Upload
trantu
View
219
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
2017
Vol. 3
5
Marcin Kozak Agencja Rozwoju Regionalnego w Częstochowie S.A.
Benchmarking strategiczny jako narzędzie wspomagające zarządzanie kapitałem intelektualnym przedsiębiorstwa
Streszczenie
Artykuł przedstawia jedno z narzędzi wspomagających zarządzanie kapitałem
intelektualnym przedsiębiorstwa. W pierwszej kolejności zaprezentowano założenia
procesu zarządzania kapitałem intelektualnym. W ogólnym ujęciu przedstawiono
charakterystykę problemów z jakimi spotykają się autorzy różnych modeli
wspomagających zarządzanie zasobami intelektualnymi. W kolejnej części zaprezentowany
został system benchmarkingu kapitału intelektualnego, którego autorem jest J.M. Viedma
Marti. Powyższe narzędzie pozwala na identyfikację i porównanie zasobów
niematerialnych przedsiębiorstwa w ujęciu strategicznym na tle wzorcowego
przedsiębiorstwa operującego w klastrze branżowym w innej lokalizacji.
Słowa kluczowe: kapitał intelektualny, benchmarking, klastry.
Wprowadzenie
Ze względu na niematerialny charakter kapitału intelektualnego,
wielowymiarowość jego komponentów oraz istniejące trudności w identyfikacji
i pomiarze zasobów intelektualnych, zarządzanie nim jest procesem
skomplikowanym. Warunkiem koniecznym dla efektywnego zarządzania
kapitałem intelektualnym jest zrozumienie w jaki sposób organizacja rozwija
i wykorzystuje zasoby wiedzy oraz sprawuje kontrolę nad tym procesem.
Kluczową kwestią jest zrozumienie procesu generowania i wykorzystania kapitału
intelektualnego przez przedsiębiorstwo, a nie jedynie uchwycenie wartości
zasobów intelektualnych. Główne działania w tym zakresie obejmują kreowanie
i czerpanie wartości z aktywów intelektualnych. Menedżerowie podejmujący
strategiczne decyzje powinni być zaopatrzeni w informację na temat kapitału
intelektualnego bazującą na danych ilościowych i jakościowych. Zadaniem
systemu zarządzania kapitałem intelektualnym jest wspomaganie menedżerów
w produktywnym wykorzystywaniu aktywów wiedzy. System zarządzania
powinien ułatwiać dokonywanie analiz dotyczących zwrotu z inwestycji w kapitał
intelektualny. Zarządzający powinni dysponować informacją umożliwiającą
dokonywanie oceny wpływu aktywów intelektualnych na wyniki ekonomiczne
firmy.
W warunkach globalnej gospodarki wiedzy niezbędne wydaje się budowanie
skutecznych strategii rozwoju organizacji, niezależnie od jej charakteru, w oparciu
2017
Vol. 3
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
6
o zasoby intelektualne. W tym celu należy odwołać się do koncepcji zarządzania
kapitałem intelektualnym, a w szczególności przywołać konkretne narzędzia
wspomagające proces zarządzania zasobami niematerialnymi organizacji.
Przedmiotowe opracowanie przedstawia jedno z narzędzi zarządzania kapitałem
intelektualnym przedsiębiorstwa – system benchmarkingu kapitału intelektualnego
(ICBS –Intellectual Capital Benchmarking System). Celem artykułu jest ukazanie
możliwości świadomego kreowania wartości pochodzącej z aktywów
niematerialnych przedsiębiorstwa poprzez zastosowanie konkretnego narzędzia
zarządzania, jakim jest benchmarking kapitału intelektualnego.
Proces zarządzania kapitałem intelektualnym
Skuteczne zarządzanie kapitałem intelektualnym wymaga takich metod jego
badania i pomiaru, które pokażą zależności i zbadają stopień korelacji pomiędzy
zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa a jego efektami ekonomicznymi
(Michna A., 2003). Należy zaznaczyć, iż źródłem generowania wartości przez
kapitał intelektualny są zachodzące bezpośrednie i pośrednie relacje pomiędzy jego
komponentami. Zarządzanie kapitałem intelektualnym polega na właściwym
zidentyfikowaniu jego kluczowych komponentów i zrozumieniu występujących
pomiędzy nimi nieliniowych zależności przyczynowo-skutkowych. W wyniku
powyższych interakcji pojawia się określona wartość dla przedsiębiorstwa lub jego
interesariuszy.
Według autorów prac badawczych z zakresu koncepcji kapitału intelektualnego
organizacji, proces zarządzania kapitałem intelektualnym obejmuje następujące
działania (Marr B., et. al., 2003):
- identyfikację kluczowych elementów kapitału intelektualnego będących
podstawą realizacji strategii organizacji,
- zobrazowanie procesu kreowania wartości i transformacji kapitału
intelektualnego,
- pomiar wyników i dynamicznego procesu kreowania wartości przez aktywa
intelektualne,
- doskonalenie kluczowego kapitału intelektualnego poprzez zastosowanie
procesów zarządzania wiedzą,
- wewnętrzne i zewnętrzne raportowanie wyników.
Pierwszy etap tworzenia systemu zarządzania kapitałem intelektualnym polega
na identyfikacji kluczowych zasobów intelektualnych organizacji. Podstawę
procesu definiowania aktywów intelektualnych stanowi strategia, która opiera się
na wykorzystaniu najważniejszych zasobów organizacji. Zasoby wiedzy mają
służyć rozwojowi i realizacji zamierzeń strategicznych. Jest to podejście zgodne
z założeniami teorii zasobowej przedsiębiorstwa. Menedżerowie powinni
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
2017
Vol. 3
7
zidentyfikować kapitał intelektualny zaangażowany w proces kreowania wartości
przedsiębiorstwa. W zależności od przyjętego systemu klasyfikacji, można
wyróżnić różne komponenty kapitału intelektualnego. Autorzy proponują podział
aktywów wiedzy na zasoby ludzkie, relacje z interesariuszami, oraz infrastrukturę
fizyczną i wirtualną (Marr B., et. al., 2003).
Kolejny etap dotyczy zobrazowania sposobu w jaki kapitał intelektualny
przyczynia się do realizacji celów strategicznych organizacji. Proces wizualizacji
polega na tworzeniu tzw. map strategicznych, które obrazują związki
przyczynowo-skutkowe pomiędzy poszczególnymi komponentami kapitału
intelektualnego. Mapa strategiczna pokazuje w jaki sposób organizacja
przekształca swoje zasoby niematerialne, takie jak wiedzę pracowników i kulturę
organizacji, w wymierne rezultaty materialne (Kaplan R.S., Norton D.P., 2004).
Marr i Schiuma prezentują koncepcję mapy kreowania wartości przez aktywa
intelektualne podkreślając znaczenie bezpośrednich i pośrednich zależności
pomiędzy nimi. Zdaniem autorów, efektywne zarządzanie aktywami
intelektualnymi jest niemożliwe bez zrozumienia relacji i zależności
występujących pomiędzy tymi aktywami (Marr B., et. al., 2004).
W sytuacji gdy zostały już zidentyfikowane kluczowe aktywa intelektualne
i zobrazowano proces kreowania wartości, można przystąpić do definiowania
wskaźników ukazujących proces realizacji strategii. Wskaźniki wyników
pozwalają zrozumieć sukces lub niepowodzenie organizacji odnośnie wdrażania
strategii. Należy pamiętać, iż „w analizie ukrytych aktywów organizacji za bardziej
poznawcze można traktować mierniki jakościowe, gdyż w większym stopniu,
aniżeli narzędzia ilościowe (wykorzystywane np. w analizie ekonomicznej
przedsiębiorstw), oddają istotę „miękkich” (jakościowych) zasobów firmy”
(Jabłoński M., 2004).
W wyniku przeprowadzonych działań menedżerowie mogą dokonać oceny
kapitału intelektualnego i podjąć decyzję odnośnie dalszego doskonalenia
i odpowiedniego kształtowania istniejących aktywów intelektualnych poprzez
zastosowanie systemu zarządzania wiedzą. Praktyki zarządzania wiedzą
umożliwiają organizacji utrzymanie na odpowiednim poziomie i wzrost wartości
kapitału intelektualnego W przypadku gdy założenia dotyczące procesu
generowania wartości okażą się niewłaściwe, należy rozpocząć cały proces
od początku i ponownie zidentyfikować właściwe czynniki decydujące o sukcesie
organizacji (Marr B., 2003).
W ostatnim etapie zakłada się wygenerowanie raportu w zakresie kapitału
intelektualnego. Sprawozdania dotyczące kapitału intelektualnego są adresowane
do wszystkich interesariuszy i mają na celu odzwierciedlenie całkowitej wartości
organizacji. Raport o kapitale intelektualnym ukazuje zaangażowanie i sposób
2017
Vol. 3
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
8
wykorzystania zasobów niematerialnych w procesie produkcyjnym
przedsiębiorstwa.
Metody i narzędzia zarządzania kapitałem intelektualnym
Autorzy modeli zarządzania kapitałem intelektualnym kierują się określonymi motywami przy formułowaniu założeń koncepcyjnych poszczególnych metod. Dokonując przeglądu dotychczas wypracowanych metod wspomagających zarządzanie kapitałem intelektualnym można dostrzec, iż proponowane rozwiązania odpowiadają na szereg różnych problemów. D. Andriessen podejmuje próbę zdefiniowania problemów i motywów, którymi kierują się autorzy powszechnie stosowanych metod zarządzania kapitałem intelektualnym.
Autor wyróżnia trzy główne grupy problemów dotyczące następujących kwestii (Andriessen D., 2004):
- poprawy wewnętrznych procesów zarządzania, - wzmocnienia zewnętrznej sprawozdawczości w zakresie kapitału
intelektualnego,
- analizy wartości zasobów niematerialnych w celach statutowych
i transakcyjnych.
Procesy zarządzania przedsiębiorstwem można usprawnić poprzez zastosowanie niefinansowych mierników obrazujących wyniki działalności organizacji. Powyższa kwestia była przedmiotem zainteresowania koncepcji zarządzania
jakością, a następnie została dostrzeżona przez Kaplan’a i Norton’a, którzy wprowadzili narzędzie zarządzania w postaci Strategicznej Karty Wyników. Przewodnim twierdzeniem jest założenie, iż „nie można zarządzać tym, czego nie da się zmierzyć”. W celu zarządzania procesem kreowania wartości, należy dokonywać pomiaru wartości aktywów niematerialnych będących podstawą tego procesu. Zamierzeniem autorów metod wyróżnionych w tej grupie jest ocena efektywności inwestycji w zasoby niematerialne, wskazywanie przyczyn
niepowodzeń i sukcesów firmy, oraz ułatwienie formułowania strategii bazującej na założeniach teorii zasobowej przedsiębiorstwa (Andriessen D., 2004).
Problemy zidentyfikowane w grupie dotyczącej zewnętrznej sprawozdawczości akcentują zmniejszenie różnicy pomiędzy rynkową i księgową wartością przedsiębiorstwa, zwiększenie możliwości powiększania kapitału przedsiębiorstwa oraz wzmocnienie reputacji przedsiębiorstwa i oddziaływania na ceny akcji. Podkreśla się również konieczność poprawy polityki informacyjnej wobec
interesariuszy i zmniejszenie asymetrii w dostępie do informacji na temat aktywów niematerialnych (Andriessen D., 2004).
Pomiar wartości aktywów niematerialnych jest również wynikiem regulacji statutowych narzucających konieczność dokonywania pomiaru kapitału intelektualnego. Pomiar wartości jest dokonywany także na potrzeby określonych
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
2017
Vol. 3
9
transakcji lub operacji finansowych, np. sprzedaży licencji użytkowania określonego zasobu intelektualnego, czy też w przypadku bankructwa i sprzedaży własności intelektualnych danego podmiotu (Andriessen D., 2004).
Żadna z metod nie jest uniwersalna i nie może być w sposób standardowy zastosowana w dowolnym przedsiębiorstwie. Metodologia zarządzania kapitałem intelektualnym jest różna w zależności od specyfiki i indywidualnych potrzeb
przedsiębiorstwa. Większość z wypracowanych dotychczas metod opiera się na zastosowaniu określonego modelu pomiaru aktywów intelektualnych. Wydaje się, iż można poświęcić więcej uwagi poszczególnym etapom budowania systemu zarządzania kapitałem intelektualnym, a nie skupiać się jedynie na kwestii pomiaru jego wartości. Należy dostarczyć menedżerom nowych technik i narzędzi umożliwiających przekształcanie kapitału intelektualnego w wartość ekonomiczną.
Metody zarządzania bazujące głównie na identyfikacji, pomiarze i raportowaniu aktywów intelektualnych odpowiadają podejściu zakładającemu postrzeganie kapitału intelektualnego z perspektywy statycznych zasobów niematerialnych. Efektem zastosowania takiego podejścia jest „migawkowe” ujęcie stanu kapitału intelektualnego w momencie jego analizy. W ten sposób kapitał intelektualny jest postrzegany w kategoriach statycznych aktywów niematerialnych. Natomiast podejście dynamiczne obejmuje trzy główne rodzaje działań dotyczących aktywów niematerialnych: rozwój lub nabywanie nowych aktywów niematerialnych, działania powodujące wzrost wartości istniejących aktywów niematerialnych oraz ocenę i kontrolę działań związanych z aktywami niematerialnymi („Guidelines for managing …”., 2001).
Bratnicki podkreśla znaczenie podejścia dynamicznego, które wymaga uwzględnienia przepływów pomiędzy kapitałem materialnym a kapitałem intelektualnym oraz wzięcia pod uwagę strumieni wewnątrz kapitału intelektualnego (Bratnicki M., Strużyna J., 2001). System zarządzania kapitałem
intelektualnym powinien pozwalać na zobrazowanie oddziaływania aktywów
intelektualnych na osiągane wyniki i rezultaty działalności przedsiębiorstwa.
Dynamiczne ujęcie ukazuje funkcjonowanie i wykorzystanie jego komponentów
w procesie kreowania wartości. Zasoby intelektualne powinny być postrzegane
przede wszystkim jako aktywa, które poprzez zachodzące między nimi interakcje,
zostają zaangażowane w procesy generowania określonej wartości. Zarządzanie
kapitałem intelektualnym nie powinno sprowadzać się jedynie do rozumienia
wiedzy organizacyjnej jako statycznych aktywów niematerialnych. Kapitał
intelektualny powinien być postrzegany z perspektywy dynamicznych zdolności
do kreowania i przekształcania zasobów intelektualnych, przy uwzględnieniu
relacji społecznych, w ramach których zachodzą procesy oparte na wiedzy.
Włączenie kapitału społecznego w strukturę systemu zarządzania kapitałem
intelektualnym nadaje dynamiczny charakter aktywom niematerialnym. Metoda
2017
Vol. 3
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
10
wspomagająca zarządzanie kapitałem intelektualnym powinna uwzględniać
koncepcję kapitału społecznego. Podejście dynamiczne do koncepcji kapitału
intelektualnego podkreśla rolę kapitału społecznego w generowaniu nowych
aktywów niematerialnych i nie ogranicza się jedynie do identyfikacji, pomiaru lub
oceny istniejącego stanu tych aktywów. Kapitał społeczny ułatwia rozwój kapitału
intelektualnego poprzez tworzenie odpowiednich warunków dla procesów
tworzenia i transferu wiedzy. Charakterystyka kapitału społecznego jako jednej
z form kapitału intelektualnego przedstawiona została w rozdziale dotyczącym
miejsca i roli kapitału społecznego w koncepcji kapitału intelektualnego.
System benchmarkingu kapitału intelektualnego
Pomimo podejmowanych licznych prac badawczych w zakresie teorii kapitału
intelektualnego i benchmarkingu, niewielu autorów wiąże ze sobą bezpośrednio
obydwie koncepcje. Fazlagić podkreśla znaczenie powiązania teorii
benchmarkingu z koncepcją kapitału intelektualnego. Według autora teoria
i praktyka pomiaru kapitału intelektualnego przy wykorzystaniu wysokiej jakości
badań benchmarkingowych mogą być skutecznym katalizatorem działań
usprawniających zarządzanie aktywami wiedzy (Fazlagić A., 2003).
„Benchmarking jest procesem polegającym na doskonaleniu efektywności
własnej organizacji poprzez identyfikowanie, analizowanie, adaptowanie
i wdrażanie rozwiązań stosowanych przez organizacje najbardziej efektywne
w skali świata. Benchmarking jest jednym z filarów organizaji uczącej się, gdyż
zachęca ludzi do podpatrywania innych i uczenia się od nich” (Brilman J., 2002).
J.M. Viedma Marti wykorzystuje benchmarking w celu oceny kapitału
intelektualnego organizacji i regionu. Jest on autorem systemu benchmarkingu
kapitału intelektualnego (ICBS –Intellectual Capital Benchmarking System),
którego główne zastosowanie dotyczy oceny tego kapitału w perspektywie
organizacyjnych i innowacyjnych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie.
Autor proponuje również zastosowanie metody do oceny kapitału intelektualnego
miast i regionów oraz kapitału społecznego klastrów sektorowych.
System benchmarkingu kapitału intelektualnego w dużym stopniu opiera się
na benchmarkingu konkurencyjnym i strategicznym. Benchmarking konkurencyjny
polega na specyficznym porównywaniu się z konkurentami pod względem
produktu, metody lub procesu (Brilman J., 2002). Natomiast benchmarking
strategiczny dotyczy porównywania wyborów i decyzji strategicznych
dokonywanych przez organizację w celu gromadzenia informacji pozwalających
na udoskonalenie planowania strategicznego i wzmocnienie własnej pozycji
(Benchmarking innowacyjnych instytucji …, 2004).
Viedma postrzega wiedzę i kapitał intelektualny jako jedyne źródła trwałej
przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Założenia metody bazują głównie
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
2017
Vol. 3
11
na teorii zasobowej przedsiębiorstwa, która traktuje unikalne zasoby organizacji
jako źródło przewagi konkurencyjnej. Wśród zasobów główną rolę przypisuje się
kluczowym kompetencjom organizacji. Autor utożsamia kluczowe kompetencje
z pojęciem kapitału intelektualnego, który dzieli na kapitał ludzki, kapitał
strukturalny i kapitał relacyjny (Viedma Marti J.M., 2001). Postrzeganie aktywów
niematerialnych jako zbioru kluczowych kompetencji odpowiada teorii kapitału
intelektualnego prezentowanej przez D. Andriessen’a.
Metoda benchmarkingu kapitału intelektualnego polega na poszukiwaniu
rozbieżności w zakresie kluczowych kompetencji dwóch podmiotów, z których
jeden jest uznawany za lidera w określonym obszarze działalności. Według autora
metody, wiedza na temat przyczyn istnienia luki konkurencyjnej pomiędzy
przedsiębiorstwem a liderami rynku międzynarodowego jest kluczową kwestią
w procesie budowania przewagi konkurencyjnej firmy (Viedma Marti J.M., 2001).
W procesy mające miejsce w specyficznym obszarze działalności przedsiębiorstwa
zaangażowany zostaje kapitał intelektualny, który jest uznawany za źródło
przewagi konkurencyjnej lidera w danym obszarze działalności lub w zakresie
realizacji pewnych działań. Podstawę dokonywania benchmarkingu stanowią
zidentyfikowane kluczowe kompetencje odpowiadające elementom kapitału
intelektualnego. Poprzez benchmarking każdego obszaru działalności
przedsiębiorstwa uzyskuje się wytyczne odnośnie efektywnego sposobu
zarządzania kapitałem intelektualnym. Ponadto możliwy staje się proces uczenia
się od organizacji uznawanych za najbardziej konkurencyjne w danej branży.
Viedma wprowadza ogólny model przedsiębiorstwa „doskonałego” w celu
zidentyfikowania czynników podlegających benchmarkingowi. Jest to normatywny
model prezentujący czynniki stanowiące podstawę konkurencyjności
przedsiębiorstwa funkcjonującego w kontekście rynków globalnych (Viedma Marti
J.M., 2000). Autor prezentuje dwa różne modele, jeden dla przedsiębiorstw
i kolejny dla klastrów sektorowych. W skali przedsiębiorstwa zostają
zaproponowane następujące czynniki będące podstawą modelu ogólnego (Viedma
Marti J.M., 2001):
- produkty: atrybuty, cechy charakterystyczne i funkcje towarów lub usług,
- architektura: kluczowa działalność i outsourcing określonych czynności,
- alianse: sieci strategiczne i umowy o współpracy,
- przewagi konkurencyjne: czynniki decydujące o przewadze konkurencyjnej
generowane przez kluczowe działania w ramach łańcucha wartości,
- innowacje oraz badania i rozwój: jakość i profesjonalizm działań
innowacyjnych i badawczo-rozwojowych,
- kluczowe kompetencje: wiedza i kompetencje będące źródłem przewagi
konkurencyjnej,
2017
Vol. 3
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
12
- kultura organizacyjna gwarantująca sukces w skali globalnej, - przywództwo: cechy charakteryzujące liderów odnoszących sukces. Model ogólny stanowi podstawę do wypracowania indywidualnego modelu
właściwego dla specyficznej strategii przedsiębiorstwa i sektora działalności. Proces przekształcenia modelu ogólnego w specyficzny model danego przedsiębiorstwa polega na określeniu kryteriów dla każdego z ośmiu czynników i ich ocenie za pomocą odpowiedniego zestawu pytań. W ten sposób wykazuje się w jakim stopniu kryteria dotyczą badanej organizacji i lidera osiągającego najlepsze wyniki. W celu oceny kryteriów stosuje się skalę od 0 do 5, co pozwala na wskazanie podmiotu osiągającego lepsze wyniki w zakresie wyróżnionych wcześniej czynników determinujących przewagę konkurencyjną na rynku. Autor wprowadza także ocenę trafności udzielonych odpowiedzi i w tym celu posługuje się tzw. indeksem wiarygodności dla każdego pytania zawartego w kwestionariuszu. W końcowej fazie poszczególne indeksy zostają poddane konsolidacji, której wynikiem jest jeden wskaźnik określający rzetelność ostatecznego wyniku badania. Rezultaty benchmarkingu są prezentowane w formie zestawienia bilansowego. Czynniki w odniesieniu do których przedsiębiorstwo osiągnęło lepsze wyniki w porównaniu z liderem są ujmowane po stronie aktywów, podczas gdy wyniki słabsze traktuje się jako pasywa.
Viedma stosuje powyższą metodologię benchmarkingu także w odniesieniu do kapitału społecznego sieci przedsiębiorstw współpracujących w ramach klastrów. System benchmarkingu zostaje wykorzystany do oceny kapitału społecznego klastrów w celu zidentyfikowania najlepszej możliwej lokalizacji klastra dla określonego przedsiębiorstwa. Zdaniem autora kapitał społeczny jest jedną z kategorii kapitału intelektualnego i powinien być uwzględniony w procesie zarządzania organizacjami działającymi w sieci. Kapitał społeczny jest uznawany
za ważny element organizacji sieciowej i główne źródło przewagi konkurencyjnej klastrów. Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa jest budowana nie tylko w oparciu o własne zasoby intelektualne, ale również zewnętrzny kapitał intelektualny innych organizacji funkcjonujących w obrębie jednej sieci regionalnej (Viedma Marti J.M., 2004).
Podmiotem wzorcowym w badaniu porównawczym jest klaster, który skupia najbardziej konkurencyjne przedsiębiorstwa w danej branży. Następnie dokonuje się benchmarkingu określonego klastra w celu oceny innej alternatywnej lokalizacji przedsiębiorstwa. Procedura postępowania różni się od benchmarkingu na poziomie przedsiębiorstw przede wszystkim doborem czynników będących podstawą modelu ogólnego (rysunek 1).
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
2017
Vol. 3
13
Rysunek 1. System benchmarkingu kapitału społecznego klastrów
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Viedma Marti J.M., „Social capital
benchmarking system. Profiting from social capitalwhen building network organizations”,
Journal of Intellectual Capital, Vol. 5, No. 3/2004, str. 435.
W przypadku klastrów kluczowymi czynnikami, które stanowią podstawę dla formułowania kryteriów oceny są determinanty konkurencyjności zdefiniowane przez M. Portera (Viedma Marti J.M., 2004):
- Zasoby i możliwości: zasoby wiedzy (wiedza naukowa, uczelnie, instytuty
badawczo-rozwojowe, laboratoria badawcze), zasoby fizyczne (ziemia,
woda, energia, klimat, lokalizacja), zasoby ludzkie (umiejętności
pracowników i koszt pracy), zasoby finansowe (ilość i koszt różnych form
dostępnego kapitału), infrastruktura (systemy transportowe, zaplecze
logistyczne, systemy telekomunikacyjne, opieka zdrowotna, zasoby
mieszkaniowe, itd.).
- Popyt gospodarstw domowych na produkty wytwarzane przez dany sektor
przemysłu, w ramach którego utworzona została sieć przedsiębiorstw.
2017
Vol. 3
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
14
- Dostawcy i inne powiązane sektory konkurencyjne. Obecność sektorów
konkurencyjnych w skali międzynarodowej i wykonywanie części działań
w ramach łańcucha wartości przedsiębiorstw o wysokim potencjale
konkurencyjnym pozwala na rozwój technologii i zdobywanie nowych
kluczowych kompetencji.
- Struktura, strategia i kultura organizacji. Warunki charakteryzujące klaster
i sektor działalności, które określają sposób powstawania, organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem.
- Konkurenci lokalni działający w ramach klastra. - Rząd i samorząd lokalny będący częścią otoczenia zewnętrznego
i oddziałujący bezpośrednio lub pośrednio na pozostałe czynniki poprzez subsydia, politykę handlową, politykę fiskalną, ustanawianie standardów produktów, czy też przepisy wpływające na potrzeby konsumentów.
W wyniku przeprowadzonej oceny porównawczej dwóch klastrów możliwe jest wskazanie najlepszej możliwej lokalizacji dla przedsiębiorstwa A tworzącego organizację sieciową. Proces benchmarkingu odpowiada opisanej wcześniej metodologii oceny kapitału intelektualnego przedsiębiorstw. Podstawą badania jest przełożenie ogólnych czynników na zestaw różnych kryteriów i ich ocena za pomocą szeregu pytań kierowanych do kadry zarządzającej. Kryteria definiuje się w oparciu o sześć czynników będących podstawą modelu ogólnego. Zespoły benchmarkingowe wskazują istotne kryteria w odniesieniu do danego sektora przemysłu, w ramach którego funkcjonują badane klastry. System benchmarkingu umożliwia ocenę porównawczą zasobów i możliwości macierzystego klastra przedsiębiorstwa A z zasobami i możliwościami klastra uznawanego za najlepszy w danym sektorze działalności. Rezultatem przeprowadzonej analizy czynników konkurencyjności Porter’a w odniesieniu do klastrów jest identyfikacja specyficznych czynników i kryteriów determinujących konkurencyjność klastrów działających w danym sektorze przemysłu. Ponadto powyższe narzędzie oceny jest źródłem informacji na temat kapitału społecznego klastrów i może służyć jako system wspomagający podejmowanie decyzji strategicznych związanych z włączeniem przedsiębiorstwa w sieć współpracujących podmiotów.
Fragment ostatecznego zestawienia bilansowego obrazującego wyniki benchmarkingu kapitału społecznego klastrów przedstawia rysunek 2. Poniższy przykład dotyczy wyników oceny czynników związanych z zasobami i możliwościami dwóch klastrów. Poszczególnym czynnikom przypisane zostają odpowiednie wagi w skali od 0 do 5 wskazując ich znaczenie dla funkcjonowania
sieci przedsiębiorstw w branży dziewiarstwa. Wyróżnione elementy stanowią kryterium oceny klastra A oraz klastra B, który charakteryzuje się najlepszymi wynikami w skali międzynarodowej. W ten sposób wskazuje się na najlepszą
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
2017
Vol. 3
15
możliwą lokalizację przedsiębiorstwa działającego w sektorze dziewiarstwa. Pojedyncze wskaźniki poddaje się konsolidacji uzyskując ostateczny całościowy wskaźnik w odniesieniu do każdego klastra. Rzetelność ostatecznego wyniku badania określa wskaźnik trafności udzielonych odpowiedzi, który kształtuje się na poziomie ponad 80%.
Rysunek 2. Ocena kapitału społecznego dotyczącego zasobów i możliwości
klastrów
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Viedma Marti J.M., „Social capital
benchmarking system. Profiting from social capitalwhen building network organizations”,
Journal of Intellectual Capital, Vol. 5, No. 3/2004, str. 440.
Viedma podejmuje również próbę przeniesienia systemu benchmarkingu
kapitału intelektualnego na poziom regionalny. Autor dokonuje oceny zasobów
2017
Vol. 3
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
16
intelektualnych miast i proponuje narzędzie zarządzania strategicznego kapitałem
intelektualnym regionów (Viedma Marti J.M., 2005). W tym celu autor posługuje
się głównie zmodyfikowanym modelem Nawigatora Skandii, który określa jako
ogólny model dla całego miasta. Model szczegółowy benchmarkingu dotyczy
działalności przedsiębiorstw specyficznej dla danego obszaru miejskiego i opiera
się na porównaniu wybranych klastrów zlokalizowanych w różnych miastach.
Zamierzeniem autora jest wypracowanie techniki benchmarkingu kapitału
intelektualnego przydatnej w procesie pomiaru i zarządzania zasobami
intelektualnymi miasta (Viedma Marti J.M., 2003). W ten sposób podkreślona
zostaje zasadnicza rola kapitału intelektualnego w formułowaniu przyszłej wizji
i strategii rozwoju miasta. Jest to podejście ukazujące szczególne znaczenie
zasobów intelektualnych dla rozwoju regionu w warunkach gospodarki wiedzy.
Należy podkreślić, iż Viedma jest jednym z niewielu autorów zajmujących się
analizą kapitału intelektualnego w powyższym zakresie.
System benchmarkingu jest metodą oceny wartości poszczególnych elementów
kapitału intelektualnego. Podobnie jak w przypadku innych tego rodzaju metod,
bazuje wyłącznie na indywidualnej opinii osoby dokonującej oceny (Andriessen
D., 2004). Przypisywanie wag poszczególnym czynnikom przez osobę uznaną
za eksperta ma decydujący wpływ na wynik końcowy badania. Wydaje się, iż autor
dostrzega powyższy problem i dlatego stosuje tzw. wskaźnik wiarygodności oceny
w odniesieniu do każdego pojedynczego pytania w kwestionariuszu. Słabą stroną
metody jest sposób formułowania ogólnego modelu benchmarkingu w oparciu
o podstawowe czynniki konkurencyjności przedsiębiorstw. Może pojawić się
problem w zdefiniowaniu modelu przedsiębiorstwa „doskonałego”, który byłby
właściwy dla każdej dziedziny przemysłu i kontekstu w jakim funkcjonuje firma.
Viedma stworzył system benchmarkingu, który jest narzędziem pozwalającym
organizacji na ocenę kluczowych kompetencji, czy też kapitału intelektualnego
w odniesieniu do konkurentów osiągających najlepsze wyniki w danej branży.
Według B. Marr’a, powyższe podejście stanowi formę analizy pozycji
konkurencyjnej, która może być zastosowana w celu benchmarkingu modelu
przedsiębiorstwa i porównania kluczowych kompetencji o charakterze statycznym.
Zdaniem autora krytycznym elementem przy wykonywaniu benchmarkingu
kapitału intelektualnego są procesy oparte na wiedzy, które wiążą aktywa
intelektualne z wynikami przedsiębiorstwa. Benchmarking kapitału intelektualnego
na poziomie operacyjnym powinien dotyczyć procesów angażujących aktywa
intelektualne i tym samym odzwierciedlać sposób kreowania wartości przez
te aktywa oraz ich dynamiczny charakter (Marr B., 2004).
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
2017
Vol. 3
17
Podsumowanie
System benchmarkingu kapitału intelektualnego wydaje się być ciekawym
narzędziem wspomagającym strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem, jest
to bowiem swego rodzaju próba sprowadzenia kapitału intelektualnego firmy
do poziomu regionalnych klastrów uznawanych za narzędzie budowania przewagi
konkurencyjnej danej lokalizacji. Wśród metod zarządzania kapitałem
intelektualnym można mówić o metodach ilościowych bazujących na wskaźnikach
statystycznych i z drugiej strony o metodach jakościowych, gdzie płaszczyzną
odniesienia dla analizy regionalnego kapitału intelektualnego są klastry. Jednak
metody wspomagające zarządzanie kapitałem intelektualnym w wymiarze klastrów
wymagają bardziej jakościowych badań obrazujących procesy tworzenia wartości
w klastrach i tym samym stają się interesujące z punktu widzenia regionalnej
konkurencyjności.
Podobnie jak i inne stosunkowo nowe narzędzia zarządzania kapitałem
intelektualnym, także prezentowany system benchmarkingu można traktować jako
kolejną próbę zmierzającą do wypracowania kompleksowej metodyki zarządzania
kapitałem intelektualnym przedsiębiorstwa. Jak dotychczas tego rodzaju
rozwiązania, choć niestandardowe i powszechnie akceptowalne, są stosowane
na poziomie korporacyjnym w dość ograniczonym zakresie.
Bibliografia
Andriessen D., „IC valuation and measurement: classifying the state of the art”, Journal
of Intellectual Capital, Vol. 5, No. 2/2004.
Andriessen D., „Making Sense of Intellectual Capital. Designing a Method for the
Valuation of Intangibles”, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford 2004, str. 72-73.
Andriessen D., „Making Sense of Intellectual Capital”, Elsevier Butterworth-Heinemann,
Oxford 2004.
„Benchmarking innowacyjnych instytucji badawczych w krajach przystępujących do Unii
Europejskiej”, Podręcznik Projektu „Record”, Budapest University of Technology and
Economics, Komisja Europejska, Budapeszt, styczeń 2004, str. 21.
Bratnicki M., Strużyna J., red., „Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny”, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001, str. 72.
Brilman J., „Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania”, PWE, Warszawa 2002.
Fazlagić A., „Utilising Intellectual Capital in benchmarking applications”, Zentrum für
Soziale Innovation, Wiedeń, grudzień 2003.
„Guidelines for managing and reporting on intangibles. Final Report Meritum Project”,
ETLA, Series B 186, Helsinki 2001.
Jabłoński M., „Koncepcja wartościowania kapitału intelektualnego organizacji”,
(w:) Borowiecki R., Kwieciński M., red., „Informacja i wiedza w zintegrowanym
systemie zarządzania”, Kantor Wydawniczy Zakamycze, Zakamycze 2004.
2017
Vol. 3
REVIEW OF CURRENT MANAGEMENT PROBLEMS
PRZEGLĄD WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMÓW ZARZĄDZANIA
M. Kozak
18
Kaplan R.S., Norton D.P., „Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets”,
Harvard Business Review, luty 2004, str. 54.
Lönnqvist, A., “Measurement of Intangible Success Factors: Case Studies on the Design,
Implementation and Use of Measures”, praca doktorska, Department of Industrial
Engineering and Management, Tampere University of Technology, Tampere 2004,
str. 44.
Marr B., Gupta O., Pike S., Roos G., „Intellectual capital and knowledge management
effectiveness”, Management Decision, 41/8/2003.
Marr B., Schiuma G., Neely A., „The dynamics of value creation: mapping your
intellectual performance drivers”, Journal of Intellectual Capital, Vol. 5, No. 2/2004.
Marr B., „Measuring and benchmarking intellectual capital”, Benchmarking:
An International Journal, Vol. 11, No. 6/2004.
Michna A., „Przegląd koncepcji kapitału intelektualnego przedsiębiorstw”, (w:) Urbańczyk
E., red., „Nowe tendencje w zarządzaniu wartościa przedsiębiorstwa. Aktualny stan
i perspektywy rozwoju” tom 1, Wydawnictwo Kreos, Szczecin 2003, str. 370.
Viedma Marti J.M., „ICBS – intellectual capital benchmarking system”, Journal
ofIntellectual Capital, Vol. 2, No. 2/2001, str. 155.
Viedma Marti J.M., „OICBS – Operations Intellectual Capital Benchmarking System”, 4th
World Congress on Intellectual Capital, McMaster University, Hamilton, styczeń 2000,
str. 9.
Viedma Marti J.M., „CICBS: Cities’ Intellectual Capital Benchmarking System.
A methodology and a framework for measuring and managing intellectual capital
of cities”, 6th World Congress on Intellectual Capital, McMaster University, Hamilton,
15-17 styczeń 2003.
Viedma Marti J.M., „Social capital benchmarking system. Profiting from social capital
when building network organizations”, Journal of Intellectual Capital, Vol. 5,
No. 3/2004, str. 427.
Viedma Marti J.M., „RICBS: Region’s Intellectual Capital Benchmarking System.
A methodology and a framework for measuring and managing intellectual capital
of regions”, prezentacja referatu, The First World Congress on Intellectual Capital
of Communities, Paryż, 20 czerwca 2005.