Benchmarking: Principper, metoder og · PDF filebenchmarking-projekter er overordnede og giver ofte en meget specifik indsigt i relation til de formål, de vedrører. Men de er ikke

1.9.Benchmarking: Principper, metoder og

6/December 2007 Strategi & Ledelse 1.9. 1© B

ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

1.9.

Benchmarking: Principper,metoder og udfordringer

af professor, Per Nikolaj Bukh, Aalborg Universitet, www.pnbukh.com

1. Indledning

Benchmarking indgår på mange måder i både private og of-fentlige virksomheders ledelsespraksis. Men det er især i of-fentlige virksomheder og virksomheder i regulerede bran-cher, at disse teknikker har fået en særlig ledelses- og sty-ringsmæssig rolle tildelt.

Benchmarking i den private sektor

I de “almindelige” private virksomheder finder benchmar-king især anvendelse i forbindelse med organisationsudvik-ling, specifikke forbedringsprojekter og strategiske analyser.Herudover benytter man oftest kun benchmark-baserede in-dikatorer/nøgletal som en del af økonomistyringen i særli-ge tilfælde.

Disse særlige forhold kan vil typisk være, hvis organisatio-nen har en kædestruktur (f.eks. banker, detailhandel etc.),eller hvis enkelte af de såkaldte kritiske succesfaktorer ermeget afhængige af eksterne forhold, som er branchebe-stemte. Det kan være på grund af meget stor råvareprisaf-hængighed (f.eks. petrokemisk industri), afhængighed afmakroøkonomiske faktorer (f.eks. finansielle virksomheder)eller på grund af særlige konkurrenceforhold (f.eks. benzin-forhandlere eller televirksomheder).

Beyond Budgeting: Integration med økonomistyringen

Interessen for at integrere benchmarking og benchmark-ba-serede mål i økonomistyringen som et supplement til denrene budgetstyring sker ofte med inspiration fra den såkald-te Beyond Budgeting-litteratur (se Bukh 2005), hvor noglevirksomheder eksperimenterer med at erstatte budgetsty-ringen med andre økonomistyringsteknikker. En grundlæg-gende ide er her at erstatte de absolutte mål repræsenteret

1.9. Benchmarking: Principper, metoder og

2 1.9. Strategi & Ledelse 6/December 2007

© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

ved budgettet med relative mål baseret på benchmarking.Intuitivt er det en god ide, men det kan dog introducere an-dre problemer i relation til samarbejde og erfaringsudveks-ling mellem de enkelte afdelinger (jf. Bukh & Christensen2007a, 2007b; Sandalgaard & Bukh 2007).

Benchmarking i den offentlige sektor

I den offentlige sektor har benchmarking i praksis fået ensærlig rolle, idet sammenligninger af skoler, universiteter,daginstitutioner, forsyningsvirksomheder, hospitaler osv.kan indgå som et element i den centrale styring af disse virk-somheder, som et supplement til budget- og taksstyring.Udgangspunktet er her, at de sædvanlige markedsmekanis-mer, der i den private sektor fremmer effektivitet og kvalitetikke er til stede i den offentlige sektor (jf. Bukh 2007c).

Mens kunderne i den private sektor kan vælge mellem for-skellige produkter og udbydere – og forholde sig til prisenfor ydelsen (som i et vidst omfang afspejler virksomhedenseffektivitet), så har vi i den offentlige sektor generelt ikkesamme valgfrihed og den samme prisdannelse. Det er i dethele taget også vanskeligt at vurdere, hvilket omkostnings-niveau, der er nødvendigt og hvilket kvalitetsniveau der børkunne forventes i den enkelte virksomhed. Derfor giver ensammenligning med andre virksomheder en væsentlig ind-sigt i, hvad der er muligt og hvad der bør kunne forventes.

Benchmarking lægger styringspres på institutionerne

Dette princip kan både anvendes f.eks. af en kommune i for-hold til skolerne i kommunen, det kan anvendes af under-visningsministeriet i forhold til gymnasierne eller af Inden-rigs- og Sundhedsministeriet i forhold til hospitalerne. Tan-kegangen kan både anvendes dialogbaseret, når der formu-leres mål og målsætninger i de enkelte institutioner og denkan anvendes mere styringsorienteret ved at lade bench-mark-baserede mål indgå i budget- og bevillingsstrukturer-ne. Endelig kan man som det er tanken i Kvalitetsreformenog tilsvarende styringstiltag på mange andre områder syste-matisk indsamle og kommunikere relevante kvalitetsdata tilbrugerne, således at der ved at opbygge forventninger hosdisse kan lægges et moderat styringspres på institutionerne.

Fokus på fjern-varmesektoren

Denne artikel retter sig især mod brugen af benchmarking iden offentlige sektor og i de regulerede brancher, hvor mar-kedsvilkårene sikres via særlige reguleringer. Artiklen er ak-tuelt inspireret af de overvejelser, der i øjeblikket finder stedpå en række forsyningsområder1 – el, vand, varme etc. – om-kring udvikling af benchmark-baserede styrings- og regule-ringsmodeller, og der vil blive eksemplificeret i forhold til



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

fjernvarmevirksomheder. Men de generelle principper hartilsvarende gyldighed på alle andre områder også.

Artiklens indhold og struktur

Der vil i artiklen blive stillet skarpt på begrebet benchmar-king ved at præsentere og diskutere forskellige facetter afdet. I det næste afsnit vil der blive redegjort for fire forskel-lige anvendelser af benchmarking for at vise begrebet bred-de og væsentligheden af at klarlægge formålet med et ben-chmarkingprojekt, inden man går i gang. I afsnit 3 vil detblive vist, hvorledes de forskellige former for benchmarkingadskiller sig fra hinanden og herefter vil det i afsnit 4 de bli-ve diskuteret, hvorfor benchmarking er en relevant mulig-hed i en sektorbaseret styringsmodel. Afsnit 5 handler omstyring og videndeling samt de problemer, der kan opstå,når man i det samme projekt både vil fremme læring og or-ganisationsudvikling – og anvende benchmarking som etstyringsredskab. Endelig afsluttes artiklen i afsnit 6.

2. Hvad er benchmarking?

Systematisk sammenligning af ensartede enheder

Benchmarking drejer sig i en ledelsesmæssig sammenhængom systematisk sammenligning af organisatoriske enheder.Sammenligningen sker med ét eller flere specifikke formålfor øje – og det er en essentiel præmis, at de enheder, dersammenlignes, er tilpas ensartede, hvad angår de faktorer,der ikke danner grundlag for sammenligningen.

Samtidig skal der være forskelligartethed, hvad angår deforhold, som indgår i benchmarkingen, hvilket igen bestem-mes af det formål, man har med at gennemføre en bench-marking. Hermed rører vi også indledningsvist ved et cen-tralt dilemma i enhver benchmarking: Dem, vi sammenlig-ner, skal være forskellige – ellers er der ikke nogen grund tilat lave en sammenligning. Men ikke for forskellige – for såer de ikke sammenlignelige.

Mange forskellige anvendelser og forskellige teknikker

Der er meget forskel på den indsigt, man opnår ved en gene-rel sammenligning af nøgletal inden for en branche, og såden viden om både begrænsninger og muligheder, som man

1) Se Kjærgaard & Bukh (2006) samt Bukh & Kjærgaard (2007) foren nærmere redegørelse for erfaringerne med den første ver-sion af en benchmarking-baseret reguleringsmodel i el-sekto-ren. Artiklen her er desuden delvis baseret på en serie artiklerom benchmarking i fjernvarmesektoren (Bukh 2007a, 2007b,2007c).



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

i den enkelte virksomhed rent faktisk har. Det er én af årsa-gerne til, at benchmarking-projekter skal gribes forskelligtan til forskellige formål. I realiteten er forskelligartethedenså stor, at det næsten vil være umuligt at forsøge at dækkealle facetter af begrebet i én enkelt artikel. Jeg prøver dog idet følgende at skabe en vis overordnet systematik i dels deforskellige formål og dels de forskellige teknikker i det næ-ste afsnit.

2.1. Benchmarking med forskellige formål

Fire forskellige typer formål

Når man ser på den store mængde litteratur om teknikkerog erfaringer med benchmarking, kan det være nyttigt atskelne mellem fire overordnede formål, idet de typisk kræ-ver forskellige teknikker, vil involvere forskellige aktører ogstille forskellige krav til de enheder, der indgår i benchmar-kingen. De fire formål vil her blive beskrevet som (1) udred-ning, (2) politikfastlæggelse, (3) styring samt (4) udviklingog læring.

I praksis er de fire formål ikke altid helt uafhængige og hvisman starter et benchmarking-projekt med fokus på den enetype formål kan det meget vel være at erfaringerne og ind-sigten man opnår, flytter fokus til et af de andre formål. Der-for skal opdelingen blot opfattes som en praktisk måde atsystematisere brugen af benchmarking på.

1: Udredninger for at opnå viden om et område

Den udredningsorienterede benchmarking, der oftest vil mundeud i en rapport, drives typisk af brancheorganisationer elleroffentlige myndigheder – og ofte vil man engagere konsu-lenter, interne eksperter eller forskere til at gennemføre ben-chmarkingen. Der vil som udgangspunkt være tale om enengangsbegivenhed, og man vil ofte fokusere på specifikkeområder, f.eks. konkurrenceforhold, miljøforhold, teknolo-gianvendelse etc.

Afhængig af formålet vil en sådan rapport ofte anvende fle-re forskellige teknikker i kombination med hinanden, f.eks.statistiske analyser, interview, fokusgrupper og analyser aftrends. Resultatet af en udredningsorienteret benchmarkingvil normalt både være generel inspiration og indsigt i et om-råde, der ikke tidligere har været så detaljeret belyst, samtforskellige anbefalinger til yderligere initiativer, herunderandre typer benchmarking. Eksempler på denne type ben-chmarking er Erhvervs- og Selskabsstyrelsens benchmar-kingundersøgelse af den kommunale administration af er-



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

hvervsaffaldsområdet2, eller AKF’s undersøgelse af fjern-varmeområdet3.

2: Politikfastlæggel-se og statistik

Benchmarking anvendes også i forbindelse med et politikfor-mål. Udgangspunktet vil primært være statistikker, som må-ske indsamles til formålet eller internationale sammenlig-ninger, der er en del af de nationale statistikker. Sådannebenchmarkingundersøgelser gennemføres blandt andet afforskning, miljøforhold, erhvervsklima, konkurrencefor-hold osv. på tværs af lande. Det er typisk lande, regioner el-ler erhverv, der sammenlignes, og resultaterne sammenlig-nes over tid med rangordninger mellem de sammenlignedeenheder.

Politikorienteret benchmarking gennemføres typisk årligtog kan enten være drevet af offentlige myndigheder, univer-siteter, private virksomheder eller internationale interesse-organisationer. Analyserne giver ofte medieomtale, når deoffentliggøres, og formålet med at lave dem er ofte at givedirekte input til fastlæggelse af politikker på området ellerat påvirke den politiske dagsorden.

Både de udregningsorienterede og de politikorienteredebenchmarking-projekter er overordnede og giver ofte enmeget specifik indsigt i relation til de formål, de vedrører.Men de er ikke rettet mod ledelse og styring i de enkeltevirksomheder, og man kan sjældent drage direkte implikati-oner for den enkelte virksomhed heraf. Dog kan den op-mærksomhed, der skabes omkring den enkelte virksom-heds placering i en politikorienteret benchmarking havekonsekvenser for, hvilke tiltag ledelsen i den enkelte virk-somhed skal sætte i værk – pointen er blot at benchmarkin-gen i sig selv ikke giver svaret på, hvad der bør gøres, menkun på hvad man ikke har opnået.4

2) Epinion, Tilfredse virksomheder – gode råd og vink til denkommunale håndtering af erhvervsaffald, September 2001, Er-hvervs- og Selskabsstyrelsens benchmarkingundersøgelse afden kommunale administration af erhvervsaffaldsområdet.

3) Jesper, Munksgaard, Benchmarking af fjernvarme, AKF NYT,november 2004 3:9-12.



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

2.2. Styring og udvikling

3: Styring og ledelse Når det er værd at skelne mellem styring og udvikling, erdet fordi, disse to formål principielt begge kan være i fokus,når man planlægger et benchmarkingprojekt. Men når mananvender benchmarking som et styringsinstrument, virkerdet fundamentalt set på samme måde, som når man styrerefter budgetter, selvom de elementer, man styrer på, er an-derledes. Det betyder blandt andet, at fastlæggelsen af hvil-ke nøgletal der skal indgå i benchmarkingen, hvordan deskal defineres, hvordan de skal måles og rapporteres, hvilkemål der skal sættes for dem etc., vil få en meget stor betyd-ning i projektet. Det vil oftest ske på bekostning af merekomplicerede sammenhænge, som er vanskeligere at måle,men som måske er mere relevante.

Ligeledes vil styring ved benchmarking fremme konkurren-ce mellem de enheder, der styres. Det kan være et formål isig selv, men det har samme effekt, som når der internt i enorganisation konkurreres om begrænsede budgetmidler.Samarbejde og åbenhed kan potentielt reduceres – især hvisbudgetterne er krævende.

4: Læring og udvikling

Disse konsekvenser trækker virksomhederne i den stikmodsatte retning af, hvad der er nødvendigt i en udviklings-orienteret benchmarking. Her er samarbejde og åbenhed net-op i fokus – og fundamentet for, at man arbejder sammen,f.eks. fjernvarmevirksomheder imellem, er netop, at manikke er i direkte konkurrence med hinanden.

Den styringsorienterede og den udviklingsorienterede ben-chmarking har det til fælles, at de vedrører de ledelsesmæs-sige aktiviteter i de virksomheder, der indgår i benchmar-kingen. Derfor vil vi efter en kort gennemgang af metoder tilbenchmarking vende nærmere tilbage til disse to typer ben-chmarking og de modstridende effekter de kan have.

4) Dagbladet Børsen har eksempelvis i en række artikler igennemet par år, f.eks. “Dansk forskning til international eksamen” (6.oktober 2007) og “Universiteter mangler gennemslagskraft”(24. september 2007) sat fokus på danske universiteter. Dettesvarer til en politikorienteret benchmarking. Senest har Univer-sitets- og Bygningsstyrelsen taget initiativ til at udvikle en mo-del for en styringsorienteret benchmarking, der integreres meduniversiteternes bevillingsmodel (“Udkast til en model for for-deling af basismidler efter Kvalitet”, Universitets- og Bygnings-styrelsen, 11. september 2008).



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

3. Forskellige slags benchmarking

Teknikkerne kan være komplicerede

Til hver af disse forskellige typer benchmarking knytter sigmange forskellige teknikker, som kan være mere eller min-dre avancerede. Resultatbenchmarking kan eksempelvisspænde lige fra almindelige nøgletalssammenligninger tilde såkaldte DEA-analyser, der er baseret på matematiskprogrammering. Og procesbenchmarking kan eksempelvisspænde fra uformelle beskrivelser af arbejdsprocesser til de-taljerede procesbeskrivelser ved anvendelse af specifikkeprocesreferencemodeller som f.eks. ITIL (IT InfrastructureLibrary) og CMM (Capability Maturity Model) inden for it-virksomheder eller SCOR (The Supply-Chain OperationsReference-model) inden for produktions- og logistikvirk-somheder.

Ofte for stort fokus på teknikker frem for formål

Vi skal ikke gå i detaljer med disse modeller i denne artikel.De kan være komplicerede at anvende, resultaterne kanvære vanskelige at fortolke, og de kræver involvering afspecialister. Det i sig selv kunne være en årsag til, at manskal være påpasselig med at kaste sig ud i dem. Men en væ-sentligere problematik er, at man ofte fokuserer for meget påteknikkerne og valget af de forskellige former for benchmar-king, inden man har afklaret, hvorfor man vil benchmarke.

Benchmarking være mange forskellige ting. Ja, faktisk er detmisvisende at tale om benchmarking som én bestemt ledel-sesteknik. Måske kan man mere retvisende tale om en formfor paraplybegreb i forhold til en mængde at teknikker ogmetoder, hvori systematiske sammenligninger har en mereeller mindre central rolle.

Reelt set er bench-marking et spørgs-mål om sund fornuft

En anden måde at opfatte benchmarking på kunne være atse det som udtryk for sund fornuft, at ethvert udsagn omhvorvidt noget er godt eller skidt, højt eller lavt, hensigts-mæssigt eller uhensigtsmæssigt nødvendigvis må ske i for-hold til en referenceramme. Som grundlag herfor et det nyt-tigt at se på, hvad andre tilsvarende virksomheder, afdelin-ger etc. gør, hvordan de klarer de samme opgaver, hvordande ser ud mv. Det er det, benchmarking drejer sig om.

3.1. Metoden skal passe til formålet

Når benchmarking kan forstås så generelt, som det er tilfæl-det, betyder det også, at man ikke i al almindelighed kan si-ge, om benchmarking er egnet i en bestemt sektor i en givenvirksomhed eller med et specifikt formål i sigte. Som ud-



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

gangspunkt er det nyttigt at have en konkret ledelsesmæs-sig referenceramme – det betyder benchmarking jo – mendet er essentielt, at det formål, man har med benchmarkin-gen, passer til de enheder, man sammenligner, på de dimensi-oner, der er i fokus, og de teknikker, man vælger at anvende.

Man kan ikke få alle de potentielle forde-le på én gang

Det er her væsentligt at være opmærksom på, at man somudgangspunkt ikke skal forvente, at man, bare fordi mananvender benchmarking, kan få alle muligheder på én gang.Det er derimod en generel observation, at forskellige formålkræver, at man anvender forskellige fremgangsmåder, og atforskellige formål ligefrem kan være uforenelige. Ligesomde stiller vidt forskellige krav til metoder og data.

3.2. Den sædvanlige forståelse

Pas på ikke at over-sælge budskabet

I den korte version bliver benchmarking ofte præsenteretsom en styringsmæssig schweizerkniv. Finansministeriet ar-gumenterer f.eks. for, at “[b]enchmarking kan anvendessom værktøj til at afdække utilsigtede forskelle i effektivitetog kvalitet i den offentlige sektor”, og endvidere at metodensamtidig kan “bidrage til at give konkrete fingerpeg om,hvordan problemerne kan afhjælpes. I den forstand kanbenchmarking anvendes som både termometer, diagnose-redskab og medicin, når den offentlige sektor skal forbed-res” (se www.fm.dk).

Det er der ikke noget forkert i. Det er dog i praksis ikke rea-listisk, at man kan gøre det hele på én gang – og det skalman heller ikke. Men det er desværre her, man ofte ser, at fil-men knækker i mange benchmarking projekter, fordi desimpelthen oversælges med løfter om, at de både kan bidra-ge til organisationens udvikling og være den centrale myn-digheds styringsinstrument.

Det er en skam. Hvis benchmarking anvendes på den rigtigemåde, kan forskellige typer projekter hver for sig give rigtiggode resultater både som en katalysator for udvikling af or-ganisation og som et gensidigt accepteret styringsredskab.Men hvis vi lover begge ting på én gang, har vi i stedet skabtgrobund for konflikter, negativ adfærd og gensidig mistro –og ofte står både medarbejdere og ledere bagefter undrendeog frustrerede.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

3.3. Resultat- vs. procesbenchmarking

Når man præsenterer benchmarking i undervisningen ellerholder foredrag om det, vil man ofte have fokus på de for-skellige teknikker. For at skabe en systematik i en præsenta-tion inddeles teknikkerne typisk i resultatbenchmarking ogprocesbenchmarking, hvor det groft sagt er et spørgsmål om,at man i det førstnævnte tilfælde sammenligner forskelligenøgletal eller indikatorer i forskellige dimensioner – og i denanden situation sammenligner konkrete arbejdsprocesser,f.eks. rejseafregningsprocesser, sagsbehandling etc.

Resultatbenchmar-king: nøgletallene

Denne opdeling i resultat- og procesbenchmarking kan manefter behov forfine. Hvis man eksempelvis i et benchmar-kingprojekt sammenligner forskellige produktivitets- og ef-fektivitetsnøgletal, indgår der eksempelvis både input- ogoutputfaktorer og vel givetvis også en række baggrundsva-riable, der afspejler demografi, geografiske forhold etc. Herkan det ligeså vel være ressourceindsatsen, der benchmar-kes, som det kan være resultaterne.

Der kan i en resultatbenchmarking også være tale om, at denledelsesmæssige dimension træder lidt i baggrunden, fordihovedparten af de forhold, der benchmarkes, enten ikke erpåvirkelige inden for en relevant tidshorisont eller er heltuden for de enkelte virksomheders indflydelse. Det kanf.eks. være tilfældet, når de primære faktorer i sammenlig-ningen omfatter befolkningsforhold, bebyggelsestæthed, er-hvervsstruktur, bestående anlæg etc., som ikke umiddelbartkan påvirkes af ledelsen. I sådanne tilfælde får en bench-marking mere karakter af statistiske oplysninger.

Tilsvarende kan et benchmarkingprojekt også have fokuspå, hvilke overordnede opgaver og processer organisatio-nen varetager, og hvordan de er strukturerede frem for ensnæver sammenligning af en konkret og detaljeret arbejds-proces. Om det egentlig er en procesbenchmarking er vel etåbent spørgsmål.

3.4. Intern benchmarking

En anden dimension, som man ofte vil lægge vægt på i enpræsentation af begrebet benchmarking, er, hvilke enhederder sammenlignes. Overordnet set kan det være nyttigt atskelne mellem intern og ekstern benchmarking, hvor der i detførste tilfælde er tale om at sammenligne enheder i den sam-



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

me virksomhed, mens sammenligningsgrundlaget i en eks-tern benchmarking hentes uden for virksomheden.

Man har principielt fuld adgang til detaljerne

Det nemmeste er at anvende intern benchmarking, idet mansom udgangspunkt har fuld adgang til ikke blot de oplys-ninger, der skal danne grundlag for benchmarkingen, menogså til den yderligere information om f.eks. forskelle i nøg-letal ved en resultatbenchmarking. I de virksomheder, hvorman har en filialstruktur eller et større antal ensartede “af-delinger”, f.eks. bankfilialer, skoler etc., vil man ofte benyttebenchmarking ved fastsættelse af mål i forbindelse medbudget- og målstyring samt som en integreret del af ledel-sesrapporteringen.

Men det kræver at afdelingerne er sammenlignelige

Hvis man ikke som en del af egen virksomhed har afdelin-ger eller tilsvarende, som er sammenlignelige, er mulighe-derne for intern benchmarking mere begrænsede. Det sam-me er tilfældet, hvis man vil benchmarke processer (f.eks.kundeoprettelser eller faktureringer) eller overordnede nøg-letal (f.eks. overskudsgrad, kundetantal etc.), og man kanderfor med fordel rette blikket uden for virksomheden for atfinde et relevant sammenligningsgrundlag.

Men inden tanken om intern benchmarking helt opgives,skal det dog fremhæves, at man på en række områder, f.eks.sygefravær, medarbejdertilfredshed, kompetenceudviklingetc., sagtes kan sammenligne forskellige dele af den sammeorganisation, når blot man husker at tage højde for de for-skelle, der vil være mellem forskellige funktionsområder.

3.5. Ekstern benchmarking

Når det ikke er afdelinger i sammen virksomhed

Nogle gange taler man om konkurrentbenchmarking i ste-det for ekstern benchmarking, men i den offentlige sektorkan dette være lidt misvisende, idet de andre virksomhederpå et givet område ikke nødvendigvis er konkurrenter. Dencentrale faktor i en ekstern benchmarking er, at de enheder,der sammenlignes ikke umiddelbart har en sammen ledelse.Derfor er der to varianter af den eksterne benchmarking,som vi her kan kalde benchmarking ved ekstern samarbejdehhv. armslængde benchmarking.

Det mest interessante – og også mest komplicerede – er, nårflere virksomheder, f.eks. via en brancheorganisation, ind-går et samarbejde, hvor der gensidigt stilles data til rådig-hed, således at disse data er sammenlignelige. Dette samar-bejde kan både være tæt, hvor man mødes og diskuterer re-



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

sultaterne med hinanden for at lære af hinandens forskellig-artede praksis – det kan ske på en mere anonymiseret form,hvor en brancheorganisation eller andre fungerer som enbenchmarkingcentral, der validerer data og hemmelighol-der, hvilke virksomheder de stammer fra, således at virk-somheder kun bringes i kontakt med hinanden, når der er etgensidigt ønske om det.

Man kan også selv indsamle bench-markingdata

Ekstern benchmarking kan være nyttigt, selv når det foregårpå armslængde-basis, dvs. uden at de virksomheder, manbenchmarker sig med, er involverede i det. Det kan være,fordi man decideret er konkurrenter, eller fordi de nøgletal,man ønsker at benchmarke, er tilgængelige, f.eks. fordi dekan beregnes på grundlag af kvartalsrapporter fra børsnote-rede selskaber, eller fordi oplysningerne indberettes til til-synsmyndigheder, der indberetter dem.

3.6. Andre former for benchmarking

Funktionel benchmarking

Uden at gå meget i detaljer hermed skal det også nævnes, atman nogle gange ser forskellige kombinationer af de oven-stående dimensioner eller varianter heraf. Eksempelvis bru-ges nogle gange begrebet funktionel benchmarking, når det erspecifikke funktioner, der sammenlignes på tværs af virk-somheder.

Det klassiske eksempel er flyselskabers anstrengelser for atnedbringe den tid, flyene står jorden mellem to flyvninger,dvs. den såkaldte turnaround time. Det siges, at nogle ame-rikanske flyselskaber benchmarker deres processer medFormel 1-teams, der er eksperter i at nedbringe tiden i pit-stop. Selvom dette er et usædvanligt eksempel, er pointen,at hvis formålet er at opnå indsigt i og kendskab til metoder,som man ellers ikke ville tænke på, så skal man måske tæn-ke lidt utraditionelt, når der vælges samarbejdspartnere i etbenchmarking-projekt.

Ved en funktionel benchmarking kan man måske også havenemmere ved at finde samarbejdspartnere til et læringsori-enteret benchmarking-forløb, end hvis man holder sig indenfor den samme branche, hvor der ofte vil være en vis kon-kurrence og rivalisering. Desuden er læringspotentialet joogså langt større, hvis man søger erfaringer andre steder,end hvor man har sine sædvanlige samarbejdslader.

Casebenchmarking Det sidste begreb, der her skal nævnes, er casebenchmarking,der egentlig er en organisationsudviklingsteknik, hvor ty-



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

pisk et mindre antal virksomheder vælger at lære af hinan-den i en form for tidsbegrænset erfa-gruppe forløb. Man kaneksempelvis fokusere på projektstyring, brugen af intraneteller salgsarbejdet. Der lægges undervejs i forløbet særligvægt på at afdække rammebetingelserne for de konkrete ak-tiviteter, herunder virksomhedernes forskellige måder at or-ganisere aktiviteterne på, forskelle i markeder, strategi mv.,således at der foretages en systematisk sammenligning afdisse områder som baggrund for resultat- eller procesbench-marking.

4. Fra markedsstyring til benchmarking

Normalt er udgangs-punktet én samlet virksomhed

Når benchmarking anvendes integreret i (økonomi)styrin-gen er udgangspunktet, at der sættes benchmarking-basere-de, altså relative, mål for afdelinger, filialer, datterselskabereller lignende i en virksomhed. Men benchmarking kanogså være et relevant redskab til regulering og styring på“brancheniveau”, selvom virksomhederne i branchen ikkeindgår i den samme koncern.

Men samme princip kan anvendes til en reguleringsmodel

Der tages her udgangspunkt i, at der f.eks. af regulerendemyndigheder på den ene side konstateres et behov for atstyre og koordinere og på den anden side er en situation,hvor dette ikke alene kan overlades til de traditionelle mar-kedsmekanismer. En sådan situation har vi blandt andet påfjernvarmeområdet og på andre forsyningsområder. Vi harogså en tilsvarende situation i række offentlige virksomhe-der, som f.eks. skoler, hospitaler og daginstitutioner, selvomvi ikke normalt vil betegne disse virksomheder som en regu-leret industri. Men kernen i styringssituationen er, at de en-kelte institutioner eller virksomheder på den ene side erselvstændigt ledede og på den anden side skal fungere in-denfor nogle rammer defineret af offentlige myndigheder.

4.1. Hvorfor styring?

Indledningsvist kan man stille spørgsmålet: Hvorfor i dethele taget blande sig i, hvorledes f.eks. en fjernvarmevirk-somhed eller en skole skal drives? Principielt kunne detvære en sag for ejerne, hvad enten fjernvarmevirksomhedener offentlig eller privat, for kommunen som skolen hører un-der eller fjernvarmeforbrugerne henholdsvis børnenes for-



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

ældre, via deres indflydelse på forskellig vis, at klare densag.

Udgangspunkt i fjernvarmesektoren

I det følgende vil der blive taget udgangspunkt i fjernvar-mesektoren. Ligesom i mange andre lande har vi her Dan-mark valgt at bevæge os mod en øget regulering af fjernvar-meområdet. Det er der mindst tre årsager: For det første harfjernvarmevirksomhederne en rolle i den samlede energi-og miljøpolitik, og der er derfor et ønske om at kunne stillekrav til virksomhederne på dette område. For det andet erfjernvarmevirksomheder normalt i en form for monopolsi-tuation, hvilket betyder, at der er en potentiel mulighed forat denne situation misbruges, således at priserne bliver hø-jere end nødvendigt. For det tredje er der givetvis også etønske om, at fjernvarmevirksomheder ligesom offentlige in-stitutioner skal leve op til generelle effektiviseringskrav.Disse tre årsager er relaterede til hinanden og kan i praksisikke adskilles.

Situationen er altså, at der på baggrund af de samfunds-mæssige politiske valg, der er truffet, er brug for en styringseller reguleringsmekanisme. For at forstå hvorledes bench-marking kan være et element i en løsning, vil vi her i artiklense på, hvad alternativerne kunne være – og trække nogle pa-ralleller til, hvorledes der styres på en række af de offentligtfinansierede områder.

4.2. Styring ved dialog

Når dialog og hen-stillinger ikke rækker

Generelt indtræder behovet for at anvende styringsmodel-ler, når henstillinger og dialog ikke formår at realisere demålsætninger og ønsker, som de offentlige myndighederhar for et område. Det kan eksempelvis være på universi-tetsområdet, hvor man ønsker at forbedre uddannelsernesrelevans og kvalitet samtidig med at ressourcespildet ved etstort frafald på studierne og høje dumpeprocenter ønskesnedbragt. Der vil typisk være en gensidig forståelse for, atdette er hensigtsmæssigt, men det er ikke nødvendigvis detsamme som at tingenes tilstand ændrer sig lige meget allesteder eller med den ønskede hastighed.

Ofte udredning før styring

Det første skridt er oftest, at man analyserer området, hvil-ket oftest indebærer en udredningsorienteret benchmar-king, hvor forskellige universiteter sammenlignes, og hvorman internt på universiteter sammenligner benchmarkingresultater fra de forskellige fag. Eventuelt kunne man også



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

forestille sig, at undervisnings- og eksamensformer blevinddraget i en form for procesbenchmarking.

Parallellen til forsyningsvirksomheder er naturligvis, at detsom første skridt i udviklingen af en styringsmodel vil værenødvendigt at analysere området og forsøge sig med for-skellige beregninger af forbedringspotentialer osv. Sådanneanalyser er allerede foretaget af både forskere og myndighe-der. De giver input til en dialog, men er sjældent i sig selv til-strækkelige til at belyse de relevante forskelligheder, og nårsåvel universiteter som fjernvarmevirksomheder i princip-pet er selvstændige virksomheder, vil det være vanskeligtalene ved hjælp af udvalg, udredninger og møder at nå tilfælles initiativer.

4.3. Behovet for styringsmodeller

Et alternativ til konkurrence

Når dialog ikke længere slår til, vil man som alternativ ofteforetrække en såkaldt markedsbaseret styringsløsning, hvorman konkurrenceudsætter virksomhederne. Det kender vi ivid udstrækning f.eks. fra det kommunale område som frit-valgsordninger og udfordringsret.

På en række områder hvor forbrugerne har mulighed for atvælge alternative udbydere af ydelserne, anvender man of-test forskellige varianter af takstfinansiering eller såkaldtetaxametermodeller. Det kendes f.eks. fra sygehusområdet,hvor en del af finansieringen er aktivitetsafhængig, og vi hardet også på universiteterne, hvor den statslige finansieringaf undervisningen i mange år har været bestemt som ved enspecifik takts, når vi “producerer” et studieår.

Taksfinansierings-modeller

Generelt kan takstfinansieringsmodeller opfattes som etsurrogat for en ren konkurrenceudsættelse, idet de takstfi-nansierede virksomheder, f.eks. sygehuse og universiteter,må tilpasse deres aktiviteter, så der tiltrækkes kunder. Lige-ledes giver taktfinansiering mulighed for at integrere mereeller mindre spidsfindige incitamentsstrukturer. På univer-siteterne er taktsten f.eks. knyttet til, at de studerende beståreksamenerne, og hvis de falder fra på studiet, falder der i sa-gens natur ikke nogen betaling. Hensigten har oprindeligtværet at fremme kvalitet i undervisningen, så de studerendekunne bestå – og det er også lykkedes i al fald når man serpå dumpe- og frafaldsprocenter fordelt over studieårene.Den tilbageværende problematik vil dog være, at det er



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

svært at sikre at det faktisk er undervisningskvalitet, der erforbedret og ikke eksamenskravene der er sænket.

Eksemplet illustrerer, at det kan være svært at styre på énoutput-parameter og så regne med at kvaliteten af det leve-rede output ikke ændres. Det gælder uanset om man er uni-versitet eller fjernvarmeværk. Lad os herefter se på, hvilkemuligheder der på fjernvarmeområdet er for at styre vedhjælp af en markedslignende model og i forlængelse herafogså, hvad argumenterne er for at foretrække markedsmo-deller.

4.4. Markedet som reguleringsmekanisme

Markedet er den foretrukne regule-ringsmekanisme

Kun de mest hårdkogte planlægningsfundamentalister vilbetvivle, at markedet er en fantastisk reguleringsmekaniske.Når virksomhederne hver for sig gør deres bedste for at op-timere, vil den såkaldte usynlige hånd sørge for at udbud ogefterspørgsel netop tilpasser sig hinanden ved den pris, derpå den ene side afspejler produktionsomkostningerne – ogpå den anden side den værdi, som produktionen har fordens aftagere.

De mindre effektive må nødvendigvis tilpasse sig de effekti-ve – eller de må lukke deres virksomheder. Og virksomhe-derne må nødvendigvis tilpasse deres ydelser til kundernesønsker, hvis de skal kunne afsætte dem. Det gælder, hvadenten man fremstiller stikkontakter, laver behandlinger pået sygehus eller forsyner forbrugere og virksomheder medfjernvarme.

Men ofte er forudsætningerne ikke opfyldt

Denne lærdom udgør de første 10 minutter af grundkurset iøkonomi – mens resten af lærebogen handler om, hvad deter for forudsætninger, der skal være opfyldt for, at et mar-ked rent faktisk fungerer, hvad der sker med udbud og pris-dannelse, når forudsætningerne ikke er opfyldt, hvilke sam-fundsmæssige konsekvenser det har, hvordan “samfundet”,repræsenteret ved diverse ministerier og myndigheder, kanregulere markedets funktion for at imødegå uhensigtsmæs-sigheder af forskellig art osv.

4.5. Hvornår virker et marked (ikke)?

Der er mange hensyn, der skal tilgodeses

Selvom markeder og konkurrence fylder meget i både øko-nomers og politikeres bevidsthed er der ganske mange om-råder, hvor lærebogens forudsætninger i kapitel 1 ikke helt



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

er opfyldt og hvor de næste kapitler i større eller mindreomfang må tages i brug. Det kan være ganske kompliceretog mange faktorer er på spil. I eksemplerne ovenfor vil denrene markedsmæssige regulering af sundhedsydelser ikkeblot komme i konflikt med forsyningssikkerhed og forde-lingspolitiske hensyn, men også med en række behov for atforebygge og bekæmpe smitsomme sygdomme og for at til-godese sammenhængen mellem befolkningens helbred ogefterspørgselen efter andre af samfundets ydelser i form afpensioner, ældrepleje osv.

Selv ikke markedet for stikkontakter kan opfylde lærebo-gens forudsætninger. Der er ikke blot brug for konkurrence-mæssige reguleringer, men også for at regulere varens egen-skaber frem for at lade forbrugernes efterspørgsel gøre det.Der er eksempelvis en række standarder og sikkerhedsmæs-sige forhold, der skal være opfyldt og hvor en samfunds-mæssig “optimal” løsning næppe vil kunne etableres viarene markedsmekanismer.

Eksternaliteter På forsyningsområdet har vi, som det vil være branchefolkbekendt, også en række forhold, der gør at markedsmeka-nismerne ikke kan sikre den løsning der er samfundsmæssigmest hensigtsmæssig. Der er eksempelvis miljømæssige på-virkninger nu og i fremtiden, hvor de negative konsekven-ser vedrører andre end dem, der nyder godt at ydelsen (detkalder økonomer negative eksternaliteter).

Naturlige monopoler Der er også egenskaber ved produktet og dets frembringelse– i al fald når vi snakker om fjernvarme, hvor der er storeetableringsomkostninger og begrænset mulighed for attransportere produktet – som gør at det ikke er samfunds-økonomisk effektivt at have mange udbydere i det sammegeografiske område (her snakker man om naturlige mono-poler). Hertil kommer det komplicerede samspil med enrække andre samfundsmæssige politikhensyn i form af for-syningssikkerhed, fordelingspolitik, langsigtet energipolitikosv. som på forskellig vis betyder, at markedet for fjernvar-me ikke kan fungere uden en række reguleringer og krav.

4.6. Grønthøsterstyring – et alternativ?

Styring ved regler Konklusionen på den kortfattede analyse ovenfor er natur-ligvis, at fjernvarmeområdet ikke kan underkastes styringved almindelige markedsbaserede modeller. En del af regu-leringsbehovet kan klares via regler. På samme måde som



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

man i sundhedsvæsenet kan forbyde bestemte medikamen-ter eller beslutte at nogle behandlinger skal tilbydes alle påbestemte vilkår kan man som bekendt kunne regulere et for-syningsområde ved f.eks. at bestemme at alle skal have ad-gang på lige vilkår, at ingen i et område må få bestemte for-syningsydelser eller at tekniske anlæg skal overholde særli-ge bestemmelser.

Fremmer grønt-høsteren effektivi-sering?

Regelstyringen fungerer på mange måder godt, men på ef-fektiviseringssiden er det vanskeligt at styre ved regler ogpåbud. Et alternative kunne være den såkaldte grønthøster-styring, som jo også kendes fra de offentlige virksomheder,hvor man uden hensyntagen til specifikke forhold kræver atalle virksomheder forbedrer sig med samme procentsats el-ler at alle budgetter beskæres ligeligt.

Det behøver ikke blot være på den økonomiske formåen,hvor man kunne kræve at enhedsomkostninger eller speci-fikke omkostningskategorier reduceres med en fastlagt pro-centdel årligt. Men kunne også omfatte miljøkrav og kvali-tetskrav. Denne model kunne styringsmæssige suppleresmed mere eller mindre avancerede sanktionsmekanismer,hvor overskridelser af rammerne opkræves som en form forbøde etc.

4.7. På vej mod en benchmarking-model

Hvilke elementer kunne en regule-ringsmodel inde-holde?

I praksis er den simple grønthøstermodel næppe anvende-lig på fjernvarmeområdet, da virksomhederne simpelthener for forskellige. Man kunne derfor forestille sig en form forkategorisering af fjernvarmevirksomhederne, således atkravene var en smule tilpassede forskellige virksomhedsty-per. Hermed er vi på vej mod noget der har elementer afbenchmarking men det er ganske kompliceret at lave en mo-del der på fuld retfærdigvis kan afspejle de reelle forskelle.

Når modellen alligevel er værd at nævne er det fordi dentrods alt er teknisk mulig at gennemføre. Hvis kravet er aten styringsmodel skal indføres og hvis der ikke konstrueresen bedre model er dette altså ikke et fuldstændig urealistiskscenarium. Modellen kan med elementer af benchmarkingprincipielt godt anvendes på forsyningsområdet – men erfa-ringerne fra bl.a. elforsyningen herhjemme – viser at det ersvært at udvikle en model, der virker, hvis der primært sty-res på økonomiske rammer.



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

Et muligt alternativ er at basere en styringsmodel på enmere nuanceret form for benchmarking. I første omgang be-tyder benchmarking blot at der foretages systematiske sam-menligninger af virksomhederne på en række relevante om-råder. Dermed kan man lave rangordninger ud fra forskelli-ge kriterier, måle relative forbedringsrater i forhold til sam-menlignelige enheder osv. Dette kunne føre til en merekvalificeret dialog om kravene til sektoren og man kunneforestille sig, at dette ville være et tilstrækkeligt styringsin-strument.

Det er det muligvis, men det vil med udgangspunkt i bench-marking-teknikker være muligt at konstruere styringsmo-deller, hvor det er muligt at fastlægge mere konkrete forbed-ringsmålsætninger, der tilgodeser forskelligheden virksom-hederne imellem. Her er der flere mulige elementer, der kanindgå og afvejningen mellem forskellige kvalitetskriterier,forskellige tidshorisonter og økonomiske nøgletal kan læg-ges ud til de enkelte virksomheder frem for at blive besluttetsom separate krav fra centralt hold.

Mange forskellige mål kan indbygges i modellen

Det er i særdeleshed vigtigt at være opmærksom på, at detikke nødvendigvis behøver alene at være omkostningsbase-rede krav der stilles. Målsætningerne der styres efter i de en-kelte virksomheder behøver ikke være de samme og målenebehøver ikke fastlægges ovenfra.

Ligeledes er det i en benchmarkbaseret styringsmodel hellerikke givet, at kravene skal defineres for de enkelte virksom-heder, hvis blot sektoren som helhed opnår de ønskede re-sultater. Mulighederne spænder her lige fra, at man internt isektoren aftaler, hvordan eventuelle forbedringskrav skalfordeles mellem virksomheder til at man handler målenemed hinanden ligesom en CO2-kvote.

5. Videndeling i et benchmarkingprojekt

Hvis man starter med en resultat-benchmarking…

Det blev ovenfor vist, hvorledes benchmarking kan havemange forskellige formål, og det er blevet fremhævet, at etbenchmarking-projekt skal tilrettelægges forskelligt afhæn-ge af, hvad der er formålet med at benchmarke. Overordnetset vil en resultatbenchmarking, f.eks. af fjernvarmevirk-somheder, typisk tage udgangspunkt i en sammenligning afforskellige indikatorer eller nøgletal med henblik på at iden-tificere forskelle mellem virksomhederne og eventuelt ogsåårsagerne til disse forskelle.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

… er der potentiale både for styring og læring

Som en del af denne proces vil det være nærliggende at laveforskellige rangordninger og grupperinger samt udpege deenheder, der klarer sig bedst. Selvom dette ikke er et centraltformål, er det næste uundgåeligt, at det er en del af projektet– og det er også her potentialet for erfaringsudveksling, læ-ring og videndeling opstår.

Det er imidlertid det samme princip, der anvendes, når ben-chmarking indgår i resultatkontrakter, ledelsesmodeller ograpporteringer, økonomistyring og i reguleringsmodeller.Derfor ser man ofte, at benchmarking sættes i værk både forat fremme videndeling mellem de benchmarkede virksom-heder – og for at effektivisere, så de enheder, med de relativtdårligste præstationer, kan bringes på niveau med de bed-ste.

Når benchmarking-projekter sættes i gang med flere formål– både videndeling/læring og effektivisering/styring – påén gang, kan det nemt blive en mislykket cocktail. I al fald,hvis man ikke er opmærksom på de potentielle faldgruber.

5.1. Videndeling eller styring?

Ideen er ofte at man identificerer best practise og lærer af hinanden

Ved at dele viden om, hvorledes arbejdet organiseres og ud-føres i de virksomheder, der f.eks. er mest effektive, har demest tilfredse medarbejdere og kunder, har højest forsy-ningssikkerhed eller laver færrest fejl, kan man både lære afhinanden, og man kan dokumentere den viden, der er ind-lejret i processerne i de afdelinger, der klarer sig bedst – densåkaldte best practice. Derfor indgår benchmarking ofte i or-ganisationsudviklings- og videndelingsprojekter, når dencentrale viden skal identificeres, eller når der skal opbyggessystemer og strukturer, der kan fremme videndeling.

Det er samtidig ved benchmarking muligt at sætte mål foren række af de indikatorer og nøgletal, der relaterer sig til deikke-finansielle dele af virksomheders mål. Sådanne mål,der kan omfatte kundetilgang, markedsandele, kunde- ogmedarbejdertilfredshed, fejlrater, leveringstider, produktivi-tet, kompetenceudvikling osv., er ofte tæt forbundet medvirksomhedens viden eller såkaldte intellektuelle kapital ogindgår i ledelsesmodeller som både balanced scorecard ogvidenregnskaber.

Hvornår har man klaret det godt?

Når der i styringsmæssig sammenhæng, f.eks. som en del afen reguleringsmodel for et sektorområde, skal sættes målfor disse faktorer – altså kriterier for, hvor godt de enkelte



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

enheder skal gøre det – er det ofte vanskeligt på forhånd atafgøre, hvad der kendetegner en god præstation. Er en svar-tid på 6 dage ved en kundehenvendelse eksempelvis god el-ler er en gennemsnitlig kundetilfredshed på 3,7 i orden? Detafhænger jo blandt andet af, hvad det for en branche, hvadder er teknisk muligt, hvordan vi måler det etc. Uden etsammenligningsgrundlag er det svært at sige, hvad der ergodt eller dårligt.

Så snart man ved, hvad resultaterne er i andre tilsvarendevirksomheder, er det muligt at afgøre, om en tilfredshed på3,7 er en god præstation eller 1.117 kr. er meget. Derfor an-vendes benchmark-baserede mål f.eks. i banker som en delaf økonomistyringen, således at succeskriterierne enten fast-lægges med udgangspunkt i, hvad der normalt vil kunneopnås eller ligefrem ud fra en målsætning om at ligge f.eks.i den bedste fjerdel.

5.2. Videndeling kræver motivation og tillid

Nogle gange lægges vægt på læring for at fremme styring

Vi har altså at gøre med en teknik eller en ledelsesmetode,som potentielt både kan fremme videndeling og indgå somet supplement til den traditionelle budgetbaserede økono-mistyring. Det får mange til at gøre begge dele på én gang.Nogle gange pointerer man læringspotentialet for at gøre etbenchmarkingprojekt, som fundamentalt set handler om atstille krav til de enkelte virksomheder, mere acceptabelt.Når der kan henvises til andre virksomheder, som formår atopfylde de krav, der stilles, kan man have den opfattelse, atdet er mere rimeligt, da man samtidig har anvist, at det kanlade sig gøre og nogenlunde, hvad der skal til for at gøre det.Man kan “bare” gøre som best practice-virksomhederne.Hvis man deler viden, kan det sagtens lade sig gøre.

Men styring giver ikke nødvendigvis anledning til erfa-ringsudveksling

Dette er imidlertid ofte udtryk for en fejlagtig opfattelse af,hvad der fremmer videndeling, og hvorledes en organisati-on vil reagere på et styringspres. Videndeling skal motiveresog kræver et tillidsfuldt klima mellem de personer, der skalinvolveres i delingen af viden. Der kan være andre og godeårsager til at skabe en markedsorienteret styring, men detfremmer ikke videndeling og erfaringsudveksling, at derskabes konkurrence mellem virksomheder.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

5.3. Samme effekt som budgetstyring

Benchmark-mål virker ligesom budgetmål

Hvis vi ser på erfaringer fra “almindelige” virksomheder,der benytter benchmarking som en del af styringen af f.eks.bankfilialer, salgsdistrikter etc., er det en væsentlig observa-tion, at benchmark-baserede mål virker på nøjagtig sammemåde som almindelige budgetmål. Når først målet er fast-lagt – uanset om det er et absolut mål, eller det er relativt ba-seret på en benchmark – vil det blive opfattet, som det mannogle gange i budgetlægningslitteraturen kalder en “fixedperformance contract”. Dvs. der er etableret en underforstå-et kontrakt mellem ledelsen og afdelingen om, at det drejersig om at nå budgettet eller målet – og omvendt, hvis bud-gettet (eller målet) nås, så har afdelingen løst sin opgave påtilfredsstillende vis.

Derfor flyttes fokus på effekten af sty-ring frem for at ud-vikle en relevant metode

Det betyder for det første, at opmærksomheden i de enkelteafdelinger flytter sig over mod, hvorledes de selv vil bliverangordnet på baggrund af, hvordan benchmark-kriteriernebliver fastlagt frem for, hvad der egentlig er relevant at ben-chmarke, f.eks. ud fra et ønske om at dele viden med hinan-den.

Det bliver et mål at nå målene

For det andet betyder det, at når kriterierne er fastlagt, bliverder fokuseret på at opfylde dem. Det er sådan set det, der ermeningen under forudsætning af, at der ikke er udeladt væ-sentlige succeskriterier – og her er det at netop den mereuhåndgribelige del af videndelingen, som er svær at kvanti-ficerer, ofte falder uden for. Derfor kan man uforvarendekomme til at skabe en situation, hvor der styres på så mangeforskellige faktorer, at fleksibilitet, kompetenceudvikling,samarbejde og udviklingsaktiviteter faktisk bliver nedprio-riteret.

Benchmarking kan øge konkurrencen – også internt

Endelig skaber man ved en benchmarkbaseret økonomisty-ring en situation, hvor man placerer sig på samme niveau,hvad enten man forbedrer sine egne nøgletal, eller “konkur-renterne” i de andre afdelinger forværrer deres. Dermed harman skabt en situation, hvor den enkelte afdeling i praksisstraffes for at dele viden med de andre afdelinger både, fordider skal bruges tid på det, og fordi det kunne gavne de an-dre afdelinger eller virksomheder.

5.4. Vil det gå så galt?

Disse betragtninger kan synes meget kyniske og pessimisti-ske, og man må da også spørge sig selv, om det behøver gå



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

så galt i en konkret virksomhed. Eller om det vil være etuundgåeligt resultat, hvis der indføres en benchmarking-ba-seret styringsmodel på et bestemt område.

Værdibaseret ledelse osv. hjælper ikke

Det kan vi ikke generelt svare på, men det væsentlige er atvære opmærksom på de mekanikker, som er på spil. Måskehar man en særlig værdibaseret ledelsesstil i virksomheder-ne eller tradition for en lærende kultur, som kan opveje denegative effekter af den benchmarkbaserede styring. Detkan også være at det faglige engagement og fælleskabsfølel-sen er så stærk, at videndeling og erfaringsudveksling kanforegå selvom de benchmarkede virksomheder nu er i enform for konkurrence med hinanden.

Omvendt er det også klart, at hvis man forstærker styringenved at knytte målsætninger i interne ledelsessystemer op påde eksterne benchmarks, indfører resultatløn, knytter med-arbejderbonus eller andre belønningssystemer op på at nåmål, som er relative i forhold til andre virksomheder, så øgerman chancen for, at de negative effekter overskygger de po-sitive.

Effekten kommer så snart man benchmarker

Det er her værd at bemærke, at en del forskningsbaseredeundersøgelser har vist, at selvom man ikke giver bonus forat nå bestemte mål, så vil den blotte eksistens af målenetrække medarbejdernes indsats i den samme retning, somhvis der havde været givet belønning for at nå målene. Detskyldes på den ene side, at vi som medarbejdere normalt haren faglig stolthed ved at gøre vores arbejde godt – og krite-rierne for dette bliver signalleret ved målene.

Og på den anden side er vi alle i et eller omfang modtageligefor en konkurrencementalitet, og de benchmark-baseredemål betyder at vi – bevidst eller ubevidst – vil gå efter resul-tatet. Dette fænomen er formodentlig velkendt for alle derhar deltaget i en motionsløb: Selvom vi “kun” gør det for atfå motion og hygger os med familien ved det, så gør detondt at blive overhalet af naboen…

6. Afsluttende kommentarer

Formålet er afgørende

Konklusionen er, at man i et konkret benchmarkingprojektskal være så afklaret som muligt omkring, hvad formålet er.Hvis det er et specifikt område, man vil have analyseret, el-ler hvis det er politikken på et område, man vil påvirke, kan



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

dette være vigtigt, uden at det direkte har implikationer for,hvad de enkelte virksomheder skal gøre.

Hvis man vil udvikle et styringsredskab – enten internt i denenkelte virksomhed eller for sektoren som helhed – så erbenchmarking et effektivt instrument. Men man skaber etstyringsredskab. Derfor kan man ikke samtidig forvente atopnå f.eks. samarbejde og erfaringsudveksling virksomhe-derne imellem. Benchmarking handler om ledelse ved hjælpaf sammenligninger. Men, som der er illustreret i denne arti-kel, dækker begrebet over mange forskellige former forsammenligninger.

Vinder frem i den offentlige sektor

Inden for den offentlige sektor gennemføres en række ben-chmarking baserede undersøgelser af alt fra brugertilfreds-hed, eksamenskarakterer, kvalitet og ventetider til sygefra-vær og produktivitet. Det bliver mere og mere udbredt atgennemføre disse undersøgelser systematisk og at offentlig-gøre dem på forskellig vis.

I præsentationen af sådanne projekter indgår ofte argumen-ter, der relateres til erfaringsudveksling, at man skal lære afhinanden og dele viden. Spørgsmålet er dog, om sådanneprojekter reelt er egnede hertil. Der kan være mange godeårsager til, at vi i de regulerede virksomheder og i den of-fentlige sektor skal forbedre produktiviteten, være mere ori-enterede mod brugernes behov etc. – og der er givetvis ogsåbehov for styringsinstrumenter, hvor benchmarking netopkan være et centralt element.

Benchmarking giver isoleret set ikke anledning til sam-arbejde

Men det kan ikke umiddelbart forventes, at sygehuse delererfaringer og viden med hinanden blot, fordi patienternestilfreds og ventetiderne bliver sammenlignet. Ligeledes vilforskeren på det ene universitetsinstitut formodentlig ikkefå mere lyst til at spørge sin kollega på et andet institut om,hvordan han bærer sig ad med at skrive så mange artikler iinternationale tidsskrifter, af at mængden og kvaliteten afforskningen rangordnes.

På tilsvarende vis vil benchmarking i sig selv ikke skabe er-faringsudveksling og videndeling i fjernvarmesektoren. I alfald ikke når vi taler om en resultatbenchmarking, der etab-leres som en overordnet styringsmodel. Der er en rækkefaldgruber, og det væsentligste er måske at være opmærk-som på dem, så fordele og ulemper i forhold til de forskelli-ge formål man vil tilgodese afvejes.



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

Men det kan sagtens lade sig gøre!

Lad mig dog afslutte med udtrykke en styringsmæssig opti-misme. Vi har ovenfor fokuseret på dilemmaer og proble-mer ved en benchmarking-baserede styringsmodeller, mendet er udtryk for et forsøg på en realistisk og praktisk hold-ning til området – og ikke en modstand mod det. I en langrække af landets store produktions- og servicevirksomhederer benchmarking netop et centralt element i økonomistyrin-gen og det er der faktisk gode erfaringer med. Forudsætnin-gen for at undgå problemerne er blot at vi forholder os reelttil de potentielle faldgruber.

7. Supplerende litteratur

Bukh, Per Nikolaj. 2005. Budgetlægningen i stormvejr: ErBeyond Budgeting et alternativ? Økonomistyring & Informa-tik, 21(2):121-141.

Bukh, Per Nikolaj. 2007a. Benchmarking på Dagsordenen.Fjernvarmen, Vol 46, No. 8, pp. 20-22.

Bukh, Per Nikolaj. 2007b. Benchmarking: Et Paraplybegreb.Fjernvarmen, Vol. 46, No. 9, pp. 22-24.

Bukh, Per Nikolaj. 2007c. Fra Dialog til Markedsstyring… TilBenchmarking. Fjernvarmen, Vol. 46, No. 10, pp. 30-34.

Bukh, Per Nikolaj & Karina Skovvang Christesen. 2007a.Når controllere benchmarking. I Controlleren, Per NikolajBukh (ed.). København: Børsen Forum.

Bukh, Per Nikolaj & Karina Skovvang Christesen. 2007b.Kan benchmarking fremme læring og videndeling? I Know-ledge Management, Per Nikolaj Bukh & Karina SkovvangChristensen (eds.). København: Børsen Forum.

Bukh, Per Nikolaj & Isa Jensen Kjægaard. 2007. Modernisa-tion through benchmarking: An analysis of three utilitycompanies. Working paper, Department of Business Studies,Aalborg Universitet.

Kjærgaard, Isa Jensen & Per Nikolaj Bukh. 2006. Modernise-ring gennem benchmarking: En analyse af tre forsynings-virksomheder. Ledelse & Erhvervsøkonomi 71(4):189-204

Sandalgaard, Niels & Per Nikolaj Bukh. 2007. Budgettets rol-le: Fra planlægning og kontrol til motivation? Bringes i Øko-nomistyring & Informatik.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørs

en L

edel

sesh

ånd

bø

ger

8. Om forfatteren

Per Nikolaj Bukh

Per Nikolaj Bukh, cand. oecon., ph.d. (www.pnbukh.com) erprofessor ved Institut for Erhvervsstudier, Aalborg Univer-sitet. Han er forfatter til en række artikler og bøger om for-skellige emner og har fungeret som rådgiver for en rækkeoffentlige virksomheder omkring strategi, benchmarking ogdesign af økonomistyrings- og ledelsessystemer.



© B

ørsen

Foru

m A

/S, Bø

rsen Led

elseshån

db

øg

er

Documents

Benchmarking: Principper, metoder og · PDF filebenchmarking-projekter er overordnede og giver ofte en meget specifik indsigt i relation til de formål, de vedrører. Men de er ikke