Becton Dickinson - Diseñar el proceso de planificación estratégico, el operacional y financiero

En julio de 1996, Clateo Castellini, director ejecutivo de Becton Dickinson, que se refleja en el proceso de planificación de este año y reiteró su filosofía:

Las estrategias empresariales deben ser desarrollados e implementados a nivel de negocios. El objetivo del proceso estratégico, financiero y operacional es proporcionar a los administradores de negocios con los criterios para decidir cómo elaborar su estrategia y cómo distribuir sus recursos. Es necesario reforzar nuestra estrategia de descentralización y crecimiento de los ingresos.

Los orígenes de Becton Dickinson (BD) Sistema de planificación estratégica podría remontarse a 1975, cuando el anterior CEO Ray Gilmartin (que dejó BD en 1994 para convertirse en CEO de Merck) introdujo un sistema de planificación sofisticada para ejercer un mayor control sobre la dirección estratégica de la empresa.

El sistema de planificación requiere un perfil estratégico de cada unidad de negocio, incluyendo una clara definición de los mercados de productos, análisis de la posición competitiva actual de la unidad en el sector y una proyección de la futura posición competitiva de acuerdo con una serie de alternativas tácticas. Este sistema se convirtió en el Estratégica, Operativa y Financiera, o "SOF" proceso. Con el tiempo, se convirtió en un proceso clave para mover la información corporativa a los gerentes de nivel donde se tomaban las decisiones. El papeleo evolucionado para ser más detallada y elaborada y, en 1994, cuando se hizo cargo Castellini, fue el proceso SOF profundamente arraigada en la cultura de BD.

Durante dos décadas, el proceso SOF había revisado continuamente para reflejar los cambios en la estructura de gestión y la filosofía. Para el ciclo 1996, un nuevo proceso se estableció que ayudó a adaptarse a la nueva estrategia de la compañía y la organización. Al igual que antes hubo tanto las fortalezas y los problemas con este nuevo proceso.

Para apoyar su visión y filosofía de gestión, Clateo quería un rediseño fundamental del proceso de SOF. Esto demostraría ser una tarea difícil, pero esencial si Castellini era cambiar la cultura de la empresa. Una plantilla de diseño en blanco (Anexo 8) se proporciona al lector a esbozar un nuevo proceso de planificación 197-014 Becton Dickinson: Diseño del Proceso de Planificación de Nueva estratégico, operativo y financiero.

Background

Becton Dickinson tenía sus raíces en una alianza entre 1897 Maxwell W. Becton Dickinson y Farleigh para la fabricación de termómetros clínicos. El crecimiento de la compañía a través de los próximos 70 años se vio impulsado por la adquisición de otras compañías de suministros médicos y los esfuerzos agresivos para desarrollar y comercializar productos innovadores.

Durante la década de 1980, la alta dirección decidió enfocar la atención en salud y se apartó de todas las empresas de la salud residentes. Después de la reestructuración de la empresa, gestión de BD dirigió sus esfuerzos a hacer la transición de una empresa de EE.UU. de suministro más maduro médica a un crecimiento mayor empresa mundial de tecnología médica. La estrategia de la empresa para llevar a cabo esta transición fue la introducción de productos diferenciados y dedicar especial atención al potencial de los mercados internacionales.

En 1995, las ventas de BD fueron de $ 2.712 millones, el 47% proviene de fuera de los EE.UU. La compañía produce una amplia gama de productos médicos y sistemas de diagnóstico para uso de los profesionales de la salud, instituciones de investigación médica y el público en general.

Anexo 1 presenta datos recientes BD financieros, subdivididos por áreas geográficas y de negocio.

Evolución de la Estructura Organizacional

La compañía había sido históricamente orientado EE.UU. con un gestor internacional supervisar los negocios fuera de los EE.UU. (incluso en la década de 1990, las operaciones internacionales estaban todavía a veces se refiere como "ex-US") Tradicionalmente, los directores nacionales fueron los responsables de ventas y marketing en su países y fueron compensados por el logro de las ventas anuales y beneficios. Se tomaron decisiones clave, como la posibilidad de introducir determinados productos en sus países. Mientras que la fabricación de la mayoría de los productos se hace en los Estados Unidos, BD también se fabrican productos en Europa, México, Brasil y Japón con las fábricas de informes al gerente de país correspondiente.

A principios de 1980, las oportunidades de crecimiento en Europa y el deseo de construir un negocio global convencido de que la alta dirección de la compañía ya no podía permitir que los directores nacionales a tomar decisiones de marketing de producto (por ejemplo, un gerente de país podría resistir la introducción de un nuevo producto si los costes de lanzamiento sería conducir a ganancias más bajas del país). También se expresó preocupación por la calidad desigual y estándares de costes en las plantas europeas. En consecuencia, una nueva estructura definida Unidades Estratégicas de Negocios (SBU) en toda Europa, y como resultado, el papel de los directores nacionales en las decisiones estratégicas de productos disminuyó. Mientras que la alta dirección vieron la nueva estructura organizativa que las tensiones beneficiosas, europea entre presidentes y directores nacionales SBU persistió.

Alguna gente cree que, con la nueva estructura, BD corría el riesgo de debilitar su capacidad de gestión en los países en todo el mundo como la autoridad de línea de productos se fortaleció. También se expresó preocupación que el producto mundial divisiones, con sede en los Estados Unidos-que simplemente refuerzan la opinión de EE.UU., en lugar de promover una perspectiva global.

En 1993, la estructura organizativa de la empresa fue construida sobre los cimientos de la reestructuración de la década de 1980. La empresa se divide a grandes rasgos en dos sectores: Productos Médicos y Productos de diagnóstico. El sector médico abarca productos como suministros hipodérmicas (jeringuillas y agujas), productos cuidado de la diabetes, catéteres intravenosos, y suministros quirúrgicos. El sector de la producción de sofisticados sistemas de diagnóstico para el diagnóstico de enfermedades, como instrumentos para la vigilancia del estado de salud de los pacientes y los dispositivos que se haya detectado y comprobado para que los organismos causantes de enfermedades infecciosas

Cada sector estaba encabezada por un presidente sector que fue el responsable de las decisiones clave que afectan a los EE.UU., Europa, Asia-Pacífico, América Latina y las divisiones que componen el sector. Cuadro 2 ilustra la estructura organizativa de BD para un sector. Cada división tenía pérdidas y ganancias (P & L) la responsabilidad y los resultados financieros directamente al presidente sector pertinente.

En 1994, la compañía se reorganizó en cuatro sectores. El papel del presidente se mantuvo sector fundamental en los procesos de toma de decisiones clave que afectan a las divisiones del sector y las empresas.

Introducción de equipos en todo el mundo

A mediados de 1980, en relación con la organización por unidades de negocios y sectores, los altos directivos de BD quería lograr una mayor coordinación en todo el mundo. Adoptaron el concepto de gestión transnacional. Bajo este enfoque, se hizo hincapié en el logro de ambos la capacidad de respuesta local y la integración global. Manejo transnacional hizo hincapié en la importancia de desarrollar nuevos procesos y formas de pensar sobre el negocio global de la compañía, en lugar de adoptar determinadas estructuras organizativas. La transnacional sería flexible en la forma de organización, en función de las necesidades del negocio:

Algunas decisiones tenderán a hacerse sobre una base global, a menudo en el centro de las empresas (más a menudo las prioridades de investigación y las decisiones de financiación, por ejemplo), mientras que otros estarán a cargo apropiado de la administración local (típicamente las ventas y las tareas de servicio y las relaciones laborales, por ejemplo). Sin embargo, para algunos temas, la perspectiva múltiple son importantes y es responsabilidad compartidanecesario.

Para poner en práctica el concepto transnacional, los equipos de todo el mundo se superpone sobre SBU BD existente y la estructura del sector. Estos equipos, formados alrededor de las líneas de la empresa de productos principales, fueron conducidos típicamente por la correspondiente divisional presidente de EE.UU. e incluyó a los jefes funcionales de Estados Unidos para la comercialización,fabricación e I + D, los principales representantes de cada una de las regiones de ultramar, y los presidentes europeos SBU.

Los equipos, que se reunió trimestralmente, fueron los responsables de la

formulación de la estrategia empresarial mundial sobre cuestiones importantes, incluidas las prioridades en I + D, fabricación de estrategia, capacidad y planes de equipamiento, y las nuevas estrategias de desarrollo de productos. Los equipos estaban destinados a equilibrar las necesidades globales y locales y proporcionar un mecanismo para la negociación y la coordinación. Ellos no tenían responsabilidad P & L (para evitar dar a los líderes del equipo, que eran típicamente estadounidenses jefes de división, el exceso de poder vis-à-vis el extranjero gerentes SBU).

Algunos equipos de todo el mundo eran lo suficientemente eficaz para desarrollar con éxito nuevos productos. Los gerentes informaron que estos foros los animó a pensar de manera más amplia y también para apreciar las perspectivas de las diferentes regiones y funciones. No obstante el importante papel desempeñado por los equipos, hubo problemas con su implementación. En primer lugar, los jefes de equipo en todo el mundo no tenía autoridad formal sobre todos los miembros del equipo. En segundo lugar, si bien los equipos tuvieron la responsabilidad de establecer la estrategia de producto en todo el mundo, no tenían ninguna autoridad directa sobre los presupuestos de los participantes "organizaciones. Por último, mientras que los equipos de todo el mundo planificado estrategias globales, la implementación depende de las divisiones cuyos administradores han sido sancionados por los presupuestos que se han desarrollado sobre una base regional o unidad de negocio.

Por otra parte, el compromiso de los equipos de todo el mundo variado mucho a través de los segmentos del negocio. Algunos de los directivos internacionales de BD se encontraban sentados en varios equipos, lo que requería una cantidad significativa de tiempo para participar de manera efectiva en las actividades de cada equipo en todo el mundo. Mientras que algunos equipos celebraron reuniones periódicas trimestrales y se consideraron los foros productivos para el problemaresolver, otros equipos se reunieron en raras ocasiones.

Rediseño Organizacional: 1995

En 1995, Clateo Castellini introdujo una nueva estructura para transformar la cultura de la empresa para que sea más participativa, emprendedora, abierta y autoadaptativo. Él creía que la estructura existente centralizado, donde demasiadas decisiones se realizaron a las empresas y sector, tuvo que ser reemplazado por un enfoque más descentralizado en el que las empresas se determinaron sus propias estrategias y prácticas de gestión. Los cuatro sectores, cada uno con un presidente de Corporate, fueron eliminados. Ya no se pueden agrupar empresas en sectores. Todas las decisiones y la asignación de recursos se hiciera a nivel empresarial. Los presidentes del sector fueron re-nombrado Senior Vice Presidents y sus responsabilidades cambiado a una mezcla de negocios y departamentos corporativos de personal.

Castellini quería que el negocio en todo el mundo para ser el vehículo principal para la planificación y la rendición de cuentas. En consecuencia, la empresa se organizó en torno a cinco empresas que las principales líneas de productos de

espejo de BD (Anexo 3). Divisiones en el mundo ahora tendría pérdidas y ganancias responsabilidad. Regiones tienen objetivos de ventas, pero los equipos de negocios en todo el mundo serían los principales actores en la elaboración de la estrategia.

El papel de las empresas sería cambiado. En lugar de tomar decisiones clave de estrategia, las empresas que proporcionan valores rectores y de dirección para las divisiones y garantizar la cooperación entre las empresas. Corporate existiría para dar la experiencia requerida por las empresas a poner en práctica la dirección general de la empresa: los grupos de sociedades del personal seguirá siendo responsable de la planificación de la tecnología, el desarrollo empresarial y planificación estratégica, proyectos entre divisiones, finanzas y recursos humanos.

Castellini cree que esta nueva estructura desbloquear eficiencias para aumentar el crecimiento y la productividad de las ventas de activos. Para fomentar aún más el crecimiento, la compañía comenzó la promoción de programas de adquisición de acciones entre los empleados de BD. Clateo especifica también las características del tipo de empresa pensó BD necesaria para convertirse en un éxito en la industria de la salud cambia rápidamente (ver Anexo 4). Por último, Castellini formado seis equipos de diseño, cada uno dirigido por un alto directivo, para abordar las principales áreas que requieren un rediseño significativo (ver Anexo 5).

Descripción del proceso de SOF antiguo: 1975-1993

En esta sección del caso describe el proceso SOF ya que fue diseñado e implementado hasta 1993 (antes de hacerse cargo Castellini y la posterior eliminación de los sectores a favor de las divisiones en todo el mundo).

El proceso SOF tenido, en el pasado, los tres objetivos principales: (1) revisión de la estrategia y la aprobación, (2) para varios años las expectativas financieras, y (3) un año de elaboración del presupuesto y la finalización. Se especifica una serie de fechas designadas por el cual las cuestiones estratégicas e información financiera debían ser analizados y presentados en un "libro SOF" para su revisión por sector y la gestión empresarial. La alta dirección considera el componente de la estrategia de desarrollo del proceso como un medio integral de ayudar a los responsables de definir las grandes opciones estratégicas. Presupuestos presentados como parte de la SOF sirvió de base para la medición de la compañía de desempeño operacional, que fue un importante factor determinante de la indemnización bono gerencial.

Históricamente, los dos conjuntos entrelazados de SOFs se prepararon simultáneamente todos los años por las unidades de negocio (1), divisiones y regiones con la responsabilidad del desempeño financiero, y (2) equipos en todo el mundo, con la responsabilidad de establecer estrategias globales para las líneas de producto en particular. Para el año fiscal 1993, 31 y 17 unidades de negocios en todo el mundo equipos preparados SOF libros.

Unidad de negocio en todo el mundo y SOF tuvo énfasis diferentes unidades de negocio: información que se presenta (1) por las empresas, dentro de los EE.UU., y (2) por área geográfica, a través de las empresas, en otras regiones del mundo. Por el contrario, la SOF preparados por equipos de todo el mundo analizaron la información estratégica y financiera de un negocio en particular en todas las partes del mundo.

Estructura del proceso SOF

El proceso SOF requiere un análisis detallado y presentación de una unidad de negocio o la respuesta competitiva del equipo en todo el mundo la situación y estratégica. A SOF típico incluyó la siguiente información:

Cliente análisis y segmentación Análisis ambiental Competitivo posicionamiento / industria madurez Estrategia empresarial Marketing, fabricación y tecnología estrategias Resumen de los recursos humanos Evaluación del riesgo

Cuadro 6 resume la información estratégica que se presentará en un típico SOF, definida por el departamento de planificación corporativa de BD. La SOF también se incluye una sección sobre la información financiera que se diferenciaba de las unidades de negocio y los equipos de todo el mundo. Las unidades de negocio presentado pérdidas y ganancias (P & L) estima para los próximos tres años, que incluía datos sobre las ventas, la utilidad bruta, gastos (incluyendo investigación y desarrollo, administración, ventas) y el resultado operativo antes de impuestos. También presentaron presupuestos detallados para el año que viene. Estos presupuestos contenían declaraciones trimestrales de ingresos para cada UEN, balances, e información detallada sobre las fuentes de ingresos, el capitalLos gastos para proyectos específicos, la productividad de las plantas, y los gastos de I + D de proyectos. División / región presidentes fueron responsables por el desempeño financiero de sus unidades de negocio, según se especifica en el presupuesto SOF.

Equipos de todo el mundo tenían poco control directo sobre el desempeño financiero (para los que no se les rindan cuentas), por lo que informaron los datos financieros y mucho menos detalladas. La SOF todo el mundo incluido un estado de resultados y la información sobre rendimiento de los activos operativos netos (RONA). Éstos resumen datos fueron recogidos a través de las divisiones y regiones representados por el equipo y sobre una base anual.

Calendario de planificación (proceso SOF)

Diciembre para el año fiscal abril Becton Dickinson se extendió del 1 de octubre 30 de septiembre. El proceso se inició en SOF de diciembre del año anterior (

Cuadro 7 ilustra el calendario SOF). Al 1 de febrero de cada unidad de negociotuvo que someterse a un sector de la estimación del P & L para el próximo año, así como para los siguientes dos años. Después de revisar estas "tendencias financieras", los presidentes del sector informal dio retroalimentación a cada unidad de negocio en cuanto a si el plan era aceptable.

Equipos de todo el mundo se reunieron en el periodo de enero y febrero para preparar su SOF es. Los planes estratégicos se han presentado a los presidentes del sector en marzo.

Durante marzo y abril, los presidentes s ector combina la información presentada a ellos por las unidades de negocio y equipos de todo el mundo para crear la estrategia para el sector en general y de tres años las expectativas de desempeño financiero. SOF Sector fueron revisados por el Comité de Revisión Estratégica, que comprende los mejores BD 15 ejecutivos y funcionarios de la empresa. El Comité de Gestión Estratégica (SMC), un subconjunto de la SRC, analizó si el gasto se alineó con las principales iniciativas estratégicas de BD. El Comité de Gestión de la Tecnología también se reunieron en abril para revisar las estrategias sectoriales y propuestas de programas de investigación y desarrollo.

La reunión de abril de ejecutivos de las empresas ha sido clave en el desarrollo de estrategias. Las decisiones de asignación de recursos realizadas durante la reunión dictada no sólo las limitaciones de presupuesto del próximo año, sino también la estrategia que las empresas podrían seguir. Directores de empresas no vieron estas decisiones como limitar las estrategias de negocio, sino como una oportunidad para las divisiones de priorizar iniciativas. Por lo general, la asignación de recursos depende de la evolución del negocio durante el año en curso.

Al final de esta primera ronda de las interacciones entre las empresas y la alta dirección, cada sector y unidad de negocios tenía una idea clara de las expectativas de la compañía acerca de los resultados financieros, y recibió una revisión línea por línea a la cuenta de resultados presentado en febrero.

Abril a septiembre presupuestos detallados, incluidos los datos específicos de la planta, fueron preparados por las unidades de negocio durante abril y presentado en mayo. En junio y julio, se programaron reuniones con los presidentes del sector para revisar los proyectos de presupuesto.

Intensas negociaciones entre la dirección de la división y el sector constituyeron la base de las expectativas financieras a incorporar en los presupuestos de julio. Personal de División se refirió a estos encuentros como "ir a la guerra". Sector pediría recortes de gastos más importantes (por ejemplo, R & D) y unidades de negocio diría que su capacidad de producir "top-line" el crecimiento y poner en práctica la estrategia presentada en el documento SOF se vería seriamente comprometida.

En julio, cada unidad de negocio presentado un documento SOF incluyendo un presupuesto completo para el próximo año. El Comité de Revisión Estratégica

(SRC) se reunieron de nuevo en agosto durante tres días para revisar los proyectos de presupuesto y considerar la perspectiva financiera general de la empresa. Cada negocio operativo fue revisado en detalle. Con base en proyecciones financieras de la empresa en su conjunto, las divisiones se les dio información sobre sus asignaciones de recursos reales y el rendimiento financiero esperado: la dirección corporativa se utilizó para modificar los presupuestos.

Para frustración de ambas divisiones y el SRC, los recortes en el gasto fueron hechos a menudo en este momento. Como resultado de ello, otra iteración fue requerido por las divisiones y los grupos corporativos de personal en septiembre, antes del presupuesto consolidado se terminó. El presupuesto final fue típicamente mucho menor que las expectativas iniciales presentados siete meses antes.

Desempeño durante el año

Presupuestos eran reforecast en diciembre, marzo, junio y septiembre. Reforecasts fueron tomadas en serio por la alta dirección y proporciona un método para la empresa contar con un cálculo aproximado de lo que los resultados reales del año sería. Reforecasts luego se utilizarían para implementar medidas paracorregir los problemas a principios de año. Reforecasts no cambió acordados presupuesto o criterios de compensación. Reforecasts trimestrales también fueron utilizados por la administración del sector superior para determinar las expectativas de desempeño para el próximo año fiscal, que se reflejaron en el SOF nuevo que estaba siendo al mismo tiempo diseñada para el próximo año fiscal. En consecuencia, algunas divisiones trató de "lowball" el reforecast diciembre con una visión un tanto pesimista.

Las unidades de negocios están obligados a presentar los resultados financieros reales sobre una base mensual a su presidente sector. Estas presentaciones mensuales se utilizan para comunicar los resultados financieros y las expectativas de la comunidad inversora. Los gerentes de negocios unitarios incluidos extensos comentarios sobre la diferencia entre real, presupuestados, y los resultados esperados y las comparaciones año a año.

La información financiera correspondiente estrategia se centra en todo el mundo estaban disponibles en una base trimestral. Sólo en este punto en el tiempo en todo el mundo podría equipos de revisar su desempeño. Algunos equipos de todo el mundo prestó mucha atención a los resultados financieros del equipo y pidió a los miembros del equipo para presentar información más detallada (por ejemplo, las ventas de líneas de productos y datos de lucro) que la proporcionada por el regulador del sector. En otros equipos de todo el mundo, sin embargo, los resultados financieros no fueron seguidas de cerca.

Compensación de Incentivo

Compensación de incentivos de BD para los altos directivos basado en gran medida en el logro de los objetivos presupuestarios. Para los presidentes de división, logro de objetivos de utilidad de operación antes de impuestos (OIBT) fue un importante factor determinante de la compensación adicional. Además, la alta dirección se

evaluó el impacto de las estrategias adoptadas en el ejercicio de la posición competitiva de cada unidad de negocio y de organización eficacia. Por último, la compensación de incentivo se basa en la evaluación de la alta dirección sobre el desempeño de los jefes de división individuales. Esta evaluación considera aspectos tales como el liderazgo, el juicio, el nivel de esfuerzo y capacidad de respuesta ante los imprevistos.

La compensación de incentivos para que los presidentes de división antes de la reorganización de 1996 fue la siguiente:

25% de los resultados del sector (65% utilidad de operación antes de impuestos vs presupuesto, el 35% los objetivos estratégicos),

50% de las unidades de resultados de la empresa (100% utilidad de operación antes de impuestos vs presupuesto), y

25% de los objetivos estratégicos de los equipos de todo el mundo.

Con la reorganización (es decir, la eliminación de sectores y enfoque principal en cinco divisiones en todo el mundo), el sistema de incentivos se ha rediseñado la siguiente manera:

Resultados 33% en todo el mundo "divisiones financieras (medido como el cambio de los resultados reales del año anterior),

33% de resultados corporativos (también cambiar de año anterior), y

33% de logro de los objetivos estratégicos.

Problemas SOF

El proceso SOF había estado evolucionando durante más de 20 años. Pero a la vez funcionando y los gerentes corporativos perciben varios problemas en el proceso:

• Se fomentó un "comando y control" medio ambiente entre las unidades corporativas y de negocio, en lugar de una comunicación abierta con respecto al futuro de la empresa.

• Demasiada atención se dedicó a la elaboración de estrategias globales y no a las cuestiones y las tácticas que deben ser la base para la discusión entre los directores de empresas y en funcionamiento.

• Se recomienda contraproducente negociación entre los gerentes corporativos y de negocios. Gerentes operativos sentía que los ejecutivos corporativos anima evaluaciones optimistas durante el proceso de formulación de la estrategia que más tarde se ampliaron de nuevo durante el proceso de presupuestación.

• Los presupuestos finales se redujeron en septiembre después de las estrategias

fueron aprobadas, sin embargo, las estrategias no fueron revisados para reflejar la reducción de los recursos disponibles.

• La sección financiera tienden a recibir más atención de la formulación de estrategias.

• El proceso era demasiado detallado y burocrático, y el ciclo de planificación era demasiado largo y lento.

• Aproximadamente dos tercios de las unidades operativas perdido sus metas financieras presupuestadas cada año.

1996 Cambios en el diseño

En respuesta a estas preocupaciones, Jack Fuchs, director recién nombrado de la planificación, trató de racionalizar el proceso de SOF. Su objetivo era capacitar a los líderes mundiales de negocios para tomar más propiedad de la estrategia y la dirección de sus negocios.

El primer conjunto de cambios elimina los marcos de planificación necesarios (por ejemplo, el análisis 5-fuerzas) y la documentación requerida en el SOF. Este cambio se ha diseñado para permitir una mayor libertad en la forma en que los gerentes de empresas analizadas y comunicadas las principales cuestiones estratégicas. El segundo cambio fue la eliminación de la comunicación de las empresas a los gerentes de empresas que especifican las expectativas de desempeño para el próximo período de planificación. Al eliminar este paso, se creía que los directivos podrían centrarse en año tras año mejora, en lugar de reaccionar a una meta presupuestaria artificial. Por último, los preliminares (julio) y finales (septiembre) las solicitudes presupuestarias se rodó en una sumisión de septiembre.

Aunque se consideran como un paso en la dirección correcta, nuevos problemas como resultado. En primer lugar, los administradores de BD y el personal estaban acostumbrados a trabajar con un proceso de planificación muy detallada especificado. Como resultado, las empresas y las regiones sufrieron por la falta de métodos de planificación coherente y coordinada país mal, funcional y los planes regionales de apoyo. Asimismo, el roll-up de los presupuestos presentados en septiembre cayó muy por debajo de las metas de la compañía.

El reto de Jack Fuchs

Clateo Castellini quería que el proceso SOF rediseñado para satisfacer las necesidades de la nueva filosofía y estrategia corporativa. Clateo Castellini creado un equipo, encabezado por Ed Ludwig, Director Financiero y Vicepresidente Senior de Finanzas, para evaluar el proceso. Trabajando con Jack Fuchs del equipo enumerado el siguientes "principios clave de diseño":

Principios Claves del Diseño

• El sistema de planificación debe atender a todos los "componentes":

o Las empresas WWo Las Regiones y Paíseso Corporativo y el Comité Ejecutivoo Funciones

• La planificación eficaz tiene que darse en todos los niveles, pero se integrarán en la empresa.

• El sistema de planificación deberá proporcionar algunos elementos estandarizados (contexto / tiempo), pero sólo el detalle necesario para llevar a cabo la tarea de una determinada unidad / nivel.

• El control operacional y la aplicación debe ser gestionada en el nivel más bajo posible.

• Los niveles más altos de organización debe centrarse más en la integración, la cartera, la gestión y la planificación de la empresa y las mediciones.

Además, Clateo Castellini tenía sus propios objetivos que el proceso SOF nuevo debe cumplir. Estos fueron:

• Potenciar y reducir mando y control.

• Los equipos de negocios WW debe conducir el proceso de planificación (planes nacionales de coordinación son necesarias también).

• Los planes deben ser completados en el más bajo nivel de control.

• Suministrar información mínima necesaria en los niveles de organización.

• La planificación debe hacer hincapié en las iniciativas encaminadas al crecimiento de primera línea.

• La planificación debe incluir no financieras (pero mensurable) objetivos / iniciativas.

• Facilitar el diálogo permanente entre las empresas, el Comité Ejecutivo, las funciones corporativas, geográfica.

Jack era muy consciente de que BD tenía una cultura única que se refleja en su proceso de planificación. Incluso si era un proceso largo y tedioso a veces, la gente en BD se utilizaron para dedicar tiempo a pensar en el futuro y considerar el posicionamiento de la empresa en el mercado.

Jack sabía que los principios articulados por el equipo de diseño y Castellini Clateo necesario un reajuste importante del proceso de SOF. Pero sería una tarea difícil. Empezó con una página en blanco para esbozar sus ideas sobre el diseño de un nuevo proceso de planificación para BD (ver Anexo 8).

Anexo 4. Características deseadas de Becton Dickinson señaladas por Clateo Castellini

• Altamente Empresarial

• Valora el cliente y es orientado a la industria

• Demuestra Liderazgo Efectivo

• Entiende las responsabilidades de las divisiones, sino también las necesidades totales de la compañía

• Trabaja para crear valor neto y asume la responsabilidad total para el negocio

• En Spartan Espíritu modesto en el gasto, se preocupa por el dinero de los accionistas como si fuera el suyo propio

• Auto-motivado y Tenacious-trabaja duro y con dedicación y es de mente abierta

• Orgulloso de pertenecer a la Compañía le gusta invertir en acciones de BD

• Le encanta la alta calidad en cada detalle y en todas las actividades

• Altamente Ética En Reglamentación, Seguridad, prácticas ambientales y Negocios

• Entiende y aprecia el valor de las personas y de un esfuerzo de equipo organizado

• Logra un rendimiento superior y Personal Fit Estilo impulsa el progreso profesional

• Utiliza los recursos al máximo

• Vamos a capacitar a la gente en lo anterior y ayudará a las personas que no se ajustan a cambiar o Move On

Anexo 5Los equipos de diseño de Responsabilidad orgánica Equipo de Renovación

liderazgoDefinir la filosofía de funcionamiento de la empresa y las funciones / responsabilidades de alto ejecutivos

Actividades de la SociedadDeterminar la empresa puede añadir valor mediante el fortalecimiento de las competencias básicas y actividades inter-empresariales

Worldwide Empresas-regiones-paísesDefinir las funciones / responsabilidades de estos con respecto a la otra

Información sobre la planificación y la medición del desempeñoDeterminar la información necesaria para cada unidad (empresas corporativas, en todo el mundo, las regiones) y cómo el rendimiento de cada uno debe ser medido

Recursos Humanos Sistemas de FlujoDefinir la filosofía básica por la que contratamos, desarrollamos, reconocer y recompensar a los empleados

La creatividad, la innovación, la adaptabilidadDesarrollar la visión de una forma creativa, organización innovadora, adaptable y hoja de ruta para llegar allí