(BCTN-Nghiên cứu định tính) fileMột doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược marketing,

GVHD: TH.S TRẦN PHI HOÀNG 1

MỞ ĐẦU

(BCTN-Nghiên cứu định tính)

1. Lý do chọn đề tài:

Trong lĩnh vực kinh doanh, marketing ngày càng khẳng định được vị trí và tầm

quan trọng của mình. Một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả

hay không phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược marketing, nhất là trong môi trường

cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường.

Việc xây dựng một chiến lược marketing đúng đắn sẽ mang tính then chốt và là

chìa khoá dẫn đến hàng loạt các chiến lược khác cho doanh nghiệp như: đầu tư, công

nghệ, tài chính, giá cả, phân phối... Hoạt động marketing nếu được triển khai hiệu quả

sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực và vị thế cạnh tranh của mình trên thị

trường.

Nhưng để có thể đạt đựơc hiệu quả cao trong hoạt động marketing, thúc đẩy

tăng trưởng doanh số, lợi nhuận, mở rộng, chiếm lĩnh thị trường và đạt được mục tiêu

đề ra thì việc hoàn thiện chiến lược marketing của công ty cả về bề rộng lẫn về bề sâu

là một vấn đề rất khó khăn, đòi hỏi công ty phải bỏ ra nhiều công sức và ngân sách.

Nằm trong thực trạng và xu thế chung của nền kinh tế khi Việt Nam gia nhập

WTO, các doanh nghiệp dược trong nước không chỉ cạnh tranh với nhau mà còn phải

đối đầu với các doanh nghiệp nước ngoài. Nếu không tăng cường các hoạt động

nghiên cứu, nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như đẩy mạnh hoạt động marketing

để tăng cường năng lực cạnh tranh thì có thể dẫn đến thất bại ngay trên sân nhà. Và

một thực tế là Domesco cũng như nhiều công ty ngành Dược khác vẫn còn đang gặp

nhiều vướng mắc, khó khăn trong quá trình triển khai hoạt động marketing.

Qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Y tế Domesco, nắm

được mục tiêu cũng như chiến lược phát triển lâu dài thông qua định hướng hoạt động

của công ty kết hợp với việc phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động marketing của

Domesco trong thời gian qua, em đã chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc

marketing cho Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Y tế Domesco tại thị trƣờng Việt

Nam”.

2. Mục tiêu nghiên cứu


Tìm hiểu hoạt động marketing của Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Y tế

Domesco, từ đó phân tích, tổng hợp và đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn

thiện chiến lược marketing cho công ty trong thời gian tới.

3. Đối tƣợng nghiên cứu

Nghiên cứu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới hoạt

động marketing cùng với các cơ sở để hoàn thiện chiến lược marketing, từ đó tìm ra

giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả hoạt động marketing cho doanh nghiệp.

4. Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược marketing cho công ty

Domesco trong phạm vi ngành Dược tại thị trường Việt Nam.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

- Thống kê mô tả, điều tra khảo sát và phương pháp thu thập dữ liệu. Tổng số

phiếu khảo sát là 120 phiếu. Số phiếu hợp lệ là 120 phiếu. Trong đó, gồm 50 phiếu

khảo sát khách hàng tổ chức, 50 phiếu khảo sát khách hàng cá nhân và 20 phiếu khảo

sát nội bộ công ty. Dữ liệu được phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả.

- Phân tích và tổng hợp các số liệu từ nhiều nguồn khác nhau để đánh giá thực

trạng hoạt động marketing của công ty.

6. Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu vả kết luận, bố cục đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về marketing.

Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing của Công ty cổ phần Xuất nhập

khẩu Y tế Domesco tại thị trường Việt Nam thời gian qua.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing cho Công ty cổ phần

Xuất nhập khẩu Y tế Domesco tại thị trường Việt Nam.


CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING

1.1. Các khái niệm cơ bản về marketing

1.1.1. Khái niệm marketing

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về marketing. Sau đây là một số khái niệm và

quan điểm marketing của các tổ chức, hiệp hội và các nhà marketing trên thế giới:

“Marketing là việc tiến hành các hoạt động kinh doanh có liên qua trực tiếp đến

dòng vận chuyển hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng”. (Theo

AMA – American Marketing Association – Hiệp hội Marketing Mỹ, năm 11985).

“Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, qua đó các cá nhân cũng

như tổ chức đạt được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo lập và trao

đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác, tổ chức khác”. (Philip Kotler).

1.1.2. Vai trò của marketing

Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp với thị trường. Marketing đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp hướng theo thị trường, lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khách

hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh.

1.1.3. Phân loại marketing

Marketing được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau và chia thành nhiều

hình thức căn cứ theo:

1.1.3.1. Quy mô hoạt động kinh doanh

- Marketing vĩ mô: ứng dụng trong hệ thống quốc gia, quốc tế nhằm điều tiết,

điều chỉnh sự phát triển kinh tế của mỗi nước, mỗi khu vực và thế giới trong các lĩnh

vực điều tiết thị trường, cân đối cung cầu, kế hoạch thị trường…

- Marketing vi mô: ứng dụng trong hệ thống nhỏ của các công ty, khách sạn,

nhà hàng, khu du lịch…

1.1.3.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

- Marketing trong kinh doanh liên quan trực tiếp đến trao đổi sản phẩm, dịch

vụ: marketing công nghiệp, marketing thương mại, marketing du lịch, marketing dịch

vụ, marketing hàng tiêu dùng…

- Marketing trong tổ chức kinh doanh phi lợi nhuận: marketing trong lĩnh vực

xã hội, văn hóa, nghệ thuật…

1.1.3.3. Phạm vi hoạt động


- Marketing trong nước: thực hiện trong phạm vi lãnh thổ của một quốc gia.

- Marketing quốc tế: thực hiện trên phạm vi quốc tế và toàn cầu.

1.1.3.4. Phân loại khách hàng

- Marketing cho các tổ chức doanh nghiệp: đối tượng tác động của marketing

là các nhà sử dụng công nghiệp, trung gian, các tổ chức Chính phủ…

- Marketing cho người tiêu dùng: đối tượng là các cá nhân, hộ gia đình…

1.1.3.5. Đặc điểm cấu tạo sản phẩm

- Marketing sản phẩm hữu hình: được sử dụng cho các loại sản phẩm cụ thể

như ngành thực phẩm, nước giải khát, mỹ phẩm, hàng gia dụng…

- Marketing sản phẩm vô hình: được ứng dụng cho các nhà cung cấp dịch vụ

kinh doanh, dịch vụ cơ sở hạ tầng, dịch vụ thương mại…

1.2. Những khái niệm cơ bản khác

1.2.1. Nhu cầu

Nhu cầu là trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn cơ bản nào đó.

Nhu cầu không phải do xã hội hay người làm marketing tạo ra mà chúng tồn tại

như một bộ phận cấu thành của con người. Nhiệm vụ của người làm marketing là phải

nhận biết được nhu cầu và kích thích cho nhu cầu đó phát triển.

1.2.2. Mong muốn

Mong muốn là sự ao ước có được những thứ có thể thỏa mãn nhu cầu.

Mong muốn của con người không ngừng phát triển và được định hình bởi các

điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội…

1.2.3. Cầu

Cầu là số lượng, chủng loại hàng hoá và dịch vụ mà người mua muốn mua và

có khả năng thanh toán.

1.2.4. Sản phẩm

Sản phẩm là tất cả những gì có thể thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn và

được chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý, mua sử dụng hay tiêu

dùng. Sản phẩm có thể là những vật thể, hàng hóa hữu hình hay dịch vụ, ý tưởng.

1.2.5. Sự thỏa mãn của khách hàng

Sự thỏa mãn của khách hàng chính là trạng thái cảm nhận của khách hàng thông

qua việc tiêu dùng sản phẩm về mức độ lợi ích mà một sản phẩm thực tế đem lại so

với những gì mà người đó kỳ vọng.


1.2.6. Trao đổi

Trao đổi là hành vi nhận từ một người hoặc một tổ chức nào đó thứ mà mình

muốn và đưa lại cho người hoặc tổ chức kia một thứ gì đó có giá trị tương đương.

1.2.7. Thị trƣờng

Thị trường bao gồm tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm năng cùng có một

nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi.

Điều quan trọng của người làm công tác marketing là phải hiểu được nhu cầu

và nắm bắt được thị trường.

1.3. Những yếu tố ảnh hƣởng tới hoạt động marketing của doanh nghiệp

1.3.1. Những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là tổng hợp các nhân tố kinh tế, chính trị,

pháp luật, văn hoá, xã hội , tự nhiên, công nghệ… Các nhân tố này có ảnh hưởng trực

tiếp hoặc gián tiếp tới quá trình sản xuất, hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động

marketing của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó là không nhỏ.

- Môi trƣờng dân số: động lực đầu tiên trong môi trường vĩ mô là dân số vì nó

là một yếu tố tạo nên thị trường. Quy mô dân số, tốc độ tăng trưởng của nó cũng như

sự khác nhau về tuổi tác, tôn giáo, trình độ học vấn, khu vực địa lý sinh sống… là

những yếu tố mà người làm công tác marketing cần chú ý tới vì đó là các yếu tố chính

tạo ra nhu cầu và tác động vào các động lực kinh tế khác.

- Môi trƣờng kinh tế: dân số là một yếu tố tạo ra thị trường nhưng thị trường

đòi hỏi phải có khả năng chi trả. Khả năng chi trả trong một nền kinh tế phụ thuộc vào

thu nhập, tiết kiệm và tín dụng. Người làm tiếp thị luôn luôn theo dõi hướng tăng

trưởng của thu nhập và mô hình tiêu dùng.

- Môi trƣờng tự nhiên: sự xuống cấp của môi trường thiên nhiên là mối đe

dọa của các nhà kinh doanh, nhất là các nhà kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan.

Nhà marketing luôn chú ý đến 4 xu hướng thay đổi và vận động của môi trường tự

nhiên:

Sự khan hiếm nguyên vật liệu.

Sự gia tăng chi phí năng lượng.

Sự gia tăng mức ô nhiễm môi trường.

Sự thay đổi vai trò của nhà nước trong việc bảo vệ môi trường.


- Môi trƣờng công nghệ: công nghệ là động lực tạo nên kết quả dài hạn mà

chúng ta không thể dự đoán được. 4 xu hướng của công nghệ mà người làm marketing

cần quan tâm theo dõi:

Thay đổi công nghệ diễn ra nhanh chóng.

Các cơ hội phát minh hầu như không có giới hạn.

Sự biến đổi ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển.

Sự gia tăng kiểm soát công nghệ.

- Môi trƣờng chính trị, pháp luật: môi trường này bao gồm luật pháp, các

chính sách và cơ chế của Nhà nước đối với giới kinh doanh. Quan tâm hàng đầu của

Nhà nước được thể hiện trong sự thay đổi của luật kinh doanh là bảo vệ các doanh

nghiệp, nhưng cũng đồng thời nó lại kích thích tính chất cạnh tranh và giữ thái độ

trung gian khi phải đối phó với các xung đột trong cạnh tranh. Điều này bắt buộc các

doanh nghiệp muốn làm marketing để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình là phải

biết bám lấy hành lang pháp luật để hành động.

- Môi trƣờng văn hóa xã hội: các yếu tố văn hoá luôn liên quan tới nhau

nhưng sự tác động của chúng lại khác nhau. Thực tế con người luôn sống trong môi

trường văn hoá đặc thù. Nhà marketing cần phải quan tâm tới các yếu tố văn hoá để đề

ra các chiến lược marketing phù hợp với văn hóa, phong tục, tập quán người tiêu dùng.

1.3.1.2. Môi trƣờng vi mô

Môi trường vi mô là những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của riêng từng

doanh nghiệp như: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế…

Chúng chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp và ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Khách hàng: là yếu tố giải quyết đầu ra cho doanh nghiệp. Khách hàng tác

động đến doanh nghiệp thông qua việc đòi hỏi các nhà sản xuất phải giảm giá bán sản

phẩm, nâng cao chất lượng hàng hoá, chất lượng phục vụ… Sản phẩm của doanh

nghiệp có tiêu thụ được hay không phụ thuộc rất nhiều vào nhu cầu của khách hàng.

Doanh nghiệp muốn tăng cường khả năng cạnh tranh thì hoạt động marketing phải

hiệu quả, phải lôi kéo và thuyết phục được khách hàng, không những khách hàng hiện

tại, khách hàng tiềm năng mà còn cả khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.

- Nhà cung ứng: là người cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu cung ứng đầu vào tốt thì quá trình sản xuất kinh


doanh sẽ tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao đạt tiêu chuẩn, thoả mãn nhu cầu của

khách hàng. Đó sẽ là tiền đề tốt cho hoạt động marketing diễn ra hiệu quả. Ngược lại nếu

nguồn cung ứng đầu vào không đảm bảo về số lượng, chất lượng, tính liên tục… sẽ ảnh

hưởng rất lớn đến đầu ra và các hoạt động khác của doanh nghiệp.

Chính vì vậy mà việc lựa chọn nhà cung cấp là rất quan trọng. Việc chọn nhiều

nhà cung cấp hay một nhà cung cấp duy nhất là tùy thuộc vào mục tiêu, khả năng, loại

hình kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề cần thiết là phải đảm bảo tối ưu nhất cho

việc cung ứng đầu vào, làm giảm chi phí đầu vào và hạn chế tối đa các rủi ro để nâng

cao được khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- Đối thủ cạnh tranh: là yếu tố tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh, kể cả các đối thủ tiềm ẩn luôn

tìm mọi cách, đề ra mọi phương pháp đối phó và cạnh tranh với doanh nghiệp làm cho

lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bị

lung lay, bị tác động mạnh. Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện

các đối thủ cạnh tranh là việc đơn giản nhưng thực tế các đối thủ cạnh tranh hiện tại và

tiềm ẩn rộng hơn nhiều. Vì vậy mà doanh nghiệp phải luôn tìm cách phát hiện ra các

đối tượng, phân tích kỹ để đánh giá chính xác khả năng cạnh tranh thích hợp, chủ động

trong cạnh tranh. Đặc biệt là khả năng của các đối thủ tiềm ẩn.

- Sản phẩm thay thế: là một trong những lực lượng tạo nên sức ép cạnh tranh

lớn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Sản phẩm thay thế ra đời là một tất yếu

nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng,

phong phú, cao cấp hơn. Khi giá của một sản phẩm tăng quá cao khách hàng sẽ chuyển

sang sử dụng sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế thông thường làm giảm lợi nhuận

của doanh nghiệp bởi vì nếu khách hàng mua sản phẩm thay thế sản phẩm của doanh

nghiệp thì một phần lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ bị phân phối cho những sản phẩm

đó. Sản phẩm thay thế là mối đe doạ trực tiếp tới khả năng cạnh tranh và mức lợi

nhuận của doanh nghiệp.

1.3.2. Những yếu tố bên trong doanh nghiệp:

1.3.2.1. Nguồn vốn

Vốn là một nhân tố vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp . Bất kỳ ở khâu

hoạt động nào của doanh nghiệp dù là đầu tư, mua sắm, sản xuất… đều cần phải có

nguồn vốn. Nguồn vốn là huyết mạch của cơ chế doanh nghiệp, mạch máu tài chính


yếu sẽ ảnh hưởng đến sức khoẻ của doanh nghiệp. Do vậy, việc doanh nghiệp huy

động nguồn vốn vào kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động marketing.

Doanh nghiệp muốn mở rộng thị trường, chiếm lĩnh thị phần… bằng các hoạt động

marketing thì nhất thiết phải có ngân sách để đầu tư vào các hoạt động marketing ấy.

1.3.2.2. Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Con

người sử dụng các công cụ, các nguồn lực khác để hoạch định, tổ chức, điều hành,

kiểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp. Kết hợp và sử dụng có hiệu quả nguồn

nhân lực là yếu tố cần thiết cho mỗi doanh nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp hoạt động

nhịp nhàng, trôi chảy, nâng cao được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Hoạt

động marketing cũng như tất cả mọi hoạt động khác không thể tiến hành và mang lại

hiệu quả nếu không có yếu tố con người.

1.3.2.3. Tiềm lực vô hình

Tiềm lực vô hình bao gồm những yếu tố như: uy tín, thương hiệu… của sản

phẩm, của doanh nghiệp. Đây là tài sản vô hình vô giá của doanh nghiệp. Tiềm lực vô

hình này sẽ giúp cho các hoạt động marketing được tiến hành nhanh chóng, hiệu quả,

tiết kiệm hơn mà vẫn mang lại lợi ích mong đợi.

1.4. Cơ sở hoàn thiện chiến lƣợc marketing

Marketing là một hoạt động, một quá trình phức tạp. Để triển khai hoạt động

marketing, doanh nghiệp cần có cơ sở là một tập hợp các công cụ marketing có thể

kiểm soát được gọi là phối thức marketing (marketing-mix) mà doanh nghiệp phối hợp

sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết cho thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục

tiêu marketing của mình.

1.4.1. Các công cụ marketing–mix

Có nhiều công cụ khác nhau được sử dụng trong marketing-mix, nhưng theo J.

Mc Carthy có thể nhóm thành 4 yếu tố gọi là 4P: sản phẩm (product), giá cả (price),

phân phối (place), chiêu thị (promotion).

Các doanh nghiệp thực hiện marketing-mix bằng cách phối hợp 4 yếu tố chủ

yếu đó để tác động làm thay đổi sức cầu thị trường về sản phẩm của mình theo hướng

có lợi cho kinh doanh.

1.4.1.1. Sản phẩm (Product)

Sản phẩm gồm những đặc điểm và thuộc tính hữu hình cũng như vô hình. Khi

tạo ra sản phẩm, nhà sản xuất cần chú ý đến ba tầng khác nhau của sản phẩm:


- Sản phẩm cốt lõi: thể hiện lợi ích cốt lõi của sản phẩm.

- Sản phẩm hiện thực: bao gồm đặc điểm sử dụng, kiểu dáng, bao bì, nhãn

hiệu…

- Sản phẩm mở rộng: là những lợi ích bổ sung như lắp đặt, bảo hành, giao

hàng… để cho sản phẩm trở thành sản phẩm hoàn chỉnh.

Trước đây, người tiêu dùng thường chỉ quan tâm đến giá trị cốt lõi của sản

phẩm. Thế nhưng ngày nay, phần mở rộng của sản phẩm ngày càng được đề cao.

Chính những giá trị bổ sung này sẽ góp phần làm thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của

khách hàng. Đây là cơ sở để các nhà kinh doanh sử dụng nhằm gia tăng tính cạnh tranh

của sản phẩm.

1.4.1.2. Giá cả (Price)

Đối với người tiêu dùng, giá cả đóng vai trò quyết định trong việc chọn mua sản

phẩm này hay sản phẩm khác. Còn đối với doanh nghiệp, giá cả có vị trí đặc biệt quan

trọng trong quá trình tái sản xuất vì nó là khâu cuối cùng thể hiện kết quả của những

khâu khác.

Các quyết định về giá cả của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố cả

bên trong lẫn bên ngoài:

- Yếu tố bên trong: mục tiêu marketing, chiến lược marketing hỗn hợp, chi phí,

tổ chức định giá…

- Yếu tố bên ngoài: bản chất của thị trường, lượng cầu, cạnh tranh, nền kinh tế,

Chính Phủ…

1.4.1.3. Phân phối (Place)

Kênh phân phối là một tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào

quá trình lưu chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.

Xác định kênh phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình

đến tay người tiêu dùng theo đúng mục tiêu đã đề ra. Kênh phân phối hợp lý sẽ góp

phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Việc lựa chọn kênh phân phối dựa vào các yếu tố như:

- Đặc tính của thị trường.

- Đặc tính của sản phẩm.

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

- Nguồn cung ứng vật liệu đầu vào.


1.4.1.4. Chiêu thị (Promotion)

Chiêu thị là những hoạt động thông đạt những giá trị của sản phẩm và thuyết

phục được khách hàng mục tiêu của sản phẩm ấy. Trong cơ chế thị trường, công ty có

thể sử dụng truyền thông như là một phương tiện để tác động đến người tiêu dùng.

Ba vai trò chủ yếu của chiêu thị là thông báo, thuyết phục, gợi hình ảnh sản

phẩm và công ty.

Chiêu thị là một công cụ vô cùng hữu dụng của marketing-mix, được doanh

nghiệp sử dụng nhằm đẩy mạnh việc bán hàng thông qua các chương trình quảng cáo,

khuyến mại, chào hàng cá nhân và hoạt động quan hệ công chúng. Các thành phần này

là các công cụ chính của hỗn hợp chiêu thị (promotion-mix), chúng có mối quan hệ

mật thiết, được sử dụng linh hoạt ở các doanh nghiệp khác nhau, ở các giai đoạn khác

nhau.

Các yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn hỗn hợp chiêu thị gồm:

- Tính chất của sản phẩm/thị trường.

- Chiến lược marketing đẩy hay kéo.

- Giai đọan sẵn sàng của người mua.

- Giai đoạn chu kỳ đời sống sản phẩm.

1.4.2. Triển khai marketing-mix

Sơ đồ 1.1 Triển khai marketing-mix

Khuyến mại

Quảng cáo

Chào hàng

cá nhân

PR

Marketing

trực tiếp

Kênh

phân phối

Khách hàng

mục tiêu

Sản phẩm

Giá cả

Doanh

Nghiệp

Chiêu thị


Sơ đồ 1.1 thể hiện quá trình doanh nghiệp triển khai sự phối hợp từ sản phẩm,

giá cả đến chiêu thị và phân phối.

Các biến số trong marketing-mix không phải tất cả đều điều chỉnh được trong

một thời gian ngắn. Thường thì doanh nghiệp có thể thay đổi trong ngắn hạn các biến

số như giá cả, quy mô lực lượng chào hàng cá nhân và chi phí quảng cáo. Còn việc

phát triển sản phẩm mới hay thay đổi kênh phân phối đòi hỏi phải có thời gian dài hơn.

Vì thế trong ngắn hạn, doanh nghiệp thường không thay đổi phương án

marketing-mix đã lựa chọn mà chỉ điều chỉnh lại các biến số sao cho phù hợp.

Một vấn đề quan trọng cần được các doanh nghiệp chú ý là chiến lược

marketing-mix chỉ có thể đem lại thành công nếu doanh nghiệp hoạch định và triển

khai dưới góc nhìn khách quan từ khách hàng và người tiêu dùng, chứ không chỉ từ

góc nhìn chủ quan của doanh nghiệp.

Góc nhìn khách quan từ khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra thị trường

những sản phẩm đáp ứng được mong đợi của khách hàng, bán với mức giá mà khách

hàng chấp nhận được, phân phối ở nơi thuận tiện cho khách hàng, và làm công tác

truyền thông theo cách mà khách hàng thích.

Chính vì vậy, các chuyên gia marketing đã đưa ra khái niệm 4C và gắn các C

này với các P theo từng cặp để lưu ý những người làm marketing đừng quên xem

khách hàng là trọng tâm khi hoạch định các chiến lược tiếp thị.

4P 4C

Sản phẩm

(Product)

Nhu cầu và mong muốn của khách hàng

(Customer needs and wants)

Giá cả

(Price)

Chi phí đối với khách hàng

(Cost to Customer)

Phân phối

(Place)

Sự thuận tiện cho khách hàng

(Convenience)

Chiêu thị

(Promotion)

Thông tin cho khách hàng

(Communication)

Bảng 1.1 Marketing mix dƣới góc độ ngƣời mua


Chữ C đầu tiên - Customer needs and wants (nhu cầu và mong muốn của khách

hàng) được gắn với chữ P - Product (sản phẩm) thể hiện quan điểm mỗi sản phẩm đưa

ra thị trường phải thực sự là một giải pháp cho khách hàng, nghĩa là nhằm giải quyết

một nhu cầu thiết thực nào đó của khách hàng chứ không phải chỉ là giải pháp kiếm lời

của doanh nghiệp. Muốn làm tốt chữ C này, doanh nghiệp buộc phải nghiên cứu thật

kỹ để tìm ra nhu cầu đích thực của khách hàng, giải pháp nào để đáp ứng đúng nhu cầu

này.

Chữ C thứ hai - Cost to Customer (chi phí cho khách hàng) được gắn với chữ P

- Price (giá cả) thể hiện quan điểm cho rằng giá của sản phẩm cần được nhìn nhận như

là chi phí mà người mua sẽ bỏ ra. Chi phí này không chỉ bao gồm chi phí mua sản

phẩm mà còn cả chi phí sử dụng, vận hành, và cả hủy bỏ sản phẩm. Chi phí này phải

tương xứng với lợi ích mà sản phẩm đem lại cho người mua.

Chữ C thứ ba - Convenience (sự thuận tiện cho khách hàng) được gắn với chữ P

- Place (phân phối) đòi hỏi cách thức phân phối sản phẩm của doanh nghiệp phải tạo

sự thuận tiện nhất cho khách hàng.

Chữ C cuối cùng - Communication (thông tin cho khách hàng) được gắn với

chữ P - Promotion (chiêu thị) yêu cầu công tác truyền thông phải là sự tương tác, giao

tiếp hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng.

Tóm lại, doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp có thể đáp ứng được

nhu cầu và mong muốn của khách hàng một cách kinh tế, thuận tiện và có thông tin

giao tiếp hữu hiệu.

1.5. Vận dụng ma trận SWOT

Ma trận SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, được sử dụng trong

việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, rà soát, đánh giá vị trí và định

hướng của một công ty hay một đề án kinh doanh.

Mục đích của việc lập ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa

chọn chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong các chiến lược

phát đề ra ma trận SWOT thì có thể chỉ có một vài chiến lược tốt nhất được chọn để

thực hiện.

Ma trận SWOT đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty

để tận dụng các cơ hội thị trường.


(2) WO (Weaknesses – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt

qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.

(3) ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để

tránh các nguy cơ của thị trường.

(4) WT (Weaknesses – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua

hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

Việc xây dựng ma trận SWOT được thực hiện thông qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty.

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa bên ngoài công ty.

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO.

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO.

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST.

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Marketing là tổng thể các hoạt động dựa trên nền tảng tìm hiểu các nhu cầu của

khách hàng và tạo ra các sản phẩm, dịch vụ nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó.

Môi trường marketing bao gồm tất cả những lực lượng có ảnh hưởng đến khả

năng thiết lập và duy trì sự tiếp xúc với thị trường mục tiêu, các lĩnh vực mà ở đó công

ty cần phải tìm cho mình những khả năng thích nghi, tồn tại và theo dõi sự xuất hiện

của những mối đe dọa tiềm ẩn. Để thực hiện được điều này, công ty phải xem xét

nguồn lực bên trong cùng với các yếu tố bên ngoài để quyết định các chiến lược đúng

đắn cho mình trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

Những phối thức marketing (sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị) được

thiết kế dựa trên kết quả điều nghiên thị trường, là công cụ hiệu quả giúp doanh nghiệp

tồn tại và phát triển.

Thông qua các phân tích lý thuyết nêu trên đã làm rõ vai trò cốt cán của hoạt

động marketing trong sự thành công và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp

phải phân tích và xác định đúng đắn mục tiêu, chiến lược marketing, đồng thời sử

dụng hiệu quả các công cụ marketing thì mới có thể mang lại sự thành công như mong

đợi.


CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO

TẠI THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM THỜI GIAN QUA

2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Y tế Domesco

2.1.1. Giới thiệu công ty

Tên công ty: Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Y tế Domesco.

Tên tiếng Anh: Domesco Medical Import - Export Joint Stock Corporation.

Mã chứng khoán: DMC.

Ngành nghề: Dược phẩm.

Logo:

Slogan: “Vì chất lượng cuộc sống”.

Vốn điều lệ (Ngày 05/10/2009): 178.093.360.000 VNĐ.

Vốn đăng ký kinh doanh: 178.093.360.000 VNĐ.

Chủ Tịch HĐQT kiêm Tổng Giám Đốc: DS. Huỳnh Trung Chánh.

Nhân viên: 1250 người.

Địa chỉ trụ sở: 66 Quốc lộ 30, Phường Mỹ Phú, Thành phố Cao Lãnh, Tỉnh

Đồng Tháp.

Điện thoại: (84-67) 3.852278 – 3.856324 - 3.856325 - 3.859370

Fax: (84-67) 3.851270

E-mail: [email protected]; [email protected]

Website: www.domesco.com; www.domesco.com.vn

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty được thành lập từ tháng 7/1985 theo Quyết định số 349/TCCB của Ủy

Ban Nhân dân tỉnh Đồng Tháp với tên gọi là Công ty Vật tư Thiết bị Y tế mà tiền thân

là Trạm Vật tư Y tế trực thuộc Sở Y tế tỉnh Đồng Tháp.

Trong quá trình hoạt động từ khi thành lập đến nay, công ty đã qua 7 lần thay

đổi tên đăng kí kinh doanh để thích nghi với vi phạm hoạt động.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

http://www.domesco.com/

http://www.domesco.com.vn/


Năm 2003, theo quyết định số 392/ QĐ-TTg của thủ tướng chính phủ về việc

phê duyệt đề án tổng thể, xắp xếp đổi mới doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Ủy ban

Nhân Dân tỉnh Đồng Tháp đến hết năm 2005, Domesco là doanh nghiệp thực hiện cổ

phần hoá, trong đó nhà nước nắm giữ trên 51% vốn điều lệ. Công ty đã chọn hình thức

cổ phần hoá là bán một phần vốn nhà nước hiện có tại Doanh nghiệp, kết hợp với bán

cổ phiếu để tăng vốn điều lệ.

Ngày 01/01/2004, Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Y tế Domesco chính thức đi

vào hoạt động theo QĐ số 144/ QĐ.UB.TL ngày 27/11/2003 của uỷ ban nhân dân tỉnh

Đồng Tháp và giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh

Đồng Tháp cấp ngày 30/12/2003.

Từ 1/1/2004 đến nay, công ty hoạt động với tên gọi Công ty cổ phần Xuất nhập

khẩu Y tế Domesco.

2.1.3. Sản phẩm và thị trƣờng

Công ty sản xuất 3 nhóm sản phẩm chính: Nhóm sản phẩm hóa dược, nhóm sản

phẩm dược liệu và nhóm sản phẩm dinh dưỡng. Xét về tính năng điều trị, công ty sản

xuất các loại thuốc chủ yếu bao gồm nhóm thuốc kháng sinh, thuốc kháng viêm, nhóm

thuốc đặc trị, thuốc bổ và nhóm thực phẩm.

Thị trường tiêu thụ của Domesco ngày càng được mở rộng và đa dạng ở phạm

vi trong nước và quốc tế. Đối với thị trường trong nước, ngoài hệ thống chi nhánh ở

Hà Nội, Hải Dương, Đà Nẵng, Vinh, Đồng Nai, TP. HCM, Cần Thơ. Công ty còn mở

thêm các nhóm tiếp thị kích cầu ở các địa phương: Tây Bắc, Đông Bắc, Bắc Trung bộ

và Tây Nguyên. Với thị trường nước ngoài, công ty đã đặt đại diện làm công tác liên

kết tiếp thị ở Lào, Myanma, Campuchia và mở rộng xuất khẩu sang Mỹ, Nhật…

Thị phần tính trên lĩnh vực sản xuất của Domesco năm 2009 ước tính khoảng

5,5% tổng thị phần của cả nước (tính trên 67 doanh nghiệp được thống kê).

2.1.4. Chức năng sản xuất kinh doanh

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu thuốc, nguyên liệu, phụ liệu dùng làm

thuốc cho người.

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu nước hoa, các loại mỹ phẩm từ nguồn

nguyên liệu trong nước và nhập khẩu.

- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu vắc xin; sinh phẩm dùng cho người,

động vật và thực vật.


2.1.5. Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Domesco

(Nguồn: Công ty Domesco)

BAN KIỂM SOÁT

BAN TRỢ LÝ VÀ TƯ VẤN

KẾ TOÁN TRƯỞNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

▪ BP Kinh doanh -

XNK

▪ BP Kinh doanh

nội địa

▪Hệ thống phân

phối

▪ Tổng kho

▪ Xưởng

NonBetalactam

▪ Xưởng

Betalactam

▪ Xưởng thực

phẩm -

thực phẩm chức

năng

▪ P. đảm bảo

chất lượng

▪ P. kiểm tra

chất lượng

▪ TTNCPT

CN Hóa dược

▪ TTNCPT

CN Dược

liệu

▪ TTNCPT

CN Sinh học

▪ P. KH & Đầu tư

▪ P. Nghiệp vụ

TKTH & Cung ứng

▪ Ban Quản lý dự án

▪ Xưởng Cơ điện

▪ Văn phòng

▪ P. Nhân sự

▪ P. Pháp lý

& ĐKSP

▪ P. CNTT &

Truyền thông

Khối

Kinh Doanh

Khối

Sản Xuất

Khối

KHCN-NCPT

Khối

KH-Đầu Tư

Khối

Nội Vụ

Khối

Chât lượng

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC


2.1.6. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban

- Đại Hội Đồng Cổ Đông (ĐHĐCĐ):

Là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, bao gồm tất cả các cổ đông có

quyền biểu quyết hoặc người được cổ đông ủy quyền. ĐHĐCĐ có nhiệm vụ: thông

qua định hướng phát triển của công ty, thông qua báo cáo tài chính hàng năm...

- Hội Đồng Quản Trị (HĐQT):

HĐQT là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, có toàn quyền nhân danh công

ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những

vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ.

- Ban Kiểm Soát (BKS):

BKS chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ và pháp luật về những công việc thực

hiện theo quyền và nghĩa vụ của BKS.

- Ban Tổng Giám đốc:

Ban Tổng Giám đốc gồm Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc điều hành do

HĐQT bổ nhiệm. Ban Tổng Giám đốc có nhiệm vụ: tổ chức điều hành, quản lý mọi

hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng và trình HĐQT các quy chế quản

lý điều hành nội bộ, kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và dài hạn của công ty…

- Khối Kinh Doanh:

Tham mưu giúp việc cho HĐQT và Ban Giám đốc công ty xây dựng các

chính sách định hướng sản xuất kinh doanh. Giúp Ban Giám đốc trong việc chỉ đạo, tổ

chức theo dõi, quản lý và kiểm tra các hoạt động kinh doanh.

Tìm kiếm đối tác kinh doanh theo chỉ đạo và phân công của Tổng Giám đốc,

hướng dẫn, tổ chức các đoàn khảo sát thị trường, tham gia các hội thảo, hội chợ, triển

lãm trong và ngoài nước. Căn cứ yêu cầu của các doanh nghiệp và Tổng Giám đốc, tổ

chức các đợt tập huấn có liên quan đến hoạt động xúc tiến thương mại. Trực tiếp liên

hệ với các tổ chức xúc tiến thương mại trong và ngoài nước để thu thập và phản ảnh

thông tin cần thiết cho doanh nghiệp khi có yêu cầu.

Thực hiện các công việc khuếch trương và quảng bá thương hiệu Tổng công

ty như quảng cáo trên báo chí, truyền thông, phát hành brochur, quà tặng, giao tế…

- Khối Sản Xuất:

Đảm bảo sản xuất nguồn sản phẩm đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng, cung ứng

kịp thời cho thị trường.


- Khối Chất Lƣợng:

Thực hiện phân tích, kiểm nghiệm, quản lý các mẫu thử nghiệm, cung cấp kết

quả kiểm nghiệm phục vụ cho công tác nghiên cứu và tất cả hệ thống sản xuất, lưu

thông phân phối của toàn công ty. Chịu trách nhiệm kiểm tra, theo dõi sự ổn định của

chất lượng sản phẩm.

- Khối KHCN – NCPT:

Tập trung nghiên cứu các mặt hàng do ngành Y tế quản lý cả về kiểu dáng cũng

như dạng bào chế, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, tạo ra những sản phẩm chất

lượng cao và công nghệ tiên tiến.

- Khối KH – Đầu Tƣ:

Định hướng chiến lược kinh tế, quy hoạch phát triển kinh tế của Tổng công

ty, kế hoạch phát triển dài hạn, trung hạn và ngắn hạn.

- Khối Nội Vụ:

Tổ chức mô hình sản xuất kinh doanh và tổ chức bộ máy quản lý.

Công tác tác nhân sự, tổ chức lao động , quy hoạch và đào tạo cán bộ.

2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Domesco thời gian qua

Đơn vị tính: Triệu đồng

Chỉ tiêu Năm So sánh 2009/2008 So sánh 2008/2007

2007 2008 2009 Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%)

1. Doanh thu bán hàng và cung

cấp dịch vụ 813,193 941,225 1,071,895 130,670 13.88 128,032 15.74

2. Doanh thu thuần về bán hàng và

cung cấp dịch vụ 811,126 937,761 1,067,897 130,136 13.88 126,635 15.61

3. Giá vốn hàng bán 638,387 677,520 751,763 74,243 10.96 39,133 6.13

4. Chi phí bán hàng 55,386 92,539 120,152 27,613 29.84 37,153 67.08

5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 52,279 75,631 93,711 18,080 23.91 23,352 44.67

6. Lợi nhuận thuần từ HĐKD 63,798 74,280 102,966 28,686 38.62 10,482 16.43

7. Lợi nhuận trước thuế 64,266 74,494 110,900 36,406 48.87 10,228 15.92

8. Lợi nhuận sau thuế 64,182 62,805 88,012 25,207 40.14 -1,377 -2.15

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007- 2008- 2009

(Nguồn: Báo cáo thường niên công ty Domesco)


Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ trong năm 2009 của công ty đạt

1,071,895 tỷ đồng, tăng 13.88% so với cùng kỳ năm 2008, thấp hơn mức tăng 15.74%

của năm 2008 so với cùng kì năm 2007.

Tuy nhiên, lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2009 đạt gần 103 tỷ

đồng tăng 38.62% so với cùng kỳ năm 2008, tăng lên so với tỷ lệ tăng trưởng 16.43%

của năm 2008 so với cùng kì năm 2007.

Tổng LNTT năm 2009 đạt 110,900 tỷ đồng. Sau khi trừ đi khoản chi phí thuế

thu nhập doanh nghiệp, tổng LNST cả năm 2009 đạt 88,012 tỷ đồng. Trong năm 2009,

Domesco đạt mức tăng trưởng ấn tượng với 88,012 tỷ LNST, tương ứng với tăng

trưởng 40.14% so với cùng kì năm 2008.

Năm 2009, Domesco đặt mục tiêu tổng doanh thu đạt 1,055 tỷ đồng, LNTT đạt

85 tỷ đồng. Tuy nhiên, với kết quả khả quan trong 6 tháng đầu năm, HĐQT công ty đã

thống nhất điều chỉnh LNTT năm 2009 từ 85 tỷ đồng lên 93 tỷ đồng tăng 9.4% so với

NQ ĐHCĐ đã đưa ra trước đó. Như vậy, với kết quả đã đạt được trong năm 2009,

công ty đã hoàn thành chỉ tiêu cả về doanh thu lẫn lợi nhuận đã điều chỉnh.

Với kết quả đạt được, tăng trưởng lợi nhuận năm 2009 của Domesco đạt mức

rất cao trong các công ty ngành Dược. Tính về doanh thu và lợi nhuận Domesco chỉ

xếp sau Dược Hậu Giang.

Doanh thu và lợi nhuận của công ty năm 2009 đều tăng so với năm 2008 và

2007 là do các nguyên nhân:

- Doanh thu từ hoạt động cung cấp thuốc cho các bệnh viện góp phần đáng kể

vào doanh thu và lợi nhuận của công ty.

- Qua hai năm 2008 và 2009, công ty đầu tư xây dựng cơ sở vật chất cho các

chi nhánh, nhà máy, tổng kho nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh và chất

lượng dịch vụ.

- Nhiều mặt hàng mới đưa ra thị trường đã nắm bắt nhu cầu của khách hàng và

được tiêu thụ mạnh. Các sản phẩm của Domesco ngày càng được khách hàng trong và

ngoài nước tín nhiệm.

- Hệ thống quản lý của công ty đạt tích hợp cả 2 hệ thống ISO & GMP.

- Công ty có chính sách chăm sóc, thoả mãn khách hàng hợp lý.

- Thương hiệu, hình ảnh Domesco đã được chú ý tăng cường quảng bá rộng rãi

hơn trên mọi phương tiện thông tin đại chúng, mang tính văn hoá doanh nghiệp. Tuy


chưa rộng khắp và đem lại hiệu quả tối ưu nhưng đã là động lực lớn, nhằm giới thiệu

cho các sản phẩm mới của công ty và là cơ sở tốt cho các hoạt động marketing sẽ được

triển khai trong tương lai.

- Domesco đã dự đoán được lượng cầu của thị trường, tập trung sản xuất và tiêu

thụ các mặt hàng thị trường đang có nhu cầu.

- Giá nguyên vật liệu nhập khẩu trên thị trường thế giới giảm nhẹ. Sự giảm giá

nguồn nguyên vật liệu đầu vào kéo theo sự giảm giá thành sản phẩm và tăng sản lượng

tiêu thụ, ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu và lợi nhuận.

Giá vốn hàng bán của công ty chỉ tăng 10.96% so với cùng kỳ năm trước, thấp

hơn so với mức tăng của doanh thu. Công ty đã không tăng giá bán thuốc hay cải thiện

năng suất sản xuất trong năm, mà cải thiện cơ cấu doanh thu với việc tập trung vào các

loại dược phẩm do chính công ty sản xuất. Đây là nhân tố chính góp phần vào tốc độ

tăng gần đây của tỷ suất lợi nhuận. Ngoài ra, Ban giám đốc Domesco còn đạt mục tiêu

là cắt giảm danh mục thuốc từ 310 loại xuống còn 150 loại gồm các sản phẩm có tỷ

suất lợi nhuận cao. Điều này đã giúp công ty giảm được giá vốn khi các sản phẩm có

tỷ suất lợi nhuận thấp được loại bỏ.

Bên cạnh những thành tích đạt được, Domesco cũng còn vướng mắc những khó

khăn cần được tháo gỡ nhằm giúp công ty tiến xa hơn nữa trong hoạt động sản xuất

kinh doanh. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp trong năm 2009

Domesco phải trả lần lượt là 120,152 tỷ đồng và 93,711 tỷ đồng đều tăng so với cùng

kỳ năm 2008. Kết quả là chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp tăng 29.84% và

23.91% so với cùng kỳ năm 2008. Nếu so sánh với mức tăng 67.08% và 44.67% của

năm 2008 so với cùng kì năm 2007 thì năm 2009 đã có bước chuyển biến tích cực.

Tuy nhiên, chúng ta cần lưu ý rằng chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp năm

2009 của Domesco hiện đang tăng nhanh hơn tổng doanh thu. Nguyên nhân là do công

ty đang nỗ lực mở rộng hệ thống phân phối. Phần lớn chi phí này đều có liên quan đến

chi phí bán các sản phẩm do công ty sản xuất ra.

Phát huy thế mạnh về mặt hàng chủ lực có tính đặc trị, năm 2008 là năm mà

công ty thành công về chương trình đưa hàng sản xuất của công ty vào hệ điều trị

trong cả nước.

Tận dụng thành công đạt được để làm bệ phóng, tăng trưởng doanh thu trong

năm 2009 của Domesco phần lớn cũng đến từ khâu sản xuất.


0

200

400

600

800

1000

1200

2007 2008 2009

419.446479.986

558.657

811.126

937.761

1067.897

Doanh thu hàng SX

Tổng doanh thu

Biểu đồ 2.1 Doanh thu hàng sản xuất năm 2007- 2008- 2009


Năm 2008 công ty triển khai chương trình đưa hàng sản xuất của công ty vào hệ

điều trị trong cả nước với doanh thu hàng sản xuất tăng 14.41% so với năm 2007.

Doanh thu hàng sản xuất của năm 2009 chiếm 585,657 tỷ đồng bằng 100% kế hoạch

năm và tăng 16.37% so với cùng kỳ năm 2008.

Có thể nói năm 2009 Domesco đã rất thành công trong việc phát triển hệ thống

phân phối và tìm đầu ra cho sản phẩm của mình và nhờ vào quyết định mang tính

chiến lược của công ty là phát triển các sản phẩm do chính công ty sản xuất để thay thế

cho dược phẩm nhập khẩu.

Biểu đồ 2.2 Tỷ trọng doanh thu theo nhóm hàng năm 2009



Năm 2009, dược phẩm do công ty sản xuất chiếm 52.3% trong tổng doanh thu.

Doanh số của công ty tập trung đến từ sản phẩm kháng sinh, đặc biệt là các sản phẩm

đặc trị như là những sản phẩm chuyên chữa trị bệnh tim mạch và tiểu đường. Những

sản phẩm này có tỷ suất lợi nhuận cao lần lượt là 41% và 58% trong năm 2009.

8%

2%4%

65%

11%

10%

Hà Nội

Vinh

Đà Nẵng

TP. HCM

Cần Thơ

Đồng Tháp

Biểu đồ 2.3 Tỷ trọng doanh thu giữa các khu vực kinh doanh năm 2009


Nếu phân theo khu vực địa lý thì thị trường thuốc chủ yếu tập trung ở TP. Hồ

Chí Minh. Đây là thị trường chủ lực của công ty, chiếm khoảng 65% doanh thu, thị

trường Đồng Tháp và Cần Thơ khá đồng đều nhau, lần lượt chiếm khoảng 10% và

11% doanh thu. Thị trường Hà Nội chỉ chiếm khoảng 8%. Tỷ lệ 2% và 4% còn lại

thuộc về Vinh và Đà Nẵng, là hai chi nhánh mới của công ty. Thị phần miền Trung và

miền Bắc của Domesco chỉ chiếm tổng cộng khoảng 14% trong khi đó khu vực này

mật độ dân số khá cao, cho thấy khả năng phát triển và mở rộng thị trường chưa hiệu

quả tại hai khu vực này.

2.3. Thực trạng hoạt động marketing của công ty Domesco tại thị trƣờng

Việt Nam thời gian qua

2.3.1. Môi trƣờng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

2.3.1.1. Môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp

Thị trƣờng dƣợc phẩm Việt Nam:

Theo phân loại của WHO (Tổ chức Y tế Thế giới) và UNCTAD (Hội nghị

thường niên về Thương mại và Phát triển của Liên hợp quốc), ngành công nghiệp

Dược của các nước được phân chia theo 4 cấp độ:


- Cấp độ 1: Hoàn toàn nhập khẩu.

- Cấp độ 2: Sản xuất được một số generic (thuốc mang tên gốc), đa số phải nhập

khẩu.

- Cấp độ 3: Có công nghiệp dược nội địa sản xuất generic, xuất khẩu được một

số dược phẩm.

- Cấp độ 4: Sản xuất được nguyên liệu và phát minh thuốc mới.

Theo 4 cấp độ này, công nghiệp Dược Việt Nam đang được đánh giá ở mức

2,5-3. Có nghĩa là đã có công nghiệp dược nội địa, sản xuất generic, xuất khẩu được

một số dược phẩm nhưng đa số vẫn phải nhập khẩu.

Theo Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế), thuốc nhập khẩu hiện chiếm 47.14%, còn

thuốc sản xuất trong nước đã đáp ứng 52.86% nhu cầu, song mới chỉ đáp ứng được 27

nhóm tác dụng dược lý, trong đó chủ yếu là các dạng bào chế thông thường, tác dụng

thông thường.

Các doanh nghiệp dược ở nước ta đang phát triển theo hướng vừa tự phát, manh

mún lại trùng lắp, thiếu định hướng vĩ mô nên thị trường thừa những loại thuốc thông

thường nhưng lại quá thiếu các loại thuốc dạng bào chế đặc biệt, thuốc chuyên khoa

đặc trị. Điều này được thể hiện qua các con số: 51% dây chuyền sản xuất dược ở nước

ta hiện nay là sản xuất thuốc viên thông thường; 15% dây chuyền sản xuất thuốc kem,

mỡ, dùng ngoài; 10% sản xuất thuốc nang mềm; 8% sản xuất thuốc nước; 7% sản xuất

thuốc tiêm; 5% sản xuất thuốc nhỏ mắt…

Với cơ cấu sản xuất đó, theo phân tích của nhiều doanh nghiệp, việc giảm giá

thành dược phẩm khi gia nhập WTO tuy lớn nhưng sẽ chỉ tùy thuộc vào một số mặt

hàng. Đối với các dòng thuốc hiếm, nhất là các thuốc chuyên khoa mà Việt Nam chưa

sản xuất được, việc giảm giá chỉ có thể xảy ra khi các công ty đa quốc gia có ý định

giảm.

Đối với thuốc sản xuất trong nước, mặc dù được thừa nhận có chất lượng tốt,

giá thành rẻ nhưng thuốc sản xuất trong nước vẫn chỉ chiếm hơn 20% tổng số mặt

hàng thuốc sử dụng trong bệnh viện (mặt hàng về số lượng chứ chưa tính giá trị thuốc)

và chủ yếu là sản xuất thuốc điều trị các bệnh thông thường với các dạng bào chế đơn

giản (trên 90%).


Một trong những nguyên nhân khiến thuốc nội không được sử dụng nhiều tại

bệnh viện là do các nhà sản xuất nội địa vẫn chưa chú trọng đến các hoạt động

marketing, quảng bá sản phẩm thuốc nội.

Theo thống kê hiện nay, có tới 70% số bác sĩ tại bệnh viện không biết tên các

loại thuốc được sản xuất trong nước. Việc không chú ý đến công tác marketing đã làm

giảm mức độ tiêu dùng thuốc nội, và do đó, các sản phẩm dược sản xuất trong nước

chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ giá trị tiêu dùng nội địa.

Theo Viện Hóa học Công nghiệp, ngành công nghiệp dược Việt Nam hiện vẫn

chưa sản xuất được các nguyên liệu nên việc bào chế thuốc chủ yếu phụ thuộc vào

nguyên liệu nhập khẩu. Cả nước mới chỉ có 1 cơ sở sản xuất kháng sinh nguyên liệu

Amoxcycillin và Ampicillin, chiếm thị phần chỉ bằng 1% giá trị thuốc sản xuất trong

nước và bằng 0.3% giá trị tiêu dùng thuốc ở Việt Nam.

Điều đáng lo ngại là doanh nghiệp dược nước ngoài có thể o ép doanh nghiệp

dược Việt Nam vì họ chi phối được giá dược liệu bán vào Việt Nam và một khi giá

thuốc nội chỉ rẻ hơn khoảng 20% so với thuốc ngoại thì tâm lý người tiêu dùng luôn

chọn thuốc ngoại, mặc cho chất lượng các nhà máy dược của Việt Nam đạt chuẩn

GMP-WHO.

Những hạn chế này phần nào đã khiến cho ngành dược chưa đủ khả năng chủ

động được nguồn dược phẩm trong nước, phải nhập khẩu trên 90% nguyên liệu phục

vụ sản xuất công nghiệp dược. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng doanh thu sản xuất trong

nước vẫn tăng đều đặn hàng năm, điều này cho thấy đã có sự gia tăng về tỷ trọng giá

trị sản xuất, doanh thu của thuốc nội trong tổng giá trị sản xuất và doanh thu của thị

trường thuốc Việt Nam.

Khách hàng:

Hiện tại, công ty phân đoạn thị trường theo địa lý thành 6 khu vực với 2 nhóm

khách hàng chính:

- Khu vực 1: Đồng Tháp và các tỉnh lân cận.

- Khu vực 2: Cần Thơ và các tỉnh lân cận.

- Khu vực 3: TPHCM và các tỉnh lân cận.

- Khu vực 4: Vinh và các tỉnh lân cận.

- Khu vực 5: Hà Nội và các tỉnh phía Bắc.

- Khu vực 6: Đà Nẵng và các tỉnh lân cận.


Các nhóm khách hàng của công ty bao gồm:

- Nhóm khách hàng tổ chức: gồm khách hàng bán buôn và khách hàng bán lẻ.

- Nhóm khách hàng cá nhân: gồm khách hàng tiêu dùng và khách hàng hệ điều

trị.

Thị trường của Domesco bao phủ khắp cả nước, đối tượng khách hàng là rất

phong phú với các nhu cầu đa dạng.

- Nhóm khách hàng tổ chức:

Đối với nhóm khách hàng tổ chức bao gồm khách hàng bán buôn và khách

hàng bán lẻ thì mối quan tâm lớn nhất là các chương trình khuyến mại bán hàng.

Biểu đồ 2.4 Chƣơng trình khuyến mại đƣợc quan tâm nhiều nhất

(Nguồn: Số liệu khảo sát khách hàng tổ chức)

Theo số khảo sát thống kê được có đến 84% khách hàng thích nhất là chương

trình khuyến mại theo phương thức chiết khấu bán hàng. Đây cũng là hình thức

khuyến mại phổ biến nhất mà các công ty dược phẩm hiện đang triển khai trên thị

trường. Hình thức này được quan tâm bởi tính thực tế và lợi ích của nó dành cho khách

hàng. Vì hiện nay đa số các công ty dược đều có hình thức bán gói đầu hoặc gia hạn

thanh toán nên chiết khấu thanh toán không phải là vấn đề mà khách hàng quan tâm

nhiều, chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ 6%. Quà tặng hiện cũng không được khách hàng đánh

giá cao nguyên nhân là do sự bất cập trong công tác chuẩn bị quà khuyến mại. Các mặt

hàng quà tặng khuyến mại hiện nay của đa số các công ty dược phẩm đều chỉ mang

tính tượng trưng nên vẫn chưa được các công ty chú ý đầu tư đúng mức. Trong khi đó,

ngoài tính tượng trưng, quà tặng còn mang ý nghĩa gợi nhắc và quảng bá hình ảnh sản

phẩm, công ty. Nếu quà tặng có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp… sẽ được khách hàng sử

dụng, làm tăng khả năng nhận diện thương hiệu của công ty, lợi ích của nó mang lại là


không nhỏ. Đây không chỉ là bất cập của riêng Domesco mà còn là thực trạng chung

của các doanh nghiệp dược hiện nay.

Nhóm khách hàng tổ chức thường tiếp xúc với doanh nghiệp nhiều nhất là

thông qua đội ngũ trình dược viên.

Biểu đồ 2.5 Lƣợng khách hàng biết đến Domesco thông qua các phƣơng tiện

truyền thông


Kết quả khảo sát cũng cho thấy khách hàng tổ chức tiếp xúc với doanh nghiệp

chủ yếu là thông qua lực lượng chào hàng trực tiếp tức là đội ngũ trình dược viên của

công ty. Đây là công cụ đắc lực hỗ trợ cho doanh nghiệp trong việc tìm kiếm khách

hàng mới cũng như duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ.

- Nhóm khách hàng cá nhân:

Đối với nhóm khách hàng cá nhân, ngoài chất lượng sản phầm là yếu tố không

thể thiếu thì hiện nay nhóm khách hàng này cũng còn suy xét thêm nhiều yếu tố khác

khi chọn mua các mặt hàng dược phẩm cho mình.

Biểu đồ 2.6 Tiêu chí đƣợc quan tâm nhiều nhất khi chọn mua dƣợc phẩm

(Nguồn: Số liệu khảo sát khách hàng cá nhân)


Yếu tố thương hiệu ngày càng được khách hàng quan tâm với 42%, theo sau nó

là giá cả hợp lý với 26%. Nguyên nhân là do khách hàng cho rằng thương hiệu mạnh

thường sẽ đi đôi với chất lượng tốt. Bên cạnh đó, tâm lý ưa chuộng các mặt hàng dược

phẩm ngoại nhập vẫn chi phối hành vi mua hàng của người tiêu dùng, có 16% khách

hàng đắn đo về xuất xứ của sản phẩm. Sự tiện lợi cũng là một yếu tố khá quan trọng

trong quyết định mua hàng của người tiêu dùng, chiếm 12%. Đây cũng là một yếu tố

cần được quan tâm trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay để tạo thêm lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Biểu đồ 2.7 Địa điểm khách hàng mua dƣợc phẩm

(Nguồn: Số liệu khảo sát khách hàng cá nhân)

Địa điểm thuận tiện nhất cho khách hàng cũng như nơi tốt nhất để công ty tiếp

cận nhóm khách hàng cá nhân chính là các nhà thuốc tư nhân. Cả 50 đáp viên được hỏi

đều đã mua dược phẩm thông qua các cửa hiệu thuốc tư nhân. Đại lý của công ty vẫn

chưa phát huy được vai trò với số lượng người mua ít nhất - 12 người do hạn chế

chủng loại mặt hàng trong khi nhu cầu của khách hàng thì phong phú, đa dạng. Nhà

thuốc bệnh viện là nơi cung cấp thường xuyên cho khách hàng hệ điều trị, theo toa bác

sỹ. Các trung tâm phân phối dược phẩm chủ yếu phân phối cho khách hàng bán lẻ nên

lượng người mua sử dụng cũng không chiếm số lượng nhiều - 17 người.

Đối thủ cạnh tranh:

Hiện nay trên thị trường, 3 doanh nghiệp lớn đang chiếm lĩnh thị phần là Dược

Hậu Giang (13%), Domesco (5.5%) và Imexpharm (4%). Xét về quy mô, thị trường,

sản phẩm cung cấp và mạng lưới phân phối thì Dược Hậu Giang và Imexpharm được

xem là hai đối thủ cạnh tranh chính trong ngành của Domesco.

Dược Hậu Giang đang bắt đầu phát triển các dòng sản phẩm chuyên trị: Haginat

(kháng sinh Cepharlosporin thế hệ 2); Glumeform (trị tiểu đường). Dược Hậu Giang là

công ty dẫn đầu ngành dược với mạng lưới phân phối hiệu quả nhất trong ngành, áp

dụng thành công mô hinh phân phối của tập đoàn lớn. Sản phẩm có mặt tại hầu hết các


cơ sở khám và chữa bệnh. Hoạt động marketing đã xây dựng thành công các nhãn hiệu

trong thời gian qua như Hapacol, Eyelight, Unikids…Bên cạnh đó công ty có thế mạnh

về cơ cấu nguồn vốn. Đây là một đối thủ cạnh tranh nặng ký của Domesco đã đi trước

Domesco trong hoạt động phân phối và marketing.

Một đối thủ khác ngang tầm hơn với Domesco là Imexpharm. Mạng lưới phân

phối hiện nay chưa đủ sức cạnh tranh với những công ty đầu ngành khác, tuy nhiên

Imexpharm có thế mạnh về công nghệ sản xuất, là người dẫn đầu trong lĩnh vực

nhượng quyền sản xuất với qui trình và công nghệ đạt tiêu chuẩn quốc tế . Các mặt

hàng thuốc đặc trị mà công ty này sản xuất với chất lượng rất cao đã nhanh chóng

chiếm lĩnh thị trường. Imexpharm vẫn chưa có nhiều biện pháp đẩy mạnh hoạt động

marketing nhưng đây lại là đối thủ lớn của Domesco về chất lượng sản phẩm.

Yếu tố Domesco Dƣợc Hậu Giang Imexpharm

Quy mô - Lớn.

- Vốn điều lệ: 178 tỷ.

- Lớn.


- Lớn.


Thị trƣờng Dược phẩm bậc trung

và bậc thấp.

Dược phẩm bậc trung

và bậc thấp.

Dược phẩm bậc trung

và bậc thấp.

Sản phẩm

- Chất lượng tốt.

- Đa dạng.

- Nhiều sản phẩm mới.

- Sản xuất được thuốc

đặc trị.


- Đa dạng.

- Ít sản phẩm mới.


đặc trị.


- Đa dạng.

- Nhiều sản phẩm

mới.


đặc trị.

Mạng lƣới

phân phối

- 8 chi nhánh.

- 75 đại lý.

- 22 chi nhánh.

- 20 đại lý.

- 9 chi nhánh.

- 3 đại lý.

Bảng 2.2 So sánh Domesco với các đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: Tổng hợp từ website www.domesco.com, www.imexpharm.com,

www.dhgpharma.com.vn)

Nhà cung ứng:

Nguồn nguyên vật liệu đầu vào của Domesco được cung cấp thông qua cả thị

trường trong nước và thị trường nước ngoài:


- Đối với các nguyên liệu hóa dược, hóa chất xét nghiệm, các thành phẩm tân

dược và các trang thiết bị y tế hiện đại, công ty nhập khẩu 100% từ nước ngoài. Các

hàng hóa mà Domesco nhập khẩu có nguồn gốc từ Ấn Độ, Trung Quốc, Nhật Bản,

Hồng Công, khối ASEAN, Châu Âu, Hoa Kỳ... Nguyên liệu thu mua trong nước chủ

yếu là bao bì và các nguyên liệu đông dược (cây, con).

- Nguồn cung cấp nguyên vật liệu đông dược của Domesco tương đối ổn

định. Ở nước ta, môi trường khí hậu nhiệt đới là điều kiện thuận lợi để nuôi trồng các

giống cây, con dùng làm nguyên liệu sản xuất các loại thuốc đông dược. Chính sự đa

dạng về mặt sinh thái đã tạo nên sự sẵn có trong các loại nguyên liệu đông dược này.

- Còn đối với các sản phẩm thuốc tân dược, do ngành công nghiệp hóa dược ở

nước ta chưa thể sản xuất nhiều loại thuốc gốc (generic) nên công ty vẫn phải nhập

khẩu 100% nguyên liệu tân dược, các thành phẩm và các trang thiết bị y tế hiện đại.

Các nhà cung cấp nguyên liệu cho Công ty rất đa dạng, đến từ nhiều quốc gia như khu

vực Châu Âu, Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hồng Kông, Trung Quốc, Ấn Độ, khối ASEAN…

Vì vậy nguồn cung cấp các loại nguyên vật liệu này là rất dồi dào. Tuy nhiên,

Domesco với hơn 80% nguyên phụ liệu tá dược đều nhập khẩu bằng ngoại tệ là Euro,

JPY và USD, sự biến động phức tạp từ giá dầu hỏa, giá điện tăng và nhất là tỷ giá

ngoại tệ các loại thay đổi liên tục, từ đó làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh doanh

của doanh nghiệp.

Trung gian phân phối:

Cũng như các doanh nghiệp dược khác, Domesco nằm trong hệ thống phân

phối thuốc ở Việt Nam có quá nhiều công ty với nhiều tầng nấc (cấp) tham gia, việc

phân phối cũng rất rối khi ai cũng có thể phân phối cho nhau.

Nhiều nhà sản xuất tự đi phân phối thuốc cho bệnh viện, các công ty phân phối

thuốc cho nhau, các trung tâm phân phối có thể đưa trực tiếp đến đại lý thuốc hoặc

bệnh viện; các đại lý cũng làm công việc phân phối thuốc cho đại lý khác và các nhà

thuốc.

Đường đi của thuốc từ nhà sản xuất tới người sử dụng phải đi qua không ít công

ty trung gian, nhiều khâu lòng vòng, do vậy giá thành tới tay người sử dụng tăng cao,

và việc kiểm soát chất lượng thuốc trong khâu bảo quản cũng như phân phối còn rất

khó.


Sơ đồ 2.2 Hệ thống phân phối dƣợc phẩm của Việt Nam

(Nguồn: Cục Quản lý Dược Việt Nam - Bộ Y tế)

2.3.1.2. Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp

Thế mạnh của Domesco là có nguồn lực tài chính và sự chú trọng đầu tư cho trang

thiết bị cũng như công nghệ sản xuất. Hiện tại, công ty là một trong số ít các doanh nghiệp

có đầy đủ giấy chứng nhận Thực hành GMP, GLP, GSP trên thị trường ngành dược hiện

nay, các nhà máy của công ty đạt tiêu chuẩn GMP-WHO và nằm trong số 57 nhà máy

dược phẩm trên cả nước đạt tiêu chuẩn GMP-WHO hoặc GMP-ASEAN. Ngày

09/9/2005, Cục Quản lý Dược Việt Nam - Bộ Y tế đã có Quyết định số 162/QĐ-QLD,

cấp cho Domesco Giấy chứng nhận đạt nguyên tắc, tiêu chuẩn “Thực hành tốt sản xuất

thuốc” theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới, “Thực hành tốt phòng kiểm

nghiệm”, “Thực hành tốt bảo quản thuốc”. Đây có thể được coi là những lợi thế cạnh

tranh của công ty trên thị trường dược cả trong và ngoài nước, góp phần nâng cao hình

ảnh, uy tín của công ty trên thị trường.

Với công nghệ hiện đại công ty đã nghiên cứu thành công và được phép sản

xuất hơn 300 mặt hàng phục vụ nhu cầu sử dụng trong nước và xuất khẩu. Trong đó,

có nhiều mặt hàng đang có sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường trong nước và thay

Bệnh viện – TTYT – Phòng khám Nhà thuốc

Bệnh nhân – Người sử dụng

Trung tâm thương

mại dược phẩm

Công ty phân phối trung gian cấp 2

Công ty phân phối trung gian cấp 3,4

Đại lý thuốc

Công ty nhập khẩu / Phân phối trung gian cấp 1

Nhà sản xuất

Trung gian phân phối nước ngoài


thế được hàng ngoại nhập như: Nhóm tim mạch, Nhóm tiểu đường- hạ đường huyết,

Nhóm kháng sinh thế hệ mới.

Không chỉ chú trọng hoạt động sản xuất, đầu tư vào trang thiết bị, công nghệ…

Domesco còn rất quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực và xây dựng văn hóa

doanh nghiệp. Tuy nhiên, công ty đang chú trọng nhiều đến nâng cao trình độ quản lý

CEO, CFO, CPO, CMO, CCO cho các nhân viên cấp cao, chưa có sự quan tâm đúng

mức cho việc đào tạo đội ngũ trình dược viên, là những người trực tiếp gặp gỡ và là

cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp.

Biểu đồ 2.8 Thang điểm đánh giá đội ngũ trình dƣợc viên công ty Domesco


Theo số liệu khảo sát thống kê được, đội ngũ trình dược viên của công ty nhìn

chung được đánh giá cao về tinh thần trách nhiệm với 178 điểm, trình độ chuyên môn

169 điểm và sự năng động, nhiệt tình là 159 điểm. Tuy nhiên, đội ngũ này lại thiếu

tính chuyên nghiệp, chỉ đạt 93 điểm và khả năng giao tiếp tốt cũng không được đánh

giá cao với 102 điểm. Trình dược viên có nền tảng chuyên môn và thái độ tốt nhưng

chưa được công ty đào tạo bài bản về những kỹ năng cần thiết trong công tác tiếp thị

các mặt hàng dược phẩm. Đây là mặt hạn chế về nguồn nhân lực của Domesco.

2.3.2. Hoạt động marketing của công ty Domesco tại thị trƣờng Việt Nam thời

gian qua

Biểu đồ 2.9 Thang điểm đánh giá hiệu quả các phối thức marketing của Domesco

(Nguồn: Số liệu khảo sát nội bộ công ty Domesco)


Theo kết quả khảo sát nội bộ công ty, trong thời gian vừa qua, Domesco đã có

nhiều nỗ lực trong hoạt động marketing. Thành công lớn nhất của công ty là đã có một

chiến lược giá hợp lý được đánh giá 196 và chiến lược sản phẩm đúng đắn với 170 điểm

điểm. Domesco định vị sản phẩm nhắm vào cộng đồng y dược cả nước với hình ảnh

một nhà cung cấp thuốc nội hàng đầu (top 5) cho mọi người dân. Với phân khúc thị

trường nhắm vào người mua mức thu nhập trung bình. Tuy nhiên, chiến lược chiêu thị

và phân phối còn gặp nhiều khó khăn, vướng mắc lần lượt đạt 89 và 118 điểm. Có nhiều

lý do nhưng nguyên nhân chính là do chịu sự chi phối của các trung gian phân phối như

đã phân tích ở trên cũng như sự thiếu hụt đội ngũ marketing cả về chất và lượng.

2.3.2.1. Chiến lƣợc sản phẩm

Sản phẩm là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất chi phối mọi hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp. Bởi vì sản phẩm chính là nhân tố tạo nên giá trị sử dụng, là

yếu tố đáp ứng và kích thích nhu cầu sử dụng của khách hàng.

Việc xác định được chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp sẽ mang tính then

chốt, là chìa khoá dẫn đến hàng loạt các chiến lược khác của các doanh nghiệp sản

xuất kinh doanh nói chung và doanh nghiệp dược nói riêng như: đầu tư, công nghệ, tài

chính, giá cả, phân phối... Việc phân tích, xác định được đúng đắn chính sách sản

phẩm sẽ giúp cho doanh nghiệp có khả năng định hướng phát triển các sản phẩm mới,

các thị trường mới.

Domesco đang tập trung mọi nguồn lực nhằm triển khai một chiến lược nghiên

cứu, sản xuất tập trung vào các sản phẩm chủ lực để tạo dựng thương hiệu mạnh.

Tranh thủ nhà cung cấp để có đủ nguyên vật liệu sản xuất đủ hàng trên thị trường.

Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hạn chế đầu tư ngành hàng

có nguy cơ gây ảnh hưởng thương hiệu chung Domesco. Đầu tư xây dựng thương

hiệu sản phẩm đặc trưng cho dòng sản phẩm đặc trị thay thế hàng ngoại nhập có lợi

nhuận cao.

Hiện nay, Domesco đã cắt giảm danh mục thuốc từ 310 loại xuống còn 150 loại

gồm các sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao. Nhưng lớn hơn cả thành công về số lượng

sản phẩm, đó là Domesco đã sản xuất được các sản phẩm chuyên khoa đặc trị với chất

lượng tối ưu, giá thành hợp lý.

Nhóm thuốc đặc trị về tim mạch, tiểu đường của công ty đã nhận được sự tin

tưởng của các bác sĩ chuyên khoa.


Hiện nay, sản phẩm thế mạnh của Domesco là hai dòng thuốc đặc trị bệnh tim

mạch và tiểu đường; doanh thu của hai dòng thuốc này chiếm 30% doanh số thuốc tiêu

thụ nội địa của công ty.

Trong quá trình nghiên cứu và đưa vào sản xuất sản phẩm mới, công ty luôn đề

cao việc hợp tác với các tổ chức khác theo các đề tài nghiên cứu cụ thể. Hiện nay,

công ty đã và đang có sự hợp tác với Trung tâm Nghiên cứu Bảo tồn và Phát triển

Dược liệu Đồng Tháp Mười, Trường Đại học Y Dược TP HCM và Trung tâm Phát

triển Công nghệ Dược Sapharcen, Trung tâm Đào tạo và Nghiên cứu Y Dược học cổ

truyền TP HCM, các cơ sở điều trị cao cấp. Hiện tại, công ty đã có Trung tâm Khoa

học Công nghệ và Nghiên cứu Phát triển (TT.KHCN&NCPT) phụ trách việc nghiên

cứu và phát triển sản phẩm (R&D).

2.3.2.2. Chiến lƣợc giá

Kiến tạo một khung giá theo hướng kinh tế y tế. Với phân khúc thị trường nhắm

vào người mua có thu nhập trung bình làm mục tiêu trước mắt.

Chi phí nguyên vật liệu là một bộ phận trong giá thành sản phẩm. Việc tăng,

giảm giá cả nguyên vật liệu đều có ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh của

công ty. Thị trường dược hiện nay có tính cạnh tranh rất cao, đòi hỏi công ty phải

không ngừng hạ thấp giá thành sản phẩm. Hiện nay, so với các mặt hàng thuốc nhập

khẩu, giá của Domesco chỉ tương đương 30-40% ở những loại thuốc đắt tiền nhất.

Trong trường hợp giá nguyên vật liệu cao, công ty phải chấp nhận mức lợi

nhuận thấp hơn dự kiến để giữ nguyên giá thành sản phẩm, thu hút khách hàng. Tuy

nhiên, xét trong dài hạn thì mặt bằng giá bán sản phẩm trên thị trường sẽ điều chỉnh

tăng lên để bù đắp cho sự tăng giá của nguyên vật liệu. Khi đó doanh thu tăng và công

ty có thể đạt mức lợi nhuận dự kiến.

2.3.2.3. Chiến lƣợc phân phối

Kiến tạo một hệ thống phân phối theo hướng đa dạng hóa thị trường, lấy bán lẻ

làm cơ sở, xóa bớt các tầng, nấc trung gian.

Bên cạnh việc kiện toàn hệ thống nhà xưởng sản xuất thuốc hiện đại theo tiêu

chuẩn quốc tế, hiện nay, công ty đã xây dựng hệ thống nhà thuốc bán sỉ và lẻ khắp nơi,

phục vụ tận tay người dân, xây dựng các nhà thuốc đạt chuẩn GPP và hệ thống nhiều

chi nhánh rộng khắp trên cả nước. Tại các đô thị trung tâm như: TP.HCM, Hà Nội,

Vinh, Đà Nẵng, Cần Thơ, Đồng Nai, Đồng Tháp đều có chi nhánh của công ty hiện


diện. Ngoài ra, Domesco còn xây dựng nhóm tiếp thị giới thiệu sản phẩm tại các tỉnh

Tây Nguyên.

Xây dựng chuỗi nhà thuốc bệnh viện Domesco đạt chuẩn GPP. Hiện tại đã có 6

nhà thuốc bệnh viện: 3 trong tỉnh Đồng Tháp (Tháp Mười, Tam Nông và Bệnh viện

Điều Dưỡng), ngoài tỉnh: Bệnh viện Đa Khoa tỉnh Bình Dương, Bệnh viện Đa Khoa

tỉnh Bình Thuận và Bệnh viện Chuyên Khoa Nhi tỉnh Nghệ An.

Sơ đồ 2.3 Hệ thống kênh phân phối dƣợc phẩm của Domesco


Biểu đồ 2.10 Mức độ hài lòng về hệ thống phân phối của Domesco


Trong thời gian qua, Domesco đã có sự quan tâm đến việc xây dựng hệ thống

phân phối mạnh và bao phủ. Tuy nhiên, theo kết quả khảo sát, khách hàng vẫn chưa

đánh giá cao về hệ thống phân phối của công ty. 36% cảm thấy hài lòng nhưng đến

54% cho rằng vẫn ở mức bình thường. Tỷ lệ khách hàng đánh giá cao là rất thấp với

6% mức độ rất hài lòng. Nguyên nhân về phía các trung gian phân phối mà công ty

415

Bệnh Viện

16200

Nhà Thuốc

1442

Phòng Mạch Bác Sỹ

620

Trung Tâm Y Tế

75

Tổng Đại Lý

HỆ THỐNG KÊNH

PHÂN PHỐI CỦA

DOMESCO


đang sử dụng thiếu tính chuyên nghiệp dẫn đến hiệu quả phân phối không như mong

đợi. Đây là vấn đề cần được Domesco quan tâm trước mắt bên cạnh việc kiến tạo một

hệ thống phân phối theo hướng đa dạng hóa thị trường, lấy bán lẻ làm cơ sở, xóa bớt

các tầng, nấc trung gian.

2.3.2.4. Chiến lƣợc chiêu thị

Trên cơ sở phân tích khách hàng và thị trường, Domesco sẽ đưa ra một chiến

lược chiêu thị phù hợp để có thể đạt được mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đã đề ra.

Công ty đã xây dựng uy tín và hình ảnh thương hiệu bằng cách không ngừng

nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Domesco còn được Tạp chí Thương mại, Hội sở hữu trí tuệ Việt Nam và Mạng

thương hiệu Việt trao tặng “Cúp Vàng Thương Hiệu Việt” lần 1 và 2. Bạn đọc báo

Doanh Nhân Sài Gòn công nhận Thương Hiệu Việt ưa thích năm 2005, đạt giải Sao

vàng Đất Việt.

Môi trường xanh sạch và quan hệ cộng đồng là sợi chỉ xuyên suốt quá trình

hoạt động của công ty. Thực hiện công tác xã hội có định hướng kết hợp quyền lợi

chính đáng của doanh nghiệp và lợi ích xã hội một cách hài hòa.

Cùng với hoạt động sản xuất, công ty luôn quan tâm các vấn đề xã hội, chăm lo

cho người nghèo và những người có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn, những người kém

may mắn và không có điều kiện để vươn lên trong cuộc sống. Bên cạnh việc tặng quà,

chia sẻ niềm vui với người nghèo trong các dịp lễ tết, công ty còn xây tặng hàng trăm

căn nhà tình thương cho người người có hoàn cảnh khó khăn về nhà ở trong và ngoài

tỉnh. Hàng năm Domesco luôn dành một ngân sách nhất định từ 1,5 đến 1,8 tỷ đồng

cho các công tác xã hội.

Công ty cũng tham gia các hoạt động nhằm quảng bá thương hiệu của Domesco

như: tài trợ đội tuyển xe đạp mang tên “Đội xe đạp Domesco”, đội bóng chuyền nữ

mang tên "Đội Bóng chuyền nữ Domesco" , tham gia Hội chợ hàng dược phẩm được

tổ chức hàng năm…

Domesco cũng đã đưa vào hoạt động website của công ty, giới thiệu các sản

phẩm, cập nhật thường xuyên và đầy đủ thông tin về doanh nghiệp, các hoạt động

nghiên cứu, sản xuất kinh doanh… và đặc biệt là công cụ bán hàng trực tuyến, hướng

dẫn cụ thể, rõ ràng cách thức đặt hàng, mua hàng, thanh toán… hỗ trợ hoạt động bán

hàng và công tác marketing.


Biểu đồ 2.11 Mức độ sẵn sàng đặt hàng qua website của Domesco


Đây là một bước tiến của Domesco cùng với thời đại công nghệ thông tin khi

mà internet đã trở thành một công cụ đắc lực hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp. Tuy nhiên, do đặc thù của mặt hàng dược phẩm cũng như các điều kiện

khách quan và chủ quan khác, số lượng khách hàng sẵn sàng cho việc đặt hàng chiếm

một tỷ lệ thấp 26%. Thế nhưng một tín hiệu đáng mừng là có đến 56% sẽ suy nghĩ và

xem xét lại. Đây là một cơ hội tốt để Domesco có thể tận dụng và nâng cao hiệu quả

hoạt động bán hàng qua mạng thông qua việc cải tiến và xúc tiến hoạt động của

website sao cho có thể thu hút được khách hàng.

Hoạt động chiêu thị yêu cầu công tác truyền thông phải là sự tương tác, giao

tiếp hai chiều giữa doanh nghiệp với khách hàng.

Biểu đồ 2.12 Mức độ phổ biến của các phƣơng tiện truyền thông


Theo kết quả khảo sát về mức độ phổ biến của các phương tiện truyền thông đối

với ngành dược hiện nay thì ngoài chào hàng cá nhân được dánh giá cao nhất với 214

điểm thì internet và tivi lần lượt với 205 và 163 điểm là hai kênh truyền thông rất phổ

biến mà công ty vẫn chưa tận dụng hết được tiềm năng của nó.

2.4. Vận dụng ma trận SWOT


Điểm mạnh - S Điểm yếu – W

1. Vị thế: Một trong số các

doanh nghiệp hàng đầu về

ngành dược tỉnh Đồng Tháp

và khu vực Đồng bằng sông

Cửu Long.

2. Hệ thống phân phối:

Mạng lưới phân phối bao

phủ trên toàn quốc.

3. Thuốc đặc trị: Domesco

đã xây dựng được uy tín với

mặt hàng thuốc đặc trị như:

tim mạch, tiểu đường.

5. Nguồn nhân lực: có trình

độ chuyên môn cao, giàu kinh

nghiệm.

6. Nguồn vốn: Quy mô

nguồn vốn kinh doanh tương

đối lớn, tiềm năng tăng

trưởng cao, tình hình tài

chính lành mạnh và khả

năng sinh lời lớn.

1. Nguồn nguyên liệu:

Nguồn nguyên vật liệu tân

dược nhập khẩu 100%, chịu

sự chi phối của nhà cung

ứng.

2. Kênh phân phối: Bán lẻ

còn yếu, chủ yếu thông qua

các cửa hàng bán và giới

thiệu sản phẩm, hệ thống

phân phối còn yếu ở miền

Bắc và miền Trung.

3. Lực lƣợng tiếp thị:

mỏng ở cả khối điều trị và

mạng lưới kinh doanh.

4. Chính sách bán hàng:

không thể linh hoạt. Do ràng

buộc về quy chế quản lý tài

chính nên các mặt hàng của

công ty sản xuất vào được

khối điều trị đều qua các

công ty TNHH phân phối.

5. Thƣơng hiệu: Chưa thực

sự xây dựng được thương

hiệu riêng cho từng dòng

sản phẩm.

Cơ hội - O Chiến lƣợc SO Chiến lƣợc WO

1. Nhu cầu: Quy mô dân số

tăng, thu nhập bình quân

đầu người ngày càng được

cải thiện từ đó nhu cầu

chăm sóc sức khỏe cũng

1. Tận dụng lợi thế tấn

công vào thị trƣờng mục

tiêu: Tạo ra lợi thế cạnh

tranh nhờ vào nhân lực, tài

chính, phân phối để chiếm

1. Xây dựng thƣơng hiệu

riêng cho dòng thuốc đặc

trị: Tập trung mọi nỗ lực

marketing xây dựng thương

hiệu cho hai dòng thuốc đặc


ngày một nâng cao.

2. Thị trƣờng: Thị trường

thuốc đặc trị có mức tăng

trưởng cao nhất cùng với

sức cầu lớn nhất trong các

phân loại thuốc chính trong

khi vẫn còn bị bỏ ngỏ bởi

các công ty trong nước.

3. Cơ hội hợp tác kinh

doanh: Các doanh nghiệp

trong ngành có xu hướng

hợp tác nhằm liên kết tạo

thế mạnh mở rộng thị

trường.

lĩnh thị trường thuốc đặc trị.

2. Tăng cƣờng mở rộng hệ

thống phân phối: nhằm

mục đích bao phủ thị trường

trong nước, tạo tiền đề đẩy

mạnh các hoạt động xúc tiến

thương mại.

trị tim mạch và tiểu đường.

2. Hợp tác kinh doanh:

Liên kết với các doanh

nghiệp trong ngành đẩy

mạnh hoạt động bán lẻ.

3. Tăng cƣờng nỗ lực

marketing: Triển khai đồng

bộ các hoạt động marketing

nhằm mở rộng và chiếm

lĩnh thị trường, tận dụng các

cơ hội kinh doanh.

Đe dọa - T Chiến lƣợc ST Chiến lƣợc WT

1. Môi trƣờng cạnh tranh:

Xuất hiện ngày càng nhiều

đối thủ cạnh tranh trong và

ngoài nước với tiềm lực

mạnh.

2. Xu hƣớng tiêu dùng:

Tâm lý thích sử dụng hàng

ngoại của người dân, không

có lòng tin với sản phẩm

trong nước.

4. Tiêu chuẩn chất lƣợng:

ngành y tế ngày càng nâng

cao các tiêu chuẩn về kỹ

thuật nhằm đáp ứng với yêu

cầu của thế giới.

5. Giá thuốc: chịu sự quản

lý chặt chẽ của Nhà nước.

1. Cạnh tranh bằng chất

lƣợng sản phẩm: Tạo ra

những chuyển biến sâu sắc

về công nghệ nhằm kiến tạo

sản phẩm đặc trị có chất

lượng cao.

2. Nâng cao năng lực sản

xuất: để đáp ứng nhu cầu

ngày càng tăng cao của thị

trường.

3. Xây dựng chiến lƣợc

giá: Xây dựng mức giá linh

hoạt theo biến động thị

trường nhưng vẫn đảm bảo

theo khung giá cho phép của

Bộ Y tế.

1. Tăng cƣờng đội ngũ

nhân viên marketing:

nhằm thu hút và tác động

theo hướng tích cực đến xu

hướng tiêu dùng thuốc nội

của người tiêu dùng.

2. Nghiên cứu, dự báo biến

động nguồn nguyên vật

liệu: để hạn chế đến mức

thấp nhất sự gia tăng giá cả.



Dựa trên những phân tích về thị trường dược phẩm Việt Nam, những hạn chế

dễ dàng nhận thấy là đa số các doanh nghiệp dược Việt Nam phải nhập khẩu trên 90%

nguồn nguyên liệu phục vụ sản xuất công nghiệp dược. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng

doanh thu sản xuất trong nước vẫn tăng đều đặn hàng năm, điều này cho thấy đã có sự

chuyển biến tích cực và mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp dược Việt Nam.

Với sự nỗ lực và định hướng chiến lược đúng đắn, Domesco đã có được những

kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình:

- Công ty đã có những chiến lược đúng đắn về sản phẩm và giá cả: phát triển

các sản phẩm do chính công ty sản xuất để thay thế cho dược phẩm nhập khẩu, nhắm

vào người tiêu dùng có mức thu nhập trung bình.

- Sản xuất và đưa vào tiêu thụ có hiệu quả hai dòng sản phẩm thuốc đặc trị tim

mạch và tiểu đường.

Nằm trong xu thế chung của ngành, Domesco cũng không tránh khỏi những

vướng mắc:

- Chưa xây dựng được thương hiệu riêng cho từng dòng sản phẩm.

- Hoạt động phân phối vẫn chưa thu được kết quả như ý vì bị sự chi phối của

các trung gian phân phối.

- Website của công ty đã đưa vào hoạt động nhưng vẫn chưa thu được hiệu

quả như mong đợi.

- Chiến lược marketing vẫn chưa phát huy được tác dụng, còn gặp nhiều khó

khăn trong việc triển khai do thiếu hụt lực lượng marketing.

- Đội ngũ trình dược viên còn nhiều yếu kém trong giao tiếp và thiếu tính

chuyên nghiệp.


CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC

MARKETING CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU

Y TẾ DOMESCO TẠI THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM

3.1. Định hƣớng chiến lƣợc của công ty từ năm 2010 đến năm 2015

Domesco đã đề ra định hướng hoạt động nhằm đạt được mục tiêu "DOMESCO

TIẾN TỚI TẬP ĐOÀN KINH TẾ MẠNH" vào năm 2015 với các chương trình hành

động cụ thể:

1. Chương trình hiện đại hoá quản lý:

- Hoạt động sản xuất kinh doanh phải năng động, tốc độ, sáng tạo, phù hợp với

yêu cầu cạnh tranh quốc tế.

- Triển khai định hướng theo 3 nền kinh tế (kinh tế truyền thông – kinh tế tri

thức – kinh tế khách hàng).

2. Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – cạnh tranh thu hút nhân

tài:

- Đào tạo đúng, tuyển dụng tốt để có một nguồn nhân lực nội tại có kiến thức,

có kỹ năng và năng lực đáp ứng yêu cầu phát triển mới.

- Bổ sung thêm người giỏi bằng việc xây dựng một cơ chế chính sách tạo lực

hút để đáp ứng những yêu cầu, nhiệm vụ mới của công ty.

3. Chương trình hiện đại hóa kỹ thuật – công nghệ:

Đầu tư đổi mới thiết bị, ứng dụng các công nghệ tiên tiến để cung cấp những

sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hợp lý nhằm đáp ứng những yêu cầu ngày càng

khắt khe của những thị trường trong và ngoài nước mỗi lúc mỗi khó tính hơn.

4. Chương trình tiếp thị tổng lực:

- Tiếp thị nội địa, quốc tế và thương mại điện tử.

- Xây dựng thương hiệu đi vào lòng người.

- Kiến tạo một hệ thống phân phối theo hướng đa dạng hóa thị trường.

- Quảng cáo đồng bộ có hiệu quả.

- Khuyến mại và giá cả phù hợp.

- Mở rộng quan hệ công chúng, chăm sóc khách hàng chu đáo.

- Tất cả phải tiến hành đồng bộ, song song, phủ sóng, đan kín vào nhau.

5. Chương trình nghiên cứu – phát triển sản phẩm mới:

- Thiết lập, kiện toàn trung tâm nghiên cứu và phát triển:


+ Nghiên cứu đa dạng (thị trường, công thức, kỹ thuật bào chế….)

+ Thiết kế mẫu chuyên nghiệp.

+ Xưởng chuyên sản xuất thử nghiệm các sản phẩm mới mang tính sáng

tạo để nâng cao, đa dạng hóa sản phẩm, và tạo ra sức cạnh tranh liên tục nhằm nâng

cao chất lượng sản phẩm ngang tầm khu vực và quốc tế.

- Nghiên cứu các công thức tối ưu hàm chứa nhiều bí quyết để tiến đến việc

bảo hộ sở hữu trí tuệ nhằm ngăn chặn hàng nháy của đối thủ cạnh tranh không lành

mạnh.

6. Chương trình gia tăng tiềm lực tài chính – cạnh tranh thu hút vốn:

- Tạo vốn trong việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu doanh nghiệp thông qua

việc niêm yết trên thị trường chứng khoán trong nước và nước ngoài.

- Đồng thời nâng cao năng lực quản trị tài chính phù hợp theo từng bước mở

rộng quy mô doanh nghiệp.

7. Chương trình hợp tác – liên kết – gia nhập các hiệp hội trong và ngoài nước:

- Thực hiện nguyên tắc liên kết – hợp tác đôi bên cùng có lợi.

- Gia nhập các Hiệp Hội, Ngành nghề, đồng thời qua đó đẩy mạnh xúc tiến

thương mại để gia tăng tiềm lực và vị thế của công ty ở trong nước và quốc tế.

3.2. Các giải pháp cụ thể

3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm

Để cạnh tranh với tiến bộ công nghệ của các doanh nghiệp trong và ngoài nước,

Domesco cần xây dựng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, nghiên cứu phát triển sản

phẩm mới.

Bên cạnh hai dòng thuốc đặc trị chủ lực, công ty cần tạo ra những chuyển biến

sâu sắc về công nghệ nhằm kiến tạo sản phẩm có giá trị cao, hiệu lực tốt hướng về xuất

khẩu và nội nhu, cụ thể là các sản phẩm có dạng bào chế mới như tan chậm, phân liều,

khí dung, tan nhanh…

Đặc biệt, công ty có thể xem xét việc phát triển mở rộng dạng bào chế thuốc

tiêm và thuốc kem, mỡ, dùng ngoài. Domesco cần tạo ra các dòng sản phẩm mới để

chiếm lĩnh thị trường. Theo dự báo của Cục Quản lý Dược, xu hướng trong vài năm tới

thuốc tiêm và sẽ có năng lực cạnh tranh lớn ở thị trường Việt Nam. Đây là hai dòng

thuốc mà thị trường còn bỏ ngõ, hiện chỉ mới có 15% dây chuyền sản xuất thuốc kem,

mỡ, dùng ngoài và 7% sản xuất thuốc tiêm.


3.2.2. Xây dựng chiến lƣợc giá linh hoạt

Công ty cần thiết lập một chiến lược giá linh hoạt cho nhóm khách hàng tổ

chức, tức là những đại lý bán hàng cho công ty để phối hợp hiệu quả với các hoạt động

xúc tiến bán hàng. Cụ thể là chính sách chiết khấu định kỳ và bảo vệ giá.

- Chính sách chiết khấu định kỳ:

Dựa theo doanh số cam kết hàng quý, đại lý sẽ được tham gia chương trình

chiết khấu trên doanh số, đại lý sẽ được hưởng chính sách giá dành cho cấp đại lý

tương ứng.

Khi đạt đủ doanh số mua hàng cam kết, đại lý sẽ được hưởng khoản chiết

khấu theo tỷ lệ đã thỏa thuận từ đầu quý.

Chính sách chiết khấu này độc lập và được tiến hành song song với các

chương trình hỗ trợ hoặc thúc đẩy kinh doanh khác từ Domesco cho đại lý.

- Chính sách bảo vệ giá:

Chính sách giá được xây dựng để đảm bảo tính cạnh tranh và lợi nhuận tối

đa cho đại lý trên thị trường.

Trong trường hợp Domesco giảm giá bán, đại lý được bảo vệ giá đối với

những mặt hàng cùng loại đang còn tồn trong kho.

Bên cạnh đó, công ty cũng cần có những nghiên cứu, dự báo biến động nguồn

nguyên vật liệu để hạn chế đến mức thấp nhất sự gia tăng giá cả để bảo vệ lợi ích

người tiêu dùng.

Chiến lược giá cần phải tiến hành song song với chiến lược nâng cao hiệu quả

phân phối. Bởi các trung gian phân phối chính là lực lượng gây ảnh hưởng nhiều nhất

đến giá thuốc tại Việt Nam.

3.2.3. Nâng cao hiệu quả phân phối

3.2.3.1. Cải tạo trung gian phân phối

Định hướng của Domesco là kiến tạo một hệ thống phân phối theo hướng đa

dạng hóa thị trường, lấy bán lẻ làm cơ sở, xóa bớt các tầng, nấc trung gian. Tuy nhiên

do đặc thù của mặt hàng dược phẩm, đặc biệt là nhóm dược phẩm đặc trị, Domesco

không chỉ phân phối trực tiếp mà còn cần đến các trung gian phân phối.

Về mặt vĩ mô, hiện tại Nhà nước vẫn chưa có chiến lược tổng thể và quy hoạch

phát triển hệ thống phân phối trên phạm vi toàn quốc đáp ứng các mục tiêu giải quyết

các bất cập của hệ thống phân phối dược phẩm. Việc này đòi hỏi sự thống nhất và phối


hợp hành động của nhiều bộ ngành và cơ quan khác nhau, với sự tham gia tích cực của

các doanh nghiệp. Trong tương lai, Domesco có thể theo đuổi định hướng đã đề ra,

nhưng trước mắt Domesco cần thích nghi với môi trường thực tại, cải tạo trung gian

phân phối của mình.

Bên cạnh các nỗ lực phân phối mà công ty đã thực hiện trong thời gian qua, xin

đề nghị một giải pháp về trung gian phân phối mà công ty có thể xem xét để thực hiện

là thay đổi trung gian phân phối để hoạt động phân phối chuyên nghiệp và hiệu quả

hơn.

Doanh nghiệp phân phối dược phẩm hiện tại làm trung gian cho Domesco như

Codupha, Phytopharma, Vimedimex... Các doanh nghiệp này là các công ty phân phối

dược trong nước, còn thiếu tính chuyên nghiệp. Việc thiếu chuyên nghiệp đặc biệt thể

hiện qua cách thức phục vụ khách hàng: tiếp nhận và xử lý đơn hàng, giao tiếp với

khách hàng, tính khẩn trương trong phục vụ, việc đảm bảo lịch giao hàng và độ chính

xác trong giao hàng...

Hiện tại, trên thị trường, ngoài các trung gian phân phối trên còn có sự tham gia

của 3 nhà phân phối nước ngoài: Zuellig Pharma, Mega Product, Diethelm. Đây là các

doanh nghiệp tập trung vào hoạt động tiếp thị và xây dựng các hệ thống phân phối.

Đây cũng chính là lực lượng gây ảnh hưởng nhiều nhất đến giá thuốc tại Việt Nam.

Đặc biệt đây là những nhà phân phối chi phối mạnh mẽ tới thị trường phân phối cả

nước do họ phân phối độc quyền các thuốc đặc trị và có hệ thống đại lý, khách hàng và

trình dược viên. Domesco có thể xem xét để thay đổi trung gian phân phối nhằm đem

lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động phân phối của mình.

3.2.3.2. Liên kết mở rộng mạng lƣới phân phối

Domesco nên liên kết với các doanh nghiệp trong ngành để hợp tác kinh doanh,

đẩy mạnh hoạt động bán lẻ và mở rộng thị trường, nhất là tại hai khu vực miền Bắc và

miền Trung (Hà Nội, Vinh, Đà Nẵng).

Sản phẩm của Domesco nếu chỉ bán lẻ thông qua hệ thống nhà thuốc của công

ty thì sẽ không thể phủ sóng rộng khắp và cũng không thể đáp ứng được hết nhu cầu

của khách hàng vì giới hạn chủng loại sản phẩm. Công ty nên liên kết với các doanh

nghiệp khác, hợp tác kinh doanh cùng có lợi và đem lại sự thuận tiện nhất cho khách

hàng.


Cơ hội hợp tác kinh doanh Domesco với các doanh nghiệp trong ngành để mở

rộng thị trường là rất lớn. Việc tham gia niêm yết cổ phiếu công ty trên TTGDCK

TP.HCM giúp nâng cao thương hiệu và hình ảnh của công ty, cho phép công ty có thể

huy động những nguồn vốn lớn và có thêm các đối tác chiến lược.

Để cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước

không có cách nào tốt hơn, các doanh nghiệp trong nước phải tăng cường liên kết

nhằm tăng sức mạnh, cùng nhau phát triển, tăng tốc quá trình xây dựng, nâng cấp cơ

sở kinh doanh để hiện đại hoá mô hình quản lý và mở rộng thị trường.

3.2.4. Hoàn thiện chiến lƣợc chiêu thị

3.2.4.1. Xây dựng thƣơng hiệu riêng cho hai dòng sản phẩm chủ lực:

Công ty nên xây dựng một chiến lược chiêu thị tổng lực nhằm xây dựng thương

hiệu riêng cho hai dòng sản phẩm chủ lực đặc trị bệnh tim mạch và tiểu đường. Xây

dựng thương hiệu riêng cho từng dòng sản phẩm sẽ giúp công ty giảm thiểu rủi ro và

tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc tiến hành hoạt động marketing.

Bằng mọi biện pháp để khi nói đến thuốc tim mạch, tiểu đường thì phải nói đến

Domesco vì hiện tại thương hiệu Domesco đã được biết đến như là một thương hiệu

dược phẩm chung của nhiều sản phẩm. Domesco vẫn chưa xây dựng được thương hiệu

riêng về một loại mặt hàng dược phẩm chủ lực nào.

Đối với hai dòng sản phẩm này, công ty nên sử dụng công cụ PR để quảng bá.

PR ngày càng được xem là một công cụ marketing hữu hiệu nhằm xây dựng hình ảnh

thương hiệu trong tâm trí khách hàng.

Dòng sản phẩm đặc trị bệnh tiểu đƣờng:

Công ty nên phối hợp với đài truyền hình (HTV, THVL…) thực hiện các

chuyên mục sức khỏe phát trên sóng truyền hình thường kỳ mỗi tháng hoặc mỗi tuần

về mảng đề tài bệnh tiểu đường.

Trên sóng truyền hình sẽ xuất hiện hai loạt bài phóng sự về thông tin y học liên

quan đến căn bệnh tiểu đường.

- Loạt bài thứ nhất viết về thói quen ăn uống và căn bệnh tiểu đường.

- Loạt bài thứ hai sẽ viết về các lời khuyên của bác sỹ, các chuyên gia dinh

dưỡng cũng như biện pháp điều trị.

Thông tin về các mặt hàng dược phẩm đặc trị tiểu đường của Domesco sẽ được

đăng tải kèm với các nội dung bài phóng sự nhằm quảng bá cho thương hiệu của dòng


sản phẩm này . Hiện vấn đề sức khỏe nhất là thực trạng căn bệnh tiểu đường ngày càng

phổ biến nên những chương trình y học ngày càng thu hút được sự quan tâm của công

chúng.

Tiếp theo sau đó là một chương trình thực tế về quá trình điều trị bệnh tiểu

đường của một nhân vật được công chúng quan tâm (diễn viên, ca sĩ, nghệ sĩ…) bằng

sản phẩm đặc trị tiểu đường của Domesco. Chương trình sẽ được thực hiện đều đặn

giúp người xem theo dõi quá trình và những kết quả điều trị của nhân vật này, tạo sự

tin tưởng cho người tiêu dùng đồng thời nâng cao hiệu quả quảng bá thương hiệu cho

dòng sản phẩm này.

Dòng sản phẩm đặc trị bệnh tim mạch:

Bên cạnh thể thao, âm nhạc là một yếu tố rất thu hút sự quan tâm của công

chúng. Domesco có thể tài trợ độc quyền cho một chương trình ca nhạc từ thiện được

tổ chức định kỳ hàng năm lấy tên là: “Hòa nhịp con tim”

Mục đích tổ chức sự kiện này nhằm đem đến món quà tinh thần đầy ý nghĩa tri

ân khách hàng, đồng thời gây quỹ hỗ trợ xây dựng nhà tình thương và hỗ trợ cho các

bệnh nhân nghèo mắc các chứng bệnh về tim mạch.

Domesco có thể phối hợp với đài truyền hình (HTV, THVL…) thực hiện

chương trình ca nhạc từ thiện này. Hoạt động từ thiện này sẽ được khán giả đón nhận

với thái độ tích cực dành cho công ty, thương hiệu Domesco sẽ được quảng bá thông

qua đài truyền hình, các đơn vị bảo trợ thông tin (báo Tuổi Trẻ, Thanh Niên…), các

báo mạng và các website khác.

3.2.4.2. Tăng cƣờng khả năng nhận diện thƣơng hiệu:

- Đầu tư cho việc thiết kế, in ấn các brochure giới thiệu thuốc: các brochure

giới thiệu chào hàng cần được thiết kế chuyên nghiệp, bắt mắt và thu hút sự quan tâm

của khách hàng.

- Các sản phẩm quà tặng khuyến mại cần được chú ý, quan tâm nhiều hơn đến

tính ứng dụng thực tiễn, vừa có khả năng gợi nhắc thương hiệu, vừa phải đạt chất

lượng, mẫu mã đẹp, phù hợp với từng thời điểm khuyến mại… Quà khuyến mại không

chỉ mang ý nghĩa tượng trưng mà còn phải có tính ứng dụng cao vì nếu được khách

hàng sử dụng rộng rãi sẽ góp phần tăng cường hiệu quả quảng bá thương hiệu.

- Tổ chức các hội thảo về điều trị tim mạch, tiểu đường… nhằm tạo điều kiện

để các bác sỹ, bệnh viện, trung tâm y tế… biết đến sản phẩm của công ty, nắm bắt


được thông tin và tin dùng sản phẩm cũng như tăng cường quảng bá cho thương hiệu

Domesco.

3.2.4.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động website:

- Công nghệ thông tin đang bùng nổ tại Việt Nam, các website, diễn đàn và

các trang mạng về thuốc sức khỏe ngày càng nhiều. Tốc độ lan truyền thông tin của

marketing online là cực kỳ nhanh. Domesco nên liên kết với các website để tăng

cường quảng bá thương hiệu.

- Công ty nên tạo một liên doanh với những doanh nghiệp có các sản phẩm có

thể liên kết để tạo ra một mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Để quảng cáo sản

phẩm hay dịch vụ của đối tác, công ty có thể đăng tin khuyên dùng các sản phẩm liên

kết đó hay đăng một banner trên trang web của mình có liên kết đến trang của đối tác,

hoặc có thể đăng một bài viết về công ty đó và sản phẩm của họ trong bản tin của

Domesco. Ngược lại, Domesco cũng sẽ mở rộng quảng bá theo hình thức này trên

website của đối tác.

- Cải tiến công cụ bán hàng trực tuyến qua wesite cũng là việc mà công ty nên

chú trọng đẩy mạnh. Để có thể xúc tiến việc kinh doanh qua mạng, Domesco có thể

tiến hành những biện pháp cụ thể như sau:

Đơn giản hóa các thao tác của khách hàng, giúp họ thuận tiện trong

việc xác định vị trí hàng hóa mà họ cần mua cũng như các thủ tục mua bán. Hình thức

đặt hàng One-Click (Chỉ cần một lần nhắp chuột) của Amazon.com là ví dụ điển hình

để doanh nghiệp tham khảo. Việc đặt hàng qua mạng có tiện lợi và nhanh chóng thì

mới có thể thu hút được khách hàng.

Đảm bảo chất lượng hàng hóa cũng như thời hạn giao hàng cũng là

một vấn đề cần được tuân thủ nghiêm ngặt nếu công ty muốn hoạt động kinh doanh

trực tuyến của mình mang lại kết quả cao và có thể giữ chân khách hàng.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng nên đưa ra những gợi ý hoặc những ý

kiến của khách hàng trên các sản phẩm.

Quan trọng là doanh nghiệp cần phải tăng cường sử dụng biện pháp

đưa ra những lời chào hàng đặc biệt với khoảng thời gian nhất định với số lượng nhất

định, chương trình khuyến mại nhất định như một biện pháp để tăng doanh số.

3.2.5. Các giải pháp khác

3.2.5.1. Chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực marketing


Công ty cần đào tạo nội lực là chính, thu hút nhân tài, giữ chân người giỏi là ưu

tiên. Tranh thủ nguồn ngoại lực có năng lực, kinh nghiệm, kiến thức chuyên sâu hòa

nhập vào nguồn nội lực để tạo bước đột phá. Đặc biệt là nguồn nhân lực marketing mà

công ty đang trong tình trạng thiếu hụt.

Tuy đã có được những thành công nhất định trong công tác đào tạo và duy trì

nguồn nhân lực, nhưng trong môi trường cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp khác

cũng có thể triển khai tốt công tác này, chưa kể đến việc thu hút và lôi kéo nguồn chất

xám của công ty.

Trước thực trạng đó, Domesco cần thực hiện tốt hơn nữa chương trình đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực, cạnh tranh thu hút nhân tài: đào tạo đúng nhu cầu, tuyển

dụng tốt, thiết lập môi trường làm việc lành mạnh, trong sáng có văn hóa… để có một

nguồn nhân lực nội tại dồi dào có kiến thức, có kỹ năng và đủ năng lực đáp ứng yêu

cầu phát triển mới.

Song song đó công ty cần bổ sung thêm người giỏi bằng việc xây dựng một cơ

chế chính sách phù hợp, tạo lực hút để đáp ứng những yêu cầu, nhiệm vụ mới của công

ty. Đây cần được xem là chiến lược nền tảng của Domesco, mang tính lâu dài và bền

vững.

Để đạt được các mục tiêu đó, công ty cần phối hợp áp dụng nhiều chính sách

như:

Đào tạo nâng cao chuyên môn.

Bố trí nhân sự hợp lý theo hướng phát triển chuyên nghiệp hóa.

Ưu đãi nguồn nhân lực.

Khuyến khích, khen thưởng và kiện toàn văn hoá doanh nghiệp.

Một biện pháp cụ thể mà Domesco có thể xem xét thực hiện đó là công tác

tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực kế thừa từ lực lượng sinh viên ở các trường Đại

học, Cao đẳng...

Domesco có thể triển khai thực hiện chương trình “ Tuyển dụng và đào tạo

đội ngũ marketing tiềm năng” hàng năm. Bằng cách tuyển dụng, hướng dẫn và đào

tạo các sinh viên thực tập khối ngành kinh tế, marketing… có nguyện vọng thực tập và

làm việc tại công ty trong tương lai.

Cách thức tiến hành bao gồm các nội dung cơ bản như sau:

- Thời gian:


Công tác tuyển và nhận sinh viên thực tập tiềm năng trong khoảng từ tháng

11 đến tháng 1 hàng năm.

Thời gian thực tập 3 – 4 tháng, trong đó thời gian đào tạo khoảng 2 – 3 tuần.

- Đối tượng: sinh viên năm cuối khối ngành kinh tế, marketing…

- Yêu cầu: vượt qua kỳ kiểm tra, thi tuyển của công ty.

Domesco sẽ hướng dẫn và đào tạo cho các bạn sinh viên những kỹ năng cần

thiết, phục vụ cho công tác marketing mà công ty đang thực hiện, hoặc kết hợp với các

đề tài báo cáo tốt nghiệp của các bạn sinh viên chuyên ngành marketing để nghiên

cứu hoàn thiện, xây dựng chiến lược marketing hiệu quả cho công ty trong tương lai.

Đây là một giải pháp có thể triển khai lâu dài, tốn không nhiều ngân sách nhưng

mang lại lợi ích và hiệu quả tốt cho hoạt động marketing của công ty cũng như hỗ trợ

cho các bạn sinh viên trong quá trình thực tập.

3.2.5.2. Công tác đào tạo đội ngũ trình dƣợc viên:

Trình dược viên chính là đội ngũ đưa thông tin về các loại thuốc mới của nhà

sản xuất đến các nhà thuốc, bệnh viện, bác sỹ, phòng khám… nhờ đó sản phẩm mới có

thể đến tay người tiêu dùng. Đây là công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng, bởi ngoài trình

độ chuyên môn, đòi hỏi phải có kỹ năng giao tiếp tốt và thái độ làm việc chuyên

nghiệp.

Ngoài công tác đào tạo đội ngũ lao động, quản lý mà công ty đã thực hiện tốt

trong thời gian qua, Domesco cần có những khóa đào tạo cho các trình dược viên về

kỹ năng giao tiếp, cung cấp kiến thức và huấn luyện kinh nghiệm cho các trình dược

viên biết chuyên nghiệp hoá kỹ năng trình dược của mình để xử lý hiệu quả việc tiếp

cận với các khoa điều trị, khoa dược của các bệnh viện hay các hiệu thuốc bán lẻ ngoài

thị trường.


Thông qua phân tích thực trạng và định hướng chiến lược của công ty, trên đây

là một số giải pháp có thể đưa vào áp dụng nhằm giúp công ty tận dụng cơ hội và thế

mạnh để vượt qua những thử thách và hạn chế những nhược điểm. Trong đó, tập trung

vào nhóm giải pháp cho chiến lược chiêu thị và phân phối mà công ty đang gặp vướng

mắc, kết hợp với chiến lược sản phẩm và chiến lược giá để tạo ra hiệu quả tối ưu cho

hoạt động marketing.

- Trước hết, công ty cần có một chiến lược marketing đúng đắn, hợp lý.


- Sau đó chuẩn bị một nguồn lực dồi dào và chất lượng về đội ngũ nhân viên

marketing cũng như đội ngũ chào hàng trực tiếp (đội ngũ trình dược viên) thông qua

các giải pháp tuyển dụng chọn lọc, đào tạo bài bản nâng cao trình độ, kỹ năng.

- Kế đến là thực hiện một chương trình marketing tổng lực nhằm quảng bá

thương hiệu, tăng cường khả năng nhận diện thương hiệu thông qua các công cụ PR

thông qua các phương tiện như đài truyền hình, liên kết website, bán hàng trực tuyến,

chào hàng trực tiếp...

- Nâng cao hiệu quả kênh phân phối bằng cách liên kết mở rộng mạng lưới

phân phối rộng khắp, cải tạo trung gian phân phối chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.

- Xây dựng một chiến lược giá linh hoạt cho nhóm khách hàng tổ chức để hỗ

trợ cho hoạt động xúc tiến bán hàng bên cạnh việc duy trì chiến lược giá tập trung vào

khách hàng có thu nhập trung bình – khá mà công ty đang theo đuổi.

- Xây dựng chiến lược nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, phát triển mở rộng

dạng bào chế thuốc tiêm và thuốc kem, mỡ, dùng ngoài, hai dòng thuốc mà thị trường

còn bỏ ngõ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Domesco trên thị trường.

Các giải pháp cần được tiến hành một cách đồng bộ, phối hợp nhịp nhàng, liên

kết chặt chẽ, bao phủ với nhau để có thể tạo được hiệu quả tối đa như mong đợi.


KẾT LUẬN

Thị trường dược phẩm ở Việt Nam là một thị trường đang phát triển, tuy phải

chịu nhiều chi phối bởi các nguồn nguyên liệu nhập khẩu nhưng tốc độ tăng trưởng

doanh thu sản xuất trong nước vẫn tăng đều đặn hàng năm. Điều này cho thấy cơ hội

phát triển và tiến xa của thị trường thuốc Việt Nam vẫn còn rất nhiều tiềm năng.

Các doanh nghiệp dược Việt Nam cần nắm bắt cơ hội, tận dụng những thế

mạnh sẵn có để khắc phục yếu điểm, vượt qua những thách thức và nâng cao vị thế

cạnh tranh của mình trong ngành.

Có nhiều biện pháp để các doanh nghiệp có thể thực hiện được mục tiêu đó.

Ngoài các nỗ lực trong sản xuất, nghiên cứu… thì marketing là một công cụ đắc lực hỗ

trợ cho các doanh nghiệp trong quá trình khẳng định vị trí cũng như mở rộng thị

trường.

Xác định được tầm quan trọng của chiến lược marketing trong vai trò nâng cao

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, em đã đề xuất một số giải pháp cụ thể mà công

ty Domesco có thể xem xét thực hiện để hoàn thiện hơn hoạt động marketing của mình

nhằm mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần ngay tại thị trường

Việt Nam.

Documents

(BCTN-Nghiên cứu định tính) fileMột doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào chiến lược marketing,