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BANCOS CENTRALES Y LOS PARADIGMASBANCOS CENTRALES Y LOS PARADIGMAS
FRENTE A LA MODERNIDAD
B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 20121
Contexto Legal del Banco en la Economía
La Constitución de 1989 le otorga Autonomía al BCCh.La Constitución de 1989 le otorga Autonomía al BCCh.
Contar con mayor estabilidad en políticas monetarias y
cambiarias, independiente de los ciclos políticos
Necesidad
Entidad Técnica con patrimonio propio y se regulaC t í ti patrimonio propio y se regula
por su Ley Orgánica Constitucional
Características
B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 20122
Contexto Legal del Banco en la Economía
No es administrado por el Estado
ImplicanciasNo es Fiscalizado por la Superintendencia de Bancos e IIFF
No es Fiscalizado por la Contraloría
Implicancias Superintendencia de Bancos e IIFF.
General de la República
Los trabajadores se rigen por la LOC, y en subsidio por las normas del Código del Trabajo y demás normas legales aplicables al sector privado
B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 20123
privado.
Principales Paradigmas al inicio del proceso de modernización (2003)modernización (2003)
Relación Banco <–> Trabajador = Padre <–> Hijoj j
(protector ‐ incrementos de renta por antigüedad)
RRHH mero tramitador de procesos básicos de apoyoRRHH mero tramitador de procesos básicos de apoyo(remuneraciones, bienestar, etc.)
Validación y legitimación de la Jefatura desde la autoridad yValidación y legitimación de la Jefatura desde la autoridad yantigüedad y no desde la gestión y aplicación de un liderazgoligado al desempeño, mérito, reconocimiento.
Gestión ligada a la antigüedad de la Jefatura y no a lashabilidades y resultados alcanzados por los Colaboradores.
B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 20124
Principales Paradigmas al inicio del proceso de modernización (fines del 2003)modernización (fines del 2003)
Prevalece cultura del error, es decir, se castiga al que se, , g qequivoca. No se reconocen los aciertos.
Resistencias a: compartir información; trabajar en equipo;es ste c as a co pa t o ac ó ; t abaja e equ po;interactuar entre diferentes unidades y al cambio en general.
Procesos lentos, burocráticos, decisión centrada netamenteProcesos lentos, burocráticos, decisión centrada netamenteen los gerentes de mayor rango.
Visión parcelada de las funciones (orientada a la tareaVisión parcelada de las funciones (orientada a la tareaespecífica). No existe visión cliente‐proveedor.
B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 20125
Políticas de Recursos Humanos
2006 Desarrollo de Carrera 2008 - 2012
Estructura de Estructura de Nivelación de Cargos Remuneraciones Rentas
B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 20126
Políticas de Recursos Humanos
2006 Desarrollo de Carrera
Estructura d
-11 niveles jerárquicos- 2 grandes familias de cargos:
- Management y Administraciónde Cargos
g y- Profesional / Técnico:
- Económico / Financiero - Apoyo Institucional.
B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 20127
Políticas de Recursos Humanos
2006 Desarrollo de Carrera
Estructura de R i
- Para cada nivel jerárquicouna remuneración mínima yuna remuneración máxima
Remuneraciones- Valores de mercado
B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 20128
Políticas de Recursos Humanos
2006 Desarrollo de Carrera
- Ajuste en un plazo máximo de 24
Nivelación de Rentas
juste e u p a o á o demeses
- Dirigido a todos los trabajadorescuyas rentas fueran inferiores a laRentas remuneración mínima del nivel en quedesarrollan sus funciones.
- Ha permitido mantener competitividad externa
B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 20129
Políticas de Recursos Humanos
2006 Capacitación 100% Plana Ejecutiva y Jefaturas 20072006 Capacitación 100% Plana Ejecutiva y Jefaturas 2007
Programa de Habilidades Directivas y Desarrollo Estratégico
Clave para la administración requerida de los Recursos Humanos
B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 201210
los Recursos Humanos
Políticas de Recursos Humanos
2006 Desarrollo Organizacional 2012
Encuesta de Clima Organizacional
Intervenciones en aspectos sensibles y Organizacional
(cada 2 años)
p yde mayor impacto organizacional
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Políticas de Recursos Humanos
2006 Evaluación de Desempeño 2012
Evaluación
Ascendente de
Evaluación Descendente
Definición de nuevo
instrumentoAscendente de
Jefaturas
instrumento
“conductas concretas
y demostrables”
B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 201212
Beneficios de la Evaluación de Desempeño
Alineamiento de conductas con valores esperados deAlineamiento de conductas con valores esperados dela Organización.
Eje clave para el diseño y ordenamiento de losj p yequipos de trabajo.
Las jefaturas deben ser realistas y objetivos con estasj y jevaluaciones ya que es una excelente señal para elpersonal.
Este hito es considerado clave para cualquier acciónposterior relacionada con las personas.
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Instrumento de Evaluación de Desempeño
Cumplir con las Tareas Profesionales y Ejecutivos
Cumplimiento de Metas
De la Forma en que sehizo el trabajo
Bono por Conductas y
No Profesionales
Bono por Conductas y Valores Sobresalientes
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Políticas de Recursos Humanos
2008 Fijación de Metas2008 Fijación de Metas
Planta de
Profesionales
Remuneración
Variable
B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 201215
Políticas de Recursos Humanos
2008 Fijación de Metas
- Bajada de la Planificación Estratégica del Banco a todoslos niveles
- Iniciativas y objetivos propios de cada unidad de laOrganización
- Metas individualesMetas individuales- Alineación necesaria para todos los miembros de laInstituciónSeguimiento y retroalimentación durante el año- Seguimiento y retroalimentación durante el año
- Pago de Bono de entre 0,5 y 1,5 rentas, supeditado apresupuesto disponible.
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Políticas de Recursos Humanos
Medición de:
2007 Proyecto Gestión por Competencias 2009
Medición de:
Plana Ejecutiva
Gerentes de División
‐ Planes de acción para cierre de brechas
Gerentes de Área
Jefes de Departamento‐ Selección y Desarrollo
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Políticas de Recursos Humanos
2008 Plan de Retiro
Plan de Retiro
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Plan de Retiro del Personal
Puntos Importantes:pConcordancia con la importancia declarada en las políticas de desarrollode las personas.
Esta política es de carácter permanente y considera un incentivo al retiroEsta política es de carácter permanente y considera un incentivo al retiroanticipado (hasta tres años antes de la edad legal de jubilación)decreciente en el tiempo.
Posee fuertes incentivos para el retiro anticipadoPosee fuertes incentivos para el retiro anticipado.
Otorga beneficios adicionales previsionales y otros asociados a salud yeducación.
Facilitar un término adecuado del Ciclo Laboral en el BancoFacilitar un término adecuado del Ciclo Laboral en el Banco.
Dar movilidad laboral a los equipos de trabajo al interior de laorganización.
Al i
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Altamente exitoso
Aspectos Claves para el Plan de Retiro y DesvinculacionesDesvinculaciones
Políticas de Gestión de Personas
SindicatoAbogado
Asesor Gcia. RH
Plan de Retiro y
RH
Retiro y Desvinculaciones
Sistema Evaluación Desempeño
Fiscalía
ExternalizaciónGerente del
Área
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Área
Desvinculaciones
Aspectos Claves del ProcesoAlineamiento de las Jefaturas al modeloAlineamiento de las Jefaturas al modelo
Apoyo de la Alta Administración y Fiscalía en decisionesfundamentadas.
P líti d G tió d P f d t tPolíticas de Gestión de Personas reforzadas permanentemente.
En casos calificados se ha aumentado la indemnización, para evitarriesgos de juicio.
El Sindicato es informado en forma paralela, entregándosele endetalle la argumentación de las salidas.
Apoyo legal externo para equilibrio con realidad laboral‐legal delmercado.
Debe haber concordancia con desempeño y su tendencia en losúltimos años.
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Cuando se ha tratado de funciones auto contenidas, se hanexternalizado.
Detalle de las Desvinculaciones
62080
ción
560
580
600
60
70
Dotac
res
500
520
540
40
50
de Traba
jado
r
Fallecimiento
Voluntarios
Plan de Retiro
440
460
480
20
30
Cantidad
Plan de Retiro
Despidos
Dotación
400
420
440
0
10
2007 2008 2009 2010 2011
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2007 2008 2009 2010 2011
Evolución de los Años de Antigüedad del PersonalPersonal
20
16
18
en A
ños
HombresMujeres
12
14
Prom
edio
e
10
12
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
P
En 10 años la antigüedad ha disminuido en un 30% aproximadamente
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Evolución de la Edad Promedio de los TrabajadoresTrabajadores
48Hombres
45
46
47
s de
Eda
d
Hombres
Mujeres
42
43
44
med
io Año
s
40
41
42
Prom
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
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Evolución de la Planta del Banco
80%
60%
70%
40%
50%Administrativos
Profesionales
20%
30%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
La mayor rotación ha permitido profesionalizar los equipos de trabajo, manteniendo una dotación total prácticamente inalterada
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manteniendo una dotación total prácticamente inalterada.
Rotación Anual
11.70%11.90%
8.50%8.30%
7.80%
8.90% 10.20%
3.80%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
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2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Conclusión
Elementos Claves que posibilitaron nuestros cambios:
Normativa InternaNormativa Interna
Políticas de Gestión de Personas
Gobierno Interno
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Elementos para la modernización
Debe contener los elementos de modernidad requeridos parael desafío.
Debe ser flexible y facilitador de mejoras en la gestión deDebe ser flexible y facilitador de mejoras en la gestión depersonas.
Autoridades que apoyen el proceso de modernización.
Empoderamiento de las áreas de RRHH y posicionamientoEmpoderamiento de las áreas de RRHH y posicionamientofrente a situaciones complejas.
Fuerte cercanía con la Alta Administración.
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Clave el rol de Jefatura en diseño de estrategias,ordenamiento de trabajos y en la medición y evaluación depersonas:personas:
Deben hacer el trabajo “sucio” apoyados
permanentemente por Recursos Humanospermanentemente por Recursos Humanos
Flexible.
Con orientaciones de ordenamiento y control.
Otorgando transparencia y trato igualitario para todos.
B A N C O C E N T R A L D E C H I L E Mayo 201229
BANCOS CENTRALES Y LOS PARADIGMASBANCOS CENTRALES Y LOS PARADIGMAS
FRENTE A LA MODERNIDAD
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