BALANCED SCORECARD - WordPress.com€¦ · BALANCED SCORECARD DESARROLLADO EN 1992 POR: ROBERT KAPLAN, DE LA UNIVERSIDAD DE HARVARD, Y DAVID NORTON, DE LA FIRMA NOLAN & NORTON. Concepto

BALANCED BALANCED SCORECARDSCORECARD

II CONGRESO LATINOAMERICANO DE AUDITORÍAII CONGRESO LATINOAMERICANO DE AUDITORÍA

III JORNADAS TÉCNICAS DE ACTUALIZACIÓN CONTABLE TRIBUTARIAIII JORNADAS TÉCNICAS DE ACTUALIZACIÓN CONTABLE TRIBUTARIACOCHABAMBA – BOLIVIACOCHABAMBA – BOLIVIA

MAYO – 2009MAYO – 2009

Dr. HECTOR HUMBERTO NOVOA VILLA

¿QUÉ ES EL ¿QUÉ ES EL BALANCED BALANCED

SCORECARD?SCORECARD?

33

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

LLAMADO TAMBIÉN:LLAMADO TAMBIÉN: TABLERO DE GESTIÓN TABLERO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA

OO CUADRO DE MANDO CUADRO DE MANDO INTEGRALINTEGRAL

44


DESARROLLADO EN 1992 POR:DESARROLLADO EN 1992 POR:

ROBERT KAPLAN, DE LA ROBERT KAPLAN, DE LA UNIVERSIDAD DE HARVARD, Y UNIVERSIDAD DE HARVARD, Y DAVID NORTON, DE LA FIRMA DAVID NORTON, DE LA FIRMA NOLAN & NORTON.NOLAN & NORTON.

Concepto introducido en el libro Concepto introducido en el libro BALANCED SCORECARD y plasmado BALANCED SCORECARD y plasmado en la obra STRATEGIC MAPS.en la obra STRATEGIC MAPS.

55


El BSC parte de un principio básico: El BSC parte de un principio básico:

““NO SE PUEDE CONTROLAR LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR LO QUE NO SE PUEDE MEDIR”.NO SE PUEDE MEDIR”.

66

SISTEMA QUE MIDE Y CONTROLA LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ESTABLECIDOS EN EL PLAN ESTRATÉGICO, HACIENDO POSIBLE SU ENRIQUECIMIENTO Y PUESTA EN MARCHA, MIDIENDO SU EFECTIVIDAD EN EL FUTURO.

PERO, ¿QUÉ ES EL PERO, ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?BALANCED SCORECARD?

77

QUE EL BALANCED SCORECARD TIENE SU PRINCIPAL FUENTE DE ACCIÓN EN EL PLAN ESTRATÉGICO.

¿QUÉ SIGNIFICA ELLO?¿QUÉ SIGNIFICA ELLO?

88

Elementos Elementos ddel Bel BSCSC..– VISIVISIÓÓN Y MISIN Y MISIÓÓNN– PERSPECTIVAS.PERSPECTIVAS.– OBJETIVOS ESTRATEGICOS.OBJETIVOS ESTRATEGICOS.– MAPAS ESTRATEGICOS.MAPAS ESTRATEGICOS.– INDICADORES Y SUS METAS.INDICADORES Y SUS METAS.– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.INICIATIVAS ESTRATEGICAS.– RESPONSABLES Y RECURSOS.RESPONSABLES Y RECURSOS.– PLANES Y PRESUPUESTOS PLANES Y PRESUPUESTOS

¿A QUÉ DA LUGAR?¿A QUÉ DA LUGAR?

99

VISIÓNVISIÓN

–¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde ¿Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?va la empresa?

– Proporciona una imagen escrita de lo Proporciona una imagen escrita de lo que la empresa quiere ser finalmente.que la empresa quiere ser finalmente.

ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

1010

MISIÓNMISIÓN

Define el propósito principal de la Define el propósito principal de la empresa, es decir, por qué existe.empresa, es decir, por qué existe.


1111

La estrategia general de la empresa, se La estrategia general de la empresa, se ordena mediante el BSC alrededor de cuatro ordena mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:perspectivas básicas:

- PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA- PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOSPERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO.CRECIMIENTO.

PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS (intereses)


1212

“Estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo …”

(Hax y Majluf)

LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA

1313

DEL CLIENTE

ESTRATEGIA

¿Cómo creamos valor para nuestro cliente?

FINANCIERA

¿Cómo añadimos valor para los accionistas al tiempo que controlamos los costes?

BALANCED SCORECARD - PERSPECTIVAS

•Rentabilidad•Crecimiento•Valor del Accionista•Reducción de costos

•Valor•Precio•Servicio•Calidad•Relaciones

•Actitudes•Competencias•Tecnología•Aprendizaje•Clima organiz

•Tiempo•Eficiencia•Costo

PROCESOS INTERNOS

¿En qué procesos debemos destacar y ser excelentes, para satisfacer a los clientes?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar?¿Con qué recursos contamos?¿Cómo debemos aprender y crecer?

1414

¿COMO GENERAMOS VALOR PARA LOS ¿COMO GENERAMOS VALOR PARA LOS ACCIONISTAS?ACCIONISTAS?

Está centrada en la creación de valor, con altos Está centrada en la creación de valor, con altos índices de rendimientoíndices de rendimiento,, garantía de crecimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio.mantenimiento del negocio.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:son:

– Valor Económico AgregadoValor Económico Agregado EVA:v act((uaidi/v act)- ipf) EVA:v act((uaidi/v act)- ipf)– Retorno de la Inversión (ROI): uaii/capRetorno de la Inversión (ROI): uaii/cap– Retorno sobre el Patrimonio (ROE): udi/patrRetorno sobre el Patrimonio (ROE): udi/patr– Margen de Operación Margen de Operación – Rotación de ActivosRotación de Activos– Relación Deuda/PatrimonioRelación Deuda/Patrimonio

1.- PERSPECTIVA FINANCIERA:

1515

I – (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP)I – (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP)R = ---------------------------------------------R = --------------------------------------------- Activo Total Activo Total

Competitividad Mejorar la estructura de costos

Mejorar el uso de activosMaximizar

1.- PERSPECTIVA FINANCIERA:

Utilidad NetaUtilidad NetaRentabilidad = ------------------Rentabilidad = ------------------

Activo total Activo total

1616

¿CÓMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES...?

Está supeditada a la propuesta de valor , referidas a:

Precio,Calidad, Imagen,Relaciones.Que en su conjunto reflejan la TRANSFERENCIA DE VALOR al cliente.

2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE2.- PERSPECTIVA DEL CLIENTE

1717

TRANSFERENCIA DE VALORTRANSFERENCIA DE VALOR

VALORVALOR = = AtributosAtributos + + ImagenImagen + Relaciones + Relaciones

Precio Calidad Funcionalidad

Experiencia de compra

Marca

Tiempo


1818

INDICADORES DE ESTE SEGMENTO:

– Satisfacción de Clientes– Reclamos resueltos– Incorporación y retención de clientes– Mercado


1919

3.- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

¿EN QUÉ PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...?¿EN QUÉ PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...?

Se desarrolla luego que se han definido los objetivos e Se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de la perspectiva indicadores de la perspectiva FinancieraFinanciera y del y del Cliente.Cliente.

Los indicadores de carácter genérico asociados a Los indicadores de carácter genérico asociados a procesos son:procesos son:

– Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)– Costo unitario por actividadCosto unitario por actividad– Niveles de producciónNiveles de producción– Costos de fallaCostos de falla– Costos de retrabajo, desperdicio (costos de calidad)Costos de retrabajo, desperdicio (costos de calidad)– Beneficios derivados del mejoramiento continuoBeneficios derivados del mejoramiento continuo– ReingenieríaReingeniería– Eficiencia en uso de los activosEficiencia en uso de los activos

2020

• Invención

• Desarrollo del producto

• Velocidad de comercio

• Alianzas

• Servicio al

cliente

• Gestión de las

relaciones

• Acciones de

mercadeo

• Salud

• Seguridad

•Medioambiente

•Sociedad

• Cadena de suministro

• Costos, Tiempo, Calidad

• Capacidad y Productividad

PROCESO DE INNOVACIÓN

PROCESO DE GESTIÓN DE CLIENTES

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS REGULADORES Y MEDIOAMBIENTALES

3.- PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Se investigan las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego se crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades

Se producen y se entregan a los clientes productos y servicios existentes.

Se busca la Excelencia en Operaciones y reducción de costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios

Trabajo con responsabilidad social, cuidando la salud, la seguridad y el medioambiente

2121

4.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿CÓMO DEBE APRENDER, MEJORAR Y ¿CÓMO DEBE APRENDER, MEJORAR Y CREAR VALOR CONTINUAMENTE LA CREAR VALOR CONTINUAMENTE LA ORGANIZACIÓN?ORGANIZACIÓN?

SSe trazan objetivos e indicadores que e trazan objetivos e indicadores que servirán como guía del desempeño servirán como guía del desempeño futuro, y reflejan su capacidad para futuro, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.mejorar.

2222

4.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Indicadores típicos de esta perspectiva:Indicadores típicos de esta perspectiva:

– Brecha de Competencias Clave (personal)Brecha de Competencias Clave (personal)– Desarrollo de Competencias claveDesarrollo de Competencias clave– Retención de personal claveRetención de personal clave– Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor

GeneradoGenerado– Disponibilidad y Uso de Información EstratégicaDisponibilidad y Uso de Información Estratégica– Progreso en Sistemas de Información EstratégicaProgreso en Sistemas de Información Estratégica– Satisfacción del PersonalSatisfacción del Personal– Clima Organizacional Clima Organizacional

2323

Los OE definen el ¿Qué? Los OE definen el ¿Qué? (acción), ¿Cuánto? (cantidad) (acción), ¿Cuánto? (cantidad) ¿Dónde? (espacio) y ¿Cuándo? ¿Dónde? (espacio) y ¿Cuándo? (tiempo), serán alcanzados los (tiempo), serán alcanzados los resultados específicos.resultados específicos.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS


2424

Es una representación grafica de la estrategia Es una representación grafica de la estrategia de una organización.de una organización.

Describe el “cómo” y el “qué” se hará para Describe el “cómo” y el “qué” se hará para conseguir la meta central.conseguir la meta central.

Permite establecer indicadores.Permite establecer indicadores.

Proporciona el eslabón entre la formulación de Proporciona el eslabón entre la formulación de la estrategia y su ejecución.la estrategia y su ejecución.

Expone los objetivos estratégicos, para cada Expone los objetivos estratégicos, para cada una de las cuatro perspectivas.una de las cuatro perspectivas.

MAPA ESTRATÉGICOMAPA ESTRATÉGICO


2525

I.I. Señalar la meta inicial y centralSeñalar la meta inicial y centralII.II. Extraer las estrategias y actividades del P.E.Extraer las estrategias y actividades del P.E.III.III. Clasificar las estrategias y actividades o los Clasificar las estrategias y actividades o los

inductores* según las perspectivas del TGE.inductores* según las perspectivas del TGE.IV.IV. Ordenar las estrategias y actividades de manera Ordenar las estrategias y actividades de manera

secuencial relacionando la causa y efectosecuencial relacionando la causa y efectoV.V. Estimar la suficiencia y consistencia de las Estimar la suficiencia y consistencia de las

estrategias.estrategias.VI.VI. Ajustar o revaluar el Plan Estratégico y confirmar Ajustar o revaluar el Plan Estratégico y confirmar

el mapa estratégico.el mapa estratégico.* INDUCTORES: Son las actividades que se * INDUCTORES: Son las actividades que se

necesitan para poner en marcha las estrategia o necesitan para poner en marcha las estrategia o metas.metas.

BALANCED SCORECARD

CÓMO ELABORAR EL MAPA ESTRATÉGICOCÓMO ELABORAR EL MAPA ESTRATÉGICO

2626

Ingresos Productividad

RENTABILIDAD

Cliente

ProcesosInternos

Aprendizaje yCrecimiento

Satisfacción delCliente Nuevos

Clientes

Calidad de los Procesos

Empleados Motivados

Financiera

MAPA ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESAMAPA ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESAELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD

2727

Indicador es aquel concepto Indicador es aquel concepto que mide el desempeño de que mide el desempeño de un objetivo estratégico.un objetivo estratégico.


INDICADORES:INDICADORES:

2828

POR SU NATURALEZA:POR SU NATURALEZA: CUANTITATIVOS: Miden peso, cantidad, espesor, CUANTITATIVOS: Miden peso, cantidad, espesor,

tiempo, etc.tiempo, etc. CUALITATIVOS: Miden nivel de satisfacción, CUALITATIVOS: Miden nivel de satisfacción,

percepción, etc.percepción, etc.POR SU OBJETO A MEDIR:POR SU OBJETO A MEDIR: DE EFICIENCIA: Miden el costo, tiempo y DE EFICIENCIA: Miden el costo, tiempo y

productividad.productividad. DE EFICACIA: Mide el logro de metasDE EFICACIA: Mide el logro de metas DE EFECTIVIDAD: Mide el promedio ponderado DE EFECTIVIDAD: Mide el promedio ponderado

de eficiencia y eficaciade eficiencia y eficacia


CLASES DE INDICADORES:CLASES DE INDICADORES:

2929

Las metas representan aquellos Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo indicadores en un periodo determinado.determinado.


METAS:METAS:

3030

1.1. FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS,FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS,2.2. ELABORAR MAPA ESTRATÉGICO,ELABORAR MAPA ESTRATÉGICO,3.3. CONSTRUIR TGE EN CADA UNA DE LAS CONSTRUIR TGE EN CADA UNA DE LAS

PERSPECTIVASPERSPECTIVAS4.4. ELABORAR MAPA Y CONTROL DE ELABORAR MAPA Y CONTROL DE

INDICADORES,INDICADORES,5.5. INTEGRAR TGE CORPORATIVO Y TGE DE INTEGRAR TGE CORPORATIVO Y TGE DE

CADA UNIDAD ESTRATÉGICACADA UNIDAD ESTRATÉGICA6.6. FIJAR METAS POR CADA INDICADOR, Y,FIJAR METAS POR CADA INDICADOR, Y,7.7. MEDIR Y AJUSTAR EL TGEMEDIR Y AJUSTAR EL TGE

PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD

3131

1.1. FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS,FIJAR O AFINAR METAS Y ESTRATEGIAS,

DEL PLAN ESTRATÉGICO SE EXTRAEN LA VISIÓN, DEL PLAN ESTRATÉGICO SE EXTRAEN LA VISIÓN, MISIÓN, LOS OBJETIVOS, METAS Y ACTIVIDADES.MISIÓN, LOS OBJETIVOS, METAS Y ACTIVIDADES.

SE FORMULAN ESTRATEGIAS QUE RESPONDAN A LA SE FORMULAN ESTRATEGIAS QUE RESPONDAN A LA NECESIDAD DE CUMPLIR LA MISIÓN Y LA VISIÓN.NECESIDAD DE CUMPLIR LA MISIÓN Y LA VISIÓN.

LAS METAS DEL PLAN ESTRATÉGICO SE ORDENARÁN LAS METAS DEL PLAN ESTRATÉGICO SE ORDENARÁN UNA TRAS OTRA, BUSCANDO LA RELACIÓN CAUSA – UNA TRAS OTRA, BUSCANDO LA RELACIÓN CAUSA – EFECTO PARA DETERMINAR LA META INICIAL.EFECTO PARA DETERMINAR LA META INICIAL.


3232Fuente: Carlos VillajuanaFuente: Carlos Villajuana




3434

I.I. Señalar en la parte superior la meta inicialSeñalar en la parte superior la meta inicialII.II. Extraer las estrategias y las actividades del P. E.Extraer las estrategias y las actividades del P. E.III.III.Clasificar las estrategias y actividades según las Clasificar las estrategias y actividades según las

perspectivas del T. G. E.perspectivas del T. G. E.IV.IV. Ordenar las estrategias y actividades según la Ordenar las estrategias y actividades según la

relación causa – efectorelación causa – efectoV.V. Estimar la suficiencia Estimar la suficiencia (garantía de conseguir la meta (garantía de conseguir la meta

central)central) y consistencia y consistencia (verifica relación y coherencia con (verifica relación y coherencia con competencias claves) competencias claves) de las estrategias de las estrategias

VI.VI. Si Cumple: Revalidar el P. E. y confirmar el M. E.Si Cumple: Revalidar el P. E. y confirmar el M. E.VII.VII. Si No Cumple: Ajustar el P. E. y rediseñar el M. Si No Cumple: Ajustar el P. E. y rediseñar el M.

E.E.


2. CÓMO ELABORAR EL MAPA ESTRATÉGICO2. CÓMO ELABORAR EL MAPA ESTRATÉGICO

3535

2. ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO2. ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO

Fuente: Carlos VillajuanaFuente: Carlos Villajuana

3636

A.A. PRECISAR EL SIGNIFICADO Y ALCANCE DE LA META PRECISAR EL SIGNIFICADO Y ALCANCE DE LA META INICIAL O CENTRAL DE CADA PERSPECTIVA.INICIAL O CENTRAL DE CADA PERSPECTIVA.

B.B. DESCUBRIR LOS “CUELLOS DE BOTELLA” (Obstáculos)DESCUBRIR LOS “CUELLOS DE BOTELLA” (Obstáculos)C.C. FORMULAR ESTRATEGIAS A PARTIR DE OBSTÁCULOS.FORMULAR ESTRATEGIAS A PARTIR DE OBSTÁCULOS.D.D. DEDUCIR INDUCTORES.DEDUCIR INDUCTORES.E.E. DETERMINAR INDICADORES DE LAS ESTRATEGIAS E DETERMINAR INDICADORES DE LAS ESTRATEGIAS E

INDUCTORES.INDUCTORES.F.F. ASIGNAR ELEMENTOS DE CONTROL DE CADA ASIGNAR ELEMENTOS DE CONTROL DE CADA

INDICADOR.INDICADOR.

3. CONSTRUCCIÓN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA3. CONSTRUCCIÓN DEL TGE EN CADA PERSPECTIVA


3737

A - B. PRECISAR SIGNIFICADO DE META CENTRAL Y DESCUBRIR A - B. PRECISAR SIGNIFICADO DE META CENTRAL Y DESCUBRIR LOS “CUELLOS DE BOTELLA”LOS “CUELLOS DE BOTELLA”



3838

C. FORMULAR ESTRATEGIAS A PARTIR DE OBSTÁCULOS.C. FORMULAR ESTRATEGIAS A PARTIR DE OBSTÁCULOS.



3939

D - E. DEDUCCIÓN DE INDUCTORES E INDICADORES D - E. DEDUCCIÓN DE INDUCTORES E INDICADORES DE LAS ESTRATEGIASDE LAS ESTRATEGIAS




F. ELEMENTOS DE CONTROL DE CADA INDICADORF. ELEMENTOS DE CONTROL DE CADA INDICADOR

3. DETERMINACION DE ELEMENTOS DE CONTROL3. DETERMINACION DE ELEMENTOS DE CONTROL

4141

CON LOS TGE DE LAS UNIDADES CON LOS TGE DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS O DIVERSAS PERSPECTIVAS SE ESTRATÉGICAS O DIVERSAS PERSPECTIVAS SE PROCEDE A ELABORAR EL TGE CORPORATIVO.PROCEDE A ELABORAR EL TGE CORPORATIVO.

SE VERIFICARÁ:SE VERIFICARÁ:SI SUS ELEMENTOS SERÁN SUFICIENTES PARA SI SUS ELEMENTOS SERÁN SUFICIENTES PARA ALCANZAR LA META CORPORATIVA.ALCANZAR LA META CORPORATIVA.SI LOS INDICADORES SE COMPLEMENTANSI LOS INDICADORES SE COMPLEMENTAN

CASO CONTRARIO SE DEBERÁ AFINAR LOS TGE CASO CONTRARIO SE DEBERÁ AFINAR LOS TGE DISEÑADOS INCIALMENTEDISEÑADOS INCIALMENTE

5. INTEGRAR EL TGE CORPORATIVO Y TGE DE 5. INTEGRAR EL TGE CORPORATIVO Y TGE DE CADA UNIDAD ESTRATÉGICA:CADA UNIDAD ESTRATÉGICA:


4242

EN ESTA FASE SE DEBERA DISEÑAR LOS EN ESTA FASE SE DEBERA DISEÑAR LOS LINEAMIENTOS DE:LINEAMIENTOS DE:

PLAZOS DE EJECUCIÓN DEL TGE.PLAZOS DE EJECUCIÓN DEL TGE.

SISTEMAS DE MEDICIÓN DE RESULTADOS.SISTEMAS DE MEDICIÓN DE RESULTADOS.

EVOLUCIÓN Y CAMBIO DE METAS CON EL EVOLUCIÓN Y CAMBIO DE METAS CON EL TRANSCURRIR DEL TIEMPO.TRANSCURRIR DEL TIEMPO.


6. MEDIR Y AJUSTAR EL TGE:6. MEDIR Y AJUSTAR EL TGE:

4343

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD SEGUIMIENTO:SEGUIMIENTO:

Como cualquier proceso debe Como cualquier proceso debe definirse el proceso de definirse el proceso de monitorización del la monitorización del la implementación del BSC.implementación del BSC.

4444


– Perspectivas Perspectivas En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas

tradicionales son suficientes.tradicionales son suficientes.– Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

Entre 20 y 30 suele ser lo adecuadoEntre 20 y 30 suele ser lo adecuado– IndicadoresIndicadores

No existen indicadores perfectos.No existen indicadores perfectos. Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo

habitualhabitual Es mejor medir aproximadamente que no medir Es mejor medir aproximadamente que no medir

– MetasMetas Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero

alcanzablesalcanzables

REFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMIREFLEXIONES SOBRE EL BSC-CMI

4545

MUCHAS MUCHAS GRACIASGRACIAS

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