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CUADRO DE MANDO INTEGRAL – BALANCE
SCORECARD
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se
da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para
la medición de procesos financieros, el cual se ha convertido en un
reconocido Sistema Integral de Administración de la Eficiencia o del
Desempeño. La aportación de los creadores del CMI, Robert Kaplan y
David Norton, se centra sobre la estructuración de los criterios que
deben seguirse en la elaboración del cuadro de mando empresarial. El
objetivo del CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos
para medir su éxito. El principio que lo sustenta es: "No se puede
controlar lo que no se puede medir".
Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al
"Tableau de Bord", que por los años sesenta se utilizó en Francia. El
tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para
el control financiero de la empresa.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI
es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse
en cualquier organización, grande o pequeña, par alinear la visión y
misión con los requerimientos del cliente, las tareas diarias,
administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la
eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional,
comunicando los progresos a todo el personal".
Para el Ing. Antonio Dávila de la U. de Navarra, "la aportación que ha
convertido al CMI en una de las herramientas más significadas de los
últimos años es que se cimienta en un modelo de negocio. El éxito de
su implantación radica en que el equipo de dirección dedique tiempo
al desarrollo de su propio modelo de negocio".
La idea del CMI es sencilla y transparente, como toda buena idea.
Reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir
beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que
suceden en cuatro ámbitos: financiero, marketing
(comercialización), procesos internos; preparación y
desarrollo del personal.
LOS 4 EJES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1. Perspectiva Financiera
La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en
toda actividad comercial.
2. Perspectiva del cliente.
El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la
importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus
requerimientos (concepto central del marketing).
3. Perspectiva interna.
Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los
objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva permiten a los
ejecutivos saber como está funcionando su negocio, y si sus
productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del
cliente.
4. Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento.
Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una
cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento
individual y corporativo. En una organización basada en el
conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un
recurso fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios
tecnológicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores
del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo.
En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los
resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la
capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Los
resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de
clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue mediante
un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo
que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de
llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.
El reconocimiento explícito de esta cadena causativa, tan simple en sí
misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los
niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial definida. A
partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie de
indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las
perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el Cuadro de
Mando Integral.
La diferencia entre un CMI y uno convencional es la relación causa-
efecto entre los indicadores que lo componen, ya que está orientada
al beneficio, único criterio de éxito empresarial.
De esta forma pasa a convertirse en poderosa arma de control de la
eficacia empresarial. El CMI ya no es simplemente una acumulación
de indicadores o ratios más o menos inconexos entre sí, sino que
cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto
importante de la estrategia formulada por la dirección de la empresa
y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa indicada.
Cadena causativa desde la perspectiva del cliente
Cada uno de los indicadores incluidos en el CMI debe cumplir un papel
bien definido. Ya sea como inductor, en el sentido de que mide una
actividad empresarial que hace que ocurran situaciones, ya sea como
un efecto causal.
Situándonos, por ejemplo, en la perspectiva del proceso interno, el
modelo genérico, viene a ser el siguiente:
- Se reconoce una necesidad en un segmento determinado del
mercado.
- El departamento de desarrollo crea el producto adecuado.
- Se crea el proceso de fabricación.
- Se vende el producto y se atiende al cliente, a través del servicio
post-venta.
La cuestión crucial es: ¿Cómo se controla cada una de estas fases del
proceso?.
Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que
cada organización debe adaptar a sus propias necesidades.
Capital Intelectual de la Empresa
Otra característica importante del CMI es que permite medir aspectos
intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de
proyección, proponiendo indicadores que reflejen el grado de
formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos
disponibles.
El análisis de este aspecto ha dado lugar a lo que se conoce como
Medición del Capital Intelectual de la Empresa. Este concepto se hizo
popular por la aplicación que le dio en su oportunidad la empresa
Skandia.
CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO
En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial,
influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión
competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando
comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro
de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en
Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así
como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser
además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta
entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la
tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban
carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios
básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno
de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas
variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres
características fundamentales de los Cuadros de mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto
privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder
informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas
el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles
de responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de
decisiones, sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en
forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las
magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestión.
TIPOS DE CUADRO DE MANDO
A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son
los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a
continuación describimos, los más indicativos, a nuestro juicio, para
clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegación
Las áreas o departamentos específicos
Otras clasificaciones:
La situación económica
Los sectores económicos
Otros sistemas de información
Puesta en práctica del Cuadro de mando
Seis serán las etapas propuestas:
1. Análisis de la situación y obtención de información
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables críticas y las medidas precisas para su control.
6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la
información obtenida
En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qué situación
se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con
la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del
entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra
muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan
estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada
caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se
han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las
etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las
variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas
variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los
valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la
empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos
refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las
importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un
correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de
encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica
determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos
informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo
podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una
de estas variables críticas. En último lugar, deberemos configurar el
Cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de
responsabilidad, de manera que albergue siempre la información
mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y
tomar decisiones acertadas.
ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los
diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de
aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos
cabría destacar los siguientes:
- Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información
que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto,
sinóptica y resumida.
- El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha
de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la
conciliación de dos puntos básicos: uno que cada vez más se vayan
agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos,
que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores
relativos a su gestión y a sus objetivos.
- Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un
mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
- No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos,
tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de
apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de
mando.
- La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas
es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de
los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las
tareas de contrastación de resultados entre los distintos
departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será
aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este
motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay
que controlar y cómo hacerlo. En general, tal como establecíamos en
la página anterior, el Cuadro de mando debe tener cuatro partes bien
diferenciadas:.
- Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles
son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta
para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en
un nivel de responsabilidad concreto.
- Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de
alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos
de tiempo que se consideren oportunos.
- En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será
necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo
de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han
generado, es decir, las desviaciones producidas.
- Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se
consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una
organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.
A tener en consideración
Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para
tener éxito?
Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?
Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e
innovar para alcanzar sus objetivos?
Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser
exitosos?
De modo previo al abordar la presentación del Cuadro de mando, se
debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a
su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya
que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se
merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por
ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por
el entorno que le rodea en la propia organización, y estas son
cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un
conjunto de vinculaciones más o menos establecidas y de recursos
compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la
empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información,
claramente definidos y normalizados.
¿PUEDE APLICARSE EL BALANCED SCORECARD EN UNA PYME?
Muchos gerentes y directivos de PYME se preguntan hoy por hoy si el
Balanced Scorecard (BSC) como herramienta de gestión estratégica
puede ser utilizado en su empresa, o si por el contrario, la
aplicabilidad del concepto queda limitada por el tamaño de la
compañía y sólo puede ser implementado en grandes corporaciones.
La respuesta a la pregunta es completamente afirmativa, es decir, el
BSC sí puede implantarse sin restricción alguna en una PYME.
Recuérdese que el BSC persigue, según sus autores Kaplan y Norton
[1], cinco propósitos fundamentales:
Traducir la estrategia a términos operativos.
Alinear la organización con la estrategia.
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
Nótese que todos ellos implican la existencia de una estrategia
empresarial específica, cuya ejecución será inducida y monitoreada a
través de la metodología y los indicadores del BSC. Y esa es la
verdadera cuestión relevante, que la mayoría de las PYME no cuenta
con unos objetivos organizacionales y con una estrategia definida
para alcanzarlos.
Así las cosas, no existe razón alguna para afirmar que en una PYME
no se puede utilizar eficazmente el BSC. En realidad, la definición de
una estrategia empresarial no ocurre de manera abstracta en la
mente de los directivos y gerentes, sino que al mismo tiempo se van
estableciendo las acciones concretas para implementarla. De hecho,
el BSC ha demostrado ser una poderosa herramienta de gestión para
encontrar el vínculo entre la estrategia empresarial y tales
actividades tácticas, por lo que en la práctica el proceso se realiza
simultáneamente, es decir, se define la estrategia y al mismo tiempo
se define el cuadro de indicadores y los mapas estratégicos propios
del BSC. Lo único que se requiere es la voluntad política de los
cuadros directivos de las PYME, quienes deberán armar una
estrategia coherente con la situación de su empresa y con el mercado
en el cual éstas se desenvuelven.
Sin embargo, se deben tener en cuenta algunas consideraciones
especiales para implantar el BSC en una PYME. En primer lugar, hay
que ser realistas en cuanto al Sistema de Información Gerencial (SIG)
con el que cuenta la empresa y su capacidad para generar datos
útiles. En muchas ocasiones se definen indicadores de gestión que no
se pueden medir de manera eficaz, bien sea por las limitaciones
propias del SIG actual, o sencillamente por no existe SIG alguno,
como sucede hoy por hoy en muchas PYME. Esta es una dificultad
importante aunque no insalvable, y debe ser tenida en cuenta al
momento de elaborar el BSC, buscando soluciones prácticas que
permitan contar con la información que se necesita para inducir y
controlar la estrategia.
Un segundo aspecto problemático detectado es la inercia que
demuestran muchas PYME en sus esquemas salariales, los cuales se
consideran inamovibles. Es claro que la implantación de un BSC
implica necesariamente cambios en la remuneración de las personas,
pues la compensación laboral es uno de los inductores más efectivos
para lograr el cambio y el enfoque hacia la estrategia. Esto no
significa aumento salarial, principal temor de los directivos y
gerentes, sino una reorganización que establezca un pago por metas
logradas a todos y cada uno de los empleados.
Por último, es necesario estudiar con mucho cuidado los cambios que
se quieren implementar y las consecuencias en el flujo de caja de las
PYME, que suele ser muy deficitario. En una PYME, el plazo para
cumplir los objetivos estratégicos normalmente es de un año a lo
sumo, mientras que en una gran empresa puede hablarse sin
problema de tres a cinco años. Los cambios promovidos por el BSC
pueden ser a más de un año, pero eventualmente pueden deteriorar
la posición financiera de una PYME en el corto plazo. Por ejemplo, un
objetivo comercial como duplicar las ventas en un plazo de tres años,
puede implicar grandes gastos de marketing que pueden no ser
cubiertos adecuadamente por la empresa.
