21

BAB III SOLUSI BISNIS

3.1 Perumusan Kerangka Pemecahan Masalah

Menurut Donald Waters, dalam bukunya yang berjudul Operations Strategy, tidak ada

satu pendekatan terbaik dalam penyusunan sebuah strategi (2006: 64). Dalam buku yang

sama, Donald Waters mengutip Gooderham bahwa “ no one ‘right’ way to develop and

implement strategy exists” (Operations Strategy, 2006: 64).

Dengan pernyataan diatas, maka penyusunan kerangka pemecahan masalah digambarkan

sebagai berikut.

MULAI

STUDI PUSTAKAPenelusuran Metoda yang Paling Tepat

IDENTIFIKASI AWALIdentifikasi dan Penelusuran Masalah

PERUMUSAN KERANGKA PEMECAHAN MASALAH

Pemilihan Metoda Formulasi Strategi Operasi

PENGUMPULAN DATAPengumpulan Data Eksternal Perusahaan

maupun Internal Perusahaan

ANALISA LINGKUNGAN MAKROAnalisa PEST, Faktor-Faktor

Lingkungan Makro

ANALISA STRATEGI KORPORAT & BISNISPemaparan Arah, Tujuan, dan Kebijakan

Perusahaan

ANALISA SUMBER DAYA OPERASIAnalisa Kelebihan dan Kekurangan Sumber

Daya Perusahaan untuk Pelaksanaan Strategi Korporat & Bisnis

ANALISA PERSYARATAN PASARAnalisa Peluang dan Ancaman dari Pasar yang Dihadapi dan Diterjemahkan dalam

Atribut-Atribut Tertentu

PENYUSUNAN STRATEGI OPERASIProses Rekonsiliasi Sumber Daya Operasi dengan Persyaratan Pasar Dengan Menggunakan Matriks

Strategi Operasi

PENYUSUNAN RENCANA IMPLEMENTASI

SELESAI

ANALISA LINGKUNGAN INDUSTRIAnalisa Porter’s Forces, Faktor-Faktor

Persaingan Dalam Industri

Gambar 3.1 Kerangka Kerja Pemecahan Masalah

22

3.2 Analisa Lingkungan

Setiap perusahaan harus sadar bahwa faktor-faktor lingkungan akan berpengaruh terhadap

kelangsungan bisnisnya. Pentingnya kesadaran tersebut adalah karena lingkungan

merupakan aspek eksternal yang terdiri dari berbagai faktor yang berada di luar kendali

perusahaan.

3.2.1 Analisa PEST

Faktor-faktor yang dianalisa dalam analisa PEST adalah faktor politik dan hukum,

ekonomi, sosial budaya, serta teknologi.

3.2.1.1 Politik dan Hukum

Untuk mengakhiri semua bentuk monopoli dalam penyelenggaraan telekomunikasi di

Indonesia, yang diamanatkan oleh undang-undang No 36 tahun 1999 tentang

telekomunikasi, Pemerintah telah mengumumkan PM 2 tahun 2004 tanggal 30 Maret 2004

melalui pengumuman Departemen Perhubungan RI. Inti dari peraturan ini adalah tentang

pelaksanaan restukturisasi sektor telekomunikasi. Dengan peraturan ini industri

telekomunikasi akan semakin terbuka terhadap persaingan sehingga akan membuka

peluang baru dan memacu pertumbuhan industri perangkat telekomunikasi.

Regulasi lain, yaitu Peraturan Menteri Keuangan Nomor 139/PMK.010/2005 tentang

Penetapan Tarif Bea Masuk Produk-Produk Information Communication Technology

(ICT), akan mengatur tarif barang masuk untuk produk telematika menjadi nol persen,

sesuai dengan kesepakatan World Trade Organization (WTO) mengenai produk ICT.

Pembebasan bea masuk ini di satu sisi akan memberikan rangsangan kepada perusahaan-

perusahaan lokal untuk melakukan efisiensi, namun di lain pihak dapat mematikan

industri-industri yang baru mulai merangkak karena alasan semakin ketatnya persaingan.

Bagi sektor peralatan telekomunikasi, pembebasan bea masuk ini pada situasi sekarang

dapat membuat tingkat persaingan dengan produk impor akan semakin keras.

Sementara itu, revisi Peraturan Pemerintah Nomor 148 Tahun 2000 tentang Fasilitas Pajak

Penghasilan untuk Penanaman Modal di Bidang-bidang Usaha tertentu dan atau di

Daerah-daerah Tertentu memberikan empat pilihan insentif yang dapat diberikan kepada

sektor usaha yang dipilih, yakni pengurangan PPh neto 30 % dari jumlah penanaman

modal, penetapan penyusutan dan amortisasi yang dipercepat, kompensasi kerugian yang

23

lebih lama, tetapi tidak lebih dari 10 tahun, dan PPh atas dividen diturunkan dari 20 %

menjadi 10 %. Sektor usaha yang terpilih diantaranya kelompok industri elektronika dan

telematika.

3.2.1.2 Ekonomi

Pasar telekomunikasi yang akan diperebutkan oleh para operator di Indonesia masih terus

berkembang. Intenational Telecommunication Union (ITU) Telecom Asia menyatakan

bahwa jumlah pelanggan telepon tetap dan bergerak untuk kawasan Asia-Pasifik masih

terus meningkat dan lebih menarik daripada kawasan seperti Eropa dan Amerika.

Gambar 3.2 Rata-Rata Pertumbuhan Tahunan Pelanggan Telepon Selular, 1994-2004

Sumber: International Telecommunication Union

Gambar 3.3 Telendesitas Sambungan Telepon, 1994-2004

Sumber: International Telecommunication Union

24

Sebagai salah satu negara di Asia-Pasific, indonesia juga termasuk salah satu negara yang

memiliki potensi pasar yang sangat besar. Selain karena jumlah penduduk yang besar,

kondisi ekonomi Indonesia saat ini relatif stabil dan mengalami penguatan. Hal ini

ditunjukkan pada peningkatan indikator ekonomi makro seperti pertumbuhan Gross

Domestic Product (GDP), penurunan tingkat inflasi, penurunan suku bunga Seritikat Bank

Indonesia (SBI), penurunan suku bunga pinjaman, dan penguatan nilai tukar rupiah.

Kebijakan pemerintah yang mendorong dunia perbankan nasional untuk memperbesar

volume kredit yang dikucurkan dan mengalihkannya dari surat-surat berharga yang

dikeluarkan negara, akan mendorong pertumbuhan dunia industri karena dengan

penambahan dana baru diharapkan kekuatan industri tersebut akan semakin kuat.

Dengan membaiknya keadaan ekonomi Indonesia, Hariff, sebagai salah satu komponen

industri perangkat telekomunikasi nasional, memperoleh peluang untuk berkembang.

Penguatan nilai tukar rupiah berarti mengurangi biaya operasional dan juga peluang untuk

mengurangi harga pokok produksi. Sementara itu, kebijakan perbankan saat ini

memberikan peluang untuk menambah volume kredit perusahaan dan memperbesar modal

kerja perusahaan.

3.2.1.3 Sosial Budaya

Seperti kita ketahui bahwa karakteristik masyarakat Indonesia adalah majemuk.

Kemajemukan itu bukan hanya meliputi perbedaan kesukuan, bahasa, adat istiadat dan

faktor sosial, ekonomi melainkan perkembangan masing-masing suku belum sama. Hal ini

disebabkan oleh berbagai aspek kehidupan dan penghidupan. Oleh karena itu, terdapat

beberapa fenomena menarik yang terjadi di Indonesia. Fenomena-fenomena tersebut yaitu:

1. Pertumbuhan penduduk Indonesia masih tetap tinggi dan kepadatan penduduk masih

terkonsentrasi di pulau Jawa.

2. Tingkat pendidikan sebagian masyarakat cenderung semakin meningkat tinggi, meski

ironisnya banyak pula yang putus sekolah.

3. Kebutuhan informasi masyarakat semakin tinggi, seiring dengan peningkatan tingkat

pendidikan dan semakin ketatnya persaingan.

4. Penduduk Indonesia cenderung konsumtif meski belum sepenuhnya terbebas dari

krisis

5. Krisis yang terjadi beberapa tahun lalu menyebabkan sebagian besar masyarakat

indonesia lebih cost conscious.

25

Fenomena-fenomena ini akan dirasakan langsung oleh industri jasa telekomunikasi.

Peluang untuk meningkatkan penetrasi pasar akan terkonsetrasi di kota-kota besar,

sedangkan daerah-daerah yang kepadatan penduduk dan tingkat pendidikannya masih

rendah tetap sulit untuk berkembang. Konsumerisme dan kebutuhan informasi akan

memastikan pertumbuhan pasar yang besar sehingga akan mendorong industri untuk adu

kecepatan dalam perebutan pangsa pasar. Ironisnya, cost consciousness akan memaksa

industri jasa telekomunikasi untuk menekan harga.

Hariff dipastikan akan mendapatkan persaingan yang sangat ketat di kota-kota besar.

Sementara itu, peluang di daerah-daerah akan terbuka lebar, namun Hariff akan terbentur

oleh biaya operasional yang sangat tinggi dan tingkat kesulitan yang dihadapi. Selain itu,

aspek harga dan kecepatan akan menjadi faktor kunci untuk masuk kualifikasi sebagai

pemasok bagi industri jasa telekomunikasi.

3.2.1.4 Teknologi

Perkembangan teknologi informasi dan telekomunikasi, dalam berbagai bentuk dan

kegunaannya, telah mewarnai kehidupan kehidupan berbagai lapisan masyarakat.

Penggunaan teknologi tersebut saat ini berevolusi dari lalu lintas telekomunikasi berbasis

suara menjadi lalu lintas berbasis data.

Belum genap satu tahun setelah peluncuran teknologi informasi 3G, kini muncul teknologi

baru yang diklaim sebagai teknologi telekomunikasi 4G. Dengan kecepatan transfer

beberapa kali lebih cepat, generasi terbaru ini diperkirakan lebih murah ongkos

operasionalnya. Sayangnya, dengan alasan belum ada produk hukum yang mengaturnya

dan pertimbangan investasi yang telah dikeluarkan oleh para operator 3G, teknologi ini

mungkin baru bisa dinikmati Indonesia beberapa tahun lagi.

Bila teknologi generasi terbaru tersebut diimplementasikan, Hariff dipastikan harus

mampu mengadopsinya karena perubahan teknologi membuka peluang baru, namun

berpotensi mengancam pasar yang sudah ada.

3.2.2 Analisa Porter’s Forces

Analisa Kekuatan Porter (Porter’s Forces) merupakan salah satu analisa yang secara

komprehensif dapat menjelaskan keadaan suatu lingkungan bisnis. Inti dari analisa

26

Kekuatan Porter adalah evaluasi persaingan dan kekuatan dari masing-masing faktor.

Dengan kekuatan yang dimilikinya, setiap faktor akan berusaha untuk mempengaruhi dan

mengeser peluang bisnis kearahnya.

Gambar 3.4 Rangkuman Peta Porter’s Forces untuk Industri Perangkat Telekomunikasi

3.2.2.1 Persaingan dalam industri perangkat telekomunikasi

Setelah mengalami pertumbuhan sampai 1980-an, industri perangkat telekomunikasi

Indonesia mengalami kemunduran pada 1990-an. Pertumbuhan industri perangkat

telekomunikasi tidak sebanding/relatif lebih kecil dibandingkan dengan pertumbuhan

industri jasa telekomunikasi. Beberapa faktor seperti deregulasi pemerintah dalam

dukungannya terhadap industri perangkat telekomunikasi, kurangnya transfer teknologi,

dan ketergantungan industri perangkat telekomunikasi terhadap bahan baku impor,

menyebabkan stagnasi dan berkurangnya kemampuan industri perangkat telekomunikasi

untuk mengembangkan diri.

Antiklimaks dari perkembangan industri perangkat telekomunikasi di Indonesia terjadi

pada akhir 1990-an, yaitu ketika terjadinya krisis ekonomi di Indonesia. Berdasarkan

temuan Masyarakat Telematika (MASTEL), industri perangkat telekomunikasi di

Indonesia saat ini sebagian besar sedang dalam tahap bertahan hidup, melakukan

restrukturisasi, atau beralih fokus ke bidang lain

27

Gambar 3.5 Perkembangan Industri Telekomunikasi

Sumber: MASTEL

Dari data-data yang dipublikasikan oleh para penyedia jasa telekomunikasi seperti

Telkom, Indosat, Telkomsel, Satelindo, Excelcomindo dan penyedia lainnya, ditambah

dengan perkiraan pada pasar perangkat untuk kebutuhan perusahaan/institusi (seperti

Lembaga-lembaga Pemerintah, OTDA, Kawasan Bisnis, Kawasan Industri, dan lain-lain)

maka taksiran untuk tahun 2003 sampai dengan 2006 adalah sebagai berikut

(MASTEL,2007):

• Total bisnis telekomunikasi : Rp 40 sd 50 Triliun / tahun

• Total besarnya pasar perangkat : Rp 22 sd 30 Triliun / tahun

• Pangsa pasar industri perangkat dalam negeri : 2 – 3 %

• Pangsa pasar produk desain sendiri : 0.1 - 0.5 %

Pasar perangkat telekomunikasi di Indonesia pada 2007 diproyeksikan bakal mencapai

US$2,86 miliar, turun sekitar 14% dari perkiraan tahun ini sebesar US$3,33 miliar dimana

sekitar 99% diantaranya didominasi asing (Detik.com, 2007). Kondisi persaingan yang

tidak seimbang ini juga disebabkan oleh dukungan pemerintah dari masing-masing

pemasok luar negeri dan pengalaman beroperasi secara global.

28

Meskipun demikian, Waseso (Investor Daily, 2007) menargetkan industri lokal mampu

merebut bisnis manufaktur telekomunikasi hingga 20% atau senilai Rp 10 triliun pada

2010. Pencapaian itu butuh waktu karena saat ini industri perangkat telekomunikasi lokal

sudah dalam kondisi mati suri.

Dapat disimpulkan bahwa kondisi industri perangkat telekomunikasi Indonesia, terlebih

Hariff, tidak memegang peranan besar dalam industri telekomunikasi secara keseluruhan.

Meski tergolong besar untuk ukuran dalam negeri, Hariff masih merupakan bagian kecil

dari rantai nilai industri telekomunikasi. Dengan kontribusi sebesar ini sangatlah wajar

bila Hariff memiliki batasan-batasan untuk berkembang dan tidak memiliki posisi tawar

yang signifikan.

3.2.2.2 Posisi Tawar Pelanggan

Selepas terjadinya krisis, industri jasa telekomunikasi kembali bangkit. Pada awal 2000-

an, industri jasa telekomunikasi berhasil tumbuh kembali secara pesat, setelah sebelumnya

pada akhir 1990-an sempat goyah akibat krisis yang melanda. Sampai saat ini terdapat

beberapa operator telekomunikasi yang beroperasi di Indonesia. Tabel 3.1 Daftar Operator Telekomunikasi selular Indonesia

No. Nama Perusahaan Teknologi 1 PT Telekomunikasi Seluler (Telkomsel) GSM 2 PT Excelindo Pratama GSM 3 PT Indosat Tbk GSM/CDMA 4 PT Bakrie Telecom CDMA2000 1x 5 PT Mobile-8 Telecom CDMA2000 1x/ EV-DO 6 PT Telekomunikasi Indonesia Tbk CDMA 2000 1x 7 PT Natrindo Telepon Seluler/ Lippo Telecom DCS-1800/ GSM/WCDMA 8 PT Cyber Acces Communication* GSM, CDMA 9 PT Metrosel** AMPS

10 PT Telesera*** AMPS/CDMA 11 PT Mandara Seluler Indonesia/ mobisel NMT 450 12 PT Hutchison CP Telecommunications (Three) GSM

Keterangan : *) Pemerintah c.q Keputusan Dirjen No.253/Dirjen/2003 8 Okt'03 memberikan lisensi

menyelenggarakan G3 kepada PT Cyber Acces Communication **) Ambil alih Mobil-8 akan melakukan migrasi teknologi ke CDMA

***) diambilalih Telkom, Multi Investama Sumber : ATSI

Seperti yang telah diulas sebelumnya, persaingan industri telekomunikasi semakin

terbuka. Pemain yang baru saja masuk dalam kancah persaingan ini adalah PT Hutchison

CP Telecommunications (Three). Perusahaan ini berasal dari Inggris, namun telah

berpengalaman sebagai penyedia jasa telekomunikasi di beberapa negara. Selain itu,

beberapa pemain lama mulai melakukan konsolidasi untuk memperkuat usahanya.

29

Penguatan struktur permodalan dan akuisisi perusahaan adalah contoh upaya yang telah

dilakukan oleh beberapa operator telekomunikasi.

Jumlah pembeli yang terbatas (concentrated) dan lebih menyukai produk yang sudah

diakui internasional, serta peta kekuatan dan kepemilikan modal dari masing-masing

komponen industri jasa telekomunikasi sekarang ini menyebabkan daya saing dan posisi

tawar industri perangkat telekomunikasi semakin berkurang. Beberapa operator

telekomunikasi yang baru tumbuh lebih memilih produk-produk yang berasal dari negara

low-cost producer. Sementara itu, operator telekomunikasi yang saat ini kepemilikan

sahamnya dikuasai oleh perusahaan asing cenderung memilih produk dari negara-negara

pemilik teknologi (penemu dan/atau produsen teknologi) atau dari negara asal perusahaan

asing tersebut.

Pola bisnis antara industri jasa dan perangkat telekomunikasi yang berkembang saat ini

lebih banyak dalam bentuk risk-sharing. Leasing perangkat telekomunikasi merupakan

contoh paling aktual. Ironisnya industri perangkat telekomunikasi, seperti semua industri

dalam negeri, mengalami kesulitan dalam pendanaan dan kesulitan untuk mengadaptasi

tren yang sedang berkembang. Bagi Hariff dan industri-industri lokal sejenis, peningkatan

likuiditas perusahaan saja sudah menjadi isu yang cukup pelik untuk dipecahkan, apalagi

bila ditambah dengan desakan untuk mengadaptasi tren yang berlaku.

3.2.2.3 Posisi Tawar Pemasok

Karena praktis industri komponen dalam negeri belum berkembang, maka hampir 90%

komponen elektronik diimpor. Selain itu karena pangsa pasarnya sangat kecil maka

volume pemesanan pun relatif rendah sehingga tidak mempunyai posisi tawar yang cukup

kuat dibanding pembeli dari negeri pesaing lainnya. Dengan dasar pengelompokan yang

berbasis rekayasa (engineering), berbasis perdagangan, serta asal negara, maka peta

persaingan industri perangkat telekomunikasi di Indonesia adalah sebagai berikut

(MASTEL):

• Industri Multi National Corporation (MNC) sebagai pemilik teknologi, basis di luar

negeri

• Industri perangkat lokal, basis di dalam negeri

• Perusahaan perdagangan asing, basis di luar negeri

• Perusahaan perdagangan lokal, basis di dalam negeri

30

Gambar 3.6 Peta Persaingan Industri Komponen dan Perangkat Telekomunikasi

Sumber: Mastel

Seperti tergambar pada Gambar 3.6, terdapat beberapa pola rantai bisnis/value chain

dalam bisnis telekomunikasi di Indonesia. Pola-pola tersebut menegaskan kembali

lemahnya posisi/peranan industri perangkat telekomunikasi dalam industri telekomunikasi

Indonesia. Ironisnya, Indonesia sebagai quick adopters paling cepat dan paling besar di

kawasan Asia Tenggara sangat tergantung dengan pasokan teknologi-teknologi baru

sehingga ketergantungan terhadap pemasok sangat tinggi.

Sebagai contoh, Hariff hingga saat ini masih sangat tergantung pada pasokan berbagai

komponen yang berasal dari luar negeri. Ketidakmampuan industri komponen lokal untuk

memasok kebutuhan tersebut telah memaksa Hariff untuk menerima kesepakatan

kerjasama yang seringkali merugikannya.

3.2.2.4 Ancaman Pendatang Baru

Mengingat potensi yang dimiliki industri telekomunikasi sangat besar dan kebijakan

pemerintah untuk mengundang investasi baru ke dalam negeri, maka kemungkinan pemain

baru di industri perangkat telekomunikasi sangat terbuka lebar. Bila pemain baru tersebut

merupakan pemain kelas dunia dan telah menguasai rantai industri komponen dan industri

perangkat telekomunikasi, maka kemungkinan besar industri perangkat telekomunikasi

lokal akan sulit untuk bertahan.

31

3.2.2.5 Ancaman Produk Pengganti

Dengan perkembangan teknologi yang sangat pesat, termasuk teknologi telekomunikasi,

tantangan yang akan dihadapi industri perangkat telekomunikasi akan semakin berat.

Kemungkinan yang paling buruk adalah bila muncul teknologi baru yang bersifat radikal

dan destruktif, serta kompetensi industri perangkat telekomunikasi indonesia belum cukup

untuk mendukungnya. Bila hal ini terjadi, kemungkinan besar industri perangkat

telekomunikasi lokal akan sulit untuk bertahan.

3.3 Analisa Strategi Korporat dan Bisnis

Fokus top management Hariff saat ini adalah untuk memperkuat kondisi internal

perusahaan. Cara yang dilakukan Hariff adalah dengan memperbesar pendapatan

penjualan dan mengembangkan ukuran perusahaan. Selain itu, Hariff saat ini mulai fokus

pada penyediaan perangkat telekomunikasi serta jasa implementasi dan pemeliharaan.

Beberapa kompetensi yang dimiliki Hariff kini ditransfer ke grup perusahaan. Untuk

memperkuat aliansinya dengan grup perusahaan, top management Hariff mengembangkan

sebuah Holding Company.

Sementara itu strategi bisnis Hariff adalah fokus pada pelanggan dengan mengutamakan

kemitraan (aliansi), kepercayaan, dan kesigapan. Dengan target segmen golongan atas,

Hariff memberikan produk-produk dan pelayanan premium.

3.4 Analisa Persyaratan Pasar

Analisa ini secara spesifik akan menelusuri aspek-aspek yang langsung berhadapan

dengan perusahaan sehari-hari, yaitu pelanggan dan pesaing perusahaan. Penelusuran

aspek-aspek tersebut akan menganalisa keinginan dan kebutuhan pelanggan, serta

menganalisa kondisi dan kemungkinan pergerakan dari pesaing.

3.4.1 Analisa Pelanggan

Dengan pertumbuhan jumlah end-user yang sangat pesat, industri telekomunikasi saat ini

masih menyimpan potensi yang sangat besar sekaligus dalam kompetisi yang sangat ketat.

Seperti yang telah diulas pada bagian, perkembangan terakhir menunjukkan bahwa

pertumbuhan industri telekomunikasi nirkabel jauh lebih pesat dibandingkan dengan

industri telekomunikasi kabel.

32

Meskipun teknologi telekomunikasi kabel hadir jauh lebih awal daripada teknologi

telekomunikasi nirkabel, industri telekomunikasi kabel mengalami kesulitan untuk

berkembang sepesat industri telekomunikasi nirkabel. Faktor yang paling berpengaruh

adalah nilai investasi yang diperlukan untuk pengembangan infrastruktur industri

telekomunikasi kabel jauh lebih besar dibandingkan industri telekomunikasi nirkabel.

Gambar 3.7 Jumlah Sambungan Telepon, 2000-Juni 2005

Sumber: PT. Telkom, Tbk.

Gambar 3.8 Pertumbuhan Jumlah Telepon Selular, 1996-2006 (dalam jutaan)

Sumber: Investor Daily

Sebagai contoh (Economic Review, 2006), PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk., pemimpin

pangsa pasar telekomunikasi kabel, lebih fokus ke pengembangan bisnis seluler dibanding

33

investasi telepon tetap. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. memproyeksikan belanja

modal (capital expenditure/Capex) pada 2007 sebesar Rp. 18,637 triliun. Angka tersebut

sedikit lebih rendah dibanding tahun 2006 sebesar Rp. 19,098 triliun. Sementara Telkom,

sebagai anak perusahaan dari grup PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk., mempunyai Capex

sebesar Rp. 4,249 triliun pada 2007. Dari jumlah tersebut, sebesar Rp. 2,739 triliun akan

digunakan untuk investasi infrastruktur, baik jaringan transmisi, jaringan akses, fixed

wireless, data, dan pendukung jaringan staf. Sedangkan untuk anak perusahaan divisi

multimedia sebesar Rp. 166,5 miliar, pelayanan internet Rp. 222,2 miliar, dan sebesar Rp.

14 triliun masuk ke Telkomsel. Capex Telkomsel 2007 lebih besar dibanding tahun 2006

yang hanya Rp. 11,937 triliun.

Sebagai pelanggan utama, Telkomsel telah menjalin kerjasama dengan Hariff sejak awal

pendiriannya. Kerjasama yang telah terjalin lama ini telah mendorong pertumbuhan Hariff

seperti yang terlihat saat ini. Dampak positifnya adalah pertumbuhan nilai kontrak yang

diterima dan pendapatan penjualan yang selalu meningkat, namun dampak negatifnya

adalah posisi tawar Telkomsel lebih besar daripada yang dimiliki Hariff.

Gambar 3.9 Taksiran Komposisi Pelanggan Hariff Saat Ini

Seperti yang telah diulas sebelumnya, dengan posisi tawar yang lebih besar tersebut,

Telkomsel seringkali memberikan order yang sangat sulit untuk dilakukan, namun sangat

sulit untuk ditolak. Keadaan ini merupakan salah satu pemicu beberapa masalah yang

terjadi di Hariff saat ini. Berdasarkan hasil wawancara dan penelusuran, prioritas order

34

Telkomsel adalah kecepatan dan spesifikasi produk. Aspek harga selama ini bukan priorits

bagi Telkomsel.

Operator-operator telekomunikasi lain hanya menyumbang porsi yang relatif kecil bagi

pendapatan penjualan Hariff. Menurut divisi Marketing, terdapat beberapa alasan yang

menyebabkan kondisi ini terjadi. Aspek biaya dan perbedaan tingkat pelayanan merupakan

faktor utamanya. Kemungkinan lainnya adalah operator telekomunikasi yang saat ini

kepemilikan sahamnya dikuasai oleh perusahaan asing cenderung memilih produk dari

negara-negara pemilik teknologi (penemu dan/atau produsen teknologi) atau dari negara

asal perusahaan asing tersebut.

Pendapat yang dikemukakan oleh divisi Marketing tersebut sebenarnya belum teruji,

karena sampai saat ini Hariff tidak melakukan market research secara komprehensif,

melainkan hanya berdasarkan pengalaman dan praktek di lapangan. Dengan tidak adanya

market research yang memadai juga telah menyebabkan hasil peramalan (forecasting) jauh

dari kenyataan. Bukan saja dari sisi nilai penjualan yang diterima, melainkan juga dari

jenis produk yang terjual.

Meskipun demikian, berkat divisi Operasi selalu mengupayakan pemenuhan order dalam

kondisi apapun, sampai saat ini pelayanan Hariff masih dianggap baik oleh pelanggan.

Selain itu, layanan purna jual Hariff juga memberikan kontribusi besar dalam

mempertahankan penilaian pelanggan.

3.4.2 Analisa Pesaing

Berdasarkan data dari Departemen Perindustrian (ilmea.depperin.go.id, 2007), perusahaan

yang beroperasi di Indonesia dan termasuk dalam kategori industri teknologi informasi

dan elektronika sejumlah 774 perusahaan. Meskipun tidak semuanya memiliki orientasi

bisnis yang sama dengan Hariff, yaitu bergerak dalam industri perangkat telekomunikasi,

jumlah populasi ini menunjukkan bahwa industri informasi dan elektronika merupakan

jenis industri yang sangat diminati.

Dari sekian banyak perusahaan yang bergerak di industri perangkat telekomunikasi, hanya

beberapa yang berhasil dilakukan penelusuran. Kultur tertutup masih mewarnai industri

perangkat telekomunikasi. Beberapa perusahaan pesaing Hariff saat ini adalah INTI

(sistem manajemen jaringan, konverter), LEN (transmitter radio dan televisi siaran

analog), CMI (microwave) dan Nurrizka (microwave, VSAT).

35

Setelah beberapa kali penyusutan, hanya satu perusahaan yang berhasil ditemukan dan

merupakan pesaing langsung dari Hariff. Perusahaan tersebut adalah PT. Industri

Telekomunikasi Indonesia (INTI), sebuah BUMN dan merupakan salah satu pioneer

industri perangkat telekomunikasi. Meskipun telah mengalami goncangan akibat krisis dan

deregulasi pemerintah, INTI kini telah mulai bangkit. Menurut Waseso (Investor Daily,

2007), INTI kini meraih 50% dari total proyek manufaktur nasional.

Berdasarkan data-data dan asumsi-asumsi berikut, maka peta persaingan industri

perangkat telekomunikasi dapat digambarkan pada Gambar 3.7.

• Pendapatan penjualan Hariff tahun 2006 sekitar Rp. 370 miliar.

• Pendapatan penjualan PT INTI tahun 2006, menurut Waseso (Investor Daily, 2007),

senilai Rp 600 miliar.

Gambar 3.10 Taksiran Pangsa Pasar DC Power System pada Tahun 2006

3.5 Analisa Sumber Daya Operasi

Analisa sumber daya operasi merupakan evaluasi mengenai kemampuan dan kekuatan

sumber daya perusahaan untuk mencapai visi, misi dan objektif. Oleh karena itu, area

keputusan yang dianalisa merupakan dekomposisi tujuan utama sebuah perusahaan (Slack

dan Lewis, 2002: 55), yaitu profit dan growth, seperti dilustrasikan dalam Gambar 3.11.

Pada beberapa beberapa literatur lain terdapat sedikit perbedaan mengenai klasifikasi area

sumber daya operasi. Perbedaan paling mendasar adalah klasifikasi kualitas sebagai area

sumber daya operasi. Buku Strategic Manufacturing for Competitive Advantage

mengklasifikasikan area sumberdaya menjadi capacity, facilities, technology, vertical

36

integration, workforce, quality, production planning/material control, organization

(Brown, 1996: 65). Sementara itu buku Operations Strategy mengklasifikasikan area

sumber daya menjadi capacity, facilities, process technology, vertical integration,

workforce, quality, planning, organization (Waters, 2006: 181).

Gambar 3.11 Dekomposisi Tujuan Perusahaan

Sumber: diolah dari Slack dan Lewis, 2002 3.5.1 Kapasitas

Permasalahan kapasitas yang patut disoroti di Hariff saat ini adalah produksi DC power

system karena produk akhir ini merupakan ujung tombak pendapatan penjualan Hariff.

Kapasitas produksi Hariff saat ini dapat dikatakan tidak terbatas dan tingkat

fleksibilitasnya sangat tinggi, sehingga dapat dikatakan sebagai salah satu alasan

keberhasilan Hariff hingga saat ini. Komposisi kapasitas output Hariff saat ini adalah 20%

hasil produksi internal dan sisanya dilakukan oleh sub-kontraktor. Alasan utama pemilihan

komposisi ini disebabkan ongkos produksi internal lebih mahal dibandingkan dengan

ongkos produksi yang dilakukan oleh sub-kontraktor

3.5.2 Supply Network

Saat ini Hariff dipasok oleh 64 pemasok yang berasal dari dalam dan luar negeri.

Komposisi asal negara dan jenis bahan baku yang dipasok diilustrasikan dalam Gambar

3.12 dan Gambar 3.13.

37

Gambar 3.12 Asal Negara Pemasok Bahan Baku

Sumber: Diolah dari Divisi Purchasing

Gambar 3.13 Jenis-Jenis Bahan Baku

Sumber: Diolah dari Divisi Purchasing

Pola kerjasama yang selama ini dilakukan oleh Hariff dengan pemasok-pemasoknya

adalah murni jual-beli. Tidak ada jalinan kerjasama yang dapat meningkatkan keuntungan

kedua belah pihak. Selain itu, Hariff juga biasanya hanya memiliki satu pemasok untuk

untuk satu komponen tertentu. Hanya dengan dua kondisi diatas, Hariff telah memicu

rententan masalah (diilustrasikan dalam sub-bab 2.4 Identifikasi Permasalahan).

Keterbatasan pilihan pemasok bahan baku yang dimiliki Hariff saat ini menyebabkan

kualitas bahan baku cukup buruk. Keterbatasan tersebut juga menyebabkan posisi tawar

dalam penyusunan kontrak jual-beli sangat lemah, selain karena nilai kontraknya relatif

kecil dibandingkan dengan pesaing dari luar negeri.

38

Aliansi yang dilakukan Hariff sampai saat ini hanya berada di lingkungan grup perusahaan

dan merupakan aliansi vertikal. Belum ada aliansi horisontal dengan sesama industri

perangkat lainnya untuk meningkatkan posisi tawar terhadap para pemasok dari luar

negeri.

Permasalahan lain yang dihadapi Hariff saat ini adalah tidak adanya inventory

management yang mengatur tingkat inventori perusahaan. Kebijakan inventori saat ini

lebih berdasarkan ketersediaan dana. Ironisnya, Hariff menerapkan kebijakan 100%

service level. Oleh karena itu seringkali Hariff melakukan instalasi dan implementasi

produk setengah jadi atau produk pengganti namun masih laik pakai. Hal ini menyebabkan

lamanya siklus kas perusahaan.

3.5.3 Teknologi Proses

Aspek yang harus ditinjau dalam analisa proses teknologi perusahaan adalah proses utama

dan proses pendukung produksi. Seperti yang telah disinggung pada sub-bab 2.3.2, proses

utama Hariff adalah proses order-fulfillment. Proses inti penciptaan nilai terjadi pada

proses produksi, dimana bahan baku dirakit dan difabrikasi menjadi produk jadi yang

memiliki nilai tambah lebih.

Karena proses perakitan ini sederhana dan tidak memerlukan peralatan yang relatif rumit,

maka dengan mudah Hariff dapat bekerja sama dengan pihak sub-kontraktor untuk

meningkatkan kapasitas produksi. Namun kemudahan perakitan yang dapat dianggap

sebagai kelemahan ini berhasil ditutupi/dikurangi dengan proses fabrikasi beberapa

komponen tambahan yang menjadi ciri khas/keunggulan produk jadi Hariff. Kemudahan

proses perakitan pun meningkatkan kualitas dan fleksibilitas proses produksi karena

pengontrolan produk jadi sangat sederhana dan setup time antara tipe produk yang berbeda

relatif singkat.

Salah satu proses pendukung yang sangat berkaitan erat dengan proses utama dan menjadi

sorotan utama adalah proses pendukung proses. Tools yang dimiliki oleh Hariff saat ini

untuk mengelola sistem informasi adalah MFG-Pro, sebuah perangkat lunak ERP. Dengan

menggunakan perangkat lunak ini, Hariff dapat mengintegrasikan database dari divisi

Produksi, Marketing, Keuangan, dan Personalia sehingga data-data penting mengenai

kondisi masing-masing divisi dapat saling dibagi dengan status terkini (real-time). Tujuan

39

dari penggunaan perangkat lunak ini adalah untuk meningkatkan efisiensi dan keefektifan

aliran proses sehingga meningkatkan efisiensi dan keefektifan proses.

Sebagai bagian dari paket pembelian perangkat lunak ERP, Hariff juga memiliki

perangkat lunak ARIS, sebuah perangkat lunak Business Process Management (BPM).

Vendor penyedia paket perangkat lunak ini melihat urgensi pemahaman proses bisnis

Hariff oleh masing-masing Process-Owner, dan kesalingtergantungannya

(interdependency) dengan proses bisnis lainnya.

Satu tahun setelah implementasi ERP, proses order-fulfillment dinilai masih belum efisien

dan efektif. Terdapat beberapa kemungkinan penyebab, yaitu:

a. Pemahaman masing-masing Process-Owner mengenai proses bisnis Hariff dan

kesalingtergantungannya (interdependency) dengan proses bisnis lainnya masih

sangat rendah. Oleh karena itu, masing-masing Process-Owner masih secara

mandiri melakukan aktivitas prosesnya sehingga proses berbagi data secara manual

dan verifikasi data masih merupakan kegiatan rutin.

b. Tingkat pemahaman kegunaan ERP yang rendah menyebabkan masing-masing

Process-Owner bertindak sebagai pengguna saja, bukan sebagai analis.

c. Resistensi penggunaan ERP masih sangat tinggi.

d. Kekakuan (rigidity) ERP mulai dirasakan ketika kesalahan pengisian data (data

entry) sukar untuk diperbaiki dan ketika penggabungan perusahaan ke dalam

Holding Company sulit diadaptasi.

3.5.4 Organisasi dan Pengembangan

Beberapa permasalahan yang dirasakan pada beberapa area sumber daya operasi lain

merupakan penyebab atau dipicu oleh permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan

Organisasi dan Pengembangan Perusahaan. Penjelasan keterkaitan antara area sumber

daya operasi lain dengan Organisasi dan Pengembangan Perusahaan adalah sebagai

berikut.

a. Keterbatasan untuk mengoptimalkan rantai pasok berakibat buruk pada manajemen

kualitas perusahaan.

b. Pemahaman mengenai proses bisnis Hariff dan kesalingtergantungannya

(interdependency) dengan proses bisnis lainnya yang masih rendah disebabkan

kurangnya koordinasi sehingga kekuatan pengambilan keputusan bergeser ke divisi

Marketing.

40

c. Ketidakefisienan dan ketidakefektifan penggunaan ERP juga diakibatkan

kurangnya pemahaman fungsi dan kelebihan ERP, serta kurangnya pelatihan.

d. Utilisasi ERP yang masih rendah menyebabkan sistem dokumentasi tidak up-to-

date dan akses untuk saling berbagi data masih terbatas dan memerlukan verifikasi

lanjutan.

e. Tidak adanya sistem manajemen kinerja yang komprehensif menyebabkan proses

perbaikan berlangsung secara parsial. Selain itu kultur industri perangkat yang

masih tertutup menyebabkan sulitnya untuk melakukan benchmarking.

f. Proses audit internal belum mampu mendukung upaya peningkatan mutu,

perbaikan kinerja, distribusi beban kerja, dan reduksi biaya.

Dari banyaknya permasalahan yang dihadapi Hariff, terdapat satu proses yang sangat baik

di perusahaan ini. Proses tersebut adalah proses pengembangan, baik pengembangan

bisnis, maupun pengembangan produk. Dalam beberapa tahun ke belakang, Hariff mampu

mengembangkan beberapa bisnis baru dan menambah value pada produk-produknya.

Struktur organisasi Hariff, yang relatif masih berukuran kecil, juga merupakan salah satu

kelebihan perusahaan. Dengan struktur organisasi yang masih sederhana, proses

pengambilan keputusan menjadi sangat cepat karena rendahnya kerumitan birokrasi.

3.6 Perumusan Strategi Operasi

Faktor-faktor eksternal yang berpengaruh terhadap aktivitas bisnis Hariff adalah faktor

lingkungan, baik lingkungan makro maupun lingkungan bisnis, serta faktor

persyaratan/kebutuhan pasar. Rangkuman hasil analisa lingkungan makro dan industri

adalah sebagai berikut:

1. Indonesia kini memasuki pasar bebas, sehingga monopoli pada industri

telekomunikasi mulai dihilangkan.

2. Seiring dengan kebijakan pasar bebas, maka dilakukan pembebasan bea masuk

produk ICT.

3. Untuk menggerakkan industri di Indonesia pemerintah memberikan beberapa

insentif kepada sektor usaha yang dipilih, termasuk didalamnya pilihan insentif

untuk kelompok industri elektronika dan telematika.

4. Potensi pasar telekomunikasi sangat besar, seiring dengan perbaikan ekonomi

5. Peluang untuk meningkatkan penetrasi pasar akan terkonsetrasi di kota-kota besar,

sedangkan daerah-daerah tetap sulit untuk berkembang.

41

6. Konsumerisme dan kebutuhan informasi akan memastikan pertumbuhan pasar

yang besar. Ironisnya, cost consciousness akan memaksa industri jasa

telekomunikasi untuk menekan harga.

7. Perkembangan teknologi pesat.

8. Peta persaingan industri perangkat saat ini dikuasai oleh MNC, sehingga

persaingannya dengan industri perangkat lokal sangat ketat. Sedangkan persaingan

antar sesama industri perangkat lokal relatif lebih longgar.

9. Jumlah pelanggan industri perangkat saat ini masih terbatas (concentrated).

10. Pelanggan dari industri perangkat lebih menyukai banyak bentuk risk-sharing.

11. Industri perangkat masih sangat tergantung pada pemasok dari mancanegara.

Rangkuman dari analisa persyaratan/kebutuhan pasar yaitu:

1. Perangkat telekomunikasi yang saat ini sangat dibutuhkan adalah perangkat

telekomunikasi untuk industri telekomunikasi nirkabel.

2. Prioritas order pelanggan eksisting Hariff, dalam hal ini yaitu Telkomsel, adalah

kecepatan pengiriman dan spesifikasi produk

3. Layanan purna jual yang memadai merupakan alat terbaik jika Hariff tidak dapat

memenuhi kebutuhan pelanggan eksisting.

4. Potensi pasar lain belum tergarap karena aspek harga produk dan perbedaan tingkat

pelayanan antara pelanggan utama Hariff (yaitu Telkomsel) dengan pelanggan

lainnya, ditambah dengan preferensi produk.

5. Kondisi dan pergerakan pesaing sulit diketahui.

Analisa internal perusahaan, berhasil menelusuri kekuatan dan persoalan yang dihadapi.

Rangkuman kekuatan yang dimiliki Hariff saat ini yaitu:

1. Kapasitas produksi perusahaan tidak terbatas, sangat fleksibel, dan ongkos

produksinya murah.

2. Aliansi dengan perusahaan dalam grup NAL.

3. Proses produksi yang sederhana.

4. Proses pendukung yang terintegrasi dan menggunakan teknologi mutakhir.

5. Proses pengembangan yang berkesinambungan.

6. Proses birokrasi yang sederhana.

42

Rangkuman permasalahan yang dihadapi Hariff adalah sebagai berikut:

1. Sering terjadinya stockout.

2. Sering terjadinya order dadakan.

3. Realisasi kontrak sering melenceng dari forecast. Hal ini disebabkan oleh demand

yang sulit diperkirakan juga karena forecast terlalu detail.

4. Manajemen persediaan bahan baku berdasarkan ketersediaan dana.

5. Leadtime bahan baku sangat lama.

6. Kualitas bahan baku tidak baik.

7. Pilihan pemasok terbatas.

8. Tidak ada kontrak kerjasama dengan pemasok.

9. Rendahnya pemahaman mengenai proses bisnis dan kesalingtergantungannya

(interdependency) dengan proses bisnis lain.

10. Rendahnya pemahaman mengenai kegunaan ERP.

11. Resistensi penggunaan ERP masih sangat tinggi.

12. Kekakuan (rigidity) ERP.

13. Manajemen kualitas perusahaan kurang baik.

14. Kurangnya koordinasi.

15. Sistem dokumentasi tidak up-to-date dan akses untuk saling berbagi data masih

terbatas dan memerlukan verifikasi lanjutan.

16. Tidak adanya sistem manajemen kinerja yang komprehensif.

17. Proses audit internal belum memadai.

Berdasarkan analisa kondisi lingkungan dan kebutuhan serta potensi pasar, persyaratan

yang saat ini diperlukan adalah availability, dan flexilibility. Sedangkan perbaikan yang

paling diperlukan pada kondisi internal Hariff adalah upaya-upaya perbaikan pada area

sumber daya supply network. Dengan pertimbangan dari kondisi eksternal perusahaan,

sumber daya perusahaan, serta kebutuhan/persyaratan pasar terkini, maka strategi operasi

yang disusun memfokuskan pada supply network dan memprioritaskan availability, dan

flexilibility.

“Strategi operasi yang terfokus pada supply network, availability, dan flexilibility”

Tujuan akhir dari penyusunan strategi operasi ini tidak hanya penyelesaian masalah yang

sedang terjadi, akan tetapi dengan tambahan berupa adalah peningkatan posisi tawar

Hariff terhadap semua elemen pasar, seperti diilustrasikan dalam Gambar 3.14.

43

Peningkatan posisi tawar tersebut direpresentasikan dengan kemampuan Hariff untuk

menyediakan jenis produk yang lebih banyak dan sesuai dengan kebutuhan pelanggan

serta peningkatan pelayanan bagi setiap pelanggannya. Kondisi dimana Hariff memiliki

posisi tawar yang lebih kuat adalah ketika:

1. Jaringan operasi perusahaan luas dan mampu menjangkau daerah terpencil dengan

waktu yang relatif singkat.

2. Rantai pasok internal yang efektif dan efisien, namun sangat fleksibel terhadap

perubahan kebutuhan pelanggan.

3. Aliansi dengan beberapa pemasok sehingga kualitas bahan baku, fleksibilitas serta

ketersediaannya terjaga.

4. Aliansi dengan pemasok-pemasok lokal untuk pengembangan dan penyediaan bahan

baku, sehingga mengurangi ketergantungan terhadap pemasok luar negeri.

5. Aliansi dengan perusahaan lokal sejenis untuk efisiensi rantai pasok.

6. Sistem informasi yang dapat diandalkan dan dapat menyediakan informasi terkini

(real-time).

7. Memiliki banyak produk dengan spesifikasi yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan,

namun proses produksinya relatif sederhana.

8. Memiliki manajemen mutu dan kinerja yang dapat memacu perkembangan.

Gambar 3.14 Posisi Tawar Hariff, (a) Saat Ini (b) Setelah Implementasi Strategi

Penyusunan strategi operasi ini menggunakan matriks strategi operasi (Slack dan Lewis,

2002: 55) agar penyusunan dilakukan secara komprehensif, koheren, saling berhubungan

(correspondence), dan tidak melewatkan bagian-bagian kritis pada area sumber daya

operasi.

Mekanisme penyusunan matriks strategi operasi adalah dengan mengkonfrontasi antara

kebutuhan pasar dengan area sumber daya internal perusahaan. Kebutuhan pasar tersebut

44

diterjemahkan bentuknya menjadi suatu performance objective (tujuan kinerja), sedangkan

masing-masing area sumber daya akan memiliki area keputusan masing-masing (decision

area). Dengan mengkonfrontasi kebutuhan pasar dengan area sumber daya internal

perusahaan, maka akan terjadi ketimpangan-ketimpangan (gaps). Setiap ketimpangan

yang terjadi merupakan indikator bahwa suatu area sumber daya harus dibenahi agar dapat

menyesuaikan dengan kebutuhan pasar.

Gambar 3.15 Matriks Strategi Operasi Produk DC Power System

45

Matriks strategi operasi pada Gambar 3.15 adalah panduan bagi upaya-upaya pembenahan

dan peningkatan area sumber daya perusahaan. Indikator urgensi perbaikan yang akan

dilakukan ditunjukkan dengan jumlah bintang (*) dalam setiap sel. Sel dengan jumlah

bintang terbanyak, yaitu perpotongan antara flexibility dengan supply network dan

perpotongan antara availability dengan supply network , merupakan prioritas utama dalam

pembenahan dan peningkatan. Urgensi pembenahan pada perpotongan tersebut disebabkan

oleh kondisi selama ini yang tidak berpihak pada aspek operasional perusahaan.

Sampai saat ini posisi tawar pelanggan sangat besar sehingga dapat menentukan secara

sepihak leadtime pengiriman dan mengintervensi jadwal produksi perusahaan. Kondisi ini

berdampak pada berbagai aspek, seperti diilustrasikan dalam Gambar 2.3.

Fokus internal operasi perusahaan terletak pada kinerja area sumber daya supply network.

Sedangkan untuk meningkatkan posisi tawar perusahaan, upaya pembenahan dilakukan di

seluruh area sumber daya untuk meningkatkan flexibility dan availability. Fokus tersebut

diilustrasikan dengan banyaknya jumlah bintang (*) dalam kolom supply network serta

baris flexibility dan availability.

Fokus dan prioritas yang diilustrasikan dalam matriks strategi operasi ini merupakan cara

yang dapat dilakukan agar implementasi strategi yang disusun tidak kontraproduktif.

46

47

48