Embed Size (px)
Citation preview
10
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori
1. Manajemen Strategi
Manajemen strategik merupakan suatu proses yang dinamik karena
berlangsung secara terus-menerus dalam suatu organisasi. Setiap strategi
selalu memerlukan peninjauan ulang dan bahkan mungkin perubahan di
masa depan. Salah satu alasan utama mengapa demikian halnya ialah
karena kondisi yang dihadapi oleh satu organisasi, baik yang sifatnya
internal maupun eksternal selalu berubah-ubah pula. Dengan kata lain
strategi manajemen dimaksudkan agar organisasi menjadi satuan yang
mampu menampilkan kinerja tinggi karena organisasi yang berhasil adalah
organisasi yang tingkat efektifitas dan produktivitasnya makin lama makin
tinggi.
Manajemen strategik berkaitan dengan upaya memutuskan
persoalan strategi dan perencanaan, dan bagaimana strategi tersebut
dilaksanakan dalam praktek. Manajemen strategik dapat dipandang sebagai
hal yang mencakup tiga macam elemen utama. Terdapat adanya analisis
strategik dimana penyusun strategi (strategis) yang bersangkutan berupaya
untuk memahami posisi strategik organisasi yang bersangkutan. Terdapat
pula adanya pilihan strategik yang berhubungan dengan perumusan aneka
macam arah tindakan, evaluasi, dan pilihan antara mereka. Akhirnya
terdapat pula implementasi strategi yang berhubungan dengan
merencanakan bagaimana pilihan strategi dapat dilaksanakan.
11
Ketiga macam pendekatan dirangkumkan dalam gambar berikut:
Analisis Strategik
Pilihan Strategik Implementasi Strategi
Gambar (01): Sebuah Model Dasar Dari Proses Manajemen Strategik
Don Harvey dalam bukunya yang berjudul: ”Business policy and
Strategic Management”, menyatakan pandangan-pandangan berikut tentang
manajemen strategik.
Manajemen strategik berhubungan dengan proses memilih strategi
dan kebijakan dalam rangka upaya memaksimasi sasaran-sasaran
organisasi yang bersangkutan. Manajemen strategik meliputi semua aktivitas
yang menyebabkan timbulnya perumusan sasaran-sasaran organisasi,
strategi-strategi dan pengembangan rencana-rencana, tindakan-tindakan
dan kebijakan untuk mencapai sasaran-sasaran strategik tersebut untuk
organisasi yang bersangkutan secara total.
Adapun fokus manajemen strategik adalah pada lingkungan eksternal
dan pada operasi-operasi pada masa datang. Manajemen strategik
mendeterminasi arah jangka panjang organisasi yang bersangkutan dan
menghubungkan sumber-sumber daya organisasi yang ada dengan
peluang-peluang pada lingkungan yang lebih besar.1
Manajemen Strategis (Strategic Management) merupakan kumpulan
keputusan dan tindakan yang digunakan dalam penyusunan dan
implementasi strategi yang akan menghasilkan kesesuaian superior yang
1 Nisjar, Karhi & Winardi. (1997;85). Manajemen Strategik.
12
kompetitif antara organisasi dan lingkungannya, untuk meraih tujuan
organisasi.
Menurut Fred R. David, manajemen strategik adalah seni dan ilmu
untuk ’formulasi-implementasi dan evaluasi’ keputusan-keputusan yang
bersifat lintas fungsional, yang digunakan sebagai panduan tindakan bagi
fungsi SDM, pemasaran keuangan, produksi, dan lain-lain agar organisasi
dapat mencapai tujuannya. Keputusan-keputusan yang bersifat lintas
fungsional inilah yang dapat ditafsirkan sebagai strategi.
Gambar (02): Manajemen Strategik PDCA
Manajemen strategik juga dapat dipandang sebagai proses untuk
mengelola strategi agar rumusan strategi dapat dijalankan dengan baik
sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Seperti kegiatan manajemen
yang lain, kegiatan mengelola strategi perlu kegiatan PDCA (Planning-
Doing-Controlling-Actuating), sehingga keseluruhan kegiatan manajemen
strategi menjadi seperti yang ditunjukkan oleh gambar, manajemen srategik-
MANAJEMEN STRATEGIK
PERUMUSAN STRATEGI &
PERENCANAAN TINDAKAN
IMPLEMENTASI STRATEGI
EVALUASI DAN PENGENDALIAN
STRATEGI
PERBAIKAN RUMUSAN/
IMPLEMENTASI STRATEGI
13
PDCA, yaitu terdiri dari kegiatan Perumusan Strategi, Pelaksanaan atau
Implementasi Strategi, Evaluasi dan Pengendalian Strategi serta Tindakan
Perbaikan terhadap Rumusan dan Implementasi Strategi. Dengan
manajemen strategi tersebut diharapkan strategi benar-benar dapat dikelola
sehingga strategi dapat diimplementasikan untuk mewarnai dan
mengintegrasikan semua keputusan dan tindakan dalam organisasi. Dengan
demikian manajemen strategik dapat didefinisikan sebagai berikut:
”Manajemen strategik adalah proses mengelola strategi yang terdiri
dari tahapan perumusan-implementasi-evaluasi/pengendalian-perbaikan
strategi, dengan tujuan agar strategi dapat diimplementasikan sehingga
mewarnai dan mengintegrasikan semua keputusan dan tindakan dalam
organisasi”.
Dua orang dari pakar Manajemen Strategis, A. Bakr Ibrahim dan
Kamal Arghyed dalam Azhar Arsyad, (2003;26) mengemukakan definisi
berikut:
“Strategic Management is the systematic and continuous process of selecting, implementing, and evaluating strategic choices. These decisions must be congruent with the organization’s mission, objective, and internal and external capabilities, for they will set the tone for the entire organization.”2
Kata kunci dalam ungkapan di atas tidak terlepas dari kata strategy
itu sendiri, misi, objektif, serta kapabilitas internal dan eksternal. Proses
manajemen strategis menuntut para manajer untuk memeriksa dan
mengontrol situasi lembaga atau perusahaannya secara periodik,
mengevaluasi misi dan tujuanya, menilai lingkungan eksternalnya ditinjau
dari sudut situasi ekonomi, perubahan struktur, kompetisi, inovasi teknologi 2 Arsyad, Azhar (2003;26). Manajemen Pengetahuan Praktis Bagi Pimpinan & Eksekutif, Manajemen
Strategik.
14
di samping menilai kemampuannya ke dalam, seperti sumber daya
manusianya, kualitas produksi atau luarannya, keterampilan dan teknik-
teknik pemasarannya serta performan keuangan.
Menurut Lawrence R. Jauch dan William F. Glueck (1997),
Manajemen Strategis adalah:
”Sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen strategis adalah cara dengan jalan mana para pencari strategi menentukan sasaran dan pengambilan keputusan”.3
Sedangkan menurut Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L.,
(2003), Manajemen Strategis adalah:
”Serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.”4
Menurut YIPD (2004), Manajemen Strategis adalah:
”Suatu cara pengelolaan organisasi atau program yang dilakukan dengan memperhatikan lingkungan eksternal dan lingkungan internal atau program tersebut. Dalam manajemen strategis terdapat dua bagian yang saling berhubungan yaitu perencanaan strategis dan pelaksanaan pengelolaan dari hasil perencanaan strategis tersebut.5
Anonim (2006), Manajemen Strategis adalah:
”Proses proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai.6
Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (1988), Manajemen
Strategis adalah:
3 Purwanto, Iwan. (2007;75). Manajemen Strategi. 4 Ibid. PB, Triton. Hal. 35. 5 Ibid. Hal. 35. 6 Ibid, Hal. 36.
15
”Kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan penerapan strategi yang di desain untuk mencapai sasaran organisasi.7
Menurut Gunigle dan Moore (1994):
”Manajemen Strategis berkaitan dengan keputusan kebijakan yang akan mempengaruhi seluruh organisasi, mempengaruhi seluruh sasaran sehingga menempatkan organisasi untuk mengatasi lingkungannya secara efektif.8
Menurut Amstrong (2003):
”Manajemen Strategis berarti manajer melihat kemuka pada sesuatu yang akan dicapai di masa yang akan datang.9
Menurut Prof. Dr. Sondang P. Siagian, dalam bukunya ”Manajemen
Strategik” definisi manajemen strategik adalah:
”Serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut”.10
Dari berbagai pengertian atau definisi yang ada dapat disimpulkan
bahwa Manajemen Strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan
(formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating)
keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan
sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa datang (Wahyudi,
1995;15).11
Dalam merumuskan suatu strategi, manajemen puncak harus
memperhatikan berbagai faktor yang sifatnya kritikal. Pertama: Strategi
berarti menentukan misi pokok suatu organisasi karena manajemen puncak 7 Ibid, Hal. 36. 8 Ibid, Hal. 36. 9 Ibid, Hal. 37. 10 Siagian, Sondang P. (2005;15) 11 Ibid. Nisjar, Karhi. Hal. 85.
16
menyatakan secara garis besar apa yang menjadi pembenaran keberadaan
organisasi, filosofi yang bagaimana yang akan digunakan untuk menjamin
keberadaan organisasi tersebut dan sasaran apa yang ingin dicapai. Yang
jelas menonjol dalam dalam faktor pertama ini ialah bahwa strategi
merupakan keputusan dasar yang dinyatakan sevara garis besar. Kedua:
Dalam merumuskan dan menetapkan strategi, manajemen puncak
mengembangkan profil tertentu bagi organisasi. Profil dimaksud harus
menggambarkan kemampuan yang dimiliki dan kondisi internal yang
dihadapi oleh organisasi yang bersangkutan. Ketiga: Pengenalan yang
tentang lingkungan dengan mana organisasi akan berinteraksi, terutama
situasi yang membawa suasana persaingan yang mau tidak mau harus
dihadapi oleh organisasi apaila organisasi yang bersangkutan ingin tidak
hanya mampu melaksanakan eksistensinya, akan tetapi juga meningkatkan
efektivitas dan produktivitas kerjanya. Keempat: Suatu strategi harus
merupakan analisis yang tepat tentang kekuatan yang dimiliki oleh
organisasi, kelemahan yang mungkin melekat pada dirinya, berbagai
peluang yang mungkin timbul dan harus dimanfaatkan serta ancaman yang
diperkirakan akan dihadapi. Dengan analisis yang tepat berbagai alternatif
yang dapat ditempuh akan terlihat. Kelima: Mengidentifikasikan beberapa
pilihan yang wajar ditelaah lebih lanjut dari berbagai alternatif yang tersedia
dikaitkan dengan keseluruhan upaya yang akan dilakukan dalam rangka
pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Keenam: Menjatuhkan pilihan
pada satu alternatif yang dipandang paling tepat dikaitkan sasaran jangka
panjang yang dianggap mempunyai nilai yang paling stratejik dan
diperhitungkan dapat dapat dicapai karena didukung oleh kemampuan dan
17
kondisi internal organisasi. Ketujuh: suatu sasaran jangka panjang pada
umumnya mempunyai paling sedikit empat ciri yang paling menonjol, yaitu:
(a) sifatnya yang idealistik, (b) jangkauan waktunya jauh ke masa depan, (c)
hanya bisa dinyatakan secara kualitatif, dan (d) masih abstrak. Dengan ciri-
ciri seperti itu, suatu strategi perlu memberikan arah tentang rincian yang
perlu dilakukan. Artinya, perlu ditetapkan sasaran antara dengan ciri-ciri: (a)
jangkauan waktu ke depan spesifik, (b) praktis dalam arti diperkirakan
mungkin dicapai, (c) dinyatakan secara kuantitatif, dan (e) bersifat konkret.
Kedelapan: Memperhatikan pentingnya operasionalisasi keputusan dasar
yang dibuat dengan memperhitungkan kemampuan organisasi di bidang
anggaran, sarana, prasarana, dan waktu. Kesembilan: Mempersiapkan
tenaga kerja yang memenuhi berbagai persyaratan bukan hanya dalam arti
kualifikasi teknis, akan tetapi juga keperilakuan serta mempersiapkan sistem
manajemen sumber daya manusia yang berfokus pada pengakuan dan
penghargaan harkat dan martabat manusia dalam organisasi. Kesepuluh:
teknologi yang akan dimanfaatkan yang karena peningkatan
kecanggihannya memerlukan seleksi yang tepat. Kesebelas: Bentuk, tipe,
dan struktur organisasi yang akan digunakan pun harus turut diperhitungkan,
misalnya apakah akan mengikuti pola tradisional dalam arti menggunakan
struktur yang hierarkiral dan piramidal, ataukah akan menggunakan struktur
yang lebih datar dan mungkin berbentuk matriks. Keduabelas: Menciptakan
suatu sistem pengawasan sedemikian rupa sehingga daya inovasi kreativitas
dan diskresi para pelaksana kegiatan operasional tidak ”dipadamkan”.
Ketigabelas: Sistem penilaian tentang keberhasilan atau ketidakberhasilan
pelaksanaan strategi yang dilakuan berdasarkan serangkaian kriteria yang
18
rasional dan objektif. Keempatbelas: Menciptakan suatu sistem umpan balik
sebagai instrumen yang ampuh bagi semua pihak yang terlibat dalam
pelaksanaan strategi yang telah ditentukan itu untuk mengetahui apakah
sasaran terlampaui, hanya sekedar tercapai atau bahkan mungkin tidak
tercapai. Kesemuanya ini diperlukan sebagai bahan dan dasar untuk
mengambil keputusan di masa depan.
Dari pembahasan di atas kiranya jelas bahwa pada dasarnya yang
dimaksud dengan strategi bagi manajemen organisasi pada umumnya ialah
rencana berskala besar yang berorientasi jangkauan masa depan yang jauh
serta ditetapkan sedemilkian rupa sehingga memungkinkan organisasi
berinteraksi secara efektif dengan lingkungannya dalam kondisi persaingan
yang kesemuanya diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan dan
berbagai sasaran organisasi yang bersangkutan.12
1.1. Proses Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan suatu proses yang terikat atau terdiri
dari rangkaian tahap-tahap tersebut akan coba disederhanakan berdasarkan
gambar (03) berikut:
12 Ibid. Siagian, Sondang P. Hal. 16.
19
Umpan Balik
Gambar (03): Proses Manajemen Strategi
a) Perumusan strategi
Tahapan manajemen strategik diawali dengan perumusan strategi.
Perumusan strategi adalah proses memilih Pola Tindakan Utama (strategi)
untuk mewujudkan visi organisasi. Proses pengambilan keputusan untuk
menetapkan strategi seolah merupakan konsekuensi mulai dari penetapan
visi-misi-tujuan jangka panjang-swot-strategi. Kenyataannya perumusan
strategi dapat dimulai dari mana saja, bisa dimulai dari SW, OT atau bahkan
dari strategi itu sendiri. Namun yang terpenting, seperti yang ditunjukkan
pada gambar (04), strategi dan kesesuaian; pilihan strategi akhirnya harus
saling sesuai dengan Peluang-Ancaman yang ada, Kekuatan-Kelemahan
yang dimiliki dan Tujuan (misi-visi-goal) yang ingin dicapai.
Menganalisis Lingkungan Eksternal
Mengidentifikasi Faktor Strategis Peluang Ancaman
Mengevaluasi yang ada saat ini: Misi Tujuan Strategi
Menentukan dan Menetapkan Arah
Organisasi
Menyusun/
Merumuskan Strategi
Evalusi dan Pengendalian
Mengimplementasi Strategi
SWOT
Menganalisis Lingkungan
Internal
Mengidentifikasi Faktor Strategis Kekuatan Kelemahan
20
Gambar (04): Strategi dan Kesesuaian
Strategi akan dirumuskan melalui tahapan utama sebagai berikut: 1)
Analisis Arah, yaitu untuk menentukan visi-misi-tujuan jangka panjang yang
ingin dicapai organisasi. 2) Analisis Situasi, yaitu tahapan untuk membaca
situasi dan menentukan Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman yang akan
menjadi dasar perumusan straetegi. 3) Penetapan Strategi, yaitu tahapan
untuk identifikasi alternatif dan memilih strategi yang akan dijalankan
organisasi.13
Untuk mencapai daya saing strategis dan memperoleh hasil sesuai
dalam rencana organisasi, perusahaan harus menganalisa lingkungan
eksternal, mengidentifikasi peluang dan ancaman dalam lingkungan
tersebut, menentukan mana di antara sumber daya internal dan kemampuan
yang dimiliki yang merupakan kompetensi intinya, dan memilih strategi yang
cocok untuk diterapkan (strategic formulation). Suatu strategi merupakan
13 Tripomo, Tedjo, (2005;28). Manajemen Strategi
Kesesuaian (Strategi)
Tujuan (Misi-Visi-
Goal)
Kondisi Internal (SW)
Kondisi Eksternal
(OT)
21
sejumlah tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang diambil untuk
mendayagunakan kompetensi inti serta memperoleh keunggulan bersaing.14
b) Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah proses dalam manajemen strategi yang
bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan
disini mencakup semua faktor baik yang berada di dalam maupun di luar
perusahaan yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan yang diinginkan.
Secara garis besar analisis lingkungan disini akan mencakup analisis
mengenai lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan
eksternal akan mencakup lingkungan umum dan lingkungan industri,
sedangkan analisis internal akan mencakup analisis mengenai aktivitas
perusahaan atau bisa juga analisis mengenai sumber daya, kapabilitas serta
kompetensi inti yang dimiliki. Hasil dari analisis lingkungan ini setidaknya
akan memberikan gambaran tentang keadaan perusahaan yang biasanya
disederhanakan dengan metode SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) yang dimilikinya. Analisis eksternal akan memberikan
gambaran tentang peluang dan ancaman (OT) sedangkan analisis
lingkungan internal akan memberikan tentang keunggulan dan kelemahan
(SW) dari perusahaan.
c) Menentukan dan Menetapkan Arah Organisasi
Setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal
diharapkan kita sudah dapat memiliki gambaran mengenai posisi
perusahaan dalam persaingan, dimana diharapkan kita sudah mampu untuk 14 Haris, Amirullah, dan Budiyono (2004;118). Pengantar Manajemen.
22
mendefinisikan keunggulan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan (SWOT analysis). Berdasarkan informasi ini
selanjutnya ditentukan dan ditetapkan ke arah mana perusahaan hendak di
arahkan. Biasanya ada dua indikator utama yang digunakan untuk
menentukan arah organisasi. Pertama adalah misinya, misi ini berfungsi
sebagai reison d’etre, menjelaskan mengapa organisasi tersebut ada. Selain
itu misi ini juga diharapkan dapat memberikan gambaran yang baik tentang
pelanggan, pasar, filosofi, citra, yang diinginkan dari masyarakat serta
teknologi yang nantinya akan digunakan oleh perusahaan. Hal yang tak
kalah pentingnya dalam menentukan arah perusahaan ini adalah
menetapkan tujan yang diinginkan perusahaan, dimana tujuan ini biasanya
merefleksikan target yang akan dicapai oleh organisasi. Sebelum sebuah
misi dan tujuan ditentukan, perusahaan sebaiknya memiliki visi atau kita
sebut sebagai strategic architecture. Strategic architecture, misi dan tujuan
ini agar mantap dan optimal harus didorong oleh suatu strategic intent.
d) Penetapan Visi dan Misi Objektif
Menetapkan visi dimaksudkan untuk memberikan arah tentang akan
menjadi apa atau seperti apa organisasi atau perusahaan di masa yang
akan datang, atau secara secara ringkas suatu pandangan ke depan tentang
perusahaan atau organisasi.
Crown Dirgantoro (2001;24) mendefenisikan visi sebagai:
“Visi adalah pandangan yang jauh tentang perusahaan atau organisasi, tujuan-tujuan perusahan dan apa yang harus dilakukuan untuk mencapai tujuan tersebut”15
15 Dirgantoro,Crown, (2001;24). Manajemen Strategik Konsep, Kasus, dan Implementasi.
23
Misi akan secara spesifik lagi dibandingkan dengan visi. Misi secara
spesifik menekankan tentang produk yang diproduksi, pasar yang dilayani,
dan hal-hal lain secara spesifik berhubungan langsung dengan bisnis.
Secara singkat visi memberi pejelasan tentang apa bisnis perusahaan.
Objektif lebih kepada penetapan target secara spesifik dan sedapat mungkin
terukur yang ingin dicapai perusahaan untuk jangka waktu tertentu atau
target yang ingin dicapai.
e) Formulasi Strategi
Formulasi strategi adalah menentukan aktivitas-aktivitas yang
berhubungan dengan pencapaian tujuan. aktivitas tersebut dapat
dikelompokkan ke dalam 3 kelompok, yaitu: Analisis strategi, perencanaan
strategi, pemilihan strategi. Unuk dapat melakukan formulasi strategi dengan
baik, maka ada ketergantungan yang erat dengan analisis lingkungan
dimana formulasi strategi membutuhkan data dan informasi dari analisis
lingkungan.16
Setelah melakukan analisis lingkungan dan menentukan ke mana
organisasi akan diarahkan berdasarkan strategic architecture, misi dan
tujuan yang telah ditetapkan, langkah selanjutnya adalah memastikan bahwa
organisasi akan mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan tadi. Untuk
itulah maka perlu diformulasikan berbagai strategi atau cara untuk mencapai
arah yang diinginkan tersebut. Formulasi strategi dalam hal ini adalah proses
merancang dan menyeleksi berbagai strategi yang pada akhirnya menuntun
pada pencapaian misi dan tujuan organisasi. Fokus utama dari strategi
16 Ibid. Dirgantoro,Crown, (2001;82).
24
organisasi adalah bagaimana menyesuaikan diri agar dapat lebih baik dan
cepat bereaksi dibanding pesaing dalam persaingan yang ada.
f) Perencanaan Tindakan
Langkah pertama untuk mengimplementasikan strategi yang telah
ditetapkan adalah membuat perencanaan strategik. Inti dari apa yang ingin
dilakukan pada tahapan ini adalah bagaimana membuat rencana
pencapaian (sasaran) dan rencana kegiatan (program dan anggaran) yang
benar-benar sesuai dengan arahan (misi-visi-goal) dan strategi yang telah
ditetapkan organisasi.
Program berisi tahapan-tahapan kegiatan yang merupakan urutan
kegiatan yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran strategik (the step-by
step sequence of actions). Sedangkan dalam rumusan anggaran berisi
rencana kegiatan/program (biasanya tahunan) yang disertai taksiran sumber
daya yang diperlukan untuk menjalankan semua kegiatan yang
direncanakan. Selain itu juga ditunjuk orang yang bertanggung jawab untuk
melaksanakan rencana-rencana kegiatan.
1) Program
Program adalah pernyataan antivitas-aktivitas atau langkah-langkah
yang diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai.
Program melibatkan restrukturisasi perusahaan, perubahan budaya
internal perusahaan, atau awal dari suatu usaha penelitian baru.
2) Anggaran
Anggaran adalah program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uang,
setiap program akan dinyatakan secara rinci dalam biaya, yang dapat
25
digunakan oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan.
Anggaran tidak hanya memberikan perencanaan rinci dari strategi baru
dalam tindakan, tetapi juga menentukan dengan laporan keuangan
performa yang menunjukkan pengaruh yang diharapkan dari kondisi
keuangan perusahaan.
3) Prosedur
Prosedur yang kadang disebut Standard Operating System (SOP).
Prosedur adalah sistem langkah-langkah atau tehnik-tehnik yang
berurutan yang menggambarkan secara rinci bagaimana suatu tugas
atau pekerjaan diselesaikan. Prosedur secara khusus merinci berbagai
aktifitas yang harus dikerjakan untuk menyelesaikan program-program
perusahaan.17
g) Implementasi Strategi
Setelah sebuah strategi diformulasikan, strategi tersebut harus
dikembangkan secara logis dalam bentuk tindakan. Tahap inilah yang
disebut dengan implementasi strategi. Masalah implementasi ini cukup rumit,
oleh karena itu agar penerapan strategi organisasi dapat berhasil dengan
baik, manajer harus memiliki gagasan yang jelas tentang isu-isu yang
berbeda dan bagaimana cara mengatasinya. Dalam tahap ini masalah
struktur organisasi, budaya perusahaan dan pola kepemimpinan akan
dibahas secara lebih mendalam.
Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen
mewujudkan strategi dan kebijakannya dalam tindakan melalui
17 Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L. (2003;17). Manajemen Strategis.
26
pengembangan program, anggaran dan prosedur18. Tindakan pengelolaan
bermacam-macam sumber daya organisasi dan manajemen yang
mengarahkan dan mengendalikan pemanfaatan sumber-sumber daya
perusahaan (keuangan, manusia, peralatan dan lain-lain) melalui strategi
yang dipilih. Implementasi strategi diperlukan untuk memperinci secara lebih
jelas dan tepat bagaimana sesungguhnya pilihan strategi yang telah diambil
direalisasikan.19
h) Evaluasi dan Pengendalian Strategi
Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melaluinya aktifitas-
aktifitas perusahaan dan hasil kinerja dimonitor dan kinerja sesungguhnya
dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan. Para manajer di semua level
menggunakan informasi hasil kinerja untuk melakukan tindakan perbaikan
dan memecahkan masalah. Walaupun evaluasi dan pengendalian
merupakan elemen akhir yang utama dari manajemen strategis, elemen itu
juga dapat menunjukkan secara tepat kelemahan-kelemahan dalam
implementasi strategi sebelumnya dan mendorong proses keseluruhan untuk
dimulai kembali.20
Pengendalian strategik merupakan pengendalian yang mengikuti
strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau
perubahan yang terjadi pada landasan pemikirannya, dan melakukan
penyesuaian yang diperlukan.21 Tahap pengendalian strategi ini merupakan
suatu jenis khusus dari pengendalian organisasi yang berfokus pada
18 Ibid. Hal. 17. 19 Ibid. Haris, Amirullah, dan Budiyono. Hal.119. 20 Ibid. Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L. Hal. 19 21 Ibid. Haris, Amirullah, dan Budiyono. Hal. 122
27
pemantauan dan pengevaluasian proses manajemen strategi, dengan
maksud untuk memperbaiki dan memastikan bahwa sistem tersebut
berfungsi sebagaimana mestinya. Dalam tahap ini akan coba dievaluasi
apakah implementasi strategi benar-benar sesuai dengan formulasi strategi
atau tidak. Atau apakah asumsi-asumsi yang kita gunakan dalam analisis
lingkungan masih valid atau tidak dan sebaliknya. Hasil dari tahap
pengendalian strategi ini akan sangat bermanfaat dan akan menjadi input
untuk proses manajemen strategi perusahaan selanjutnya. Dengan demikian
perusahaan diharapkan akan tetap memiliki daya saing yang berkelanjutan
dalam persaingan.22 Karena strategi diimplementasikan dalam suatu
lingkungan yang terus berubah, implementasi yang sukses menuntut
pengendalian dan evaluasi pelaksanaan. Sehingga jika diperlukan dapat
dilakukan tindakan-tindakan perbaikan yang tepat.23
1.2. Pemeriksaan strategis
Pemeriksaan strategis adalah bentuk pemeriksaan manajemen yang
melihat perusahaan dalam perspektif luas dan menyediakan penilaian
komprehensif terhadap situasi strategis perusahaan. Pemeriksaan strategis
meliputi aspek-aspek utama proses manajemen strategis dan
menempatkannya dalam kerangka kerja pengambilan keputusan. Kerangka
kerja tersebut terdiri dari delapan langkah yang saling berhubungan;
1. Evaluasi hasil kinerja perusahaan saat ini dalam hal (1) tingkat
pengembalian investasi, profitabilitas, dan sebagainya, dan (b) misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan saat ini;
22 Hari Purnomo, Setiawan & Zulkiefli Manysah. (2007;14). Manajemen Strategi. 23 Ibid. Tripomo, Tedjo, Hal. 27.
28
2. Pemeriksaan dan evaluasi terhadap manajer strategis perusahaan, yaitu
dewan komisaris dan manajemen puncak;
3. Pengamatan lingkungan eksternal untuk mencari faktor-faktor strategis
yang merupakan kesempatan dan ancaman;
4. Pengamatan lingkungan internal perusahaan untuk menentukan faktor-
faktor strategis yaitu kekuatan dan kelemahan;
5. Menganalisis faktor-faktor strategis (SWOT) untuk (a) menunjukkan
dengan tepat masalah yang ada, dan (b) meninjau dan merevisi misi
dan tujuan jika diperlukan;
6. Membuat, menyeleksi, dan menyeleksi strategi alternatif terbaik
berdasarkan analisis yang dilakukan pada langkah 5;
7. Mengimplementasi strategi yang dipilih dengan dengan membuat
program, anggaran, dan prosedur;
8. Mengevaluasi strategi yang diimplementasi dengan menggunakan
sistem umpan balik, dan mengendalikan berbagai aktivitas untuk
memastikan penyimpangan minimal dari yang mereka rencanakan.
Gambar (05) menggambarkan proses pengambilan keputusan
strategis, yang pada dasarnya mencerminkan pendekatan rasional untuk
pengambilan keputusan strategis. Pemeriksaan strategis membuat
pelaksanaan proses pengambilan keputusan strategis. Pemeriksaan tidak
hanya menjelaskan bagaimana tujuan, strategi dan kebijakan dirumuskan
sebagai keputusan strategis, tetapi juga bagaimana hal itu diimplementasi,
dievaluasi, dan dikendalikan dengan program, anggaran, dan prosedur. Oleh
karena itu, pemeriksaan strategis memampukan manajer memahami cara
29
yang lebih baik dimana berbagai wilayah fungsional saling berhubungan dan
interdependen, dan cara dimana mereka memberikan kontribusi untuk
mencapai misi perusahaan. Dengan demikian, pemeriksaan strategis sangat
berguna bagi dewan komisaris dan manajemen puncak, yang pekerjaanya
adalah mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Lampiran yang ada menunjukkan pemeriksaan strategis yang dapat
digunakan sebagai petunjuk untuk menganalisis kasus-kasus kebijakan yang
kompleks dan untuk membuat keputusan strategis.24
24 Ibid. Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L. (2003;53)
30
Gambar (05): Proses Pengambilan Keputusan Strategis
3(a) 3(b) 1(a) 1(b) 2 5(a) 5(b) 6(a) 6(b) 7 8 4(a) 4(b)
Perumusan Implementasi Evaluasi dan Strategi: Strategi: pengendalian:
Langkah 1 - 8 Langkah 7 Langkah 8
Sumber: T.L. Wheelen dan D.J. Hunger, “Strategic Secision-making Process”. Hak cipta 1994 oleh Wheelen and hunger Associates. Dalam Wahyudi, Agustinus Sri, 1996. Manajemen Strategik, ”Pengantar Proses Berfikir Strategik”. Binarupa Aksara, Jakarta.
Mengevaluasi hasil kerja saat ini
Menguji dan mengevaluasi - Misi - Tujuan - Strategi - Kebijakan
Mengamati lingkungan eksternal - sosial - kerja
Meninjau manajemen strategis - Dewan
komisaris - Manajemen
puncak
Mengamati lingkungan internal - struktur - budaya - sumber daya
Menganalisis faktor strategi (SWOT) berdasarkan kondisi sekarang
Menyeleksi faktor-faktor strategi - peluang - Ancaman
Menyeleksi faktor-faktor strategi - kekuatan - Kelemahan -
Meninjau dan merevisi jika perlu - misi - tujuan
Menghasilkan dan mengevaluasi hasil-hasil strategi
Menyeleksi dan merekomendasi alternatif yang terbaik
Menyeleksi faktor-faktor strategi - program - anggaran - prosedur
Evaluasi dan pengendalian
31
1.3. Sistem Perencanaan Strategis
Menurut Bryson-Roering, perencanaan strategis merupakan suatu
sistem dimana manajer membuat, mengimplementasikan, dan
mengendalikan keputusan penting lintas fungsi dan level dalam
perusahaan. Sistem perencanaan strategis harus menjawab empat
pertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi (misi), bagaimana kita
memperolehnya (strategi), apakah cetak biru tindakan kita (anggaran), dan
bagaimana kita mengetahui jalur yang kita lalui (pengendalian).
Pada level organisasi, sistem perencanaan menyarankan
pertimbangan manajemen tradisional berhubungan dengan maksud (tujuan
dan sasaran), kebijakan dan perencanaan program, alokasi sumber daya,
dan evaluasi hasil. Mekanisme perencanaan formal mengantarkan suatu
elemen dari rasionalitas komprehensif yang secara inheren atraktif pada
pejabat pemerintah negara bagian. Meskipun beberapa pengamat memandang
pendekatan perencanaan sesuai dengan sektor publik dan memperhatikan
metode perencanaan formal sebagai kekuatan, kendala yang dipaksakan
pada jurisdiksi.
Bryson (1999) mengusulkan suatu proses perencanaan stratejik untuk
organisasi nirlaba dan pemerintahan, yang mencakup langkah-langkah
sebagai berikut:
32
(Gambar 06) Bryson, J. M. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. Jossey-Bass Publishers, San Francisco. 1999.
Menurut John M. Bryson (1999;21) langkah-langkah yang dimaksud
adalah:
1. Identifikasi mandat organisasi
2. Memperjelas misi dan nilai-nilai organisasi
3. Penilaian terhadap lingkungan eksternal
4. Penilaian terhadap lingkungan internal
5. Identifikasi isu-isu strategis yang dihadapi organisasi
33
6. Merumuskan strategi untuk mengelola isu strategis
7. Penetapan visi organisasi yang efektif dan efesien. 25
2. Tinjauan tentang Strategi
Kata strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti "Seni
berperang" atau kepemimpinan dalam ketentaraan. Suatu strategi
mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju.
Jadi pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan yang
berarti.
Pengertian strategi ada beberapa macam sebagaimana dikemukakan
oleh para ahli dalam buku karya mereka masing-masing.
Bryson (1988;163) menjelaskan tentang strategi sebagai berikut:
"Strategi dapat dipikirkan sebagai suatu pola tujuan, kebijakan, program, tindakan, keputusan, atau alokasi sumberdaya yang menunjukkan jatidiri suatu organisasi, hal-hal yang dilakukannya, dan alasan melakukan hal-hal tersebut. Dengan demikian, strategi merupakan perluasan dari misi untuk menjembatani antara organisasi tersebut dengan lingkungannya. Strategi umumnya dibuat untuk menanggapi isu strategis, yaitu merupakan garis besar tanggapan organisasi tersebut terhadap pilihan kebijakan yang fundamental. (Bila pendekatan tujuan umum yang dipakai, maka strategi dirumuskan untuk mencapai tujuan tersebut; dan bila pendekatan visi yang dipakai, maka strategi dikembangkan untuk mencapai visi tersebut)." 26
Menurut Barry dalam Tedjo Tripomo (2005;17) menyatakan bahwa:
”Strategi adalah rencana tentang apa yang ingin dicapai atau hendak menjadi apa suatu organisasi di masa depan (arah) dan bagaimana cara mencapai keadaan yang diinginkan tersebut (rute)”.27
25 Bryson, John M. Perencanaan Strategis untuk Organisasi Publik dan Nirlaba: Sebuah Panduan untuk
Memperkuat dan Mempertahankan Prestasi Organisasi, rev. ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 1999), 21-44.
26 Bryson, J.M. 1988;163. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. Jossey-Bass, San Fransisco, CA.
27 Ibid. Hal. 17.
34
Sedangkan menurut Bateman dalam Tedjo Tripomo (179):
”Strategi adalah pola tindakan dan alokasi sumber daya yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi”.28
Menurut Amstrong dalam Chandler (2003;37):
”Strategi adalah penetapan tujuan dasar jangka panjang dan sasaran perusahaan, dan penerapan serangkaian tindakan, serta alokasi sumber daya yang penting untuk melaksanakan sasaran ini”.29
Sedangkan menurut Jhonson dan Scholes (1993):
”Strategi adalah arah dan cakupan organisasi yang secara ideal untuk jangka yang lebih panjang, yang menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan yang berubah, dan secara khusus, dengan pasarnya, dengan pelanggan dan kliennya untuk memenuhi harapan stakeholder”.30
Menurut Stephanie K. Marrus, seperti yang dikutip Sukristono (1995)
dalam Husein Umar (2003;31) strategi didefinisikan sebagai:
”Suatu proses penentuan rencana pada pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai”.31
Selain definisi-definisi strategi yang sifatnya umum, ada juga yang
lebih khusus, misalnya dua orang pakar strategi, Hamel dan Prahalad (1995)
dalam Husein Umar (2003;31), mereka mendefinisikan strategi yang
terjemahannya seperti berikut ini:
"Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi".32
28 Ibid, Hal. 17. 29 Ibid. PB, Triton. Hal. 14. 30 Ibid, Hal. 15. 31 Umar, Husein (2003;31). Strategic Manajemen In Action. 32 Ibid. Hal. 31.
35
Pandji Anoraga (2000;338) dalam bukunya Manajemen Bisnis
memaparkan definisi strategi masing-masing menurut:
1. Kamus Saku Oxford: Strategi merupakan seni perang, khususnya perencanaan garakan pasukan, kapal dan sebagainya menuju posisi yang kayak; rencana tindakan atau kebijakan dalam bisnis atau politik dan sebagainya.
2. Alfred Chandler (1962): Strategi adalah penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan, dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu.
3. Buzzel & Gale (1987): Strategi adalah kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan oleh manajemen, yang memiliki dampak besar pada kinerja keuangan. Kebijakan dan keputusan ini biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang penting dan tidak dapat diganti dengan mudah.
4. Kenneth Andrew (1971): strategi adalah pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan, serta rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti menetapkan bisnis yang dianut oleh perusahaan, dan jenis atau akan menjadi jenis apa perusahaan itu.33
Griffin (2000) dalam Ernie Tisnawati Sule, Kurniawan Saefullah
(2004;132) mendefinisikan strategi sebagai:
"Rencana komprehensif untuk mencapai tujuan organisasi (Strategy is a comprehensive plan for accomplishing an organization's)".34
Sedangkan Crown Dirgantoro (2001;5) menyatakan definisi strategi
sebagai berikut:
“Strategi adalah hal yang menetapkan arah kepada manajemen dalam arti orang tentang sumber daya dalam bisnis dan tentang bagaimana mengidentiikasikan kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingan dalam pasar”35
33 Anoraga, Pandji, (2000;338). Manajemen Bisnis. 34 Sule, Ernie Tisnawati, dan Saefullah, Kurniawan, (2004;132). Pengantar Manajemen Edisi Pertama. 35 Ibid. Dirgantoro, Crown. Hal. 5.
36
Menurut Tedjo Tripomo (2005;17):
“Strategi adalah kerangka atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan (goals) kebijakan-kebijakan (policies), dan tindakan-tindakan/program (programs) organisasi”36
Sedangkan menurut Karyoso (2005;70):
”Strategi ialah suatu seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untuk mencapai sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalam kondisi yang paling menguntungkan”.37
2.1. Pilihan Strategik
Tujuan pemilihan strategi adalah untuk menjamin ketepatan
pencapaian sasaran. Suatu rancangan strategi dapat dipilih untuk menutup
kesenjangan dalam mencapai sasaran. Berkenaan dengan pilihan strategik
maka akan dikaji penentuan pilihan melalui matriks kekuatan, kelemahan,
peluang, ancaman (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats matrix),
melalui cara ini suatu organisasi dapat memandang kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman sebagai suatu kesatuan yang integral dalam
perumusan strategi.
Para pakar pada umumnya sependapat bahwa jenis pendekatan
sebagai instrumen untuk menilai berbagai faktor yang harus diperhitungkan
oleh organisasi dalam melakukan analisis yang bersifat strategik umumnya
melakukan analisis SWOT. Lundberg, (1997) menjelaskan bahwa proyek-
proyek organisasi harus dilaksanakan setelah ditentukan tujuan dan
sasaran-sasaran strategis. Suatu strategi adalah suatu rencana yang
direkayasa untuk menyelesaikan suatu misi. Misi itu harus direncakan dalam
parameter-parameter strength (S, kekuatan) dan weakness (W, kelemahan) 36 Ibid. Tripomo, Tedjo. Hal. 17. 37 Karyoso. (2005;70). Manajemen Perencanaan dan Penganggaran.
37
dari organisasi, opportunities (O, kesempatan) dan threats (T, ancaman)
dalam lingkungan.38
Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan (stengths), dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan
dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).
SWOT/TOWS matriks merupakan machine tool yang membantu para
manajer mengembangkan empat tipe strategi, matriks ini dinilai mampu
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal
yang dihadapi oleh organisasi harus disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat
kemungkinan alternatif strategik, seperti pada diagram sebagai berikut:
1. Aggresive Strategy 3. Turn Around Strategy
2. Diversification Strategy 4. Defensive strategy
Gambar (07): Diagram Analisis SWOT39
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Organisasi tersebut memiliki peluang dan kekuatan,
sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini
masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang
38 Lundberg (1997) dalam: I Wayan Geriya, Diplomasi Keunggulan Budaya. 39 Ibid. Sule, Ernie Tisnawati, dan Saefullah, Kurniawan. Hal:137.
Kelemahan
Peluang
Ancaman
Kekuatan
38
harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang.
Kuadran 3 : Organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, akan
tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala
/kelemahan internal.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
organisasi tersebut menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal.
SWOT matriks menggambarkan berbagai alternatif strategi yang
dapat dilakukan oleh organisasi yang didasarkan pada hasil analisis SWOT.
Dalam analisa SWOT dapat menghasilkan 4 (empat) kemungkinan strategi
alternatif yang dikenal dengan Strategi Strength-Opportunities (SO), Strategi
Weaknesses-Opportunities (WO), Strategi Strength-Threats (ST), Strategi
Weaknesses-Threats (WT).
1) Pada kuadran I strategi SO; adalah strategi yang digunakan organisasi
dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang
dimiliki/Strengths (S) untuk memanfaatkan berbagai
peluang/Opportunity (O).
2) Pada kuadran III strategi WO; adalah strategi yang digunakan organisasi
dengan seoptimal mungkin meminimalisir kelemahan/Weaknesses (W)
yang ada untuk memanfaatkan berbagai peluang/Opportunity (O).
3) Pada kuadran II strategi ST; adalah strategi yang digunakan organisasi
dengan meanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan/Strengths (S)
39
untuk mengurangi berbagai ancaman/Threats (T) yang mungkin
melingkupi organisasi.
4) Pada kuadran IV strategi WT; adalah strategi yang digunakan untuk
mengurangi kelemahan/Weaknesses (W) dalam rangka meminimalisir
ancaman/Threats (T).
Untuk mempermudah teknik analisis lingkungan eksternal dalam
SWOT digunakan external factor evaluation (EFE), sedangkan analisis
llingkungan internal akan memberikan gambaran tentang keunggulan dan
kelemahan SW dari organisasi. Untuk mempermudah teknik analisis
lingkungan internal dalam SWOT digunakan internal factor evaluation (IFE),
oleh sebab itu, sebelum melakukan analisis SWOT seharusnya dilakukan
EFE dan IFE atau yang lebih dikenal dengan EFE matriks dan IFE matriks.
Adapun matriks alternatif strategi tersebut dapat dilihat pada tabel
(01) sebagai berikut:
Matriks SWOT Empat Kemungkinan Alternatif Strategi
INTERNAL EKSTERNAL
Kekuatan (Stengths) Tentukan beberapa faktor yang merupakan kekuatan
Kelem ahan (Weaknesses) Tentukan beberapa faktor yang menjadi kelemahan
Peluang (Opportuni t ies) Tentukan 5 - 10 faktor peluang
Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Ancaman (Threats) Tentukan 5-10 faktor ancaman
Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber: Rangkuti, 2006
2.2. Model-model Perumusan Strategi
Berdasarkan penelitiannya terhadap pimpinan eksekutif, Henry
Mintzberg dari University Mc Gill, dalam artikel ”Tiga Model Pembuatan
40
Strategi” telah meneliti proses pembuatan strategi dalam ekonomi, kebijakan
publik dan manajemen. Dia mengemukakan bahwa misi, tujuan, dan strategi
perusahaan sangat berpengaruh terhadap persepsi manajemen puncak.
Persepsi tersebut menentukan pendekatan atau cara yang digunakan CEO
dan stafnya dalam perumusan strategi. Mintzberg menyimpulkan bahwa
terdapat tiga model pembuatan strategi, yaitu:
a. Model Entrepreneur/Cara Wirausaha (Entrepreneurial Mode)
Satu individu yang sangat hebat merumuskan strategi. Fokusnya
pada kesempatan, dan masalah adalah nomor dua. Strategi dikendalikan
oleh arahan visi pendirinya sendiri dan ditunjukkan secara menyeluruh,
dengan keputusan-keputusan yang tegas. Sasaran dominannya adalah
pertumbuhan perusahaan. Dalam model ini pimpinan (CEO) sangat aktif
mencari peluang-peluang baru sehingga pimpinan, yang mempunyai
kekuatan dalam bisnis, berani mengambil resiko tinggi dalam saat-saat krisis
daripada hanya mengandalkan pada alternatif yang aman. Model ini
biasanya digunakan oleh perusahaan yang masih muda atau kecil dengan
tujuan utama adalah pertumbuhan. (Dikendalikan satu orang, produk yang
dihasilkan terbatas, evaluasi strategik bersifat informal, intuitif dan terbatas).
b. Model Penyesuaian/Cara Adaptif (Adaptive Mode)
Strategi ini kadang-kadang disebut ”mengatasi”, dan cara ini
bercirikan pemecahan yang bersifat reaktif dalam menghadapi masalah yang
ada daripada proaktif mencari kesempatan-kesempatan baru. Banyak
persetujuan terjadi dengan memperhatikan prioritas tujuan. Strateginya
terfragmentasi dan dikembangkan untuk menjalankan perusahaan dalam
langkah-langkah inkremental ke depan. Model ini dicirikan oleh pembuatan
41
strategi sebagai reaksi dari timbulnya suatu masalah, sehingga pembuat
strategi harus fleksibel dan mudah beradaptasi pada lingkungan yang
dinamis dan komplek. (Identifikasi dan evaluasi strategi terkait dengan
strategi yang sedang diterapkan).
c. Model Perencanaan/Cara Perencanaan (Planning mode)
Para analis mendapat tanggung jawab utama dalam perumusan
strategi. Perencanaan strategis meliputi pencarian kesempatan-kesempatan
baru yang dilakukan secara proaktif dan pemecahan yang bersifat reaktif
terhadap masalah yang ada. Analisis komprehensif secara sistematis
digunakan untuk mengembangkan strategi-strategi yang menyatukan
berbagai proses pengambilan keputusan perusahaan. Model ini
menitikberatkan pada analisa sistematis yang dilakukan berdasarkan analisa
biaya dan keuntungan. Perencanaan strategi jangka panjang dibuat pada
saat lingkungan berada dalam keadaan yang stabil. Tujuan dari perusahaan
yang menganut model ini adalah efisiensi dan pertumbuhan (Sistem
perencanaan formal yang menyeluruh (komprehensif) pada seluruh lapisan
perusahaan).40
Dalam cara wirausaha, manajemen puncak percaya bahwa
lingkungan merupakan kekuatan yang dapat digunakan dan dikendalikan.
Dalam cara adaptif, manajemen menganggap bahwa lingkungan telalu
kompleks untuk dimengerti sepenuhnya. Dalam cara perencanaan,
manajemen berasumsi bahwa pengamatan dan analisis sistemaik terhadap
lingkungan dapat memberikan pengetahuan yang diperlukan untuk
mempengaruhi lingkungan bagi keuntungan perusahaan. Penggunaan cara 40 Ibid. Henry Mintzberg dalam Wahyudi, Agustinus Sri. Hal. 100.
42
perencanaan khusus mencerminkan persepsi manajemen puncak terhadap
lingkungan perusahaan. Penggolongan manajemen puncak perusahaan
menurut tiga cara perencanaan tersebut, memberikan pemahaman tentang
bagaimana dan mengapa keputusan-keputusan penting dibuat. Keputusan-
keputusan tersebut perlu dilihat dari sudut pandang misi, tujuan, strategi dan
kebijakan perusahaan, untuk mengetahui cara-cara yang paling cocok.41
3. Tinjauan tentang Pariwisata/Teori Pariwisata
3.1. Definisi Pariwisata
Kosa kata pariwisata berasal dari kata "pari" yang berarti banyak,
berkali-kali, berputar-putar dan "Wisata" artinya bepergian atau perjalanan.
Jadi, pariwisata berarti suatu kegiatan perjalanan atau bepergian yang
dilakukan dari satu tempat ke tempat lain, dengan tujuan bermacam-macam.
Pada sisi lain Pariwisata adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan
wisata, termasuk pengusahaan objek dan daya tarik wisata serta usaha-
usaha yang terkait di bidang tersebut. Istilah pariwisata dicetuskan oleh
Presiden RI, Ir. Soekarno tangal 14 Juni 1958 dalam penutupan
Musyawarah Nasional Tourism II di Gedung Pemuda Surabaya. Presiden
menanyakan kata apa yang tepat untuk pengganti tourisme kepada Menteri
P & K Dr. Pryono. Menteri menjawab, untuk antardaerah/kota dipakai kata
darmawisata dan untuk antar benua dipakai kata Pariwisata.
Di dalam makna yang umum kepariwisataan (tourism) terambil dari
kata tour atau perjalanan. Menurut kamus Encarta, tour-ism 1. The visiting of
places away from home for pleasure. 2. The business of organizing travel
and services for people traveling for pleasure. Tourisme berarti: (1) 41 Ibid. Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L. Hal: 9.
43
kunjungan ke suatu atau beberapa tempat yang jauh dari rumah untuk
kesenangan: (2) urusan yang berhubungan dengan penyelenggaraan dan
pelayanan bagi orang yang melakukan perjalanan untuk kesenangan.42
Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 10 Tahun 2009
Tentang Kepariwisataan Bab I (Ketentuan Umum) Pasal 1 Dalam Undang-
Undang ini yang dimaksud dengan:
a. Wisata adalah kegiatan perjalanan yang dilakukan oleh seseorang atau
sekelompok orang dengan mengunjungi tempat tertentu untuk tujuan
rekreasi, pengembangan pribadi, atau mempelajari keunikan daya tarik
wisata yang dikunjungi dalam jangka waktu sementara.
b. Wisatawan adalah orang yang melakukan wisata.
c. Pariwisata adalah berbagai macam kegiatan wisata dan didukung
berbagai fasilitas serta layanan yang disediakan oleh masyarakat,
pengusaha, Pemerintah, dan Pemerintah Daerah.
d. Kepariwisataan adalah keseluruhan kegiatan yang terkait dengan
pariwisata dan bersifat multidimensi serta multidisiplin yang muncul
sebagai wujud kebutuhan setiap orang dan negara serta interaksi antara
wisatawan dan masyarakat setempat, sesama wisatawan, Pemerintah,
Pemerintah Daerah, dan pengusaha.
e. Daya Tarik Wisata adalah segala sesuatu yang memiliki keunikan,
keindahan, dan nilai yang berupa keanekaragaman kekayaan alam,
budaya, dan hasil buatan manusia yang menjadi sasaran atau tujuan
kunjungan wisatawan.
42 Shofwan Karim Elha. Pembangunan Kepariwisataan Sumatera Barat: Pengembangan Potensi Wisata
Budaya. [email protected].
44
f. Daerah tujuan pariwisata yang selanjutnya disebut Destinasi Pariwisata
adalah kawasan geografis yang berada dalam satu atau lebih wilayah
administratif yang di dalamnya terdapat daya tarik wisata, fasilitas
umum, fasilitas pariwisata, aksesibilitas, serta masyarakat yang saling
terkait dan melengkapi terwujudnya kepariwisataan.
g. Usaha Pariwisata adalah usaha yang menyediakan barang dan/atau
jasa bagi pemenuhan kebutuhan wisatawan dan penyelenggaraan
pariwisata.
h. Pengusaha Pariwisata adalah orang atau sekelompok orang yang
melakukan kegiatan usaha pariwisata.
i. Industri Pariwisata adalah kumpulan usaha pariwisata yang saling terkait
dalam rangka menghasilkan barang dan/atau jasa bagi pemenuhan
kebutuhan wisatawan dalam penyelenggaraan pariwisata.
j. Kawasan Strategis Pariwisata adalah kawasan yang memiliki fungsi
utama pariwisata atau memiliki potensi untuk pengembangan pariwisata
yang mempunyai pengaruh penting dalam satu atau lebih aspek, seperti
pertumbuhan ekonomi, sosial dan budaya, pemberdayaan sumber
daya alam, daya dukung lingkungan hidup, serta pertahanan dan
keamanan.43
Menurut Oka A. Yoeti (2000; 21) Pariwisata adalah:
“Suatu perjalanan yang dilakukan untuk sementara waktu yang diselenggarakan dari suatu tempat ketempat lain dengan tujuan bukan untuk berusaha (business) atau mencari nafkah ditempat yang dikunjungi, tetapi semata-mata menikmati perjalanan tersebut.”44
43 UNDANG-UNDANG REPUBLIK INDONESIA NOMOR 10 TAHUN 2009 TENTANG KEPARIWISATAAN 44 Yoeti, Oka A. 2000. Ekowisata Pariwisata Berwawasan Lingkungan Hidup. Jakarta.
45
3.2. Jenis-jenis Wisata
Wisata berdasarkan jenis-jenisnya dapat dibagi ke dalam dua
kategori, yaitu:
1. Wisata Alam, yang terdiri dari:
a. Wisata Pantai (Marine tourism), merupakan kegiatan wisata yang
ditunjang oleh sarana dan prasarana untuk berenang, memancing,
menyelam, dan olahraga air lainnya, termasuk sarana dan
prasarana akomodasi, makan dan minum.
b. Wisata Etnik (Etnik tourism), merupakan perjalanan untuk
mengamati perwujudan kebudayaan dan gaya hidup masyarakat
yang dianggap menarik.
c. Wisata Cagar Alam (Ecotourism), merupakan wisata yang banyak
dikaitkan dengan kegemaran akan keindahan alam, kesegaran
hawa udara di pegunungan, keajaiban hidup binatang (margasatwa)
yang langka, serta tumbuh-tumbuhan yang jarang terdapat di
tempat-tempat lain.
d. Wisata Buru, merupakan wisata yang dilakukan di negeri-negeri
yang memang memiliki daerah atau hutan tempat berburu yang
dibenarkan oleh pemerintah dan digalakkan oleh berbagai agen
atau biro perjalanan.
e. Wisata Agro, merupakan jenis wisata yang mengorganisasikan
perjalanan ke proyek-proyek pertanian, perkebunan, dan ladang
pembibitan di mana wisata rombongan dapat mengadakan
kunjungan dan peninjauan untuk tujuan studi maupun menikmati
segarnya tanaman di sekitarnya.
46
2. Wisata Sosial-Budaya, yang terdiri dari :
a. Peninggalan sejarah kepurbakalaan dan monumen, wisata ini
termasuk golongan budaya, monumen nasional, gedung bersejarah,
kota, desa, bangunan-bangunan keagamaan, serta tempat-tempat
bersejarah lainnya seperti tempat bekas pertempuran (battle fields)
yang merupakan daya tarik wisata utama di banyak negara.
b. Museum dan fasilitas budaya lainnya, merupakan wisata yang
berhubungan dengan aspek alam dan kebudayaan di suatu
kawasan atau daerah tertentu. Museum dapat dikembangkan
berdasarkan pada temanya, antara lain museum arkeologi, sejarah,
etnologi, sejarah alam, seni dan kerajinan, ilmu pengetahuan dan
teknologi, industri, ataupun dengan tema khusus lainnya.45
Sementara itu dilihat dari segi obyeknya, pariwisata itu dapat ditinjau
dari beberapa jenis:
a. Cultural tourism, wisata kebudayaan, seni, dan pertunjukan tradisional
serta penampilan dan atraksi budaya pada umumnya, kunjungan ke
lokasi peninggalan masa lalu, pusat kepurbakalaan dan seterusnya.
b. Recuperational tourism, jenis kepariwisataan penyegaran dan
kesehatan, kepegunungan, ke daerah tertentu dan lain-lain.
c. Commercial tourism, yaitu kepariwisataan yang dikaitkan dengan
kepentingan usaha dagang, kontak produsen dan konsumen, kontak
dagang saling mengtuntungkan dan sebagainya.
45 “Potensi Pariwisata Kawasan Tanjung Bunga Kota Makassar” [email protected],
www.rikania09.multiply.com
47
d. Sport tourism, wisata untuk menyaksikan event olahraga nasional dan
internasional seperti PON, Olympiade, formula, World Cup Champion
dan lain-lain.
e. Political tourism, perjalanan menyaksikan peristiwa-peristiwa tertentu di
berbagai negara seperti Pemilu, pelantikan Presiden dan Kepala
Negara, Raja, kegiatan kenegaraan, kunjungan Kepala Negara dan
Pemerintahan dan legislator atau senator suatu negara ke negara lain
dan seterusnya.
f. Advantural tourism, yaitu perjalanan petualangan, hiking, jelajah laut,
hutan, gunung, arung-jeram dan lain-lain.
g. Sosial tourism, kunjungan wisata sambil memberikan bantuan pangan,
pakaian dan obat-obatan ke suatu tempat atau masyarakat.
h. Religious tourism, yaitu perjalanan wisata bernuansa keagamaan,
termasuk umrah, haji dan seterusnya.46
3.3. Komponen-komponen Wisata
Menurut Inskeep dalam Suwantoro, Gamal (1997) dalam Rika, di
berbagai macam literatur dimuat berbagai macam komponen wisata. Namun
ada beberapa komponen wisata yang selalu ada dan merupakan komponen
dasar dari wisata. Komponen-komponen tersebut saling berinteraksi satu
sama lain. Komponen-komponen wisata tersebut dapat dikelompokkan
sebagai berikut:
a. Atraksi dan kegiatan-kegiatan wisata. Kegiatan-kegiatan wisata yang
dimaksud dapat berupa semua hal yang berhubungan dengan
46 Ibid. Elha, Shofwan Karim. Pembangunan Kepariwisataan Sumatera Barat: Pengembangan Potensi
Wisata Budaya.
48
lingkungan alami, kebudayaan, keunikan suatu daerah dan kegiatan-
kegiatan lain yang berhubungan dengan kegiatan wisata yang menarik
wisatawan untuk mengunjungi sebuah obyek wisata.
b. Akomodasi yang dimaksud adalah berbagai macam hotel dan berbagai
jenis fasilitas lain yang berhubungan dengan pelayanan untuk para
wisatawan yang berniat untuk bermalam selama perjalanan wisata yang
mereka lakukan.
c. Fasilitas dan pelayanan wisata yang dimaksud adalah semua fasilitas
yang dibutuhkan dalam perencanaan kawasan wisata. Fasilitas tersebut
termasuk tour and travel operations (disebut juga pelayanan
penyambutan). Fasilitas tersebut misalnya : restoran dan berbagai jenis
tempat makan lainnya, toko-toko untuk menjual hasil kerajinan tangan,
cinderamata, toko-toko khusus, toko kelontong, bank, tempat penukaran
uang dan fasilitas pelayanan keuangan lainnya, kantor informasi wisata,
pelayanan pribadi (seperti salon kecantikan), fasilitas pelayanan
kesehatan, fasilitas keamanan umum (termasuk kantor polisi dan
pemadam kebakaran), dan fasilitas perjalanan untuk masuk dan keluar
(seperti kantor imigrasi dan bea cukai).
d. Fasilitas dan pelayanan transportasi meliputi transportasi akses dari dan
menuju kawasan wisata, transportasi internal yang menghubungkan
atraksi utama kawasan wisata dan kawasan pembangunan, termasuk
semua jenis fasilitas dan pelayanan yang berhubungan dengan
transportasi darat, air, dan udara.
49
e. Infrastruktur lain, Infrastruktur yang dimaksud adalah penyediaan air
bersih, listrik, drainase, saluran air kotor, telekomunikasi (seperti
telepon, telegram, telex, faksimili, dan radio).
f. Elemen kelembagaan, yang dimaksud adalah kelembagaan yang
diperlukan untuk membangun dan mengelola kegiatan wisata, termasuk
perencanaan tenaga kerja dan program pendidikan dan pelatihan;
menyusun strategi marketing dan program promosi; menstrukturisasi
organisasi wisata sektor umum dan swasta; peraturan dan perundangan
yang berhubungan dengan wisata; menentukan kebijakan penanaman
modal bagi sektor publik dan swasta; mengendalikan program ekonomi,
lingkungan, dan sosial kebudayaan.47
B. Kerangka Konsep
Adapun kerangka konseptual dalam penelitian ini digambarkan
sebagai berikut:
Sehubungan dengan relevansi pertumbuhan dan kemajuan yang
dicapai di sektor pariwisata secara nasional, maka seyogyanya pulalah jika
mekanisme perencanaan dan pelaksanaan pembangunan daerah yang
dilaksanakan di Kabupaten Gowa memerlukan perluasan perumusan
program, khususnya dalam segi kebijaksanaan dan strategi
pengembangannya yang berkorelasi terhadap usaha pemanfaatan segenap
komponen sumber daya yang tersedia di daerah.
Arah kebijaksanaan dan strategi pengembangan pariwisata dalam
pola dasar pembangunan Kabupaten Gowa inilah yang kemudian menjadi
47 Ibid. “Potensi Pariwisata Kawasan Tanjung Bunga Kota Makassar” [email protected],
www.rikania09.multiply.com
50
kaidah dasar pada tingkat local government untuk kemudian menjadi acuan
dalam pelaksanaan program pembangunan daerah di bidang
kepariwisataan. Arah kebijaksanaan pengembangan pariwisata Kabupaten
Gowa dilaksanakan melalui pendekatan strategis, antara lain:
- Membuka dan mengembangkan potensi objek wisata yang ada di
daerah sehingga memilki daya tarik tersendiri bagi wisatawan baik
mancanegara maupun domestik untuk mengunjunginya.
- Mengelola setiap obyek wisata dengan manajemen profesional, yang
berorientasi pada pengembangan dan pelestarian objek-objek dan
perolehan keuntungan secara maksimal.
- Mengarahkan dan membimbing anggota masyarakat agar mampu
memperoleh manfaat dari kegiatan kepariwisataan, baik manfaat dari
segi ekonomi maupun manfaat dari sudut sosial dan budaya masyarakat
- Melakukan promosi wisata, baik melalui media cetak, media elektronik
maupun berbagai kegiatan pameran wisata.
- Membina hubungan kerjasama yang saling menguntungkan dengan
dunia usaha, terutama yang bergerak di bidang pariwisata.
- Memberi pemahaman kepada masyarakat tentang dunia pariwisata
secara profesional dan dapat mengambil manfaat besar dari kegiatan
kepariwisataan.
Dalam rangka memanfaatkan peluang pariwisata yang secara
prospektif dapat menguntungkan, maka diperlukan juga iklim usaha yang
kondusif agar dapat menjamin berlangsungnya kegiatan pariwisata, serta
membuka peluang investasi guna meningkatkan aktivitas pariwisata, yang
51
selanjutnya melalui pengelolaan berbagai potensi secara optimal diharapkan
akan dapat menarik dunia usaha untuk melakukan kegiatan penanaman
modal di Kabupaten Gowa dapat dipastikan bahwa aktivitas ekonomi akan
meningkat dan pada gilirannya akan memberi dampak secara langsung
terutama dalam meningkatkan taraf hidup dan kesejahteraan masyarakat
dan menunjang peningkatan pendapatan asli daerah (PAD).
Model pelaksanaan pengembangan wisata daerah yang diusulkan
untuk diterapkan dalam pengembangan potensi wisata daerah di Kabupaten
Gowa mengacu pada kondisi aktual saat ini berupa potensi dan masalah
wisata. Untuk mengembangankan wisata terdapat berbagai stakeholders
yang terlibat (pemerintah, lembaga non pemerintah), SDM, program-
program, dana dan fasilitas. Berdasarkan keterlibatan stakeholders dan
berdasarkan kondisi saat ini dan analisis SWOT didapatkan program-
program yang diharapkan dapat memberikan arahan yang jelas di dalam
upaya pengembangan potensi kepariwisataan di Kabupaten Gowa
kedepannya. Sasaran tersebut di atas dapat tercapai melalui pengelolaan
dan pengusahaan yang benar dan terkoordinasi, baik lintas sektoral maupun
swasta yang berkaitan dengan pengembangan kegiatan pariwisata sehingga
diperlukan peran serta dan dukungan dari masyarakat dan pemerintah
seluruh sektor yang berperan dalam pengembangan kepariwisataan
"Stakeholder Pariwisata". Keberhasilan pengembangan pariwisata sangat
tergantung dan tidak bisa terlepas dari peran para stakeholders tersebut.
Untuk dapat melihat gambaran mengenai substansi di atas, maka
pembatasan dalam penelitian ini akan dibatasi pada beberapa aspek, yaitu
mengidentifikasi potensi dan permasalahan wisata daerah Kabupaten Gowa
52
dengan melaksanakan survei dan observasi kepariwisataan sebagai tahapan
awal untuk memberikan gambaran terhadap permasalahan yang dihadapi,
sehingga didapatkan model perencanaan serta penentuan arah kebijakan
dan sasaran strategis pengembangan yang jelas tentang potensi
pengembangan dan pengelolaan pariwisata daerah yang terpadu di
Kabupaten Gowa.
53
Bagan Kerangka Konseptual
Gambar (08): Bagan Kerangka Konseptual
Model strategi yang sesuai dengan visi dan misi organisasi
Dinas Kebudayaan dan
Pariwisata
Faktor yang menghambat: - Aspek Regulasi - Aspek Sarana Prasarana - Aspek Kelembagaan - Aspek SDM - Aspek Pemasaran dan Promosi - Aspek Pengelolaan ODTW - Aspek Peran Serta Masyarakat
Proses penyusunan
strategi
Potensi pariwisata
