BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Kinerja

2.1.1.1 Pengertian kinerja

Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja" yang

menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Berikut merupakan pengertian kinerja

menurut pandangan beberapa ahli :

● Menurut Ambar Teguh Sulistiyaningsih (2003, p223) " Kinerja merupakan kombinasi

dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya."

● Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000, p67), " Kinerja adalah hasil kerja secara

kualitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai

dengan tanggung jawab yang diberikannya."

● Menurut Febryani (2003, p42) " Kinerja merupakan hal penting yang harus dicapai

oleh setiap perusahaan dimanapun, karena kinerja merupakan cerminan dari

kemampuan perusahaan dalam mengelola dan mengalokasikan sumber dayanya."

● Menurut Judith Gordon (Nawawi, 2006, p65) " Kinerja adalah suatu fungsi

kemampuan pekerja dalam menerima tujuan pekerjaan, tingkat pencapaian tujuan

dan interaksi antara tujuan dan kemampuan pekerja."

● Menurut Maluyu S.P. Hasibuan (2003, p94) " Kinerja adalah suatu hasil kerja yang

dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya

yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu."

● Menurut Mangkuprawira (2007), " Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan

seseorang secara keseluruhann selama periode tertentu di dalam melaksanakan

tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,

target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah

disepakati bersama." (http://ronawajah.wordpress.com/2007/05/09/kinerja-apa-

itu/#more-47)

● Menurut Veithzal Rivai (2006, p309), " Kinerja merupakan perilaku nyata yang

ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai

dengan perannya dalam perusahaan."

(http://intanghina.wordpress.com/2008/06/10/kinerja/)

● Menurut Widodo ( Meningkatkan Kinerja pemasaran, 2008), " Kinerja merupakan

indikator-indikator keberhasilan kerja atau prestasi kerja sesungguhnya yang dicapai

seseorang atau organisasi karena melaksanakan tugasnya dengan baik."

● Menurut Ceacilia Srimindarti ( Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Untuk Mengukur

Kinerja, 2004) " Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk

sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu

periode dengan refrensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau

yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas

manajemen dan semacamnya. Disini kinerja diukur untuk menekan perilaku yang

tidak semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang

semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta

pemberian penghargaan, baik bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

Berdasarkan uraian diatas penulis dapat menyimpulkan bahwa Kinerja adalah hasil

yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu perusahaan,

sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam mencapai

tujuan perusahaan.

2.1.1.2 Faktor - Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Nawawi (2003,p65), faktor yang mempengaruhi kinerja merupakan gabungan dari

tiga faktor, yaitu yang meliputi :

• Pengetahuan

Berhubungan dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab dalam bekerja.

Dalam faktor ini mencakup jenis dan jenjang pendidikan serta pelatihan yang pernah

diikuti di bidangnya.

• Pengalaman

Memiliki pengalaman yang tidak sekedar saja, melainkan memiliki jumlah waktu atau

lamanya dalam bekerja, tetapi berkenaan juga dengan substansi yang dikerjakan

yang jika dilaksanakan dalam waktu yang cukup lama akan meningkatkan

kemampuan dalam mengerjakan suatu bidang tertentu.

• Kepribadian

Kondisi didalam diri seseorang dalam menghadapi bidang pekerjaannya, seperti

minat, bakat, kemampuan bekerjasama, ketekunan, kejujuran dan sikap terhadap

pelanggan.

KINERJA

Gambar 2.1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Sumber : Haradi Nawawi,(2003, p65)

Menurut Mathis, Robert L. dan Jackson, John H. (2002, p82), faktor -faktor yang

mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja yaitu :

• Kemampuan mereka ( individual )

• Motivasi

• Dukungan yang diterima

• Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan

• Hubungan mereka dengan organisasi

2.1.1.3 Pengertian Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja pada dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu

organisasi secara efektif dan efisien, karena didukung dengan adanya kebijakan atau

program yang lebih baik lagi atas sumber daya yang digunakan dalam organisasi. Berikut

merupakan pengertian pengukuran kinerja melalui pandangan beberapa ahli :

KEPRIBADIAN

PENGETAHUAN PENGALAMAN 

● Menurut Bambang Wahyudi (2002, p101) " Pengukuran kinerja adalah sebuah

gambaran atau deskripsi yang sistematis tentang kekuatan dan kelemahan yang

terkait dari seseorang atau suatu kelompok."

● Menurut Henry Simamora (2004, p2004) " Pengukuran kinerja adalah proses yang

dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan."

● Menurut Whittaker dan Simons (2000, p5) " Pengukuran kinerja merupakan suatu

metode untuk menilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan dengan tujuan

yang telah ditetapkan."

● Menurut Yuwono (2004, p23) " Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran

yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada

perusahaan." Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik

yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan

titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan

pengendalian.

Berdasarkan uraian diatas penulis dapat menyimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah

suatu tindakan yang dilakukan untuk mengukur hasil yang telah dicapai seseorang atau

kelompok sesuai dengan tugas dan wewenang serta sumber daya yang tersedia.

2.1.1.4 Karakteristik Pengukuran Kinerja

Menurut Gaspersz (2005, pp68-69), karakteristik yang biasa digunakan oleh organisasi kelas

dunia dalam menerapkan Balanced Scorecard untuk mengevaluasi sistem pengukuran kinerja

mereka adalah :

1. Biaya yang dikeluarkan untuk pengukuran kinerja tidak lebih besar daripada manfaat yang

diterima.

2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program Balanced Scorecard. Berbagai

masalah yang berkaitan dengan kinerja beserta kesempatan-kesempatan untuk

meningkatkannya harus dirumuskan secara jelas.

3. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan stragtegis yang dirumuskan.

Setiap tujuan strategi yang dirumuskan dalam kisi strategis harus memiliki paling sedikit satu

pengukuran.

4. Pengukuran harus sederhana serta memunculkan data yang mudah untuk digunakan,

mudah dipahami, dan mudah melaporkannya.

5. Pengukuran harus dapat diulang terus-menerus, sehingga dapat diperbandingkan antara

pengukuran pada satu titik waktu dan pengukuran pada titik waktu yang sama.

6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan, yang menjadi ruang lingkup

Balanced Scorecard.

7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah ke peningkatan

kinerja di masa mendatang.

8. Ukuran-ukuran kinerja dalam program Balanced Scorecard yang diukur itu seharusnya

telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat, terutama mengenai

keterkaitan ukuran-ukuran kinerja itu dengan sasaran program Balanced Scorecard.

9. Pengukuran seharusnya melibatkan semua individu yang berada dalam proses yang

terlibat dengan program Balanced Scorecard.

10. Pengukuran harus diterima dan dipercaya oleh mereka yang menggunakannya. Hal ini

berarti data sebagai hasil pengukuran harus akurat, dapat diandalkan, dapat diverifikasi, dan

lain-lain.

11. Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan, bukan sekedar pada

pemantau atau pengendalian.

2.1.1.5 Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Yuwono (2008, p29) manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah :

● Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang yang dalam

organisasi terlibat dalam upaya memberikan kepuasan pada pelanggan;

● Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai mata rantai pelanggan dan

pemasok internal;

● Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut.

● Membuat tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga

mempercepat proses pembelajaran organisasi;

● Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi

"reward" atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.1.1.6 Tujuan Pengukuran Kinerja

Berdasarkan tulisan dalam www.damandiri.or.id/file/yurniwatiunpadbab2b.pdf tujuan dari

pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi

dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga

membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat

berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategik,

program dan anggaran organisasi.

Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk

merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik

hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

2.1.1.7 Parameter Pengukuran Kinerja

Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh Bernandin dan Russell (1993, p135) yang

dikutip oleh Intanghina (2008), parameter pengukuran kinerja adalah sebagai berikut :

• Quantity of work : Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang

ditentukan

• Quality of work : Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian

dan kesiapannya.

• Job Knowledge : Luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya

• Creativeness : Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dari tindakan-tindakan

untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

• Cooperation : Kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain.

• Dependability : Kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan

penyelesaian kerja tepat pada waktunya.

• Initiative : Semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dalam memperbesar

tanggung jawabnya,

• Personal Qualities : Menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan

integritas pribadi.

2.1.1.8 Artribut Pengukuran Kinerja yang Baik

Ada berbagai artribut yang menjadi tolok ukur yang baik bagi perusahaan, antara lain :

Tabel 2.1 Berbagai Artribut Pengukur Kinerja yang Baik

BERBAGAI ATRIBUT TOLOK UKUR KINERJA YANG BAIK

Secara umum, suatu sistem pengukuran yang baik harus terdiri dari sekumpulan tolok ukur yang mengkombinasikan antara matriks keuangan dan non-keuangan dengan 24

atribut berikut:

1. Mendukung dan konsisten dengan tujuan, tindakan, budaya, dan faktor-faktor kunci keberhasilan perusahaan;

2. relevan dan mendukung strategis; 3. sederhana untuk diimplementasikan; 4. tidak kompleks; 5. digerakkan oleh pelanggan; 6. integral dengan seluruh fungsi dalam

organisasi; 7. sesuai dengan keseluruhan tingkatan

organisasi; 8. sesuai dengan lingkungan eksternal; 9. mendorong kerjasama dalam organisasi

baik secara horizontal maupun vertical; 10. hasil pengukurannya dapat

dipertanggung jawabkan; 11. jika memungkinkan, dikembangkan

dengan menggabungkan pendekatan top-down dan bottom-up;

12. dikomunikasikan ke seluruh bagian yang relevan dalam organisasi;

13. dapat dipahami; 14. disepakati bersama; 15. realistik;

16. berhubungan dengan faktor-faktor yang berhubungan dan membuat sebuah perbedaan;

17. terhubungan dengan aktivitas sehingga hubungan yang jelas terlihat antara sebab dan akibat;

18. difokuskan lebih pada pengelolaan sumber daya, ketimbang biaya yang sederhana;

19. dimanfaatkan untuk memberi “real-time feedback”

20. digunakan untuk memberi “action-ori-ented feedback”

21. jika diperlukan, suatu tolok ukur bisa ditambah lintas fungsional dan lintas level manajemen;

22. mendukung bagi pembelajaran individu dan organisasi;

23. mendorong perbaikan secara kontinyu dan tiada henti;

24. secara kontinyu dinilai relevansinya terhadap 23 atribut diatas dan dibuang jika kegunaannya hilang atau ada tolok ukur yang baru atau lebih relevan ditemukan.

Jika suatu sistem tolok ukur organisasi jauh dari karakteristik atau atribut di atas maka saatnya untuk menguji kembali kegunaan tolok ukur kinerja yang ada dan mencari tolok

ukur yang baru.

Sumber: Yuwono (2008, p30)

2.1.2 Balanced Scorecard

2.1.2.1 Pengenalan Balanced Scorecard

Sejarah Balanced Scorecard dapat ditelusuri kembali pada tahun 1990 ketika Nolan Norton

Institute, mensponsori penelitian yang berlangsung selama satu tahun yang melibatkan

berbagai perusahaan. Penelitian ini dimotivasi oleh suatu keyakinan bahwa berbagai

pendekatan pengukuran kinerja pada waktu itu yang didasarkan pada berbagai ukuran

kinerja keuangan, pada kenyataannya tidak membantu perusahaan untuk mampu

menciptakan nilai ekonomis masa depan. Penelitian ini dipimpin oleh David P. Norton,

seorang CEO Nolan Norton yang kini menjadi President Balanced Scorecard Collaborative dan

Robert S. Kaplan seorang profesor Havard Business School. Konsep Balanced Scorecard

kemudian lahir ketika Robert Kaplan dan David Norton merangkum hasil penelitiannya dalam

sebuah artikel " The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance" pada Januari -

februari 1992.

Pada tahun 1987, Art Schneiderman seorang wakil presiden pengembangan mutu dan

produktivitas di Analog Devices, memperkenalkan Corporate Scorecard yang dianggap

sebagai The First Balanced Scorecard pada saat itu. Pada sekitar tahun 1960-an (Garrison,

2000), Insinyur Perancis mengembangkan suatu konsep yang hampir mirip dengan konsep

Balanced Scorecard yang diberi nama "Tableau de Bord" atau "Dashboard" yang merupakan

akar dari Balanced Scorecard. Pendekatan pengukuran kinerja "Tableau de Bord" pernah

digunakan para manajer Eropa khususnya Perancis untuk mengidentifikasi pemacu

keberhasilan perusahaan dalam empat bidang, yaitu dalam bidang logistik, pemanufakturan,

personalia dan administrasi.

Tanpa terasa semenjak kelahiran Balanced Scorecard, sudah delapan belas tahun konsep ini

berkembang dan mengalami evolusi, dimana pada awalnya hanya sebagai kerangka

pengukuran kinerja menjadi kerangka manajemen dan implementasi strategi. Balanced

scorecard telah menjadi sistem manajemen strategik tidak hanya bagi eksekutif, namun bagi

seluruh personal perusahaan.

Gambar 2.2 Evolusi Perkembangan Balanced Scorecard

Sumber: Mulyadi, (2007, p3)

2.1.2.2 Pengertian Balanced Scorecard

Menurut pandangan dari berbagai ahli, Balanced Scorecard dapat di jelaskan sebagai berikut:

• Menurut pendapat Gaspersz (2005, p9), " Balanced Scorecard merupakan suatu

konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi kedalam tindakan."

Balanced Scorecard adalah lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran operasional

atau taktis. Perusahaan yang inovatif menggunakannya sebagai suatu sistem

manajemen strategis yang mengelola strategi perusahaan sepanjang waktu.

• Menurut Horgren, Sundem, dan Stratton (2002, p359), " Balanced Scorecard adalah

sebuah pengukuran kinerja sekaligus sebuah sistem pelaporan untuk mencapai

Balanced Scorecard sebagai perbaikan 

atas sistem pengukuran kinerja 

eksekutif 

Balanced Scorecard sebagai basis sistem Pengelolaan Kinerja 

personel Balanced Scorecard sebagai kerangka 

perencanaan strategic 

keseimbangan antara pengukuran finansial dan pengukuran operasional yang

menghubungkan kinerja dengan rewards , dan memberikan pengakuan secara

eksplisit kepada keberagaman tujuan organisasi."

• Menurut Hansen dan Mowen (2003), "Balanced Scorecard merupakan suatu sistem

manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan suatu "Strategic based

responsibility accounting system" yang menjabarkan misi dan strategi suatu

organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja untuk empat

perspektif yang berbeda, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses internal

bisnis, dan pembelajaran dan pertumbuhan."

• Menurut Luis dan Biromo (2007, p16), " Balanced Scorecard didefinisikan sebagai

suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat

membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan

memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya

terjalin dalam suatu hubungan sebab dan akibat."

• Menurut Sony dan Yuwono, (2006, p8), Balanced Scorecard merupakan suatu sistem

manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan

komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performa

bisnis.

• Menurut Widjaja (2002, p2), Balanced Scorecard merupakan sekelompok tolok ukur

kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung

strategi perusahaan secara keseluruhan.

• Menurut Mulyadi (2007, p3), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu

skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Pada tahan eksperimen awal, Balanced

Scorecard merupakan kartu skor yang di manfaatkan untuk mencatat skor hasil

kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif dimasa

depan dibandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya. Hasil perbandingan ini

dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. Kata berimbang

dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang

dari dua perspektif, yaitu keungan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka

panjang, serta intern dan ekstern.

Berdasarkan uraian diatas, penulis menyimpulkan Balanced Scorecard adalah suatu alat yang

digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dengan memperhatikan keseimbangan

antara faktor keuangan dan faktor non keuangan agar tujuan perusahaan tercapai.

2.1.2.3 Keunggulan Balanced Scorecard

Menurut Luis dan Biromo (2008, pp48-50) Balanced Scorecard memiliki keunggulan sebagai

berikut :

• Balanced Scorecard dapat berfungsi sebagai alat ukur untuk mengkomunikasikan

strategi diantara para stakeholders (pihak manajemen, karyawan, pelanggan,

pemegang saham, dan komunitas lingkungan).

• Balanced Scorecard memungkinkan organisasi untuk memetakan semua faktor

utama yang ada dalam organisasi tersebut, baik yang berbentuk benda fisik (tangible

asset) maupun berupa benda non-fisik (intangibe asset).

• Balanced Scorecard dapat mengaitkan strategi dengan kinerja organisasi

(performance). Konsep perencanaan strategi lain hanya terfokus pada membangun

strategi dan berhenti setelah strategi itu selesai dibangun, sedangkan Balanced

Scorecard memungkinkan organisasi untuk mengaitkan strategi yang dibangun

dengan proses pelaksanaannya.

• Balanced Scorecard memiliki konsep sebab-akibat. Hubungan sebab-akibat ini secara

tidak langsung menguatkan kerja sama dalam organisasi dan mendorong mereka

dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

• Balanced Scorecard dapat membantu proses penyusunan anggaran. Pada saat

penyusunan anggaran tahunan, organisasi dapat menggunakan Balanced Scorecard

sebagai titik tolak. Dari Balanced Scorecard kita dapat mengetahui kegiatan apa saja

yang harus dilakukan oleh organisasi guna mencapai target-targetnya.

Menurut Mulyadi (2001), Balanced Scorecard memiliki keunggulan di dua aspek yaitu :

1. Meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan

Perencanaan yang baik merupakan cermin manajemen yang baik dan perencanaan yang baik

pulalah yang menjanjikan suatu hasil yang baik. Balanced Scorecard meningkatkan kualitas

perencanaan strategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut :

• Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan

strategik, yang dari sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas

ke perspektif pelanggan, proses , serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan

ke perspektif nonkeuangan ini menghasilkan manfaat :

a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan.

b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks

karena mampu merespon perubahan lingkungan.

• Koheren 

Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat

diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis.

Kekoherenan itu akan memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari

inisiatif strategis yang menghasilkan sasaran strategis yang bermanfaat untuk

menghasilkan kinerja keuangan. 

• Berimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik

penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan. Keempat

perspektif yang ada di dalam Balanced Scorecard mencerminkan keseimbangan

antara pemusatan ke dalam (internal focus) dengan ke luar (external focus).

Keseimbangan antara proses bisnis intern dan pertumbuhan dan pembelajaran

sebagai internal fokus dengan kepuasan customer dan kinerja keuangan sebagai

eksternal fokus

• Terukur

Balanced scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.

Sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses, serta pembelajaran dan

pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun dengan

pendekatan Balanced Scorecard, ketiga perspektif nonkeuangan tersebut dapat

ditentukan ukurannya agar dapat dikelola dan dapat diwujudkan.

2. Meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja personel

Pengelolaan kinerja personel ditunjukkan untuk meningkatkan akuntabilitas personel dalam

memanfaatkan sebala sumber daya dalam mewujudkan visi perusahaan melalui misi pilihan.

Pengelolaan kinerja personel terdiri dari lima tahap terpadu berikut ini :

1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan.

2. Penetapan peran dan kompetensi inti personel dalam mewujudkan kinerja

perusahaan.

3. Pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja.

4. Pengukuran dan penilaian kinerja personel

5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil pengukuran dan penilaian kinerja

personel.

Menurut Umar (2005, pp173-176), beberapa keunggulan utama dari Balanced Scorecard

adalah :

• Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis

Misalnya dalam hal keuangan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan personel

dituntut untuk mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam mewujudkan sasaran-sasaran

yang telah ditetapkan.

• Menghasilkan business plan yang komprehensif

Sistem Balanced Scorecard merumuskan sasaran strategis melalui keempat

perspektif. Ketiga perspektif non-keuangan hendaknya dipicu karena ketiganya ini

merupakan pemicu sesungguhnya bagi kinerja keuangan.

• Menghasilkan business plan yang koheren

Sistem Balanced Scorecard dapat menghasilkan dua macam koherensi, diantaranya:

1. Koherensi antara misi dan visi perusahaan dengan program dan rencana laba

jangka pendek.

2. Koherensi antara berbagai sasaran strategis.

• Keseimbangan

Keseimbangan perlu dilakukan agar keseimbangan strategis yang dirumuskan akan

menjanjikan stakeholeder value yang berlipat ganda dan berjangka panjang. Sasaran

strategis harus diarahkan keempat perspektif secara seimbang melalui :

1. Seimbang antara fokus ke perspektif proses bisnis/internal dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

2. Seimbang antara fokus ke perspektif internal dan eksternal perusahaan.

• Menghasilkan sasaran-sasaran strategis yang terukur

Sistem Balanced Scorecard hendaknya menghasilkan sasaran-sasaran strategis

dengan ukuran tertentu. Ukuran ini diperlukan untuk mengukur keberhasilan

pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah dirumuskan dan untuk mengukur

faktor yang memacu pencapaian sasaran strategis tersebut.

2.1.2.4 Kelemahan Balanced Scorecard

Menurut Anthony dan Govindarajan, Balanced Scorecard juga memiliki beberapa kelemahan

yaitu :

a. Hubungan yang buruk antara ukuran perspektif non-finansial dan hasilnya

Tidak ada jaminan bahwa keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian

target dalam perspektif non-finansial. Mungkin ini adalah masalah terbersar dalam

Balanced Scorecard karena terdapat asumsi bahwa keuntungan masa depan tidak

mengikuti atau berkaitan dengan pencapaian tujuan non-finansial.

b. Fixation on financial result

Manajer adalah yang paling bertanggung jawab terhadap kinerja keuangan. Hal ini

menyebabkan manajer lebih peduli terhadap aspek finansial dibandingkan aspek

lainnya.

c. No mechnism for improvement

Banyak perusahaan dalam memperbesar tujuan mereka tidak memiliki alat untuk

meningkatkannya. Ini adalah salah satu kelemahan Balanced Scorecard. Tanpa

metode untuk peningkatan, peningkatan tidak disukai untuk terjadi meskipun sebaik

apapun tujuan baru tersebut.

d. Measures are not up to date

Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk meng-update ukuran

untuk mencocokkan dengan perubahan strategi. Hasilnya perubahan masih

menggunakan ukuran yang berbasis strategis lama.

e. Measurement overload

Tidak ada jawaban untuk pertanyaan seberapa kritis ukuran yang seseorang manajer

dapat ukur pada saat bersamaan tanpa kehilangan fokus. Jika terlalu sedikit manajer

akan mengabaikan ukuran yang sangat penting dalam mencapai sukses. Bila terlalu

banyak, akan menimbulkan resiko manajer bisa kehilangan fokus dan mencoba

untuk melakukan terlalu banyak hal dalam waktu bersamaan.

f. Difficult in Estabilishing Trade Off

Beberapa perusahaan mengkombinasikan ukuran non-finansial dengan finansial

dalam satu laporan dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran. Tapi

Balanced Scorecard tidak menampilkan bobot yang jelas pada masing-masing

ukuran. Tidak adanya bobot tersebut, menjadi sangat sulit untuk menggabungkan

aspek finansial dan non-finansial.

2.1.3 Empat Perspektif Balanced Scorecard

Gambar 2.3 Keempat Perspektif Balanced Scorecard

sumber: gaspersz,(2005,p.3)

Berdasarkan gambar diatas penulis menyimpulkan bahwa keempat perspektif memiliki kaitan

satu sama lain dan memberikan keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan

jangka panjang yang terpapar di dalam visi dan strategi misi perusahaan.

2.1.3.1 Perspektif Keuangan

Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan , seperti laba bersih dan

Return on Investment (ROI) karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam

organisasi yang mencari laba. Balanced Scorecard mempertahankan perspektif keuangan

karena tolok ukur keuangan berguna dalam mengikhtisarkan konsekuensi tindakan ekonomi

terukur yang telah diambil yang menunjukkan apakah strategi, implementasi, dan eksekusi

Perspektif Finansial 

Tujuan Ukuran Target  Inisiatif

       

Perspektif Pelanggan 

Tujuan  Ukuran  Target  Inisiatif

       

Perspektif Proses Bisnis Internal 

Tujuan Ukuran  Target  Inisiatif

       

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan 

Tujuan Ukuran Target  Inisiatif

       

Visi dan strategi 

perusahaan telah memberikan kontribusi pada perbaikan laba. Orang-orang yang

menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang saham,

sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuagan dalam memutuskan apakah meminjamkan

atau menginvestasikan dana.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan

bisnis, yaitu growth, sustain dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda,

sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula. Berikut merupakan penjelasan

tahapan dari siklus kehidupan bisnis:

• Bertumbuh (Growth) adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana

perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi

pertumbuhan terbaik. Disini manajemen terikat dengan komitmen untuk

mengembangkan suatu produk atau jasa baru, serta membina dan mengembangkan

hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya

beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang

rendah. Dengan demikian, tolok ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah

tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah

ditargetkan.

• Bertahan (Sustain) adalah tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan

investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik.

Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada,

bahkan mengembangkan jika memungkinkan. Sasaran keuangan pada tahap ini

diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok

ukur yang cocok pada tahap ini adalah, ROA, ROCE, dan EVA.

• Menuai (Harvest) adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memetik

hasil investasi dari tahap-tahapan sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar

maupun pembangunan kemampuan baru, yang hanya ada pengeluaran untuk

pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tolok ukur yang cocok untuk tahap ini adalah

memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. Perusahaan-

perusahaan pada tahapan harvest, sasaran finansialnya adalah cash flow dan

pengurangan modal kerja yang diperlukan.

Kaplan dan Norton (2000, pp44-45) menemukan bahwa untuk setiap strategi pertumbuhan,

bertahan dan menuai, ada tiga tema finansial yang dapat mendorong penetapan strategi

bisnis, yaitu:

• Bauran dan pertumbuhan pendapatan

Mengacu pada berbagai usaha untuk memperluas penawaran produk dan jasa,

menjangkau pelanggan dan pasar baru, mengubah bauran produk dan jasa ke arah

penciptaan nilai tambah yang lebih tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan

jasa.

• Penghematan biaya atau peningkatan produktifitas

Mengacu kepada usaha menurunkan biaya langsung produk dan jasa, mengurangi

biaya tak langsung, dan pemanfaatan bersama berbagai sumber daya perusahaan.

• Pemanfaatan aktiva atau strategi investasi

Untuk tema pemanfaatan aktiva, para manajer berusaha untuk mengurangi tingkat

modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu.

Mereka juga berusaha untuk lebih memanfaatkan basis aktiva tetap, dengan

mengarahkan berbagai bisnis baru kepada sumber daya perusahaan yang saat ini

belum digunakan dengan kapasitas penuh, menggunakan secara lebih efisien

sumberdaya langka, dan melepas aktiva yang tidak memberikan pengembalian yang

memadai sebesar nilai pasarnya.

Tabel 2.2 Contoh Tema Keuangan Strategis

Tema Strategis

Stra

tegi

Un

it B

isn

is

Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan

Penghematan Biaya / Peningkatan Produktivitas

Pemanfaatan Aktiva

Per

tum

buh

an Tingkat pertumbuhan

penjualan segmen; Presentase pendapatan produk, jasa, pelanggan

baru

Pendapatan / Pekerja

Investasi (presentase penjualan); Riset dan

pengembangan (presentase penjualan)

Ber

tah

an

Pangsa pelanggan dan sasaran; Penjualan silang (cross-selling); Presentase pendapatan dari aplikasi baru, Profitabilitas lini pelanggan dan produk

Biaya perusahaan sendiri vs. kompetitor; Tingkat

penghematan biaya; Beban tak langsung (presentase

penjualan)

Rasio modal kerja; ROCE berdasarkan kategori aktiva kunci; Tingkat pemanfaatan

Aktiva

Men

uai

Profitabilitas lini pelanggan dan produk; Presentase pelanggan yang tidak

menguntungkan

Biaya unit (per uni output, per transaksi)

Pengembalian (payback); Throughput

Sumber: Robert S Kaplan, David P. Norton(2000, p45)

Tolok ukur yang selama ini kerap digunakan dan bagian tak terpisahkan dari financial result

control adalah Return on Investment (ROI), Return on Capital Employed (ROCE), Economic

Valua Added (EVA) / Residual Income (RI), Return on Equity (ROE).

Return on Investment (ROI)

ROI = Accounting Profit

Investment in Business

Keunggulan-Keunggulan ROI antara lain:

• ROI merupakan tolok ukur tunggal yang komprehensif yang bisa menjelaskan trade-

off antara pendapatan, biaya, dan investasi

• ROI dapat digunakan untuk membandingkan kinerja dan berbagai sektor bisnis, baik

pesaing, divisi, maupaun dalam industri

• Bentuk presentasi hasil perhitungan ROI dapat dibandingkan dengan tolok ukur

keuangan lainnya.

• ROI digunakan secara luas, sehingga semua manajer mengetahui apa yang diwakili

oleh ROI dan apa pengaruhnya bagi perusahaan. Dengan kata lain, penafsiran ROI

yang popular dengan nama analisi Dupont adalah untuk mengetahui apa penyebab

naik turunnya keuntungan perusahaan dalam suatu periode.

Dalam perkembangannya, ROI juga mendapatkan kritikan karena memiliki kelemahan

antara lain:

• Numerator yang digunakan dalam perhitungan ROI adalah laba akuntansi yang lebih

bersifat "earning management", dimana para manajer dapat mempengaruhi ROI

untuk kepentingan jangka pendek dan merugikan perusahaan dalam jangka

panjang.

• Keputusan investasi oleh ROI berkecendrungan terhadap suboptimalisasi keputusan,

yaitu manajer lebih mempertimbangkan keuntungan divisinya dengan mengorbankan

kepentingan perusahaan secara keseluruhan.

• Sinyal yang disampaikan oleh ROI bersifat bias karena faktor kesulitan dalam

menghitung nilai investasi sebagai denominator ROI.

Economic Value Added ( EVA )

EVA = Selisih dari laba operasi bersih perusahaan setelah pajak (Net Operating Profit After

Tax / NOPAT) - biaya modalnya

Angka NOPAT tidak di dapat diambil begitu saja dari laporan rugi laba perusahaan, karena

ada beberapa penyesuaian yang harus dilakukan. Biaya modal perusahaan merupakan biaya

tertimbang dari modal ( dalam hal ini debt dan equity) yang dipergunakan oleh perusahaan.

Karena itu, perusahaan harus mencari berapa besarnya biaya hutang (Cost of Debt) dan

biaya modalnya sendiri (Cost of Equity). Apabila perusahaan memiliki nilai EVA yang positif,

maka dapat dikatakan bahwa manajemen dalam perusahaan tersebut sudah menciptakan

nilai (Creating Value). Namun Eva juga masih memiliki beberapa kelemahan antara lain:

• EVA hanya menggambarkan penciptaan nilai untuk suatu tahun tertentu. Sementara,

nilai perusahaan adalah akumulasi EVA selama umur perusahaan, sehingga bisa jadi

pada suatu tahun EVA perusahaan menunjukkan angka positif tapi nilai perusahaan

rendah karena EVA bernilai negatif dimasa-masa berikutnya.

• EVA kurang realistis karena proses perhitungannya memerlukan estimasi biaya

modal, sesuatu yang sulit diukur akurasinya.

Accounting Profit = Pendapatan per periode - pengeluaran suatu periode

Return On Equity (ROE)

ROE = Keuntungan Bersih

Modal sendiri

Residual Income = Accounting Profit - charge for capital used to generate profit

= Laba bersih sebelum pajak - jumlah beban bunga investasi

2.1.3.2 Perspektif Pelanggan

Dalam bahasa Jepang, customer disebut dengan kata okyakusama yang artinya sama

maknanya dengan customer itu sendiri yaitu tamu terhormat. Pandangan perusahaan

terhadap customer antara lain :

• Customer adalah orang yang paling penting dalam kantor kami, baik dalam hal ia

datang sendiri maupun melalui surat.

• Customer tidak tergantung kepada kita, kita tergantung kepadanya.

• Customer bukan merupakan gangguan bagi pekerjaan kita, ia adalah tujuan

pekerjaan kita. Kita tidak berbuat baik dalam melayaninya, ia berbuat baik kepada

kita dengan memberi kesempatan kepada kita untuk melayaninya

• Customer bukan orang yang menjadi tumpahan bantahan kita. Tidak ada orang yang

dapat memenangkan perbantahan dengan customer.

• Customer adalah orang yang membawa keinginannya kepada kita. Tugas kita adalah

menangani keinginannya secara menguntungkan, baik untuknya maupun untuk kita.

Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya

customer focus dan customer satisfaction sebagai leading indicator. Jadi, jika pelanggan

tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka.

Kinerja yang buruk dari perspektif ini bukan hanya mempertaruhkan nama baik dan reputasi

perushaan tetapi juga akan menurunkan jumlah pelanggan dimasa depan meskipun saat ini

kinerja keuangan terlihat baik. Untuk itu, tolok ukur yang digunakan hendaknya

mencerminkan faktor kunci yaitu pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan,

kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan. Perspektif pelanggan memiliki dua

kelompok pengukuran, yaitu :

1. Pengukuran Pelanggan Utama (Customer core measurement)

Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:

● Pangsa Pasar (Market share), mengukur bagian yang dikuasai perusahaan atas

keseluruhan pasar yang ada, meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan,

dan volume unit penjualan.

● Retensi Pelanggan (Customer retention), mengukur tingkat di mana perusahaan

dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Cara yang dapat

ditempuh melalui meningkatkan market share dimulai dengan mempertahankan

customer yang sudah ada, disamping itu perusahaan wajib melakukan

pengukuran terhadap customer loyalty. 

● Akuisisi Pelanggan (Customer acquisition), mengukur tingkat dimana suatu unit

bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

● Kepuasan Pelanggan (Customer satisfaction), menaksirkan tingkat kepuasan

pelanggan terkait dengan kriteria kinerja dalam proporsi nilai (value

proportion). Kepuasan pelanggan mencerminkan seberapa jauh perusahaan

telah memberikan pelayanan yang baik bagi pelanggannya. Walaupun riset

akhir-akhir ini memperlihakan bahwa tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi

tidak cukup menjamin pencapaian yang tinggi pula terhadap loyalty, retention,

profitability pelanggan.

● Profitabilitas Pelanggan (Customer profitability), mengukur laba bersih yang

diperoleh dari seorang pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi biaya

khusus yang diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

PROFITABILITAS PELANGGAN

RETENSI PELANGGAN

PANGSA PASAR

AKUISISI PELANGGAN 

KEPUASAN PELANGGAN

Gambar 2.4. Tolok Ukur Utama Perspektif Pelanggan

Sumber: Yuwono (2006 p35)

2. Proporsi Nilai Pelanggan (Customer value proposition)

Customer value proposition menyatakan atribut yang diberikan perusahaan kepada

produk jasa untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan merupakan

pemicu kinerja yang terdapat pada:

● Product/service attributes, meliputi fungsi dari produk/jasa, harga dan kualitas.

Pelanggan memiliki prefensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan.

Ada yang mengutamakan fungsi dari produk/kualitas atau harga yang murah.

● Hubungan Pelanggan (Customer relationship), menyangkut perasaan pelanggan

terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Waktu

merupakan salah satu komponen penting yang dapat mempengaruhi perasaan

pelanggan. Pelanggan biasanya menganggap penyelesaian order sebagai faktor

yang penting bagi kepuasan mereka.

● Citra dan Reputasi (Image and Reputation), membangun image dan reputasi

dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

= + +

Gambar 2.5. Model Generik : Proporsi Nilai Pelanggan

Sumber: Yuwono (2006 p38)

NILAI 

FUNGSIONALITAS  WAKTU HARGA MUTU 

HUBUNGAN CITRA PRODUK/JASA 

Tolok ukur kepuasan pelanggan menunjukkan apakah perusahaan memenuhi harapan

pelanggan atau bahkan menyenangkannya. Tolok ukur retensi atau loyalitas pelanggan

menunjukkan bagaimana baiknya perusahaan berusaha mempertahankan pelanggannya.

Secara umum dikatakan bahwa dibutuhkan lima kali lebih banyak untuk memperoleh seorang

pelanggan baru daripada mempertahankan seorang pelanggan lama. Pangsa pasar

mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu. Untuk perusahaan

yang mencari untung, garis paling bawah adalah kemampulabaan pelanggan, yakni

pelanggan yang memberikan keuntungan pada perusahaan. Mempunyai pelanggan yang

puas dan setia dari pangsa pasar yang besar adalah baik, akan tetapi pencapaian tersebut

tidak menjamin kemampulabaan.

Tabel 2.3 Contoh Tolok Ukur Kinerja Dalam Balanced Scorecard

CUSTOMER PERSPECTIVE

Performance Measure Desire Change

Customer satisfaction as measured by survey result +

Number of customer complaints -

Market share +

Product returns as a percentage of sales -

Percentage of customers percentage from last period +

Number of new customers +

Sumber: Amin Widjaja Tunggal (2009, p8)

2.1.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-

chain. Disini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang kritis yang harus

diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk

mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk/jasa mereka sesuai

dengan spesifikasi pelanggan.

Time-to-Market Supply Chain

Gambar 2.6. Model Rantai Nilai Generik Dalam Perspektif Proses Bisnis Internal

Sumber : Robert S. Kaplan, David P. Norton, (2000, p84)

• Proses Inovasi

Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari

pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi

dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian Resource & Development

sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi

syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan.

• Proses Operasi

Proses Operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk dan jasa.

Aktivitas didalam proses operasi yaitu proses pembuatan produk dan proses

penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam

proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas dan biaya.

• Proses Pelayanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa

tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahanpan ini seperti penanganan

garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta

Kebutuhan Pelanggan diidenifikasikan 

Kenali Pasar 

Ciptakan   produk/ 

jasa 

Bangun   produk/ 

jasa 

luncurkan   produk/ 

jasa 

Kebutuhan pelanggan terpuaskan 

   Layani pelanggan 

Proses Layanan Purna JualProses OperasiProses Inovasi

pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya

dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan.

Tabel 2.4. Contoh Tolok Ukur Kinerja Dalam Balanced Scorecard

INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVE

Performance Measure Desired Change

Percentage of sales from new products +

Time to introduce new products to market -

Percentage of customer calls answered within 20 seconds +

On-time deliveries as a percentage of all deliveries +

Work in process inventory as a percentage of sales -

Unfavorable standard cost variances -

Defect-free units as a percentage of completed units +

Dilivery cycle time -

Throughput time -

Manufacturing cycle efficiency +

Quality costs -

Setup time -

Time from call by customer to repair of product -

Percent of customer complaints settled on first contact +

Time to settle a customer claim -

Sumber: Amin Widjaja Tunggal (2009, pp8-9)

2.1.3.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya

manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial,

perspektif pelanggan, dan perspektif proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang

harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan dalam

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur dan merupakan

faktor pendorong yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya

tersebut dapat tercapai. Menurut Kaplan dan Norton "learning" lebih dari sekedar "training"

karena pembelajaran meliputi pula proses "mentoring dan tutoring", seperti kemudahan

dalam komunikasi disegenap pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap membantu

jika dibutuhkan. Dalam perspektif ini yang menjadi tolok ukur perusahaan antara lain :

• Kapabilitas Pekerja (Employee Capabilities)

Peranan pegawai dalam organisasi merupakan suatu hal yang esensial bagi

keberhasilan suatu perusahaan. Dalam perubahan dan perkembangan pemikiran

manajemen yang revolusioner yang dramatis ini, perusahaan dituntut bagaimana

agar para pegawai dapat menyumbangkan segenap kemampuannya untuk

perusahaan. Untuk itu, perusahaan perlu kembali melakukan pengukuran kepuasan

pekerja, mengukur retensi pekerja, mengukur produktivitas pekerja dan

perencanaan upaya implementasi melatih kembali tenaga kerja (reskilling) yang

menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat di mobilisasi untuk mencapai tujuan

perusahaan.

Gambar 2.7. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sumber : Robert S. Kaplan, David P. Norton, (2000, p112)

• Kapabilitas Sistem Informasi (Information systems capabilities)

Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung dalam

pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang

akurat dan terbaik. Para pekerja garis depan perlu mendapatkan informasi yang

akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan

dengan pelanggan. Selain itu, dibutuhkan juga umpan balik yang cepat, tepat waktu,

dan akurat mengenai produk yang dihasilkan atau jasa yang baru diberikan. Dengan

kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan

manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat di

penuhi dengan baik.

• Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan (Motivation, empowerment and

alignment)

HASIL

Retensi Pekerja  Produktivitas Pekerja 

Kepuasan Pekerja 

Iklim Untuk Bertindak 

Infrastruktur Teknologi 

Kompetensi Staf 

Meskipun pekerja yang terampil dilengkapi dengan akses informasi yang luas dan

memadai, tidak akan memberikan kontibusi bagi keberhasilan perusahaan jika

mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan.

Pemberian motivasi dan pemberdayaan karyawan penting untuk menjamin adanya

proses yang berkesinambungan terhadap upaya mendorong motivasi dan inisiatif

bagi pegawai. Proses pembelajaran ini penting bagi pegawai untuk melakukan trial

and error sehingga siap dalam memasuki lingkungan yang turbulen sesuai dengan

kompetensi masing-masing.

Gambar 2.8. Keterkaitan Hubungan Sebab-Akibat dalam Perspektif

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sumber: Gaspersz,(2005, p64)

Peningkatan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi 

Mempertahankan orang‐orang Kunci 

Peningkatan produktivitas karyawan 

Kepuasan karyawan

Kompetensi karyawan Infrastruktur teknologi 

Kultur perusahaan untuk melaksanakan tindakan 

Pelatihan fungsional silang terus‐menerus 

Pembentukan kelompok belajar 

Inovasi dan pengembangan 

Pemberdayaan karyawan 

Pembentukan tim fungsional 

silang 

Tabel 2.5. Contoh Tolok Ukur Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE

Performance Measure Desired Change

Suggestions per employee +

Value-added employee +

Employee turnover -

Hours of in-house training per employee +

Sumber: Amin Widjaja Tunggal (2009, p9)

2.1.4 Implementasi Balanced Scorecard

Menurut Amin Widjaja Tunggal (2009, p38), tahap-tahap implementasi Balanced Scorecard

sebagai berikut :

• Management must define the organizations primary objectives.

• The organization must understand how stakeholders and processes contribute to its

primary objectives.

• The organization must develop a set of secondary objectives that are the drives of

performace on primary objectives.

• The organization must develop a set of measures to monitor performance on both

primary and secondary objectives.

• The organization must develop a set of processes, along with their attendant implicit

and explicit contracts with stakeholders, to achieve those primary objectives.

• The organization must make specific and, therefore, public statements about its

beliefs concerning how processes creat results.

Gambar 2.9. How Is Balanced Scorecard Implemented

Sumber : Amin Widjaja Tunggal (2009, p187)

2.1.5 Faktor Kegagalan Penerapan Balanced Scorecard

Menurut Yuwono (2002, pp125-126), faktor-faktor yang dapat menyebabkan kegagalan

penerapan Balanced Scorecard adalah :

• Memandang bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu pendekatan yang berdiri

sendiri, yang berbeda dengan pendekatan lain. Jadi, bila sejak awal manajemen

atau berbagai pihak dalam organisasi memandang keberadaan Balanced Scorecard

secara eksklusif maka resiko kegagalan Balanced Scorecard semakin tinggi.

• Kekeliruan dalam menentukan variable dan tolak ukur Balanced Scorecard yang tidak

sejalan dengan ekspektasi stakeholder, terutama non-owners stakeholders seperti

karyawan, pelanggan, pemasok, masyarakat, dan bahkan juga generasi mendatang.

• Tujuan tujuan pengembangan manajerial dan bisnis dalam perusahaan tidak

didasarkan pada kebutuhan stakeholders.

Clarify Vision, Core Compe-tences, and Strategies

 

Analyze Perspective to Develop Performance Objective and measures

Communicate, Link, Throughout the organization, and refine

Provide Feedback and Refine Balanced Scorecard

Investigate Variances and Reward Employees

Collect and Analyze Scorecard Data to Monitor Perfor-mance

Establish Perfo-rmance Targets and Action Plans

• Tidak ada sistem yang dapat diandalkan yang dapat merinci sasaran-sasaran pada

tingkat manajemen puncak hingga level di bawahnya secara efektif, yang pada

dasarnya merupakan alat aktualisasi strategi dan pengembangan bisnis.

• Karyawan kurang mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan. Ini tentunya

berpengaruh terhadap efektifitas Balanced Scorecard karena Balanced Scorecard

sesungguhnya membutuhkan peran serta seluruh individu dalam seluruh lini

organisasi. Agar karyawan mempunyai rasa memiliki yang tinggi terhadap

perusahaan demi keberhasilan implementasi Balanced Scorecard, maka perusahaan

perlu menempuh langkah-langkah konkret, misalnya dengan memberikan

kesempatan kepada karyawan untuk turut memiliki saham perusahaan.

2.2 Kerangka Pemikiran

PT. VENETA INDONESIA

Sasaran Strategi

Balanced Scorecard

Keuangan Pelanggan Proses Internal Bisnis

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Laporan Kinerja Perusahaan

Kinerja keuangan luar biasa berkesinambungan

Pertumbuhan Laba Pertumbuhan Pendapatan

Customer Value

Proses yang Produktif

Inovasi Mutu Produk

Peta Strategi 

Kapabilitas karyawan

Sistem Informasi

Pangsa Pasar

Loyalitas Pelanggan

Visi dan Misi