9

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Manajemen

Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia

dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan

tertentu (Hasibuan, 2007:9) sebagaimana proses perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber

daya (Handoko, 2003:8) untuk mencapai sesuatu melaluli kegiatan orang lain dan

mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan bersama (Manullang, 2004:3).

Suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu

kelompok orang-orang ke arah tujuan-tujuan organisasi atau maksud-maksud yang nyata

(Terry & Rue, 2008:1) dan sebuah pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang efektif

melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarah, dan pengendalian sumber daya

organisasi (Daft, 2006:1).

2.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan

peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan,

karyawan, dan masyarakat (Hasibuan, 2007:10).

Proses penerapan dan kebijakan dilibatkan dalam melaksanakan “sekelompok orang”

atau aspek-aspek sumber daya dari sebuah situasi manajemen, termasuk perekrutan,

penyaringan, pelatihan, penghargaan dan penilaian (Dessler, 2005:4).

Rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan

penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien (Mathis & Jackson, 2006:3) dengan

10

cara penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya

manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi (Handoko, 2001:4).

Pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan

individu anggota organisasi atau kelompok karyawan, juga menyangkut desain dan

implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan,

pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan, dan hubungan ketenagakerjaan

yang baik (Simamora, 2004:4).

2.2.1 Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Mathis dan Jackson (2006:43) ada 7 (tujuh) aktivitas SDM sebagai berikut.

1. Perencanaan dan Analisis SDM

Lewat perencanaan dan analisis SDM, manajer-manajer berusaha untuk

mengantisipasi kekuatan yang akan mempengaruhi persediaan dan tuntutan para

karyawan di masa depan. Pentingnya sumber daya manusia dalam daya saing

organisasional harus disampaikan juga. Sebagai bagian dari usaha mempertahankan

daya saing organisasional, harus ada analisis dan penelitian efektivitas SDM. Karyawan

juga harus dimotivasi dengan baik dan bersedia untuk tinggal selama jangka waktu

yang pantas. Hal yang sangat penting untuk memiliki Sistem Informasi Sumber Daya

Manusia (SISDM) guna memberikan informasi yang akurat dan tepat pada waktunya

untuk perencanaan SDM.

2. Kesetaraan Kesempatan Kerja

Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja

mempengaruhi semua aktivitas SDM yang lain dan integral denagn manajemen SDM.

Perencanaan SDM yang strategia harus bisa memberikan perbedaan individu-individu

yang memadai untuk memenuhi persyaratan tindakan alternatif.

11

3. Pengangkatan Pegawai

Tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan yang

memadai atas individu-individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan pekerjaan

di sebuah organisasi. Dengan mempelajari apa yang dilakukan para pekerja, analisis

pekerjaan merupakan dasar untuk fungsi pengangkatan pegawai. Kemudian, deskripsi

pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dapat dipersiapkan untuk digunakan kketika

merekrut para pelamar untuk lowongan pekerjaan. Proses seleksi berhubungan

denagn pemilihan individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan pekerjaan di

organisasi tersebut.

4. Pengembangan SDM

Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga meliputi

pelatihan ketrampilan pekerjaan. Ketika pekerjaan-pekerjaan berkembang dan

berubah, diperlukan adanya pelatihan ulang yang dilakukan terus-menerus untuk

menyesuaikan perubahan teknologi. Melaksanakan pengembangan semua karyawan,

termasuk para supervisor dan manajer, juga penting untuk mempersiapkan

organisasik-organisasi agar dapat menghadapi tantangan masa depan. Perencanaan

karir menyebutkan arah dan aktivitas untuk karyawan individu ketika mereka

berkembang di dalam organisasi tersebut. Menilai bagaimana karyawan melaksanakan

pekerjaannya merupakan fokus dari manajemen kinerja.

5. Kompensasi dan tunjangan

Kompensasi memberikan penghargaan pada karyawan atas pelaksanaan

pekerjaan melalui gaji, insentif, dan tunjangan. Para pemberi kerja harus

mengembangkan dan memperbaiki sistem upah dan gaji dasar mereka. Selain itu,

program insentif seperti pembagian keuntungan dan penghargaan produktivitas mulai

12

digunakan. Kenaikan yang cepat dalam hal biaya tunjangan, terutama tunjangan

kesehatan, akan terus menjadi persoalan utama.

6. Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan

Jaminan atas kelelahan fisik dan mental serta keselamatan para karyawan

adalah hal yang sangat penting. Secara global, berbagai hukum keselamatan dan

kesehatan telah menjadikan organisasi lebih responsif terhadap persoalan kesehatan

dan keselamatan. Persoalan tradisional mengenai keselamatan fokus pada peniadaan

kecelakaan di tempat kerja. Melalui fokus mengenai kesehatan yang lebih luas,

manajemen SDM dapat membantu karyawan yang mengalami penyalahgunaan obat

dan masalah lain melalui program bantuan karyawan untuk mempertahankan

karyawan yang sebenarnya berkinerja memuaskan. Program peningkatan kesehatan

yang menaikkan gaya hidup karyawan yang sehat menjadi lebih meluas. Selain itu,

keamanan tempat kerja menjadi lebih penting, sebagai akibat dari jumlah tindak

kekerasan yang meningkat di tempat kerja. Perusahaan juga perlu meningkatkan

keamanan menyangkut keselamatan kerja pegawainya.

7. Hubungan Karyawan dan Manajemen

Hubungan antara para manajer dan karyawan mereka harus ditangani secra

efektif apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama. Manajer harus bisa

menjamin hak dari karyawan dapat disampaikan. Merupakan suatu hal yang penting

untuk mengembangkan, mengkomunikasikan, dan menganalisa kebijakan dan

prosedur SDM sehingga para manajer dan karyawan mengetahui apa yang diharapkan.

Dalam beberapa organisasi, hubungan serikat pekerja dan manajemen harus

disampaikan dengan baik juga.

2.2.2 Peran Strategis Sumber Daya Manusia

Menurut Dessler (2004:13) keunggulan yang dimiliki perusahaan dalam menghadapi

ketatnya persingan di masa sekarang ini sangat ditentukan oleh peran karyawan perusahaan

13

tersebut. Maka fungsi bisnis bertanggung jawab untuk memperoleh, melatih, memberi

penghargaan, dan memberikan kompensasi kepada karyawan harus memainkan peran yang

lebih besar bagi keberhasilan perusahaan.

Mathis dan Jackson (2006:67) mengatakan bahwa kemampuan bersaing, kemampuan

untuk beradaptasi terhadap perubahan dalam pasar, dan banyak masalah lainnya merupakan

faktor-faktor yang menentukan keberhasilan sebuah organisasi.

SDM terlibat (atau seharusnya terlibat) dengan semua hal-hal tersebut dengan

mengidentifikasi bagaimana ia dapat membantu dalam meningkatkan produktivitas

organisasional, membantu untuk menangani kompetisi asing secara efektif, atau

meningkatkan inovasi dalam organisasi. Pemikiran seperti ini menunjukkan adanya cara

berpikir strategis.

Pokok dari perencanaan strategis adalah pengetahuan yang didapat dari membaca

lingkungan eksternal akan perubahan yang terjadi. Merumuskan rencana strategis

membutuhkan identifikasi, analisis, menyeimbangkan kesempatan dan ancaman eksternal

perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan internalnya. SDM bisa membantu perencana

strategis dengan mengamati lingkungan, mengidentifikasi dan menganalisis kesempatan dan

ancaman eksternal yang sangat penting bagi keberhasilan perusahaan. Merumuskan rencana

membutuhkan kecerdasan kompetitif, dan manajemen SDM bisa memberikan informasi yang

berguna. Sebagai contoh, rincian mengenai insentif baru dari pesaing, dan informasi tentang

peraturan yang ditunda seperti Undang-Undang tenaga kerja atau perintah asuransi

kesehatan.

Menurut Dessler (2004:14) pelaksanaan strategi merupakan inti dari peran strategis

SDM, dan hal tersebut masuk akal. Strategi fungsional sebuah perusahaan harus mendukung

strategi persaingannya. Jika perusahaan memiliki strategi kompetitif untuk membedakan

dirinya dengan para pesaingnya dalam menawarkan pelayanan kepada pelanggan yang

14

superior, maka perusahaan akan membutuhkan karyawan yang berkomitmen tinggi untuk

melaksanakan strategi kompetitif guna memberikan daya saing terhadap kompetitor.

2.3 Pengertian Kepemimpinan

Tidak ada gaya kepemimpinan yang mutlak baik atau buruk, yang penting asal tujuan

tercapai dengan baik. Hal ini disebabkan karena kepemimpinan dipengaruhi oleh faktor-

faktor tujuan, pengikut, organisasi, karakter pimpinan dan situasi yang ada.

Manajemen dan kepemimpinan sering dipandang sebagai dua konsep yang sama.

Menurut esensinya, konsep kepemimpinan lebih luas daripada konsep manajemen.

Manajemen dipandang sebagai suatu jenis khusus kepemimpinan dimana yang terpenting

adalah pencapaian tujuan organisasi. Perbedaan pokok antara kedua konsep itu karenanya

terletak pada istilah organisasi. Kepemimpinan terjadi setiap saat seseorang berusaha

mempengaruhi perilaku seseorang atau sekelompok orang. Apapun alasannya, hal itu boleh

jadi demi tujuannya sendiri atau tujuan orang lain, dan tujuan itu mungkin sejalan dengan

tujuan-tujuan organisasi atau mungkin juga tidak. Berikut ini adalah beberapa definisi dari

para ahli mengenai kepemimpinan :

1. Yulk, Gary

mendefinisikan kepemimpinan secara luas yaitu proses-proses mempengaruhi

interpretasi menganai kelompok atau organisasi, pengorganisasian dari aktivitas-

aktivitas kerja untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut, motivasi dari para

pengikut untuk mencapai sasaran, pemeliharaan hubungan kerja sama dan tam

work serta perolehan dukungan dan kerja sama dari orang-orang yang berada di

luar kelompok atau organisasi.

2. Martoyo, Susilo

menyatakan bahwa kepemimpinan adalah keseluruhan aktivitas dalam rangka

mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan

yang memang diinginkan bersama.

15

3. Robbins, Stephen P.

memberikan definisi kepemimpinan sebagai suatu kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.

4. Hasibuan, H. Malayu S.P.

Kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan,

agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan

organisasi.

2.3.1 Tipologi Kepemimpinan

Masing-masing tipe kepemimpinan memiliki karakteristik tertentu yang membedakan

satu tipe dari tipe yang lain. Banyak pendekatan yang dapat digunakan untuk

menganalisanya, cara yang digunakan untuk menganalisa berbagai karakter yang dimiliki

oleh tipe-tipe tersebut adalah dengan melakukan kategorisasi dari berbagai karakter itu

(Siagian, 1999:28-30) berdasarkan :

1. Persepsi, seorang pemimpin tentang peranannya selaku pemimpin

Persepsi adalah suatu proses penataan dan penerjemahan kesan-kesan seseorang

tentang lingkungan dimana ia berada, persepsi merupakan cara pandang

seseorang terhadap lingkungannya.

2. Nilai-nilai yang dianut

Adalah keyakinan dasar yang terdapat dalam diri seseorang tentang hal-hal yang

sangat mempengaruhi cara bertindak dan perilaku orang yang bersangkutan. Nilai

berkaitan dengan pandangan seseorang tentang yang “baik” dan yang “buruk”,

yang “benar” dan yang “salah”.

3. Sikap dalam mengemudikan organisasi

Adalah suatu bentuk pernyataan evaluatif oleh seseorang yang dapat menyangkut

suatu objek, seseorang atau sekelompok atau suatu peristiwa. Sikap dapat bersifat

positif dan juga dapat pula bersifat negatif.

16

4. Perilaku dalam memimpin

Perilaku adalah cara seseorang berinteraksi dengan orang lain, dalam hal ini adalah

kehidupan organisasional.

5. Gaya kepemimpinan yang dominan

Berbicara mengenai gaya sesungguhnya berbicara mengenai “modalitas” dalam

kepemimpinan. Modalitas berarti mendalami cara-cara yang disenangi dan

digunakan oleh seseorang sebagai wahana untuk menjalankan kepemimpinannya,

istilah tipe dan gaya dapat dipandang sebagai sinonim.

Menurut Siagian (1999:31-40), meskipun belum terdapat kesepakatan bulat tentang

tipologi kepemimpinan yang secara luas dikenal dewasa ini, lima tipe kepemimpinan yang

diakui keberadaannya :

1. Tipe yang Otokratik

Dilihat dari segi persepsinya, seorang pemimpin yang otokratik adalah seorang

yang sangat egois. Egonya yang sangat besar menumbuhkan dan mengembangkan

persepsinya bahwa tujuan organisasi identik dengan tujuan pribadinya dan oleh

karenanya organisasi diperlakukan sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi

tersebut. Seorang pemimpin yang otokratik cenderng menganut nilai organisasional

yang berkisar pada pembenaran segala cara yang ditempuh untuk mencapai

tujuannya.

2. Tipe yang Paternalistik

Tipe yang paternalistik banyak terdapat di lingkungan masyarakat yang masih

bersifat tradisional, umumnya di masyarakat yang agraris. Persepsi seorang

pemimpin yang paternalistik tentang perannya dalam kehidupan organisasional

dapat dikatakan diwarnai oleh harapan para pengikut kepadanya. Gaya

kepemimpinan tersebut lebih bercorak pelindung, bapak dan guru. Artinya,

17

kebersamaan bagi para organisasi sedangkan pemimipin yang bersangkutan berada

di atas para anggota tersebut.

3. Tipe yang Kharismatik

Seorang pemimpin yang kharismatik adalah seorang yang dikagumi oleh banyak

pengikut meskipun para pengikut tersebut tidak selalu dapat menjelaskan secara

konkrit mengapa orang tertentu itu dikagumi. Para pengikut seorang pemimpin

yang kharismatik tidak mempersoalkan nilai-nilai yang dianut, sikap dan perilaku

serta gaya yang digunakan oleh pemimpin yang diikutinya itu. Bisa saja seorang

pemimpin yang kharismatik menggunakan gaya yang otokratik atau diktatorial,

tetapi para pengikutnya tetap setia kepadanya.

4. Tipe yang Laissez Faire

Seorang pemimpin yang laissez faire melihat peranannya sebagai “polisi lalu lintas”

dan cenderung memilih peranan yang pasif dan membiarkan organisasi berjalan

menurut temponya sendiri tanpa banyak mencampuri bagaimana organisasi harus

dijalankan dan digerakkan.

5. Tipe yang Demokratik

Umumnya tipe pemimpin yang paling ideal dan yang paling didambakan adalah

pemimpin yang demokratik. Seorang pemimpin yang demokratik dihormati dan

disegani dan ditakuti karena perilakunya dalam kehidupan organisasi. Perilakunya

mendorong para bawahannya menumbuhkan dan mengembangkan daya motivasi

dan kreativitasnya.

2.3.2 Fungsi Kepemimpinan

Menurut Siagian (1999:48-70), kepemimpinan memiliki fungsi-fungsi sebagai berikut :

1. Pemimpin sebagai Penentu Arah

Arah yang dimaksud tertuang dalam strategi, taktik yang disusun dan dijalankan

oleh organisasi yang bersangkutan. Perumus, penentu strategi dan taktik tersebut

18

adalah pimpinan dalam organisasi tersebut. Terlepas dari kategorisasi keputusan

yang diambil, apakah pada kategori strategik, taktis, teknis atau operasional,

kesemuanya tergolong pada “penentu arah” dari perjalanan yang hendak ditempuh

organisasi. Kiranya menjadi jelas bahwa kemampuan para pejabat pimpinan

sebagai penentu arah yang hendak ditempuh dimasa depan merupakan saham

yang teramat penting dalam kehidupan organisasional.

2. Pimpinan sebagai Wakil Juru Bicara Organisasi

Tidak ada organisasi yang akan mampu mencapai tujuannya tanpa memelihara

hubungan baik dengan berbagai pihak di luar organisasi yang bersangkutan.

Sebagai wakil dan juru bicara resmi organisasi, fungsi pimpinan tidak terbatas pada

pemeliharaan hubungan baik saja, tetapi harus membuahkan perolehan dukungan

yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha pencapaian tujuan dan berbagai

sasarannya.

3. Pimpinan sebagai Komunikator yang Efektif

Komunikasi yang efektif hanya mungkin berlangsung apabila digunakan saluran

yang tepat. Pemeliharaan hubungan baik ke luar maupun ke dalam dilakukan

melalui proses komunikasi, baik secara lisan maupun secara tertulis. Disamping itu,

sistem umpan balik diperlukan pula oleh sumber pesan dalam usaha untuk

meningkatkan kemampuannya sebagai seorang pemimpin.

4. Pimpinan sebagai Mediator

Dalam kehidupan organisasional, selalu saja ada situasi konflik yang harus diatasi,

baik dalam hubungan ke luar maupun ke dalam organisasi. Pembahasan fungsi

pimpinan sebagai mediator difokuskan pada penyelesaian situasi konflik yang

mungkin timbul dalam suatu organisasi. Tidak akan ada seorang pimpinan yang

akan membiarkan situasi konflik berlangsung dalam organisasi yang dipimpinnya

dan akan segera berusaha keras untuk menanggulanginya. Sikap demikian pasti

19

diambilnya. Sebab apabila tidak, citranya sebagai seorang pimpinan akan rusak,

kepercayaan akan kepemimpinannya akan merosot, dan bahkan mungkin hilang

dan organisasi yang dipimpinnya pun tidak akan mencapai tujuannya.

5. Pimpinan sebagai Integrator

Merupakan kenyataan dalam kehidupan organisasional bahwa timbulnya

kecenderungan berpikir dan bertindak berkotak-kotak dikalangan para anggota

organisasi dapat diakibatkan oleh sikap yang positif, tetapi mungkin pula karena

sikap yang negatif. Adanya pembagian tugas, sistem alokasi daya, dana dan tenaga,

serta diperlukannya spesialisasi pengetahuan dan ketrampilan dapat menimbulkan

sikap, perilaku dan tindakan yang berkotak-kotak dan oleh karenanya tidak boleh

dibiarkan berlangsung terus. Dengan kata lain diperlukan integrator terutama pada

hirarki puncak organisasi integrator itu adalah pimpinan.

2.3.3 Teori Kepemimpinan

Teori kepemimpinan adalah teori yang mempelajari sebab-sebab timbulnya

kepemimpinan ditengah-tengah masyarakat, baik berbentuk unit kerja maupun non unit

kerja. Dengan mempelajari teori kepemimpinan itu kita akan dapat memahami bahwa

munculnya kepemimpinan tidaklah hanya melalui satu pintu saja, tetapi berasal dari berbagai

macam cara dan situasi.

Ada berbagai macam pendapat dari para ahli tentang teori kepemimpinan ini, masing-

masingnya adalah :

1. Siagian dengan buku Filsafat Administrasi

Siagian membedakan teori kepemimpinan ke dalam tiga kelompok, yaitu :

- Teori Genetis

Teori ini berpendapat bahwa kepemimpinan dibawa sejak manusia lahir ke

dunia, artinya seseorang yang menjadi pemimpin memang sudah ditakdirkan

untuk menjadi seorang pemimpin (born leader). Dimana pun Ia berada dan

20

dalam situasi yang bagaimanapun juga, Ia akan tetap menjadi pemimpin

karena sejak lahir Ia sudah dibekali dengan bakat-bakat kepemimpinan.

- Teori Sosial

Menurut teori ini, seorang pemimpin tidaklah ditakdirkan, tetapi seseorang

akan dapat menjadi pemimpin karena diciptakan oleh masyarakat (made

leader). Seseorang akan berkesempatan menjadi pemimpin, asal yang

bersangkutan dilatih, dididik atau ditempa dengan pengalaman-pengalaman

hidup, di samping masyarakat juga memberinya peluang kepadanya untuk

naik sebagai pemimpin.

- Teori ekologis

Teori ini merupakan perkawinan antara teori genetis dan teori sosial.

Walaupun seseorang dilahirkan dengan dibekali bakat-bakat kepemimpinan,

bakat itu harus dilengkapi lagi dengan pendidikan dan pengalaman hidup,

sehingga Ia berhasil menjadi pemimpin.

2.3.4 Pendekatan dan Gaya Kepemimpinan

Pemimpin sebagai pribadi mempunyai perilaku yang berbeda-beda dimana hal ini

mempertimbangkan semua efektivitas dari penyelesaian fungsi utama (Sukamdiyo,

1999:120).

1. Fungsi yang berhubungan dengan tugas (task related) atau pemecahan masalah.

2. Fungsi pemeliharaan kelompok (group maintainence) atau sosial. Fungsi ini

mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok agar berjalan lebih

lancar.

Selain itu, terdapat dua gaya kepemimpinan dalam hubungannya dengan bawahan,

yaitu :

1. Gaya yang berorientasi pada tugas (task oriented)

21

Disini manajer harus lebih memperhatikan pelaksanaan pekerjaan dan memberikan

arahan serta mangawasi bawahan secara tertutup agar pelaksanaan tugas tersebut

sesuai dengan keinginannya.

2. Gaya yang berorientasi kepada bawahan (employee oriented)

Dimana manajer memotivasi para karyawannya agar lebih giat bekerja.

2.3.5 Membangun Wibawa Kepemimpinan

Faktor-faktor yang dapat membawa wibawa kepemimpinan pada seorang pemimpin

adalah sebagai berikut :

1. Mempunyai Otoritas Diri

Otoritas diri adalah sikap dan keyakinan yang timbul dalam diri sendiri, yaitu

keyakinan akan kemampuan diri sendiri untuk berbuat sesuatu. Seorang pemimpin

yang mempunyai otoritas diri mempunyai sifat percaya diri yang tinggi dan tidak

ragu-ragu dalam menghadapi sesuatu.

2. Mempunyai Ketegasan Sikap

Ketegasan merupakan sikap mental seseorang yang dapat mendukung tegaknya

wibawa kepemimpinan yang bersangkutan. Setiap orang biasanya akan berada

dalam tiga situasi ketegasan yang merupakan perilaku yang muncul secara

bergantian, yaitu : perilaku tegas, perilaku tidak tegas, dan perilaku agresif.

3. Berkemampuan Menempatkan Diri

Seyogyanya setiap orang belajar bagaimana cara menempatkan diri sesuai dengan

yang diinginkan kelompok. Hal ini perlu dan dapat dilakukan dengan menyediakan

diri untuk membantu dan dibantu oleh orang lain. Oleh sebab itu menjadi calon

pemimpin, perlu mencari peluang untuk menggabungkan diri ke dalam kelompok

yang lebih besar, sehingga kita berkesempatan untuk berbuat sesuatu dan mencari

pengikut sebanyak mungkin.

22

4. Memiliki Citra Diri

Wibawa kepemimpinan akan dapat meningkat apabila si pemimpin tersebut dapat

selalu memilihara citra diri di mata para pengikutnya. Memelihara citra diri berarti

memelihara pandangan dan anggapan orang lain terhadap diri kita sendiri. Hal ini

dapat dilakukan melalui penampilan diri, nada suara, ucapan-ucapan yang mantap

dan sikap diri.

5. Mampu Berkomunikasi

Kebiasaan berkomunikasi dengan baik amat berpengaruh dalam usaha

meningkatkan wibawa kepemimpinan seseorang. Berkomunikasi dengan baik tidak

saja melalui ucapan-ucapan yang baik, tetapi juga mutu komunikasi akan lebih baik

bila dilengkapi dengan gerak tubuh tepat dan apa yang disampaikan oleh ucapan

lisan kita.

2.3.6 Tugas Kepemimpinan Dalam Manajemen SDM

Tugas-tugas kepemimpinan dalam manajemen SDM cukup banyak, tetapi kita akan

mencoba hanya mengemukakan beberapa tugas penting saja, yaitu :

1. Kepemimpinan sebagai Konselor

Konselor merupakan tugas seorang pemimpin dalam suatu unit kerja, denagn

membantu dan menolong SDM untuk mengatasi masalah yang dihadapinya dalam

melakukan tugas yang dibebankan kepadanya. Dengan pemberian konseling pada

SDM, diharapkan karyawan yang bersangkutan akan dapat memecahkan masalah

yang dihadapinya. Seorang pemimpin SDM biasanya merupakan orang pertama

yang menjadi tempat bertanya bagi para karyawan.

2. Tugas sebagai Instruktur

Seorang pemimpin pada peringkat manapun ia berada, sebenarnya pada

jabatannya itu melekat tugas instruktur, atau sebagai pengajar yang baik terhadap

23

SDM yang ada dibawahnya, sehingga pelaksanaan tugas yang dibebankan kepada

bawahan dapat menjadi lebih berdaya guna dan berhasil guna.

3. Tugas memimpin rapat

Seorang pemimpin pada peringkat manapun, pada suatu waktu perlu mengadakan

rapat dan memimpinnya. Seorang pemimpin rapat merupakan motor kehidupan

suatu rapat. Apakah suatu rapat akan berhasil atau tidak amat ditentukan oleh

pemimpin rapat itu sendiri. Oleh sebab itu peran seorang pemimpin rapat adalah

membimbing dan menggerakkan kelompok peserta rapat untuk mencapai sasaran

yang tepat dan berguna.

4. Tugas mengambil keputusan

Seorang pemimpin dalam tugasnya selalu berhadapan dengan pengambilan

keputusan. Ia tidak bisa mengelak, karena tugas inilah yang membedakannya

dengan karyawan biasa. Untuk itu seorang pemimpin mempunyai keberanian

dalam mengambil keputusan yang tepat.

5. Tugas mendelegasikan wewenang

Seorang pemimpin yang bijaksana harus mendelegasikan sebagian tugas dan

wewenangnya kepada bawahannya. Pendelegasian ini diperlukan, agar jalannya

organisasi tidak mengalami kemacetan dan terhindar dari bau birokratis

(penyelesaian yang bertele-tele dan lama). Dalam pendelegasian ini, tanggung

jawab dipikul bersama antara yang mendelegasikan dan yang menerima delegasi.

Penerapan pendelegasian biasanya dilakukan oleh seorang pemimpin kepada

bawahannya yang terdekat.

2.3.7 Variabel-variabel Kunci Dalam Teori Kepemimpinan

Menurut Yukl (2005:13) ada 3 variabel dalam teori kepemimpinan adalah sebagai

berikut.

24

1. Karakteristik pemimpin

- Ciri (motivasi, kepribadian, nilai)

- Keyakinan dan optimisme

- Ketrampilan dan keahlian

- Perilaku

- Integritas dan etika

- Taktik pengaruh

- Sifat pengaruh

2. Karakteristik pengikut

- Ciri (kebutuhan, nilai, konsep pribadi)

- Keyakinan dan optimisme

- Ketrampilan dan keahlian

- Sifat dari pemimpinnya

- Kepercayaan kepada pemimpin

- Komitmen dan upaya tugas

- Kepuasan terhadap pemimpin dan pekerjaan

3. Karakteristik situasi

- Jenis unit organisasi

- Besarnya unit organisasi

- Posisi kekuasaan dan wewenang

- Struktur dan kerumitan tugas

- Kesaling tergantungan tugas

- Keadaan lingkungan yang tidak menentu

- Ketergantungan eksternal

25

2.3.8 Kategori Perilaku Pemimpin

Analisis faktor terhadap respons-respons kuesioner menunjukkan bahwa para

bawahan memandang perilaku penyelia mereka terutama berdasarkan dua kategori yang

terdefinisi secara luas, yang satu berhubungan dengan tujuan tugas dan yang lainnya

berhubungan dengan hubungan antarpribadi.

1. Pertimbangan.

Pemimpin bertindak dalam cara yang bersahabat dan mendukung,

memperlihatkan perhatian terhadap bawahan, dan memperhatikan

kesejahteraan mereka. Contohnya meliputi melakukan kebaikan kepada

bawahan, meluangkan waktu untuk mendengarkan permasalahan bawahan,

mendukung atau berjuang bagi bawahan, berkonsultasi dengan bawahan

mengenai hal penting sebelum dilaksanakan, bersedia menerima saran dari

bawahan, dan memperlakukan bawahan sebagai sesamanya.

2. Struktur memprakarsai (initiating structure).

Pemimpin menentukan dan membuat struktur perannya sendiri dan peran

para bawahan ke arah pencapaian tujuan formal. Contohnya meliputi

mengkritik pekerjaan yang buruk, menekankan pentingnya memenuhi

tenggat waktu, menugaskan bawahan, mempertahankan standar kinerja

tertentu, meminta bawahan untuk mengikuti prosedur standar, dan

menawarkan pendekatan baru terhadap masalah, dan mengkoordinasikan

aktivitas para bawahan yang berbeda-beda.

Pertimbangan dan struktur memprakarsai menjadi penting untuk menghubungkan

kategori-kategori perilaku yang independen. Ini berarti bahwa beberapa pemimpin

mempunyai pertimbangan yang tinggi dan struktur memprakarsai yang rendah; beberapa

pemimpin mempunyai pertimbangan yang rendah dan struktur memprakarsai yang tinggi;

beberapa pemimpin tinggi di kedua bidang itu; dan beberapa pemimpin rendah di keduanya.

26

Sebagian besar pemimpin barangkali berada dalam jajaran antara nilai yang amat tinggi dan

sangat rendah.

2.4 Motivasi

2.4.1 Pengertian dan Proses Motivasi

Motivasi berasal dari kata Latin movere yang berarti dorongan atau menggerakkan.

Motivasi (motivation) dalam manajemen hanya ditujukan pada sumber daya manusia

umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya

mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil

mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan.

Pentingnya motivasi karena motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan, dan

mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang

optimal. Motivasi semakin penting karena manajer membagikan pekerjaan pada bawahannya

untuk dikerjakan dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang diinginkan.

Perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan mampu, cakap, dan terampil, tetapi

yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang

maksimal. Kemampuan dan kecakapan karyawan tidak ada artinya bagi perusahaan jika

mereka tidak mau bekerja giat.

Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja

seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala

daya upayanya untuk mencapai kepuasan. (Hasibuan)

Motivasi adalah kecenderungan (suatu sifat yang merupakan pokok pertentangan)

dalam diri seseorang yang membangkitkan topangan dan mengarahkan tindak-tanduknya.

Motivasi meliputi faktor kebutuhan biologis dan emosional yang hanya dapat diduga dari

pengamatan tingkah laku manusia. (American Encyclopedia)

27

2.4.2 Teori-Teori Motivasi

1. Teori ERG

Clayton Alderfer dari Universitas Yale telah mengerjakan ulang hierarki

kebutuhan Maslow untuk menggandeng dengan akrab dengan riset empiris.

Hierarki kebutuhan revisinya disebut teori ERG.

Alderfer berargumen bahwa ada 3 kelompok kebutuhan inti; eksistensi

(existence), hubungan (relatedness), dan pertumbuhan (growth); jadi

disebut teori ERG. Kelompok eksistensi mempedulikan pemberian

persyaratan eksistensi materiil dasar kita, mencakup butir-butir yang oleh

Maslow dianggap sebagai kebutuhan faali dan keamanan. Kelompok

kebutuhan yang kedua adalah kelompok hubungan; hasrat yang kita miliki

untuk memelihara hubungan antar pribadi yang penting. Hasrat sosial dan

status menuntut interaksi dengan orang-orang lain agar dipuaskan, dan

hasrat ini segaris dengan kebutuhan sosial Maslow dan komponen eksternal

dari klasifikasi penghargaan Maslow. Akhirnya, Alderfer memencilkan

kebutuhan pertumbuhan; suatu hasrat instrinsik untuk pengembangan

pribadi, mencakup komponen intrinsik dari kategori penghargaan Maslow

dan karakteristik-karakteristik yang tercakup pada aktualisasi diri.

28

Gambar 2.1

Hierarki Kebutuhan Maslow

2. Teori Harapan

Dewasa ini, salah satu dari penjelasan yang paling diterima secara luas

mengenai motivasi adalah teori harapan (ekspetasi) dari Victor Vroom.

Meskipun ada yang mengkritiknya, kebanyakan bukti riset mendukung teori

itu.

Teori pengharapan berargumen bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan

untuk bertindak dengan suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan dari

suatu pengharapan bahwa tindakan iitu akan diikuti oleh suatu keluaran

tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi individu tersebut.

Dalam istilah yang lebih praktis, teori pengharapan mengatakan, seorang

karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia

meyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik;

suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran

organisasional seperti bonus, kenaikan gaji, atau promosi; dan ganjaran itu

Keamanan

Sosial

Penghargaan

Aktualisasi Diri

Psikologis

29

akan memuaskan tujuan pribadi karyawan itu. Oleh karena itu, teori

tersebut memfokuskan pada tiga hubungan.

i. Hubungan upaya – kinerja. Probabilitas yang dipersepsikan oleh

individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan

mendorong kinerja.

ii. Hubungan kinerja – ganjaran. Derajat sejauh mana individu itu

meyakinkan bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan

mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan.

iii. Hubungan ganjaran – tujuan pribadi. Derajat sejauh mana

ganjaran-ganjaran organisasional memenuhi tujuan atau kebutuhan

pribadi seorang individu dan potensi daya tarik ganjaran tersebut

untuk individu tersebut.

2.4.3 Pengertian Disiplin dan Kedisplinan

Disiplin adalah kegiatan manajemen untuk menjalankan standar-standar

organisasional (Handoko, 2000:155).

Kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan

perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku (Hasibuan, 2007:193).

Kesadaran adalah sikap seseorang yang secara sukarela menaati semua peraturan dan

sadar akan tugas dan tanggung jawabnya. Jadi, dia akan mematuhi atau mengerjakan

semua tugasnya dengan baik, bukan atas paksaan (Hasibuan, 2007:193).

Kesediaan adalah suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan seseorang yang sesuai

dengan peraturan perusahaan, baik yang tertulis maupun tidak (Hasibuan, 2007:194).

2.4.4 Indikator-Indikator Kedisplinan

Pada dasarnya banyak indikator yang mempengaruhi tingkat kedisplinan karyawan

suatu organisasi (Hasibuan, 2007:194-198), di antaranya :

30

1. Tujuan dan Kemampuan

Tujuan dan kemampuan ikut mempengaruhi tingkat kedisplinan karyawan. Tujuan

yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan secara ideal serta cukup menantang

bagi kemampuan karyawan. Hal ini berarti bahwa tujuan (pekerjaan) yang

dibebankan kepada karyawan harus sesuai dengan kemampuan karyawan

bersangkutan, agar dia bekerja sungguh-sungguh dan disiplin dalam

mengerjakannya.

2. Teladan Pemimpin

Teladan pemimpin sangat berperan dalam menentukan kedisiplinan karyawan

karena pimpinan dijadikan teladan dan panutan oleh para bawahannya. Pimpinan

harus memberi contoh yang baik, berdisiplin baik, jujur, adil, serta sesuai kata

dengan perbuatan. Dengan teladan pemimpin yang baik, kedisiplinan bawahan pun

akan ikut baik. Jika teladan pemimpin kurang baik (kurang berdisiplin), para

bawahan pun akan kurang disiplin.

3. Balas Jasa

Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut mempengaruhi kedisiplinan karyawan

karena balas jasa akan memberikan kepuasan dan kecintaan karyawan terhadap

perusahaan atau pekerjaannya. Jika kecintaan karyawan semakin baik terhadap

pekerjaan, kedisiplinan mereka akan semakin baik pula.

Untuk mewujudkan kedisiplinan karyawan yang baik, perusahaan harus

memberikan balas jasa yang relatif besar. Kedisiplinan karyawan tidak mungkin

baik apabila balas jasa yang mereka terima kurang memuaskan untuk memenuhi

kebutuhan hidupnya beserta keluarga.

Jadi, balas jasa berperan penting untuk menciptakan kedisiplinan karyawan. Artinya

semakin besar balas jasa semakin baik kedisiplinan karyawan. Sebaliknya, apabila

balas jasa kecil kedisiplinan karyawan menjadi rendah. Karyawan sulit untuk

31

berdisiplin baik selama kebutuhan-kebutuhan primernya tidak terpenuhi dengan

baik.

4. Keadilan

Keadilan ikut mendorong terwujudnya kedisiplinan karyawan, karena ego dan sifat

manusia yang selalu merasa dirinya penting dan minta diperlakukan sama dengan

manusia lainnya.

Keadilan yang dijadikan dasar kebijaksanaan dalam pemberian balas jasa

(pengakuan) atau hukuman akan merangsang terciptanya kedisiplinan karyawan

yang baik. Manajer yang cakap dalam memimpin selalu berusaha bersikap adil

terhadap semua bawahannya. Dengan keadilan yang baik akan menciptakan

kedisiplinan yang baik pula. Jadi, keadilan harus diterapkan dengan baik pada

setiap perusahaan supaya kedisiplinan karyawan perusahaan baik pula.

5. Waskat

Waskat adalah tindakan nyata dan efektif untuk mencegah atau mengetahui

kesalahan, membetulkan kesalahan, memelihara kedisiplinan, meningkatkan

prestasi kerja, mengaktifkan peranan atasan dan bawahan, menggali sistem-sistem

kerja yang efektif, serta menciptakan sistem internal kontrol yang terbaik dalam

mendukung terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

6. Sanksi Hukuman

Sanksi hukuman berperan penting dalam memelihara kedisiplinan karyawan.

Dengan sanksi hukuman yang semakin berat, karyawan akan semakin takut

melanggar peraturan-peraturan perusahaan, sikap, dan perilaku indisipliner

karyawan akan berkurang.

Berat atau ringannya sanksi hukuman yang akan diterapkan ikut mempengaruhi

baik atau buruknya kedisiplinan karyawan. Sanksi hukuman harus ditetapkan

berdasarkan pertimbangan logis, masuk akal, dan diinformasikan secara jelas

32

kepada semua karyawan. Sanksi hukuman seharusnya tidak terlalu ringan atau

terlalu berat supaya hukuman itu tetap mendidik karyawan untuk mengubah

perilakunya. Sanksi hukuman hendaknya cukup wajar untuk setiap tingkatan yang

indisipliner, bersifat mendidik, dan menjadi alat motivasi untuk memelihara

kedisiplinan dalam perusahaan.

7. Ketegasan

Ketegasan pemimpin menegur dan menghukum setiap karyawan yang indisipliner

akan mewujudkan kedisiplinan yang baik pada perusahaan tersebut.

8. Hubungan Kemanusiaan

Hubungan Kemanusiaan yang harmonis di antara sesama karyawan ikut

menciptakan kedisiplinan yang baik pada suatu perusahaan. Hubungan-hubungan

baik bersifat vertikal maupun horizontal yang terdiri dari direct single relationship,

direct group relationship, dan cross relationship hendaknya harmonis.

Manajer harus berusaha menciptakan suasana hubungan kemanusiaan yang serasi

serta mengikat, vertikal maupun horizontal di antara semua karyawannya.

Terciptanya human relationship yang serasi akan mewujudkan lingkungan dan

suasana kerja yang nyaman. Hal ini akan memotivasi kedisiplinan yang baik pada

perusahaan. Jadi, kedisiplinan karyawan akan tercipta apabila hubungan

kemanusiaan dalam organisasi tersebut baik.

2.4.5 Tipe-tipe Kegiatan Pendisiplinan

Menurut Handoko (2000:155-157) kegiatan pendisiplian terbagi dalam 3 tipe yang

nantinya bertujuan untuk memperbaiki kedisiplinan yang buruk, yaitu :

1. Disiplin Preventif

Kegiatan yang dilaksanakan untuk mendorong para karyawan agar mengikuti

berbagai standar dan aturan, sehingga penyelewengan-penyelewengan dapat

dicegah. Sasaran pokoknya adalah untuk mendorong disiplin diri di antara para

33

karyawan. Dengan cara ini para karyawan menjaga disiplin diri mereka bukan

semata-mata karena dipaksa manajemen.

Manajemen mempunyai tanggung jawab untuk menciptakan suatu iklim disiplin

preventif di mana berbagai standar diketahui dan dipahami. Bila para karyawan

tidak mengetahui standar-standar apa yang harus dicapai, mereka cenderung

menjadi salah arah atau eratik. Di samping itu, manajemen hendaknya menetapkan

standar-standar secara positif dan bukan secara negatif, seperti “Jaga Keamanan!”

bukan “Jangan Ceroboh!”. Mereka biasanya juga perlu mengetahui alasan-alasan

yang melatarbelakangi suatu standar agar mereka dapat memahaminya.

2. Disiplin Korektif

Disiplin korektif adalah kegiatan yang diambil untuk menangani pelanggaran

terhadap aturan-aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran

lebih lanjut. Kegiatan korektif sering berupa suati bentuk hukuman atau disebut

tindakan pendisiplinan (disciplinary action). Sebagai contoh, tindakan pendisiplinan

bisa berupa peringatan atau skorsing.

Sasaran-sasaran tindakan pendisiplinan hendaknya positif, bersifat mendidik dan

mengoreksi, bukan tindakan negatif yang menjatuhkan karyawan yang berbuat

salah. Maksud pendisiplinan adalah untuk memperbaiki kegiatan di waktu yang

akan datang bukan menghukum kegiatan di masa lalu. Pendekatan negatif yang

bersifat menghukum biasanya mempunyai berbagai pengaruh sampingan yang

merugikan, seperti hubungan emosional terganggu, absensi meningkatkan, apati

atau kelesuan, dan ketakutan pada penyelia. Berbagai sasaran tindakan

pendisiplinan, secara ringkas, adalah sebagai berikut :

1. Untuk memperbaiki pelanggar.

2. Untuk menghalangi para karyawan yang lain melakukan kegiatan-kegiatan

yang serupa.

34

3. Untuk menjaga berbagai standar kelompok tetap konsisten dan efektif.

3. Disiplin Progresif

Progresif; perusahaan bisa menerapkan, suatu kebijaksanaan disiplin progresif,

yang berarti memberikan hukuman-hukuman yang lebih berat terhadap

pelanggaran-pelanggaran yang berulang. Tujuannya adalah memberikan

kesempatan kepada karyawan untuk mengambil tindakan korektif sebelum

hukuman-hukuman yang lebih "serius" dilaksanakan. Disiplin progresif juga

memungkinkan manajemen untuk membantu karyawan memperbaiki kesalahan.

Sebuah contoh sistem disiplin progresif secara ringkas dapat ditunjukkan sebagai

berikut :

1. Teguran secara lisan oleh penyelia

2. Teguran tertulis, dengan catatan dalam file personalia

3. Skorsing dari pekerjaan satu sampai tiga hari

4. Skorsing satu minggu atau lebih lama

5. Diturunkan pangkatnya (demosi)

6. Dipecat

Urutan tindakan pendisiplinan tersebut disusun atas dasar tingkat berat atau

kerasnya hukuman. Untuk pelanggaran-pelanggaran serius tertentu, seperti

berkelahi dalam perusahaan atau mencuri, biasanya dikecualikan dari disiplin

progresif. Seorang karyawan yang melakukan pelanggaran-pelanggaran itu bisa

langsung dipecat.

35

Gambar 2.2

Konsep Kedisplinan

2.4.6 Proses Motivasi

a. Tujuan

Dalam proses motivasi perlu ditetapkan terlebih dahulu tujuan organisasi, baru

kemudian para karyawan dimotivasi ke arah tujuan itu.

b. Mengetahui Kepentingan

Hal yang penting dalam proses motivasi adalah mengetahui keinginan karyawan

dan tidak hanya melihat dari sudut kepentingan pimpinan atau perusahaan.

c. Komunikasi Efektif

Dalam proses motivasi harus dilakukan komunikasi yang baik dengan bawahan.

Bawahan harus mengetahui apa yang akan diperolehnya dan syarat apa saja yang

harus dipenuhinya supaya insentif tersebut diperolehnya.

d. Integrasi Tujuan

Proses motivasi perlu untuk menyatukan tujuan organisasi dan tujuan kepentingan

karyawan. Tujuan organisasi adalah needscomplex yaitu untuk memperoleh laba

serta perluasan perusahaan, sedangkan tujuan individu karyawan ialah pemenuhan

Teladan Pemimpin dan

Kepemimpinannya

Kedisiplinan

Ketegasan dan Sanksi Hukuman

Kemampuan dan

Tujuan

Pengawasan Melekat atau

Waskat

Kompensasi - Direct

- Indirect

Loyalitas Karyawan

36

kebutuhan dan kepuasan. Jadi, tujuan organisasi dan tujuan karyawan harus

disatukan dan untuk itu penting adanya penyesuaian motivasi.

e. Fasilitas

Manajer penting untuk memberikan bantuan fasilitas kepada organisasi dan

individu karyawan yang akan mendukung kelancaran pelaksanaan pekerjaan,

seperti memberikan bantuan kendaraan kepada salesman.

f. Team Work

Manajer harus membentuk team work yang terkoordinasi baik yang bisa mencapai

tujuan perusahaan. Team work penting karena dalam suatu perusahaan biasanya

terdapat banyak bagian.

Gambar 2.3

Konsep Motivasi

2.5 Pengertian Kinerja dan Manajemen Kinerja

Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan

strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi

(Armstrong & Baron, 1998:15).

Tujuan dan Asas-

asas Motivasi

Motivasi

Kendala-kendala

Pengertian Motif dan Motivasi

Teori-teori Motivasi - Teori Kepuasan - Teori Proses - Teori Pengukuhan

Jenis

Alat-alat Motivasi

Proses Motivasi

37

Bacal (1999:4) memandang manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang

dilakukan secara terus-menerus dalam kemitraan antara karyawan dengan atasan

langsungnya. Proses komunikasi ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta

pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Proses komunikasi merupakan suatu

sistem, memiliki sejumlah bagian yang semuanya harus diikutsertakan, apabila manajemen

kinerja ini hendak memberikan nilai tambah bagi organisasi, manajer, dan karyawan.

Armstrong (2004:29) lebih melihat manajemen kinerja sebagai sarana untuk

mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim, dan individu dengan cara memahami

dan mengelola kinerja dalam suatu karangan tujuan, standar, dan persyaratan-persyaratan

atribut yang disepakati.

Armstrong dan Baron (1998:7) sebelumnya berpandangan bahwa manajemen kinerja

adalah pendekatan strategis dan terpadu untuk menyampaikan sukses berkelanjutan pada

organisasi dengan memperbaiki kinerja karyawan yang bekerja di dalamnya dan dengan

mengembangkan kapabilitas tim dan kontributor individu.

Schwartz (1999:vii) memandang manajemen kinerja sebagai gaya manajemen yang

dasarnya adalah komunikasi terbuka antara manajer dan karyawan yang menyangkut

penetapan tujuan, memberikan umpan balik baik dari manajer kepada karyawan maupun

sebaliknya dari karyawan kepada manajer, demikian pula penilaian kinerja.

2.5.1 Pendekatan Evaluasi Kinerja

Kreitner dan Kinicki (2001:303) melihat sasaran evaluasi dari segi pendekatannya,

yang disebutkan sebagai pendekatan terhadap sifat, perilaku, hasil, dan kontinjensi.

Sementara itu, Robbins (2003:500) melihat evaluasi kinerja dalam ukuran hasil pekerjaan

individu, perilaku, dan sikap. Pendapat di antara keduanya bersifat saling melengkapi dan

dapat dijelaskan sebagai berikut (Wibowo:353-355).

38

1. Pendekatan Sikap

Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik

individu. Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan membuat

keputusan, dan ketergantungan. Meskipun pendekatan sifat sangat luas

dipergunakan oleh manajer, pada umumnya di pertimbangkan oleh para ahli

sebagai yang paling lemah.

Penilaian sifat kurang sempurna karena relatif bermakna ganda terhadap

kinerja aktual. Misalnya, penilaian seseorang yang mempunyai inisiatif

rendah tidak memberikan sesuatu tentang bagaimana memperbaiki prestasi

kerja. Demikian juga, pekerja cenderung beraksi defensive terhadap umpan

balik tentang kepribadiannya, terutama apabila dirasakan kurang

menguntungkan dirinya.

Ciri seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukkan tingkat percaya

diri yang tinggi, menjadi bergantung, kelihatan sibuk atau kaya pengalaman,

namun tidak ada korelasinya dengan pekerjaan.

2. Pendekatan Perilaku

Masalah dalam pendekatan perilaku menunjukkan bagaimana orang

berperilaku, dan bukan tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk

bertahan meningkat apabila penilaian kinerja didukung oleh tingkat perilaku

kinerja.

Dalam banyak hal sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang dapat

dihubungkan dengan tindakan pekerja. Hal tersebut benar terutama apabila

penugasan individu pekerja merupakan bagian dari usaha kelompok. Kinerja

kelompok mungkin siap dievaluasi, tetapi kontribusi masing-masing anggota

39

sulit atau tidak mungkin diidentifikasi dengan jelas. Dalam hal seperti ini

tidak biasa bagi manajemen mengevaluasi perilaku pekerja.

Perilaku seorang plant manager yang dapat dipergunakan untuk evaluasi

kinerja adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan laporan bulanan atau

gaya kepemimpinan yang ditunjukkan. Perilaku seorang tenaga penjualan

ditunjukkan oleh rata-rata jumlah kontak telepon per hari atau jumlah hari

sakit yang dipergunakan dalam setahun.

3. Pendekatan Hasil

Apabila pendekatan sikap memfokuskan pada orang dan pendekatan

perilaku memfokuskan pada proses, pendekatan hasil memfokus pada

produk atau hasil usaha seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah

diselesaikan individu. Manajemen berdasar sasaran merupakan format yang

umum untuk pendekatan hasil.

Dengan menggunakan kriteria hasil, seorang plant manager dapat dinilai

berdasar kriteria jumlah yang diproduksi, sisa yang ditimbulkan, dan biaya

produksi per unit. Demikian pula halnya, seorang tenaga penjualan dapat

dikukur dari volume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan dan

jumlah rekening yang dapat diciptakan.

4. Pendekatan Kontinjensi

Pendekatan sifat, perilaku, dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung

pada kebutuhan pada situasi tertentu. Oleh karena itu, diusulkan

pendekatan kontinjensi yang selalu dicocokkan denga situasi tertentu yang

sedang berkembang.

Namun demikian, pendekatan sikap cocok ketika harus membuat keputusan

promosi untuk calon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama.

40

Sementara itu, pendekatan hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan

mengapa tujuan penilai tidak tidak tercapai.

Secara keseluruhan, pendekatan perilaku muncul sebagai yang terkuat,

tetapi tergantung pada situasi, seperti ketika pekerja dengan pekerjaan

yang tidak sama dievaluasi untuk promosi.

2.5.2 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut pendapat yang dikemukakan oleh Amstrong dan Baron (1998:16) faktor-

faktor yang mempengaruhi kinerja adalah sebagai berikut :

1. Personal factors, ditunjukkan oleh tingkat ketrampilan, kompetensi yang

dimiliki, motivasi, dan komitmen individu.

2. Leadership factor, ditentukan oleh kualitas dorongan bimbingan, dan

dukungan yang dilakukan manajer dan team leader.

3. Team factors, ditunjukkan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan

sekerja.

4. System factors, ditunjukkan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang

diberikan organisasi.

5. Contextual/situational factors, ditunjukkan oleh tingginya tingkat tekanan

dan perubahan lingkungan internal dan eksternal.

2.6 Penelitian-penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu :

1. Moore & Moore, 1998. DISCIPLINE + HELP = MOTIVATION. Tujuan dari penelitian

ini adalah seorang manajer sebaiknya menggunakan “The Positive-Progressive

Approach” dimana pendekatan ini merupakan gabungan dari “The Progressive

Discipline Approach” yang dalam pendekatan kedisiplinannya cukup keras dan “The

Positive Discipline Approach” yang berbanding terbalik dari pendekatan sebelumnya.

“The Positive-Progressive Approach” menekankan karyawan memonitor sendiri

41

perilakunya, karyawan mendapat semangat dari manajer agar dapat memperbaiki

perilaku-perilaku yang tidak sepantasnya dilakukan dan bertindak sesuai dengan apa

yang diharapkan oleh seluruh pekerja. Hasil yang didapat adalah dengan kedisiplinan

yang diterapkan dan diberi bantuan berupa semangat oleh manajer diharapkan

dapat menjadi motivasi sendiri bagi karyawan untuk berkembang dan meningkatkan

kinerjanya.

2. Caswell, 2009. “Stimulating ‘lazy’ employees”. Tujuan dari penelitian ini adalah

menjabarkan bagaimana cara untuk membangkitkan semangat dari karyawan yang

‘malas’. Hasil yang bisa didapat adalah manajer dituntut untuk melakukan beberapa

hal. Pertama, manajer harus benar-benar menempatkan karyawan yang sesuai

dengan kemampuannya karena karyawan bisa frustasi apabila mendapatkan

pekerjaan yang tidak sesuai dengan kemampuannya. Kedua, saling menghargai atau

respek. Manajer perlu mengembangkan sikap saling menghargai antar sesama

karyawan, menghargai pendapat yang dilontarkan oleh para karyawan. Manajer

perlu mengindikasikan sinyal yang positif walaupun tidak setuju akan pendapat

karyawannya. Intinya, saat karyawan mengekspresikan pemikirannya jangan

dibantah terlebih dahulu sampai mereka selesai berbicara. Ketiga, jangan membuat

hubungan manajer dan karyawan menjadi tegang. Manajer harus bisa mengapresiasi

dan memaksimalkan kemampuan karyawan yang jelas berbeda dengannya. Terakhir,

manajer jangan hanya memerintah saja tetapi biarkan karyawan bekerja menurut

caranya sendiri. Selain memberitahu apa yang harus dikerjakan, manajer juga

memberitahu karyawan apa yang diharapkan dari pekerjaannya. Fokus pada hasil

yang dicapai, bukan berarti untuk mencapai hasilnya.

3. Manz, 1991. “Helping Yourself and Others to Master Self-Leadership”. Tujuan dari

penelitian ini adalah agar setiap karyawan dapat menjadi pemimpin bagi dirinya

sendiri. Hasil dari penelitian ini terdapat 3 pendekatan; pertama, perubahan perilaku.

42

Mereka harus bisa mendisiplinkan dirinya sendiri sebelum menjadi pemimpin bagi

dirinya. Dalam hal merubah perilakunya; mereka perlu menetapkan tantangan yang

khusus tapi dapat tercapai tujuannya, perlu mengamati kemajuan dan perilakunya

untuk memastikan apa yang bisa dikembangkan, dapat memberi penghargaan

terhadap dirinya sendiri atas kesuksesan dalam menjalankan pekerjaan yang sulit,

dan melatih segala kesulitannya. Kedua, penggunaan “penghargaan alamiah”.

Tujuannya adalah agar menciptakan indentifikasi positif dengan bekerja yang

membuat ke level kinerja yang terbaik karena mereka berkomitmen, percaya, dan

menikmati pekerjaan mereka masing-masing. Yang perlu mereka lakukan;

mengidentifikasi dan membuat rencana kerja yang membuat mereka nyaman

mengerjakannya, mengatur ulang rencana kerja yang tidak disukai, dan

mengembangkan kebiasaan berpikir mengenai apa yang menarik dari pekerjaannya.

Terakhir, mengubah pola berpikir. Tujuannya adalah agar memfokuskan diri dalam

berpikir yang berkonsentrasi dalam menjalankan dan mengubah pola berpikir sesuai

dengan cara yang diinginkan. Mereka harus; mengidentifikasi kepercayaan yang

merusak dan asumsi-asumsi dan menggantinya dengan lebih akurat dan berguna,

melatih berinteraksi dengan diri sendiri secara positif dan berdaya guna, dan

menerapkan metode-metode gambaran untuk kinerja yang efektif dan menghindari

kesalahan imajinasi sewaktu berhadapan dengan berbagai tantangan.

4. Sala, 2003. “Improve Performance”. Tujuan dari penelitian ini adalah agar manajer

melaksanakan suatu cara bagi setiap karyawan untuk dapat meningkatkan

kinerjanya masing-masing. Hasil dari penelitian ini berupa sebuah model yang biasa

disebut HPT (Human Performance Technology) model yakni sebuah cara yang

sistematik untuk melihat masalah-masalah dan mencari jalan keluar dari masalah-

masalah tersebut. Langkah-langkah dasar dari HPT model ini adalah pertama;

mengidentifikasi secara mendalam dan menetapkan tujuan-tujuan yang dapat

43

dicapai. Kedua, menentukan usaha apa yang dibutuhkan untuk meraih tujuan-tujuan

tersebut. Ketiga, mengidentifikasi hambatan-hambatan akan usaha yang dikehendaki.

Keempat, menentukan jalan keluar yang terbaik untuk menyingkirkan hambatan-

hambatan yang ada. Terakhir, mengeveluasi dan memastikan segala tujuan yang

telah dicapai. Dan apabila langkah-langkah dasar HPT model dilaksanakan dengan

sebaik-baiknya, maka peningkatan kinerja karyawan perlahan-lahan akan meningkat

dengan sendirinya.

5. Senge, 2008. “Building Vison”. Tujuan dari penelitian ini adalah membangun visi

bersama, memperbaiki dan mengembangkan model-model mental yang ada, dan

bersama-sama terlibat dalam forum berpikir. Hasil dari penelitian ini adalah

menyemangati visi seseorang; visi bersama awalnya dari visi masing-masing

perorangan karena itu visi bersama akan lebih kuat apabila didukung visi-visi tunggal

dari masing-masing orang. Saling berkomunikasi dan saling mendukung; pemimpin

harus mengkomunikasikan visinya secara berkelanjutan dan perlu adanya dukungan

dari bawahan agar tercapai visinya tersebut. Mempunyai visi sebagai proses yang

berkelanjutan; pemimpin sebaiknya mempunyai visi yang tidak hanya satu saja,

sehingga bawahannya pun ikut senang menjalankan visi-visi yang lain. Menyatukan

visi intrinsik dan visi ekstrinsik; visi ekstrinsik yang seperti perusahaan ingin fokus

akan pencapaian sesuatu agar menjadi kompetitor pesaingnya. Sekali tercapai,

sangatlah mudah visi tersebut menjadi berbalik arah. Mempertahankan visi itu. Lain

lagi dengan visi intrinsik yang mengedepankan produksi produk baru, peningkatan

kualitas produk lama, menaikkan standar produk untuk kepuasan konsumen dengan

kata lain – inovasi. Kedua visi tersebut harus melebur jadi satu. Terakhir,

membedakan visi positif dari visi negatif; terdapat 2 sumber yang dapat memotivasi

organisasi berupa ketakutan yang merupakan sumber energi dibalik visi negatif,

44

bisa membuat perubahan yang luar biasa dalam waktu singkat, tapi aspirasi

bertahan sebagai sumber dari pengetahuan dan perkembangan.

2.7 Kerangka Pemikiran

Gaya kepemimpinan itu sendiri ada hubungannya dengan peningkatan kinerja

karyawan, begitu pula dengan motivasi karyawan yang juga ada hubungannya dengan

peningkatan kienrja karyawan. Gaya kepemimpinan dan motivasi karyawan mempengaruhi

peningkatan kinerja karyawan yang hasilnya nanti dapat menjadi baik atau kurang baik.

Faktor gaya kepemimpinan disini sama pentingnya dengan faktor motivasi karyawan dalam

pengaruhnya terhadap peningkatan kinerja karyawan.

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran

Peningkatan Kinerja Karyawan (Y) 1. Baik 2. Kurang Baik

Gaya Kepemimpinan

(X1)

Motivasi Karyawan (X2)