17

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN

HIPOTESIS PENELITIAN

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Akuntansi

2.1.1.1 Definisi Akuntansi

Pengertian akuntansi menurut Wikd & Kwok (2011: 4) dalam Agoes dan

Estralita Trisnawati (2013: 1), yaitu:

“Akuntansi adalah sistem informasi yang menghasilkan laporan kepala

pihak-pihak yang berkepentingan mengenai aktivitas ekonomi dan kondisi

perusahaan. Akuntansi mengacu pada tiga aktivitas dasar yaitu

mengidentifikasi, merekam dan mengkomunikasikan kejadian ekonomi

yang terjadi pada organisasi untuk kepentingan pihak pengguna laporan

keuangan yang terdiri dari pengguna internal dan eksternal.”

Adapun pengertian akuntansi menurut Samryn (2011: 3), sebagai berikut:

“Akuntansi merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk

mengubah data dari transaksi menjadi informasi keuangan. Proses

akuntansi meliputi kegiatan mengidentifikasi, mencatat dan menafsirkan,

mengkomunikasikan peristiwa ekonomi dari sebuah organisasi ke pemakai

informasinya. Proses akuntansi menghasilkan informasi keuangan. Semua

proses tersebut diselenggarakan secara tertulis dan berdasarkan bukti

transaksi yang juga harus ditulis.”

18

Menurut Hanafi dan Abdul Halim (2012: 27), definisi akuntansi adalah:

“sebagai proses pengidentifikasian, pengukuran, pencatatan, dan

pengkomunikasian informasi ekonomi yang bisa dipakai untuk penilaian

(judgement) dan pengambilan keputusan oleh pemakai informasi tersebut.”

2.1.1.2 Bidang-bidang Akuntansi

Di dalam ilmu akuntansi telah berkembang jenis-jenis khusus

perkembangan dimana perkembangan tersebut disebabkan oleh meningkatnya

jumlah dan ukuran perusahaan serta pengaturan pemerintah. Menurut Rudianto

(2012: 9) jenis-jenis bidang akuntansi antara lain:

“1. Akuntansi Manajemen

Bidang akuntansi yang berfungsi menyediakan data dan informasi untuk

pengambilan keputusan manajemen menyangkut operasi harian dan

perencanaan operasi di masa depan.

2. Akuntansi Biaya

Bidang akuntansi yang fungsi utamanya adalah sebagai aktivitas dan

proses pengendalian biaya selama proses produksi yang dilakukan

perusahaan. Kegiatan utama bidang ini adalah menyediakan data dan biaya

aktual dan biaya yang direncanakan oleh perusahaan.

3. Akuntansi Keuangan

Bidang akuntansi yang bertugas menjalankan keseluruhan proses

akuntansi sehingga dapat menghasilkan informasi keuangan baik bagi

pihak eksternal, seperti laporan laba rugi, laporan perubahan laba ditahan,

laporan posisi keungan, dan laporan arus kas. Secara umum, bidang

akuntansi keuangan berfungsi mencatat dan melaporkan keseluruhan

transaksi serta keadaan keuangan suatu badan usaha bagi kepentingan

pihak-pihak diluar perusahaan.

4. Auditing

Bidang akuntansi yang fungsi utamanya adalah melakukan pemeriksaan

(audit) atas laporan keuangan yang dibuat oleh perusahaan. Jika

pemeriksaan dilakukan oleh staf perusahaan itu seendiri, maka disebut

sebagai internal auditor. Hasil pemeriksaan tersebut digunakan untuk

kepentingan internal perusahaan itu sendiri. Jika pemeriksaan laporan

keuangan dilakukan oleh di luar perusahaan, maka tersebut sebagai

auditor independen atau akuntansi publik.

19

5. Akuntansi Pajak

Bidang akuntansi yang fungsi utamanya adalah mempersiapkan data

tentang segala sesuatu yang terkait dengan kewajiban dan hak perpajakan

atas setiap transaksi yang dilakukan oleh perusahaan. Lingkup kerja di

bidang ini mencakup aktivitas perhitungan pajak yang harus dibayar dari

setiap transaksi yang dilakukan perusahaan, hingga perhitungan

pengembalian pajak (reestitusi pajak) yang menjadi hak perusahaan

tersebut.

6. Sistem Akuntansi

Bidang akuntansi yang berfokus pada aktivitas mendesain dan

mengimplemantasikan prosedur serta pengamanan data keuangan

perusahaan. Tujuan utama dari setiap aktivitas bidang ini adalah

mengamankan harta yang dimiliki perusahaan.

7. Akuntansi Anggaran

Bidang akuntansi yang berfokus pada pembuatan rencana kerja perushaan

dimasa depan, dengan menggunakan data aktual masa lalu. Di samping

menyusun rencana kerja, didang ini juga bertugas mengendaikan rencana

kerja tersebut, yaitu seluruh upaya untuk menjamin aktivitas operasi harian

perusahaan sesuai dengan rencana yang telah dibuat.

8. Akuntansi Internasional

Bidang akuntansi yang berfokus pada persoalan-persoalan akuntansi yang

terkait dengan transaksi internasional (transaksi yang melintas batas

negara) yang dilakukan oleh perusahaan multinasional. Hal-hal yang

tercakup dalam bidang ini adalah seluruh upaya untuk memahami hukum

dan aturan perpajakan setiap negara di mana perusahaan multinasional

beroperasi.

9. Akuntansi Sektor Publik

Bidang akuntansi yang berfokus pada pencatatan dan pelaporan transaksi

organisasi pemerintah dan organisasi nirlaba lainnya. Hal ini diperlukan

karena organisasi nirlaba adalah organisasi yang didirikan dengan tujuan

bukan menghasilkan laba usaha, sebagaimana perusahaan komersial

lainnya. Contohnya mencakup pemerintahan, rumah sakit, yayasan sosial,

panti jompo, dan sebagainya.”

2.1.1.3 Definisi Laporan Keuangan

Menurut Kamsir (2015:7), laporan keuangan adalah:

“Laporan yang menunjukan kondisi keuangan perusahaan pada saat ini

atau dalam suatu periode tertentu.”

20

Menurut Raharja Putra (2011: 194), laporan keuangan merupakan:

“Alat yang sangat penting untuk memperoleh informasi sehubungan

dengan posisi keuangan dan hasil yang telah dicapai oleh perusahaan yang

bersangkutan.”

Menurut Irham Fahmi (2012: 22), laporan keuangan adalah sebagai

berikut:

“Laporan keuangan merupakan suatu informasi yang menggambarkan

konsdisi suatu perusahaan, di mana selanjutnya itu akan menjadi suatu

informasi yang menggbarkan kinerja suatu perusahaan.”

Berdasarkan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa laporan keuangan

adalah laporan yang sangat penting untuk memperoleh suatu informasi yang

menggambarkan kondisi keuangan suatu perusahaan saat ini atau pada saat

periode tertentu yang menjadikan informasi tersebut sebagai gambaran tentang

hasil kinerja yang telah dicapai oleh perusahaan.

2.1.1.4 Tujuan Laporan Keuangan

Tujuan laporan keuangan menurut Ikatan Akuntansi Indonesia (IAI)

(2015: 1.5-1.6), adalah sebagai berikut:

“Tujuan laporan keuangan adalah memberikan informasi mengenai posisi

keuangan, kinerja keuangan, dan arus kas besar kalangan pengguna

laporan keuangan dalam pembuatan keputusan ekonomi. Laporan

keuangan juga menunjukan hasil pertanggungjawaban manajemen atas

pengguna sumber daya yang dipercayakan kepada mereka.”

Tujuan laporan keuangan menurut Irham Fahmi (2012: 26) adalah:

21

“untuk memberikan informasi kepada pihak yang membutuhkan tentang

kondisi suatu perusahaan dari sudut angka-angka dalam suatu moneter.”

Menurut Kamsir (2015: 10), tujuan laporan keuangan adalah sebagai

berikut:

“1. Memberikan informasi tentang jenis dan jumlah aktiva (harta) yang

dimiliki perusahaan pada saat ini.

2. Memberikan informasi tentang jenis dan jumlah kewajiban dan modal

yang dimiliki perusahaan saat ini.

3. Memberikan informasi tentang jenis dan jumlah pendapatan yang

diperoleh pada suatu periode tertentu.

4. Memberikan informasi tentang jumlah biaya dan jenis biaya yang

dikeluarkan perusahaan dalam suatu periode tertentu.

5. Memberikan informasi tentang perubahan-perubahan yang terjadi

terdapat aktiva, pasiva, dan modal perusahaan.

6. Memberikan informasi tentang kinerja manajemen perusahaan dalam

suatu periode tertentu.

7. Memberikan informasi tentang catatan-catatan atas laporan keuangan.

8. Informasi keuangan lainnya.”

2.1.1.5 Jenis Laporan Keuangan

Tujuan laporan keuangan perusahaan tercermin dari laporan keuangan

yang terdiri dari beberapa unur laporan keuangan. Seperti yang diungkapkan

Agoes dan Estralita Trisnawati (2013:4), laporan keuangan yang lengkap terdiri

dari unsur-unsur sebagai berikut:

a. Laporan Laba Rugi

Laporan yang menyajikan penghasilan dan beban entitas untuk suatu

periode yang merupakan kinerja keuangannya. Laporan ini didasarkan

pada konsep penandingan, yaitu suatu koonsep yang menandingkan beban

dengan penghasilan yang dihasilkan selama periode terjadinya beban

tersebut.

22

b. Laporan Perubahan Ekuitas

Laporan yang menunjukan perubahan ekuitas pemilik yang terjadi selama

periode waktu tertentu, misalnya sebulan atau setahun. Laporan ini dibuat

setelah laporan laba rugi tetapi sebelum neraca, karena jumlah ekuitas

pemilik pada akhir periode harus dilaporkan di neraca.

c. Neraca

Informasi yang menyajikan aset, kewajiban, dan ekuitas suatu entitas pada

tanggal tertentu, misalnya pada akhir bulan atau akhir tahun. Ada dua

bentuk neraca, yaitu bentuk akun dan laporan, menurut IAI dalam SAK-

ETAP (2009:22) pengungkapan neraca untuk entitas berbentuk perseroan

terbatas mengungkapkan antara lain hal-hal berikut: (a). Untuk setiap

kelompok modal dan saham terdiri dari ju,lah saham modal dasar, ikhitisar

jumlah perubahan saham yang beredar, hak, keistimewaan, dan

pembatasan yang melekat pada setiap jenis saham, termasuk pembatasan

atas deviden dan pembayaran kembali atas modal; (b). Penjelasan

mengenai cadangan dalam ekuitas.

d. Laporan Arus Kas

Laporan yang menyajikan informasi perubahan historis atas kas dan stara

kas entitas, yang menunjukan secara terpisah perubahan yang terjadi

selama satu periode dari aktivitas operasi, investasi, dan pendanaan.

Laporan arus kas terdiri dari tiga bagian yaitu:

1) Arus kas dari aktivitas operasi, merupakan arus kas dari transaksi

yang mempengaruhi investasi dan aset tidak lancar.

23

2) Arus kas dari aktivitas investasi, merupakan arus kas dari transaksi

yang mempengaruhi investasi dan aset tidak llancar.

3) Arus kas dari aktivitas pendanaan, merupakan arus kas dari

transaksi yang mempengaruhi kewajiban tidak lancar dan ekuitas.

e. Catatan Atas Laporan Keuangan

Berisi informasi sebagai tambahan informasi yang disajikan dalam laporan

keuangan. Catetan atas laporan keuangan memberikan penjelasan naratif

atau rincian jumlah yang disajikan dalam laporan keuangan dan informasi

pos-pos yang tidak memenuhi kriteria pengakuan dalam laporan keuangan.

Komponen laporan keuangan lengkap menurut PSAK 1 (2015: 1.3) yang

terdiri dari:

a) Laporan posisi keuangan pada akhir periode.

b) Laporan laba rugi dan penghasilan komprehensif lain selama periode.

c) Laporan perubahan ekuitas selama periode.

d) Laporan arus kas selama periode.

e) Catetan atas laporan keuangan, berisi ringkasan kebijakan akuntansi yang

signifikan dan informasi penjelasa lain.

f) Laporan posisi keuagan pada awal periode terdekat sebelumnya ketika

entitas menerapkan suatu kebijakan akuntansi secara retrospektif atau

membuat penyajian kembali pos-pos lapora keuangan, atau ketika entitas

mereklasifikasi pos-pos dalam laporan keuangannya sesuai dengan

paragraf 40A-40D.

24

2.1.2 Partisipasi Anggaran

2.1.2.1 Pengertian Anggaran

Menurur Rudiantoro (2013:2) anggaran adalah sebagai berikut:

“Anggaran adalah rencana kerja organisasi di masa mendatang yang

diwujudkan dalam bentuk kuantitatif, formal, dan sistematis. Dengan

demikian anggaran merupakan rencana kerja organisasi di masa

mendatang.”

Menurut Mulyadi (2001: 488) definisi anggaran adalah:

“Anggaran merupakam suatu rencana kerja yang dinyatakan secara

kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran

yang lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun.”

Menurut National Committe in Govermenental Accounting (NCGA) yang

saat ini telah menjadi Govermental Accounting Standars Board (GASB),

definisi anggaran (Budget) adalah “......Rencana operasi keuangan, yang

mencangkup estimasi pengeluaran yang diusulkan, dan sumber pendapatan

yang diharapkan untuk membiayainya dalam periode waktu tertentu.”

2.1.2.2 Ciri-ciri Anggaran

Menurut Rudianto (2013: 65) tidak setiap rencana kerja organisasi dapat

disebut sebagai anggaran, karena anggaran memiliki beberapa ciri khusus yang

membedakannya dengan ramalan maupun proyeksi, antara lain:

1. Dinyatakan dalam satuan moneter

Penyusunan rencana kerja dalam satu moneter tersebut bertujuan untuk

mempermudah membaca dan usaha guna memahami rencana tersebut.

Rencana kerja yang diwujudkan dalam suatu cerita panjang akan

menyulitkan anggota organisasi untuk membaca atau memahami.

25

Karena itu, anggaran harus disusun dalam bentuk kuantitatif moneter

yang ringkas.

2. Umumnya mencakup kurun waktu satu tahun

Ini bukan berarti anggaran tidak dapat disusun untuk kurun waktu

lebih pendek, tiga bulan misalnya, atau untuk kurun waktu lebih

panjang, seperti lima tahun. Batasan waktu dalam penyusunan

anggaran akan berfungsi untuk memberikan batasan rencana kerja

tersebut.

3. Mengandung komitmen manajemen

Anggaran harus disertai dengan upaya pihak manajemen dan seluruh

anggota organisasi untuk mencapi apa yang telah ditetapkan. Dalam

penyusunan anggaran, perusahaan harus mempertimbangkan dengan

teliti sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk menjamin bahwa

anggaran yang disusun adalah realistis.

4. Usulan anggaran disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari

pelaksanaan anggaran.

Anggaran tidak dapat disusun sendiri-sendiri oleh setiap bagian

organisasi tanpa persetujuan atasan pihak penyusun.

5. Setelah disetujui, anggaran hanya diubah jika ada ka adaan khusus

Tidak setiap saat dan dalam segala keadaan anggaran boleh diubah

oleh manajemen. Anggaran boleh diubah jika situasi internal dan

eksternal organisasi memaksa untuk mengubah anggaran tersebut.

Perubahan asumsi internal dan eksternal organisasi memaksa untuk

mengubah anggaran karena jika dipertahankan malah membuat

anggaran tidak relevan lagi dengan situasi yang ada.

6. Harus dianalisis penyebabnya, jika terjadi penyimpangan dalam

pelaksanaannya

Tujuan analisis penyimppangan adalag untuk mencari penyebab

penyimpangan supaya tidak terulang lagi di masa mendatang dan agar

penyusunan anggaran di kemudian hari mmenjadi lebih relevan dengan

situasi yang ada.

2.1.2.3 Tujuan Penyusunan Anggaran

Menurut Tendi Harum dan Sri Rahayu (2007: 06), dapat dikemukan

bahwa tujuan penyusunan anggaran adalah:ormal, sehingga bia menghindari

1. Untuk menyatakan harapan atau sasaran perusahaan secara jelas dan

formal, sehingga bisa menghindari kehancuran dan memberikan

arahan terhadap apa yang hendak dicapai manajemen.

2. Untuk mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak

terkait sehingga anggaran dimengerti, didukung dan dilaksanakan.

3. Untuk menyediakan reca rinci mengenai aktivitas dengan maksud

mengurangi ketidakpastian dan memberikan pegarahan yang jelas bagi

individu dan kelompok dalam upaya mencapai tujuan perusahaan.

26

4. Untuk mengkoordinasikan alat pengukur dan mengendalikan kinerja

individu dan kelompok,serta menyediakan informasi yang mendasari

perlu tindaknya tindakan koreksi.

2.1.2.4 Pengertian Partisipasi

Menurut Mulyadi (2001: 513), “Patisipasi adalah suatu proses pengabilan

keputusan bersama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa

depan bagi pembuatan keputusan tersebut.”

Menurut Robbins (2003) yang dialih bahasakan oleh Kunwaviyah (2010)

pengertian partisipasi adalah:

“Suatu konsep dimana bahawan ikut terlibat dalam pengambilan

keputusan sampai tingkat tertentu bersama atasannya.”

Sedangkan menurut Kennis dalam Saragih (2008) adalah:

“Partisipasi adalah sebagai tingkat keikutsertaan manajer dalam menyusun

anggaran dan pengaruh anggaran tersebut terhadap pusat

pertanggungjawaban manajer yang bersangkutan.”

2.1.2.5 Pengertian Partisipasi Anggaran

Mulyadi (2001: 153) mendefiniskan partisipasi anggaran sebagai berikut:

“Partisipasi dalam penyusunan aggaran berarti keikitsertaan operating

managers dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai

rangkaian kegiatan di masa yang akan ditempuh oleh operating managers

tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran.”

Menurut Brownel (1982) dalam Moktamar (2008), partisipasi anggaran

adalah: “Tingkat seberapa jauh keterlibatan dan pengaruh individu

(manajer) dalam proses penyusunan anggaran.”

27

Kennis (1979) dalam Hafiz (2007) adalah sebagai berikut:

“Pada penyusunan anggaran dengan menggunakan pendekatan partisipasi,

informasi anggaran yang didapat oleh manajemen puncak, digunakan

untuk mengevaluasi kinerja manajerial fungsional dan mendistribusikan

penghargaan dan hukuman.”

Supriyono (2005: 47) mendefiniskan partisipasi anggaran adalah:

“Perpektif dan keterlibatan manajer dalam proses penyusunan anggaran

yang berpengaruh terhadap pembuatan keputusan.”

2.1.2.6 Manfaat dan Kelebihan Partisipasi Anggaran

Partisipasi dalam penyusunan anggaran sangat menguntungkan untuk

pemutusan tanggung jawab dalam pelaksanaan dinamis dan dalam lingkungan

yang tidak pasti karena manajer yang bertugas pada pemutusan tanggung jawab

memungkinkan untuk mempunyai informasi terbaik tentang variabel yang dapat

mempertimbangkan pemasukan dan pengeluaran perusahaan.

Menurut Anthony dan Govindarajan (2005: 14) yang diterjemakan oleh

F.X Kurniawan Tjakrawala, partisipasi anggaran mempunyai keuntungan sebagai

berikut:

1. “Adanya penerimaan yang lebih bedar dari tujuan anggaran jika

mereka merasa berada dalam control manajer, dibandingkan dengan

ada paksaan dari luar. Hal ini menuju kepada tanggung jawab individu

untuk mencapai tujuan.

2. Hasil partisipasi anggaran adalah pertukaran informasi yang efektif.

Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan

pengetahuan dari pembuat anggaran yang dekat dengan lingkungan

produk atau pasar. Lebih lanjut, pembuat anggaran mempunyai

pengertian yang lebih untuk pekerjaan mereka melalui iteraksi dengan

atasan selama tahap pemeriksaan dan persetujuan.”

M. Ishak dan A. Ikhsan (2005: 175) menguraikan beberapa manfaat dari

partisipasi anggaran sebagai berikut:

1. “Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang

lebih besar pada semua tingkat manajemen.

28

2. Meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya

cenderung untuk meningkatkan kerjsama antar anggota kelompok

dalam penetapan tujuan.

3. Menurunkan tekanan dan kegelisahan yang berkaitan dengan

anggaran.

4. Menurunkan ketidakadilan yang dipandang terdapat dalam aloksi

sumber daya organisasi antar sub unit organisasi, serta reaksi negative

yang dihasilkan dari persepsi semacam itu.”

2.1.2.7 Keterbatasan dan Kelemahan Partisipasi Anggaran.

Partisipasi anggaran selain memberikan keuntungan seperti yang telah

dikemukakan di atas, juga mengandung beberapa keterbatasan. Apabila terdapat

kesalahan atau ketidaktepatan dalam goal setting, partisipasi dapat merusak

motivasi pegawai dan menurunkan usaha dalam pencapaian tujuan organisasional.

Perusahaan mengalami batasan pada kondisi yang paling ideal sekalipun, yaitu

ketika partisipasi anggaran memiliki keterbatasan tersendiri. Hansen dan Mowen

(2009: 90) yang diterjemahkan oleh Deny Arnos Kwary menyatakan bahwa

“Penganggaran partisipasi dapat menyebabkan pembuatan standar yang terlalu

tinggi sejak tujuan yang dianggarkan menjadi tujuan manajer.” Hansen dan

Mowen (2009: 448) yang diterjemahkan oleh Deny Arnos Kwary berpedapat

bahwa terdapat tiga masalah yang timbul, yang merupakan kelemahan dalam

partisipasi penganggaran yaitu:

1. “Pembuatan standar yang terlalu tinggi atau rendah.

Pembuatan standar ini dikarenakan tujuan yang dianggarkan

cenderung menjadi tujuan manajer saat partisipasi dimungkinkan,

membuat kesalahan semacam ini dalam menyiapkan anggaran dapat

mengakibatkan penurunan tingkat kinerja.

2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai

menutupi anggaran/ slack budget.

Slack Budget yaitu perbedaan antara jumlah sumber daya yang

sebenarnya diperlukan untuk menyelesaikan tugas secara efisien

29

dengan jumlah yang diajukan oleh manajer yang bersangkutan untuk

mengerjakan tugas yang sama. Masalah ini muncul ketika sorang

manajer memperkirakan pendapatan rendah atau menunggalkan biaya

dengan sengaja. Manajemen puncak seharusnya berhati-hati dalam

meninjau anggaran yang diajukan oleh para manajer dan menyediakan

input untuk menurunkan kemungkinan kelonggaran dalam anggaran.

3. Partisipsi semu (Psuedoparticipation).

Yaitu berarti bahwa perusahaan mengunakan partisipasi dalam

partisipasi penganggaran padahal tidak. Dalam ha ini, manajer terpaksa

menyatakan persetujuan terhadap keputusan yang akan diterapkan

karena perusahaan membutuhkan persetujuan mereka. Masalah ini

muncul ketika manajemen puncak menerapkan pengendalian julah atas

proses penganggaran sehingga hanya mencari pada partisipasi palsu

dari para manajer. Manajemen puncak hanya mendapatkann

persetujuan formal anggaran dari para manajer, bukan untuk mecari

input sebenarnya.”

Ide bagus Dharmanegara (2010: 23) menyebutkan bahwa “kekuasaan para

manajer untuk menetapkan isi dari anggaran digunakan dengan cara yang

memiliki konsekuensi disfungsional bagi perusahaan.” Perusahaan yang tidak

mampu menggunakan partisipasi anggaran secara efektif dan sesungguhny, maka

disarankan lebih bijak untuk mengikuti praktik penyusunan anggaran otoriter dan

dengan jujur mengakuinya. Hal tersebut dilakukan karena perusahaan mungkin

tidak mampu mengatasi masalah slack budget yang terjadi.

2.1.2.8 Faktor-faktor yang Digunakan untuk Mengukur Partisipasi

Anggaran

Terdapat enam faktor yang dapat digunakan untuk mengukur anggaran

partisipasi yang dikemukakan oleh Milani (1975) dalam Maharani (2014) yaitu:

1. Keikutsertaan dalam penyusunan anggaran

Keikutsertaan merupakan keterlibatan para manajer daam proses

penyusunan anggaran. Keterlibatan yang dimaksud dinyatakan dengan

hak untuk mangajukan usulan anggaran. Para manajer yang ikut serta

dan berpartisipasi aktif dalam proses penyusunan anggaran akan

merasa bahwa tujuan anggaran merupakan tujuan bersama yang harus

dicapai.

30

2. Kepuasan yang dirasakan dalam penyusunan anggaran.

Kepuasan merupakan kesesuaianhasil yang dirasakan para manajer

setelah dilibatkan dalam proses penyusunan anggaran dan perasaan

yang dimiliki manajer terhadap terlaksananya anggaran yang sudah

ditetapkan secara partisipatif. Kepuasan yang dirasakan manajer dalam

proses penyusunan anggaran, akan memberikan dampak positif

terhadap perilaku manajer yang bersangkutan.

3. Kebutuhan memberikan pendapat.

Kebutuhan merupakan adanya peranan atau pentingnya partisipasi dari

para manajer dalam proses penyusunan anggaran. Manajer akan lebih

termotivasi untuk berpartisipasi secara aktif dalam proses penyusunan

anggaran jika mereka merasa bahwa perusahaan membutuhkan

pandangan dan pendapat mereka.

4. Kerelaan dala memberikan pendapat.

Kerelaan merupakan kemauan atau inisiatif dari para manajer untuk

berpartisipasi secara aktif dalam proses penyusunan anggaran.

Kerelaan dapat berupa inisiatif para manajer untuk mengajukan usulan

anggaran tanpa diminta sebelumnya oleh atasan.

5. Besarnya pengaruh terhadap penetapan anggaran final.

Besarnya pengaruh dalam hal ini menunjukkan seberapa besar peran

dan kontribusi yang diberikan para manajer terhadap keputusan

anggaran final. Pengaruh dalam proses penyusunan anggaran

dinyatakan dengan hak para manajer untuk setuju atau menolak

anggaran yang ditetapkan.

6. Seringnya atasan meminta pendapat saat anggaran disusun.

Seringnya atasan meminta pendapat atau usulan dalam proses

penyusunan anggaran mengacu kepada ada tidaknya kesempatan bagi

para manajer untuk mengemukakan pendapat atau mengajukan usulan

anggaran. Hal ini juga menunjukan ada tidaknya kemauan atasan untuk

memberi kesempatan bagi para manajer untuk berpastisipasi secara

aktif.

2.1.3 Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan bagian dari akuntansi

manajemen yang menitikberatkan pada masalah pertanggungjawaban

pendelegasian wewenang dalam unit-unit organisasi. Seorang pemimpin

diharapkan mampu memantau seluruh kegiatan operasi perusahannya secara

langsung. Namun, semakin kompleknya kegiatan suatu perusahaan menyebabkan

31

pimmpinan tak lagi mampu memantau seluruh kegiatan perusahaan secara

langsung. Oleh karena itu, diperlukan adanya pendelegasian wewenang dan

tanggungjawab melalui penerapan akuntansi pertanggungjawaban.

Dalam akuntansi pertanggungjawaban, informasi akuntansi dihubungkan

dengan manajer yang memiliki wewenang atas terjadinya informasi untuk

dimintakan pertanggungjawaban kepada manajer yang bersangkutan. Akuntansi

pertanggungjawaban diterapkan dalam organisasi yang telah membagi-bagi

bidang pertanggungjawaban secara jelas dan tegas (Ikhsan Lubis, 2011:203)

2.1.3.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban

Ada beberapa pendapat mengenai definisi akuntansi pertanggungjawaban

(Responsibility Accounting), antara lain dikeukakan oleh Garisson, Noreen dan

Brewer (2008:380) yaitu :

“Responsibility Accounting is a system of accountability in which

managers are held resonsible for those items of revenue and cost- and only

those items-over which the manager can exert significat control. The

managers are held responsible for differences between budgeted and

actual result.”

“Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi diana

manajer dibebani pendapatan dan biaya yang menjadi tanggung jawab dan

yang berada dalam kedalinya. Manajer bertanggungjawab atas perbedaan

antara anggaran dan realisasi.”

Menurut Horngren, Skikant dan George dalam Lestari (2008: 298),

definisi akuntansi pertanggungjawaban adalah:

32

“Akuntansi Pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur rencana

menggunakan anggaran dan tindakan menggunakan hasil aktual dari setiap

pusat pertanggungjawaban.”

Menurut Hansen dan Mowen dalam Deny Arnos Kwary (2012: 229) yang

mengdefinisikan akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:

“Akuntansi Pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk

pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting

yaitu, pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kiinerja atau

benchmarking, pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan.”

Menurut Henry Simamora (2012: 253), yang mendefinisikan akuntansi

pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:

“Akuntansi Pertanggungjawaban adalah sebuah sistem pelaporan

informasi yang mengklarifikasikan data finansial menurut bidang-bidang

pertanggungjawaban di dalam sebuah organisasi dan melaporkan berbagai

aktivitas setiap bidang dengan hanya menertakan kategori-kategori pendapatan

dan biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer yang bertanggungjawab.”

Sedangkan menurut Rudianto (2013: 176) definisi akuntansi

pertanggungjawaban adalah:

“Akuntansi Pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang

mengakui berbagai pusat pertanggungjawaban pada keseluruhan organisasi itu

dan mencerinkan rencana dan tindakan setiap pusat pertanggungjawaban itu

dengan menetapkan penghasilan dan biaya tertentu bagi pusat yang memiliki

tanggungjawab bersangkusangkutan.”

Sehingga berdasarkan pendapat0pendapat di atas, dapat disimpulkan

bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang berkaitan dalam

struktur organisasi yang membandingkan rencana (anggaran) dengan tindakan

(hasil sesungguhnya) dari setiap pusat pertanggungjawaban yang digunakan untuk

memudahkan pengendalian dan penghasilan sesuai dengan bidang

pertanggungjawaban masing-masing dalam suatu perusahaan dengan tujuan agar

33

dapat ditunjukan orang atau sekelompok orang yang bertanggung jawab bila

terjadi penyimpangan atas biaya dan penghasilan yang telah dianggarkan.

2.1.3.2 Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi (2009: 191), akuntansi pertanggungjawaban mempunyai

empat karakteristik yaitu sebagai berikut:

1. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban.

2. Standar yang ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang

bertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tertetu.

3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan

anggaran.

4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan

kebijakan manajemen yang lebih tinggi .

Karakteristik akuntansi pertanggungjawaban di atas dapat dijelaskan

sebagai berikut:

1. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban.

Akuntansi pertanggungjawaban mengidentifikasikan pusat

pertanggungjawaban sebagai unit organisasi seperti departemen, tim

kerja atau individu. Apapun satuan pusat pertanggungjawaban yang

dibentuk, sistem akuntansi pertanggungjawaban mengbebankan

tanggungjawab kepada individu yang diberi wewenang. Tanggung

jawab dibatasi dalam satuan keuangan (biaya).

2. Standar yang ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang

bertangtanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu.

Setelah pusat pertanggungjawaban diidentifikasi dan ditetapkan, sistem

akuntansi pertanggungjawaban menghendaki ditetapkan biaya standar

34

sebagai dasar untuk menyusun anggaran. Anggaran berisi biaya

standar yang ditetapkan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

Biaya standar dan anggaran merupakan ukuran kinerja manajer pusat

pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran yang ditetapkan

dalam anggaran.

3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan

anggaran.

Pelaksanaan anggaran merupakan penggunaan sumber daya oleh

manajer pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran yang

ditetapkan dalam anggaran. Penggunaan sumber daya ini diukur

dengan inforasi akuntansi pertanggungjawaban dalam mencapai

sasaran anggaran. Dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban,

secara prinsip individu hanya dimintai pertanggungjawaban atas biaya

dan memiliki wewenang untuk mempengaruhi secara signifikan.

Informasi akuntansi pertanggungjawaban menyajikan informasi biaya

sesungguhnya dan informasi biaya yang dianggarkan kepada setiap

manajer yang bertanggung jawab, untuk memungkinkan setiap manajer

mempertanggungjawabkan pelaksanaan anggaran mereka dan

memungkinkan mereka untuk memantau pelaksanaan anggaran

mereka.

4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman

berdasarkan kebijakan manajemen yang lbih tinggi.

35

Sistem penghargaann dan hukuman dirancang untuk memacu para

manajer dalam mengelola biaya untuk mencapai target standar biaya

yang dicantumkan dalam anggaran. Atas dasar evaluasi penyebab

terjadinya penyimpangan biaya yang direalisasikan dari biaya yang

dianggarkan, para manajer secara individual diberi penghargaan atau

hukuman menurut sistem penghargaan dan hukuman yang ditetapkan.

2.1.3.3 Syarat-syarat Akuntansi Pertanggungjawaban

Untuk membangun akuntansi pertanggungjawaban yang baik diperlukan

serangkaian persyaratan yang saling terkait satu dengan lainnya. Beberapa hal

yang menjadi syarar untuk membentuk akuntansi pertanggungjawaban menurut

Horngren, Skikant dan George dalam Lestari (2008: 232) yaitu:

“1. Struktur organisasi yang menetapkan secara jelas dan tegas

menggarkan pembagian tugas, wewenang dan tanggungjawab

untuk setiap unit dalam struktur organisasi.

2. Anggaran biaya disusun menurut pusat pertanggungjawaban.

3. Penggolongan biaya sesuai dengan dapat tidaknya dikendalikan

oleh manajer pusat pertanggungjawaban.

4. Adanya sistem akuntansi untuk mengklasifikasikan kode rekening

yang disesuaikan dengan tingkatan manajemen dalam perusahaan.

5. Sistem pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggungjawab.”

Syarat-syarat akuntansi pertanggungjawaban di atas dapat dijelaskan

sebagai berikut:

1. Struktur organisasi yang menetapkan secara jelas dan tegas

menggarkan pembagian tugas, wewenang dan tanggungjawab untuk

setiap unit dalam struktur organisasi.

36

Dalam akuntansi pertanggungjawaban struktur organisasi harus

menggambarkan aliran tanggungjawab, wewenang dan posisi yang

jelas untuk setiap unit kerja dari setiap tingkat manajemen selain itu

harus menggambarkan pembagian tugas dengan jelas pula. Dimana

organisasi disusun sedemikian rupa sehingga wewenang dan

tanggungjawab tiap pimpinan jelas. Dengan demikian wewenang

mengalir dari tingkat manajemen atas ke bawah, sedangkan

tanggungjawab adalah sebaliknya

2. Anggaran biaya disusun menurut pusat pertanggungjawaban.

Dalam akuntansi pertanggungjawaban setiap pusat

pertanggungjawaban harus ikut serta dalam penyusunan anggaran

karena anggaran merupakan gambaran rencana kerja para manajer

yang akan dilaksanakan dan sebagai dasar dalam penilaian kerjanya.

Kegiatan tersebut mengarah pada pencapaian tujuan bersama,

menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu serta

sumber daya (seperti: tenaga kerja, peralatan, dan dana) dapat

dimanfaatkan seefisien mungkin.

3. Penggolongan biaya sesuai dengan dapat tidaknya dikendalikan oleh

manajer pusat pertanggungjawaban.

Karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu bagian dapat

dikendalikan oleh manajer, maka hanya biaya-biaya terkendalikan

yang harus dipertanggungjawabkan olehnya. Pemisahan biaya

37

kedalam biaya terkendalikan dan biaya tak terkendalikan perlu

dilakukan dalam akuntansi pertanggungjawaban.

a. Biaya terkendali

Biaya terkendali adalah biaya yang dapat secara langsung

dipengaruhi oleh manajer dalam jangka waktu tertentu.

b. Biaya tak terkendali

Biaya tak terkendalikan adalah biaya yang memerlukan keputusan

dan pertimbangan manajer karena hal ini tidak dapat

mempengaruhi biaya karena biaya ini diabaikan.

4. Adanya sistem akuntansi untuk mengklasifikasikan kode rekening

yang disesuaikan dengan tingkatan manajemen dalam perusahaan.

Oleh karena biaya yang terjadi akan dikumpulkan untuk setiap

tingkatan manajer maka biaya harus digolongkan dan diberi kode

sesuai dengan tingkatan manajemen yang terdapat dalam struktur

organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat biaya dan

akan dibebani dengan biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan

antara biaya terkendalikan dan biaya tak terkendalikan. Kode

perkiraan diperlukan untuk mengklasifikasikan perkiraan-perkiraan

baik dalam neraca maupun dalam lapora laba rugi.

5. Sistem pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggungjawab.

Bagian akuntansi biaya setiap bulannya membuat laporan

pertanggungjawaban untuk tiap-tiap pusat biaya. Setiap awal bulan

dibuat rekapitulasi biaya atas dasar total biaya bulan lalu, yang

38

tercantum dalam kartu biaya.atas dasar rekapitulasi biaya disajikan

laporan pertanggungjawaban biaya. Isi dari laporan

pertanggungjawaban disesuaikan dengan tingkatan manajemen yang

akan menerimanya. Untuk tingkatan manajemen yang terendah

disajikan jenis biaya, sedangkan untuk setiap manajemen diatasnya

disajikan total biaya tiap pusat biaya yang dibawahnya ditambah

dengan biaya-biaya yang terkendalikan dan terjadi dipusat biayanya

sendiri.

2.1.3.4 Fungsi Akuntansi Pertanggungjawaban

Fungsi akuntansi pertanggungjawaban menurut Raiborn dan Kinney dalam

Biro Bahasa Alkemis (2011: 156) adalah:

1. Membuat rencana (misalkan menggunakan anggaran dan standar) dan

menggunakannya untuk mengkomunikasikan ekspetasi hasil dan

mendelegasikan wewenang.

2. Mengumpulkan data aktual yang dikelompokan berdasarkan aktivitas dan

kategori yang dikhususkan dalam rencana tersebut. Akuntansi

pertanggungjawaban dapat digunakan untuk mencatat dan merangkum

data untuk setiap unit organisasi.

3. Memonitor perbedaan antara data yang direncanakan dan data aktual pada

interval yang dijadwalkan. Laporan pertanggungjawaban untuk manajer

bawahan dan para penyedianya biasanya mencakup perbandingan hasil

aktual dengan gambaran anggaran.

4. Menggunakan pengaruh manajerial sebagai respon terhadap perbedaan

signifikan. Karena kontak hariannya dengan operasi, manajer unit haru

manyadari perbedaan signifikan sebelum dilaporkan, mengidentifikasi

penyebab perbedaan tersebut, dan mencoba untuk memperbaikinya.

5. Membandingkan data dan merespon, pada waktu yang tepat lalu memulai

lagi proses tersebut.

39

2.1.3.5 Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban

Ikhsan Lubis (2011:204) mengungkapkan tujuan akuntansi

pertanggungjawaban adalah memastikan bahwa individu-individu pada seluruh

tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap

pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal ini dicapai dengan

menbagi-bagi suatu perusahaan ke pusat-pusat pertanggungjawaban individual

(suatu jaringan tanggung jawab) yang memberikan suatu kerangka kerja untuk

pengambilan keputusan secara terdesentralisasi dan partisipatif di tingkat

perusahaan dalam menetapkan tujuan perusahaan.

Adapun manfaat akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2007:

413) yaitu:

1. Sebagai dasar penyusunan anggaran

Informasi akuntansi pertanggungjawaban bermanfaat untuk memperjelas

peran seorang manajer sebab dalam penyusunan anggaran, ditetapkan

siapa atau pihak mana yang bertanggungjawab atas pelasanaan kegiatan

pencapaian tujuan perusahaan, juga ditetapkan sumber daya (yang disusun

dalam satuan mata uang) yang disediakan bagi pemegang tanggungjawab

tersebut untuk melaksanakan kegiatan itu.

2. Sebagai penilaian kinerja setiap manajer pusat pertanggungjawaban

Penilain kinerja merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam

melaksanakan peran yang mereka miliki dalam organisasi, jika informasi

akuntansi merupakan salah satu dasar penilaian kinerja maka informasi itu

40

terkait dengan akuntansi manajemen yang dihubungkan dengan individu

yang memiliki peran dalam organisasi yang merupakan informasi

akuntansi manajemen.

3. Pemotivasian manajer

Motivasi adalah proses prakasa dilakukannya suatu tindakan secara sadar

dan bertujuan pemotivasian adalah sesuatu yang digunakan untuk

mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melakukan tindakan

sacara sadar dan bertujuan. Dalam sistem penghargaan perusahaan,

informasi akuntansi merupakan bagian penting. Seseorang akan

termotivasi untuk bekerja jika ia yakin kinerjanya akan mendapat

penghargaan, pemberian penghargaan atas kinerja akan berpengaruh

langsung pada motivasi manajer untuk meningkatkan kinerja.

4. Bermanfaat sebagai pengelola aktivitas dengan cara mengarahkan usaha

manajemen dalam mengurangi dan akhirnya menghilangkan biaya bukan

penambahan nilai.

5. Dapat membantu manajer dalam memantau efektifitas program

pengelolaan aktivitas

2.1.3.6 Pusat Pertanggungjawaban

Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen dalan

Deny Arnos Kwary (2009: 560) adalah sebagai berikut:

41

“Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan suatu

segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian

kegiatan-kegiatan tertentu.”

Menurut Anthony dan Govindarajan dalam kurniawan Tjakrawala (2009:

171) pusat pertanggungjawaban adalah:

“organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab

terhadap aktivitas yang dilakukan.”

Abdul Halim (2012: 113) mendefinisikan pusat pertanggungjawaban

sebagai berikut:

“Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh

seorang manajer yang mempunyai wewenang untuk melakukan tindakan-tindakan

tertentu dalam rangka melaksanakan sebagian kegiatan-kegiatan organisasi yang

menjadi tanggungjawab.”

Sehingga dapar disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan

suatu unit dari organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang

bertanggungjawab terhadap hasil dari aktivitas yang dilakukan oleh unit tersebut.

Adapun tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban menurut Abdul

Halim (2012: 113) adalah:

“1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian dan penilain kinerja manajer

dan unit organisasi yang dipimpinnya.

2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.

3. Memfasilitasi terbentuknya kesesuaian tujuan (goal congruencer).

4. Mendelegasikan tugas dan wewenag ke unit-unit yang memiliki

kompeteni sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.

5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.

42

6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan

efisien.

7. Sebagai alat pengendalian manajemen.”

2.1.3.7 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Menurut Anthony dan Govindarajan dalam Kurniawan Tjakarawala (2009:

171), ada empat jenis pusat pertanggungjawaban untuk tujuan pengendalian yaitu:

“1 Pusat pendapatan

2 Pusat biaya

3 Pusat laba

4 Pusat investasi.“

Adapun penjelasannya sebagai berikut:

1. Pusat pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output (pendapatan) diukur secara moneter,

akan tetatpi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan

input (beban atau biaya) dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan

merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk

menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok

penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau

pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap

bertanggung jawab atas biaya yang terjadi secara langsung di dalam

unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

2. Pusat biaya

Pusat biaya adalah pusat yang bertanggungjawaban yang inputnya diukur

secara moneter, namun outpunya tidak. Pusat biaya (cost center), manajer

departemen atau devisi diserahi tanggung jawab untuk mengendalikan

43

biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengabil keputusan-keputusan

yang mempengaruhi biaya tersebut. Pusat biaya merupakan jenis pusat

peranggungjawaban yang digunakan secara luas. Hal ini karena bidang-

bidang di mana manajer mempunyai tanggung jawab dan otoritas atas

biaya dapat diidentifikasi dengan cepat pada sebagian besar perusahaan.

Manajer pusat biaya perlu memastikan bahwa tugas-tugas yang

dituntaskan dalam batasan yang diperkenankan oleh anggaran atau biaya

standar. Manajer pusat biaya memakai biaya standar dan anggaran yang

fleksibel untu mengendalikan biaya.

3. Pusat Laba

Ketika kinerja finansial suatu pertanggungjawaban diukur dalam ruang

lingkup laba (selisih antara pendapatan dan biaya), maka pusat ini disebut

sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang

berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat

menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus

menggunakan beberapa indikator (beberapa diantaranya menunjuk ke arah

yang berbeda). Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara

pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan

tersebut.

4. Pusat investasi

Di unit usaha yang lain, laba dibandingkan dengan aktiva yang digunakan

untuk menghasilkan laba tersebut. Pusat pertanggungjawaban ini disebut

sebagai pusat investasi. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat

44

berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk

memperoleh laba tersebut. Sebuah pusat investasi erupakan

pengembangan utama dari ide pusat pertanggungjawaban karena pusat ini

mencakup semua elemen yang terdapat dalam tujuan perusahaan untuk

memperoleh kembalian investasi yang memuaskan.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pusat-pusat

pertanggungjawaban organisasi mempunyai pera yang sangat penting

dalam melakukan perencanaan dan pengendalian. Dengan perkataan lain,

tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program

atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap

pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat

pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya

tujuan umum organisasi dapat tercapai.

2.1.4 Kinerja Manajerial

2.1.4.1 Pengertian Kinerja Manajerial

Menurut Rudianto (2013: 189), Kinerja Manajerial adalah:

“Kemampuan para manajer untuk mengolah seluruh sumber daya yang

dimiliki perusahaan demi memperoleh dana usaha dalam jangka pendek

dan jangka panjang itulah yang disebut dengan kinerja manajerial.”

Menurut Nasution (2001) kinerja manajerial adalah:

45

“Kinerja manajarial adalah kinerja para individu anggota, organisasi dalam

kegiatan-kegiatan manajerial, antara lain: perencanaan, investigasi,

koordinasi, evaluasi, supervisi, penggantian staf, negosiasi, dan

representasi.”

Kinerja Manajerial merurut Mulyadi (2007: 68), menjelaskan sebagai

berikut:

“Seorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu

menghasilkan suatu kinerja manajerial. Berbeda dengan kinerja karyawan

yang pada umumnya bersifat konkrit, kinerja manajerial bersifat abstrak

dan kompleks. Manajer menghasilkan kinerja dengan mengarahkan bakat

dan kemampuan, serta usaha beberapa orang lain yang berada di dalam

daerah wewenangnya. Oleh karena itu, manajer memerlukan kerangka

konseptual sebagai working model yang dapat digunakan untuk

menghasilkan kinerja manajerial.”

Menurut Moeheriono (2009: 60) adalah sebagai berikut:

“Kinerja atau performance adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksnaan suatu program kegiatan atau kebijaksanaan dalam mewujudkan

sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi.”

2.1.4.2 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Manajerial

Menurut Wulfram dalam Bambang Wahyudi (2002: 23), terdapat dua

faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial yaitu:

1. Faktor Penghambat Proses Kinerja

Ada beberapa faktor yang menyebabkan kinerja menjadi tidak efektif

yaitu:

a. Definisi Proyek

Definisi proyek yang dimaksud adalah keadaan proyek itu sendiri

atau gambaran proyek yang dibuat perencanaan. Pada proyek

46

dengan ukuran dan kompleksitas yang amat besar, yang

melibatkan banyak organissi ditambah lagi banyak organisasi

ditambah lagi banyak kegiatan saling keterkaitan, maka akan

timbul masalah kesulitan koordinasi dan komunikasi, kessulitan

yang sama bisa juga timbul karena kerumitan pendefinisian

struktur organisasi proyrk yang dibuat perencanaan.

b. Faktor Tenaga Kerja

Pengawas atau inspektur yang kurang ahli dibidangnya atau

kurang berpengalaman dapat menyebabkan pengendalian proyek

menjadi tidak efektif dan kurang akurat.

c. Faktor Sistem Pengendalian

Penerapan sistem informasi dan pengawasan yang terlalu formal

dengan mengabaikan hubungan manusia akan timbul kekakuan

dan keterpaksaan. Oleh karena itu, perlu juga diterapkan cara-cara

tertentu untuk mendapatkan inforrmasi secara tidak resmi,

misalnya ketika makan bersama, saling mengunjungi, komunikasi

lewat telepon, dan lain-lain.

2. Faktor Pendukung Proses Kinerja

Obyektifitas data mutu suatu pengendalian kinerja tidak terlepas

dari mutu informasi yang diperoleh. Jika iformasi yang diperoleh

pengawasan dilapangan data mewakili kondisi yang sebenarnya maka

solusi yang diambil akan lebih mengena sasaran, ada beberapa faktor

yang perlu diperhatikan agar kinerja dan sistem informasi berlangsung

dengan baik, yaitu:

a. Ketepatan Waktu

Keterlambatan pemantau hanya akan menghasillkan informasi

yang tidak sesuai lagi dengan kondisi

b. Akses antar Tingkat

Derajat kemudahan untuk akses dalam jalur pelaporan performa

sangat berpengaruh untuk menjaga efektifitas sistem pegendalian

kinerja. Jalur pelaporan dari tingkat paling atas hingga paling

bawah harus mudah dan jelas. Sehingga, seorang manajer dapat

melacak dengan cepat bila terdapat bagian yang memiliki performa

jelek.

c. Perbandingan Data terhadap Informasi

Data yang diperoleh dari pengamatan di lapangan harus mampu

memberikan informasi secara profesional. Jangan sampai terjadi

jumlah data yang didapat berjumlah ribuan bahkan ratusan ribu

namun hanya memberikan satu dua informasi. Sedangkan untuk

mengolah data tersebut membutuhkan tenaga dan waktu yang tidak

sedikit.

d. Data dan Informasi yang dapat Dipercaya

Masalah ini menyangkut kejujuran dan kedisiplinan semua pihak

yang terlibat dalam proyek. Semua perjanjian dan kesepakatan

yang telah dibuat seperti waktu pengiriman peralatan dan bahan,

waktu pembayaran harus benar-benar ditepati.

47

e. Masalah Menyangkut Kejujuran

Data yang diperoleh harus sesuai dengan apa yang terjadi

dilapangan. Pemakaian asumsi, kira-kira atau pendapat pribadi

tidak boleh dimasukkan sebagai data hasil pengamatan.

2.1.4.3 Fungsi-fungsi Manajemen

Menurut Kurnianingsih dan Indriantoro (2003: 24), dimensi untuk

mengukur kinerja manajerial yaitu:

1. “Planning

2. Investigating

3. Coordinating

4. Evaluation

5. Monitoring

6. Staffing

7. Negotiating

8. Representating.”

Penjelasan diatas tentang fungsi-fungsi manajem dapat dijelaskan

sebagai berikut :

1) Planning atau kinerja perencanaan yang dimaksud yaitu

kemampuan dalam menentukan tujuan, kebijakan-kebijakan

dan tindakan/ pelaksanaan kerja, penganggaran, merancang

prosedur serta pemrograman.

2) Investigating atau kinerja investigasi yang dimaksud adalah

kemampuan dalam mengumpulkan dan menyampaikan

informasi untuk dicatat dan rekening, mengukur hasil,

menentukan pesedian, serta analisis pekerjaan.

3) Coordinating atau kinerja pengkoordinasian yang dimaksud

adalah kemampuan dalam tukar menukar informasi dengan

orang di bagian organisasi lain untuk mengaitkan dan

48

menyesuaikan program, pemberitahuannya kepada bagian lain,

dan hubungan dengan manajer lain.

4) Evaluation atau kinerja evaluasi yang dimaksud adalah

kemampuan dalam menilai dan mengukur proposal, kinerja

yang diamati atau dilaporkan yang meliputi penilaian pegawai,

penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan dan

pemeriksaan produk.

5) Monitoring atau kinerja pengawasan yang dimaksud adalah

kemampuan dalam memberi pengarahan, memimpin dan

mengembangkan bawahan, membimbing, melatih dan

menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, menjelaskan

tujuan kerja dan menangani keluhan pegawai.

6) Staffing atau kinerja pengaturan staf yang dimaksud adalah

kemampuan untuk mempertahankan angkatan kerja yang ada

pada bagian anda, melakukan perekruta pegawai,

mewawancari mereka dan memilih pegawai baru,

menempatkan pada bagian yang sesuai, mempromosikan dan

memutasi pegawai.

7) Negotiating atau kinerja negosiasi yang dimaksud adalah

kemampuan dalam melakukan pembelian, penjualan atau

melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi

pemasok dan melakukan tawar menawar dengan wakil penjual,

serta tawar menawar secara kelompok.

49

8) Representating atau kinerja perwakilan yang dimaksud adalah

kemampuan dalam menghadiri pertemuan-pertemuan dengan

perusahaan lain, pertemuan dengan perkumpulan bisnis, pidato

untuk acara-acara kemasyarakatan, serta kemampuan dalam

mempromosikan tujuan umum perusahaan.

2.1.5 Penelitian Terdahulu

Penelitian-penelitian sebelumnya telah dilakukan dalam mendukung

uraian diatas. Penelitian-penelitian tersebut dirankum dalam tabel berikut:

Tabel 2.1

Hasil Penelitian Terdahulu

Peneliti Judul

Penelitian Variabel Hasil Penelitian

Perbedaan Persamaan

Latif Farid

Muharrom

(2014)

Pengaruh

Partisipasi

Anggaran

Terhadap

Kinerja

Manajerial

pada

Direktorat

Jenderal

Perbendaharaa

n

Partisipasi

Anggaran

(X1)

Kinerja

Manajerial

(Y)

Partisipasi Anggaran

berpengaruh secara

signifikan terhadap

Kinerja Manajerial

1. Sektor

Penelitian

2. Tahun

Penelitian

1. Variabel

Partisipasi

Anggaran

2. Variabel

Kinerja

manajerial

Dian Sari

(2013)

Pengaruh

Partisipasi

Anggaran dan

Akuntansi

Pertanggungja

waban

Terhadap

Partisipasi

Anggaran

(X1)

Akuntansi

Pertanggun

gjawaban

Partisipasi Anggaran

dan Akuntansi

Pertanggungjawaban

berpengaruh secara

simultan terhadap

Kinerja Manajerial.

Partisipasi Anggaran

1. Sektor

Penelitian

2. Tahun

Penelitian

1. Variabel

Partisipasi

Anggaran

2. Variabel

Akuntansi

Pertanggun

gjawaban

50

Kinerja

Manajerial

pada PT Pos

Indonesia

(Jambi)

(X2)

Kinerja

Manajerial

(Y)

berpengaruh namun

rendah terhadap

kinerja manajerial.

Akuntansi

Pertanggungjawaban

berpengaruh

terhadap Kinerja

Manajerial.

3. Variabel

Kinerja

manajerial

Fadil

Hanafiah

Lubis

(2014)

Pengaruh

Penerapan

Akuntansi

Pertanggungja

waban

Terhadap

Kinerja

Manajerial

pada PT

Perkebunan

Sumatra Utara

Akuntansi

Pertanggun

gjawaban

(X1)

Kinerja

Manajerial

(Y)

Akuntansi

Pertanggungjawaban

berpengaruh secara

signifikan terhadap

kinerja manajerial

1. Sektor

Penelitian

2. Tahun

Penelitian

1. Variabel

Akuntansi

Pertanggun

gjawaban

2. Variabel

Kinerja

manajerial

Eka Nur

Yunita

(2011)

Pengaruh

Patisipasi

Anggaran dan

Teknologi

Informasi

Terhadap

Kinerja

Manajerial

pada

Perusahaan

Manufaktur di

Kota Bogor

Partisipasi

Anggaran

(X1)

Teknologi

Informasi

(X2)

Kinerja

Manajerial

(Y)

Partisipasi Anggaran

berpengaruh secara

positif dan signifikan

terhadap Kinerja

Manajerial dan

Teknologi Informasi

berpengaruh secara

positif terhadap

Kinerja Manajerial.

1. Sektor

Penelitian

2. Tahun

Penelitian

3. Variabel

Teknologi

Informasi

1. Variabel

Partisipasi

Anggaran

2. Variabel

Kinerja

manajerial

Maimunah

(2015)

Pengaruh

Partisipasi

Anggaran,

Akuntansi

Pertanggungja

waban dan

Motivasi

Terhadap

Kinerja

Manajerial di

Dinas

Perikanan dan

Partisipasi

Anggaran

(X1)

Akuntansi

Pertanggun

gjawaban

(X2)

Motivasi

(X3)

Kinerja

Partisipasi Anggaran

berpengaruh positif

terhadap Kinerja

Manajeril. Akuntansi

Pertanggungjawaban

tidak berpengaruh

positif terhadap

Kinerja Manajerial.

Secara simultan

Partisipasi

Anggaran,

Akuntansi

1. Sektor

Penelitian

2. Tahun

Penelitian

3. Variabel

Motivasi

1. Variabel

Partisipasi

Anggaran

2. Variabel

Akuntansi

Pertanggun

gjawaban

3. Variabel

Kinerja

manajerial

51

Kelautan

Provinsi Riau

Manajerial

(Y)

Pertanggungjawaban

dan Motivasi

berpengaruh positif

terhadap Kinerja

Manajerial.

Darmawati

(2014)

Pengaruh

Partisipasi

Anggaran,

Sistem

Pengukuran

Kinerja dan

Akuntansi

Pertanggungja

waban

Terhadap

Kinerja

Manajerial

pada Dinas

Kesehatan

Kabupaten

Pahlawan.

Partisipasi

Anggaran

(X1)

Sistem

Pengukuran

Kinerja (X2)

Akuntansi

Pertanggun

gjawaban

(X3)

Kinerja

Manajerial

(Y)

Partisipasi Anggaran

berpengaruh positif

terhadap Kinerja

Manajerial.

Akuntansi

Pertanggungjawaban

berpengaruh positif

terhadap kinerja

manajerial. Secara

simultan ketiga

variabel independen

tersebut berpengaruh

positif terhadap

Kinerja Manajerial.

1. Sektor

Penelitian

2. Tahun

Penelitian

3. Variabel

Sistem

Pengukura

n Kinerja

1. Variabel

Partisipasi

Anggaran

2. Variabel

Akuntansi

Pertanggun

gjawaban

3. Variabel

Kinerja

manajerial

Wigati

Sulistyorini

(2010)

Pengaruh

Partisipasi

Anggaran dan

Akuntansi

Pertanggungja

waban

Terhadap

Kinerja

Manajerial

pada Dinas

Kesehatan

Pemerintah

Daerah Kota

Tuban

Partisipasi

Anggaran

(X1)

Akuntansi

Pertanggun

gjawaban

(X2)

Kinerja

Manajerial

(Y)

Partisipasi Anggaran

dan Akuntansi

Pertanggungjawaban

berpengaruh positif

terhadap Kinerja

Manajerial.

Partisipasi Anggaran

lebih dominan

berpengaruh

terhadap Kinerja

Manajerial

1. Sektor

Penelitian

2. Tahun

Penelitian

1. Variabel

Partisipasi

Anggaran

2. Variabel

Akuntansi

Pertanggun

gjawaban

3. Variabel

Kinerja

manajerial

52

2.2 Kerangka Pemikiran

Suatu rencana keuangan harus disusun berdasarkan struktut organisasi

dimana ada ketegasan garis wewenang dan tanggung jawab (Tendi Haruman dan

Sri Rahayu 2007:9), maka dari itu dibutuhkan akuntansi pertanggungjawaban

dalam proses penyusunan anggaran. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan

suatu sistem yang mengukur hasil dari pusat-pusat pertanggungjawaban

(responsibility center) dan membandingkan hasilnya dengan hasil yang

diharapkan. Akuntansi pertanggungjawaban timbul sebagai akibat adanya

wewenang yangg diberikan dan bagaimana mempertanggungjawabkan dalam

bentuk suatu laporan tertulis.

Manajer yang bertanggungjawab pada suatu pusat pertanggungjawaban

diharuskan untuk membuat suatu laporan prtanggungjawaban. Laporan

pertanggungjawaban tersebut berisi anggaran (target) dan realisasinya. Laporan

pertanggungjawaban tersebut kemudian akan digunakan sebagai evaluasi kinerja

pusat-pusat pertanggung jawaban (Se Tin dan Taufik Hidayat: 2012). Apabila

anggaran yang telah dibuat pusat-pusat pertanggungjawaban dapat direalisasikan

dengan baik maka akan meningkatkan kinerja manajerial. Kinerja manajerial akan

baik jika mengetahui dan ikut berpartisipasi dalam anggaran yang dibuat

(Maimunah, 2015).

Partisipasi anggaran dalam penyusunann anggaran merupakan

keikutsertaan operating managers dalam memutuskan bersama dengan komite

anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa yang akan ditempuh oleh

operating managers tersebut dalam pencapaian anggaran. Partisipasi dalam

53

penyusunan anggaran sanagat menguntungkan untuk pemutusan tanggung jawab

dalam pelaksanaan dinamis dan dalam lingkungan yang tidak pasti karena

manajer yang bertugas pada pemutusan tanggung jawab memungkinkan untuk

mempunyai informasi-informasi terakurat atau terbaik yang dapat

mempertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Oleh karena itu, diperlukan

adanya keikutsertaan para manajer dalam memberikan informasi atau usulan

dalam partisipasi penyusunan anggaran guna untuk pengambilan keputusan yang

terbaik untuk suatu pencapaian tujuan suatu perusahaan.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan bagian dari akuntansi

manajemen yang menitikberatkan pada masalah pertanggungjawaban

pendelegasian wewenang dalam unit-unit organisasi. Seorang pemimpin

diharapkan mampu memantau seluruh kegiatan operasi perusahaannya secara

langsung. Namun, semakin kompleknya kegiatan suatu perusahaan menyebabkan

pemimpin tak lagi mampu memantau seluruh kegiatan perusahaan secara

langsung. Oleh karena itu, diperlukannya adanya pendelegadian wewenang dan

tanggungjawab melalui penerapan akuntansi pertanggungjawaban.

Kinerja manajerial merupakan hasil dari proses aktivitas manajerial yang

efektif mulai dari proses perencanaan, pelaksanaan, penatausahaan, laporan

pertanggungjawaban , pembinaan dan pengawasan. Dalam kinerja manajerial

menunjukan kemampuan dan prestasi seorang manajer dalam enjalankan

organisasi untuk mwewujudkan tujuan yang mengarah kepada ketercapaian

pelayanan publik. Oleh karena itu, perlu dilakukannya bentuk aktivitas yaitu

partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran dan diterapkannya akuntansi

54

pertanggungjawaban dengan baik guna untuk memperbaiki kinerja yang baik atau

meningkatkan kinerja manajerial perusahaan yang baik.

2.2.1 Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial

French at al (1960) dalam Krisler Bornadi Omposunggu dan Icuk Rangga

Bawono (2006), partisipasi dalam proses penyusunan anggaran sebagai: “...suatu

proses kerjasama dalam pembuatan keputusan yang melibatkan dua kelompok

atau lebih yang berpengaruh pada pembuatan keputusan di masa yang akan

datang.” Sedangkan menurut Dina Rosmawati (2010) bahwa anggaran yang

disusun tidak semata-mata ditentukan oleh manajer bagian atasan saja, melainkan

juga keterlibatan atau keikutsertaan manajer manengah dan bawahan, karena para

manajer tingkat menengah dan bawah merupakan bagian organisasi yag memiliki

hak untuk memilih tindakan secara benar dalam proses manajemen atau kinerja

manajemen. Dengan menyusun anggaran secara keterlibatan (partisipatif) dapat

meningkatkan kinerja manajerial. Hal tersebut didasarkan pada pemikiran bahwa

ketika suatu tujuan atau standar dirancang secara keterlibatan (partisipatif)

disetujui, maka karyawan akan bersungguh-sungguh(termotivasi) dalam tujuan

atau standar yang telah ditetapkan, dan karyawan memiliki rasa tanggung jawab

untuk mencapaikanya karena ikut serta terlibat dalam penyusunan.

Hansen dan Mowen (2009:375) diterjemahkan oleh Deny Arnos Kwary

mengemukakan bahwa anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja

manajerial pada manajer. Sedangkan Baldric et.al (2013:10) meyatakan bahwa

pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial adalah berikut: “...agar

55

dapat menumbuhkan partisipasi dan memotivasi para manajer dalam pencapaian

tujuan yang telah ditetapkan maka semua tingkatan manajemen dari semua bagian

harus dilibatkan dalam penyusunan anggaran.”

Nur Indriantoro (1993) bahwa kinerja dinyatakan efektif apabila tujuan

atau sasaran anggaran tercapai dan bawahan mendapat kesempatan terlibat dan

berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran maka memotivasi bawahan

untuk mengidentifikasi dan melakukan negosiasi denga atasan mengenai target

anggaran yang dicapai. Diperjelas oleh Yogi Adrianto (2008) bahwa “anggaran

mempunyai fungsi sebagai pedoman untuk memotivasi kinerja individual para

manajer. Disamping itu, anggaran menjadi alat untuk memotivai kinerja anggora

organisasi, alat koordinasi dan komunikasi antara atasan dan bawahan.”

Medhayanti dan Suardana (2015) mengungkapkan bahwa banyak

perusahaan menyakini bahwa anggaran mampu meningkatkan kinerja.

Terciptanya kinerja manajerial yang baik dapat terwujud jika manajer dapat

menjalankan fungsinya dengan baik dan mencapai sasarannya.

Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Dermawati (2014)

yang telah melakukan penelitian untuk menguji pengaruh partisipasi anggaran

terhadap kinerja manajerial dengan hasil yang menunjukan adanya hubungan

positif dan signifikan antara partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial

56

2.2.2 Pengaruh Akuntasi Pertanggungjawaban terhadap Kinerja

Manajerial

Akuntansi pertnggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang

disusun berdasarkan struktur organisasi yang secara tegas memisahkan tugas,

wewenang dan tanggungjawab yang jelas dari masing-masing tingkat manajemen.

Menurut Ni Md. Sauri Ardiani dan I Wy. Pradnyantha W bahwa: “Perusahaan

yang memiliki struktur organisasi yang baik dengan sistem pendelegasian

wewenang dan pembagian tanggungjawab yang jelas merupakan syarat dari

penerapan akuntansi pertanggungjawaban tercapai.

Menurut Ni Made Suari Ardiani I Wayan Pradnyantha Wirasedana (2013:

571) bahwa “Semakin baik penerapan akuntansi pertanggungjawaban maka

keefektivitasan pengendalian biaya akan mengalami peningkatan, sebaliknya

semakin buruk penerapan akuntansi pertanggungjawaban maka keefektivitasan

pengendalian biaya akan mengalami penurunan.” Akuntansi pertanggungjawaban

bisa meningkatkan efektivitas pengendalian biaya operasional bila perusahaan

dapat melaksanakan persyaratan untuk terselenggaranya akuntansi

pertanggungjawaban yang memadai. Dengan demikian laporan

pertanggungjawaban/ anggaran merupakan alat bantu manajemen dalam

melakukan fungsi pengendalian biaya perusahaan sehingga efektivitas

pengendalian tercapai.

Dasar Pemikira akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa seorang

manajer harus bertanggungjawab atas permaslahan tertentu dan hanya masalah

57

tersebut saja, sehingga manajer dapat melakukan pengendalian pada tingkat yang

signifikan (Garrison et a.l, 2013: 328). Pernyataan tersebut didukung (Wiganti:

2010) ketika manajer berhasil melakukan pengendalian biaya dengan baik maka

dikatakan kinerja manajerial meningkat.

Dermawati (2014) telah melakukan penelitian akuntansi

pertanggungjawaban terhadap kinerja manajerial pada Dinas Kesehatan

Kabupaten Pahlawan, hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa Akuntansi

Pertanggungjawaban terhadap Kinerja Manajerial menunjukan ada hubungan

yang positif dan signifikan . Hasil penelitian tersebut sejalan dengan hasil

penelitian yang dilakukan oleh Linda Dyah Kinansih dan Mimin Nur Aisyah

(2013) dengan melakukan survei pada PT Taman Wisata Candi Borobudur,

Perambanan dan Ratu Boko.

Penelitian dari Dian Sari (2013). Kesimpulan dalam penelitian yang

dilakukan oleh Dian Sari ini dapat disimpulkan sabagai berikut :

1. Akuntansi pertanggungjawaban secara aparsial memiliki pengaruh yang

positif terhadap kinerja mmanajerial.

2. Partisipasi anggaran dan akuntansi pertanggungjawaban secara simultan

memiliki pengaruh sebesar 0,394 yang berarti berpengaruh rendah

terhadap kinerja manajerial.

58

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

Kinerja Manajerial

Baik/meningkat

Partisipasi Anggaran

Semakin besar keterlibatan

manajer dan bawahan dalam

penyusunan anggaran

Akuntansi Pertanggungjawaban

Pendelegasian wewenang dan

pembagian tanggungjawab yang

jelas

Manajer dan bawahan semakin

termotivasi

Semakin baik penerapan

akuntansi pertanggungjawaban

Tujuan atau sasaran akan tercapai Efektivitasan pengendalian biaya

mengalami peningkatan

59

Gambar 2.2 Paradigma Penelitian

Partisipasi Anggaran (X1)

Dimensi:

1. Keikutsertaan dalam

penyusunan anggaran.

2. Kepuasan yang dirasakan

dalam penyusunan anggaran.

3. Kebutuhan memberikan

pendapat.

4. Kerelaan dalam memberikan

pendapat.

5. Besarnya pengaruh terhadap

penetapan anggaran final.

6. Seringnya atasan meminta

pendapat saat anggaran

disusun.

Sumber: (Milani, 1975 dalam

Maharani, 2014)

Akuntansi

Pertanggungjawaban (X2)

Dimensi:

1. Adanya identifikasi pusat

pertanggungjawaban.

2. Standar yang ditetapkan

3. Kinerja manajer diukur

4. Penghargaan atau hukuman

Sumber: (Mulyadi, 2009)

Kinerja

Manajerial (Y)

Dimensi:

1. Planning

2. Investigating

3. Coordinating

4. Evaluation

5. Monitoring

6. Staffing

7. Negotiating

8. Representating

Sumber:

(Kurnianingsih

dan Indriantoro,

2003)

H1

H2

60

2.3 Hipotesis

Berdasarkan kerangka pemikiran di atas maka perlu dilakukannya

pengujian hipotesis untuk mengetahui ada atau tidaknya hubungan antara variabel

independent (variabel bebas) terhadap variabel dependent (variabel terikat).

Penulis mengasumsikan jawaban sementara (hipotesis) dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut:

H1 : Partisipasi anggaran berpengaruh signifikan terhadap Kinerja

Manajerial.

H2 : Akuntasi Pertanggungjawaban berpengaruh signifikan terhadap

Kinerja Manajerial.

61

62