Embed Size (px)
Citation preview
13
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Strategi
Manajemen strategis adalah kumpulan
keputusan dan tindakan dalam merumuskan,
mengimplementasikan serta mengevaluasi rencana
yang telah dirancang untuk mencapai tujuan
organisasi dan memampukan kinerja jangka
panjang organisasi (Pearce & Robinson, 2011: 3;
David, 2010: 5).
Istilah dari manajemen strategis digunakan
untuk merujuk pada perumusan, implementasi dan
evaluasi strategi sedangkan perencanaan strategis
merujuk hanya pada perumusan strategi. Adapun
tujuan dari manajemen strategis adalah untuk
mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang
baru dan berbeda untuk waktu mendatang,
perencanaan jangka panjang serta mengoptimalkan
tren-tren yang terjadi saat ini bagi kelangsungan
organisasi di masa yang akan datang (David, 2010: 5)
2.1.1 Perencanaan Strategi
Perencanaan atau perumusan strategi adalah
suatu proses untuk menetapkan di awal berbagai
hasil akhir yang ingin dicapai organisasi di masa
14
mendatang. Hasil akhir yang ingin dicapai ini
dinyatakan dalam bentuk tujuan organisasi dalam
suatu kerangka waktu tertentu (Solihin, 2012: 10).
Dalam konteks sekolah, seorang kepala sekolah
harus mampu merumuskan berbagai rencana
tindakan yang memungkinkan sekolah mencapai
tujuan tersebut dan tindakan inilah yang dinamakan
strategi. Oleh karena itu proses dari sebuah
perencanaan pada dasarnya merupakan suatu
proses pembuatan tujuan sekaligus juga merupakan
proses pembuatan strategi (Jones & George, 2007:
202).
Rencana strategi yang dibuat oleh sekolah
perlu memperhatikan unsur-unsur dalam
perencanaan diantaranya adalah merumuskan visi,
misi, tujuan, strategi, kebijakan, prosedur dan
aturan, program serta anggaran sekolah (Solihin,
2012: 18). Dalam penyusunan rencana strategi ini,
kepala sekolah harus dapat memutuskan strategi
alternatif mana yang paling menguntungkan untuk
sekolah mereka karena tidak ada sekolah yang
memiliki sumber daya yang tak terbatas. Sehingga
keputusan terhadap perumusan strategi akan
mendorong terciptanya suatu komitmen dalam
sebuah sekolah yang akan menentukan keunggulan
15
kompetitif jangka panjang. Seorang kepala sekolah
yang baik akan memahami sepenuhnya konsekuensi
dari keputusan perumusan strategi yang dibuatnya,
oleh karena itu ia harus memiliki perspektif yang
tepat dan menggunakan otoritas yang ia miliki untuk
mengerahkan sumber daya yang perlu bagi
implementasi dan penerapan strategi tersebut (David,
2010: 6).
Strategi merupakan cara untuk mencapai
tujuan melalui berbagai keputusan strategis yang
dibuat oleh manajemen organisasi yang diharapkan
akan menjamin terpeliharanya keunggulan
kompetitif bagi sekolah. Keputusan strategis ini
merupakan keputusan-keputusan yang akan
mempengaruhi keberlangsungan dari sebuah sekolah
dalam jangka panjang. Strategi perlu dirancang
untuk memastikan tujuan organisasi dapat dicapai
melalui implementasi yang tepat (Solihin, 2012: 24-
25). Substansi strategi pada dasarnya merupakan
rencana, oleh karena itu strategi berkaitan dengan
evaluasi dan pemilihan alternatif yang tersedia bagi
suatu manajemen dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan (Rahayu, 2010: 49). Selanjutnya Rahayu
menjelaskan bahwa guna menjamin kesesuaian
tuntutan lingkungan dan persaingan dengan
16
kekuatan internal yang dimiliki, maka suatu satuan
pendidikan dituntut untuk senantiasa merevitalisasi
strateginya mengingat jika suatu satuan pendidikan
tidak mampu dalam merespons peluang dan
ancaman eksternal maka akan mengakibatkan
menurunnya daya saing atau terhambatnya
pencapaian kinerja satuan pendidikan itu. Apabila
hal ini terus menerus dibiarkan maka akan
mengancam kelangsungan satuan pendidikan yang
bersangkutan.
Penyusunan strategi untuk mencapai tujuan
organisasi dapat dilakukan salah satunya melalui
model resource based yang menyatakan bahwa
lingkungan internal atau sumber daya internal
merupakan input utama dan penentu strategi untuk
mencapai tujuan organisasi. Dalam hal ini,
lingkungan internal atau sumber daya internal
organisasi lebih penting dalam menentukan strategi
untuk mencapai tujuan organisasi itu daripada
lingkungan eksternal. Model resource-based
mengasumsikan bahwa organisasi dalam suatu
organisasi mengendalikan sumber daya yang berbeda
dan sumber daya ini tidak dapat berpindah antara
organisasi sacara sempurna. Melalui pilihan dan
langkah yang tepat, sumber daya internal organisasi
17
dapat dikembangkan ke dalam core competence.
Dalam model resource based, core competence
merupakan dasar dalam memilih strategi untuk
mencapai customer value dan kinerja yang tinggi
(Rahayu, 2010: 49-50).
2.1.2 Implementasi Strategi
Implementasi strategi merupakan suatu
proses tindakan dari seorang pemimpin yang terdiri
dari serangkaian aktivitas yang dipengaruhi oleh
sejumlah faktor internal dan eksternal yang saling
berhubungan dengan tujuan untuk mengubah
rencana strategis menjadi suatu kenyataan untuk
mencapai tujuan organisasi (Li dkk, 2008: 6).
Seorang pemimpin dalam hal ini kepala sekolah
harus mampu menetapkan tujuan tahunan,
membuat kebijakan, memotivasi guru dan staf dan
mengalokasikan sumber daya yang dimiliki sehingga
strategi yang telah dirumuskan sebelumnya dapat
dijalankan dengan baik. Keberhasilan dalam
menerapkan strategi sangat bergantung pada
kemampuan manajerial kepala sekolah dalam
memotivasi, membangun kedisiplinan dan komitmen
dalam diri karyawan untuk bekerja dengan rasa
18
bangga dan antusias demi mencapai tujuan yang
telah ditetapkan (David, 2010: 7).
2.1.3 Penilaian Strategi
Penilaian atau evaluasi strategi merupakan
tahap terakhir dalam manajemen strategis. Seorang
pemimpin perlu mengetahui ketika sebuah strategi
tertentu tidak berjalan dengan baik yang mungkin
dipengaruhi oleh faktor internal maupun ekternal
yang terus berubah. Semua strategi yang telah
dirancang dan diimplementasikan terbuka untuk
dimodifikasi kembali di masa yang akan datang
sehingga dapat terlaksana sesuai dengan tujuan
organisasi. Dalam tahap evaluasi ini terdapat tiga
aktivitas penilaian strategi yang mendasar yaitu (1)
peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal
yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2)
pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah
korektif. Penilaian strategi diperlukan karena apa
yang berhasil saat ini bagi organisasi tidak selalu
berhasil kedepannya. Keberhasilan senantiasa
menciptakan persoalan baru dan berbeda karena
bagi organisasi yang mudah untuk berpuas diri akan
mengalami kegagalan dan kesulitan dalam peluang
19
untuk terus menciptakan keunggulan kompetitif
jangka panjang bagi organisasinya (David, 2010: 7).
2.2 Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan
Keunggulan kompetitif adalah segala sesuatu
yang dapat dilakukan dengan jauh lebih baik oleh
sebuah organisasi bila dibandingkan dengan
organisasi-organisasi saingan. Dalam konteks
sekolah, ketika sebuah sekolah dapat melakukan
sesuatu yang tidak dapat dibuat oleh sekolah
saingan, atau memiliki sesuatu yang amat diinginkan
oleh sekolah saingan maka hal tersebut dapat
mempresentasikan keunggulan kompetitif.
Memperoleh dan mempertahankan keunggulan
kompetitif sangat penting bagi keberhasilan jangka
panjang bagi sebuah sekolah (David, 2010: 11).
Selanjutnya dijelaskan bahwa sebuah sekolah
dapat mempertahankan suatu keunggulan
kompetitifnya selama kurun waktu tertentu saja
sebab para saingan akan segera meniru dan
mendesak keunggulan tersebut. Sebuah sekolah
harus berjuang untuk meraih keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan dengan cara (1) terus menerus
beradaptasi pada perubahan dalam tren, kegiatan
eksternal, kemampuan dan kompetensi serta sumber
20
daya internal; (2) efektif merumuskan, menerapkan,
dan menilai berbagai strategi yang semakin
menguatkan faktor-faktor tersebut (David, 2010: 13).
Untuk mencapai keunggulan kompetitif
tersebut tidak terlepas dari bagaimana sekolah
merancang dan mengimplementasikan strateginya
guna mempertahankan dan bertahan di dalam
persaingan sekolah yang semakin sengit di zaman
ini. Strategi yang dapat dirancang oleh sekolah untuk
dapat menjaga dan meningkatkan daya saingnya
adalah melalui strategi bersaing sekolah. Strategi
bersaing merupakan upaya mencari posisi bersaing
yang menguntungkan dalam suatu arena
fundamental dimana persaingan berlangsung dengan
menerapkan strategi-strategi manajemen dalam
mencapai misi atau tujuan yang telah ditetapkan
sehingga menghasilkan sebuah keunggulan bersaing
(competitive advantage) bagi sekolah (Porter, 2007:
22; Barney, 2007: 17). Hal ini berarti sekolah harus
mampu merumuskan strategi dan posisi yang tepat
agar dapat memenangkan persaingan.
Strategi bersaing sekolah bertujuan untuk
membina posisi dimana suatu lembaga dapat
melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya
terhadap kekuatan tekanan persaingan atau dapat
21
mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Oleh
karena itu, untuk menciptakan posisi bertahan yang
aman (defendable position) diperlukan adanya
strategi bersaing yang efektif yang mencakup
tindakan-tindakan menyerang ataupun bertahan
(Porter, 2007: 34,65)
Menyelidiki dan menganalisis sumber masing-
masing kekuatan merupakan kunci dari sebuah
sekolah agar dapat mengembangkan sebuah strategi.
Pengetahuan tentang sumber-sumber yang
mendasari tekanan persaingan ini dapat
memperlihatkan kekuatan dan kelemahan sebuah
sekolah, menghidupkan posisi dalam lingkungannya,
menegaskan bidang-bidang di mana perubahan
strategis dapat memberikan manfaat terbesar, serta
menyoroti bidang-bidang dimana kecenderungan
menjanjikan adanya peluang atau ancaman terbesar
(Porter, 2007: 35).
Sekolah harus mampu bersaing dalam konteks
yang kompleks dan menantang yang sedang berubah
oleh banyak faktor seperti globalisasi, perkembangan
teknologi, perubahan teknologi baru yang semakin
pesat yang mempengaruhi pengembangan dan
penggunaan pengetahuan di abad ke dua puluh satu
yang mengharuskan sekolah melakukan sesuatu
22
yang berbeda untuk bertahan hidup dan
berkembang. Salah satu pendekatan yang populer
untuk memahami dan mengatasi dinamika
kompetitif ini yaitu melalui pandangan berbasis
sumber daya (Resource Based View). Sebuah sekolah
perlu memahami sumber daya dan kompetensi yang
dimilikinya serta bagaimana masing-masing sumber
daya tersebut dapat memberikan kontribusi terhadap
pembentukan berbagai kekuatan sekolah. Berbagai
kekuatan tersebut pula pada gilirannya nanti akan
berkontribusi terhadap pencapaian keunggulan
kompetitif (Solihin, 2012: 144).
2.3 Resource Based View (RBV)
RBV merupakan sebuah model alternatif untuk
meraih keunggulan kompetitif bagi sebuah organisasi
dengan mempelajari keunikan semua sumber daya
internal yang dimiliki dan dikontrol oleh organisasi.
Keunggulan kompetitif dapat dicapai apabila
sebuah organisasi mempunyai sesuatu yang tidak
dimiliki oleh pesaing lain, dapat melakukan sesuatu
yang lebih baik dibandingkan para pesaing atau
mampu melakukan sesuatu tidak mampu dilakukan
oleh organisasi lain. Oleh karena itu, keunggulan
kompetitif menjadi sebuah kebutuhan yang penting
23
bagi sebuah organisasi dalam meraih sukses jangka
panjang dan untuk menjaga kelangsungan hidup
organisasi. Bahkan organisasi nirlaba pun (nonprofit
organization) dalam hal ini sekolah harus mempunyai
keunggulan kompetitif yang dapat membedakan
mereka dengan organisasi lain (Kuncoro, 2006: 14)
Fokus atau perhatian utama dari model RBV
adalah pengembangan sumber daya (resources) dan
kapabilitas (capabilities) internal yang merupakan
core competencies yang dimiliki oleh sebuah
organisasi sebagai aset yang berharga dalam
menciptakan keunggulan kompetitif. Walaupun
model RBV ini berfokus pada analisis internal dari
sebuah organisasi, namun tidak berarti mengabaikan
faktor-faktor eksternal yang penting karena
pendekatan ini mengaitkan kapabilitas internal
organisasi dengan lingkungan eksternal (apa yang
diminta oleh pasar dan apa yang ditawarkan oleh
pesaing) (Barney & Hesterly, 2008: 74; Kuncoro,
2006: 17)..
Organisasi yang memiliki aset atau kapabilitas
yang khas akan memperoleh keunggulan yang
kompetitif, oleh karena itu sebuah organisasi perlu
mengetahui jenis, jumlah, sumber daya dan
kapabilitas yang ada karena inilah yang akan
24
menentukan efektivitas dan efisiensi setiap pekerjaan
yang dilakukan dan mungkin beberapa aset atau
sumber daya tersebut dapat menjadi kunci tertentu
dalam memberikan sebuah keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan bagi organisasi (Kuncoro, 2006:
17-18)
Sumber daya (resources) adalah aset yang
dimiliki oleh sebuah organisasi meliputi aset
berwujud (tangible asset), aset tak berwujud
(intangible asset), dan kapabilitas atau kemampuan
yang dapat dikontrol dan digunakan dalam
implementasi strategi. Aset atau sumber daya
berwujud adalah aset yang paling mudah
diidentifikasi dan sering ditemukan pada neraca
suatu organisasi. Sumber daya berwujud ini terdiri
dari: (1) Sumber daya finansial, meliputi kapasitas
peminjaman organisasi, kemampuan untuk
menghasilkan dana internal, rasio utang atau
ekuitas, rasio kas bersih terhadap belanja modal (2)
Sumber daya fisik, meliputi sarana dan prasarana,
akses, lokasi, (3) Sumber daya manusia, meliputi
pendidikan, pelatihan, pengalaman, kualifikasi,
kemampuan adaptasi, hubungan, tingkat upah
relatif terhadap rata-rata industri, komitmen dan
loyalitas terhadap organisasi, (4) Sumber daya
25
organisasional: struktur pelaporan formal dan sistem
perencanaan organisasi, sistem pengendalian
organisasi, sistem koordinasi formal organisasi.
Aset yang tak telihat atau sumber daya tak
berwujud merupakan aset yang tidak bisa dilihat
dengan mata telanjang atau disentuh. Sumber daya
yang tak berwujud ini meliputi: (1) Sumber daya
teknologi: persediaan teknologi seperti paten, merek
dan hak cipta, pengetahuan yang dibutuhkan untuk
menerapkannya dengan sukses, (2) Sumber daya
untuk inovasi: pekerja teknis, fasilitas riset, (3)
Reputasi dari suatu organisasi: reputasi dengan
konsumen yaitu persepsi mengenai kualitas produk,
reputasi dengan pemasok yaitu interaksi dengan
hubungan yang efisien, efektif, mendukung.
Walaupun tidak bisa dilihat dan disentuh, aset-aset
ini sering memberi sumbangan yang penting
terhadap keunggulan kompetitif .
Selanjutnya, kapabilitas atau kemampuan
organisasi merupakan hasil dari kombinasi unik atau
integrasi antara sumber daya yang berwujud
maupun tidak berwujud mengenai apa yang
dilakukan organisasi untuk mencapai tujuan.
Kapabilitas ini dapat berupa kemampuan organisasi
dalam menaikkan dana internal, kemampuan dalam
26
melaksanakan pelayanan pelanggan yang unggul
(outstanding), kemampuan pengembangan produk
unggul organisasi, kemampuan menghasilkan
produk inovasi, kemampuan dalam menggaji,
memotivasi, dan mempertahankan sumber daya
manusia. Kemampuan (capability) dan sumber daya
internal organisasi mencerminkan dasar bagi
pengembangan strategi penciptaan nilai. Sumber
daya dan kemampuan yang merupakan sumber
keunggulan bersaing disebut kompetensi inti (core
competence). Kompetensi inti inilah yang merupakan
penentu utama yang sesungguhnya dalam strategi
organisasi (Barney & Hesterly, 2008: 74; Grant, 2010
: 121-127).
2.4 Analisis VRIO (VRIO Analysis)
Sebuah organisasi dikatakan memiliki sumber
daya yang berharga dan dapat dijadikan keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan apabila organisasi
tersebut memiliki sumber daya yang bernilai (Value),
langka (Rare), sukar ditiru (Imitability) dan mampu
dimanfaatkan (Organization).
Analisis VRIO adalah sebuah kerangka kerja
(framework) untuk menganalisis keanekaragaman
sumber daya (resource heterogeneity) dan
27
kemenetapan sumber daya (resource immobility)
dalam sebuah organisasi apakah sumber daya
tersebut bermanfaat untuk menciptakan keunggulan
kompetitif berkelanjutan dalam organisasi dan
apakah sumber daya tertentu dari organisasi
merupakan kekuatan atau kelemahan.
Keanekaragaman sumber daya adalah sekumpulan
sumber daya produktif dan beragam antar
organisasi, sedangkan kemenetapan sumber daya
adalah sumber daya yang sangat mahal atau susah
untuk ditiru oleh para pesaing (Barney, 2007: 138).
Analisis VRIO yang dijelaskan oleh Barney
terdiri dari empat pertanyaan terhadap aktivitas
dalam organisasi, yaitu: (1) pertanyaan mengenai
value (nilai), (2) pertanyaan mengenai rarity (langka),
(3) pertanyaan mengenai imitability / costly to imitate
(mahal untuk ditiru), (4) pertanyaan mengenai
organization (dimanfaatkan oleh organisasi). Jawaban
dari keempat pertanyaan ini akan menentukan
apakah sumber daya tertentu atau kapabilitas
tertentu dari sebuah organisasi merupakan sebuah
kekuatan atau sebuah kelemahan.
Berikut adalah keempat pertanyaan yang
menentukan kekuatan atau pun kelemahan dalam
sebuah organisasi: (1) The question of Value: Do a
28
firm’s resources and capabilities enable the firm to
respond to environment threats or opportunities?
(Apakah sebuah sumber daya dan kapabilitas sebuah
organisasi dalam hal ini sekolah memampukan
sekolah untuk merespon ancaman atau peluang yang
ada di lingkungannya?) Sumber daya dapat
dikatakan bernilai atau menambah nilai apabila
sumber daya tersebut dapat digunakan untuk
memanfaatkan kondisi eksternal yang dapat
memberikan penghasilan untuk sekolah, atau
sumber daya tersebut dapat digunakan untuk
menetralisasikan faktor-faktor eksternal yang tidak
menguntungkan. Dalam hal ini sumber daya dan
kapabilitas sekolah harus bisa merespon peluang
dan meminimalisasi ancaman dari lingkungan.
Sekolah juga harus bisa mengeksploitasi sumber
daya dan kapabilitasnya untuk dapat dijadikan
sebagai kekuatan organisasi dan mengatasi
kelemahannya.
Sebagian besar sekolah akan menjawab
pertanyaan ini dengan jawaban “ya” dikarenakan
kebanyakan sekolah memiliki sumber daya dan
kapabilitas yang digunakan untuk memanfaatkan
peluang dan mengatasi ancaman yang ada. Namun,
perlu diingat bahwa sumber daya dan kapabilitas
29
sekolah yang bernilai dimasa lampau belum tentu
dapat menjamin bahwa akan dapat bernilai terus
dikarenakan adanya perubahan akan keinginan
pelanggan, struktur atau teknologi dapat membuat
sumber daya dan kapabilitas sekolah menjadi kurang
bernilai. Oleh karena itu sekolah yang tidak lagi
memiliki sumber daya dan kapabilitas yang berharga
diperhadapkan pada dua pilihan yaitu, pertama,
mengembangkan sumber daya dan kapabilitas yang
baru dan bernilai dan kedua, menerapkan kekuatan
tradisional di dalam cara baru (Wandrial, 2011: 630-
631)
(2) The Question of Rarity: Is a resource currenty
controlled by only a small number of competing firms?
(Apakah sebuah sumber daya yang ada saat ini
hanya dikuasai oleh sebagian kecil organisasi
pesaing?) Langka dalam hal ini adalah apabila
sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki sekolah
tidak dimiliki juga oleh para sekolah saingan atau
dengan kata lain jika tidak ada pesaing yang
memiliki sumber daya dan kapabilitas yang sama.
Semakin banyak sekolah yang memiliki sumber daya
atau kapabilitas yang sama, semakin kecil sumber
daya atau kapabilitas tersebut menjadi sumber
30
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bagi
sekolah;
(3) The question of Imitability: Do firms without a
resource face a cost disadvantage in obtaining or
developing it? (Apakah organisasi lain yang tidak
mempunyai sebuah sumber daya tersebut
menghadapi biaya yang sangat mahal dalam
memperoleh atau mengembangkannya?) Peniruan
oleh pesaing dapat dilakukan dengan dua cara yaitu
duplikasi dan subtitusi. Duplikasi terjadi ketika
pesaing menciptakan sumber daya yang sama,
sedangkan subtitusi terjadi ketika pesaing
menggantikan beberapa sumber daya dengan sumber
daya alternatif untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif dan hasil yang sama. Namun yang
menjadi permasalahan bagi para pesaing adalah
ketika sekolah memiliki keunggulan sumber daya
dan kapabilitas yang tidak mudah ditiru atau bersifat
mahal untuk diduplikasi (costly to imitate). Sehingga
dalam hal ini para pesaing akan mulai berpikir
untuk mengabaikan keunggulan tersebut dan mulai
menjalankan organisasi sekolahnya seperti biasa.
Selanjutnya para pesaing dapat berupaya untuk
memahami keberhasilan keunggulan sekolah
tersebut kemudian mulai meniru sumber daya dan
31
kapabilitas yang dimiliki, dan jika dalam upaya
tersebut pesaing ini tidak mengalami cost
disadvantage (biaya yang sangat mahal), maka
strategi untuk meniru tadi akan memberikan
kesetaraan kompetitif bagi sekolah karena akan
dilakukan juga oleh banyak sekolah di
lingkungannya.
(4) The question of Organization: Are firm’s other
policies and procedures organized to support the
exploitation of its valuable, rare and costly to imitate
resources? (Apakah kebijakan-kebijakan dan
prosedur-prosedur dari organisasi dikelola untuk
mendukung pemanfaatan terhadap sumber daya
yang bernilai / berharga, langka dan mahal untuk
ditiru?) Potensi organisasi dalam hal ini organisasi
sekolah untuk menciptakan sebuah keunggulan
kompetitif tidak hanya dilihat dari aspek apakah
sekolah memiliki sumber daya dan kapabilitas yang
valuable, rare, imitability, namun juga sekolah harus
mampu mengelola dan memanfaatkannya (ability to
exploit). Ada beberapa komponen yang relevan
dengan hal ini diantaranya adalah (1) struktur
pelaporan formal sekolah berupa penjelasan
mengenai kepada siapa pelaporan dibuat. Pelaporan
ini dapat berupa hasil kegiatan yang dilakukan oleh
32
sekolah, pelaporan penilaian kinerja guru, pelaporan
dana, dan lain sebagainya ; (2) sistem kontrol
manajemen yang meliputi mekanisme formal dan
informal dalam menjamin bahwa setiap guru atau
karyawan menjalankan strategi organisasi dengan
konsisten. Kontrol manajemen formal dapat berupa
supervisi kinerja guru dan pengontrolan penggunaan
anggaran belanja sekolah berupa RABS dan aktivitas
pelaporannya sedangkan kontrol manajemen
informal berupa budaya sekolah yang sudah tercipka
seperti halnya kemauan dari para guru dan staf
untuk mengamati atau pun mengawasi tingkah laku
karyawan yang lain; (3) Kebijakan kompensasi,
merupakan cara bagaimana sekolah membayar
karyawannya. Kebijakan seperti ini menciptakan
dorongan bagi karyawan dalam berperilaku dengan
cara tertentu. Komponen-komponen ini biasa juga
disebut dengan complementary resources ability atau
kemampuan sumberdaya komplementer (Barney
2007: 138-150). Pertanyaan mengenai value,rarity,
imitability dan organization dapat dimasukkan
kedalam sebuah kerangka kerja (framework) untuk
memahami potensi unggul yang berhubungan
dengan pemanfaatan dari sumber daya dan
kapabilitas organisasi.
33
Tabel 2.1 Kerangka kerja VRIO
(Barney & Hesterly, 2008: 92)
Is a resource or capability? (Apakah sebuah sumber daya atau kapabilitas?
Valuable (Bernilai)
Rare (Langka)
Costly to Imitate (Mahal untuk ditiru)
Exploited by organization
(Mampu dimanfaatkan
oleh organisasi)
Competitive Implication (Implikasi Kompetitif)
Tidak
Tidak
Tidak
Tidak
Ketidakunggulan kompetitif
Ya
Tidak
Tidak
Kesetaraan kompetitif
Ya
Ya
Tidak
Keunggulan kompetitif sementara
Ya Ya Ya Ya
Keunggulan
kompetitif berkelanjutan
Tabel 2.2 Hubungan antara Kerangka Kerja VRIO dan Kekuatan serta
Kelemahan Organisasi
(Barney & Hesterly, 2008: 93)
Is a resource or capability? (Apakah sebuah sumberdaya atau kapabilitas?
Valuable (Bernilai)
Rare (Langka)
Costly to Imitate (Mahal
untuk ditiru)
Exploited by organization
(Mampu dimanfaatkan
oleh organisasi)
Strenght or weakness
(Kekuatan atau kelemahan)
Tidak Tidak Tidak Tidak Kelemahan
Ya Tidak Tidak
Kekuatan
Ya
Ya
Tidak
Kekuatan dan kompetensi
khas
Ya
Ya
Ya
Ya
Kekuatan dan kompetensi
khas
berkelanjutan
34
Jika sebuah sumber daya atau kapabilitas dari
organisasi tidak bernilai (valuable), maka sumber
daya ini tidak akan memampukan sebuah organisasi
untuk memilih atau mengimplementasikan strategi-
strateginya dalam memanfaatkan peluang dan
mengatasi ancaman dari lingkungan eksternal.
Organisasi yang terus menggunakan sumber daya ini
hanya akan menghabiskan dana atau menurunkan
minat dari pelanggan. Tipe dari sumber daya ini
digolongkan ke dalam kelemahan dari organisasi.
Sebuah organisasi diharapkan memilih untuk
memperbaiki kelemahan ini atau segera menghindari
penggunaan sumber daya ini dalam penerapan
strategi-strategi organisasi. Jika organisasi terus
menggunakan sumber daya ini maka organisasi
tersebut menempatkan diri ke dalam sebuah
competitive disadvantage (kerugian kompetitif).
Apabila sebuah sumber daya dan kapabilitas
bernilai (valuable) tapi tidak langka (not rare), maka
penggunaan sumber daya dalam implementasi
strategi-strategi organisasi akan menghasilkan
competitive parity atau kesetaraan kompetitif.
Bahkan, kegagalan dalam menggunakan sumber
daya ini akan membawa organisasi ke dalam sebuah
competitive disadvantage atau ketidakunggulan
35
kompetitif. Dalam kategori ini, jika sumber daya dan
kapabilitas bernilai namun tidak langka (valuable but
not rare), dapat diperhitungkan sebagai kekuatan
internal organisasi.
Selanjutnya, jika sebuah sumber daya atau
kapabilitas itu bernilai (valuable) dan langka (rare)
namun tidak mahal untuk ditiru (not costly to
imitate), maka penggunaan sumber daya ini akan
menghasilkan sebuah temporary competitive
advantage (keunggulan kompetitif sementara) bagi
organisasi. Sebuah organisasi yang menggunakan
sumber daya ini akan menghasilkan sebuah
penggerak awal keunggulan karena organisasi
tersebut memiliki sumber daya tertentu yang dapat
dimanfaatkan. Jika sumber daya ini telah berhasil
dimanfaatkan dalam menerapkan strategi-strategi
dalam organisasi, maka yang menjadi permasalahan
adalah mudah bagi organisasi lain untuk meniru
strategi ini karena biaya dalam meniru sumber daya
tersebut tidak mahal. Sehingga seiring dengan
berjalannya waktu akan muncul organisasi-
organisasi lain yang dapat menciptakan strategi yang
sama yang berkompetisi melalui imitasi.
Konsekuensinya, tipe dari sumber daya atau
kapabilitas ini digolongkan ke dalam sebuah
36
kekuatan organisasi dan kompetensi khas/pembeda
(organizational strength and distinctive competence)
Apabila sebuah sumber daya atau kapabilitas
itu bernilai (valuable), langka (rare) dan mahal untuk
ditiru (costly to imitate), maka penggunaan sumber
daya ini akan menghasilkan sebuah keunggulan
kompetitif berkelanjutan (sustained competitive
advantage). Dalam kasus ini para pesaing akan
menghadapi sebuah kelemahan biaya yang signifikan
jika ingin meniru keberhasilan sumber daya atau
kapabilitas dari sebuah organisasi sehingga mereka
akan sulit untuk meniru keunggulan tersebut.
Bagaimana pun juga, usaha untuk menyaingi
keunggulan dari sebuah organisasi yang telah
memiliki sumber daya dan kapabilitas yang bernilai,
langka dan mahal untuk ditiru tidak akan
menghasilkan kinerja yang unggul dan akan
menempatkan para pesaing ke dalam posisi
competitive disadvantage atau kerugian kompetitif.
Sumber daya dan kapabilitas ini digolongkan ke
dalam kekuatan organisasi dan kompetensi
khas/pembeda berkelanjutan (sustainable distintive
competence) (Barney, 2007: 150-153).
37
Hubungan antara sumber daya (resource
based) dan uji VRIO untuk memperoleh kekuatan
organisasi dan kompetensi khas/pembeda
berkelanjutan (sustainable distintive competence)
dalam menciptakan keunggulan kompetitif
berkelanjutan bagi organisasi digambarkan dalam
kerangka di bawah ini:
Sumber Daya Organisasi (Resource Based)
Sumber daya berwujud (Tangible resources)
Sumber daya tidak berwujud (Intangible resources)
Keanekaragaman & Kemenetarapan Sumber Daya (Resource Heterogeneity & Immobility)
Uji VRIO (Valuable, Rare, Imitable, Organizational )
Ketidak unggulan
kompetitif
Kesetaraan
kompetitif
Keunggulan kompetitif
sementara
Keunggulan kompetitif
berkelanjutan
Kelemahan Kekuatan Kekuatan dan
kompetensi khas
Kekuatan dan kompetensi khas
berkelanjutan
Perumusan Strategi
(Strategy Formulation)
38
2.5 Research and Development (R&D)
Research and Development atau Penelitian dan
Pengembangan adalah sebuah cara ilmiah untuk
meneliti, merancang, memproduksi dan menguji
validitas produk yang telah dihasilkan. Penelitian
dan pengembangan berfungsi untuk memvalidasi
dan mengembangkan produk. Memvalidasi produk
berarti peneliti menguji efektivitas atau validitas
produk tersebut sedangkan mengembangkan produk
berarti memperbarui produk yang telah ada sehingga
dapat menjadi lebih praktis, efektif dan efisien atau
menciptakan produk yang baru yang sebelumnya
belum pernah ada (Sugiyono, 2015: 28-30). Terdapat
beberapa model yang dapat digunakan dalam
melakukan penelitian dan pengembangan
diantaranya adalah:
1. Model Borg and Gall
Model dalam penelitian dan pengembangan Borg
and Gall mengemukakan sepuluh langkah
dalam R&D yang terdiri dari:
1) Research and Information Collecting atau Penelitian dan Pengumpulan informasi yang meliputi analisis kebutuhan, review literatur, penelitian dalam skala kecil dan persiapan membuat laporan yang terkini.
2) Planning atau Perencanaan yang meliputi pendefinisian keterampilan yang harus dipelajari, perumusan tujuan, penentuan
39
urutan pembelajaran dan uji coba kelayakan dalam skala kecil.
3) Develop Preliminary Form a Product atau Mengembangkan Produk Awal yang meliputi penyiapan materi pembelajaran, prosedur/penyusunan buku pegangan dan
instrumen evaluasi. 4) Preliminary Field Testing atau Pengujian
Lapangan Awal yang dapat dilakukan di satu sampai dengan tiga sekolah dengan menggunakan enam sampai dengan dua belas subjek. Data dapat dikumpulkan melalui wawancara, observasi, kuesioner yang hasilnya kemudian dianalisis.
5) Main Product Revision atau Revisi Utama Produk yang didasarkan pada saran-saran pada uji coba
6) Main Field Testing yaitu Uji Coba Lapangan yang dilakukan pada lima sampai dengan lima belas sekolah dengan tiga puluh hingga seratus subjek. Hasilnya kemudian dinilai sesuai dengan tujuan dan bila memungkinkan datanya dibandingkan dengan kelompok kontrol.
7) Operational Product Revision atau Revisi Produk yang siap di operasionalkan
berdasarkan saran-saran dan uji coba. 8) Operational Field Testing atau Melakukan Uji
Coba Operasional yang dilakukan pada sepuluh sampai dengan tiga puluh sekolah dengan empat puluh hingga empat ratus subjek. Data dapat dikumpulkan melalui wawancara, observasi, kuesioner yang hasilnya kemudian dianalisis.
9) Final Product Revision atau Revisi Produk Akhir berdasarkan saran dan uji lapangan.
10) Dissemination and Implementation atau Menyebarluaskan dan mengimplementasikan produk. Selanjutnya pembuatan laporan mengenai produk pada pertemuan profesional dan pada jurnal-jurnal. Dapat
40
Research and
Information Collecting
Planning
Develop Preliminary
Form a Product
Preliminary Field
Testing
Main Product Revision
Main Field Testing
Operational Product Revision
Operational Field
Testing
Final Product Revision
Dissemination and
Implementation
juga bekerjasama dengan penerbit untuk melakukan distribusi secara komersial, memonitor produk yang telah didistribusikan guna membantu kendali mutu (Sugiyono, 2015: 35).
Kesepuluh tahapan penelitian dan
pengembangan ini digambarkan sebagai
berikut:
Gambar 2.1. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Borg and Gall
2. Adaptasi model Borg and Gall oleh Sugiyono
Langkah-langkah penelitian dan pengembangan
dari Sugiyono ini diadaptasi dari model Borg and
Gall. Tahapan dari proses penelitian dan
pengembangan untuk menghasilkan sebuah
41
produk tertentu dalam penelitian dan
pengembangan ini digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.2. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Sugiyono
Model penelitian dan pengembangan ini dimulai
dari tahap analisis mengenai potensi dan masalah
yang ada di suatu objek penelitian sebagai
pertimbangan dalam pembuatan rancangan suatu
produk. Selanjutnya dilakukan pengumpulan data
pada tahap kedua sebagai dasar dalam membuat
Potensi dan Masalah
Studi Literatur
Pengumpulan
Informasi
Rancangan Produk
Validasi
Desain
Revisi
Desain
Pembuatan Produk
Uji Coba Terbatas
Revisi
Produk 1
Uji Coba Lap.Utama
Revisi
Produk 2
Uji Coba Lap.
Operasional
Revisi Produk 3
Diseminasi dan Implementasi
42
draft rancangan suatu produk untuk memecahkan
permasalahan yang ditemukan. Pada tahap ketiga
dilakukan uji rancangan atau desain produk. Pada
tahap ini peneliti meminta pendapat, komentar,
saran-saran ahli dan praktisi terhadap rancangan
produk yang telah dibuat. Pada tahap ke empat,
data-data dari para ahli dan praktisi tersebut
dianalisis yang selanjutnya digunakan untuk
merevisi desain. Tahap selanjutnya yaitu tahap
kelima yaitu pembuatan produk yang masih
bersifat prototipe atau model dan tahap keenam
yaitu uji lapangan terbatas (preliminary field
testing) terhadap produk yang telah dibuat. Tahap
ketujuh adalah revisi produk yang didasarkan
pada analisis data hasil uji coba terbatas. Setelah
produk diperbaiki, selanjutnya melangkah ke
tahap kedelapan yaitu pengujian kembali produk
yang telah direvisi yang disebut uji lapangan
utama (main field testing). Selama pengujian ini
dilakukan juga pengumpulan data yang
selanjutnya dianalisis untuk menghasilkan
kesimpulan. Tahap kesembilan adalah revisi
produk dari data hasil analisis uji lapangan
utama. Tahap berikutnya adalah pengujian
lapangan operasional produk (operational field
43
testing). Bila kesimpulan hasil pengujian
operasional menunjukkan bahwa produk itu
belum selesai dan belum siap untuk diproduksi
massal, maka masih perlu direvisi kembali.
Namun, apabila sudah sesuai dengan spesifikasi,
maka dapat diproduksi massal, dan semua orang
yang berkepentingan dapan menggunakannya
(Sugiyono, 2015: 205-207).
3. Model Thiagarajan
Model penelitian dan pengembangan ini terdiri
dari empat langkah penelitian yaitu Define,
Design, Development dan Dissemination atau
biasa disingkat dengan 4D. Keempat langkah
penelitian ini dijelaskan sebagai berikut:
1) Define atau Pendefinisian berisi kegiatan
untuk menetapkan produk apa yang akan
dikembangkan beserta spesifikasinya.
Tahap ini merupakan kegiatan analisis
kebutuhan yang dilakukan melalui
penelitian dan studi literatur.
2) Design atau Perancangan berisi kegiatan
untuk membuat rancangan terhadap
produk yang telah ditetapkan.
44
3) Development atau Pengembangan berisi
kegiatan membuat rancangan menjadi
produk dan menguji validitas produk
secara berulang-ulang sampai dihasilkan
produk sesuai dengan spesifikasi yang
ditetapkan.
4) Dissemination atau Diseminasi berisi
kegiatan menyebarluaskan produk yang
telah teruji untuk dimanfaatkan orang lain.
Model penelitian dan pengembangan 4D ini
digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.3. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Thiagarajan
4. Model Robert Maribe Branch
Model penelitian dan pengembangan dari Maribe
Branch terdiri dari lima tahapan penelitian yang
terdiri dari Analysis, Design, Development,
Implementation, Evaluation atau biasa disingkat
dengan sebutan model ADDIE.
Define Design Development Dissemination
45
Tahapan dari model ADDIE ini terdiri dari:
1) Analysis, merupakan kegiatan analisis terhadap
situasi kerja dan lingkungan sehingga dapat
ditemukan produk apa yang perlu dikembangkan.
2) Design, merupakan kegiatan perancangan produk
sesuai dengan yang dibutuhkan.
3) Development, merupakan kegiatan pembuatan dan
pengujian produk.
4) Implementation, merupakan kegiatan
menggunakan produk, dan
5) Evaluation, merupakan kegiatan menilai apakah
setiap langkah kegiatan dan produk yang telah
dibuat sudah sesuai dengan spesifikasi atau
belum.
Model penelitian dan pengembangan ADDIE ini
digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.4. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan
Menurut Robert Maribe Branch
Implemen-tatiion
Revision
Develop-ment
Design
Analysis
Evaluation
Revision
Revision
Revision
46
5. Richey and Klein
Model penelitian dan pengembangan dari Richey
and Klein terdiri dari tiga langkah penelitian
yaitu Planning, Production, Evaluation atau
disingkat dengan PPE. Tahapan dari model PPE
ini adalah:
1) Planning atau Perancangan merupakan
kegiatan membuat rencana produk
berdasarkan tujuan tertentu. Analisis
kebutuhan yang dilakukan melalui penelitian
dan studi literatur merupakan awal dari
tahap perencanaan.
2) Production atau Memproduksi adalah kegiatan
untuk membuat produk berdasarkan
rancangan yang telaj disusun.
3) Evaluation atau Evaluasi merupakan kegiatan
menguji, menilai seberapa tinggi produk telah
memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan.
Model penelitian dan pengembangan PPE ini
digambarkan sebagai berikut:
47
Planning Production Evaluation
Gambar 2.5. Langkah-langkah Penelitian dan Pengembangan Menurut Richey and Klein
Berdasarkan beberapa model penelitian dan
pengembangan yang telah dijelaskan tersebut, maka
model yang digunakan dalam penelitian ini
mengikuti model penelitian dan pengembangan oleh
Sugiyono. Pemilihan model ini didasarkan pada
pemikiran bahwa model penelitian dan
pengembangan Thiagarajan dan Robert Maribe
Branch adalah model yang digunakan untuk
pengembangan media ataupun sistem pembelajaran
sehingga kurang tepat digunakan di dalam
pengembangan rencana strategis pada penelitian ini.
Begitu pula dengan model pengembangan Richey dan
Klein dimana model ini ditujukan untuk
pengembangan desain pembelajaran sehingga kurang
tepat digunakan di dalam penelitian ini. Selanjutnya,
Model Borg and Gall dan juga model dari Sugiyono
adalah model yang dapat digunakan untuk
memenuhi tujuan dari penelitian ini. Namun, model
yang dihasilkan dari adaptasi model Borg and Gall
48
oleh Sugiyono adalah model yang dipilih untuk
digunakan. Pemilihan terhadap model penelitian dan
pengembangan ini dilandaskan dengan asumsi
ataupun pemikiran bahwa langkah-langkah
penelitian dan pengembangan yang dijelaskan oleh
Sugiyono lebih sistematis, terperinci dan lebih
mudah untuk diimplementasikan dalam penelitian
ini.
2.6 Penelitian Relevan
Beberapa penelitian mutakhir yang relevan
dengan penelitian ini antara lain penelitian yang
dilakukan oleh Widiasto, dkk (2014) dengan judul
Analisis Perumusan Strategi Keunggulan Kompetitif
Bisnis Pakan Ternak melalui Pendekatan Resource
Based View (Studi Kasus PT Mabar Feed Indonesia).
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan
menilai sumber daya dan kepabilitas organisasi yang
berpotensi menghasilkan keunggulan kompetitif
berkelanjutan melalui analisis resources based view,
serta menghasilkan alternatif strategi dalam rangka
mengeskploitasi sumber daya dan kapabilitas
tersebut untuk menciptakan keunggulan kompetitif
bagi organisasi. Metode penelitian yang digunakan
adalah kualitatif dengan pendekatan studi kasus.
49
Analisis yang digunakan dalam metode ini adalah
Analisis Value Chain & Analisis VRIO.
Hasil dari penelitian ini adalah sumber daya
(resources) yang dimiliki perusahaan pada
keseluruhan rantai nilai diperoleh bahwa
perusahaan memiliki 22 sumber daya yang
berpotensi sebagai keunggulan kompetitif dan hasil
identifikasi kapabilitas (capabilities) yang dimiliki
perusahaan diperoleh bahwa perusahaan memiliki
24 kapabilitas yang berpotensi sebagai keunggulan
kompetitif. Berdasarkan hasil pengujian
menggunakan kerangka VRIO diperoleh hasil bahwa
sebagian besar sumber daya dan kapabilitas yang
dimiliki perusahaan hanya mampu memberikan
keunggulan kompetitif yang sifatnya sama dengan
kompetitornya, namun terdapat beberapa sumber
daya dan kapabilitas yang mampu memberikan
keunggulan kompetitif setidaknya untuk sementara
waktu bagi perusahaan (temprorary competitive
advantage) yaitu loyalitas karyawan, ide karyawan,
budaya kerja kekeluargaan, kemampuan dalam
inovasi mesin secara berkelanjutan, kemampuan
dalam pengambilan keputusan pembelian bahan
baku.
50
Alternatif strategi yang dihasilkan adalah (1)
mempersiapkan program initial public offering (IPO)
untuk menjadi perusahaaan yang profesional
sehingga mampu mendapatkan sumber pendanaan
eksternal, (2) meningkatkan pengelolaan keuangan
melalui perencanaan anggaran secara periodik
(tahunan) sebagai dasar pengendalian operasional
usaha (3) memperbaharui dan memelihara fasilitas
dan mesin yang dimiliki untuk meningkatkan
produktivitas, (4) meningkatkan pengelolaan
penyimpanan bahan baku, (5) meningkatkan
pengelolaan sistem perekrutan karyawan, (6)
meningkatkan pengelolaan program pengembangan
karyawan, (7) menetapkan sistem reward pada
karyawan, (8) meningkatkan gubungan kerjasama
yang baik dengan pemasok, (9) memperketat proses
produksi dan pemeliharaan kestabilan kualitas, (10)
membangun hubungan kerjasama dengan pihak
ketiga dalam distribusi, (11) meningkatkan layanan
purna jual perusahaan, (12) melalukan perencanaan
inovasi teknologi perusahaan, (13) melakukan
pengembangan produk melalui penggunaan bahan
baku alternatif, (14) meningkatkan informasi dan
melakukan pemetaan tren harga dan pasokan bahan
baku, dan (15) memanfaatkan media internet sebagai
51
bentuk promosi perusahaan dan memanfaatkan
penggunaan media internet untuk memperbesar
jangkauan pemasaran produknya.
Persamaan penelitian mutakhir dengan
penelitian ini adalah keduanya menggunakan konsep
RBV dengan analisis VRIO framewok untuk menilai
sumber daya dan kapabilitas organisasi serta
menghasilkan strategi-strategi keunggulan
kompetitif. Sedangkan yang membedakan penelitian
mutakhir dengan sekarang adalah penelitian yang
dilakukan Widiasto dkk menghasilkan penelitian
kualitatatif dengan pendekatan studi kasus yang
menghasilkan strategi alternatif bagi PT Mabar Feed
Indonesia sedangkan penelitian sekarang adalah
penelitian dan pengembangan yang akan
menghasilkan rencana strategi sekolah melalui
identifikasi kompetensi inti dalam menciptakan
keunggulan kompetitif berkelanjutan bagi SMP
Kristen 2 Eben Haezer
Penelitian oleh Madhani (2009) dengan judul
Resource Based View (RBV) of Competitive Advantage:
Importance, Issues and Implications. Penelitian ini
menghasilkan temuan bahwa Resource Based View
(RBV) digunakan untuk menganalisis dan
menginterpretasikan sumber daya internal organisasi
52
dan menekankan sumber daya dan kapabilitas
organisasi dalam membuat strategi untuk mencapai
keunggulan kompetitif berkelanjutan. Sumber daya
dipertimbangkan sebagai input yang memampukan
organisasi dalam menjalan kegiatan-kegiatannya.
Sumber daya dan kapabilitas internal menentukan
pilihan strategi yang dibuat oleh organisasi ketika
bersaing dengan para pesaing di lingkungan
eksternalnya. Tidak semua sumber daya itu
merupakan sumber daya strategik karena
keunggulan kompetitif hanya dihasilkan ketika
organisasi memiliki sumber daya heterogeneity
(sumber daya yang berbeda dengan organisasi lain)
dan sumber daya immobility (ketidakmampuan
organisasi lain untuk mendapatkan sumber daya
tersebut).
Perbedaan penelitian mutakhir dengan
sekarang adalah penelitian mutakhir merupakan
studi literatur yang dianalisis secara kualitatif
sedangkan penelitian sekarang adalah penelitian dan
pengembangan yang akan menghasilkan strategi-
strategi yang tertuang dalam rencana strategi
sekolah guna menciptakan keunggulan kompetitif
berkelanjutan. Sedangkan persamaan penelitian
mutakhir dengan penelitian sekarang adalah
53
keduanya memiliki konsep yang sama bahwa
Resource Based View (RBV) merupakan sebuah
metode yang digunakan untuk menganalisis sumber
daya internal organisasi untuk melihat kompetensi
inti yang dimiliki, yang dapat dijadikan landasan
dalam menciptakan strategi-strategi keunggulan
bersaing berkelanjutan.
Penelitian yang dilakukan oleh Absah (2008)
dengan judul Kompetensi: Sumber Daya Pendorong
Keunggulan Bersaing Perusahaan. Penelitian ini
melahirkan temuan bahwa pendekatan Resource
Based View menekankan pentingnya sumberdaya
internal untuk mencapai keunggulan bersaing yang
berkelanjutan. Perspektif RBV menyatakan bahwa
kinerja perusahaan adalah fungsi dari seberapa baik
manajer membangun organisasinya dalam
menangani sumberdaya yang bernilai, langka, sulit
ditiru dan sulit digantikan. Perusahaan dengan
kompetensi yang bernilai dan langka akan
menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih besar
dibandingkan pesaingnya, yang selanjutnya
menghasilkan kinerja keuangan superior.
Perusahaan harus memiliki kemampuan untuk
mengkoordinasikan sumberdaya strategis dengan
baik, sebab merupakan kunci dalam membangun
54
kompetensi dan pada akhirnya pencapaian kinerja
yang tinggi.
Persamaan penelitian mutakhir dengan
penelitian sekarang adalah keduanya memiliki
konsep yang sama bahwa Resource Based View (RBV)
merupakan sebuah pendekatan yang dapat
digunakan untuk menganalisis sumber daya internal
organisasi sehingga ditemukan kompetensi inti
organisasi yang selanjutnya akan dijadikan acuan
dalam menciptakan strategi-strategi keunggulan
bersaing berkelanjutan. Sedangkan perbedaan
penelitian mutakhir dengan sekarang adalah
penelitian mutakhir merupakan studi literatur
dengan analisis deskriptif kualitatif sedangkan
penelitian sekarang adalah merupakan penelitian
dan pengembangan yang akan menghasilkan
strategi-strategi berupa rencana strategi sekolah
dalam meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Penelitian oleh Halawi dkk (2005) dengan judul
Resource Based View of Knowledge Management for
Competitive Advantage. Penelitian menghasilkan
temuan bahwa keunggulan kompetitif berkelanjutan
dari sebuah perusahaan atau organisasi bergantung
pada pengembangan dan pengeksploitasian core
competence atau kompetensi inti organisasi. Resource
55
Based View merupakan sebuah model yang dapat
digunakan oleh organisasi untuk menentukan
strategi-strategi yang dihasilkan dari sumber daya
yang langka, bernilai, tidak mudah ditiru dan tidak
tergantikan. Knowledge Management merupakan
sebuah aset strategi potensial yang dapat merupakan
sumber dari keunggulan kompetitif organisasi.
Dalam penelitian ini dihasilkan sebuah model yang
menguji bagaimana dan mengapa knowlede
management dapat digunakan untuk menghasilkan
keunggulan kompetitif berdasarkan model RBV.
Persamaan penelitian mutakhir dengan
penelitian yang sekarang adalah keduanya
menggunakan konsep resource based view (RBV)
dalam menentukan kompetensi inti organisasi
sebagai landasan dalam menghasilkan strategi
keunggulan kompetitif berkelanjutan. Sedangkan
perbedaannya adalah dari temuan yang dihasilkan.
Pada penelitian mutakhir menghasilkan sebuah
model knowledge management yang diinterasikan
dengan RBV dalam menghasilkan keunggulan
kompetitif sedangkan penelitian ini akan
menghasilkan strategi-strategi yang dituangkan
menjadi rencana strategi sekolah dalam meraih
keunggulan kompetitif berkelanjutan.
56
Penelitian yang dilakukan oleh Wandrial (2011)
dengan judul Analisis Internal Perusahaan (strength
& weakness), menggunakan konsep ‘resource-based
view of the firm’ dengan kerangka vrio: studi kasus di
Bank Mandiri. Tujuan dari penelitian ini adalah
menganalisis sumber daya yang ada di bank mandiri
yang sungguh layak menjadi kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Penelitian ini adalah
penelitian kualitatif dengan pendekatan studi kasus.
Analisis yang digunakan adalah pendekatan analisis
Value Chain & analisis VRIO berbasis RBV. Hasil dari
penelitian ini adalah Bank Mandiri memiliki
kekuatan (strength) yang bersifat strategis yaitu: (1)
sentralisasi back office (operation); (2) scoring credit
(IT); (3) budaya perusahaan (HRM); (4) rekrutmen
(HRM); (5) performance appraisal (HRM); (6) 4-eyes
principle (management); (7) cabang yang banyak
(operation); (8) ketersediaan mesin ATM (operation);
(9) performance management system (IT); (10) ESOP
(HRM); (11) brand awareness (marketing); (12)
struktur permodalan (finance); (13) good corporate
governance (management). Sedangkan kelemahan
(weakness) dari Bank Mandiri antara lain: (1) debit
card; (2) Banking; (3) phone banking; (4) fitur ATM; (5)
fitur e-Banking; (6) fitur call banking; (7)
57
produktivitas; (8) career path; (9) advertising; (10)
funding mix.
Persamaan penelitian mutakhir dengan
penelitan ini adalah keduanya mengunakan konsep
RBV dengan analisis VRIO dalam menganalisis
sumber daya yang menjadi kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Sedangkan perbedaan penelitian
mutakhir dengan penelitian ini adalah dalam
penelitian mutakhir bertujuan untuk mengevaluasi
sumber daya perusahaan untuk menentukan sumber
daya yang menjadi kekuatan dan kelemahan
perusahaan yang sebenarnya, sedangkan penelitian
ini bertujuan untuk menghasilkan strategi-strategi
dalam bentuk rencana strategi dalam menciptakan
keunggulan kompetitif berkelanjutan bagi SMP
Kristen 2 Eben Haezer.
Melalui penelitian-penelitian mutakhir
tersebut, maka diharapkan hasil penelitian ini dapat
menambah referensi dalam pengembangan ilmu
manajemen pendidikan khususnya dalam
pengembangan rencana strategi sekolah berbasis
RBV dengan menggunakan analisis VRIO.
58
2.7 Kerangka Berpikir Penelitian
Kerangka pikir penelitian ini diawali dengan
permasalahan yang terjadi yaitu belum ada rencana
strategi yang terkonsep dengan baik sebagai
pedoman sekolah tiap tahunnya, jumlah siswa baru
yang bersifat fluktuatif tiap tahun dan pencapaian
prestasi siswa dan keikutsertaan dalam kegiatan
lomba-lomba akademik maupun non akademik
menurun tiap tahun. Selanjutnya akan dilakukan
tindakan dengan menganalisis sumber daya yang
dimiliki sekolah yang meliputi sumber daya berwujud
(tangible asset), sumber daya tidak berwujud
(intangible asset) dan kapabilitas (capability) sekolah.
Kemudian sumber daya tersebut akan dievaluasi dan
diberikan penambahan nilai di dalamnya untuk
mendapatkan kompetensi inti dari sekolah.
Selanjutnya kompetensi inti inilah yang akan
menjadi acuan dalam menentukan perencanaan
strategis yang tepat bagi sekolah dalam mencapai
keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Teknik analisis yang digunakan dalam
penelitian ini adalah analisis Resource Based View
dengan VRIO framework dan juga
mempertimbangkan tinjauan literatur tentang
strategi-strategi untuk mencapai keunggulan
59
kompetitif sekolah. Selanjutnya perencanaan strategi
tersebut akan dituangkan ke dalam bentuk dokumen
rencana strategis sekolah. Untuk menyempurnakan
produk ini maka anak dilakukan uji validasi desain
dari pakar dan uji tebatas berupa uji kelayakan dari
praktisi dan stakeholder. Berdasarkan uraian
tersebut, maka kerangka berpikir penelitian ini
adalah sebagai berikut:
60
Gambar 2.6 Kerangka Berpikir Penelitian Pengembangan Strategi Berbasis Resource Based View (RBV) SMP Kristen 2
Eben Haezer Salatiga
Tangible asset &
Intangible Asset Pengumpulan Data Capability
Permasalahan: Belum ada rensta sekolah
Penurunan jumlah murid baru yang fluktuatif tiap tahunnya
Penurunan prestasi siswa dalam bidang akademik maupun non
akademik tiap tahunnya
Tindakan:
Menyusun rencana strategi berbasis Resource Based View (RBV)
Analisis RBV Uji VRIO
Wawancara, Observasi, studi dokumen
Kompetensi Inti, Kekuatan, Kelemahan
Desain Produk
Validasi Desain
Revisi Desain
Uji Coba Produk
Rencana Strategis Berbasis Resource Based View (RBV)
SMP Kristen 2 Eben Haezer Salatiga
Uji Ahli oleh pakar desain, renstra dan
manajemen strategik Uji Kelayakan melalui
FGD oleh praktisi, stakeholder dan pakar
pendidikan
Revisi Produk
Wawancara, Observasi, studi dokumen
