1

BAB I

ANALISIS DAN RANCANGAN SISTEM KERJA

A. Peranan Analisis Dan Rancangan Sistem Kerja Terhadap Produktivitas

Dalam suatu perusahaan terkadang banyak pekerjaan yang tidak dapat

diselesaikan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan, oleh karena itu hal

tersebut akan menyebabkan kemacetan dalam mendistribusikan barang

(produk) kepada para pelanggan dan akibatnya adalah mereka mungkin tidak

akan percaya lagi kepada perusahaan.

Untuk mengatasi hal itu diperlukan suatu manajemen sehingga dapat

teratasi dengan baik, ketidakmampuan manajemen dalam mengelola sumer

daya perusahaan, pada umumnya kan menyebabkan pembrosan dalam waktu

kerja.

Salah satu triknya adalah dengan melakukan analisis dan rancangan sistem

kerja yang baik pada perusahaan.

Adanya analisis dan perancangan sistem kerja tersebut akan berpengaruh

terhadap peningkatan produktivitas.

Pengaruh tersebut dapat dilihat pada tabel berikut :

Pendekatan Tipe perbaikan Cara Biaya

Kecepatan

mencapai

hasil

Peranan analisis

dan perancangan

kerja

Investasi

kapital

1. mengambil

teknologi

proses

produksi

- riset dasar

- riset aplikasi

- pabrik contoh

Mahal Umumnya

tahunan

- memperbaiki

metoda/operasi

kerja

- menunjang

perawatan fasilitas

2. mengganti

mesin

/peralatan

produksi

enjadi lebih

besar

kapasitasnya

- membeli baru

- parancangan

proses

Mahal Segera setelah

pemasangan

- menyusun lay out

yang baru

- memperbaiki

metoda/operasi

kerja

3. mengurangi

“isi” kerja

karena

- riset produk

- pengembangan

produk

Tidak

sebesar

no 1

Umumnya

bulanan

- memperbaiki

rancangan produk

agar mempermudah

2

perbaikan

rancangan

produksinya

- manajemen

kualitas

- studi metode

- latihan operator

- analisis nilai

dan 2 proses produksi

4. mengurangi

“isi” kerja

karena

perbaikan

proses

produksinya.

- Riset proses

- Rencana proses

- Studi metode

- Latihan operator

- Analisis nilai

Murah Segera - Mengurangi

pemborosan dengan

menghilangkan

gerakan-gerakan

yang tidak perlu

5. mengurangi

waktu yang

tidak efektif

(karena

perbaikan

manajemen

atau tenaga

kerja)

- Pengukuran kerja

- Standardisasi

- Pengembangan

- Produk

- PPC

- Pengendalian

material

- Perencanaan

perawatan

- Kebijakan

personal

- Perbaikan kondisi

kerja

- Latihan operator

- Insentif

Murah Awalnya

lambat tapi

dampak

pertumbuhann

ya cepat

- Pengukurankerja

untuk

mengidentifikasikan

permasalahan dan

menetapkan standar

performansi untuk

memperbaiki :

a. Perencanaan dan

pengendalian

produksi

b. Utilisasi pabrik

c. Pengendalian

biaya buruh

d. insentif

Tabel 1 : Peranan analisis dan perancangan kerja dalam peningkatan produktivitas.

Perbaikan Produktifitas

Berkembangnya ekonomi nasional, (minimal) akan meningkatkan pasar

domestik. Lebih lanjut, kuatnya pasar, akan mendorong untuk tumbuhnya

industri-industri. Pada suatu saat, dimana pasar sudah jenuh, tumbuhnya industri-

industri akan disaring (secara alamiah) oleh adanya situasi kompetisi diantara

perusahaan-perusahaan yang ada. Sehingga pada akhirnya, hanya perusahaan-

perusahaan yang efisienlah, yang akan mampu berkompetisi dan akan tetap

bertahan. Di samping itu, keterlibatan para pemegang saham / pemilik perusahaan,

juga sangat mempengaruhi jalannya usaha.

Kalau kita coba telaah lebih mendalam, terdapat perbedaan antara filosofis

dasar manajemen Jepang dengan manajemen Barat, khususnya Amerika Serikat.

3

Dalam memilih strategi dan masalah-masalah pokok yang harus segera

diatasi, hasil survey oleh Japan Management Association (JMA) pada bulan

November 1979 menyatakan bahwa para pengusaha Jepang menetapkan dua issue

kritis, khususnya 5 tahun setelah krisis minyak, yang terkait dengan produktifitas,

yaitu :

1. Rasionalitas investasi untuk meningkatkan produktifitas *

2. Pengembangan sumber daya manusia **

Sedangkan keterlibatan para pemegang saham di perusahaan-perusahaan

Jepang, tidak terlalu dominant; sehingga sebagian besar (64%, survey Nihon

Keizai Shimbun, 1981) menyatakan bahwa pemilik perusahaan adalah para

manajer, pekerja dan pemilik saham.

Di lain pihak, manajemen Barat, telah menetapkan strategi dengan

prioritas produk-pasar; artinya manajemen Barat akan berusaha agar produk

yang dibuatnya segera laku di pasar, dengan melakukan (antara lain) merger,

investasi di luar negeri, promosi dan sebagainya.

Kondisi ini ditunjang oleh dominannya para pemegang saham dalam

mempengaruhi jalannya usaha. Mereka sangat berpengaruh dalam

mengarahkan perusahaan agar cepat mendapat keuntungan (strategi jangka

pendek); karena mereka menggunakan criteria evaluasi terhadap suatu usaha,

berdasarkan keuntungan tiap lembar saham.

Kedua filisofis usaha di atas, sangat berbeda. Manajemen Jepang, untuk

menuju suatu pasar tertentu, telah didahului oleh kesiapan internal (akibat

restrukturisasi internal / pengetahuan, teknologi, kemampuan berproduksi dan

keterampilan tenaga kerja). Sedangkan manajemen Barat, kesiapan factor

internal menjadi prioritas kedua setelah kesiapan pasar.

Sasaran dari strategi Jepang, bersifat jangka panjang, dimana goalnya

adalah memperbaiki image tentang barang-barang Jepang, dari barang yang

murah dan jelek, menjadi barang yang murah dan baik.

Untuk mencapai sasaran tersebut, manajemen Jepang menyadari akan

pentingnya sumber daya manusia; sehingga pengembangan sumber daya

4

manusia yang terintegrasi dengan pendidikan dan pelatihan, menjadi prioritas

manajemen.

Prioritas Strategi menurut 812 Perusahaan Besar

No

Strategi Para Pengusaha Jepang

Sebelum

Krisis

Minyak

5 Tahun

y.a.d

1 Meningkatkan kemampuan mengembangkan

paroduk baru.

6,6 % 10,4 %

2 Investasi yang rasional, penghematan buruh,

dan penghematan energi. *

7,7 % 8,8 %

3 Penetrasi pasar baru 4,2 % 7,8 %

4 Meningkatkan share di pasar yang sudah

dikuasai

8,3 % 6,9 %

5 Mengembangkan sumber daya manusia ** 5,9 % 6,6 %

6 Meningkatkan kemampuan berfiliasi atau

subkontrak

4,8 % 5,5 %

7 Meremajakan tenaga kerja ** 0,7 % 5,3 %

8 Restrukturisasi organisasi 8,0 % 5,1 %

9 Manajemen yang berorientasi pada Merit

(prestasi karyawan) **

3,4 % 5,1 %

10 Efisiensi pengoperasian dana serta

memperbaiki revenue financial.

6,7 % 4,9 %

Masalah-masalah Manajemen Terpenting

1979 Masalah-masalah Frekuensi

Perbaikan

Peningkatan produktifitas di manufaktur maupun

industri jasa.*

Meningkatkan manajerial di perusahaan pendukung

/ anak perusahaan

84

70

5

Strategi

Manajemen

dan Kondisi

Usaha

Pengembangan diversifikasi usaha dan nilai tambah

Peningkatan produktifitas di departemen

penjualan.*

Review rencana manajemen keseluruhan

Peningkatan produktifitas pada departemen

pendukung.*

Memperbaiki kondisi financial

Meningkatkan hubungan dengan perusahaan

pendukung (group usaha).

69

67

66

65

64

52

Perbaikan

Organisasi

Manajemen

Memperkuat strategi fungsi manajemen tingkat atas

51

Internasional

Memanfaatkan computer yang lebih canggih

Review pengumpulan data dan system pengolahan

data

Mempertimbangkan antara biaya computer dengan

upah buruh

61

56

51

Komputerisasi Nihil

Tanggung

Jawab Sosial

Promosi untuk mengendalikan polusi dalam produk

maupun produksi

Reaksi untuk melindungi konsumen

64

64

Pengaruh Standar Produksi Pada Perencanaan Keuntungan

Perencanaan keuntungan, adalah keputusan jangka pendek yang harus

dibuat setiap perusahaan ketika mendapat pesanan atau ketika perusahaan akan

menjual produknya.

Apabila perusahaan telah salah dalam memperkirakan waktu penyelesaian

pekerjaan, maka ia akan salah dalam memperkirakan biaya pekerjaan (terlalu

rendah), sehingga akan rugi. Sebaliknya, waktu penyelesaian pekerjaan yang

terlalu cepat, akan terjadi perkiraan ongkos yang terlalu tinggi (overstatement),

6

sehingga kemungkinan akan kehilangan kesempatan untuk mendapatkan

keuntungan.

Untuk memperkirakan besarnya ongkos mesin/menit, dapat diperoleh dari

data biaya yang berlaku atau dengan perkiraan dan dari data financial. Agar

ongkos mesin/menit ini rasional, perlu diadakan analisis untuk memisahkan

ongkos langsung dan ongkos tidak langsungnya. Analisis ini dapat dilakukan oleh

bagian keuangan dengan bantuan bagian produksi, dan dapat diselesaikan dalam

waktu relative singkat. Cukup diperlukan para analisis yang berpengetahuan.

Sedangkan penetapan standar waktu penyelesaian suatu pekerjaan, lebih

membutuhkan waktu dan keterampilan/professional. Untuk ini, bukan hanya

diperlukan analisis yang berpengatahuan, tapi juga diperlukan analisis yang

berpengalaman teknis tentang proses operasi dan keterbatasan operator, serta

sifat-sifat material.

B. Metode Analisis Dan Perancangan Sistem Kerja

Tujuan dari analisis dan perancangan sistem kerja adalah :

1. Mengembangkan sistem dan metoda kerja yang baik

2. Membakukan sisteem dan metoda kerja yang baik

3. Menetapkan waktu baku (standar produksi) untuk suatu pekerjaan

4. Membantu melatih pekerja dalam melakukan pekerjaan dengan metoda

kerja yang telah diperbaiki.

C. Unsur Utama Dari Analisis Dan Perancangan Kerja

Unsur utama dari analisis dan perancangan kerja adalah sebagi berikut :

1. Perancangan metoda kerja (method design) yaitu dimaksudkan untuk

menetapkan tata cara kerja atau menyederhanakan pekerjaan dan

mengusulkan cara kerja yang baik

2. Pengukuran kerja (work Measurement) yaitu ditujukan untuk menetapkan

waktu penyelesaian suatu pekerjaan secara wajar oleh pekerja yang normal

dengan metode kerja yang sudah dirancang dengan baik.

7

Unsur utama tersebut dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 1: analisis dan perancangan kerja

D. Tahapan Analisis Dan Perancangan Sistem Kerja

Ada delapan tahapan yang harus dilewati dalam menganalisis dan

perancangan sistem kerja yaitu :

1. Pemilihan pekerjaan yang hendak diteliti

2. Pencatatan segala fakta mengenai pekerjaan ke dalam bentuk penyajian

yang memudahkan untuk analisis lebih lanjut

3. Mempelajari dengan seksama catatan yang telah dibuat, dan

mempertanyakan segala sesuatu mengenai pekerjaan untukk membuka

peluang bagi perbaikan metoda kerja

ANALISIS DAN

PERANCANGAN KERJA

PERANCANGAN METODA

KERJA

Untuk menyederhanakan

pekerjaan dan pengembangan

metoda kerja yang lebih

ekonomis.,

PENGUKURAN KERJA

Untuk menetapkan waktu yang

wajar dibutuhkan untuk

menyelesaikan pekerjaan.

8

4. Pengembangan / perancangan alternatif metoda kerja yang lebih baik

(pemberian usulan)

5. Perhitungan prestasi atau waktu baku untuk masing-masing metoda kerja

yang diusulkan

6. Pemilihan metoda kerja yang akan digunakan, kemudian menyusun

petunjuk pelaksanaannnya, berikut sasaran prestasi atau penetapan waktu

baku.

7. Pemberitahuan dan pelatihan mtoda kerja baru kepada operator

8. Pengawasan pemeliharaan agar metoda kerja tersebut selalu dijalankan

sesuai dengan petunjuk pelaksanaannya.

E. Langkah Analisis Dan Perancangan Sistem Kerja

1. Identifikasi permasalahan, langkah ini merupakan langkah awal dalam

snslisis perancanagan sistem kerja. Identifikasi ini akan berhasil bila

analis :

Tidak pasif : merasa tidak puas dengan kondisi yang ada, apabila

sudah merasa puas dengan kondisi yang ada ia akan menjadi pasif

sehingga tidak akan pernah menemuukan perbaikan dan kemajuan

untuk perusahaaannya

Mampu menemukan masalah ditempat kerja, khususnya pada tempat

dimana sebelumnya tidak terpikir akan ada masalah. Untuk

menemukan masalah harus dilakukan penyelidikan secara seksama di

suatu empat kerja. Hal yang dapat membantu dalam pengidentifikasian

masalah adalah :

a. Daftar pertanyaan (chek sheet) seperti maksud pekerjaan, siapa yang

mengerjakan, urutan pekerjaan, tempat kerja, dan cara mengerjakannya

seperti apa.

b. Peta-peta kerja.

Berikut ini adalah contoh bagaimana lambang-lambang yang

digunakan untuk peta-peta kerja :

9

Gambar 2 : simbol-simbol pada peta kerja

c. Diagram sebab akibat

Gambar 3 : contoh diagram sebab akibat

Peralatan

Kualitas

Metoda kerja Material

Pengukuran

10

d. Diagram pareto

Diagram pareto digunakan untuk mendeteksi kerusakan suatu

produk. Berikut ini adalah contoh data kerusakan produk.

No Jenis

kerusakan

Jumlah

rusak

%

rusak

Distribusi

% rusak

1. Caulking (Ca) 198 9,1 47,6

2. Fitting (F) 25 1,2 6,0

3. Connecting (C) 103 4,8 24,7

4. Torque (T) 18 0,8 4,4

5. Gapping (G) 72 3,3 17,3

Total 416 19,2 99,9

Tabel 2 : data kerusakan produk.

Maka dari data kerusakan tersebut dapat digambarkan sebagai

berikut :

unit

400 100 %

200

50 %

Ca Co Cr F T X

Gambar 4 : Contoh diagram pareto

2. Perancangan metode kerja, setelah mengidentifikasi masalah,

mengumpulkan data dan fakta, maka dilakukan analisa untuk

mendapatkan metode kerja yang lebih baik.

11

Beberapa hal yang mungkin dilakukan untuk perbaikan metode kerja

adalah sebagai berikut :

a. Menghilangkan komponen benda kerja yang tidak perlu/ tidak

mempengaruhi / merubah fungsi produk (perbaikan desain)

b. Menghilangkan proses produksi / kegiatan / gerakan-gerakan kerja yang

tidak perlu (perabaikan proses produksi)

c. Memperbaiki rancangan produk / rancangan produksi

d. Merancang alat bantu produksi

e. Menggabungkan beberapa proses (memperbaiki proses) produksi

f. Merubah urutan-urutan pengerjaan atau tata letak tempat kerja

g. Menyederhanakan metode kerja

Adapun objek (sasaran) yang perlu diperbaiki adalah :

1. Perancangan komponen benda kerja

2. Pemilihan bahan baku dan bahan pembantu yang tepat

3. Pemilihan mesin / perkakas dan alat bantunya

4. Proses manufaktur

5. Set up mesin dan perkakas

6. Kondisi lingkungan kerja

7. Lay out dan material handling

8. Manajemen

9. operator

F. Pengukuran Kerja

1. Kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur performansi suatu sistem

kerja diantaranya :

a. waktu kerja

b. fisiologi kerja

c. psikologi kerja

d. sosiologi kerja

2. kegunaan pengukuran waktu kerja adalah :

a. dasar untuk menetapkan waktu standar dan kecepatan produksi

12

b. dasar untuk menetapkan hari / jam kerja yang wajar untuk dasar

penetapan upah kerja serta target produksi

c. dasar untuk melakukan perbaikan kerja lebih lanjut

d. dasar untuk menyusun perencanaan dan pengendalian produksi yang

wajar

e. dasar penyusunan anggaran serat pengendaliannya.

3. teknik pengukuran waktu kerja

a. cara langsung, yaitu jika pengukuran dilakukan di tempat pekerjaan

tersebut dilakukan.

b. cara tidak langsung, yaitu jika perhitungan waktu didasarkan pada

tabel-tabel yang sudah tersedia, dengan terlebih dahulu membakukan

metode kerja yang digunakan. Tekniknya ada dua yaitu :

1. pengukuran waktu kerja dengan jam henti;

Langkah-langkahnya adalah :

tetapkan tugas / aktivitas yang akan diukur

pilih operator yang normal

informasikan maksud dan tujuan pengukuran kerja kepada

supervisor dan operatornya

catat semua data yang berkaitan dengan sistem operasi kerja

uraikan tugas atas elemen-elemennya

laksanakan pengukuran waktu sejumlah N kali

cek statistik data

hitung waktu siklus (WS)

tetapkan faktor penyesuaian (p) dan kelonggaran (l) kerja yang

wajar

hitung waktu normalnya (WN) = WS X p

tetapkan waktu baku (WB) = WN X (1+1)

Pengukuran dengan teknik ini menggunakan formual sebagai

berikut :

Waktu Baku =lwaktunorma

nkelonggarayesuaianxxfaktorpenmawaktupenga )1(tan

13

Contoh lembar pengamatan dengan teknik jam henti :

Lembar pengamatan jam henti (komulatif) Hal.

Kegiatan :

Mesin / alat : Hari / tanggal :

Operator : Jam : s/d :

Nama Jabatan :

Sasiun Kerja :

Pengamat :

Keterangan siklus Siklus pekerjaan ke (detik)

Pekerjaan dan jenis

barangnya

J + 1 J 1 2 3 4 5

0

10

100

Catatan kondisi kerja :

Temperatur : Pencahayaan :

Kebisingan : Situasi tempat kerja :

Tabel 3 : contoh lembar pengamatan dengan jam henti

2. Pengukuran kerja dengan sampling pekerjaan

langkah-langkah yang dilakukan dalam pengukuran jenis ini adalah :

tetapkan aktivitas (elemen pekerjaan) yang akan diukur

tetapkan jadwal pengamatan secara random

laksanakan pengamatan

cek statistik data

analisis hasil studi; tetapkan rasio delay atau ukuran ferformansi

atau waktu standar hasil pengukuran

14

khusus untuk studi ratio delay / ukuran performansi ; tarik

kesimpulan dan saran perbaikan untuk memperbaiki metode kerja

yang ada.

Jenis pengukuran ini dilakukan apabila dalam kondisi

kesulitan untuk mengenali siklus pekerjaan (terlalu besar)

penelitian ditujukan untuk menggambarkan fakta (tingkat

produktivitas)

pekerjaan dilakukan oleh kelompok kerja

aktivitas (elemen pekerjaan) banyak / bervariasi

munculnya aktivitas yang tidak menentu (random).

Pengukuran dengan teknik ini menggunakan rumus sebagai berikut :

Waktu baku = Total jam kerja)x(% waktu produktif) x faktor penyesuaian x (1+kelonggaran)

Jumlah barang yang dihasilkan

Contoh lembar pengamatan sampling

Lembar pengamatan sampling pekerjaan administarsi Hal :

Kegiatan : hari /tanggal :

Mesin / alat : jam :

Selang : menit

Pengamatan :

Nama jabatan : stasiun kerja :

Pengamat :

Uraian kegiatan SH Nama pekerja Jumlah

Tally % Hasil

Catatan kondisi kerja :

Temperatur : Pencahayaan :

Kebisingan : Situasi tempat kerja :

SH = satuan hasil

15

Tabel 4 : lembar pengamatan pengukuan dengan teknik sampling

BAB II

TEORI LOKASI

Tujuan utama pemilihan lokasi adalah pemilihan “Site” yang

meminimumkan tiga jenis ongkos, yaitu :

1. Ongkos Regional

Adalah ongkos-ongkos yang berhubungan dengan lokasi yang dipilih,

misalnya : tanah, konstruksi, tenaga kerja.

2. Ongkos Distribusi

Adalah ongkos-ongkos yang berhubungan dengan pengiriman bahan dan

produk dari dan ke lokasi yang dipilih.

3. Ongkos Bahan Baku dan Penunjang

Adalah ongkos-ongkos yang berhubungan dengan input produksi, termasuk

energi.

Metodologi Analisis

Dalam melakukan analisis lokasi, beberapa tahap keputusan diperlukan.

Keputusan-keputusan ini dimulai dari masalah pemasaran sampai dengan “Site”.

Evaluasi alternative regional seringkali disebut analisis makro, dan evaluasi “Site”

pada suatu regional disebut analisis mikro.

A. Pengaruh Penentuan Lokasi

Penentuan lokasi berpengaruh terhadap :

1. keuangan perusahaan

2. tenaga kerja

3. distribusi pemasaran

B. Langkah-langkah Penentuan Lokasi

Proses penambilan keputusan menetukan suatu lokasi suatu pabrik/industri

adalah sebagai berikut :

16

1. menentukan tujuan dan kendala

2. kenali keputusan yang relevan dengan metode kuantitatif dan kualitatif

3. hubungan tujuan dengan kriteria yang telah diambil sehingga menuju pada

model yag dipilih

4. memerluka data yang berasal dari riset lapangan

5. pemilihan lokasi yang paling memenuhi kriteria keputusan

C. Tujuan Keputusan

Tujuan keputusan lokasi berpengaruh terhadap :

1. pemilik

2. pegawai (employer)

3. pemasok (suplier)

4. pelanggan (customer)

D. Kriteria keputusan

Kriteria keputusan yang diambil tergantung pada jenis fasilitas yaitu :

1. fasilitas tunggal : pabrik/gudang, fasilitas pemerintah, rumah sakit,

pembangkit tenaga listrik. Kriterianya yaitu pada:

bahan baku/material

tenaga kerja

regulasi-regulasi dan

pajak

2. fasilitas ganda : beberapa fasilitas yang saling bergantung dan saling

mempengaruhi satu sama lainnya. Dalam hal ini biasanya kriteria yang

digunakan adalah biaya distriusi total atau ogkos produksi total.

3. toko-toko yang bersaing. Kriterianya adalah pada pendapatan yang

dipengaruhi oleh jarak relatif dengan toko lainnya. Misalnya bank,

restoran, wartel,

4. pelayanan gawa darurat, seperti pelayanan pemadam kebakaran

17

E. Tahapan Keputusan Lokasi :

Gambar 5 : tahapan keputusan lokasi

Faktor-faktor yang dipertimbangkan untuk regional adalah :

1. kedekatan dengan bahan baku pasar

2. jenis dan mutu tenaga kerja yang tersedia

3. ketersediaan masukan lain, seperti tanah, sarana angkutan, air, tenaga

listrik, bahan bakar.

4. lingkungan (iklim, peraturan, situasi politis) yang kondusif bagi organisasi.

Termasuk hambatan-hambatan import/eksport, stabilitas politik, hambatan

budaya dan ekonomis

Faktor-faktor yang dipertimbangkan untuk masyarakat adalah :

1. tersedianya site yang dibutuhkan ; lokasi nyata dari fasilitas, harus

tepat bagi sifat operasi.

2. sikap pemerintah daerah

3. peraturan

4. pembagian wilayah

5. tenaga kerja tersedia

REGIONAL

MASYARAKAT

SITE

Analisa

makro

Analisa

mikro

18

6. ukuran pasar dan biaya pengembangannya

7. ketersediaan lokal financing

8. sikap masyarakat

9. analisa BEP yang menitkberatkan pada volume produksi tahunan,

kemungkinan yang diperhatikan adalah ongkos-ongkos yang relevan

termasuk ongkos transfortasi/distribusi.

Contoh metoda analisa BEP

Fixed Fixed

Cost masy 2 cost masy. 1

E

Volume permintaan

Gambar 6 : metode analisa BEP

F. Metoda Pemilihan Lokasi

Metoda yang digunakan tergantung dari permasalahannya. Jika alternatif-

alternatifnya sudah ada, maka analisanya menggunakan kriteria minimum

ongkos transport.

Jika alternatifnya masih terbuka, maka menggunakan analisa awal (dengan

salah satunya) metode pusat grafitasi.

1. Analisa Penerimaan Lokasi

Menghitung jarak rata – rata ( J ) = BiTi

JBiTii

Ti = Biaya transport dari tiap titik i/satuan berat/km

Bi = Berat yang harus diangkat dari/ke lokasi i

Ji = Jarak dari sembarang asal ke tiap lokasi i

Masyarakat

Masyarakat

Vc. Masyarakat 2

Bia

ya

op

eras

i ta

hu

nan

19

2. Pemilihan Masyarakat

Faktor – faktor yang dipertimbangkan :

- Tersedianya site yang dibutuhkan

- Sikap pemerintah daerah

- Peraturan

- Pembagian wilayah

- Tenaga kerja yang tersedia

- Ukuran pasar

- Ketersediaan local financing

- Sikap masyarakat

Untuk model analisa inkrimental :

1. hitung biaya transportasi ke berbagai pusat permintaan yang tersebar

2. pindahkan ke utara, barat, selatan, timur dan hitung kembali ongkos

transportasi masing-masing

3. bandingkan hasilnya

4. jika tidak ada yang lebih baik, maka lokasi akhir diperoleh

Analisa faktor kuantitatif

Analisa ini menggunakan sistem bobot dengan langkah-langkah berikut :

1. uraikan semua faktor yang relevan

2. tentukan bobot bagi masing-masing faktor (untuk menunjukkan tingkat

pentingnya suatu faktor)

3. tentukan skala umum dan minimum untuk tiap faktor

4. beri skor lokasi yang potensial menurut skala, kalikan dengan skor bobot

5. jumlahkan point tiap lokasi

6. pilih lokasi dengan skor total terbesar.

Berikut ini adalah contoh penentuan lokasi dengan cara tersebut :

20

Faktor-faktor

relevan

Bobot

(faktor)

Aceh Bandung Cirebon

Skor b. skor Skor b. skor Skor b. skor

Ongkos produksi 0,33 50 16,5 40 13,20 35 11,35

Pasokan bahan baku 0,25 70 17,5 80 20 75 18,75

Tenaga kerja 0,20 55 11,0 70 14 60 12,0

Biaya hidup 0,05 80 4,0 70 3,5 40 2,0

Lingkungan 0,02 60 1,2 60 1,2 60 1,2

Pasar 0,15 80 12 90 13,5 85 12,75

Jumlah 1,00 62,60 65,40 55,25

Tabel 5 : pembobotan dengan analisa inkrimental

Maka berdasarkan pembobotan di atas penentuan lokasinya adalah pada

daerah dengan jumlah bobot total yang terbesar yaitu di daerah bandung

denganbobot skor 65,40.

Market region

subregion

community

site

Market potensial Market share Operating cost

Transport cost Market raw materials Taxes (satate) Raw materials cost

Labor cost and avaitability

Operating division Planning devision

Operating division Traffic Purchasing Industrial relations Property

Operating division Traffic Purchasing Industrial relations Property

Operating division Engineering Property tax

Bord of directors

Final approval of

site

Major decision

Decision unit Selected Decision

criteria

Acces to market/materials Materials cost Labor cost and avaitability Taxes (state) Avaitability of public service Avaitability to sites Community amernities

Acces to transport Site characteristics Taxes (property) Land and acquisition cost Avaitability of public services Construction cost

21

BAB III

PERENCANAAN LAY OUT

Peranan tata letak pabrik dalam hal ini adalah membentuk aliran material ataupun

tenaga kerja menjadi lancar dan minimum, sehingga proses produksi dapat

berlangsung secara efektif dan efisien.

Aliran material biasanya mencerminkan tulang punggung suatu fasilitas

produktif, dan harus direncanakan secara seksama, dan dicegah perkembangannya

ke arah pola aliran yang tidak teratur, karena pola aliran yang tidak jelas akan

menimbulkan ongkos pemindahan material yang besar. Sebaliknya, tata letak

yang efektif dapat meminimumkan ongkos pemindahan material dan memberikan

iklim kerja yang baik serta meningkatkan efisiensi proses produksi.

A. Pengertian Tata Letak Fasilitas

Tata letak fasilitas adalah suatu perencanaan yang terintegrasi dari aliran

atau arus komponen-komponen suatu produk (barang dan atau jasa) di dalam

sebuah sistem operasi (manupaktur dan atau non manufaktur) guna

memperoleh interelasi yang paling efektif dan efesien antara pekerja, bahan,

mesin dan peralatan serta penanganan dan pemindahan bahan, barang

setengah jadi, dari bagian yang satu ke bagian yang lainnya. Aliran material

merupakan hal yang paling penting dalam suatu fasilitas yang produktif dan

hal ini harus direncanakan dengan seksama. Dan perkembangannya dicegah

bila menuju pada pola aliran yang tidak tepat, karena pola aliran yang tidak

tepat akan menimbulkan ongkos pemindahan material yang besar. Dan

sebaliknya tata letak fasilitas yang efektif dapat mengurangi ongkos

pemindahan dan memberikan iklim kerja yang baik serta meningkatkan

keefisienan proses produksi.

B. Tujuan Tata Letak

22

Tujuan umum dari perencanaan tata letak adalah bagaimana mengatur

suatu daerah kerja, peralatan dan perlengkapan, sehingga dapat beroperasi

secara ekonomis, aman serta memuaskan baik itu bagi pekerja maupun bagi

pelanggang.

Setiap pihak yang terlibat mempunyai kepentingannya masing-masing dalam

usaha memperoleh tata letak yang baik. Dengan memperhatikan kepentingan

masing-masing pihak ini, tujuan-tujuan yang umumnya ingin dicapai dari

penyusunan tata letak pabrik adalah :

Meminimumkan jarak perpindahan material

Menggunakan ruangan secara efektif

Meningkatkan keselamatan dan keamanan dalam bekerja

Menjaga fleksibilitas pengaturan fasilitas sehingga mudah

disesuaikan kembali bila ada perubahan tujuan perusahaan.

Jarak perpindahan material yang minimum akan mengakibatkan ongkos

penanganan material minimum, serta total waktu produksi dapat ditekan. Semakin

lama produk berada di dalam pabrik, semakin bertambah ongkos yang harus

dikeluarkan. Dengan demikian, semakin rendah total waktu produksi, maka

ongkos produksi yang harus dikeluarkan dapat ditekan

Tujuan-tujuan tersebut biasanya berhubungan dengan berbagai komponen

yang dimiliki perusahaan seperti berikut:

a. Berhubungan dengan fasilitas

Penyediaan dan pengaturan fasilitas, mesin dan peralatan, serta

perlengkapan yang baik yang diperlukan dalam suatu proses

operasi.

Mengurangi sekecil mungkin waktu menganggur (lead time) atau

waktu menunggu di dalam penggunaan faktor-faktor produksi

Penghematan dalam pemakaian ruangan

Mengurangi investasi yang tidak perlu dalam hal penggunaan

mesin-mesin, dan atau fasilitas-fasilitas operasi lainnya.

23

Memungkinkan aktivitas pemeliharaan dan atau perawatan yang

baik serta mudah bagi mesin-mesin atau fasilitas operasi lainnya.

Luwes terhadap perubahan-perubahan yang diperlukan, apabila

terjadi perubahan produksi.

Minimasi terhadap waktu pemrosesan produk (barang dan atau

jasa)

b. Berhubungan dengan tenaga kerja

Tata letak fasilitas yang baik akan mempengaruhi terhadap kinerja

para pekerja yang bekerja di lingkungan tersebut.

c. Berhubungan dengan bahan-bahan

Tata letak akan mempengaruhi terhadap masuk keluarnya bahan-

bahan dan dapat mempermudah atau memperlambat proses produksi.

C. Prinsip-Prinsip Penyusunan Tata Letak

Prinsip-prinsip yang digunakan dalam penyusunan tata letak diantaranya

adalah :

1. Principle of Overall Integration

Tata letak yang baik dan benar adalah apabila dapat

mengintegrasikan segenap tenaga kerja, bahan, mesin, peralatan serta

perlengkapan lainnya dalam suatu cara tertentu sehingga dapat

menghasilkan interelasi yang harmonis.

2. Principle of Minimum Distance Movement

Tata letak fasilitas yang baik dan benar adalah apabila pergerakan

tenaga kerja, bahan, barang setengah jadi dan atau barang jadi dari bagian

yang satu ke bagian lainnya dengan jarak tempuh yang sependek mungkin.

3. Principle of Work Flow

Tata letak yang baik dan benar adalah apabila dapat mengatur

sedemikian rupa sehingga memungkinkan pergerakan bahan, barang

setengah jadi, dan atau barang jadi diantara bagian yang satu dengan bagian

lainnya (stasiun kerja) secara cepat dan lancar, serta tanpa halangan yang

berarti.

24

4. Principle of Maximum Space Utilization

Tata letak fasilitas yang baik dan benar adalah apabila segenap

ruangan yang ada telah dipergunakan secara efektif dan efisien baik secara

vertical maupun horizontal.

5. Principle of Satisfaction and Safety

Tata letak fasilitas yang baik dan benar adalah apabila yang

membuat puas dan memberikan rasa aman tidak menimbulkan kecelakaaan

bagi para pekerjanya ketika bekerja dilingkungan tempat mereka.

6. Principle of Flexibility

Tata letak fasilitas yang baik dan benar adalah apabila disusun

sedemikian rupa sehingga luwes terhadap penyesuaian-penyesuaian akibat

perubahan dalam hal tingkat keluaran yang dihasilkan, proses operasi yang

baru, dan lain sebagainya yang dapat meminimalisasikan biaya operasi

produksi.

D. Timbulnya Persoalan Tata Letak Fasilitas

Persoalan tata letak timbul akibat faktor-faktor berikut :

1. perubahan rancangan produk (barang dan jasa)

2. penambahan produk baru

3. perubahan volume produksi

4. perubahan metode kerja

5. perubahan tugas pekerjaan

6. pengantian fasilitas atau perlengkapan

7. perencanaan perusahaan baru, baik lokasi maupun tapak

E. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Penyusunan Tata Letak

1. faktor bahan

2. faktor mesin dan peralatan

3. faktor tenaga kerja

4. faktor gerakan

5. faktor menunggu

25

6. faktor pelayanan

7. faktor bangunan

8. faktor perubahan

F. Jenis-Jenis Tata Letak

Jenis-jenis tata letak yang digunakan di perusahaan-perusahaan yang terdiri

dari 4 jenis yaitu :

1. Produk layuot (line layuot)

Produk layout atau line layout adalah tata letak fasilitas dimana

mesin, peralatan, dan atau perlengkapan suatu sistem operasi disusun

menurut urutan-urutan proses produksi barang tersebut. Mulai dari bahan

baku sampai dengan produk jadi atau mulai dari awal pelayanan sampai

akhir pelayanan.

Komponen A

Komponen B

komponen C

gambar 7 : product lay out atau line lay out

2. Process layout atau functional layout

Adalah tata letak fasilitas dimana mesin, peralatan dan atau

perlengkapan suatu sistem operasi yang mempunyai sistem sejenis

dikelompokkan dan ditempatkan pada tempat yang sama misalnya semua

pekerjaan atau proses operasi yang serupa.

Contoh lay out tersebut dapat digambarkan sebagai berikut :

Bubut Bor Bubut

Bor Frais

Bubut

Sekrap

Sekrap Frais

26

Komponen B

Bag. Bubut Bag. Bor Bag. Frais Bag. Sekrap

Komponen A komponen C komponen B

Gambar 8 : process lay out atau line lay out

3. Fixed position layout

Adalah tata letak fasilitas dimana mesin, peralatan dan atau

perlengkapan suatu sistem operasi ditempatkan pada suatu tempat tertentu

yang sifatnya semi permanen serta tenaga alat-alat pemindahan bahan

semuanya selalu menuju ke tempat tersebut. Apabila pekerjaaan telah

selesai dikerjakan maka peralatan dan fasilitas yang dipakai segera

dibongkar dan para pekerjanya kembali ke penampungan (kantor).

Gambar 9 : fixed lay out

Bubut Bor Frais

Sekrap

Sekrap

Frais Bor Bubut Komponen A

Komponen C

Lokasi tempat objek kerja berada

Tenaga kerja

Fasilitas lainnya Peralatan

Bahan baku

27

4. Group layout

Adalah tata letak dimana fasilitas dan peralatan diletakan per grup-grup

atau kelompok-kelompok.

G. Perencanaan Tata Letak Yang Sistematis

Disebut juga dengan sistematik lay out planning (SLP). SLP ini dapat

digunakan untuk perencanaan tata letak pabrik, gudang, maupun kantor.

Prosedurnya dapat dilihat dari diagram berikut ini :

Data masukan dan kegiatan

Hubungan antar kegiatan Aliran kerja

Diagram hubungan kegiatan

Luas lantai yang tersedia

Pertimbangan modifikasi Pembatasan praktis

Pengembangan alternatif tata letak

Diagram hubungan ruang

Evaluasi

Luas lantai yang tersedia

28

Gambar 10 : perencanaan tata letak yang sistematis

Penjelasannya sebagai berikut :

1. Pengumpulan data

Produk atau jasa yang dihasilkan

Jumlah atau volume produk yang diproduksi

Urutan proses serta waktu proses masing – masing operasi dan

peralatan/mesin yang diperlukan membuat produk

Kegiatan penunjang untuk memproduksi produk tersebut.

2. Analisa data

Analisa aliran ditujukan untuk menggambarkan gerakan antar tempat kerja

secara kuantitatif, sedangkan analisa kegiatan mencerminkan tingkat kedekatan

( closeness rating ) antar kegiatan atau tempat kerja tersebut. Beberapa cara yang

umum digunakan untuk menganalisa aliran kerja adalah dengan menggunakan :

a. Peta perakitan

b. Peta aliran proses

c. Peta proses operasi

d. Diagram aliran

e. Peta dari-ke ( from-to chart )

Penelitian tingkat kegiatan dilakukan dengan mempertimbangkan

hubungan-hubungan organisasi, seperti rentang kendali dan hubungan kerja, aliran

informasi dan dokumen, dan lingkungan kerja.

3. Diagram hubungan

Bermanfaat untuk mempresentasikan letak relatif kegiatan pada diagram.

Pembentukan diagram ini didasarkan pada informasi yang berasal dari analisa

aliran kegiatan dengan mengkombinasikan kedua analisa tersebut

29

Diagram hubungan dapat digambarkan sebagi berikut :

Legend

A. Rating

E. Rating

I. Rating

O. Rating

U. Rating

X. Rating

Gambar 11 : diagram hubungan

Diagram hubungan ruangan dapat digambarkan sebagai berikut :

Rating Defenition

A Absolutely necessary

E Especially important

I Important

O Ordinary closeness OK

U Unimportant

X Undesirable

Rating Reason

1 Flow of material

2 Ease of supervision

3 Common personel

4 Contact necessary

5 Convenience

6

7

8

9

10

Gambar 12 : diagram hubungan ruangan

5

8

10

7

6

9

2

4

3

1

5

(500)

B

(200)

5

(500)

10

(1.750)

5

(500)

6

(75)

4

(350)

2

(125)

3

(125)

1

(1.000)

30

4. Luas lantai

Luas lantai yang dibutuhkan dapat dilakukan apabila data – data seperti

jumlah mesin dan peralatan tambahan yang diperlukan telah diperoleh

Metode yang umum dipakai untuk menghitung luas lantai adalah :

a. Production Centre Method, yaitu metode penentuan luas lantai dimana

pusat kerja terdiri dari satu mesin ditambah dengan seluruh peralatan

yang diperlukan untuk operasi dan pemeliharaan, area untuk operator

dan area untuk penyimpanan benda kerja

b. Space Standar Method, yaitu metode yang menentukan luas lantai

berdasarkan standar – standar yang telah ditentukan untuk industri –

industri khusus/telah ada

c. Ratio Trend and Projection Method, yaitu metode yang berdasarkan

luas lantai tempat kerja pada ratio tertentu, misalnya meter kuadrat per

buruh langsung, meter kuadrat per unit produksi dan sebagainya.

Pada tahap pencarian alternatif dalam SLP, sejumlah alternatif

dikembangkan berdasarkan pada analisa aliran, hubungan kegiatan dan luas lantai

yang dibutuhkan dengan memperhatikan pembatasan praktis yang ada.

KRITERIA PENENTUAN TATA LETAK

2 Faktor/kriteria penentuan tata letak adalah :

1. Biaya pemindahan bahan

2. Efektivitas pekerja

Kriteria Kuantitatif

Minimasi biaya biasa digunakan :

1. Biaya bongkar-muat

Fungsi dari frekuensi pemindahan.

2. Biaya pemindahan

Fungsi dari frekuensi, beban dan jarak tempuh.

31

Salah satu alat analisa kuantitatif adalah :

C = N

i

N

j

T1 1

ij.Cij.Dij

Dimana : Tij = Trip antara bagian i dan j

Cij = biaya/satuan jarak/trip antara i dan j

Dij = jarak antara i dan j

N = jumlah bagian

C = biaya total

Maka yang diharapkan adalah meminimumkan C.

Contoh :

Sebuah pabrik pembuat kipas angin mempunyai beberapa bagian proses produksi

(stasiun produksi).

No. Nama Kegiatan Luas (m2)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Pengecatan

Pemotongan logam

Pengelasan

Mesin kecil

Pengerjaan logam

Pengendalian

Kipas

Rakitan

500

350

600

225

600

275

500

650

1. Trip matriks = mengetahui jumlah trip antara pasangan-pasangan bagian. Dapat

diperoleh dari routing sheet/peta proses.

2. Biaya pemindahan/satuan jarak/tip

3. Alokasi araea awal

1. Trip matrix : jumlah trip/Minggu

Dari ke bagian

32

Bagian 1 2 3 4 5 6 7 8

1

2

3

4

5

6

7

8

- 75 100 30 40 - 30 50

- 100 - 450 - - -

- - 70 - - 80

- 30 70 - 100

- 20 60 -

- - -

- 20

-

2. Biaya pemindahan barang

Bagian 1 2 3 4 5 6 7 8

1

2

3

4

5

6

7

- 0,05 0,08 0,07 0,05 0,04 0,05 0,04

- 0,04 0,05 0,06 0,10 0,05 0,06

- 0,06 0,05 0,10 0,05 0,06

- 0,06 0,10 0,05 0,06

- 0,10 0,05 0,05

- 0,05 0,05

- 0,05

8 -

3. Jarak sementara antar bagian

Bagian 1 2 3 4 5 6 7 8

1

2

3

4

5

6

7

8

- 30 50 30 60 - 30 50

- 100 - 450 - - -

- - 70 - - 80

- 30 70 - 100

- 20 60 -

- - -

- 20

-

Kriteria Kualitatif

33

Dikembangkan oleh muther, Wheeler dengan membuat derajat kedekatan sbb :

A – Absolutely necessary

E – Especially

I – Important

O – Ordinary closeness okay

U – Unimportant

X – Undesirable

Caranya dengan menyusun satu peta yang disebut Activity Relationship

Chart, yang menjadi dasar penyusunan diagram awal.

Peta hubungan dalam perencanaan tata letak yang sistematis dapat dilihat

pada gambar berikut :

1. Officers

2. Foremen

3. Conference room

4. Parcel post

5. Parts shipment

6. Repair and service part

7. Service area

8. Arceiving

9. Testing

10. General storage

Gambar 13 : peta hubungan antar kegiatan

U

U

U

U

U

A

I

U

1

2

E

J

1

2 U

U

U

1

4 E

J

U

U

U

1

2 U

U

U

U

U

U

1

2 U

U

U

E

J

U

1

2 U

O

4 U

U

1

2 U

U

O

4 E

5 I

5

O

3 O

4 U

34

BAB IV

PERAMALAN ( INVENTORY CONTROL )

A. ALASAN PERLUNYA INVENTORY

Alasan perlunya inventory bagi perusahaan maupun organisasi, yaitu :

- adanya unsur ketidakpastian permintaan

- Adanya unsur ketidakpastian persediaan dari para supplier

- Adanya unsur ketidakpastian tenggang waktu pemesanan

B. TUJUAN

Tujuan diadakannya inventory :

- Untuk memberikan layanan yang terbaik pada pelanggan

- Untuk memperlancar proses produksi

- Untuk mengantisipasi kemungkinan terjadinya “ stock out “

- Untuk menghadapi fluktuasi harga

Pencapaian tujuan tersebut menimbulkan konsekwensi bagi perusahaan,

yaitu harus menanggung biaya maupun resiko yang berkaitan dengan keputusan

persediaan

C. KAPAN MELAKUKAN PEMESANAN

Dilakukan dengan tiga pendekatan :

1. Pendekatan titik pemesanan kembali ( reorder point approach ), yaitu

menghendaki sejumlah persediaan yang tetap setiap kali melakukan

pemesanan, apabila persediaan mencapai jumlah tertentu, maka

pemesanan kembali harus dilakukan. Jumlah yang harus dipesan

berdasarkan kepada “ EOQ = Economic Order Quantity “

2. Pendekatan tinjauan periodik ( Periodik Review Approach )

3. Material Requirement Planning approach ( MRP )

35

D. EOQ ( Economic Order Quantity )

Ada 5 asumsi dalam metode EOQ ;

1. Permintaan dapat ditentukan secara pasti dan konstan

2. Item yang dipesan independen dengan item lain

3. Pesanan diterima dengan segera dan pasti

4. tidak terjadi stock out

5. Harga item konstan

E. PERHITUNGAN EOQ

Persamaan berikut ini digunakan untuk menghitung kuantitias pemesanan

optimum, yaitu :

TAC = TOTAL BIAYA PERSEDIAAN TAHUNAN

TOC = total biaya pesan

TCC = total biaya simpan

TC = Jumlah pembelian ( permintaan ) sekama satu periode

C = biaya simapan tahunan dalam rupiah/unit

S = biaya setiap kali pemesanan

Q = kuantitias pemesanan

Q* = kuantitias pemesanan optimum = EOQ

TC = total persediaan minimum

F* = frekwensi pemesanan optimum per tahun

T* = jarak siklus optimum

TAC = TOC + TCC

TOC = ( R/Q) . S

Frekwensi pemesanan per tahun = R/Q

TCC = ( Q/2 ).C

Rata – rata persediaan = ( Q/2 )

TAC = ( Q/2 ).C + ( R/Q ).S

Q*= ( 2RS/C)1/2

36

TC = (R/Q*) . S + ( Q*/2 ).C

TOC = ( R/Q*) . S

TCC = ( Q*/2 ).C

F* = ( R/Q*)

T* = ( Q*/R )

F. DECISION THEORY

Alat untuk membantu mengambil keputusan pada waktu kita

membandingkan alternatif financial dalam berbagai resiko atau ketidakpastian.

Ada dua macam analisis, yaitu :

1. Decision matrix

2. Decision Tree

Penjelasan lebih lanjut adalah sebagai berikut :

1. Decision Matrix

Yaitu mengelompokkan permintaan dalam tiga kategori, yaitu : rendah, sedang

dan tinggi, dari usaha – usaha yang ada. Setelah dibuat matrix ( kolom dan baris )

maka tentukan kriteria keputusan yang akan diambil

Maximin : Menentukan kemungkinan yang paling buruk, lalu pilih dari berbagai

alternatif tersebut mana diantara yang buruk tersebut adalah terbaik

Maximax : Menentukan kemungkinan yang paling tinggi dan pilih diantaranya

nilai yang paling tinggi

2. Decision Tree

Yaitu membuat pohon keputusan dari berbagai keadaan yang mungkin terjadi.

Proses yang perlu diperhatikan :

1. Identifikasi kemungkinan yang akan terjadi dimasa yang akan datang

2. Susun daftar alternatif kemungkinan

3. Tentukan “ The Pay Off “ yang berkaitan dengan tiap alternatif

4. Jika mungkin, perkirakan “ how likely “ setiap kemungkinan yang bias

terjadi dimasa yang akan datang

5. Evaluasi dan pilih yang terbaik

37

BAB V

JADWAL INDUK PRODUKSI (JIP)

Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah perencanaan. Manajer harus

mampu menyusun rencana pengguanaan sumber daya perusahaan, serta mampu

melaksanakan fungsi-fungsi manajemen lainnya (pengorganisasian, komunikasi,

koordinasi, kepemimpinan serta motivasi), agar perencanaannya dapat direalisir

dengan baik.

Perencanaan produksi agregate, bertujuan untuk menguji apakah kapasitas

pabrik yang dipunyai masih mampu mengerjakan sejumlah rencana produksi

(Feasibility).

A. PENDAHULUAN

Dalam lingkungan manufaktur, salah satu tugas Departemen PPC adalah

membuat jadwal produksi yang dapat memenuhi fluktuasi permintaan dari

berbagai jenis produk, dengan memperhatikan kapasitas (tenaga kerja, mesin, dan

sumber-sumber daya lain) yang dipunyai, adapun istilah yang akan sering

digunakan yaitu:

Periode Rencana Produksi:

Adalah suatu segmen waktu dimana perusahaan menetapkan suatu rencana

produksi. Panjang segmen waktu perencanaan inin dipengaruhi oleh ketepatan

untuk meramalkan keadaan pasar, kemampuan untuk melakukan penyesuaian

terhadap perubahan pasar.

Perencanaan Agregat:

Adalah suatu rencana produksi menggunakan unit produksi agregat untuk

merencanakan jumlah produksi produk agregat yang akan dibuat pada suatu

perioda rencana.

Disagregasi

Adalah suatu aktivitas untuk mengkonversikan tingkat perencanaan produksi

agregat kedalam kuantitas dari setiap model produk.

38

Jadwal Induk Produksi

Sebagai hasil disagregasi dari rencana produksi agregat, berupa daftar produk-

produk yang harus dibuat beserta kuantitasnya masing-masing untuk suatu

perioda rencana produksi.

B. PENGOLAHAN RAMALAN PENJUALAN MENJADI RENCANA

PRODUKSI

Rencana produksi dapat disusun dengan mempertimbangkan hal berikut:

1. Pengecekan apakah total permintaan dalam periode yang diramalkan

(biasanya 1 tahun) masih dalam batas kemampuan / kapasitas dari sarana

(mesin, peralatan, tenaga kerja) yang ada.

2. Penetapan besarnya persediaan penyangga / persediaan cadangan yang perlu

disediakan.

3. Perhitungan dan penyesuaian terhadap jangka waktu antara saat penjualan

dengan saat penerimaan produk di gudang barang jadi.

4. Perhitungan jumlah hari kerja untuk setiap minggu ataupun bulan. Selanjutnya

ditetapkan kecepatan produksi yang dibutuhkan untuk setiap minggu ataupun

bulan.

5. Kembangkan kemungkinan-kemungkinan / alternatif-alternatif rencana

produksi dan lakukan pemilihan alternatif mana yang paling ekonomis.

C. JADWAL INDUK PRODUKSI (MASTER PRODUCTION

SCHEDULE/MPS)

MPS menentukan jumlah setiap produk yang harus dibuat di setiap periode

perencanaan. MPS memberikan input untuk membuat Material Requirement

Planning (MRP) dan akhirnya dipergunakan untuk membuat Capacity

Requirement Planning (CRP) yang lebih detail (mesin dan Tenaga kerja)

39

Sebelum membahas prosedur, terlebih dahulu kita harus mengerti situasi pabrik

yang membuat produk banyak variasi. Untuk itu kita buat pengelompokannya

(Hirarki) produk, yaitu:

1. Item (i)

Merupakan produk akhir yang akan dikirim ke konsumen. Suatu item

dibedakan atas item lainnya berdasarkan warna, kemasan, etiket, dll.

2. Famili (j)

Merupakan kumpulan item yang menanggung biaya set-up secara bersama,

tanpa perlu di set-up ulang.

3. Tipe (h)

Merupakan kumpulan famili yang memiliki biaya produksi persatuan atau

pola permintaan yang relatif sama. Perencanaan produksi agregat pada

prinsipnya adalah membuat rencana produksi untuk tipe. Sedangkan MPS

adalah rencana produksi untuk famili dan item. Prosedur pertama dalam

membuat MPS adalah menentukan family mana yang akan dibuat dalam

jadwal produksi induk.

D. PERMINTAAN EFEKTIF

Permintaan efektif adalah istilah yang dipakai dalam perencanaan produksi

bertingkat yang menunjukkan besarnya permintaan yang tidak dapat dipenuhi

dengan persediaan yang ada saat ini.

Di dalam menentukan permintaan efektif dari setiap tingkat produksi, akan

meliputi sistem peramalan bertingkat pula, yaitu sebagai berikut:

1. Membuat peramalan agregat setiap tipe produk untuk setiap periode selama

kurun perencanaan.

2. Hasil dari ramalan tipe produk ini kemudian di integrasikan ke dalam ramalan

item-itemnya.

3. Sesudah memperbaharui persediaan yang ada untuk setiap item, lalu

permintaan efektif untuk setiap itemnya dapat dihitung dengan formulasi pada

persamaan di bawah ini.

40

tijtijtijtij SIDOd ,1,,, ;max

dimana

tijd , permintaan efektif untuk item-j dari famili-I pada periode t

tijD , Permintaan item-j dari famili-i pada periode t

1,tijI Persediaan item-j dari famili-I pada periode t-1

ijS Safety stock item-j dari family-i

Disagregat Family-I:

Langkah berikut menghitung banyak masing-masing family harus dibuat pada

perioda-t. untuk itu dihitung dengan rumus:

);min( iiii IOSEOQY i= untuk famili

dimana:

)( jIj

iji OSOS (jumlah maksimum persediaan famili-I)

)( jIj

ijII (jumlah persediaan famili-I)

hi

sii

ic

CAEOQ

2

dimana

Ai= kebutuhan famili-I dalam tahun ini

Csi = ongkos 1 kali set-up mesin untuk membuat famili-I

Chi = ongkos simpan famili-i/tahun

Diatas sudah disebutkan bahwa jumlah famili-I yang dibuat harus sama dengan

permintaan atas tipenya, pada setiap periode t.

Seandainya:

Ph,t = rencana produksi atas tipe produk (h) pada periode-t

)(

,

iHi

tiY = total produksi semua famili-I anggota tipe-h, pada periode-t

maka seharusnya Ph,t = )(

,

iHi

tiY

41

apabila tidak sama : (Ph,t + )(

,

iHi

tiY ) perlu penyesuaian

42

BAB VI

MANAJEMEN MATERIAL

A. Peranan Manajemen Material

Manajemen material merupakan suatu proses usaha untuk bagaimana agar

material yang ada selalu tersedia sehingga tidak akan menyebabkan

kekosongan dalam proses produksi.

Perlunya manajemen persediaan bagi perusahaan adalah disebabkan oleh

tiga hal yaitu :

1. adanya unsure ketidakpastian permintaan (uncentainties)/permintaan yang

mendadak

2. adanya unsure ketidakpastian pasokan dari para supplier

3. adanya unsure ketidakpastian tenggang waktu pemesanan.

B. Tujuan Dari Manajemen Persediaan Adalah :

1. untuk memberikan layanan yang terbaik pada pelanggan

2. untuk memperlancar proses produksi

3. untuk mengantisipasi kemungkinan terjadinya stockout (kekurangan

material)

4. untuk menghadapi fluktuasi harga

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa sasaran akhir dari

manajemen material adalah untk meminimumkan total biaya dalam

perubahan tingkat persediaan. Persediaan selalu ada tetapi tidak sampai

berlebih

C. Pendekatan Dalam Manajemen Material

Ada tiga pendekatan yang dapat digunakan dalam manajemen material yaitu :

1. persediaan statistik (disebut juga persediaan tradisional/titik pemesanan

kembali (reorder point))

2. pendekatan tinjauan periodic (periodic review approach)

3. sistem pengendalian material (Material requirement planning(MRP))

43

namun pada perusahaan-perusahaan biasanya yang lebih banyak dipakai

adalah teknik pendekatan yang pertama dan ketiga.

Teknik yang sering dipakai oleh perusahaan pada saat sekarang

adalah teknik pengendalian persediaan (material) dengan menggunakan

MRP atau material Requirements planning. MRP adalah suatu desain

sistem informasi yang menggunakan komputer untuk menangani

pemesanan dan penjadwalan permintaan persediaan yang saling

bergantung satu sama lainnya. Contohnya adalah komponen-komponen

dari suatu assembling.

a. Tujuan MRP

tujuan dari MRP adalah menjawab apa yang dibutuhkan, berapa banyak

yang dibutuhkan dan kapan dibutuhkannnya sutu persediaan bahan-

bahan yang diperlukan oleh perusahaan.

b. Infut utama dalam MRP

jadwal induk produksi

bill of material (BOM)

inventory records

Infut atau unsur-unsur dalam perencanaan persediaan material tersebut

dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 14 : unsur-unsur dalam MRP

Pesanan dan

langganan

Ramalan

ke depan

Data transaksi

inventory

Perubahan

rekayasa

Jadwal induk produksi Apa yang dibuat ?

Kapan diperlukan ?

Arsif daftar

kebutuhan

bahan

Paket MRP :

- logika kerja

- kebutuhan terinci - pergeseran tenggang waktu

- -neraca pesanan dan persediaan di tangan

Arsip status inventory :

- neraca baku di tangan

- pesanan terbuka - tenggang waktu

pemesanan

Laporan-laporan eksepsi : - apa yang harus dipesan

- apa yang harus dikirim

- apa yang mesti digeser pengirimannya - apakah jadwal induk realistis

44

2. Output MRP

Jadwal rencana pemesanan; pengeluaran pesanan, perubahan-

perubahan

Bentuk laporan kontrol, rencana laporan dan laporan khusus

Transaksi persediaan

Dari ketiga pendekatan di atas terdapat perbedaan-perbedaan dalam

penerapannya.

Berikut ini dapat dilihat perbedaan antara persediaan dengan sistem

pengendalian material

Perhatian Persediaan tradisional System persediaan

material

Objek Komponen Produk

Keterkaitan antara

komponen

Data Pengalaman masa lalu Komponen

Orientasi Masa lalu Masa depan

Metode Matematika/statistika Komputerisasi (proses

data)

Pemakaian Independent demand Permintaan dependent

Asumsi Pemakaian uniform Pemakaian (bisa)

gradual

Pesanan

Titik pemesanan ulang

atau waktu pesanan

tetap

Sesuai dengan

kebutuhan

Tabel 5 : perbedaan pendekatan persediaan

Apabila menggunakan metode persediaan tradisional (reorder point),

berarti harus melakukan pengendalian seluruh persediaan/setiap komponen

satu persatu; menncakup pengendalian biaya, tenggang waktu, pemakaian/data

45

masa lalu an sebagainnya. ROP dilakukan apabila persediaan cukup untuk

memenuhi kebutuhan selama tenggang waktu pemesanan

Apabila teknik ini dipergunakan pada permintaan dependent maka akan

terjadi salah perkiraan kebutuhan komponen, dimana rencana produksi

perakitan tidak akan tercapai dengan tepat, sehingga kumulatif tingkat

pelayanan akan dibawah harapan. Hal ini terjadi karena adanyaakumulasi

kesalahan perkiraan atas setiap komponen.

Teknik persediaan tradisional dilakukan dengan asumsi :

1. permintaan kontinyu dan uniform

2. permintaan independent

3. permintaaan pada suatu perioda dan lama waktu pengadaan bersifat

random dan berdistribusi

4. fluktuasi permintaan atau waktu pengadaan bersifat random disekitar rata-

rata

5. kesalahan perkiraan bersifat random dan berdistribusi normal.

Pada umumnya, persediaan tradisional diperlukan untuk mengatasi :

a. Ketidak pastian dari permintaan dan waktu pengadaan

b. Meningkatkan tingkat pelayanan

c. Memungkinkan pembelian dan produksi pada tingkat yang ekonomis

d. Mengatasi kesenjangan karena adanya distribusi (waktu transport) akibat

pemindahan material.

e. Meminimasi upaya spekulasi karena tidak menentunya harga.

Secara bisnis, dapat dikatakan bahwa persediaan tradisional dirancang

untuk memenuhi tingkat pelayanan tertentu (pada konsumen) dengan total biaya

persediaan serendah mungkin; atau untuk itu perlu ditetapkan persediaan yang

mampu menjawab :

a. Material apa yang perlu ada pada persediaan?

b. Berapa banyaknya?

c. Kapan harus dibeli?

46

Untuk menjawab kebutuhan di atas, para ahli sudah berhasil

mengembangkan model-model persediaan tradisional, yang dirancang untuk

menjawab berbagai kemungkinan kejadian. Pengembangan model-model

persediaan tradisional dipengaruhi oleh :

a. Pola permintaan; bisa probabilistic-deterministik atau bisa statis-dinamis.

b. Pola pengadaan; bisa sekaligus, bertahap atau kontinyu.

c. Tenggang waktu; bisa deterministic (bisa dikendalikan) atau probabilistic

(tidak bisa dikendalikan).

d. Kendala fisik; ada keterbatasan dari fasilitas fisik (gudang, transportasi,

dan sebagainya).

e. Struktur biaya; pada dasarnya terdapa tiga jenis biaya yang terkait dengan

persediaan tradisional, yaitu :

Biaya pengadaan; terdiri dari biaya pembelian/biaya set up,

administrasi, ekspedisi, transportasi, biaya penerimaan dan biaya

yang mempertimbangkan potongan harga.

Biaya penyimpanan; terdiri dari biaya gudang, pemeliharaan, pajak,

asuransi, energi, tenaga kerja, dan sebagainya.

Biaya kekurangan persediaan; biaya untuk memenuhi permintaan

mendadak yang back order atau biaya sebagai cerminan dari “loss

opportunity”, jika konsumen tidak mau menunggu karena

persediaan habis/kosong.

f. Pola manajemen; merupakan cerminan dari kebijakan manajemen

perusahaan, yang direalisasikan pada kebijakan delivery, cara pembayaran,

pencatatan biaya, dan sebagainya.

Dalam teknik ini jumlah yang harus dipesan harus berdasarkan kepada

EOQ (economic order quantity). Konsep EOQ ini dipergunakan untuk

menjwab pertanyaan “ berapa jumlah yang harus dipesan”.

Hal yang mempengaruhi dalam model ini adalah

1. permintaan dapat ditentukan secara pasti dan konstan

47

2. item yang dipesan independent dengan item yang lain

3. oesanan diterima dengan segera dan pasti

4. tidak terjadi stockout (tidak kekurangan sampai mencapai 0)

5. harga item konstan

Apabila tidak memenuhi ke lima kriteria tersebut maka model EOQ tidak

dapat digunakan dalam memperkirakan persediaan yang harus dipesan.

Secara ringkas, perbedaan kedua model diatas adalah sebagai berikut

Model Masalah Model P Model Q

Apa? Klasifikasi ABC

Berapa?

Kapan

Maksimum persediaan

= S

Setiap periode T

Pesanan tetap sebesar

Q jika persediaan

mencapai titik pesan R

Model EOQ ini dapat diterapkan jika asumsi-asumsi berikut dipenuhi

a. Permintaan deterministik dan tetap

b. Tenggang waktu pengadaan = 0

c. pengadaan sekaligus

d. harga per unit barang adalah tetap.

e. Biaya pemesanan (B) dan penyimpanan (S) adalah tetap

Dari model diatas, jumlah lot ekonomis (EOQ), diperoleh dari rumusan sebagai

berikut:

S

BDEOQ

2 Dimana: B= Biaya pemesanan / order

D= Pemintaan/tahun

S= Biaya simpan / tahun

Sedangkan biaya total persediaan minimal adalah (Cmin)

BEOQ

DS

EOQC

2min

48

Dan periode pemesanan (tetap= T) adalah

D

EOQT

D. SISTEM PENGENDALIAN MATERIAL

Pada bab ini akan dibahas tiga teknik pengendalian material di manufaktur

yang masing-masing mempunyai keunggulan serta kelemahan yaitu Material

Requirement Planning (MRP), Kanban dan Optimized Production Technology

(OPT).

15.6 Material Requirement Planning (MRP)

A. Prinsip Dasar

MRP (sering disebut MRP-I) dikembangkan di Amerika, dalam

perkembangannya saat ini telah populer istilah MANUFACTURING

PLANNING AND CONTROL (MPC) SYSTEM atau MRP II dimana MRP-I

menjadi „jantungnya‟

MRP-I digunakan pada kasus dependent demand; untuk itu kebutuhan akan

suatu komponen / bahan baku harus dihitung (tergantung kebutuhan induknya)

bukan diperkirakan.

B. Prinsip-Prinsip Kerjanya

Gambar 8 merupakan gambar penyederhanaan dari MRP_II dimana

persoalan dapat dibagi menjadi tiga bagian yaitu „bagian depan, pusat dan

bagian belakang‟

„Bagian depan „ terdiri dari beberapa kegiatan yang dapat digolongkan

pada tahap perencanaan dan pengendalian; mencakup Manajemen Permintaan,

Perencanaan Produksi dan Jadwal Induk Produksi (JIP)

„Bagian belakang‟ merupakan sistem pelaksana. Pada tahap ini sistem

pengendalian pabrik (shop Floor), berfungsi untuk menetapkan prioritas

seluruh kegiatan, khususnya saat pengerjaan disetiap pusat kerja, sehingga

sesuai dengan jadwal yang direncanakan.

49

Sedangkan sistem pembelian, merupakan informasi rencana pemesanan

untuk pemasok.

Proses pengolahan data MRP-I dapat diuraikan menjadi 4 langkah; proses

netting, lotting, off setting dan exploding

Netting adalah proses untuk menetapkan kebutuhan bersih / rencana

pemesanan, mecakup jumlah dan waktunya.

Lotting adalah proses untuk menentukan besarnya pesanan (ukuran Lot)

yang memberikan total biaya persediaan minimal.

Off Setting bertujuan untuk menetapkan saaat waktu pemesanan, yaitu

dengan menghitung mundur dari / saat kebutuhan bersih sebesar tenggang

waktu pemesanan (LT)

Exploding adalah proses terakhir pada suatu level untuk menghitung

kebutuhan kotor dari „anak-anaknya‟ / komponen induknya‟

C. Prasyarat Untuk Mensukseskan MRP-II

Untuk mensukseskan penerapan MRP-II, membutuhkan data yang akurat

(BOM, routing dan file status persediaan), yang ketelitiannya sangat bergantung

pada sistem pendukungnya (perangkat keras dan lunaknya) serta dukungan

manajemen produk untuk mengembangkannya.Pra-syarat kritis lainnya adalah

pendidikan dan pelatihabn operator baik pendidikan dan pelatihan keterampilan

maupun mentalnya.

D. Penerapan

Dari pengalaman, pada perusahaan-perusahaan job order, dapat memberikan

hal sebagai berikut:

a. Tingkat pelayanan meningkat dari 65% menjadi 90%

b. Efisiensi pabrik meningkat dari 65% menjadi 85% pada kapasitas

maksimum.

c. Tingkat persediaan berkurang sebesar $1.000.000.

50

15.7 Kanban dan Variasinya

Kanban yang dalam bahasa jepangnya berarti „kartu‟ telah populer untuk

digunakan sebagai istilah / metoda / sistem untuk mengatur pergerakan material

pada suatu manufaktur (khususnya perakitan) Kanban, sebagai suatu sistem,

merupakan bagian dari konsep Just In Time (JIT), yang perananya mirip MRP-I

dan MRP-II

A. Prinsip Dasar

Sistem JIT berawal dengan suatu keyakinan bahwa persediaan terjadi karena

kita telah salah menetapkan jumlah produksi, salah menetapkan tempat produksi

dan salah memutuskan saat produksinya. Jepang telah membuktikan bahwa dalam

beberapa situasi, persediaan tidak diperlukan sedangkan negara barat menganggap

persediaan sebagai konsekuensi logis dari adanya trade-off antara biaya-biaya

persediaan; sehingga dianggap perlu.

B. Prinsip-Prinsip Kerja

Saat ini berkembang tiga tipe sistem Kanban yaitu:

1. Sistem Kanban Dua Kartu

Awalnya berkembang di Toyota. Pada sistem ini ada dua jenis Kanban

yaitu kanban produksi yang berperan memberi kuasa produksi pada suatu

pusat kerja; dam Kanban Pemindahan yang berperan untuk memberikan kuasa

pengiriman barang dari suatu pusat kerja ke pusat kerja didepannya.

Banyaknya kartu Kanban tiap kontainer yang beredar (Y) dipengaruhi oleh

laju permintaan (D), ukuran kontainer ©; biasanya tidak lebih dari 10%

permintaan per hari), dan waktu sirkulasi suatu Kanban (T= mulai diisi,

menunggu, dipindahkan, digunakan dan kembali untuk diisi lagi)

Rumus umum untuk menentukan jumlah kartu Kanbal adalah:

C

xTDY

)1()(

dimana α = kebijakan untuk meredam ketidakpastian produksi biasanya tidak

lebih dari 10%

51

Variabel α digunakan untuk meredam fluktuasi (ketidakpastian). Namun

mereka juga telah berhasil meminimasinya dengan menerapkan teknik-teknik

Total Quality Control serta terjalinnya kerja sama yang baik antara produsen

dengan supplier (sistem sub kontak)

2. Sistem Kanban Kartu tunggal

Pada sistem ini hanya digunakan Kanban pemindahan, sedangkan

keputusan produksi bukan berasal dari kanban produksi tetapi dari jadwal

produksi yang sudah ditetapkan. Sistem ini merupakan kombinasi dari push

system pada produksi dan pull system pada pengiriman.

Pada sistem ini, jika suatu pusat kerja mengalami gangguan (mogok) maka

persediaan pada pusat kerja sebelumnya akan meningkat, karena hasil

produksinya tidak bisa diambil oleh pusat kerja yang mogok. Akibatnya

sistem ini tidak lebih baik dari kanban dua kartu dalam hal perbaikan

produktivitas.

3. Synchro-MRP

Synchro-MRP adalah nama yang diberikan oleh R. Hall, pada Yamaha

PYMAC (Pan Yamaha Manufacturing Control) System yang secara

operasional, merupakan gabungan antara MRP-I dan Kanban.

Maka, bagian pabrik yang flow proses akan mulai berproduksi jika dua tanda

berikut unu terjadi:

a. Waktu produksi (sesuai dengan jadwal yang ditetapkan) sudah tiba dan.

b. Ada kartu SYNCHRO-II pada box produksi

C. Pra-Syarat Pengoperasian Kanban

Dalam prakteknya, Kanban merupakan bagian dari JIT/TQC

Secara ringkas, elemen-elemen utama keberhasilan penerapan dari JIT/TQC

adalah:

a. Produksi harus dijaga konstan pada perioda-perioda pendek (misalnya 10 hari)

b. Waktu set-up harus absolut minimal, sehingga memungkinkan lot-size

minimal, lead time pendek dan persediaan minimal.

c. Jadwal produksi harus dapat dipenuhi dengan sempurna

52

d. Menggunakan kontainer standar

e. Partisipasi tenaga kerja mutlak diperlukan dan tenaga kerja mempunyai

kemampuan bermacam-macam (multi fumctional workers)

f. Kontrak kerjasama dengan supplier harus dijamin terutama untuk menjaga

komitmen waktu pengiriman.

D. Penerapan

Walaupun penerapan Kanban kartu tunggal lenih banyak diterapkan, namun ternyata

perbaikan produtivitasnya tidak sebaik Kanban dua kartu seperti di perusahaan Motor

Toyota, lebih banyak digunakan karena sistem lebih sederhana dan manajemennya lebih

mudah . selain Kawasaki, juga pabrik Nihon Radiator dan pabrik Jepang di Lincoln

Amerika menggunakan Kanban kartu tunggal.

Sedangkan SYNCHRO-MRP dimana sistem MRP diterapkan pada lingkungan Jit,

selain diterapkan di pabrik motor Yamaha, juga diterapkan di John Daere dan Holley

Carburators

OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY (OPT)

A. Prinsip dasar

OPT dapat dibahas dari dua sisi yaitu dari segi konsep dan perangkat lunaknya

(OPT/SERVE). Sebagai konsep, dalam OPT telah dikembangkan suatu algoritma (sampai

saat ini belum dipulikasikan) yang mampu memecahkan kasus pembebanan mesin

(penjadwalan) pada situasi kapasitas terbatas dalam waktu yang singkat.

OPT bekerja berdasarkan beberapa asumsi sebagai berikut.

Manufaktur mempunyai tujuan tunggal, yaitu „keuntungan‟.

Perlu dibedakan antara sumber (kapasitas) Bottleneck dengan sumber yang tidak

bottleneck.

Proses Batch harus bervariasi, fungsi dari proses dan waktu kerjanya. Pendekatan

OPT membedakan batches dalam dua tipe: transfer batches adalah pengiriman

sejumlah barang antara dua pusat kerja. proses batches adalah jumlah produk yang

harus dibuat, antara dua set-up.

Kapasitas dan prioritas mendapat perhatian yang serentak.

Pabrik tidak perlu „balance‟.

53

B. Prinsip Kerja

Proses OPT bekerja mulai dengan modul BUILDNET, yang membuat

jaringan antar perusahaan, bahan baku, sumber (mesin dan tenaga kerja). produk

dan permintaan; menjadi jaringan produk mirip seperti MRP dengan MPS, BOM,

routing dan status persediaan.

Kemudian dilakukan identifikasi sumber-sumber bottleneck,

menggunakan paket SERVE; dihasilkan jaringan produk kritis dan tidak kritis.

Mirip dengan MRP ketika membuat profil sumber daya.

Kriteria yang digunakan untuk mengidentifikasi sumber Bottleneck ini

adalah tngkat pemakaian (utility) maksimum

Setelah tahap identifikasi, maka sumber pabrik terbagi dalam dua situasi,

yaitu sumber kritis yang penjadwalannya ditetapkan dengan menggunakan

algoritma-OPT, BRAIN. Dan sumber tidak kritis yang penjadwalannya

dipecahkan dengan menggunakan paket SERVE.

Selanjutnya dilakukan pengujian apakah sumber yang tadinya bottleneck

sekarang tetap bottleneck? Jika ya maka proses selesai; jika ternyata sekarang

menjadi tidak bottleneck, proses berulang (kembali ke modul SPLIT) sampai

terjadi kasus pertama tadi.

C. Penerapan

Sebagai laporan di Amerika Serikat. Industri Hownet Turbine Component,

telah berhasil meningkatkan output sebesar 25% dibanding kapasitas maksimum

sebelum serta mampu memperbaiki kehandalan penjadwalan, karena penerapan

OPT, begitu pula Bendix‟s, pabrik perakitan rem di Green Island, New York, dan

Cleveland, Tenesseee, telah mampu menigkatkan perputaran persediaan

(inventory turnover) dari 8-9 menjadi 15-18

15.9 Perbandingan MRP-KANBAN-OPT

Ketiga sistem, mempunyai objective yang sama yaitu meningkatkan tingkat

pelayanan, serentak dengan mengurangi persediaan dan meningkatkan

produktivitas.

54

Berdasarkan kesulitan matematis, dapat disusun dari yang paling sederhana-

yang rumit, yaitu Kanban-MRP-OPT.

Secara essensial. Kanbal adalah sistem manual. MRP adalah sistem

berdasarkan pengolahan data yang bekerja karena bantuan komputer, sedangkan

OPT adalah mutlak sistem yang dikomuterisasi (sering disebut teknik simulasi)

Pada awalnya, MRP digunakan pada industri job-shop atau produksi yang

berulang (repetive manufacture); namun pada akhirnya juga baik diterapkan pada

pabrik flow shop. Sistem Kanban, merupakan sistem yang sangat sederhana,

namun agar penerapannya sukses, membutuhkan lingkungan yang deterministik

dan disiplin mutlak (misalnya standarisasi kontainer, dan tidak akan ada produksi

tanpa ada kanban) sedangkan, OPT efektif digunakan pada situasi pabrik yang

tidak balance dan terdapat sumber dengan kapasitas terbatas

55

BAB VII

PERENCANAAN KAPASITAS

A. Pengertian Kapasitas

Kapasitas merupakan tingkat output, kuantitas output dalam suatu waktu

tertentu, dan kuantitas tertinggi dari output yang memungkinkan selama

waktu tertentu. Istilah-istilah yang berhubungan dengan kapasitas adalah:

1. Kapasitas desain

Menunjukkan output maksimum yang dihasilkan oleh suatu fasilitas dalam

kondisi ideal

2. Kapasitas efektif

Menunjukkan output maksimum yang dihasilkan oleh suatu fasilitas dalam

kondisi operasi tertentu

3. Kapasitas aktual

Menunjukkan output maksimum yang dihasilkan oleh suatu fasilitas dalam

kondisi operasi yang ada (existing operation)

Yang dimaksud dengan fasilitas di sini dapat berupa fasilitas tunggal

seperti sebuah mesin, sebuah stasiun kerja bahkan dapat berupa fasilitas ganda

seperti sebuah pabrik yang terdiri atas beberapa mesin, kapasitas fasilitas tidak

hanya ditentukan oleh kemampuan potensial mesin yang ada tetapi dipengaruhi

pula oleh factor tenaga kerja yang menjalankan mesin tersebut, metoda kerja, apa

yang dikerjakan, dan sebagainya.

Pada lintas produksi perakitan (flow shop) identifikasi bottle neck lebih

mudah dilakukan daripada pada lintas produksi fabrikasi (job shop) sebab pada

lintas produksi fabrikasi suatu mesin dapat dipergunakan untuk mengerjakan

berbagai macam proses. Langkah sederhana yang dapat digunakan untuk

menentukan kapasitas suatu fasilitas dalam suatu kapasitas produksi fabrikasi.

langkah-langkah yang dilakukan adalah :

Menyusun diagram operasi proses (OPC) produk yang dihasilkan

Menyusun multiple product proses chrat

Menghitung kapasitas produksi setiap mesin

56

Mengidentifikasi kondisi bottle neck.

B. Perencanan Kapasitas

1. Perencanaan kapasitas jangka panjang ; contoh adalah penetuan kapasitas

produk baru, ekspansi pabrik.

2. Perencanaan kapasitas jangka menengah; contoh penambahan mesin dan

penggantian mesin, penambahan karyawan, penambahan shift kerja,

subkontrak.

3. Perencanaan kapasitas jangka pendek; contoh pembebanan dan

penjadwalan mesin, pengaturan waktu lembur, penggiliran kerja

Berikut merupakan gambar teknik manajemen kapasitas :

Gambar 15 : teknik manajemen kapasitas

C. Metode Perencanaan Kapasitas

1. Rough cut capacity planning. Adalah metoda yang digunakan untuk

mengubah rencana produksi jangka panjang menjadi kebutuhan kapasitas

yang nantinya akan dibandingkan dengan kapasitas yang tersedia.

Penyederhanaan yang digunakan adalah :

Deman

management Production

planning

Resource

planning

Final assembly

scheduling

(FAS)

Master production

schedulling (MPS)

Rough cut

capacity

planning

Master

requirements

palnning (MRP)

Capacity

requirements

planning (CRP)

Vendor follow-

up system)

Production

activity control

Infut/output and

operation

sequencing

What-if

analisys

57

Digunakan grup-grup sebagai infut. Sering disebut sebagai family produk

yaitu sekumpulan part / produk akhir / sub assemblies yang mempunyai set

up yang sama.

Menggunakan key work center pada semua mesin dengan anggapan bahwa

pada key work centerlah kesulitan-kesulitan seringkali terjadi.

Dipilih sati junis produk dalam grup produk dengan menggunakan Bill of

Material. Route sheet dan waktu standarnya untuk menentukan kebutuhan

kapasitas untuk perencanaan produksi bagi grup produk yang dimaksud.

Dapat digambarkan sebagai berikut

Gambar 16 :metoda ruogh cut capacity palnning

Procces sheets dari pembuatan produk tersebut adalah sebagai berikut:

(Asumsi 1 work center = 1 orang dan 1 mesin)

Item Nomor

Operasi

Work

Center

Operasi Set

Up

(jam)

Operasi

(jam)

A 10 1030 Assembly 0 2,00

B 10 1030 Assembly 0 3,00

C 10 1012 Miling 0,3 0,14

20 1020 Drilling 2,4 0,40

30 1012 Milling 2,7 0,23

40 1018 Grinding 1,0 0,21

D 10 1012 Milling 0,4 0,15

20 1020 Drilling 2,8 0,35

30 1018 Grinding 2,2 0,24

E 10 1012 Milling 0,3 0,18

20 1020 Drilling 2,1 0,39

30 1012 Milling 2,5 0,26

40 1020 Grinding 1,3 0,23

A

C(1) D(1)

B

C(1) E(1)

58

Jika diketahui EOQ produksi untuk setiap item A, B, C, D dan E berturut-

turut adalah 15, 10, 25, 20 dan 30, maka dapat dihitung waktu standar operasi

untuk setiap work center dengan rumus:

Waktu Standar Operasi = Set Up + Waktu Operasi

EOQ

Misalnya untuk item C pada work center milling (10-30)

Waktu standar operasi = 0,3 + 2,7 + (0,14+0,23) = 0,49 jam

25

Dengan cara yang sama waktu standar operasi untuk tiap item pada masing-

masing work center dapat dihitung dan hasil perhitungannya dapat dilihat pada

halaman berikut:

Setelah itu dibuat “Bill Of Resource” yang pada prinsipnya menjumlahkan

waktu standar operasi per unit untuk work center yang sama.

Item Work Center Waktu Standar

Operasi Per Unit

C(Q*=25)

D(Q*=20)

E(Q*=30)

A(Q*=15)

B(Q*=10)

Milling

Drilling

Grinding

Milling

Drilling

Grinding

Milling

Drilling

Grinding

Assembly

Assembly

0,49

0,50

0,25

0,17

0,49

0,35

0,53

0,46

0,27

2

3

59

Bill Of Resource

Work Center Waktu Standar Operasi Per Unit

Grup Produk A Grup Produk B

1012 Milling

1020 Drilling

1018 Grinding

1030 Assembly

0,66

0,99

0,60

2,00

1,02

0,96

0,52

3,00

Andaikan rencana produksi jangka panjang kita masing-masing produk

adalah sebagai berikut:

Item Unit Per Tahun

1 2 3 4 5

A

B

3000

2000

4000

2000

3000

3000

3000

3500

3000

4000

Kebutuhan kapasitas untuk work center milling dengan demikian dapat

dihitung (mis untuk tahun 1) =

3000 * 0,66 + 2000*1,02 = 4020 jam

Oleh karena itu rencana kebutuhan kapasitas (Rough-Cut) untuk Milling

Center saja dapat di resumekan sebagai berikut:

Beban Operasi Per Tahun

1 2 3 4 5

Dibutuhkan

Tersedia

Kekurangan

4020

5000

4680

5000

5040

5000

5550

5000

590

6060

5000

1650

Asumsi : kapasitas yang tersedia = 5000 jam / tahun

2. Resource requirement planning

Pada dasarnya sama denagnrough-cut capasity planning. Tetapi metode ini

lebih spesifik dalam memperkiraka kebutuhan kapasitas pada waktu yang

lebih pendek.

60

Langkah-langkah yang dilakukan adalah :

hitung profil beban dari setiap grup produk. Profil beban didasarkan

pada satu unit produk rata-rata

tentukan total beban yang diperlukan untuk setiap resource dari JIP

yang dimaksud. Penentuan ini disebut dengan resource requirement

planning

simulasi efek dari suatu alternatif JIP terhadap kebutuhan sumber dan

pilih suatu JIP yang feasible.

Resource requirement planning memberikan perkiraan kasar dari

beban pada key resource. Metode ini diperoleh dari perluasan profil beban

untuk setiap grup produkdalam gross master production schedule (JIP).

RRP disiapkan untuk critical machine center dan dibandingkan dengan

kapasitas yang tersedia untuk melihat apakah ada maslah kapasitas. Bila

terdapat masalah maka alternatif JIP digunakan untuk membuat RRP.

Contoh pengambarannya adalah sebagai berikut :

Gambar 17 : metode RRP

A(LT=1)

C(LT=2) D(LT=31)

61

BAB VIII

PENJADWALAN MESIN

A. Pengertian Penjadwalan

Penjadwalan mesin didefenisikan sebagai proses pengurutan secara

menyeluruh pada beberapa mesin. Menurut Kenneth R. Baker penjadwalan

adalah sebagai proses pengalokasian sumber-sumber untuk memilih

sekumpulan tugas dalam jangka waktu tertentu. Fungsinya adalah sebagai alat

untuk pengambilan keputusan yaitu untuk menetapkan suatu jadwal.

B. Model Penjadwalan

Model penjadwalan dapat dibedakan oleh beberapa keadaaan beriut :

proses dengan mesin tunggal atau proses dengan mesin ganda

pola aliran proses yang identik atau pola aliran proses yang sembarang.

Dibagi menjadi dua yaitu flow shop dan job shop.

sejumlah tertentu dan tetap daripada pekerjaan atau kedatangan yang

kontinu

informasi yang lengkap atas pekerjaan dan mesin atau adanya

ketidakpastian pada salah satu kedua elemen di atas.

Berikut adalah bentuk-bentuk pola aliran tugas.

Infut

(pekerjaan-pekerjaan baru)

output

(pekerjaan lengkap)

gambar 18: aliran pekerjaan dalam pure flow shop

Mesin

1

Mesin

m

Mesin

3

Mesin

2

Mesin

m-1

62

input input input input input

output output output output

b. Aliran pekerjaan dalam general follow-up

Pekerjaan-pekerjaan baru

Pekerjaan-pekerjaan Pekerjaan- pekerjaan

dalam proses dalam proses

Pekerjaan-pekerjaan lengkap

Gambar19 : aliran pekerjaan dalam job shop

A. MASALAH GENERAL N/M JOB SHOP

Masalah-masalah general Job-Shop dapat dilihat dari klasifikasi persoalan

penjadwalan job-shop sebagai berikut:

1. job dan operasi yang akan diproses.

2. jumlah dan tipe mesin yang terdapat didalam shop.

3. disiplin yang membatasi cara penugasan.

4. kriteria untuk mengawasi jadwal, yang dapat dinyatakan dengan notasi

A/B/C/D, dimana:

A: Menggambarkan proses kedatangan job. Untuk persoalan statis, notasi

ini menunjukan jumlah job yang datang serentak.

B: Menyatakan jumlah mesin. Untuk persoalan statis dinyatakan dengan

notasi „m‟, dimana m adalah sembarang dan finit.

C: Menyatakan pola aliran operasi di dalam shop.

Mesin 1 Mesin 2 Mesin 3 Mesin m-1 Mesin m

Mesin

k

63

D: Menyatakan kriteria evaluasi jadwal.

Menjadwalkan proses general job-shop berarti menugaskan tiap operasi

keposisi spesifik dalam skala waktu dari mesin tertentu. Dalam penjadwalan

job-shop hal ini berarti menentukan untuk tiap operasi satu atau lebih interval

waktu (b1,c1), (b2,c2),.......sedemikian sehingga:

1. (c1-b1) + (c2-b2) + ........lebih besar atau sama dengan jumlah waktu

pemrosesan operasi-operasi tersebut.

2. b1x, yakni nilai b1 yang ditugaskan kepada operasi-x harus lebihbesar atau

sama denagn b1y untuk setiap operasi-hy dari job yang sama, sehingga

operasi –x > operasi –y

3. masing-masing interval (b1,c1) terletak seluruhnyan didalam slah satu

interval yang tersedia sesuai dengan mesin yang diperlukan.

2.1. Routing dalam persoalan general job-shop

Suatu karakteristik utama dari disiplin penugasan adalah urutan tipe mesin

yang diperlukan untuk mengerjakan suatu job yang disebut “routing”. Dalam

general job-shop, routing suatu job tidak harus sama dengan routing job lain dari

sejumlah n-job yang akan dijadwalkan. Routing dari sejumlah job yang

dijadwalkan ditabulasikan dalam suatu matrik yang disebut matrik routing.

2.2. Matrik waktu

Didalam menggambarkan persoalan general job-shop diperlukan juga besaran

waktu yang diperlukan untuk memproses operasi-operasi dari tiap-tiap job.

2.3 Kriteria evaluasi waktu

Biasanya jadwal dievaluasi dengan besaran-besaran yang melibatkan

informasi mengenai job-job yang disebut dengan ukuran penampilan. Ukuran

penampilan jadwal merupakan fungsi dari sekumpulan waktu penyelesaian.

Conway et all memberikan klasifikasi dari beberapa kriteria yang ada dengan

melihat kepada karakteristik tugas dan shop (atau mesin) sebagai berikut:

1. Kriteria atribut tugas, dididrikan oleh hubungannya dengan tugas,

contohnya adalah minimum flow time, minimum lateness, dan minimum

in-waiting inventory.

64

2. Kriteria atribut shop, dicirikan oleh hubungan dengan shop (atau mesin).

Kriteria-kriteria ini adalah maksimum utilitas shop atau minimum waktu set

up mesin.

B. PERFORMANSI dan ASUMSI

1. Ukuran penampilan untuk shop

Ukuran-ukuran umum secara teoritis untuk menyatakan penampilan suatu

jadwal dipakai antara lain: rat-rata atau maksimal completion time, flow

time,mean flow time, atau maksaimal flow time, lateness atau tardiness dan

sebagainya. Optimisasi dimaksudkan meminimasi ukuran-ukuran tersebut.

2. Asumsi

Penyelidikan untuk memecahkan masalah penjadwalan yang sering

mengalami kesulitan-kesulitan terutama oleh karena jadwal tersebut saling

berkaitan dengan penundaan atau perubahan keputusan yang yang tidak terduga.

Penundaan ini bisa disebabkan oleh:

a) kemungkinan kerusakan mesin

b) variasi kondisi kerja

c) ketidakhadiran kerja

d) penundaan pengiriman bahan-bahn dan alat

e) perubahan yang mungkin dibuat pada spesifikasi tugas dan batas waktu

penyerahan produk

f) penekanan oleh langganan untuk mempercepat pekerjaan sehingga

mengakibatkan penundaan pada tugas yang lain.

g) Kerusakan pada beberapa unit produk yang mengakibatkan perlunya

pengulangan operasi

h) Waktu pemrosesan yang bervariasi tergantung metoda estimasi

i) Kemungkinan-kemungkinan lain

Berkenaan dengan kemungkinan-kemungkinan diatas, maka untuk dapat

memecahkan masalah penjadwalan diperlukan asumsi-asumsi yang menyangkut

karakteristik tugas-tugas, mesin-mesin dan waktu pemrosesan. Asumsi-asumsi

tersebut adalah sebagai berikut:

65

1. Asumsi mengenai tugas:

a. Setiap tugas diselesaikan menurut urutan yang telah disusun, dan

tidak berdasarkan rute lain.

b. Setiap tugas yang telah dimulai pada sebuah mesin harus

diselesaikan, tidak boleh ada penundaan.

c. Setiap tugas yang telah dimulai pada sebuah mesin harus dijkerjakan

sampai selesai sebelum tugas lain dikerjakan pada mesin itu.

d. Setiap tugas merupakan suatu kesatuan, mungkin terdiri dari

beberapa unit.

e. Setiap tugas tidak boleh diproses lebih dari satu mesin pada waktu

yang sama.

f. Setiap tugas harus menanti diantara dua mesin sampai waktu

penantian selesai.

g. Setiap tugas memiliki waktu penyerahan yang pasti ditentukan

secara bersama oleh langganan.

h. Setiap tugas boleh diproses lebih dari satu kali di mesin yang sama.

i. Setiap tugas memiliki jumlah operasi yang tertentu, dimana setiap

operasi dari dikerjakan hanya di satu mesin.

2. Asumsi mengenai mesin :

a. Setiap pusat-pusat mesin mengandung hanya satu mesin, yang hanya

ada satu mesin setiap tipenya.

b. Setiap mesin dalam bengkel dioperasikan secara independen dan

karenanya setiap mesin dapat beroperasi pada kecepatan output yang

maksimum.

c. Setiap mesin secara kontinyu siap untuk dibebani tugas selama

periode penjadwalan, tanpa mengalami interupsi oleh kerusakan dan

pemeliharaan mesin.

66

d. Setiap mesin dapat memposes paling banyak satu tugas pada satu

saat.

3. Asumsi mengenai waktu proses :

a. Waktu pemrosesan telah diketahui dan tertentu.

b. Waktu pemrosesan bias termasuk secara implisit waktu pemindahan

kerja antara mesin-mesin, waktu set-up dan penghentian mesin, aktu

pemindahan dan juga diabaikan.

c. Waktu pemrosesan termasuk “Changeover”, tidak tergantung pada

sequence untuk mana tugas-tugas dikerjakan.

4. Ruang jawab general job-shop

Definisi : Jadwal fisibel dalam pesoalan general job-shop diperoleh dari

penugasan dengan telah dipenuhinya:

1. Keseluruhan operasi dari semua job yang telah ditugaskan.

2. Ketentuan Presedensi (tidak ada overlap diantara operasi) dan waktu

operasi.

Dari definisi di atas maka diperoleh jadwal fisibel yang jumlahnya tidak

terbatas. Hal ini disebabkan kita dapat menyisipkan waktu menganggur diantara

operasi tanpa melanggar ketentuan Presedensi. Dalam hal ini kita perlu

mempertimbangkan jadwal yang mendekati kepada ukuran penampilan yang akan

dipilih. Jadwal-jadwal fisibel tersebut diklasifikasikan sebagai berikut :

1. Set jadwal Semiaktif (SA) adalah set jadwal dimana tidak satupun

operasi dapat dikerjakan lebih aal tanpa merubah susunan opeasi-

operasi pada mesin.

2. Set Jadwal Aktif (A) adalah set jadwal dimana tidak satupun operasi

dapat dipindahkan lebih awal tanpa menunda operasi lain.

3. Set Jadwal Nondelay (Nd) adalah set jadwal dimana tidak satupun

mesin dibiarkan menganggur jika pada saat yang sama terdapat

operasi yang memerlukan mesin tersebut.

4. Set Jadwal Optimal (O) adalah set jadwal dimana tidak terdapat

jadwal lain yang memiliki tingkat preferensi lebih tinggi dari set

jadwal optimal.

67

Pergeseran ke kiri (lebih awal) tanpa merubah susunan operasi tersebut

dirubah tanpa menunda operasi lain dikenal sebagai Global Left Shift.

Dapat disimpulkan bahwa jadwal optimal trdapat di dalam set jadwal aktif,

atau jadwal optimal merupakan jadwal dengan tingkat preferensi paling tinggi dari

set jadwal aktif. Meskipun jadwal Nondelay merupakan subset dari jadwal aktif,

jadwal optimal belum tentu berada di dalam set jadwal Nondelay.

Asumsi diatas menunjukkan betapa perlunya dinyatakan secara eksplisit

suatu kondisi masalah sebelum konsep pemecahan masalah penjadwalan

dikembangkan.

Dapat disimpulkan bahwa jadwal optimal terdapat didalam set jadwal aktif,

atau jadwal optimal merupakan jadwal dengan tingkat preferensi paling tinggi

dari set jadwal aktif. Meskipun jadwal nodelay merupakan subset dari jadwal

aktif, jadwal optimal belum tentu berada di dalam set jadwal nodelay.

C. Prosedur Pembentukan Jadwal

Diklasifikasikan menjadi mekanisme singgle pass dan mekanisme

adjusting. Dalam mekanisme single pass waktu strat suatu operasi tidak

berubah bila sekali operasi tersebut ditugaskan. Salah satu prosedurnya adalah

prosedur dispatcing, yaitu suatu prosedur yang menyusun operasi dalam

urutan yang konsisten dalam hubungan presedensi dari persoalan tersebut.

Tidak satu operasipun dipertimbangkan bila operasi pendahulunya

dijadwalkan. Bila telah dijadwalkan, maka disebut schedulable (siap

dijadwalkan).

Formula yang digunakan dalam prosedur ini adalah :

Besarnya j dari suatu operasi yang memerlukan mesin k =( j

)

Ditentukan oleh waktu penyelesaian dari operasi pendahulunya (j-1) dan

penyelesaian operasi terakhir pada mesin k, sehingga berlaku ; ( j

) = maks

( j-1, fk)

Dimana :

68

PSt = suatu jadwal parsial yang mengandung sejumlah t operasi yang telah

dijadwalkan

St = set operasi skedulabel pada stage ke – t

j = saat paling awala dimana operasi j St mulai dapat dikerjakan

j = saat paling awal operasi j St dapat diselesaikan dimana j = j + tij

t ij = waktu pemrosesan dari job i pada operasi yang ke -j

D. Teknik-Teknik Pemecahan Persoalan General Job Shop

1. Teknik integer programming

Model ini dimaksudkan untuk mendapat jadwal optimal dan dapat dipakai

untuk maksud dan pendekatan yang umum.

Formula yang digunakan adalah :

Xik – t ijk xih dimana 1 j m ; 1 i n ........ (1)

Xik – t ijk 0; 1 i n ......................................(2)

Pembatasan yang ada

Xpk – t pk x ik

X ik – t ijk xpk

Variabel indikatornya

Yipk = 1 jika job 1 mendahului job p pada mesin k maka = 0

Kedua konstarin menjadi ;

Xpk – x ik + H (1 – Yipk) tpqk......................... (3)

Xik – xpk + H Y ipk tijk.................................... (4)

Untuk mean flow time adalah :

Min. xiki

S/t xik – tijk xih untuk (i,j – 1,h) (i,j,k)

Xpk - xik + H (1-Yipk) tpqk; 1 i ; p n; 1 k m

Xik – xpk +H Yipk tijk; 1 i; p n; 1 k m

Xik 0 Yipk = 0 atau satu

Total jumlah konstrain = mn2

69

Total jumlah variabel = mn (n+1)/2

2. teknik branch and bound

Prosedur yag digunakan adalah sebagai berikut :

a. pemeriksaaan semua cabang padasetiap simpul alternatif jadwal dengan

menggunakan bound sebagai pedoman

b. cabang yang memiliki bound terkecil (lower buond) dipandang sebagai

cabang yang mempunyai kemungkinan paling besar yang akan

memberikan solusi terbaik

c. setelah dihasilkan suatu jadwal lengkap, maka panjang jadwal tersebut

(PJ) dijadikan ukuran untuk memilih cabang-cabang lain yang diperiksa,

yaitu cabnga-cabang yang memiliki bound < PJ pemeriksaan ini dikenal

dengan “back tracking” (penelusuran mundur)

d. jika pada back tracking ditemukan jadwal lain dengan panjang Fmaks <

PJ, maka nilai PJ yang baru adalah sama dengan F maks. Proses back

tracking berlangsung terus sampai diperoleh jadwal terbaik dari semua

alternatif jawaban dari diagram cabang.

Formulasi yang digunakan dalam teknik ini adalah :

Lower bound yang berhubungan dengan job :

b1 = maks ( j + Rj )

j St

Lower bound yang berhubungan dengan mesin :

b2 = maks (fk + Mk)

j St

lower bound akhir adalah :

B= maks (b1,b2)

Sehingga : b2 = maks (fk + Mk) dan B = maks (b1,b2)

1 < k < m

3. teknik priority dispatching

Teknik ini hanya memiliki satu cabang pada setiap simpul lintasan

yang membentuk jadwal lengkap. Hal ini berarti harus menentukan

prioritas untuk memilih satu operasi. Langkah yang dilakuan adalah

70

dengan menghitung indek prioritas sesuai dengan aturan prioritas yang

ditetapkan kemudian masukan indeks yang tertinggi ke dalam PSt seawal

mungkin sehingga hanya menciptakan satu jadwal persial PSt-1 untuk

stage berikutnya.

71

BAB IX

KESEIMBANGAN LINTAS PRODUKSI

Dalam system produksi yang menghasilkan barang dalam jumlah yang

besar dan berkesinambungan (high volume production system) maka mesin-

mesin/peralatan produksi ditata sedemikian rupa mengikuti urutan proses

pembuatan produk sehingga membentuk apa yang disebut sebagai lintas produksi.

Salah satu kelemahan dari lintas produksi seperti apa yang digambarkan

diatas adalah tidak handalnya lintasan tersebut artinya kerusakan dari suatu mesin

akan menyebabkan kemacetan/terhentinya lintasan tersebut untuk proses produksi.

Disamping itu output dari lintasan produksi akan ditentukan oleh kapasitas

mesin/peralatan (Station Kerja) yang terendah. Akibatnya dapat terjadi

Underulitized dari mesin-mesin/peralatan (Stasion Kerja) yang lain.

A. Metode Keseimbangan Lintas Produksi

1. line balancing

a. pengertian

line balancing adalah proses mengadakan pembagian tugas pada stasion-

stasion kerja, agar setiap stasion kerja dapat seimbang sesuai dengan waktu

kerjanya.

Gambar diagram precedence. Simbol di dalam kotak menyatakan elemen

kerja dan nomor diluar kotak menyatakan waktu pengerjaan elemen. Elemen

kerja 1 merupakan predecessor dari elemen kerja 1 jika proses perakitan

menghendaki elemen kerja 1 dikerjakan terlebih dahulu sebelum j.

72

2 2 6

5

7

6 3 5

1

Diagram precedence

b. Tujuan

Tujuan dari adanya line balancing adalah untuk meminimalisir waktu idle

atau waktu kosong pada stasion kerja, meningkatkan utilisasi.

c. langkah langkah

1. langkah pertama adalah menyusun precedence diagram, yaitu urutan-urutan

pekerjaan agar bisa dilihat proses-proses kegiatan manakah yang akan mengikuti

suatu proses selanjutnya. Hal ini diperlukan karena pada waktu mengatur

pembagian tugas kerja aktivitas-aktivitas yang sama dikelompokan dalam

kelompok-kelompok kerja pada waktu kerja yang sama tetapi tidak mengacaukan

susunan/urutan kerja yang seharusnya.

2. menentukan cyicle time (CT) yaitu waktu operasi untuk setiap komponen pada

stasion kerja.

U1 UI

U1

U1

U1

U1

U2 U3 U9 U10

U11

73

periodndakiyangdikeheoutputunit

periodersediawaktuyangtCT

/)(

/

output

ATCT

d. Teknik line balancing

Teknik line balancing terbagi atas dua bagian yaitu :

1. pendekatan analisis

2. pendekatan heuristik

dalam pendekatan heuristik, terdapat metode-metode yang dikembangkan yaitu

sebagi berikut :

metode hegelson dan birnie. Langkah yang dilakukan dalam metode ini

adalah membuat diagram precedence dan matrik precedence. Kemudian

menghitung bobot positional untuk setiap elemen yang didapat dari penjumlahan

waktu pengerjaan elemen tersebut dengan waktu pengerjaan elemen lain yang

mengikuti elemen tersebut.

Gambar 20 : diagram precdence untuk metoda RPW

Dari diagram di atas bobot setiap elemen dapat dihitung sebagai berikut :

Untuk elemen a = a+ b + c + d + e = 24

Untuk elemen b = b + c + e = 16

Untuk elemen c = c + e = 13

Untuk elemen d = d + e = 11

Untuk elemen e = e = 24

Hubugan precedence juga bisa dibuat dalam bentuk matriksdimana setiap

hubungan bernilai -1, - dan 1.hubungan precedence bernilai +1 jika si elemen

a

b

d

e

c 3

6

4

9

2

74

yang mau dihubungkan dikerjakan sebelum elemen yang mau dihubungkan

dengannya: -1 jika sebaliknya dan 0 apabila tidak ada hubungan.

Tabel 1 Matriks precedence

Elemen a B c d e

A 0 1 1 1 1

B -1 0 1 0 1

C -1 -1 0 0 1

D -1 0 0 0 1

E -1 -1 -1 -1 0

Dari matriks precedence, bobot setiap elemen didapat dari penjumlahan

waktu pengerjaan untuk elemen tersebut dengan elemen yang nilainya +1 pada

masing-masing baris. Sebagai contoh diambil elemen b.

a B c d E

b -1 0 1 0 1

Positional

weight

0 3 4 0 9 = 16

Terlihat bahwa masing-masing elemen mempunayi bobot dan elemn yang

mempunyai bobot paling besar menempati rank. 1, bobot yang besar berikutnya

menempati rank.2 dan begitu seterusnya sampai semua elemen didafter. Apabila

ada dua elemen yang bobotnya sama mereka bisa diurut sesuai urutan mereka

dalam daftar. Penugasan elemen-elemen terhadap stasiun kerja mengikuti langkah

sebagai berikut:

1. elemen yang mempunyai bobot paling tinggi (rank.1) ditempatkan pada

stasiun 1.

2. hitung perbedaan antara elemen ai yang telah ditempatkan dan waktu siklus. t

= C – ai

3. kemudian dipilih elemen dengan bobot terbesar berikutnya dan dilakukan

pemeriksaan terhadap:

4. langkah 2 dan 3 diulang sampai tidak ada perbedaan waktu antara jumlah dari

waktu elemen-elemen di stasiun kerja dengan waktu siklus c; atau tidak ada

75

kemungkinan untuk menugaskan elemen lagi pada stasiun kerja karena

batasan precedence; atau semua waktu dari elemn sisa lebih besar dari waktu

stasiun yang tersedia.

5. stasiun kerja kedua dimulai dengan memilih elemen yang bobotnya paling

besar dari elemn yang belum ditempatkan.

6. langkah 2,3,4 dan 5 berlanjut sampai semua elemen dikelompokan dalam

stasiun-stasiun kerja.

Yang perlu diingat disini adalah bahwa waktu siklus yang dihitung pada

lintasan merupakan gambaran dari target dan kenyataannya waktu siklusdalam

lintasan merupakan waktu stasiun kerja yang paling lama yang mungkin sama

atau tidak dengan waktu siklus target.

Tabel 2 matriks precedence

Elemen

kerja

a b c d E f g h i j k

A 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

B -1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1

C -1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1

D -1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1

E -1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1

F -1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1

G -1 0 0 -1 -1 -1 0 0 0 1 1

H -1 -1 -1 0 0 0 0 0 1 0 1

I -1 -1 -1 0 0 0 0 -1 0 0 1

J -1 0 0 -1 -1 -1 -1 0 0 0 1

K -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 0

Bobot masing-masing elemen bisa dihitung dan didapat hasil seperti

dibawah ini:

76

Elemen Waktu elemen Bobot Rank.

A 4 46 1

B 3 19 3

C 6 22 2

D 3 14 7

E 5 16 4

F 4 15 6

G 2 11 8

H 7 16 9

I 3 9 9

J 3 9 10

K 6 6 10

total 46

Misalkan C didapat 12 menit dan dilakukan langkah berikutnya. Langkah

berikut ini berbentuk tabel yang terdiri dari beberapa kolom yang masing-masing

kolom dari kiri ke kanan menunjukan; rank untuk menyatakan urutan elemen;

nomor elemen yang menyatakan identitas elemen sesuai dengan rank; pengecekan

predence untuk mengtahui apakah predence elemen tersebut apakah sudah

digabung kemudian dihitung dari perbedaan kumulatif waktu yang bergabung

dengan waktu siklus C; dan terakhir keterangan menyatakan bergabung atau

tidaknya suatu elemen dalam satu stasiun kerja.

77

Bank Nomor

elemen

Pengecekan

Precedence

Waktu proses Beda antara

kumulatif waktu

elemen dengan C

Keterangan

Stasiunkerja1

1

2

3

a

c

b

4

6

4

8

2

negatif

Masuk

Masuk

tidak

Waktu elemen-elemen d,e,f terlalu besar dan elemen lain tidak memenuhi precedence

Stasiunkerja2

3

4

5

6

b

e

h

f

3

5

7

4

9

4

(.)

0

Masuk

Masuk

Tidak

masuk

Stasiunkerja3

5

7

8

h

d

g

7

3

2

5

2

0

Masuk

Masuk

masuk

Stasiunkerja4

9

10

11

i

j

k

3

3

6

9

6

0

Masuk

Masuk

masuk

Metode kilbridge dan Wester. Dalam metode ini diagram precedence

dengan elemen-elemennya dikelompokkan dalam sejumlah kolom independen

karenanya bisa dipermutasikan diantara mereka dalam berbagai cara tanpa

melanggar kaidah precedence. Elemen-elemen juga bisa ditransferkan dari satu

kolom ke kolom lain tanpa perubahan dengan menjaga permutabilitas dalam

kolom yang baru.

78

Berikut merupakan penggambaran penjadwalan menurut Kilbridge dan

Wester

I II III IV

Gambar 21 : diagram precdence untuk metoda Kilbridge

Diambil yang sesuai denganurutan yaitu a, b, c. Kemudian modifikasi

tabel dengan membatasi elemen yang sudah begabung dalam satu stasiun kerja

dengan garis putus-putus.

Kolom Elemen Waktu proses Jumlah waktu

proses

Waktu stasiun

I

II

III

IV

V

a

b

e

c

d

f

g

h

i

j

k

4

3

5

6

3

4

2

7

3

3

6

4

13

9

6

6

12

Dalam tabel diatas terlihat pada kolom II elemen yang belum bergabung

adalah elemen c, d, dan f jumlah waktu ketiga elemen ini adalah 13 yang berarti

a

b

4

i

h

4

7

3

2

c

f

e

d

j g

k 3

3

3

6

5

6

79

lebih besar dari C. Jadi penggabungan terjadi pada kolom II ini dengan

kemungkinan penggabungan.

Elemen c dan d - waktu 9 menit

Elemen c dan t - waktu 10 menit

Penggabungan yang diambil adalah c dan f dan tabel kembali

dimodifikasikan. Bentuknya adalah sebagai berikut:

Kolom Elemen Waktu proses Jumlah waktu

proses

Waktu stasiun

I

II

III

IV

V

a

b

e

c

f

d

g

h

i

j

k

4

3

5

6

4

3

2

7

3

3

6

4

8

10

3

9

6

6

12

10

Stasiun kerja berikutnya stasiun 3 dan dilihat dari tabel elemen yang bisa

bergabung adalah elemen d, g, h dan terakhir stasiun 4 jatuh pada elemen i, j, k.

80

Kolom Elemen Waktu proses Jumlah waktu

proses

Waktu stasiun

I

II

III

IV

V

a

b

e

c

f

d

g

h

i

j

k

4

3

5

6

4

3

2

7

3

3

6

4

8

10

3

9

6

6

12

10

12

12

Dari diagram precedence dibuat tabel berikut:

Kolom Elemen Waktu proses Jumlah waktu

proses

Waktu stasiun

I a 4 4

II b

c

d

e

f

3

6

3

5

4

21

III g

h

2

7

9

IV I

j

3

3

6

V k 6 6

81

Apabila diambil waktu siklus = 12 menit dan perhatikan jumlah kumulatif

waktu kolom maka stasiun kerja pertama akan terdiri dari kolom I dan beberapa

elemen di kolom II. Karena semua elemen dalam kolom saling tidak

bergantungan maka semua elemen bisa diseleksi.

Jadi alternatif yang mungkin untuk stasiun I adalah:

Elemen a dan c = 10 menit, atau

Elemen a, b, e = 12 menit, atau

Elemen a, d, f = 12 menit, atau

Elemen a, b, f = 11 menit, atau

Elemen a, d, f = 11 menit.

Alternatif yang dipilih boleh a, b, e atau a, d, e.

Jadi hasil akhir daripenyelesaian dengan metoda Kilbridge dan Wester

adalah sebagai berikut:

Stasiun kerja 1 elemen a, b, e- waktu = 12 menit

Stasiun kerja 2 elemen c dan f – waktu =10 menit

Stasiun kerja 3 elemen d, g, f –waktu = 12 menit

Stasiun kerja 4 elemen i, j, k –waktu = 12 menit

Sesuai dengan batasan precedence tiap elemen hubungan antara

stasiunnya adalah seperti di bawah ini :

Gambar 22 : bentuk hubungan antar stasiun hasil dari metoda kilbridge dan Wester

Stasiun 1

Stasiun 4 Stasiun 3

Stasiun 2

82

BAB X

PERENCANAAN JADWAL KERJA

A. Pendahuluan

Setelah menyusun jadwal induk produksi maka permasalahan yang perlu

diperhatikan adalah mengatur dan merncanakan jadwal kerja dan tenaga kerja.

Perencanaan tersebut adalah dalam hal operasionalnnya seperti penggajian,

promosi dan sebaginya. Tingkat operasional tersebut meliputi tiga tahapan

yaitu :

1. Penentuan jumlah tenaga kerja

2. Pengaturan jam lembur

3. Penggiliran pekerja

B. Penentuan Jumlah Tenaga Kerja

Faktor yang berpengaruh terhadap pengaturan jadwal kerja adalah selain

jadwal induk produksi, yaitu masukan atau sumber daya yang dimiliki , dalam

hal ini adalah waktu kerja yang tersedia dan waktu penyelesaian pembuatan

produk.

Prosedur penentuan jumlah tenaga kerja adalah sebagai berikut :

1. Menghitung waktu kerja yang tersedia untuk satu orang dalam 1 tahun

atau dalam kurun waktu perncanaan tertentu (WE). Contoh : diketahui 1

tahun tersedia 250 hari kerja dan 1 hari kerja pabrik adalah 8 jam, maka

waktu kerja yang tersedia adalah 250 x 8 = 2.000 jam. Diperkirakan

tingkat absensi untuk satu yahun adalah 10 % maka waktu efektif adalah

1- 0,1 x 2.000 = 1.800 jam. Ini merupakan waktu seorang pekerja dalam

setahun.

2. Menghitung waktu produksi yang dibutuhkan dalam 1 tahun atau dalam

satu kurun perencanaan tertentu (WP). Contoh : terdapat 2.500 unit bhan,

untuk mengerjakan satu unit produk diperlukan waktu 10 jam, maka

waktu produksi yang dibutuhkan adalah 2.500 x 10 jam = 25.00 jam.

83

3. Menghitung jumlah tenaga kerja yang diperlukan (JK). Dilakukan dengan

membagi antara waktu produksi dengan waktu kerja jadi JK = WP/WE.

Dari contoh di atas didapatkan JK = 25.000/1.800 = 13,88 orang.

Dengan jumlah tenaga kerja tersebut jika digunakan 13 tenaga kerja

maka terdapat sejumlah produk yang tidak dapat diselesaikan. Maka agar

dapat diselesaikan perlua ada penambahan jam kerja atau lembur. Jika

digunakan 14 tenaga kerja berarti produksi dapat terpenuhi tetapi terdapat

kelebihan jam kerja.

Untuk menentukan hal tersebut maka dapat dilakukan dengan

menggunakan perhitungan dengan konsekuensi ongkos paling kecil. Misal

upah tenag kerja pada jam kerja biasa adalah Rp.2.000/jam, sedangkan jika

lembur adalah Rp. 3.000/jam. Maka dapat dihitung :

Upah tenaga kerja dengan jumlah 14 orang adalah :

14 x 1. 800 x Rp. 2.000 = Rp. 50. 400.000,-

upah tenaga kerja dengan 13 orang ditambah lembur adalah :

jam kerja biasa : 13 x 1.800 x Rp. 2.000 = Rp. 46.800.000,-

jam kerja lembur : (25.00-(13 x 1.800)) x Rp. 3.000 = Rp. 4.860.000,-

jumlah = Rp. 51.660.000,-

dari perhitungan di atas dapat dilihat bahwa ongkos yang paling kecil adalah

dengan menggunakan tenaga kerja sejumlah 14 orang.

C. Pembuatan Jadwal Kerja

Apabila telah didapatkan jumlah tenaga kerja maka perusahaan dapat

melakukan pengaturan jadwal kerja yang lebih rinci.

Misal JIP yang ada adalah sebagai berikut (dinyatakan dalam kuartal) :

Periode I II III IV

Produksi 625 625 625 625 Tabel 6 : Jadwal Induk produksi

Hari kerja yang tersedia adalah sebagai berikut :

Periode I II III IV

Produksi 65 50 70 65 Tabel 7 : hari kerja

84

Jika kebijakan dalam menentukan besarnya jumlah jam kerja lembur yang

diperbolehkan adalah 15 % dari jam kerja biasa setiap kuartal. Jika ongkos

simpan produk adalah Rp. 100/jam/kuartal. Maka pengaturan jadwal kerja

yang dilakukan adalah sebagai berikut :

kua

rtal

Jam kerja

yang

dibutuhkan

I II III IV

RT OT RT OT RT OT RT OT I 6250 Tersedia

ongkos

alokasi

6522

2000

6250

982

3000

-

II 6250 Tersedia

ongkos

alokasi

302

2100

320

982

3100

152

5040

2000

5040

756

3000

756

III 6250 Tersedia

ongkos

alokasi

-

-

-

830

3200

-

-

-

-

-

-

-

7056

2000

6250

1058

3000

-

IV 6250 Tersedia

ongkos

alokasi

-

-

-

830

3200

-

-

-

-

-

-

-

806

2100

-

1058

3100

-

6552

2000

6250

982

3000

-

Total jam kerja RT

OT

6552

152

5040

756

6250

-

6250

-

Tabel 8 : pengaturan jadwal kerja

Dari tabel di atas terlihat bahwa lembur dilakukan pada kuartal I dan II yang

semuanya untuk memenuhi permintaan pada kuartal III.

Dari keterangan di atas maka rencana produksi yang dimaksud adalah sebagi

berikut :

Rencana Produksi Rencana Tingkat

Persediaan

Kuartal Permintaan Reguler Over time

I 625 655 15 45

II 625 504 76 -

III 625 625 - -

IV 625 625 - - Tabel 9 : rencana produksi

D. Penggiliran Kerja

Dalam perusahaan ada kalanya pada saat tertentu mengalami hari-hari

yang sibuk dan ada saatnya mengalami saat yang sepi. Untuk menyelesaikan

permasalahan tersebut maka dapat digunakan perhitungan dengan

85

menggunakan algorithma diantaranya adalah algorithma Tibrewala, Philippe,

dan Browns. Pada prinsipnya teknik tersebut melakukan penggiliran kerja

sebagi berikut :

1. Tugaskan pekerja pada hari-hari sibuk dan liburkan pada hari yang tidak

sibuk. Hari yang tidak sibuk hingga diperoleh 2 hari berurutan yang

menandakan libur.

2. Jika ada dua alternatif hari libur, maka harus dipilih salah satu yang

memiliki jumlah kebutuhan terkecil.

3. Ulangi sampai selesai.

Contoh penggiliran kerja adalah sebagi berikut :

Hari Ming

gu

Senin Selas

a

Rabu Kami

s

Jum’

at

Sabt

u

Total

Kebutuhan 4 8 7 7 7 7 6 46

Tabel 10 : penggiliran kerja

Jumlah pekerja yang dibutuhkan = 46/5 = 9,2 = 10

86

Dari data tersebut dapat dirincikan sebagai berikut :

Ming

gu

Senin Selas

a

Rabu Kami

s

Jum’

at

Sabt

u

4 8

-1

7

-1

7

-1

7

-1

7

-1

6

Shift 1 # 1

4

0

7

-1

6

-1

6

-1

6

-1

6

-1

6

0

Shift # 2

4

-1

6

-1

5

0

5

0

5

-1

5

-1

6

-1

Shift 3 #3

3

-1

5

-1

5

-1

5

-1

4

0

4

0

5

-1

Shift 4 #4

2

0

4

-1

4

-1

4

-1

4

-1

4

-1

4

0

Shift 5#5

2

0

3

0

3

-1

3

-1

3

-1

3

-1

4

-1

Shift 6 #6

2

-1

3

-1

2

0

2

0

2

-1

2

-1

3

-1

Shift 7 #7

1

-1

2

-1

2

-1

2

-1

1

0

1

0

2

-1

Shift 8 # 8

0

0

1

-1

1

-1

1

-1

1

-1

1

-1

1

0

Shift 9 #9

0

0

0

0

0

-1

0

-1

0

-1

0

-1

0

-1

Shift 10

#10

Tabel 11 : pengiliran kerja pershift

Dari tabel di atas dapat dilihat penggilian pekerja dalam jadwal yang telah

ditetapkan di perusahaan.

87

BAB XI

SISTEM INFORMASI PRODUKSI

A. Sistem Produksi

Dalam sistem produksi terdapat sistem-sistem yang saling berkaitan yaitu

sistem pengendali dan sistem fisik. Keterkaitan dan pengaruh dari sistem

tersebut dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 23 : sistem produksi

1. Jenis aliran dalam sistem Produksi

Terdapat tiga jenis aliran produksi yaitu

Aliran material

Aliran data / informasi

Aliran keputusan

2. Pengaruh pengendalian produksi

Pengendalian produksi berkepentingan atas keputusan :

Volume dari jenis produk yang akan dibuat

Aspek waktu dari kegiatan produksi

3. Fokus perhatian

Fokus perhatian sistem produksi adalah pada :

Mengendalikan waktu aliran pekerjaan

Utilitas kapasitas

Performansi pemenuhan persamaan

SISTEM PENGENDALIAN

SISTEM FISIK

Keputusan Informasi

88

4. Ruang lingkup keputusan

Keputusan utamanya meliputi hal-hal berikut :

Pembebanan dan penjadwalan pekerjaan termasuk penentuan saat

pemenuhan persamaan

Pengepasan pekerjaaan

Alokasi kapasitas dan pengurutan pekerjaan

Berikut ini adalah gambar konseptual sistem informasi produksi :

Gambar24 : model sistem informasi produksi

Dalam sistem informasi produksi terdapat transaksi data yang dapat

digambarkan sebagai berikut :

Gambar 25: transaksi data pada sistem informasi produksi

FASILITAS

OPERASI

PRODUK

Standar penguraian Perintah penggabunagan Operasi

Perintah

kerja

Struktur

produksi

Fungsi

administarsi

produksi

Pemrosesan

data

Data

produksi

89

Pengendalian dalam sistem informasi produksi dapat digambarkan sebagai

berikut :

Gambar26 : pengendalian melalui sistem informasi produksi

B. Permasalahan Perencanaan Dan Pengendalian Produksi

1. Pengertian perencanaan dan pengendalian produksi

Perencanaan produksi adalah suatu aktivitas yang menetapkan hal-hal

berikut :

Apa yang harus diproduksi

Berapa banyak yang harus diproduksi

Kapan harus diproduksi

Sumber-sumber apa yang dibutuhkan

Pengendalian produksi adalah suatu aktivitas yang digunakan untuk

menetapkan:

Apakah sumber-sumber yang digunakan dapat memenuhinya

Apakah produksi bisa dijalankan sesuai dengan rencana, apabila

tidak maka harus dilakukan tindakan perbaikan.

2. Tujuan perencanan dan pengendalaian produksi

Tujuan utama dari perencanaan dan pengendalian produksi adalah :

a. Memaksimalkan pelayanan pada konsumen

MTO : waktu yang singkat sesuai denag jadwal

MTS : pemenuhan order konsumen

b. Meminimumkan investasi persediaan, bahan, WIP, part, assembli dan

produk

c. Memaksimumkan efesiensi penggunaan sumber-sumber

Fungsi

administarsi

produksi

Pemrosesan

data Data

produksi

Pemantauan

90

3. Fungsi

Fungsi dalam perencanaan produksi adalah :

Menyiapkan rencana produksi tingkat agregat perusahaan

Menjadwalkan penyelesaian produk spesifik

Merencanakan produksi dan pembelian komponen dan bahan baku

Menjadwalkan urutan proses stasiun kerja/mesin

Fungsi perencanaan persediaan adalah :

Menyiapkan persediaan bahan baku, WIP dan bahan jadi tingkat

agregat

Merencanakan persediaan produk individu dengan

mempertimbangkan berbagai faktor seperti ukuran lot ekonomi, lead

time, ketidakpastian permintaan dan tingkat pelayanan kepada

konsumen.

Perncanaan kapasitas berfungsi untuk :

Perencanaan kapasitas jangka panjang, menengah, dan pendek untuk

mencapai jadwal produksi , termasuk akuisi fasilitas dan peralatan,

penambahan, pengurangan tenaga kerja, lembur dan subkontrak.

Pengesahaan produksi dan pengadaan :

Pengesahaan produksi melalui order produksi atau jadwal produksi

Pengesahan pengadaan bahan baku dan komponen melalui permintaan

pembelian

Pengendalian produksi, persediaan dan kapasitas berfungsi untuk :

Pengendalian, pencatatan, dan pelaporan kontinu kemajuan proses

produksi tingkat persediaan dan kapasitas

Perbandingan terhadap rencana

Memperbaiki pvariasi dari rencana dengan bekerja sama mengatasi

masalah yang timbul

Menerima bahan dari pemasok

Menyimpannya di gudang

Pengambilan stock order dari bagian produksi atau konsumen

91

Pengemasan

Penanganan material dalam pabrik

Fungsi yang lain adalah dalam peralatan, routing dan perencanaan

proses.

4. Organisasi dalam perencanaan dan pengendalian produksi

Unit kerja produksi

Unit kerja pengendalian produksi

Unit kerja perencanaan dan pengendalian produksi

Unit kerja pengendalian produksi dan persediaan

Unit kerja perencanaan produksi

Gambar 27 : kewenangan mengelola aliran material di pabrik

5. Lingkup pengendalian dan perencanaan produksi

Perencanaan material

Perencanaan kapasitas

Fungsi / pengendalian

V.P. Rekayasa

Produk

Bendahara Sekretaris

Presiden dan

general manager

V.P. Hubungan

Masyarakat

Manajer

Rekayasa

Manufaktur

V.P. pemasaran V.P. Manufaktur

Kontrol produksi Jadwal induk

Manajer

Pengadaan

Manajer

Perencanaan dan

Pengendalian

Produksi

Manajer

pabrik

Gudang

penanganan

Pengendalian

persediaan

92

6. Sistem perencanaan dan pengendalian

Perencanaan bisnis

Merupakan rencana perusahaan dalam satuan uang rupiah; meliputi :

proyeksi laba-rugi, neraca, sumber dan penggunaan dana dan ukuran

performansi

Perencanaan pemasaran

Meliputi lini produk apa yang akan diproduksi dan dijual, pasar yang akan

dimasuki dan proyeksi tingkat permintaan

Perencanaan produksi

Merupakan pernyataan rencana produksi perusahaan tiap periode dalam satuan

agregat. Termasuk juga persediaan penundaan pengiriman (backlog) dan

pengemasan.

Perencanaan sumber daya

Subsistem perencanaan sumber daya menentukan kapasitas yang dibutuhkan

untuk mencapai target produksi. Hal ini dapat dikatakan dalam satuan jam

mesin-manusia setiap departemen atau pabrik keseluruhan.

Jadwal induk produksi (MPS)

Merupakan rencana produksi produk akhir tiap periode selama selang waktu

satu tahun hingga tiga tahun

Perencanaan kapasitas kasar (ROCP)

Menentukan kapasitas yang diperlukan untuk melaksanakan jadwal induk

produksi. Perencanaan ini melibatkan informasi lebih rinci dari perencanaan

sumber daya karena JIP merupakan jadwal produksi produk akhir (spesifik),

sedangkan perencanaan produksi merupakan jadwal produksi famili produk

(agregat). Perencanaan ini digunakan untuk menentukan kapasitas jangka

menengah.

Manajemen permintaan

93

Merupakan seluruh aktifitas yang mengidentifikasikan perrmintaan produk

perusahaan dan kapasitas yang mengorganisasikannya dalam bentuk masukan

(input) bagi perencanaan produksi dan jadwal induk produksi.

Peramalan

Meliputi proyek kebutuhan lini produk, produk, alternatif dan suku cadang

menggunakan metode kualitatif-kuantitatif berdasarkan data histories yang

ada.

Perencanaan kebutuhan distribusi (DRP)

Subsistem ini menentukan rencana pengiriman dari pabrik ke gudang

distributor dalam bentuk jumlah yang harus dikirim setiap periode tertentu.

Pemasukan data order

Meliputi pemasukan order konsumen, menerjemahkan order menjadi

kebutuhan manufaktur dan menentukan janji pengiriman kepada konsumen

Penjadwalan perakitan akhir (FAS)

Melibatkan persiapan suatu jadwal operasi akhir produk dalam jadwal induk

produksi

Perencanaan kebutuhan material (MRP)

Subsistem ini menggunakan bill of material, lead time, aturan lot sizing, dan

informasi persediaan untuk menjabarkan jadwal induk produksi menjadi

kebutuhan komponen yang lebih kecil dan material.

Perencanaan kebutuhan kapasitas (CRP)

Modul ini menggunakan MRP dan data routing untuk menentukan kapasitas

yang dibutuhkan setiap periode dan stasiun kerja. Proyeksi kebutuhan

kapasitas CRP lebih rinci dari RCCP karena perhitungan didasarkan order

komponen dan mempertimbangkan waktu order, lot sizing, status persediaan

dan order yang sedang dibuat (WIP).

Pengendalian aktifitas produksi (PAC)

Subsistem ini meliputi eksekusi jadwal produksi, menentukan urutan

(prioritas) proses produksi, tugas stasiun kerja, penjadwalan kembalia order

yang terlambat dan pelaporan hasil eksekusi.

94

Pembelian

Fungsi ini meliputi pemilihan pemasok, penempatan pesanan yang dibeli,

penjadwalan pemasok dan tindak lanjut pemesanan.

Pengukuran performansi

Pengukuran performansi memungkinkan manajemen untuk mengevaluasi

operasi system, menemukan sumber masalah dan menentukan tindakan yang

perlu dilakukan. Modul ini meliputi tujuan system, toleransi system terhadap

tujuan dan cara untuk mengukur tingkat pencapaian tujuan system tersebut.

Gambar 28 : Sistem Perencanaan dan Pengendalian

Perencanaan

bisnis

Perencanaan

kebutuhan material

Perencanaan

kebutuhan kapasitas

Penjadwalan

perakitan akhir

Perencanaan

kapasitas kasar

Perencanaan

sumber daya

Penjadwalan

induk produksi

Perencanaan

produksi

Perencanaan

pemasaran Manajemen

permintaan, peramalan,

perencanaan kebutuhan

distribusi, penerimaan

order

Pengukuran performansi

Kontrol aktivitas

produksi: Pelepasan order

Penjadwalan operasi

Dispatching, ekpediting Pelaporan

Pengadaan:

Pemilikan pemasok Pelaksanaan pemesanan

Penjadwalan pemasok

Tindak lanjut order

Perencanaan manajemen

atas

Eksekutif manajemen

operasi

Perencanaan manajemen

operasi

95

7. Karakteristik sistem

System Hirarki

Keputusan pada jadwal produksi dan rencana kapasitas yang

dihasilkan pada tingkat (level) tertentu, terjadi pembatas untuk rencana

produksi dan kapasitas pada tingkat yang lebih rinci.

Umpan Balik

Apabila rencana dari tingkat yang diatasnya ternyata tidak isi bel pada

waktu dijabarkan menjadi rencana pada tingkat berikutnya, hal ini

harus dikonfirmasikan pada tingkat di atasnya, sehingga dilakukan

modifikasi.

System Komputer / Manual

System komputer bukan berarti otomasi penuh. Peran manusia masih

tetap diperlukan. Komputer berperan sebagai alat bantu.

Basis Data Tunggal

System manual menyebabkan duplikasi data dan pemeliharaan data

dilakukan di beberapa tempat.

Integrasi

Berbagai modul harus bekerja bersama-sama. Data yang dihasilkan

dari satu modul akan digunakan oleh modul lain.

Waktu Reaksi

Operasi perusahaan akan menyebabkan berbagai perubahan yang

terjadi pada interval yang beragam. Perubahan order, status meesin,

material rekayasa (engineering) harus cepat diantisipasi.

Transportasi

Jika sistemnya transportasi, keputusan atau rekomendasi dapat mudah

dimengerti oleh perencana. Hal ini akan memudahkan dalam

pengelolaanya.

Management of Exception

96

Pengelolaan terhadap masalah item secara keseluruhan membutuhkan

waktu yang panjang. Keputusan atau rekomendasi cukup diberikan

terhadap masalah-masalah yang membutuhkan perhatian.

Ketepatan Data

System manual dapat menyebabkan tingginya ketidakakuratan data. System

komputer bekerja berdasarkan data yang diberikan. Kesalahan data sumber dari

data mentahnya.

C. Sistem Basis Data Perencanaan Dan Pengendalian Produksi

1. Hal yang paling utama dalam SIP adalah basis data berupa : produksi,

perakitan, komponen, material dan hubungannya dengan persediaan,

pembuatan atau perakitan, sumber yang tersedia diperlukan

2. data utamanya berupa :

Item master file : berisi dengan empat katagori yaitu : identifikasi

deskripsi, data rencana (misal jumlah pesanan), data persediaan, data

ongkos.

Bill Of material file. Output yang diperlukan adalah explosions dan

emplosions

Routing file. Berisi dengandata tentang operasi yang harus

diselesaikan untuk membuat suatu item.

Work center file. Berisikan data sumber-sumber produksi yang

dimiliki seperti mesin dan tenaga kerja, diperlukan untuk perencanaan

kapsitas.

Tool file. Berisikan data tentang semua peralatan dan statusnya.

3. Modul Jadwal induk produksi

Modul ini memiliki fungsi :

berpartisipasi dalam pembuatan rencana produksi

melakukan disagresi rencana produksi menjadi JIP

menyiapkan jadwal perakitan akhir (FAS)

memonitor JIP dan FAS dan merevisinya

97

menyediakan informasi selesainya order untuk unit pemasaran

melakukan koordinasi dengan unit peamsaran dan produksi dalam hal

terjadinya konflik pada JIP dan FAS

jadwal pengiriman ke

Gambar 29 : master schedule production

4. Modul perencanaan kebutuhan material

Cara pemesanannya adalah dengan regeneration, dan net change.

Output dari MRP adalah laporan MRP, laporan eksepsi, dan pegging

report

Gambar 30 : output MRP

Sub sistem

peramalan

Perencanaan

kebutuhan

distribusi

Pemasukan

order

Program jadwal

induk

Jadwal

induk

Exceptio

n reports

Sumber

permintaan

aktual

Simulasi

jangka

Pemasukan

order

Open order

file

BOM file

Jadwal

induk

MRP

report

Program

MRP

Exception

report

pegging Item :

Master file

BOM file

98

5. Modul perencanaan kapsitas

Merupakan fungsi yang melakukan kegiatan :

penetuan kapasitas yang diperlukan oleh jadwal produksi

pembandingan kebutuhan kapasitas terhadap kapasitas yang ada

penyesuaian jadwal produksi agar memenuhi kapasitas yang ada

elemen kapasitas adalah : tenaga kerja, mesin, gudang, rekayasa

(enginerring)

perencanaan kapsitas merupakan penentu keberhasilan perncanaan dan

pengendalian produksi.

Gambar 31 : Perencanaan Kapasitas

Rencana

produksi

Rencana

kapasitas kasar

Jadwal induk

produksi

Rencana

sumber daya

Pengendalaian aktivitas produksi

Rencana

kebutuhan

material

Rencana

kebutuhan

material

99

Order Release

Order Review

Sebelum order produksi/shop/job/manufacturing/kerja diturunkan, perlu

diperiksa apakah sumber siap digunakan. Sumber-sumber yang diperiksa

antara lain :

1. Material

2. Tenaga Kerja

3. Mesin

4. Peralatan

Dokumentasi Order

Apabila sumber-sumber memungkinkan, order produksi dibuat dan

dikeluarkan meliputi:

1. Routing

2. Blue Print

3. Permintaan material dan identifikasi material

4. Permintaan peralatan

5. Operation Ticket

6. Scrap Ticket

7. Move Ticket

DATA COLLECTION & PRODUCTION REPORTING

Data Collection adalah pengumpulan data aktifitas produksi untuk

kebutuhan pengendalian produksi, supervisi, penggajian dan akuntansi.

Laporan yang dibuat meliputi :

Laporan status order

Laporan status order yang tidak dapat/diturunkan

Laporan skrap

Laporan rework

Laporan keterlambatan order

Laporan kehadiran

Laporan utilisasi

Laporan efisiensi

100

BAB XII

NILAI WAKTU DARI UANG

A. Konsep Nilai Waktu dari Uang

Nilai uang sangat terpengaruh oleh waktu. Rp. 1.000.000 pada 1 januari

1984 tidak sama nilainya dengan Rp. 1.000.000. pada 1 januari 1985.

Bila Rp. 1.000.000. didepositokan di bank dengan suku bunga 20 % setahun,

maka dalam setahun uang tadi menjadi Rp. 1.200.000. dikatakan bahwa Rp.

1.000.000 sekarang ekivalen (setara) dengan Rp. 1.200.000 setahun kemudian.

B. Pengertian Ekivalensi

Dalam ekivalensi ada istilah-istilah berikut ini :

Bunga pinjaman yaitu jumlah uang yang harus dibayar sebagai imbalan

jasa dari sejumlah uang yang dipinjam

Suku bunga pinjaman adalah persentase dari bunga pinjaman terhadap

pokok pinjaman

Misalkan rencana pengembalian dari suatu pinjaman sebesar Rp. 1.000.000

dengan suku pinjaman 10 % setahun untuk jangka waktu 3 tahun.

Dapat ditinjau dua cara pengembalian pinjaman yaitu :

1. Setiap akhir tahun diangsur sejumlah yang sama besar

Tahun Bunga

pinjaman

Pinjaman sebelum

angsuran

Angsuran Pinjaman setelah

angsuran

0 - - - 1.000.000

1 100.000 1.100.000 402.115 697.885

2 69.789 767.674 402.115 365.559

3 36.556 402.115 402.115 -

Tabel 12 : angsuran pinjaman

101

2. setiap akhir tahun tidak diangsur, kecuali pada tahun terakhir dilakukan

pelunasan sekaligus

Tahun Bunga

pinjaman

Pinjaman

sebelum angsuran

Angsuran Pinjaman

setelah angsuran

0 - - - 1.000.000

1 100.000 1.000.000 - 1.100.000

2 110.000 1.210.000 - 1.210.000

3 121.000 1.331.000 1.331.000 -

Tabel 13 : data pinjaman yang tidak diangsur

Dari data di atas terlihat ekivalensi (kesamaan) nilai uang dalam waktu yang

berbeda. Kesamaan (ekivalensi )tersebut dapat ditabelkan sebagai berikut:

Tahun

Pinjaman

Pengembalian I Pengembalian

II

0 1.000.000 - -

1 - 402.115 -

2 - 402.115 -

3 - 402.115 1.331.000

Tabel 14 : Ekivalensi suatu pinjaman

C. Rumus-rumus Bunga

Diketahui Dicari

Faktor bunga Rumus bunga

P F (1+i)n = (F/P;i;n) F = P(F/P;i;n)

F P 1/(1+i)n = (P/F;i;n) P = F(P/F;i;n)

F A i/(1+i)n-1 = (A/F;i;n) A = F(A/F ;i;n)

P A i(1+i)n/ (1+i)

n-1 = (A/P;i;n) A = P(A/P;i;n)

A F (i(1+i)n-1)/I = (F/A ;i;n) F = A(F/A;I;n)

A P (i(1+i)n-1)/I(1+i)

n = (P/A;i;n) P = A(P/A;i;n

Table 15 : rumus-rumus bunga

102

Keterangan :

i = suku bunga/periode

n = jumlah periode pembungaan

P = jumlah uang pada saat sekarang (akhir periode ke 0)

F = jumlah uang pada akhir periode ke n yanmg ekivalen dengan P

A = jumlah uang dari serangkaian transaksi seragam pada setiap akhir periode,

dari periode ke 1 sampai dengan periode ke n yang ekivalen dengan P dan

F.

D. Ekivalensi Nilai dari Suatu Alternatif

Tergantung dari wujuda alternatif tersebut. Terbagi dalam dua jenis

alternatif yaitu :

Ekivalensi nilai tahunan (equivalent uniform annual cash flow)

Ekivalensi nilai sekarang (present worth)

Keduanya dihitung dengan menggunakan rumus-rumus bunga dan

pengertian ekivalensi.

E. Pemilihan Alternatif

Pemilihan alternatif berdasarkan ekivalensi nilai tahunan. Tidak

terpengaruh oleh jumlah siklus masa pakainya, maka dalam pemilihannya

masa pakai totalnya tidak perlu disamakan.

Pemilihan alternatif berdasarkan ekivalensi nilai sekarang. Masa pakai

totalnya harus sama.

F. Depresiasi

Defresiasi adalah penyusutan (penurunan) nilai suatu fasilitas (bangunan,

mesin, peralatan dan lain-lain) yang disebabkan karena bertambahnya umur

dan tingkat pemakaiannya.

103

DAFTAR PUSTAKA

Bambang Darmawan, , Analisis Dan Perancangan Sistem Kerja : JPTM FPTK

UPI : Bandung.

Bambang Darmawan, ,Teori Lokasi : JPTM FPTK UPI : Bandung.

Bambang Darmawan,.......,Perencanaan lay out : JPTM FPTK UPI : Bandung.

Bambang Darmawan,.......,Manajemen Material : JPTM FPTK UPI : Bandung.

Bambang Darmawan,......, Perencanaan Kapasitas : JPTM FPTK UPI : Bandung.

Bambang Darmawan, ......, Penjadwalan Mesin : JPTM FPTK UPI : Bandung

.Bambang Darmawan,......,Keseimbangan Lintas Produksi : JPTM FPTK UPI :

Bandung.

Bambang Darmawan, ........, Perencanaan Jadwal Kerja : JPTM FPTK UPI :

Bandung.

Bambang Darmawan, ......., Sistem Informasi Produksi : JPTM FPTK UPI :

Bandung.

Bambang Darmawan, (2002), Facility Lay Out : JPTM FPTK UPI : Bandung.

Wignjosoebroto, S., 1996, “ Tata letak pabrik dan Pemindahan Bahan “,

Gunakarya, Surabaya

Wiredja, Dedy., 1998, “ Standard Operasi Peningkatan Unjuk Kerja Operator “,

Bandung

Franklin G Moore & Thomas E hendrick, (1986), Manajemen Produksi dan

Operasi : Remdja Karya : Bandung

Mc Leavy & Narasiman : “Production Planning and Inventory Control” Allyn &

Bacon, 1985.

Vollman et all : “Manufacturing Planning and Control Systems” The Dow Jones-

Irwin, 1988.

Management and Productivity Improvement in Japan; JMA Consultant inc, Tokyo

Japan, 1982.

Chose & Aquilano, Production and Operation Management, Fourth Ed, Frusin,

Homewood, 1985.

Buffa, E,S “ Modern Production Management” Jont Wiley & Sons, Inc. New

York 1997.

BEDWORTH: Integrated Production Planning And Control System.

BIEGEL: Production, Planning and Control.

104