Ayu Rizki Damayanti / F0312024

Sistem Pengendalian Manajemen / B

PUSAT LABA

Kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab yang diukur dalam lingkup

laba disebut sebagai pusat laba. Laba adalah sebuah ukuran kinerja yang

memungkinkan manajemen senior menggunakan suat indikator yang

komprehensif.

PERTIMBANGAN UMUM

Organisasi fungsional merupakan suatu organisasi yang memisahkan unit

organisasi pada fungsi produksi dan pemasaran. Alasan perusahaan membuat unit

bisnis adalah untuk melimpahkan wewenang yang lebih luas kepada manajer-

manajer operasi. Namun pada setiap perusahaan tidak pernah ada yang

melimpahkan wewenang lengkap untuk menghasilkan laba pada satu segmen

tunggal bisnis.

1. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Keputusan manajemen yang banyak melibatkan usulan untuk

meningkatkan beban dengan harapan bahwa akan memperoleh

peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan disebut sebagai

pertimbangan biaya atau pendapatan. Untuk mendelegasikan keputusan

semacam ini, maka ada dua kondisi yang harus di penuhi agar dapat lebih

mudah untuk menginformasikan kepada manajemen tingkat bawah:

Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang

dibutuhkan saat membuat keputusan.

Manajer harus memiliki cara untuk mengukur keefektifan suatu

keputusan yang dibuatnya.

Langkah pertama saat membuat pusat laba adalah dengan

menentukan titik terendah pada perusahaan dimana kedua kondisi diatas

dapat terpenuhi. Semua pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai

kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang

merupakan pusat laba sampai pada pusat tanggung jawab yang bukan

berupa pusat laba.

2. Manfaat Pusat Laba

Menjadikan suatu unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan

manfaat seperti:

Terdapat peningkatan kualitas keputusan karena keputusan dibuat

oleh para manajer yang paling dekat dengan titk keputusan.

Peningkatan kecepatan pengambilan keputusan operasional karena

kemudahan proses persetujuan dari kantor pusat.

Manajemen kantor pusat dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang

lebih luas karena terbebas dari pengambilan keputusan harian.

Manajer lebih bebas dalam menggunakan imajinasi inisiatifnya

karena hanya mendapatkan batasan sedikit dari korporat.

Pusat laba memberi tempat pelatihan sempurna bagi manajemen

umum karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang

independen.

Manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari

cara untuk meningkatkan laba, sehingga kesadaran laba dapat

ditingkatkan.

Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen

puncak mengenai profitabilitas dan komponen-komponen

individual perusahaan.

Pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan

kinerja kompetitifnya karena memiliki keluaran yang siap guna.

3. Kesulitan Pusat Laba

Selain manfaat, pusat laba dapat menimbulkan kesulitan seperti:

Hilangnya pengendalian oleh manajemen puncak karena terpaksa

mengandalkan laporan pengendalian manajemen dibandingkan

wawasan pribadi atas suatu operasi karena perusahaan menerapkan

keputusan yang terdesentralisasi.

Kualitas keputusan yang diambil oleh tingkat unit menjadi

berkurang karena manajemen kantor pusat memiliki informasi

yang lebih baik dibandingkan dengan manajemen pusat laba pada

umumnya.

Unit organisasi yang pernah bekerjasama sebagai unit fungsional

akan saling berkompetisi satu sama lain karena peningkatan laba

bagi satu manajer akan mengurangi laba bagi manajer yang lain.

Peningkatan biaya tambahan akibat divisionalisasi karena adanya

tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan

yang mengakibakan terjadinya duplikasi tugas di setiap pusat laba.

Para manajer umu yang kompeten tidak terdapat dalam organisasi

fungsional karena tidak memiliki kesempatan yang cukup untuk

mengembangkan kompetensi manajemen umum.

Banyaknya tekanan pada angka profitabilitas jangka pendek yang

berdampak pada profitabilitas jangka panjang.

Tidak adanya sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan

optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan

mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA

Sebagian besar unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer

yang bertanggung jawab atas unit tersbut memiliki kendali atas pengembangan

produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer berperan mempengaruhi

pendapatan dan beban secara sedemikian rupa sehingga dianggap bertanggung

jawab atas laba bersih usaha. Meski demikian, wewenang manajer dapat dibatasi

dengan berbagai cara yang tercermin dalam desain sistem dan operasi pusat laba.

1. Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis

Suatu perusahaan yang terbagi menjadi unit-unit yang independen

akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Jika wewenang

yang diberikan dewan direksi kepada CEO ke manajer utama, maka

artinya manajemen senior melapas tanggung jawabnya sendiri. Hal ini

berakibat pada struktur bisnis yang mencerminkan trade-off antara

otonomi unit bisnis dan batasan perusahaan dimana keefektivitasan suatu

organisasi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.

Batasan Dari Unit Bisnis Lain

Ketika suatu unit bisnis berurusan dengan unit bisnis lain,

maka sangat berguna bagi unit bisnis tersebut untuk memikirkan

pengelolaan pusat laba dalam pengendalian atas tiga jenis

keputusan:

1) Keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus

dibuat dan di jual).

2) Keputusan pemasaran (bagaimana dan dimana barang dan

jasa tersebut akan dijual).

3) Keputusan perolehan (bagaimana memproduksi atau

mendapatkan barang dan jasa).

Jika manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas

tersebut, maka tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan

tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Semakin besar tingkat

integrasi dalam suatu perusahaan, maka semakin sulit

melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga

aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.

Batasan Dari Manajemen Korporat

Batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat tebagi

menjadi tiga, yaitu:

1) Batasan yang timbul dari pertimbangan strategis.

2) Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

3) Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang

diperlukan.

Hampir semua perusahaan mempertahankan keputusan

berupa keputusan finansial pada tingkat korporat untuk aktivitas-

aktivitas domestik. Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu

sama lain untuk mendapatkan bagian dana yang tersedia.

Akibatnya, suatu unit bisnis dapat menemukan kegagalan dari

rencana ekspansinya karena ada manajer dari unit bisnis yang

berbeda yang meyakinkan manajemen senior bahwa unit bisnis

tersebut memiliki program yang lebih unggul dan menarik. Setiap

unit bisnis memiliki suatu perjanjian yang menyatakan aktivitas

pemasaran atau produksi yang boleh dilaksanakan, dan unit bisnis

tersebut akan menjaga agar tidak beroperasi diluar perjanjian.

Banyak perusahaan yang menggunakan batasan pada unit-

unit bisnis karena kebutuhannya akan keseragaman. Batasannya

adalah bahwa unit bisnis tersebut harus menyesuaikan diri terhadap

sistem pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan.

Batasan tersebut dapat menjadi masalah besar bagi unit bisnis yang

baru diakuisisi dari perusahaan lain karena sudah terbiasa

menggunakan rancangan sistem yang mungkin berbeda.

PUSAT LABA LAINNYA

1. Unit-unit Fungsional

Perusahaan multi bisnis terbagi kedalam unit-unit bisnis, dimana

tiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba independen. Keputusan

pihak manajemen bagi pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya

pengaruh yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang

mempengaruhi laba bersih.

Pemasaran

Dengan membebankan biaya daqri produk yang terjual,

aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba. Harga

transfer memberikan informasi yang relevan bagi manajer

pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan atau pengeluaran

yang optimal, dimana praktik standar untuk mengevaluasi ukuran

keberhasilan manajer pusat laba dengan profitabilitasnya menjadi

lebih mudah. Menggunakan biaya standar yang memisahkan

kinerja biaya pemasaran dari biaya manufaktur akan

mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar

tanggung jawab manajer.

Manufaktur

Pusat beban adalah salah satu jenis aktivitas manufaktur,

dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja dan biaya standar

dari anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan

masalah, seperti:

- Seorang manajer dapat enggan untuk menginterupsi jadwal

produksi untuk memproduksi pesanan darurat dalam

pemenuhan permintaan konsumen.

- Seorang manajer dapat lalai untuk melakukan pengendalian

mutu, mengirimkan produk dalam kualitas yang minim demi

memperoleh nilai dari biaya standar.

Oleh karena itu, bagi kinerja proses manufaktur yang

diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi

yang terpisah atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan

produksi serta keputusan membuat atau membeli produk.

Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi

manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya

pusat laba dan memberi nilai berdasarkan harga jual produk

dikurangi biaya estimasi pemasaran.

Unit pendukung dan pelayanan

Unit pemeliharaan, transportasi, teknik, konsultan,

teknologi informasi, layanan konsumen serta aktivitas pendukung

sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Ini dapat dioperasikan

didalam unit bisnis itu sendiri dan juga dapat dioperasikan oleh

kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan.

Dengan tujuan finansial menghasilkan bisnis yang

mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran, unit

bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan.

Ketika unit bisnis dikelola sebagai pusat laba, para manajer

termotivasi untuk melakukan pengendalian biaya agar para

konsumen tidak lari, sementara para manajer unit penerima

termotivasi utuk membuat keputusan mengenai apakah jasa yang

diterima sesuai dengan harganya.

2. Organisasi Lainnnya

Perusahaan operasi cabang yang bertanggung jawab atas

pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat

laba secara alamiah. Profitabilitas sering kali menjadi satu-satunya ukuran

kinerja yang paling baik meskioun para manajer cabang tidak memiliki

tanggung jawab manufaktur atau pembelian.

MENGUKUR PROFITABILITAS

Sama seperti dalam pengevaluasian perusahaan secara keseluruhan, pusat

laba juga memiliki dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan untuk

evaluasi. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus

pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan sebagai

perencanaan, koordinasi, dan pengendalian kegiatan sehari-hari pusat laba dan

sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Kedua

adalah ukuran kinerja ekonomis yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja

pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.

Untuk memperoleh informasi bagi kedua jenis tujuan tersebut, biasanya

menggunakan lebih dari satu kelompok data. Sementara laporan-laporan ekonomi

dibuat pada saat-saat tertentu saja ketika keputusan ekonomi akan dibuat, laporan

manajemen digunakan dalam frekkuensi yang tinggi. Pertimbangan-pertimbangan

yang digunakan dalam rangka pengukuran kinerja manajemen harus merupakan

prioritas utama dalam desain sistem, yaitu sistem yang dirancang untuk mengukur

kinerja manajemen secara rutin.

1. Jenis-jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur berdasarkan laba

bersih. Meski demikian, kinerja manajemen pusat laba dapat dievaluasi

berdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu:

1) Margin kontribusi

Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan

dan beban variabel. Alasan utama penggunaannya sebagai alat

pengukur kinerja adalah karena beban tetap berada di luar kendali

manajer, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk

memaksimalkan margin kontribusi. Namun, pada kenyataannya

seluruh pengeluaran tetap bisa dikendalikan oleh para manajer.

Asumsi dari margin kontribusi adalah manajemen senior

ingin pusat laba tetap mempertahankan agar kebijakan ini sesuai

dengan jumlah yang disetujui dalam proses formulasi anggaran.

Fokus pada margin kontribusi cenderung membuat perhatian

beralih dari tanggung jawab, bahkan jika beban administratif tidak

dapat diubah dalam jangka pendek, manajer pusat laba masih

bertanggung jawab atas efisiensi dan produktivitas pegawai.

2) Laba langsung

Kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba

perusahaan tercermin dalam laba langsung. Ukuran ini tergabung

dalam seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan atau

yang ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa

memperdulikan apakah pos tersebut masuk dalam kendali manajer

pusat laba atau tidak, namun, pengeluaran dalam kantor pusat tidak

termasuk dalam perhitungan ini. Kelemahan dari pengukuran laba

langsung terletak pada tidak dimasukkannya unsur manfaat

motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.

3) Laba yang dapat dikendalikan

Yang termasuk kedalam laba yag dapat dikendalikan adalah

pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan pada tingkat

tertentu oleh manajer unit bisnis seperti layanan teknologi

informasi. Jika biaya ini masuk kedalam sistem pengukuran, maka

laba yang diasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya

dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut. Kekurangannya

adalah karena ukuran tersebut tidak memasukkan beban kantor

pusat yang tidak dapat dikendalikan, sehingga ukuran ini tidak

dapat langsung dibandingkan dengan data yang diterbitkan atau

data asosiasi dagang yang melaporkan laba dari perusahaan lain

pada industri sejenis.

4) Laba sebelum pajak

Dengan menjadikan laba sebelum pajak sebagai

pengukuran, seluruh overhead perusahaan dialokasikan ke pusat

laba berdasarkan jumlah relatif beban yang dikeluarkan pusat laba.

Namun terdapat tantangan dari penggunaan alokasi ini. Pertama,

biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat

seperti bagian keuangan dll tidak dapat dikendalika oleh manajer

pusat laba, maka manajer seharusnya tidak bertanggung jawab atas

biaya tersebut. Kedua, sulitnya pengalokasian jasa staf korporat

dengan secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan

oleh pusat laba.

Jika pusat laba dihitung sebgaia overhead korporat, maka

hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan

dan bukan biaya aktual. Hal ini memberikan kepastian bahwa

manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja

mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.

5) Laba bersih

Terdapat dua tantangan dalam penggunaan metode laba

bersih. Pertama, laba setelah pajak merupakan presentase yang

konstan atas laba sebelum pajak dimana tidak terdapat manfaat

dengan memasukkan unsur pajak penghasilan. Kedua, banyaknya

keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor

pusat.

Jurnal 1

Profit efficiency under a directional technology distance function approach

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui efisiensi keuntungan

dalam industri perbankan 11 negara Eropa Tengah dan Timur (CEE) pada periode

1998-2005. Penelitian ini menggunakan teknologi pendekatan fungsi jarak

direksional untuk mengukur efisiensi keuntungan dan menguraikannya menjadi

komponen teknis dan alokatif. Penggunaan langkah-langkah efisiensi ini

berfungsi untuk menyelidiki perbedaan potensial dalam kinerja perbankan lintas

negara, ukuran yang berbeda dan dengan status kepemilikan yang berbeda.

Tulisan ini meneliti efisiensi laba industri perbankan di 11 negara CEE

menggunakan teknologi directional pendekatan fungsi jarak non-parametrik

selama periode 1998-2005. Selama periode ini, meskipun dengan berbagai tingkat

intensitas, proses restrukturisasi sistem keuangan CEE telah meningkatkan

tekanan kompetitif dan telah membawa isu efisiensi di garis terdepan.

Pada penelitian ini, bank swasta kecil dan domestik menjadi yang paling

efisien. Sebuah hubungan negatif antara efisiensi dan ukuran bank, rasio

kapitalisasi dan konsentrasi pasar, dan hubungan positif dengan Bank Eropa untuk

Rekonstruksi dan Pembangunan indeks reformasi perbankan juga ditemukan.

Kinerja Bank relatif terhadap praktek terbaik diukur di seluruh wilayah CEE.

Sementara itu ditemukan bahwa rata-rata inefisiensi teknis relatif kecil dan

sekitar seperempat dari bank terletak di perbatasan teknologi, ukuran inefisiensi

teknis kemungkinan akan diperburuk jika sampel tersebut meliputi bank-bank

Eropa Barat. Efek dari reformasi perbankan yang terbukti dengan tren positif

baru-baru ini laba dan alokatif efisiensi diperkirakan untuk sektor perbankan CEE.

Kecenderungan ini menunjukkan bahwa pembuat kebijakan harus

mengintensifkan upaya untuk lebih meningkatkan layanan keuangan kerangka

peraturan dan pengawasan sementara membebaskan tersisa hambatan eksplisit

atau implisit persaingan perbankan.

Selain itu, penelitian ini juga menyelidiki tentang hubungan antara

efisiensi dan berbagai Bank dan karakteristik spesifik pasar dengan menggunakan

metode analisis regresi. Secara keseluruhan, para pembuat kebijakan di negara-

negara tersebut dapat meningkatkan efisiensi dengan meningkatkan upaya mereka

untuk mereformasi kerangka peraturan dan pengawasan dan untuk menyelesaikan

proses restrukturisasi.

Lebih khusus, temuan penelitian ini menunjukkan bahwa reformasi

perbankan harus ditingkatkan; pengaturan dan pengawasan harus diperkuat untuk

mengurangi dampak konsentrasi perbankan dan perilaku berisiko yang berlebihan

pada sistem perbankan kerapuhan sementara kemajuan harus terus dalam

membebaskan tersisa hambatan eksplisit atau implisit persaingan perbankan.

Selain itu, proses konsolidasi melalui kegiatan merger dan akuisisi dan penciptaan

lembaga perbankan besar harus dipertimbangkan secara hati-hati oleh regulator.

Mengingat integrasi Eropa meningkat, ada kemungkinan bahwa lebih

banyak kemajuan dapat dibuat dalam meningkatkan efisiensi dan menutup

kesenjangan di pasar perbankan CEE melalui pemenuhan kriteria konvergensi

Pakta Uni Eropa untuk adopsi euro, karena sebagian besar negara CEE yang telah

bergabung dengan Uni Eropa juga telah menyatakan ambisi mereka untuk

bergabung dengan zona euro. Melalui proses ini pasar perbankan diharapkan

menjadi lebih contestable dan ini harus memiliki dampak positif pada kinerja

bank dan stabilitas sistem perbankan. Dengan demikian, dalam rangka menjawab

tantangan baru ke depan dan untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang sangat

kompetitif, bank CEE akan perlu untuk lebih meningkatkan kinerja mereka.

Jurnal 2

Profit centers vs. cost centers

Dalam bisnis, unit operasi terbagi menjadi pusat laba dan pusat biaya yang

memiliki perbedaan dimana pusat laba menghasilkan keuntungan bagi perusahaan

serta pusat biaya menggunakan anggaran perusahaan untuk melakukan produksi.

Secara konseptual, sebuah unit bisnis dianggap sebagai profit center saat memiliki

pendapatan sendiri dan target profit, kata Haim Mendelson, profesor James Irvin

Miller sistem informasi dan manajemen di Sekolah Stanford Bisnis di Stanford,

California.

Di sisi lain, unit perusahaan seperti departemen sumber daya manusia

tidak memperoleh pendapatan atau menghasilkan keuntungan. Tujuannya adalah

untuk merekrut, melatih dan mendukung karyawan perusahaan, dan ada biaya

untuk perusahaan untuk menjalankan unit. Dengan demikian, sumber daya

manusia biasanya dilihat sebagai cost center.

Sangat penting bagi para profesional teknologi informasi untuk memahami

dan membedakan antara dua konsep dimana organisasi dipandang oleh seluruh

perusahaan, kata Jim Jones, direktur Manajemen Informasi Forum, sebuah Atlanta

kelompok pengguna berbasis IT eksekutif.

Departemen IT tradisional didirikan sebagai pusat biaya. Sebuah

organisasi TI akan menagih kembali biaya untuk unit usaha. Sebagai contoh, IT

akan mengenakan divisi pinjaman komersial bank untuk biaya pemrosesan

transaksi bulanan atau biaya penggunaan mainframe. Tapi itu tidak akan

membawa keuntungan karena divisi akan dikenakan pada biaya. Dalam beberapa

kasus, biaya tersebut dapat diserap oleh perusahaan atau sebagai bagian dari biaya

overhead unit bisnis.

Beberapa perusahaan telah memilih untuk mendirikan organisasi TI

mereka sebagai pusat laba dengan tujuan menghasilkan keuntungan nol. Idenya di

sini adalah untuk membantu menjalankan perusahaan lebih efisien dengan

membuat organisasi TI bersaing dengan konsultan eksternal dan sistem integrator

untuk bekerja dari unit bisnis. Idealnya, pusat laba harus berkaitan erat dengan

bagian lain dari perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi. Tapi menyiapkan

TI sebagai pusat laba memiliki risiko. Dalam beberapa organisasi, manajer TI dan

staf yang memenuhi syarat untuk bonus jika mereka memenuhi atau melampaui

target laba.

Jurnal 3

Purchasing can be a profit center

Seorang pemimpin departemen pembelian pasti akan pergi mencari lebih

banyak sumber daya dan sumber daya manusia demi menekan biaya sebesar-

besarnya. Hal ini dikarenakan perusahaan akan memerintahkan manajer

pembelian untuk memotong biaya departemen dan bahkan kepala perusahaan

akan berusaha untuk memotong biaya. Tapi berbekalkesepakatan atas hak

mengatur dan dipahami tujuan dan informasi tentang hasil departemen Anda,

Anda dapat mengubah persepsi departemen Anda sebagai pusat biaya untuk profit

center dan mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan. Pandangan departemen

pembelian dari suite eksekutif sering usang dan disalahpahami - pusat biaya dan

target utama untuk headcount dan pengurangan biaya lainnya. Pengawasan

departemen pembelian sering dibiarkan pemimpin operasi - banyak dengan latar

belakang manufaktur - yang sendiri tidak bekerja dalam pembelian dan tidak

memahami dampak potensi penuh dari departemen pembelian.

Sebuah departemen pembelian yang benar-benar terlibat dalam kegiatan

perusahaan dapat berkontribusi pada pengurangan baik dalam beban pokok

penjualan (COGS) serta menghabiskan langsung. Departemen ini memegang

sebagai salah satu tujuannya kebutuhan untuk mendorong produktivitas tahun-ke-

tahun melalui perusahaan - kegiatan pemasok limbah pengurangan, dan harus bisa

mengukur dampak dari kegiatan mereka sebagai tabungan menyadari. Pembelian

strategis komoditas utama dan komponen komoditas juga dapat merealisasikan

penghematan terhadap standar yang mengalir ke baris bawah.

Sebuah departemen pembelian yang proaktif mengelola pengeluaran

komoditas yang harus mampu menunjukkan penghindaran biaya. Selain itu,

keterlibatan awal dalam pengembangan produk baru dalam pipa produk

perusahaan Anda harus memungkinkan Anda untuk mencapai yang terbaik "biaya

pertama" untuk memaksimalkan margin produk awal

Intelijen kompetitif baik diperoleh dari pangkalan logistik harus diberi

makan kembali ke organisasi penjualan dan pemasaran untuk membiarkan mereka

tahu apa yang jual dari pesaing yang berpotensi membantu dengan peramalan,

bauran produk dan pertengahan musim peluang drop-penjualan.

Akhirnya, ada beberapa elemen yang harus ada bagi departemen Anda

untuk memberikan dan menunjukkan hasil-hasil ini: garis yang jelas dan

dihormati kewenangan untuk departemen pembelian; kemampuan yang jelas

untuk melacak hasil; Keterlibatan awal pipa produk baru; dan rantai nilai yang

memungkinkan perusahaan Anda untuk bekerja dengan pemasok pada "biaya-

plus" daripada model harga berbasis nilai.

Daftar Pustaka

Keenan, Tom. (2006). “Purchasing can be a profit center.” Purchasing 132(12): 56.

K.F., Anastasia; M. Dimitris and S. Christos. (2009). “Profit efficiency under a directional technology distance function approach.” Managerial Finance 35(3): 276-296.

Hoffman, Thomas. (1999). “Profit centers vs. cost centers.” Computerworld 33(31): 47.

Robert Newton Anthony, V. G. (2007). Management Control Systems, Volume 10 Management control systems, Robert Newton Anthony McGraw-Hill higher education, McGraw-Hill.