Embed Size (px)
Citation preview
15
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Strategi
2.1.1 Pengertian Manajemen
Menurut Ricky W. Griffin mengartikan manajemen adalah sebuah proses
perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya
untuk mencapai sasaran atau tujuan secara efektif dan efisien.
Dijelaskan oleh Coulter (2011:36) efisiensi di manajemen berhubungan
dengan penggunaan sumber daya.Suatu aktifitas dianggap efisien jika sumber
daya yang digunakan tidak tinggi (untuk meminimalisir waste resource).Efektif di
manajemen berhubungan dengan pencapaian tujuan.Suatu aktifitas dianggap
efektif bila pencapaian tujuan dirasa tinggi.
Sedangkan menurut P. Robbin (2007:8), pengertian manajemen adalah
proses pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut
terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Efisiensi
adalah memperoleh output terbesar dengan input yang terkecil, digambarkan
sebagai melakukan segala sesuatu secara benar. Sedangkan efektivitas adalah
menyelesaikan kegiatan-kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai,
digambarkan sebagai melakukan segala sesuatu yang benar.
Jadi dapat disimpulkan berdasarkan beberapa pendapat dari para ahli,
bahwa manajemen adalah suatu ilmu dan seni yang melakukan perencanaan,
pengelolaan, tindakan aksi dan pengendalian terhadap penggunaan sumber daya
yang tersedia di suatu perusahaan atau organisasi untuk mencapai tujuan secara
efisien dan efektif.
16
2.1.2 Fungsi Manajemen
Menurut David dan David (2015:194), fungsi manajemen terdiri dari
lima aktvitas dasar: planning, organizing, motivating, staffing, dan
controlling.
• Fungsi Prencanaan (Planning)
Perencanaan terdiri dari semua kegiatan manajerial yang berkaitan
dengan mempersiapkan masa depan. Tugas-tugas tertentu termasuk
forecasting, menetapkan sasaran, merancang strategi, mengembangkan
kebijakan, dan menetapkan tujuan.
• Fungsi Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian mencakup semua kegiatan manajerial yang
menghasilkan struktur hubungan tugas dan wewenang daerah tertentu
meliputi desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, koordinasi,
desain pekerjaan, dan analisis pekerjaan.
• Motivating
Memotivasi melibatkan upaya diarahkan membentuk perilaku
manusia. Topik tertentu meliputi kepemimpinan, komunikasi, kelompok
kerja, modifikasi perilaku, pendelegasian wewenang, job enrichment,
kepuasan kerja, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasi, moral
karyawan, dan moral manajerial.
• Staffing
Aktivitas seperti merekrut, mewawancara, menguji, memilih,
melakukan orientasi, pelatihan dan pengembangan, memelihara,
mengevaluasi, memberikan penghargaan, melakukan tindak disiplin,
mempromosikan, mentransfer, dan mengeluarkan karyawan.Aktivitas
penunjukkan staf memainkan peran utama dalam mengimplementasi
strategi untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
• Controlling
Mengontrol mengacu pada semua kegiatan manajerial diarahkan
memastikanbahwa hasil aktual sesuai dengan hasil yang direncanakan.
Bidang utama yang menjadi perhatian termasuk kontrol kualitas, kontrol
17
keuangan, kontrol penjualan, inventory control, kontrol biaya, analisis
varian, penghargaan, dan sanksi.
2.1.3 Pengertian Strategi
Menurut A. Halim, strategi merupakan suatu cara dimana sebuah
lembaga atau organisasi akan mencapai tujuannya sesuai peluang dan
ancaman lingkungan eksternal yang dihadapi serta kemampuan internal dan
sumber daya.Menurut Stephanie K. Marrus, strategi adalah suatu proses
penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka
panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana
agar tujuan tersebut dapat dicapai.
Sedangkan Fred R. David (2011:15) menyatakan bahwa strategi
merupakan sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang akan dicapai.
Serta strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan
manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar.
Berdasarkan pengertian-pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa
strategi merupakan proses penentuan rencana dengan tujuan jangka panjang
yang akan dicapai guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk
mencapai tujuan perusahaan.
2.1.4 Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategi terdiri dari analisis, keputusan dan tindakan
organisasi melakukan dalam rangka menciptakan dan mempertahanakan
keunggulan kompetitif (Dess, 2005).Definisi ini menangkap dua elemen
utama dalam bidang manajemen strategi.
Pertama, manajemen strategi dari suatu organisasi memerlukan tiga
proses yang sedang berlangsung: analisis, keputusan dan tindakan. Artinya,
manajemen strategi berkaitan dengan analisis tujuan strategi (visi, misi, dan
tujuan strategi) bersama dengan analisis internal dan lingkungan eksternal
organisasi.Perusahaan harus mengambil tindakan yang diperlukan untuk
menerapkan strategi mereka. Hal ini membutuhkan pemimpin untuk
18
mengalokasikan, diperlukan sumber daya dan merancang organisasi untuk
membawa strategi yang ditujukan untuk realitas.
Kedua, inti dari manajemen strategi adalah studi tentang mengapa
beberapa perusahaan mengungguli yang lain. Dengan demikian, manajer
perlu menentukan bagaimana perusahaan untuk bersaing sehingga dapat
memperoleh keuntungan yang berkelanjutan selama periode waktu yang
panjang. (Prasetio Aji: 2015)
2.1.5 Manfaat Manajemen Strategi
Menurut David dan David (2015:48), manajemen strategis
memungkinkan sebuah organisasi untuk lebih produktif alih-alih kreatif
dalam membangun masa depannya; manajemen strategis memungkinkan
suatu organisasi untuk mengarahkan dan mempengaruhi (alih-alih sekedar
memberikan respon pada) berbagai aktivitas dan dengan demikian
mengontrol takdirnya sendiri.Secara historis, manfaat utama dari manajemen
strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih
baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih
sistematis, logis dan rasional.
2.2 Analisis Lingkungan Makro, Meso dan Mikro
2.2.1 Analisis Lingkungan Makro
Lingkungan umum dalam perekonomian yang mempengaruhi kerja,
kinerja, pengambilan keputusan dan strategi dari semua kelompok bisnis
pada saat yang sama dikenal sebagai Lingkungan Makro. Lingkungan makro
adalah hal yang dinamis oleh sebab itu terus mengalami perubahan.Ini
merupakan kekuatan-kekuatan luar yang tidak berada di bawah kendali
perusahaan, tetapi memiliki dampak yang kuat pada fungsi perusahaan.Itu
sebabnya, lingkungan makro juga disebut sebagai lingkungan eksternal.
Lingkungan makro berada pada contextuallevel yang terdiri dari
kekuatan global seperti perkembangan ekonomi, perkembangan demografi,
perkembangan politik, perkembangan teknologi dan perkembangan sosial.Hal
ini fokus pada kekuatan eksternal yang membahas tingkat kontekstual. Dalam
19
melakukan analisis makro pada level kontekstual maka kita dapat
menggunakan STEEP analysis (Social developments, Technological
developments, Economical developments, Environmental developments, and
Political developments).
STEEP analysis adalah alat yang biasa digunakan dalam pemasaran
untuk mengevaluasi perbedaan faktor-faktor eksternal yang berdampak pada
organisasi.Hal ini penting bagi setiap bisnis untuk mempertimbangkan
beberapa kekuatan eksternal sebelum mengambil keputusan.STEEP analysis
sering dilakukan oleh perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan gambaran
rinci tentang faktor eksternal dalam menentukan tren. Hal ini juga membantu
untuk memprediksi apa yang mungkin terjadi di masa depan.
• Social
Perkembangan sosial termasuk faktor-faktor seperti demografi
perilaku konsumen, agama, gaya hidup, nilai-nilai, dan iklan.
• Technological
Aspek teknologi pada STEEP analysis sangat berfokus pada
kemajuan teknologi, seperti inovasi, komunikasi, energi, transportasi,
penelitian dan pengembangan, peraturan paten dan siklus hidup produk.
• Economic
Kondisi ekonomi sangat terkait dengan posisi beli konsumen.Pada
langkah ini, faktor-faktor seperti suku bunga, perdagangan internasional,
pajak, tabungan, inflasi, subsidi, ketersediaan lapangan kerja dan
kewirausahaan.
• Environmental
Perkembangan lingkungan melibatkan faktor ekosistem seperti air,
angin, makanan, tanah, energi, polusi dan peraturan lingkungan.
• Political
Perkembangan politik bisa sangat mempengaruhi individu dan
organisasi. Hal ini penting untuk menyadari kemungkinan pergeseran
kekuasaan yang akan datang. Perkembangan politik dapat mempengaruhi
lingkungan, antitrust, pasar keuangan, perdagangan, dan jenis lain dari
hukum. Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan termasuk stabilitas
20
politik, regulasi monopoli, kebijakan pajak, peraturan harga perlindungan
konsumen, yurisdiksi dan serikat pekerja (Forsight Cards.2015.Macro,
Meso and Micro Environment. Diperoleh 11-26-2016 dari
https://foresightcards.com/background-information/macro-meso-and-
micro-environment/)
2.2.2 Analisis Lingkungan Meso
Lingkungan meso berada di antara lingkungan makro dan mikro.Meso berada
pada transactional level yang terdiri dari kekuatan pasar seperti pemasok,
penawaran dan permintaan, distribusi, pesaing dan strategi aliansi. (Forsight
Cards.2015.Macro, Meso and Micro Environment. Diperoleh 11-26-2016 dari
https://foresightcards.com/background-information/macro-meso-and-micro-
environment/)
1. Pemasok
Pemasok (suplier) adalah sebutan bagi orang atau perusahaan yang
menjual dan menyalurkan barang secara kontinu (terus menerus) kepada
lembaga ataupun perusahaan. Barang yang biasanya di suplay adalah
bahan mentah yang akan diolah kembali oleh perusahaan atau pabrik
menjadi bahan jadi atau setengah jadi. Jadi, barang tersebut bukanlah
barang untuk dijual dengan keadaan yang sama, melainkan harus melalui
proses pengolahan. Dan barang tersebut cenderung sebagai pendukung
kegiatan usaha atau produksi.Suplier juga dapat menyalurkan barangnya
kepada distributor.
2. Penawaran dan Permintaan
Permintaan dalam istilah ekonomi disebut demand adalah jumlah barang
dan jasa yang berada di pasar dengan harga tertentu dan pada waktu
tertentu yang akan dibeli oleh konsumen. Penawaran dalam istilah
ekonomi disebut supply adalah sejumlah barang yang dijual atau
ditawarkan oleh penjual pada suatu harga dan waktu tertentu.
Faktor yang mempengaruhi tingkat permintaan:
21
• Perilaku konsumen / selera konsumen
• Ketersediaan dan harga barang sejenis pengganti dan pelengkap
• Pendapatan/penghasilan konsumen
• Perkiraan harga di masa depan
• Banyaknya/intensitas kebutuhan konsumen
Faktor yang memperngaruhi penawaran:
• Biaya produksi dan teknologi yang digunakan
• Tujuan perusahaan
• Pajak
• Ketersediaan dan harga barang pengganti/pelengkap
• Prediksi / perkiraan harga di masa depan
1. Distribusi
Distribusi adalah kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar dan
mempermudah penyampaian barang atau jasa dari produsen kepada
konsumen, sehingga penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan.
Kegiatan distribusi merupakan kegiatan ekonomi yang menjembatani
suatu produksi dan konsumsi suatu barang agar barang dan jasa yang di
tawarkan akan sampai tepat kepada para konsumen sehingga kegunaan
yang di dapat dari barang dan jasa tersebut akan semakin maksimal
setelah di konsumsi.
Tujuan Kegiatan distribusi yang dilakukan oleh individu atau lembaga
sebagai berikut :
• Kelangsungan hidup kegiatan produksi terjamin. Produsen atau
perusahaan membuat barang dengan tujuan dijual untuk
memperoleh keuntungan. Dari hasil penjualan tersebut dapat
digunakan untuk melakukan proses produksi kembali sehingga
kelangsungan hidup perusahaan tetap terjamin.
• Barang atau jasa hasil produksi dapat bermanfaat bagi konsumen.
Barang atau jasa produksi tidak akan ada artinya bila tetap berada
di tempat produsen. Barang atau jasa tersebut akan bermanfaat
22
bagi konsumen yang membutuhkan setelah ada kegiatan
distribusi.
• Konsumen dapat memperoleh barang dengan mudah. Tidak semua
barang atau jasa yang dibutuhkan konsumen dapat dibeli secara
langsung dari produsen. Ada barang-barang atau jasa-jasa tertentu
yang memerlukan kegiatan penyaluran atau distribusi dari
produsen ke konsumen agar konsumen mudah untuk
mendapatkanya.
Fungsi distribusi dapat dikelompokan menjadi tiga, yaitu:
• Fungsi pertukaran
Fungsi pertukaran menunjuk pada pemilihan barang yang akan
dibeli agar penjualan dapat dilakukan dengan harga, pelayanan,
kualitas barang yang diinginkan oleh konsumen.
• Fungsi penyediaan fisik
Fungsi penyediaan fisik menunjuk pada pemindahan barang
secara fisik, yaitu meliputi pengumpulan, penyimpanan,
pemilihan, dan pengangkutan barang.
• Fungsi penunjang
Fungsi penunjang membantu dan melengkapi fungsi pertukaran
dan fungsi penyediaan fisik agar terlaksana dengan baik.Kegiatan
penunjang tersebut meliputi pelayanan purna jual, promosi dan
informasi.
Terdapat dua macam sistem distribusi, yaitu:
• Distribusi langsung
Distribusi langsung adalah sistem distribusi yang dilakukan
produsen dengan cara menjual langsung kepada konsumen tanpa
perantara.
• Distribusi tidak langsung
Distribusi tidak langsung adalah sistem distribusi yang dilakukan
produsen dengan cara menggunakan jasa perantara dalam menjual
hasil produksinya.
23
2. Pesaing
Pesaing adalah mereka yang mengejar sasaran pasar yang sama.
Perusahaan harus terus membandingkan produk, harga, distribusi,
promosi dengan pesaingnya. Ada empat tingkat persaingan perusahaan
dengan melihat hal-hal sebagai berikut:
• Persaingan merk
Pesaing adalah perusahaan lain yang menawarkan produk atau
jasa sejenis kepada pelanggan dengan harga relatif sama.
• Persaingan industri
Pesaing adalah semua perusahaan yang membuat jenis produk
yang sama.
• Persaingan bentuk
Pesaing adalah semua produk manufaktur perusahaan yang
memberikan jasa yang sama.
• Persaingan umum
Pesaing adalah semua perusahaan yang bersaing untuk
mendapatkan konsumen yang sama.
3. Strategi Aliansi
Aliansi adalah hubungan jangka panjang kontraktual antara dua atau
lebih organisasi otonom dan mandiri (yaitu perusahaan), yang dirancang
untuk mencapai tujuan bersama dan tujuan individu dengan berbagi dan /
atau menciptakan sumber daya.
Strategi aliansi adalah suatu kegiatan dimana pihak yang
berkepentingan memiliki suatu interest dimasa yang akan datang, maka
dengan menyumbangkan sumber daya dan keunggulan kompetitif yang
dimiliki pada hal baru akan menghasilkan suatu nilai baru. Tujuan utama
dari strategi aliansi adalah memungkinkan suatu perusahaan untuk
mencapai tujuan tertentu yang tidak dapat dicapai dengan usaha
sendiri.Keuntungan yang di dapat perusahaan dari aliansi adalah seperti
akses untuk sumber daya, skala ekonomi, berbagi resiko dan biaya, akses
ke pasar baru, pembelajaran, reputasi, fleksibilitas dan sebagainya.
24
Sedangkan kerugian dari aliansi adalah seperti resiko finansial dan
organisasi, hilangnya keputusan otonomi, hambatan pembelajaran,
kehilangan informasi kepemilikan, kompleksitas manajemen dan
sebagainya.
2.2.3 Analisis Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro didefinisikan sebagai lingkungan terdekat, di mana
perusahaan beroperasi.Lingkungan mikro mengacu pada lingkungan yang
bersentuhan langsung dengan organisasi bisnis dan dapat mempengaruhi
kegiatan rutin bisnis secara langsung. Lingkungan mikro juga dikenal dengan
nama lingkungan internal atau task environment.
Lingkungan mikro berada pada organizational level yaitu melibatkan
kekuatan-kekuatan yang mengatasi lingkungan internal perusahaan, seperti
visi, misi, strategi, sumber daya, kompetensi, proses, produk dan jasa.
(Forsight Cards.2015.Macro, Meso and Micro Environment. Diperoleh 11-26-
2016 dari https://foresightcards.com/background-information/macro-meso-
and-micro-environment/)
1. Visi dan misi
Visi adalah pandangan jauh tentang suatu perusahaan ataupun lembaga
dan lain-lain, visi juga dapat di artikan sebagai tujuan perusahaan atau
lembaga dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuannya tersebut
pada masa yang akan datang atau masa depan. Visi tidak dapat dituliskan
secara lebih jelas karena menerangkan mengenai detail gambaran sistem
yang di tujunya, ini disebabkan perubahan ilmu serta situasi yang sulit
diprediksi selama masa yang panjang.
Di bawah ini beberapa persyaratan yang hendaknya dipenuhi oleh suatu
pernyataan Visi, diantaranya meliputi:
• Berorientasi ke depan.
• Tidak dibuat berdasarkan kondisi pada saat ini.
• Mengekspresikan kreatifitas.
25
• Berdasar pada prinsip nilai-nilai yang mengandung penghargaan bagi
masyarakat.
Misi adalah suatu pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh
perusahaan atau lembaga dalam usaha mewujudkan Visi tersebut. Misi
perusahaan di artikan sebagai tujuan dan alasan mengapa perusahaan atau
lembaga itu dibuat. Misi juga akan memberikan arah sekaligus batasan-
batasan proses pencapaian tujuan.
2. Strategi
Menurut David (2011:15) strategi adalah sarana yang memiliki tujuan
jangka panjang bagi perusahaan. Strategi bisnis mencakup ekspansi
geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,
divestasi, likuidasi, dan usaha patungan (joint venture). Strategi adalah
aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan
sumber daya perusahaan dalam jumlah besar.Jadi strategi adalah sebuah
tindakan aksi atau kegiatan yang dilakukan oleh seseorang atau
perusahaan untuk mencapai sasaran atau tujuan yang telah di tetapkan.
3. Sumber daya
Sumber daya adalah faktor produksi yang terdiri atas tanah, tenaga kerja
dan modal yang di pakai dalam kegiatan ekonomi untuk menghasilkan
barang dan jasa serta mendistribusikannya.
4. Kompetensi
Perusahaan perlu menetapkan, mempertahankan, dan mengembangkan
kompetensi inti untuk meraih keunggulan dalam persaingan di
pasar.Kompetensi inti perusahaan kapabilitas yang dimiliki atau dapat
dilakukan oleh perusahaan secara khusus, baik, dan strategis sehingga
menciptakan keunggulan kompetitif yang bertahan lama.Sebuah
kompetensi inti adalah kompetensi di mana perusahaan sangat mahir yang
memungkinkan sebuah perusahaan menyerahkan nilai unik kepada para
pelanggan.Dengan memahami kompetensi inti, perusahaan bisa
berinvestasi pada kekuatan-kekuatan yang membedakan mereka
ketimbang pesaing dan menetapkan strategi yang mempersatukan
keseluruhan organisasi.
26
Kompetensi inti adalah kombinasi yang harmonis dari beragam
sumberdaya dan keahlian yang membedakan perusahaan di pasar. Oleh
sebab itu, konsep kompetensi inti tidak diterapkan untuk level
SBU (Strategic Business Unit), melainkan kombinasi sumberdaya
dikendalikan pada level organisasi. Kompetensi inti tersebut berujung
kepada pengembangan produk/jasa inti yang kemudian bisa dipergunakan
untuk membangun/menciptakan banyak produk/jasa bagi konsumen
akhir.
Kompetensi inti merupakan hasil pembelajaran secara kolektif di dalam
perusahaan, khususnya dalam mengkoordinasikan berbagai keahlian
produksi dan mengintegrasikan berbagai teknologi.Ia dikembangkan
melalui proses peningkatan secara terus menerus dalam periode waktu
yang panjang, namun bukanlah sebuah perubahan besar semata.
5. Proses
Proses Bisnis
Suatu kumpulan dari aktivitas (task) atau pekerjaan terstruktur yang
saling berhubungan untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu atau
yang menghasilkan suatu keluaran (produk/output) atau layanan (demi
meraih tujuan tertentu) dan mendukung pencapaian tujuan serta sasaran
strategis dari suatu organisasi.
Suatu proses bisnis yang baik harus mempunyai tujuan mengefektifkan,
mengefisienkan dan meningkatkan produktifitas dari suatu organisasi.
Tahapan dalam melakukan proses bisnis:
a. Analisis Kegiatan Usaha
Dalam tahapan ini manajemen perusahaan bersama pemilik
perusahaan melakukan diskusi dan analisis tentang kegiatan usaha
yang akan dijalankan oleh perusahaan, misalnya usaha dibidang
industri, perdagangan atau jasa. Hal ini dilakukan agar manajemen
mengetahui serta menentukan proses bisnis yang akan digunakan
oleh perusahaan.
27
b. Penentuan Proses Bisnis
Pada tahapan ini manajemen akan membuat atau menentukan bentuk
proses bisnis dari usaha yang telah dipilih oleh perusahaan tersebut,
mulai dari proses bisnis tentang jenis biaya-biaya yang dikeluarkan
sampai dengan proses bisnis memperoleh pendapatan atau
penghasilan.
c. Pelaksanaan Proses Bisnis
Tidak kalah pentingnya dari penentuan proses bisnis dari perusahaan
adalah pelaksanaan proses bisnis itu sendiri, karena sebaik apapapun
suatu proses bisnis tetapi tidak dilaksanakan tidak akan bermanfaat
bagi perusahaan. Sehingga sangat penting bagi setiap bagian atau
divisi dan karyawan perusahaan untuk menjalankan dengan benar
seluruh proses bisnis yang telah dibuat oleh pihak manajemen
perusahaan.
d. Evaluasi Proses Bisnis
Untuk mengetahui apakah suatu proses bisnis telah dijalankan oleh
semua karyawan bagian atau divisi dari perusahaan dan apakah
proses bisnis tersebut telah memberikan manfaat bagi perusahaan,
maka diperlukan suatu evaluasi dari pelaksanaan proses bisnis
tersebut. Suatu evaluasi dapat dilakukan setiap bulan, setiap tiga
bulan, setiap enam bulan atau setiap tahun, tergantung kebijakan
manajemen perusahaan. Akan tetapi suatu evaluasi akan lebih efektif
apabila dilakukan setiap bulan. Dengan seringnya melakukan
evaluasi terhadap pelaksanaan proses bisnis, maka akan diperoleh
suatu proses bisnis yang paling memberikan manfaat bagi
perusahaan.
Proses Produksi
Proses produksi adalah kegiatan yang mengkombinasikan faktor-faktor
produksi (man, money, material, method) yang ada untuk menghasilkan
suatu produk, baik berupa barang atau jasa yang dapat diambil nilai
lebihnya atau manfaatnya oleh konsumen. Sifat proses produksi adalah
mengolah, yaitu mengolah bahan baku dan bahan pembantu secara
28
manual dengan menggunakan peralatan, sehingga menghasilkan suatu
produk yang nilainya lebih dari barang semula.
Produk atau barang adalah hasil kegiatan produksi yang mempunyai
sifat-sifat fisik dan kimia, serta ada jangka waktu antara saat diproduksi
dengan saat produk tersebut dikonsumsi atau digunakan.Adapun jasa
adalah hasil dari kegiatan produksi yang tidak mempunyai sifat-sifat baik
fisik maupun kimia serta tidak ada jangka waktu antara saat produksi
dengan saat dikonsumsi.
Dalam pengelolaan proses produksi terdapat beberapa karakteristik
tertentu, yaitu:
1. Proses produksi
a. Proses produksi langsung
Proses produksi yang meliputi produksi primer yaitu produksi alam
langsung, misalkan perikanan, pertambangan, dan sebagainya.
Produksi sekunder yaitu proses produksi yang memberikan nilai lebih
dari barang yang sudah ada, misalkan kayu untuk membangun rumah,
jembatan, dan sebagainya.
b. Produksi tidak langsung
Proses produksi yang hanya memberikan hasil dari keahlian atau
produk dalam bentuk jasa, misalkan kesehatan oleh dokter, perbaikan
mesin kendaraan oleh montir dan sebagainya.
2. Sifat proses produksi
a. Proses ekstraktif
Proses produksi dengan mengambil langsung dari alam
b. Proses analitik
Proses produksi yang berupa kegiatan memisahkan suatu barang
menjadi bermacam-macam barang yang hampir menyerupai
bentuk aslinya.
c. Proses fabrikasi
Proses mengubah suatu bahan menjadi beberapa bentuk produk
baru.
29
d. Proses sintetik
Proses mengkombinasi beberapa bahan kedalam suatu bentuk
produk, proses ini sering disebut dengan proses perakitan.
3. Jangka waktu produksi
a. Proses produksi terus menerus
Proses produksi yang menggunakan fasilitas-fasilitas produksi
untuk menghasilkan produk yang dilakukan secara terus menerus
tanpa terpengaruh kondisi musim atau cuaca dan waktu. Sifat
produknya hanya beberapa jenis dan diproduksi dalam skala
besar.
b. Produksi secara terputus-putus
Proses produksi yang kegiatan produksinya berjalan tidak setiap
saat, tetapi tergantung beberapa hal seperti berdasarkan pesanan,
musim dan sebagainya.
6. Produk
Produk adalah segala sesuatu yang ditawarkan ke pasar untuk
mendapatkan perhatian, dibeli, dipergunakan dan yang dapat memuaskan
keinginan atau kebutuhan konsumen.Kualitas produk merupakan
pemahaman bahwa produk yang ditawarkan oleh penjual mempunyai
nilai jual lebih yang tidak dimiliki oleh produk pesaing.Oleh karena itu
perusahaan berusaha memfokuskan pada kualitas produk dan
membandingkannya dengan produk yang ditawarkan oleh perusahaan
pesaing.
Klasifikasi Produk
Produk dapat diklasifikasikan menjadi beberapa kelompok:
a. Berdasarkan wujudnya
Produk berdasarkan wujudnya dapat diklasifikasikan kedalam dua
kelompok utama, yaitu:
1. Barang
Barang merupakan produk yang berwujud fisik, sehingga bisa
dilihat, diraba atau disentuh, dirasa, dipegang, disimpan,
dipindahkan, dan perlakuan fisik lainnya.
30
2. Jasa
Jasa merupakan aktivitas, manfaat dan kepuasan yang
ditawarkan untuk dijual (dikonsumsi pihak lain). Seperti
halnya bengkel reparasi, salon kecantikan, hotel dan
sebagainya.
b. Berdasarkan daya tahan
Produk berdasarkan aspek daya tahan dapat dikelompokkan
menjadi dua, yaitu:
1. Barang tidak tahan lama (nondurable goods)
Barang tidak tahan lama adalah barang berwujud yang
biasanya habis dikonsumsi dalam satu atau beberapa kali
pemakaian. Dengan kata lain, umur ekonomisnya dalam
kondisi pemakaian normal kurang dari satu tahun. Contohnya:
sabun, pasta gigi, minuman kaleng, dan sebagainya.
2. Barang tahan lama (durable goods)
Barang tahan lama merupakan barang berwujud yang biasanya
bisa bertahan lama dengan banyak pemakaian (umur
ekonomisnya untuk pemakaian normal adalah satu tahun
lebih). Contohnya: lemari es, mesin cuci, pakaian dan lain-
lain.
Produk juga dapat diklasifikasikan berdasarkan konsumennya dan
untuk apa produk tersebut dikonsumsi.
a. Barang Konsumen
Barang Konsumen adalah barang yang dikonsumsi untuk
kepentingan konsumen akhir (individu atau rumah tangga),
dan bukan untuk kepentingan bisnis, barang konsumen dapat
dibedakan menjadi empat jenis, yaitu:
1. Convenience Goods merupakan barang yang pada
umumnya memiliki frekuensi pembelian yang tinggi
(sering dibeli), dibutuhkan dalam waktu segera dan
memerlukan usaha yang minimum dalam perbandingan
dan pembelianya.
31
2. Shooping Goods adalah barang yang proses pemilihan dan
pembelianya, dibandingkan oleh konsumen diantara
berbagai alternatif yang tersedia. Kriteria pembanding
meliputi harga, kualitas, dan model masing-masing.
Contohnya: alat rumah tangga, pakaian, dan kosmetik.
3. Speciality goods adalah barang yang memiliki karakteristik
atau identifikasi merek yang unik dimana sekelompok
konsumen bersedia melakukan usaha khusus untuk
membelinya. Umumnya jenis barang ini terdiri atas
barang-barang mewah, dengan merek dan model yang
spesifik, seperti mobil jaguar dan pakaian desain terkenal.
4. Unsought goods adalah barang yang tidak diketahui oleh
konsumen atau kalaupun sudah diketahui oleh
konsumen, konsumen belum tentu tertarik untuk
membelinya. Contohnya: batu nisan, ensiklopedi, dan
tanah pekuburan.
b. Barang industri
Barang industri adalah barang yang di konsumsi oleh
industriawan (konsumen antara atau konsumen bisnis). Barang
industri digunakan untuk keperluan selain di konsumsi
langsung yaitu: untuk diolah menjadi barang lain atau untuk
dijual kembali. Barang industri dapat dibagi menjadi tiga
kelompok, yaitu:
1. Material and part, merupakan barang yang seluruhnya
atau sepenuhnya masuk ke dalam produk jadi. Kelompok
ini dibagi menjadi dua kelas yaitu bahan baku serta bahan
jadi dan suku cadang.
2. Capital Items, merupakan barang tahan lama (long
Lasting) yang memberi kemudahan dalam
mengembangkan atau mengelola produk jadi.
3. Supplies and service, merupakan barang yang tidak tahan
lama serta jasa yang memberi kemudahan dalam
mengembangkan atau mengelola keseluruhan produk jadi.
32
Tingkatan Produk
Produk dapat dibagi menjadi lima tingkatan, yaitu:
1. Manfaat dasar dari suatu produk yang ditawarkan kepada
konsumen.
2. Bentuk dasar dari suatu produk yang dapat dirasakan oleh
panca indera.
3. Serangkaian atribut-atribut produk dan kondisi-kondisi
yang diharapkan oleh pembeli pada saat membeli suatu
produk.
4. Sesuatu yang membedakan antara produk yang ditawarkan
oleh badan usaha dengan produk yang ditawarkan oleh
pesaing.
5. Semua argumentasi dan perubahan bentuk yang dialami
oleh suatu produk dimasa datang.
Sumber: https://foresightcards.com/background-information/macro-meso-and-micro-environment/, 2015
Gambar 2. 1 Lingkungan Makro Meso Mikro
33
2.3 Konsep Manajemen Strategi
2.3.1 Model Manajemen Strategi Komperehensif
Menurut David dan David (2015:47) Proses manajemen strategi dapat
dipelajari dan diterapkan menggunakan model manajemen strategi.
Manajemen strategi memiliki detail-detail aktivitas kunci yang akan
memperjelas proses perencanaan strategi pada perusahaan, sebagaimana yang
ditunjukkan pada model manajemen strategi komprehensif (Gambar 2.2)
Gambar 2. 2 Model Manajemen Strategi Komprehensif
Sumber:David dan David (2015:47)
Langkah 1: Membuat pernyataan visi dan misi
Mengidentifikasi visi, misi, tujuan dan strategi yang dimiliki suatu organisasi
saat ini merupakan titik mula yang logis untuk manajemen strategi sebab situasi dan
kondisi perusahaan saat ini mungkin menghalangi strategi tertentu dan bahkan
34
mendikte langkah aksi khusus. Visi, misi, tujuan, dan strategi memberikan gambaran
jelas mengenai kemana arah organisasi akan melangkah.
Langkah 2: Melakukan audit eksternal
Proses melakukan audit eksternal harus melibat para manajer dan karyawan.
Menganalisis lingkungan eksternal merupakan langkah yang menentukan
keberhasilan proses strategi. Manajer di setiap organisasi perlu untuk melakukan
analisis eksternal. Dalam menganalisis lingkungan eksternal, para manajer harus
mengkaji lingkungan khusus dan umum untuk melihat kecenderungan dan perubahan
apa yang terjadi. Setelah menganalisis lingkungan, manajer perlu menilai apa yang
mereka pelajari tentang peluang yang dapat digunakan organisasi, dan ancaman yang
harus dihadapi. Peluang adalah tren positif dalam faktor lingkungan eksternal,
ancaman adalah tren yang negatif.
Menurut David dan David (2015:227), dalam analisis eksternal, ada lima
kategori yang perlu diperhatikan:
A. Kekuatan Ekonomi
David dan David (2015:229) menyatakan bahwa faktor ekonomi
memiliki dampak langsung pada daya tarik potensi dari berbagai strategi.
Sedangkan Pearce dan Robinson (2008:112) menyatakan bahwa faktor
ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian di mana suatu
perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran
relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan harus
mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi
industrinya.
B. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Menurut David dan David (2015:231), perubahan sosial, budaya,
demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua
produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba
dan nirlaba di semua industri akan dicemaskan dan ditantang oleh peluang
dan ancaman yang muncul dari perubahan pada variabel sosial, budaya,
demografis dan lingkungan.
35
C. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,
deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi.
Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan
peluang atau ancaman utama bagi organisasi kecil maupun besar. (David dan
David, 2015:232)
D. Kekuatan Teknologi
David dan David (2015:236) menyatakan bahwa kemajuan teknologi
dapat secara dramatis mempengaruhi organisasi, produk, jasa, pasar,
pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik
pemasaran dan posisi kompetitif. Kemajuan teknologi dapat menciptakan
pasar baru, meningkatkan produk, dan mengubah posisi biaya relatif
kompetitif dalam suatu industri.
E. Kekuatan Kompetitif
Kekuatan-kekuatan yang paling kuat menentukan profitabilitas dari
suatu industri sehingga menjadi hal terpenting dalam formulasi strategi.
Persaingan dalam suatu industri berakar dari perekonomian yang
mendasarinya, dan terdapat kekuatan kompetitif yang melampaui para pihak
yang bersaing dalam suatu industri. (Pearce dan Robinson, 2008:123).
Langkah 3: Melakukan audit Internal
Menurut David dan David (2015:190),melakukan audit internal
membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai enam kategori,
yaitu:
a. Kekuatan manajemen
b. Kekuatan pemasaran
c. Kekuatan keuangan atau akuntansi
d. Kekuatan produksi atau operasional
e. Kekuatan penelitian dan pengembangan
f. Kekuatan sistem informasi manajemen
Analisis internal harus membawa penilaian yang jelas tentang sumber daya
organisasi dan kemampuan dalam melakukan berbagai kegiatan fungsional yang
berbeda. Segala kegiatan yang dilakukan organisasi dengan baik atau segala sumber
36
daya unik yang dimilikinya disebut kekuatan. Sedangkan kegiatan yang tak dapat
dilakukan oleh organisasi dengan baik atau sumber daya yang diperlukan tapi tak
dimiliki disebut kelemahan. Golongan analisis eksternal dan internal disebut dengan
analisis SWOT, karena ini adalah suatu analisis kekuatan (strengths), kelemahan
(weakness), peluang, (opportunities), dan ancaman (threats) organisasi.
Langkah 4: Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa tahun
dinamakan sasaran jangka panjang. Sasaran seperti ini biasanya meliputi bidang-
bidang berikut, yaitu : profitabilitas, return on 18 investment, posisi bersaing,
teknologi, produktivitas, hubungan karyawan, tanggung jawab sosial dan
pengembangan karyawan.
Langkah 5: Membuat, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi
Sampai pada proses perumusan strategi ini, pengelola harus memiliki
gambaran yang jelas tentang tindakan terbaik yang harus dilakukan dan keunggulan
bersaing yang diharapkan. Langkah selanjutnya adalah menilai pilihan-pilihan
strategi dan selanjutnya mempersiapkan program yang dirancang untuk mencapai
misi, sasaran, dan tujuan perusahaaan. (Hubeis & Najib 2014:26)
Langkah 6: Mengemplementasikan Strategi Isu-Isu Manajemen
Setelah strategi dirumuskan, strategi harus diimplementasikan. Strategi hanya
bagus jika implementasi tersebut bagus. Tanpa peduli betapa efektifnya perusahaan
telah merencanakan strateginya, perusahaan tersebut tidak dapat berhasil jika strategi
itu tidak diimplemtasikan dengan semestinya.
Menurut Hubeis & Najib (2014:27), melakukan pengimplementasian strategi
dengan memperhatikan isu-isu manajemen yang paling penting dalam proses
pengimplementasian strategi. Isu–isu manajemen bagi penerapan strategi meliputi
penetapan tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan
struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan program
penghargaan dan insentif, dan sebagainya.
37
Langkah 7: Mengimplementasikan strategi – Pemasaran, keuangan, akutansi,
litbang, SIM
Melakukan pengimplementasian strategi dengan menyoroti isu-isu
pemasaran, keuangan / akuntansi, litbang, dan SIM yang penting untuk penerapan
strategi yang efektif. Di dalam menerapakan strategi yang efektif diperlukan adanya
dukungan dan kerja sama dari setiap bagian dari perusahaan tersebut.
Langkah 8: Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Menurut David dan David (2015:375), evaluasi strategi diperlukan untuk
semua ukuran dan jenis organisasi. Evaluasi strategi harus memulai pertanyaan
manajerial dari ekspetasi dan asumsi, harus memicu review tujuan dan nilai-nilai, dan
harus mendorong kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria
evaluasi.
Setiap perusahaan mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan
mengerahkan kegiatan manajemen strateginya. Perusahaan dengan banyak produk,
pasar atau teknologi, cenderung menggunakan sistem manajemen strategi yang lebih
rumit. Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini,
komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi
manajemen strategi ini sangat mirip.
2.3.2 Tingkatan Strategi
Menurut Hubies & Najib(2014:73), perusahaan yang mengelola lebih dari lini
bisnis umumnya memiliki tiga tingkatan dalam pengembangan strateginya, yaitu
strategi pada tingkat korporat, strategi pada unit bisnis, dan strategi pada tingkat
fungsional.
1. Strategi Korporat
Menurut Wheelen dan Hunger (2012), strategi ini menggambarkan
keseluruhan arah perusahaan dalam hal sikap umum kearah pertumbuhan dan
pengelolaan berbagai bisnis dan lini produknya. Strategi korporasi ini
biasanya sesuai dengan tiga kategori utama stabilitas, pertumbuhan, dan
penghematan.
38
2. Strategi Bisnis
Menurut Hubies & Najib, (2014:84), pengertian strategi di tingkat
bisnis adalah sekumpulan komitmen dan tindakan perusahaan yang terpadu
dan terkoordinasi yang digunakan untuk mendapatkan keunggulan bersaing
dengan mengeksploitasi kompetensi inti dalam pasar produk yang spesifik.
Sedangkan Wheelen dan Hunger (2012) menyatakan bahwa strategi
ini biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkat produk, dan menekankan
peningkatan posisi kompetitif dari produk atau jasa perusahaan dalam industri
atau segmen pasar tertentu yang dilayani oleh unit bisnis. Strategi bisnis
dikelompokkan menjadi dua kategori secara keseluruhan, yaitu strategi
kompetitif dan strategi kooperatif.
3. Strategi Fungsional
Menurut Hubies & Najib (2014:81), strategi fungsional adalah
aktivitas jangka pendek dalam perusahaan yang harus dikembangkan oleh
setiap bidang fungsi perusahaan untuk mengimplementasikan strategi
korporat dan strategi bisnis pada masing-masing departemen.Strategi
fungsional harus dapat menerjemahkan pemikiran pada strategi korporat dan
strategi bisnis menjadi suatu tindakan guna mencapai tujuan tahunan.Fungsi-
fungsi dasar yang umumnya terdapat dalam perusahaan antara lain fungsi
produksi operasi, fungsi pemasaran, fungsi keuangan dan fungsi pengelolaan
sumber daya manusia.
Sedangkan menurut Wheelen dan Hunger (2012), strategi fungsional
adalah pendekatan yang dilakukan oleh area fungsional untuk mencapai
tujuan dan strategi unit bisnis perusahaan dengan memaksimalkan
produktivitas sumber daya. Hal ini berkaitan dengan pengembangan dan
pemeliharaan kompetensi untuk memberikan keunggulan kompetitif pada
perusahaan atau unit bisnis.
2.3.3 Jenis Strategi Alternatif
David dan David (2015:134) menyatakan bahwa strategi alternatif
yang dapat dijalankan perusahaan terbagi menjadi empat jenis
dikelompokkan menjadi sebelas tindakan. Banyak organisasi menjalankan
dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat
sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh, sehingga harus ditetapkan strategi
39
yang menjadi prioritas utama untuk dijalankan. Strategi alternatif yang dapat
dijalankan perusahaan adalah sebagai berikut:
2.3.3.1 Strategi Integrasi
a. Integrasi ke Depan (Forward Integration)
Menurut (David dan David, 2015:137), integrasi ke depan
(Forward Integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau
pengecer.Enam pedoman integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi
yang efektif.
• Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak
dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi
perusahaan.
• Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang
melakukan integrasi ke depan.
• Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh
dan diharapkan akan terus berkembang pesat, ini menjadi sebuah
faktor karena integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi
untuk mendiversifikasi industri dasarnya.
• Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian
produk-produknya sendiri.
• Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, ini menjadi
pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan
memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan.
• Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba
yang tinggi, situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat
mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan
menetapkan harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.
40
b. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)
Menurut (David dan David, 2015:139), integrasi ke belakang
(Backward Integration) adalah sebuah strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.
Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini
tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan perusahaan. Tujuh pedoman integrasi ke belakang dapat
menjadi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal atau tidak
dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan
akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
• Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
• Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini
merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi
kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang
tengah mengalami kemerosotan.
• Ketika organisasi memiliki baik modal mampun sumber daya manusia
untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang
baru.
• Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting ini menjadi
faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya
dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi
ke belakang.
• Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang
menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu
industri layak untuk dikembangkan.
• Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya
yang dibutuhkannya secara cepat.
c. Integrasi Horisontal
Integrasi horisontal (Horizontal Integration) mengacu pada
strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar
41
atas pesaing perusahaan. Lima pedoman integrasi horisontal dapat
menjadi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di
suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan
pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk
menghambat persaingan.
• Ketika organisasi bersaing di sebuah indutri yang sedang berkembang.
• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif yang besar.
• Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang
berekspansi.
• Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial
atau kebutuhan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi.
2.3.3.2 Strategi Intensif
a. Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Penetrasi pasar (Market Penetration) adalah strategi yang
mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada
di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Lima
pedoman penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika pasar saat ini belum jenuh dngan produk atau jasa tertentu
• Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan.
• Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total
penjualan industri meningkat.
• Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan dollar dan pemasaran
dollar secara historis tinggi.
• Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
kompetitif yang besar.
42
b. Pengembangan Pasar (Market Development)
Pengembangan pasar (Market Development) meliputi pengenalan
produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang
baru. Enam pedoman pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi
yang efektif:
• Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,
tidak mahal, dan berkualitas baik.
• Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
• Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum muncul
jenuh.
• Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
• Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
• Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi
global dalam cakupannya.
c. Pengembangan Produk (Product Development)
Pengembangan produk (Product Development) adalah sebuah strategi
yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki
atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Lima pedoman
pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang efektif
• Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di
tahap kematangan dari siklus hidup produk, gagasannya disini adalah
menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru
(yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan
produk atau jasa organisasi saat ini.
• Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh
perkembangan teknologi yang cepat.
• Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik
dengan harga yang sebanding.
• Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat
pertumbuhan tinggi.
43
• Ketika organisasi memiliki penelitian yang kuat dan kemampuan
pengembangan.
2.3.3.3 Strategi Deversifikasi
a. Diversifikasi Terkait
Diversifikasi terkait adalah sebuah strategi untuk menambah
produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan. Enam pedoman
diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak
mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.
• Ketika menambah produk yang baru namun terkait akan secara
signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.
• Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga
yang sangat bersaing.
• Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan
musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang
ada saat ini di perusahaan.
• Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap
penurunan dari siklus hidup produk.
• Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
b. Diversifikasi Tak Terkait
Diversifikasi tak terkait adalah sebuah strategi untuk menambah
produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. Sepuluh pedoman
diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki
organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan
produk baru yang tidak terkait.
• Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif
dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan
oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah.
44
• Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.
• Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila
dibandingakan dengan produk organisasi saat ini.
• Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam
penjualan dan laba tahunan.
• Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang
dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.
• Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait
yang menarik secara investasi.
• Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan
mengakuisisi.
• Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
• Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
2.3.3.4 Strategi Defensif
a. Penciutan
Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan
pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk
membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut
pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk
memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Lima pedoman
tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
• Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang khusus tetapi gagal
untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya secara
konsisten dari waktu ke waktu.
• Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di
industri.
• Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang
rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari
pemegang saham untuk memperbaiki organisasi.
45
• Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari
kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke
waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal
menjalankan tugasnya (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang
lebih kompeten).
• Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu
cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.
b. Divestasi
Divestasi adalah menjual satu divisi atau sebagian dari suatu
organisasi disebut dengan divestasi. Divestasi sering dipakai untuk
mendapat modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi
dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk
membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang
membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan
aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Enam pedoman tentang kapan
divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
• Ketika organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diperlukan.
• Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru
agarlebih kompetitif dari yang dapat disediakan perusahaan.
• Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk kinerja keseluruhan
perusahaan yang buruk.
• Ketika sebuah divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan
keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan,
manajer, karyawan, nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.
• Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara dalam waktu dekat dan
tidak dapat di peroleh dengan cara lain.
• Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam organisasi.
46
c. Likuidasi
Likuidasi (liquidation) adalah menjual seluruh aset perusahaan, secara
terpisah-pisah sesuai dengan nilai yang terlihat untuk menutup semua
kredit atau utang. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan
konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.
Tiga pedoman likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang efektif:
• Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan
divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil.
• Ketika satu-satunya alternatif bagi organisasi hanyalah menyatakan
diri bangkrut. Likuidasi mempresentasikan cara yang sistematis dan
terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari
penjualan aset perusahaan. Perusahaan dapat secara legal
mengumumkan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi berbagai
divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.
• Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
mereka dengan menjual aset perusahaan.
2.4 Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif
David dan David (2015:258) menyatakan bahwa teknik-teknik
perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam pengambilan
keputusan dengan tiga tahap seperti pada Gambar 2.3 berikut:
Sumber: David dan David (2015:258)
Gambar 2. 3 Kerangka Analisis Perumusan Strategi
47
2.4.1 Tahap Input
Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekadar kegiatan pengumpulan
data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-
analisis.Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal
dan data internal. (Freddy Rangkuti, 2015:24).
David dan David (2015:259) menyatakan bahwa tahap input
memberikan masukan dasar informasi untuk tahap pencocokan dan tahap
keputusan serta alat input memerlukan strategi untuk mengukur subjektivitas
selama tahap-tahap awal proses perumusan strategi.
Membuat keputusan yang kecil dalam matriks input mengenai
kepentingan relatif dari faktor eksternal dan internal yang memungkinkan
strategi untuk lebih efektif menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif.
Tahap input berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan startegi. Tahap ini merupakan kerangka perumusan yang terdiri
dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi Faktor
Internal (IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) (Siavashan dan Khari,
2012:68).
a. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Menurut David dan David (2015:216), matriks evaluasi faktor internal
(IFE) alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis dan juga menjadi
landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area
tersebut.
Tabel 2. 1 Matriks IFE
Faktor-Faktor Internal Utama
Bobot Peringkat Skor Bobot
Kekuatan
1
2
3
48
Kelemahan
1
2
3
Total
Sumber: David (2015)
Sumber: David (2011)
b. Matrks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Menurut David dan David (2015:244), matriks evaluasi faktor eksternal
(EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks ini
digunakan sebagai sarana mengumpulkan informasi dari lingkungan indsutri
dan umum. Dalam matriks ini, faktor lingkungan yang berpengaruh
didentifikasi kemudian dievaluasi dan diprioritaskan peluang dan ancaman.
Gambar 2. 4 Contoh Matriks IFE
49
d
a
l
a
m
b
e
n
t
u
k
Sumber: David (2015)
Sumber: David (2011)
Faktor-Faktor
Eksternal
Utama
Bobot Peringkat Skor Bobot
Peluang
1
2
3
Ancaman
1
2
3
Total
Tabel 2. 2 Matriks EFE
Gambar 2. 5 Contoh Matriks EFE
50
c. Matriks Profil Kompetitif ( CPM)
Menurut David dan David (2015:245), matriks profil kompetitif (CPM)
mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan
kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis
perusahaan sampel.Faktor keberhasilan penting dalam matriks profil
kompetitif mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal.
Tabel 2. 3 Matriks CPM
Perusahaan 1 Perusahaan 2 Perusahan 3
Faktor-faktor
Keberhasilan
Penting
Bobot Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
Iklan 0.2 1 0.2 4 0.8 3 0.6
Kualitas
Produk
0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2
Daya Saing
Harga
0.1 3 0.3 2 0.2 4 0.4
Manajemen 0.1 4 0.4 3 0.2 3 0.3
Posisi
Keuangan
0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45
Loyalitas
Konsumen
0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2
Ekspansi
Global
0.2 4 0.8 1 0.2 2 0.4
Pangsa Pasar 0.05 1 0.05 4 0.2 3 0.15
TOTAL 1.00 3.15 2.5 2.20
Sumber : David dan David (2015:247)
51
2.4.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan dalam kerangka perumusan strategi terdiri dari
lima teknik yang dapat digunakan yaitu Matriks Kekuatan – Kelemahan –
Peluang – Ancaman (Strengths – Weakness – Opportunity – Threats –
SWOT), Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position
and Action Evaluation – SPACE), Matriks Internal - Eksternal (Internal –
Eksternal – IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). Alat-
alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk
memadukan peluang dan ancaman eksternal dan kekuatan dan kelemahan
internal(David dan David, 2015:258).
a. Matriks Kekuatan – Kelemahan – Peluang – Ancaman (SWOT)
Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO
(kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST
(kekuatan ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan
faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam
mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik—
dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar (David dan David,
2015:259).
- Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.Semua manajer
tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana
kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari
berbagai tren dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan
menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana
mereka dapat melaksanakan Strategi SO. Jika sebuah perusahaan
memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk
mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Tatkala sebuah
organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan
berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
- Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
52
Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang menghalanginya untuk memanfaatkan peluang
tersebut.
- Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.Hal ini
bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi
ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
- Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman
eksternal.Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman
eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan.Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin
harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan,
menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Tabel 2. 4 Matriks SWOT
IFE
EFE
STRENGTHS (S)
� Tentukan 5-10
faktor kekuatan
internal
WEAKNESSES (W)
� Tentukan 5-10 faktor
kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O)
� Tentukan 5-10
faktor peluang
eksternal
STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang
THREATS (T)
� Tentukan 5-10
faktor ancaman
eksternal
STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi ancaman
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan
untuk menghindari ancaman
Sumber: David dan David (2015:261)
53
b. Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Matriks SPACE atau dapat juga disebut Matriks Posisi Strategis dan
Evaluasi Tindakan, menunjukkan apakah strategi yang paling sesuai untuk
organisasi adalah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif.
Sumbu Matriks SPACE menujukkan dua dimensi internal kekuatan financial-
FS dan keunggulan kompetitif-CA dan dua dimensi eksternal stabilitas
lingkungan-ES dan kekuatan industri-IS. (David dan David,2015:262)
Sumber: David dan David (2015:262)
c. Matriks Internal - Eksternal ( IE)
Matriks IE (Internal-External) memposisikan berbagai divisi suatu
organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua
dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total
pada sumbu y. Setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks
IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi.
Gambar 2. 6 Matriks SPACE
54
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai
implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi
yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuhdan
membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke
belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang
paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel
III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan(hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi
ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau
IX adalah panen atau divestasi(harvest or divest). Organisasi yang berhasil
mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I
dalam Matriks IE(David dan David, 2015:272).
Gambar 2. 7 Matriks Internal Eksternal (IE)
Sumber: David dan David (2015:271)
55
d. Matriks Grand Strategy
Matriks strategi besar telah menjadi sebuah alat yang popular untuk
merumuskan strategi alternatif.Semua organisasi dapat diposisikan di salah
satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar.Matriks strategi besar
didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan
pasar (industri). Srategi yang tepat untuk mempertimbangkan organisasi di
tampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut.
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi
Besar memiliki posisi strategis yang sempurna.Untuk perusahaan-perusahaan
tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar)
dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi
yang sesuai.Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan Kuadran I untuk
beralih secara mendasar dari keunggulan kompetitifnya yang sudah
mapan.Bila perusahaan Kuadran I memiliki kelebihan sumber daya, maka
integrasi kebelakang, integrasi kedepan, atau integrasi horizontal dapat
menjadi strategi efektif.Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu berpatokan
dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu
mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang
sempit.Perusahaan-perusahaan Kuadran I memiliki sumber daya yang
memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang
muncul di banyak bidang.Mereka bisa mengambil resiko secara agresif jika
perlu.
Perusahaan-perusahaan yang terletak pada Kuadran II perlu secara
serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri
mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan
mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak
efektif, dan bagaimana perusahaan memperbaiki daya saingnya.Oleh karena
perusahaan-perusahaan di Kuadran II berada di industri dengan pasar yang
bertumbuh cepat, startegi intensif (sebagai kebalikan dari strategi integratif
atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk di
pertimbangkan.Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki
kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat
menjadi alternatif lain yang baik.Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau
56
likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang
diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
Organisasi-organiasi Kuadaran III bersaing di industri yang
pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah.Berbagai
perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari
penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.Pengurangan (penciutan)
biaya dan asset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali.Strategi
altenatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke
bidang yang lain (diversifikasi).Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir
untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
Terakhir bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang
kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk mengadakan program
diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan:
karakteristik perusahaan-perusahaan Kuadran IV adalah memiliki tingkat arus
kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan
sering kali menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan
berhasil. Perusahaan-perusahaan Kuadran IV juga bisa melakukan usaha
patungan (David dan David, 2015:273).
Gambar 2.8 Matriks Grand Strategy
Sumber: David dan David (2015:274)
57
e. Matriks GE-McKinsey
Matriks GE(General Electric)-McKinsey nine-box adalah alat strategi
yang memberikan pendekatan sistematis pada korporasi multi bisnis untuk
mengutamakan investasi diantara unit-unit bisnisnya.Sedangkan pengertian
GE-McKinsey sendiri adalah kerangka yang mengevaluasi portofolio bisnis,
menyediakan implikasi strategi lebih lanjut dan membantu untuk
memprioritaskan investasi yang dibutuhkan untuk setiap unit bisnis (Business
Unit).
Sumber:https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/ge-mckinsey-
matrix.html ,2014
Matriks sembilan kotak menggambarkan unit bisnis pada sembilan sel
yang menunjukkan apakah perusahaan harus berinvestasi dalam produk,
panen/divestasi, atau melakukan penelitian lebih lanjut tentang produk dan
investasi di dalamnya jika masih ada beberapa sumber daya yang tersisa.Unit
bisnis dievaluasi pada dua sumbu, yaitu daya tarik industri (industry
attractiveness) dan kekuatan kompetitif unit (competitive strength of a unit).
Gambar 2. 9 Matriks GE-McKinsey
58
1. Daya Tarik Industri ( Industry Attractiveness)
Daya tarik industri menunjukkan seberapa sulit atau mudahnya bagi
perusahaan untuk bersaing di pasar dan mendapatkan
keuntungan.Keuntungan lebih industri tersebut yang menjadikan daya
tarik lebih. Ketika mengevaluasi daya tarik industri, para analisis harus
melihat bagaimana sebuah industri akan berubah dalam jangka panjang
dibandingkan dalam waktu dekat, karena investasi yang dibutuhkan untuk
produk biasanya membutuhkan komitmen jangka panjang.
Daya tarik industri terdiri dari beberapa faktor yang secara kolektif
menentukan tingkat persaingan didalamnya. Berikut beberapa faktor yang
paling umum:
• Tingkat pertumbuhan jangka panjang
• Ukuran industri
• Profitabilitas industri: hambatan masuk, hambatan keluar, kekuatan
Supplier, kekuatan pembeli, ancaman subsitusi, dan barang
komplemen yang tersedia
• Struktur industri
• Perubahan siklus hidup produk
• Perubahan permintaan
• Tren harga
• Faktor lingkungan makro
• Musim
• Ketersediaan tenaga kerja
• Segmentasi pasar
2. Kekuatan kompetitif unit ( Competitive Strength of a Business Unit)
Pada sumbu X, matriks tersebut mengukur seberapa kuat dalam hal
persaingan unit bisnis tertentu melawan pesaingnya. Dengan kata lain,
manajer mencoba untuk menentukan apakah sebuah unit bisnis memiliki
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau tidak. Berikut beberapa
faktor yang menentukan kekuatan kompetitif unit bisnis, yaitu:
• Total pangsa pasar
• Pertumbuhan pasar dibandingkan pesaing
59
• Kekuatan brand (nilai merek)
• Profitabilitas perusahaan
• Kesetiaan pelanggan
• Kekuatan unit bisnis perusahaan dalam faktor penentu keberhasilan
• Tingkat diferensiasi produk
• Fleksibiltas produksi
Keuntungan dan Kerugian Matriks GE-McKinsey
• Keuntungan
1. Membantu untuk mengutamakan sumber daya yang terbatas agar
mencapai hasil yang terbaik.
2. Manajer menjadi lebih sadar tentang bagaimana produk atau unit
bisnis perusahaan dijalankan.
3. Matriks ini merupakan kerangka portofolio bisnis yang lebih baik dari
matriks BCG.
4. Mengidentifikasi langkah-langkah strategi perusahaan yang
diperlukan untuk meningkatkan kinerja portofolio bisnisnya.
• Kerugian
1. Membutuhkan konsultan atau orang yang sangat berpengalaman
untuk menentukan daya tarik dan kekuatan unit bisnis industri
seakurat mungkin.
2. Hal ini cukup mahal untuk dilakukan.
3. Hal ini tidak memperhitungkan sinergi yang terdapat diantara dua atau
lebih unit bisnis.
60
Gambar 2. 10 Implikasi Investasi Matriks GE-McKinsey
Sumber: https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/ge-mckinsey-
matrix.html ,2014
Ada implikasi investasi yang berbeda dimana industri harus ikuti, tergantung
pada kotak unit bisnis industri yang telah digambarkan. Terdapat tiga kelompok
kotak pada matriks GE-McKinsey, yaitu kotak investment/grow, selectivity/earnings,
dan harvest (panen)/divest.
Sumber: https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/ge-mckinsey-matrix.html ,2014
Gambar 2. 11 Implikasi Investasi
61
Berikut adalah penjelasan dari masing-masing implikasi investasi
diatas, yaitu:
1. Invest/Grow Box. Perusahaan harus berinvestasi kedalam unit bisnis yang
masuk dalam kotak-kotak ini karena menjanjikan hasil yang lebih tinggi
di masa depan. Unit bisnis atau produk ini akan membutuhkan banyak
biaya karena unit bisnis akan beroperasi di industri berkembang dan harus
mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasarnya. Hal ini penting
untuk menyediakan sumber daya sebanyak mungkin untuk unit bisnis
sehingga tidak akan ada kendala bagi industi untuk bertumbuh. Investasi
harus disediakan untuk R&D, periklanan, akuisisi, dan untuk
meningkatkan kapasitas produksi untuk memenuhi permintaan di masa
depan.
2. Selectivity/Earnings Box. Perusahaan harus berinvestasi kedalam unit
bisnis ini hanya jika perusahaan memiliki keuangan yang tersisa pada
investasi dalam kelompok unit bisnis invest/grow dan jika perusahaan
percaya bahwa unit bisnis akan menghasilkan uang di masa depan.
3. Harvest/Divest Box. Unit bisnis yang beroperasi di industri yang tidak
menarik, tidak memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan atau
tidak mampu mencapainya dan berkinerja relatif buruk yang jatuh
kedalam kotak harvest/divest.
2.4.3 Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)
Diluar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar
prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk
menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif.Teknik
tersebut adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif(David dan David,
2015:275).
QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix) merupakan alat
analisis yang meungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai
strategi alternatif secara objektif, berdasarkan pada faktor-faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Teknik ini
secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik.QSPM menggunakan
analisis input dari Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk
62
secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-
strategi alternatif. Artinya, bahwa Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks
CPM yang menyusun Tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT, Matriks
Grand Strategy, dan Matriks IE yang menyusun Tahap 2, menyediakan
informasi yang dibutuhkan untuk menyususn QSPM (Tahap 3).Secara
khusus, kolom kiri QSPM berisi informasi yang diperoleh secara langsung
dari Matriks EFE dan IFE. Pada kolom yang berdampingan dengan faktor-
faktor keberhasilan penting tersebut, bobot masing-masing faktor sama
dengan bobot seperti yang tertera dalam Matriks EFE danMatriks IFE.
Baris teratas QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh
dari Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy.Alat-alat
pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi yang serupa.Tidak semua
strategi yang diusulkan oleh alat-alat pencocokan harus dievaluasi
QSPM.Sebagai penyusun strategi, peneliti harus menggunakan penilaian
intuitif yang baik untuk memilih strategi yang hendak dimasukkan kedalam
QSPM.
Sumber: David dan David (2015:275)
Gambar 2. 12 Matriks QSPM
63
Gambar 2. 13 Contoh Matriks QSPM
Sumber: David (2011)
64
2.5 Kerangka Pemikiran
Gambar 2. 14 Kerangka Pemikiran
Sumber: Peneliti (2016)
65
Berikut ini adalah penjelasan mengenai kerangka pemikiran dalam penelitian :
a. Tahap Input (Input Stage)
Tahap Input (Input Stage) dalam penelitian ini terdiri dari analisis
internal dan eksternal yang kemudian dikelompokan kedalam faktor
ekternal yang terdiri dari peluang dan ancaman dan faktor internal
yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan. Setelah melakukan analisis
ini maka langkah selanjutnya adalah mengaevaluasi faktor-faktor
tersebut untuk mengetahu total peringkat bobot yang dimiliki PT. Ultra
Prima Plast dengan matriks IFE dan EFE serta melakukan analisa
perbandingan dengan mengidentifikasi para pesaing-pesaing utama
perusahaan melalui matriks CPM.
b. Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap Pencocokan (Matching Stage) dalam penelitian ini terdiri dari
matriks SWOT, SPACE, IE, Grand Strategy dan matriks GE. Dalam
tahap ini matriks-matriks yang digunakan dapat membantu peneliti
untuk mengetahui alternatif strategi apa saja yang dapat diterapkan
oleh perusahaan saat ini.
c. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap Keputusan (Decision Stage) dalam penelitian ini hanya terdiri
dari satu matriks yaitu matriks QSPM. Dimana dengan menggunakan
matriks QSPM peneliti dapat menentukan alternatif strategi terbaik
yang sebaiknya diterapkan oleh PT. Ultra Prima Plast
66
