9

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Strategi dan Manajemen Strategi

2.1.1 Visi

Visi berasal dari Bahasa latin yaitu “videree” yang berarti melihat masa

depan. Visi dalam perusahaan dapat diartikan sebagai jawaban untuk

pernyataan “What do we want become?” atau “Ingin menjadi apa kita?”.

Beberapa ahli menyatakan:

Visi adalah suatu bentuk pedoman non spesifik sebuah organisasi, biasanya

dibentuk oleh CEO yang menggambarkan hubungan konseptual dan

memberikan emosi secara langsung (Indrinawati, 2002).

Visi adalah deskripsi aspirasional dari perusahaan yang ingin mencapai tujuan

pada jangka menengah atau jangka panjang (Business Dictionary).

Menurut Kaplan, Norton dan Barrows, Visi terdiri dari pernyataan yang

mendefinisikan tujuan jangka menengah atau jangka panjang dari sebuah

organisasi. Visi sebaiknya mengandung 3 komponen yaitu:

a. Kuantitas indicator kesuksesan

b. Definisi dari niche perusahaan

c. Garis waktu

2.1.2 Misi

Sedangkan Misi merupakan tahapan – tahapan atau langkah – langkah yang

dikerjakan untuk mencapai visi, misi mendefinisikan tentang bisnis yang

sedang dikerjakan perusahaan.

Drucker menyatakan misi perusahaan adalah dasar dari prioritas, strategi,

perencanaan, kerja dan penugasan. Misi merupakan titik awal untuk mendesain

pekerjaan manajerial dan juga struktur manajerial.

Mark Lipton menyatakan sebuah rumus dari visi yang didalamnya

mengandung misi, yaitu: Visi = Misi + Strategy + Culture.

2.1.3 Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi

Menurut beberapa ahli, Strategi adalah penciptaan posisi unik dan berharga

yang didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas (Porter, 1996). Porter

10

juga pernah menuliskan bahwa esensi dari strategi adalah memilih aktivitas

yang tidak dilakukan pesaing atau lawan.

Menurut Alfred Chandler strategi merupakan penetapan sasaran dan tujuan

jangka panjang suatu perusahaan atau organisasi dan alokasi sumber daya

untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan menurut Kenichi Ohmae, strategi

adalah keunggulan bersaing guna mengubah kekuatan perusahaan atau

organisasi sehingga menjadi sebanding atau melebihi kekuatan pesaing dengan

cara paling efisien.

Strategi terkadang sering disamakan dengan taktik, padahal keduanya

berbeda. Strategi lebih bersifat dinamis karena merupakan sebuah proses

sehingga mengikuti perubahan yang terjadi. Taktik lebih bersifat tetap karena

dilakukan pada suatu waktu saja.

2.1.4 Analisis SWOT

Untuk memahami sebuah situasi dan kondisi perushaan diperlukan

pendekatan analisis SWOT. Analisis SWOT adalah analisis kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman (Strenght, Weakness, Opportunities and

Threats). Analisis SWOT merupakan identifikasi yang bersifat sistematis dari

factor kekuatan dan kelemahan organisasi serta peluang dan ancaman

lingkungan luar dan strategi yang menyajikan kombinasi terbaik diantara

keempatnya.

Menurut salah satu pakar SWOT Indonesia, Fredy Rangkuti (1997),

analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor secara sitematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisi ini didasarkan pada hubungan atau

interaksi antar unsure internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsure

eksternal, yaitu peluang dan ancaman.

Petunjuk umum yang sering diberikan untuk perumusan adalah

memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). Analisis ini diharapkan

membuahkan rencana jangka panjang, dengan cara mengatasi atau mengurangi

ancaman dan kelemahan (T dan W). Analisi ini lebih condong menghasilkan

rencana jangka pendek, yaitu rencana perbaikan (short-term improvement

plan).

Analisis SWOT adalah bentuk analisis situasi dan kondisi yang bersifat

deskriptif (member gambaran). Analisis ini menempatkan situasi dan kondisi

11

sebagai factor masukan, kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya

masing – masing.

Analisis SWOT adalah alat analisis yang ditujukan untuk menggambarkan

situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi.

Analisi SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan

(strengths) dan peluang (opportunities), yang secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).

2.1.4.1 Komponen Analisis SWOT

Analisis SWOT terbagi atas empat komponen dasar, yaitu:

a. Strenghts (S), adalah situasi atau kondisi kekuatan dari organisasi atau

program pada saat ini

b. Weakness (W), adalah situasi atau kondisi kelemahan dari organisasi atau

program pada saat ini

c. Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi peluang di luar organisasi dan

memberikan peluang berkembang bagi organisasi di masa depan.

d. Threat (T), adalah situasi ancaman bagi organisasi yang datang dari luar

organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi pada masa depan.

Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yang paling

dasar, yang berguna untuk melihat suatu topik atau permasalahan dari empat

sisi yang berbeda. Hasil analisis adalah arahan / rekomendasi untuk

mempertahankan kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada,

dengan mengurangi kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan

dengan benar, analisis SWOT akan membantu untuk melihat sisi-sisi yang

terlupakan atau tidak terlihat.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan analisis SWOT, yaitu:

a. Analisis SWOT bisa sangat subjektif. Oleh karena itu, dua orang

menganalisis sebuah perusahaan yang sama, tetapi menghasilkan SWOT

yang berbeda.

b. Pembuat analisis harus realistis dalam menjabarkan kekuatan dan

kelemahan internal. Kelemahan yang disembunyikan atau kekuatan yang

tidak terjabarkan akan membuat arahan strategi menjadi tidak bisa

digunakan.

12

c. Analisis harus didasarkan atas kondisi yang sedang terjadi, bukan situasi

yang seharusnya terjadi.

d. Hindari “grey areas”. Hindari kerumitan yang tidak perlu dan analisis

yang berlebihan.

2.1.4.2 Matriks SWOT

Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi organisasi atau

perusahaan yang menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman yang

dihadapi organisasi / perusahaan sehingga dapat disesuaikan dengan kekuatan

dan kelemahan organisasi / perusahaan. Matrik ini menghasilkan empat

kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T

dan strategi W-T.

2.1.4.3 Kerangka Analisis Strategi

Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah memahami

seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi untuk

mengetahui isu yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan yang harus

segera dilakukan untuk memecahkan masalah.

Menurut Boulton, proses untuk melaksanakan analisis suatu kasus dapat

dilihat pada bagan proses analisis kasus. Kasus harus dijelaskan sehingga

pembaca dapat mengetahui permasalahan yang sedang terjadi. Setalah itu

menggunakan metode yang sesuai dan dapat menjawab semua permasalahan

yang sedang terjadi. Caranya dengan memahami secara keseluruhan

informasi yang ada, yaitu memahami secara detail semua informasi dan

melakukan analisis secara numerik.

2.1.5 Tahapan Perencanaan Strategik / Formulasi

Proses penyusunan strategi dilakukan dengan melalui tiga tahap analisis,

yaitu tahap masukan / Input, tahap analisis / Matching, dan tahap keputusan /

Decision. Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan

yang akan diambil.

13

Tabel 2.1 Kerangka Formulasi Strategik

Tahap Masukan (Input Stage)

Matriks

Evaluasi Faktor

Eksternal (EFE)

Matriks Profil Kompetitif

(Competitive Profile Matrix

– CPM)

Matriks

Evaluasi Faktor

Internal (IFE)

Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Matriks

SWOT

Matriks

Internal -

Eksternal

Matriks

GRAND

Matriks

BCG

Matriks

SPACE

Tahap Keputusan (Decision Stage)

Matrik Perencanaan Strategik Kuantitatif / Quantitative Strategic

Planning Matrix (QSPM)

(Sumber : Pengolahan formulasi strategik)

2.1.5.1 Tahap Masukan / Input

Pada tahap ini, data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data ekternal dan

data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar

perusahaan, seperti analisis pasar, analisis kompetitor, analisis komunitas,

analisis pemasok, analisis pemerintah, analisis kelompok kepentingan

tertentu. Data internal dapat diperoleh didalam perusahaan, seperti laporan

keuangan (neraca, laba-rugi, cashflow, struktur pendanaan), laporan kegiatan

sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman,

gaji, turn-over), laporan kegiatan operasional, laporan kegiatan pemasaran.

A. Matriks Faktor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matriks factor strategi eksternal, kita perlu mengetahui

faktor strategi eksternal (EFAS). Cara penentuan factor strategik eksternal

(EFAS).

a) Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman)

b) Beri bobot tiap-tiap faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor – faktor tersebut

dapat memberikan dampak terhadap factor strategic.

c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk tiap-tiap faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk peluang untuk factor

peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4,

14

tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Misalnya, jika nilai

ancamanya sedikit ratingnya 4.

d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor

pembobotan untuk tiap-tiap factor yang nilainya bervariasi mulai dari

4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

e) Jumlahnya skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total

skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukkan reaksi perusahaan tertentu terhadap faktor-faktor strategi

eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan

perusahaan ini dengan perusahaan lainya dalam kelompok industri yang

sama.

B. Matriks faktor strategi Internal

Setelah faktor-faktor strategic internal perusahaan diidentifikasi, tabel

Internal Strategic Faktors Analysis Summary (IFAS) disusun untuk

merumuskan faktor-faktor strategic internal dalam kerangka Strenght and

Weakness perusahaan. Adapun tahap yang dilalui sebagai berikut:

a) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelmahan

perusahaan dalam kolom 1.

b) Beri bobot tiap-tiap faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling

penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor

tersebut terhadap posisi strategik perusahaan. Jumlah semua bobot tidak

boleh melebihi skor total 1,0.

c) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk tiap-tiap faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang

masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulasi dari +1 sampai dengan +4

(sangat baik) dengan membandingkanya dengan rata-rata atau dengan

pesaing utama. Adapun variabel yang bersifat negative, kebalikanya.

Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan

dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan

perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.

15

d) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk

memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor

pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai

4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).

e) Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total

skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukkan reaksi perusahaan tertentu terhadap faktor-faktor strategik

internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan

perusahaan ini dengan perusahaan lain dalam kelompok industri yang

sama.

C. Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM)

Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM)

mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan

kelemahan mereka dalam hubunganya dengan posisi strategis dari

perusahaan contoh. Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan

EFE memiliki arti yang sama. Tetapi, faktor penentu keberhasilan

(critical success factor – CSF) dalam CPM mencakup isu eksternal dan

internal; dengan demikian, peringkat mengacu pada kekuatan dan

kelemahan, di mana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 =

kelemahan minor, dan 1 = lkelemahan utama. Ada beberapa perbedaan

penting antara CPM dan EFE. Pertama-tama, faktor penentu

keberhasilan dalam CPM lebih luas, mereka tidak memasukkan data

yang spesifik dan faktual, bahkan berfokus pada isu internal. Faktor

penentu keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan dalam

peluang dan ancaman seperti dalam EFE. Dalam CPM, peringkat dan

total nilai tertimbang untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan

dengan perusahaan contoh . Analisis komparatif ini memberikan

informasi strategis internal yang penting.

Beberapa faktor penentu keberhasilan seperti iklan, kualitas produk,

kekompetitifan harga, manajemen, posisi keuangan, kesetiaan

pelanggan, ekspansi global dan pangsa pasar. Selain faktor penentu

keberhasilan tersebut, faktor yang sering dimasukkan dalam analisis ini

mencakup keragaman lini produk, efektivitas distribusi penjualan,

keuntungan dan kepemilikan paten, lokasi fasilitas, kapasitas dan

16

efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat pekerja, keunggulan

teknologi, dan keahlian e-commerce.

Dalam interpretasi, dimisalkan hanya karena sebuah perusahaan

mendapat peringkat tinggi (misalkan : 3,2) dan yang lainya mendapat

peringkat sedang (misalkan : 2,8) dalam CPM, bukan berarti bahwa

perusahaan terebut 20 persen lebih baik daripada perusahaan yang

satunya. Angka menggambarkan kekuatan relatif dari satu perusahaan,

tetapi keakuratan yang diisyaratkan hanyalah ilusi. Angka tersebut

bukanlah sesuatu yang ajaib. Tujuanya bukalah untuk mendapatkan satu

angka tertentu, tetapi untuk mengasimilasi dan mengevaluasi informasi

dalam cara yang memiliki arti yang dapat membantu pengambilan

keputusan

2.1.5.2 Tahap Analisis / Matching

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap

kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua

nformasi dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam hal ini

digunakan model matriks TOWS atau matriks SWOT dan matriks internal-

eksternal.

A. Matriks TOWS atau SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematika

untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada

logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang

(opportunities), tetapi secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan

(weaknesses) dan ancaman (threats).

Dari matriks ini didapatkan 4 strategi, yaitu:

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu

dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi atau mengurangi dampak ancaman.

17

c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

B. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang

berbeda, strategi yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara

khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal) secara

khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan

multidivisional dalam merumuskan strategi.

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi

dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.

Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional

mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa

pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif

terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif

(relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar

(atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di

industri tersebut.

Kelebihan utama dari Matriks BCG adalah bahwa ia memusatkan

perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai

divisi organisasi.

Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x dari matriks BCG.

Titik tengah dari sumbu x biasanya dibuat 0,50, sama dengan divisi yang

memiliki separuh pangsa pasar dari perusahaan pemimpin dalam industri.

Sumbu y menggambarkan tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan

yang diukur dalam bentuk persentase. Persentase tingkat pertumbuhan

pada sumbu y dapat berkisar antara -20 hingga +20 persen, dengan 0,0

sebagai titik tengah. Matriks pertumbuhan - pangsa mendefinisikan 4

jenis SBU, yaitu Bintang, Sapi kas, Tanda tanya, dan Anjing.

18

1. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I

memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi

mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat.

Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan

kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena

organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi

ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau

menjualnya.

2. Bintang (Star) Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang)

mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan

dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar

relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang

tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk

mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka.

Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti

akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena

harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar

dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke

belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar,

pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi

yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.

3. Sapi perah (Cash Cow) Divisi yang berposisi di kuadran III

memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing

dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi

perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya,

mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk

membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini

adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola

unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin.

Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat

menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat.

Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment

atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.

19

4. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki

pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri

yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka

adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi

internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali

dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment.

Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat

menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena

banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan

biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu

bertahan dan menguntungkan.

Kelebihan dari Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan

yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat

dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada.

Divisi dapat berubah dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya,

tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah

menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah perubahan yang searah

jarum jam. adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan

dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat pertumbuhan pasar.

Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat

pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena

memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda

tanya. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak

tergantung pada unit bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit

bisnis “anjing” bisa membantu unit bisnis lain untuk memperoleh

keunggulan kompetitif.

Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri

mereka bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki

karakteristik waktu, sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti

ukuran pasar dan keunggulan kompetitif. Matriks sangat bergantung pada

luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat mendominasi pada pasar

yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah dalam industri

secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat

membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.

20

C. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks Internal – Eksternal memosisikan berbagai divisi organisasi

dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE dan BCG memiliki kemiripan

dalam hal keduanya menempatkan divisi organisasi dalam diagram

skematis, dan juga dalam ukuran dari asing – asing divisi dan potongan

dalam lingkaran mengungkapkan persentase kontribusi laba untuk asing

– asing divisi dalam Matriks IE dan BCG.

Tetapi ada beberapa perbedaan penting antara Matriks BCG dan IE,

seperti:

1. Sumbunya berbeda

2. Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi

dibanding matriks BCG.

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci : total rata – rata

tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata- rata tertimbang EFE pada

sumbu y. Pada sumbu x dari matriks I, total rata-rata tertimbang dari 1,0

hingga 1,99 dianggap rendah, nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah

menengah, dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki

implikasi strategi berbeda :

1. Rekomendasi untuk divisi yang masuk sel I, II , atau IV dapat

digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif

(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)

atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan

integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi –

divisi ini.

2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan

cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan, penetrasi pasar

dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum

digunakan untuk divisi tipe ini.

3. Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk

dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi

yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan

dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.

21

D. Matriks SPACE

Dalam kerangka kerja empat kuadran ini mengindikasikan apakah

strategi yang agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling

cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk matriks SPACE

mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (Financial

Strenghts - FS) dan keunggulan kompetitif (Competitif Advantages - CA)

dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (Environmental

Stability -ES) dan kekuatan Industri (Industrial Strenght - IS). Keempat

faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi

strategis organisasi.

E. Matriks GRAND

Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang

populer untuk merumuskan alternatif strategi. Semua organisasi dapat

diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam Matriks Grand

Strategy. Divisi perusahaan juga dapat diposisikan. Matriks Grand

Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan

pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu

organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing – masing

kuadran dalam matriks.

1. Perusahaan yang berada pada kuadran 1, berada dalam posisi yang

sangat bagus. Untuk perusahaan ini berkonsentrasi pada pasar saat ini

(penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini

(Pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai.

2. Perusahaan yang berada di kuadran 2, perlu mengevaluasi pendekatan

mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri

mereka bertumbuh, namun tidak mampu bersaing secara efektif, dan

perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak

efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik

untuk memperbaiki daya saingnya.

3. Perusahaan pada kuadran 3, bersaing dalam industri yang tumbuh

dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah.

Perusahaan – perusahaan ini harus membuat perubahan drastis secara

cepat untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan

kemungkinan likuidasi.

22

4. Perusahaan pada kuadran 4 memiliki posisi kompetitif yang kuat

dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki

kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke

area yang pertumbuhanta menjanjikan.

2.1.5.3 Tahap Keputusan / Decision

Setelah tahapan – tahapan terdahulu dibuat dan dianalisis, pada tahap

selanjutnya disusun daftar prioritas yang harus diimplementasikan.

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik yang

secara objektif dapat menetapkan strategi alternative yang diprioritaskan.

Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan good intuitive judgement.

Strategic Evaluation Matrix, merupakan salah satu matriks yang

digunakan dalam menentukan strategi alternatif yang dipilih, dengan

mengaitkan antara keseluruhan faktor swot dengan alternatif yang ada, namun

dengan menggunakan nilai bobot dalam AHP. Dalam hitunganya

menggunakan rumus :

∑=

=n

j

ijji RGD1

Dimana :

jG : Global Weights of The thj SWOT factor

ijR : Degree of relationship between thi strategy andthj SWOT factor

n : Number of SWOT Factors

2.2 Analytical Hierarchy Process

2.2.1 Pengertian Analytical Hierarchy Process (AHP)

Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan salah satu teori

pengambilan keputusan yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, seorang

ahli matematika yang bekerja pada University of Pitsburgh di Amerika Serikat,

pada awal tahun 1970-an. AHP umumnya digunakan dengan tujuan untuk

menyusun prioritas dari berbagai alternatif/pilihan yang ada dan pilihan-

23

pilihan tersebut bersifat kompleks atau multi kriteria (Bourgeous, 2005).

Dengan menggunakan AHP, masalah dapat diselesaikan dalam kerangka kerja

yang terorganisir, membuatnya menjadi mungkin untuk dinyatakan untuk

mengambil keputusan yang efektif dalam persoalan. Masalah yang rumit dapat

dibuat menjadi simpel dan dapat mempercepat dalam proses pengambilan

keputusan. (Marimin, 2004,hlm.76).

AHP memungkinkan kestruktur suatu sistem dan lingkungan kedalam

komponen saling berinteraksi dan kemudian menyatukan mereka dengan

mengukur dan mengatur dampak dari komponen kesalahan sistem

(Saaty,2001). Saaty (2001) menyatakan bahwa proses hirarki analitik (AHP)

menyediakan kerangka yang memungkinkan untuk membuat suatu keputusan

efektif atas isu kompleks dengan menyederhanakan dan mempercepat proses

pendukung keputusan. Pada dasarnya AHP adalah suatu metode dalam

merinci suatu situasi yang kompleks, yang terstruktur kedalam suatu

komponen-komponennya. Artinya dengan menggunakan pendekatan AHP

kita dapat memecahkan suatu masalah dalam pengambilan keputusan.

AHP memiliki aplikasi tertentu dalam pengambilan keputusan kelompok

dan digunakan di seluruh dunia dalam berbagai situasi keputusan. AHP dapat

digunakan dalam bidang-bidang seperti pemerintahan, bisnis, industri,

kesehatan, dan pendidikan. Pengguna AHP pertama kali akan menguraikan

masalah keputusan mereka dalam sebuah hirarki sub-masalah yang lebih

mudah dipahami, yang masing-masing dapat dianalisis secara independen.

Unsur-unsur hirarki dapat berhubungan dengan setiap aspek dari keputusan

atau tidak berwujud, yang diukur dengan hati-hati atau diperkirakan secara

kasar, dengan baik atau kurang dipahami, apa saja yang nyata, masalah

berlaku untuk keputusan di tangan.

2.2.2 Perhitungan Analytical Hierarchy Process (AHP)

Proses AHP melibatkan perbandingan pair-wise. Pengambil keputusan

akan memulai proses ini dengan meletakan seluruh hirarki dari keputusan

yang akan diambil. Seperti goal, kriteria, dan alternatif. Hirarki ini akan

menunjukkan beberapa faktor yang harus dianggap dan juga alternatif

keputusan lain.

24

Gambar 2.1 Struktur Hirarki AHP

Setelah menetukan hirarki, pengambil keputusan dapat menentukan

matriks dari alternatif menurut preference level table yang disajikan pada

tabel 2.1. (Marimin, 2004, hlm.79)

Tabel 2.2 Preference Level Tables

Preference Level Numerical Value

Equally preferred 1

Equally to moderately preferred 2

Moderately preferred 3

Moderately to strongly preferred 4

Strongly preferred 5

Strongly to very strongly preferred 6

Very strongly preferred 7

Very strongly to extremely preferred 8

Extremely preferred 9

(Sumber: Marimin, 2004,hlm. 79)

Setelah menentukan matriks-matriks, kalikan matriks kriteria dan matriks

alternatif yang dapat menentukan untuk mendapat vektor prioritas. Langkah

selanjutnya adalah menetukan bobot penjumlahan dari vektor yang telah

dikalikan rata-rata barisnya dengan matriks awal, dan konsistensi vektor

dengan membagi jumlah vektor oleh rata-rata baris. (modul DSFD, hlm. 5)

25

Setelah itu, dapat menghitung lambda (λ) dan consistency index, dengan

lambda (λ) adalah rata-rata dari konsistensi vektor dan consistency index

dengan rumus (modul DSFD 6):

Dimana n adalah jumlah item pada sistem yang dibandingkan, Setelah

mendapatkan consistency index (CI), kita dapat mendapatkan rasio

konsistensi dengan rumus:

RI adalah random index yang diperoleh dari random index dibawah ini:

Tabel 2.3 Random Index Table

N RI

2 0,00

3 0,58

4 0,90

5 1,12

6 1,24

7 1,32

8 1,41

9 1,45

10 1,49

11 1,51

12 1,48

13 1,56

14 1,57

15 1,59

(Sumber: Marimin, 2004, hlm. 87)

2.3 Expert Choice

Expert Choice merupakan salah satu aplikasi atau perangkat lunak yang

digunakan untuk pengambilan keputusan yang berbasis pada multi kriteria

pengambilan keputusan (expertchoice.com). Perangkat ini dibuat oleh Thomas

Saaty dan Ernest Forman pada tahun 1983, perangkat lunak ini saat ini

26

disediakan oleh Expert Choice Inc. Pada penggunaanya, Expert Choice

memberikan penawaran beberapa fasilitas mulai dari input data-data kriteria,

dan beberapa alternatif pilihan, sampai dengan penentuan tujuan. Pada metode

SWOT Analisis, perangkat lunak Expert Choice digunakan untuk menentukan

bobot pada setiap faktor Internal dan Eksternal dalam memilih alternatif

strategi yang paling sesuai, dengan mempertimbangkan keseluruhan faktor

SWOT. Versi yang digunakan ialah Expert Choice 11.

2.4 Super Decision

Perangkat lunak Super Decision mengimplementasikan Analytic Network

Process (ANP) untuk pengambilan keputusan dengan ketergantungan dan

umpan balik yang dikembangkan oleh Dr Thomas Saaty. Program ini ditulis

oleh Tim ANP, bekerja untuk The Creative Decisions Foundation

(superdecision.com).

2.5 Analytical Network Process (ANP)

Metode ANP merupakan pengembangan dari metode AHP. ANP

mengijinkan adanya interaksi dan umpan balik dari elemen-elemen dalam

cluster (inner dependence) dan antar cluster (outer dependence) (Saaty, 1996).

ANP masih menggunakan Pairwise Comparison Judgement Matrices (PCJM)

antar elemen dalam komponen / kluster untuk setiap interaksi network.

2.5.1 Metodologi ANP

ANP memiliki empat aksioma yang menjadi landasan teori, antara lain

(Saaty,2006) :

• Resiprokal

Aksioma ini menyatakan bahwa jika PC (EA,EB) adalah nilai

pembandingan pasangan dari elemen A dan B, dilihat dari elemen induknya

C, yang menunjukkan berapa kali lebih banyak elemen A memiliki apa yang

dimiliki elemen B, maka PC (EB,EA) = 1/PC (EA,EB). Misalkan, jika A

lima kali lebih besar dari B, makan B besarnya 1/5 dari besar A, contoh lain

misalkan aspek A lima kali lebih penting dari aspek B dalam menentukan

tujuan, maka aspek B 1/5 pentingnya dari A.

27

• Homogenitas

Menyatakan bahwa elemen-elemen yang dibandingkan dalam struktur

kerangka ANP sebaiknya tidak memiliki perbedaan terlalu besar, yang dapat

menyebaban lebih besarnya kesalahan dalam menentukan penilaian elemen

pendukung yang mempengaruhi keputusan.

Tabel 2.4 Definisi Skala Penilaian dan Skala Numerik

Definition Intensity of Importance

Equal Importance 1

Weak 2

Moderate importance 3

Moderate plus 4

Strong Importance 5

Strong Plus 6

Very strong bor demonstrated importance 7

Very, Very strong 8

Extreme Importance 9

(Sumber : Saaty, 2006)

• Prioritas

Yaitu pembobotan secara absolut dengan menggunakan skala interval 0.1

dan sebagai ukuran dominasi relatif

• Dependence Condition

Diasumsikan bahwa susunan dapat dikomposisikan ke dalam komponen-

komponen yang membentuk bagian berupa cluster.

Terdapat 3 prinsip-prinsip dasar ANP yaitu dekomposisi, penilaian

komparasi (comparative judgements), dan komposisi hierarkis atau sintesis dari

prioritas (Ascarya,2005) :

• Prinsip dekomposisi

Yaitu diterapkan untuk menstrukturkan masalah yang kompleks menjadi

kerangka hierarki atau kerangka ANP yang terdiri dari jaringan-jaringan

cluster

• Prinsip penilaian komparasi

28

Diterpakan untuk membangun pembandingan pasangan (pairwise

comparison) dari semua kombinasi elemen-elemen dalam cluster dilihat dari

cluster induknya. Pembandingan pasangan ini digunakan untuk

mendapatkan prioritas lokal dari elemen-elemen di dalam suatu cluster

dilihat dari cluster induknya.

• Prinsip komposisi hierarkis atau sintesis

Diterapkan untuk mengalikan prioritas lokal dari elemen-elemen dalam

cluster dengan prioritas global dari elemen induk, yang akan menghasilkan

prioritas global seluruh hierarki dan menjumlahkanya untuk menghasilkan

prioritas global untuk elemen level terendah (biasanya merupakan

alternatif).

Sesuai dengan prinsip-prinsip dasarnya, fungsi AHP/ANP ada tiga yaitu:

• Menstruktur kompleksitas

ANP berfungsi untuk menangani permasalahan yang kompleks, yaitu

dengan cara instruktur kompleksitas secara hierarkis ke dalam cluster-

cluster yang homogen dari faktor-faktor.

• Pengukuran ke dalam skala rasio

Kelebihan pendekatan ANP salah satunya adalah dengan adanya

pengukuran prioritas berdasarkan rasio dan proporsi untuk menangkap

hubungan dan pengaruh sehingga menghasilkan prediksi yang akurat dan

keputusan yang tepat (Saaty, 2006)

• Sintesis

Sintesis merupakan proses menyatukan semua bagian menjadi satu

kesatuan. Ketika kita hendak membuat keputusan dengan dibatasi batasan-

batasan informasi, proses sintesis merupakan cara yang tepat untuk

menghasilkan keputusan (Saaty, 2006)

2.5.2 Perbedaan antara AHP dan ANP

Tabel 2.5 Perbedaan AHP dan ANP

NO PERBEDAAN AHP ANP

1 Kerangka Hierarki Jaringan

2 Hubungan Dependensi Dependensi dan

Feedback

29

3 Prediksi Kurang

Akurat

Lebih

Akurat

NO PERBEDAAN AHP ANP

4 Komparasi

Preferensi /

Kepentingan dan

Lebih Subjektif

Pengaruh dan

Lebih Objektif

5 Hasil

Matriks,

Eigenvector dan

Kurang stabil

Supermatriks dan

Lebih stabil

6 Cakupan Sempit / Terbatas Luas

(Sumber : Ascarya, 2005)

2.5.3 Prosedur ANP

Proses solusi ANP memiliki 4 langkah utama (Izik, 2011), yaitu :

• Mengembangkan struktur model keputusan

Pada langkah ini, masalah harus disusun dan model konseptual harus dibuat.

Awalnya, komponen – komponen penting harus diidentifikasi. Elemen paling

atas (cluster) didekomposisi menjadi sup-komponen dan atribut (node). ANP

memungkinkan dependensi baik di dalam sebuah cluster (ketergantungan

dalam) dan antar cluster (ketergantungan luar) (saat dalam Izik et la ,2011).

• Matriks perbandingan berpasangan dari variabel yang saling terkait

Pada ANP, perbandingan elemen berpasangan dalam setiap tingkat dilakukan

terhadap kepentigan relatif untuk kriteria kontrol mereka. Matriks korelasi

disusun berdasarkan rasio 1-9. Ketika penilaian dilakukan untuk sepasang, nilai

timbal balik secara otomatis ditetapkan ke perbandingan terbalik dalam

matriks. Setelah perbandingan berpasangan selesai, vektor yang sesuai dengan

nilai eigen maksimum dari matriks yang dibangun dihitung dan vektor prioritas

diperoleh. Nilai prioritas diperoleh dengan menormalkan vektor ini. Dalam

proses penilaian, masalah dapat terjadi dalam konsistensi dari perbandingan

berpasangan. Rasio konsistensi memberikan penilaian numerik dari seberapa

besar evaluasi ini mungkin tidak konsisten. Jika rasio yang dihitung kurang

dari 0.1 , konsistensi dianggap memuaskan.

• Perhitungan Supermatriks

30

Setelah perbandingan berpasangan selesai, supermatriks dihitung dalam 3

langkah:

a) Unweighted Supermatrix (Supermatriks tanpa pembobotan), dibuat

secara langsung dari semua prioritas lokal yang berasal dari

perbandingan berpasangan antar elemen yang mempengaruhi satu sama

lain

b) Weighted Supermatix (Supermatriks berbobot), dihitung dengan

mengalikan nilai dari supermatriks tanpa pembobotan dengan bobot

cluster yang terkait.

c) Komposisi dari Limiting Supermatriks (Supermatriks terbatas), dibuat

dengan memangkatkan supermatriks berbobot sampai stabil.

Stabilitas dicapai ketika semua kolom pada supermatriks yang sesuai untuk

setiap node memiliki nilai yang sama. Langkah – langkah ini dilakukan dalam

software Super Decisions, yang merupakan berangkat lunak yang

dikembangkan untuk aplikasi ANP. Setiap subnetwork, prosedur yang sama

diterapkan dan alternatif diberi peringkat.

• Bobot kepentingan dari Clusters dan Nodes

Penentuan bobot kepentingan dari faktor penentu dengan menggunakan hasil

supermatriks terbatas dari metode ANP. Prioritas keseluruhan dari setiap

alternatif dihitung melalui proses sintesis. Hasil yang diperoleh dari masing –

masing subnetwork disintesis untuk memperoleh prioritas keseluruhan dari

alternatif.