BA-Thesis, 2010 Handelshøjskolen Århus – Linda Greve Lemvig …pure.au.dk/portal/files/11452/Lemvig_-_Vestkystens_perle.pdf · Neno Rivic – Ivan Cosic BA-Thesis, 2010 Handelshøjskolen

Neno Rivic – Ivan CosicBA-Thesis, 2010Handelshøjskolen Århus – Linda Greve

Lemvig

Vestkystens perle

Neno Rivic og Ivan Cosic

1


Antal tegn

_______________________________

Neno Rivic: 46617

_______________________________

Ivan Cosic: 41888

2


Summary

Destination branding has shown it to be an important facilitator towards success – but do you brand

a town as a destination or as a product? Not having a clear cut solution when choosing between the

two, only adds to the complexity of city, destination and product branding, hence the question

remains unanswered.

This task is based on the Danish town Lemvig, which is set on the west coast of Jutland. Through

the AC2ID- and the GGAP-model we will formulate an analysis of the town’s current brand,

exploring the values on offer to consumers, and how these are reflected in the external

communication, including brochures and WebPages. The aim is to outline which of the brand

identities are being communicated to the surroundings, and whether or not these are in cohesion

with one another. Furthermore, through a GAP-analysis, focus will be aimed at three important

elements in the composition of a business; vision, business culture, and image. These will be

analysed, as errors or flaws in any of the three elements could have harmful effects on the business

in question.

After completing the brand analysis, we’ll create a new brand identity system, inspired by the brand

identity system as formulated by David A. Aakers, which focuses on numerous different elements,

thereby offering better possibilities of creating a brand that sets itself apart from the competition.

With the aid of Louise Byg Kongsholm’s theory on the different phases of life, we’ll form an

analysis to gain an overall impression of the target group. Additionally, the theory offers great

insight into the different phases of life that a human endures, which we will in turn use to further

subdivide Lemvig’s visiting tourists.

Complementing the above, a SWOT-analysis will offer useful insight to Lemvig’s current situation,

and we will look on some of the town’s strengths, weaknesses, possibilities and threats. All

businesses and destinations experience threats, which is why we’ll introduce the Porters Five Forces

Model, using an analysis of the competition to outline Lemvig’s direct competitors in the shape of

Blåvand and Søndervig.

Because of an intended focus on exclusivity and the beautiful nature surrounding Lemvig, our

objective has to be mirrored in the targeted group towards whom we’ve, through external

communication, aimed our marketing.

Finally, we will make suggestions on improvements that would strengthen tourism in Lemvig in the

near future. Hence, a nuanced branding of Lemvig with an emphasis on exclusive products would

3


set the town apart from its competitors. We believe this would eradicate any lingering doubts

consumers might have about which values Lemvig intends to promote.

1. Indledning (Fælles) ................................................................................................................... 7

4


1.1. Metode og teori (Fælles) .................................................................................................................. 8

1.2. Afgrænsning (Fælles) ........................................................................................................................ 9

2. Teoridel .................................................................................................................................. 10

2.1. Produkt – eller destinationsbranding (Neno) .................................................................................. 10

2.2. AC2ID-analyse (Neno) ..................................................................................................................... 11 2.2.1. Actual Identitet (Neno) .................................................................................................................................... 11 2.2.2. Communicated Identitet (Neno) ..................................................................................................................... 12 2.2.3. Conceived Identity (Neno) ............................................................................................................................... 12 2.2.4. Ideal Identity (Neno) ........................................................................................................................................ 12 2.2.5. Desired Identity (Neno) ................................................................................................................................... 13

2.3. GAP-analyse (Neno) ........................................................................................................................ 13 2.3.1. Vision-culture gap (Neno) ................................................................................................................................ 14 2.2.2. Image-culture gap (Neno) ................................................................................................................................ 14 2.2.3. Image-vision gap (Neno) .................................................................................................................................. 14

2.4 Målgruppeanalyse (Ivan) ................................................................................................................. 15 2.4.1 De geografiske, demografiske og psykografiske aspekter (Ivan) ..................................................................... 16 2.4.2 Louise Kongsholms livsfasesegment (Ivan) ...................................................................................................... 16 2.4.3 Sepstrups I/R-model (Ivan) ............................................................................................................................... 18

2.5. Konkurrentanalysen (Neno) ............................................................................................................ 18 2.5.1. Konkurrencesituation i branchen (Neno) ........................................................................................................ 19 2.5.2. Potentiel konkurrence fra nye konkurrenter (Neno) ...................................................................................... 19 2.5.3. Truslen fra substitutter (Neno) ....................................................................................................................... 19 2.5.4. Købernes magt (Neno) ..................................................................................................................................... 19 2.5.5. Leverandørernes magt (Neno) ........................................................................................................................ 20

2.6. SWOT-analyse (Neno) ..................................................................................................................... 20 2.6.1. Styrker (Neno) .................................................................................................................................................. 20 2.6.2. Svagheder (Neno) ............................................................................................................................................ 20 2.6.3. Muligheder (Neno) .......................................................................................................................................... 21 2.6.4. Trusler (Neno) .................................................................................................................................................. 21

2.7 Aakers Brandidentitetssystem (Ivan) .............................................................................................. 21 2.7.1 Brandet som produkt (Ivan) .............................................................................................................................. 22 2.7.2 Brandet som organisation (Ivan) ...................................................................................................................... 23 2.7.3 Brandet som person (Ivan) ............................................................................................................................... 23 2.7.4 Brandet som symbol (Ivan) ............................................................................................................................... 24 2.7.5 Kerne – og den udvidet identitet (Ivan) ............................................................................................................ 25 2.7.6 Value Proposition (Ivan) ................................................................................................................................... 25

3. Analysedel ............................................................................................................................. 26

3.1. AC2ID-analyse af Lemvig (Neno) ..................................................................................................... 26 3.1.1. Actual Identity (Neno) ..................................................................................................................................... 27 3.1.2. Communicated Identity (Neno) ....................................................................................................................... 28 3.1.3. Conceived Identity (Neno) ............................................................................................................................... 29

5


3.1.4. Ideal Identity (Neno) ........................................................................................................................................ 30 3.1.5. Desired Identity (Neno) ................................................................................................................................... 31

3.2. GAP-analysen (Neno) ...................................................................................................................... 32 3.2.1. Vision – culture gap (Neno) ............................................................................................................................. 32 3.2.2. Image – culture gap (Neno) ............................................................................................................................. 33 3.2.3. Image – vision gap (Neno) ............................................................................................................................... 34

3.4. Målgruppeanalyse (Ivan) ............................................................................................................... 35 3.4.1 Danmark og turisme (Ivan) ............................................................................................................................... 35 3.4.2 Lemvig og turismen (Ivan) ................................................................................................................................ 37

3.4.2.1 Segmentering (Ivan) .................................................................................................................................. 38 3.4.2.2 Kongsholms sytten livsfaser (Ivan) ............................................................................................................ 39

3.5. Konkurrentanalyse af Lemvig (Neno) ............................................................................................. 40 3.5.1. Konkurrencesituation i branchen (Neno) ........................................................................................................ 40 3.5.2. Potentiel konkurrence fra nye konkurrenter (Neno) ...................................................................................... 41 3.5.3. Truslen fra substitutter (Neno) ........................................................................................................................ 41 3.5.4. Købernes smagt (Neno) ................................................................................................................................... 41 3.5.5. Leverandørernes magt (Neno) ........................................................................................................................ 42

3.6. SWOT-analyse af Lemvig (Neno) ..................................................................................................... 42 3.6.1. Styrker (Neno) .................................................................................................................................................. 42 3.6.2. Svagheder (Neno) ............................................................................................................................................ 43 3.6.3. Muligheder (Neno) .......................................................................................................................................... 43 3.6.4. Trusler (Neno) .................................................................................................................................................. 44

3.7 Brandidentitetssystem (Ivan) ........................................................................................................... 44 3.7.1 Brandet som produkt (Ivan) .............................................................................................................................. 44 3.7.2 Brandet som organisation (Ivan) ...................................................................................................................... 45 3.7.3 Brandet som person (Ivan) ............................................................................................................................... 46 3.7.4 Brandet som symbol (Ivan) ............................................................................................................................... 47 3.7.5 Kerne- samt udvidet identitet (Ivan) ................................................................................................................ 47 3.7.6 Value proposition (Ivan) ................................................................................................................................... 48

4. Ekstern kommunikation (Fælles) ............................................................................................ 50

5. Konklusion ............................................................................................................................. 52

6. Litteraturliste ......................................................................................................................... 54

6


1. Indledning (Fælles)Hvert år drager hundrede af millioner mennesker verden over én eller flere gange af sted på en

turistrejse af kortere eller længere varighed. Ser man på turismens omfang herhjemme, så er tallene

svimlende store, når man snakker om økonomi og rejseaktivitet. I 2004 beregnede VisitDenmark, at

turistforbruget i Danmark for udenlandske og indenlandske turister udgjorde hele 42,4 milliarder

kr1. Udefra ovenstående tal må vi konkludere, at folk stadig mere og mere prioriterer at rejse. Det er

behovet for at opleve nye ting, og det at komme lidt væk fra hverdagens rytme er med til at øge

rejselysten hos folk.

Men hvor rejsen skal gå hen, kan være et svært spørgsmål for mange af os at besvare, da der i dag

er utrolig mange turistmål at vælge imellem, hvorfor hver enkelt destination er nødt til at skabe

opmærksomhed på sig selv og sine stærke sider i håb om at adskille sig fra konkurrenterne, altså at

fremstå som noget unikt. Dette kan let ske ved hjælp af branding, som er et meget stærkt og anvendt

markedsføringsværktøj. At have et godt brand er det ultimative for enhver destination, og branding

har da også indenfor de sidste årtier udviklet sig fra at fokusere kun på produktet til også at omfatte

branding af destinationer og turistmål.

De fleste turistmål i dag har en slags markedsføringsstrategi og derfor burde være i stand til at

markedsføre sig selv, men alene det er ikke nok til at afgøre om man har et stærkt brand eller ej. Det

er mødet med destinationen og om ens oplevelser lever op til forventningerne af denne, hvilket er

afgørende for om stedet har et stærkt brand. Problemerne for mange af turistdestinationerne er, at

turisten netop ikke oplever det som destinationen forsøger at kommunikere ud. For at undgå

sådanne situationer, bør disse aspekter stemme overens med turistens forventninger. Ved hjælp af

disse ting kan man undgå en misforståelse af det som turisten oplever på stedet og den oplevelse,

som turistbureauet har lovet i sin markedsføring af stedet. Det nytter f.eks. ikke at brande en by som

værende grøn, hvis der ligger en af landets største kemikaliefabrikker lige udenfor byen.

Opgavens case handler om Lemvig, som er en by i Vestjylland, hvor den er omgivet af smuk natur i

form af de sanddækkede strande, grønne omgivelser og det vilde vestjyske hav. Alt for mange byer

minder meget om hinanden i Vestjylland, og derfor har de haft svært ved at finde de

differentierende parametre, som vil medvirke til at byen lokkede flere turister til området og dermed

1 Anders Sørensen: Turisme som samfundsfænomen og vidensfelt, 2007

7


få overtaget i forhold til konkurrenterne. Derfor fandt vi, i stræben efter det ovennævnte, en relevant

problemformulering, som vil hjælpe os med afklare problematikken omkring byens branding.

Derfor ser vores problemformulering således ud:

Med empirisk udgangspunkt i Lemvigs handlings -og forretningsplan, samt teori om city

branding, hvor bl.a. John T. Balmer/Stephen A. Greyser og David A. Aaker vil blive

inddraget, vil vi foretage en analyse af Lemvigs nuværende brand. Derefter vil vi udarbejde

en marketingsstrategi for Lemvig, hvor vi vil se på, hvad Lemvig kan gøre for at differentiere

sig i forhold til konkurrenterne.

1.1. Metode og teori (Fælles)

I følgende afsnit vil vi introducere opgavens empiri, samt andet relevant materiale. Derefter vil vi

redegøre for vores valg af teorierne som vi vil benytte til at afklare opgavens problematik, hvilket

vil blive analyseret og udarbejdet senere i opgaven.

For at man kan danne sig et godt indtryk af situationen ved en problemstilling, er det vigtigt at man

gøre sig nøje overvejelser omkring valg af teori. I og med at vi gerne vil forbedre Lemvigs

nuværende brand, så denne kan tiltrække flere turister, fandt vi det meget relevant at indgå i en

dialog med turistkontoret i Lemvig, for at klarlægge nogle spørgsmål, som vi havde vedrørende

byens nuværende situation. Denne dialog foregik via et mailinterview grundet besværligheder med

at få et møde på plads. Endvidere har vi også selv besøgt byen flere gange under udarbejdelsen af

opgaven. Derudover havde vi i forvejen et godt kendskab til Lemvig, da vi selv kommer derfra.

Udover vores egen viden om byen, har vi tilegnet os informationer ved hjælp af e-brochurer,

hjemmesider, samt diverse artikler.

I og med at vores opgave tager udgangspunkt i branding af et i forvejen eksisterende brand, starter

vi med at lave en analyse af selve brandet. Til dette formål benytter vi AC2ID-modellen, som er

udarbejdet af John T. Balmer og Stephen A. Greyser. Modellen er et brandingværktøj, som

indeholder fem aspekter i forhold til brandinganalysen og klarlægger den nuværende situation i en

virksomhed (i vores tilfælde i byen Lemvig). Dernæst laver vi en GAP-analyse, som er udarbejdet

af Mary Jo Hatch og Majken Schultz. Hvor AC2ID mere fokuserer på de forskellige identiteter, som

8


optræder i en virksomhed, er GAP-analysen mere overordnet, da man ser på brandet som en helhed,

ved at lægge vægt på vision, kultur og image for et brand. Grunden til at vi anvender to værktøjer til

at analysere brandet, er fordi de hver især har sine mangler i forhold til at analysere et brand og

dermed vil vi ikke kunne få en komplet analyse af brandet, hvis vi kun benyttede den ene af dem.

På denne her måde får vi afdækket alle vigtige aspekter som et brand indeholder.

Efter at have analyseret brandet, går vi videre til målgruppeanalysen, hvor vi ser på hvilke

målgrupper der er fokus på, og som senere i analysedelen vil kunne afhjælpe på spørgsmålet om,

hvilke målgrupper eller slags turister vi skal fokuserer på. Til dette vil vi anvende Louise Byg

Kongsholms teori om livsfaser, så vi dermed kan få et indblik i de forskellige faser som mennesket

gennemgår i livet, og på baggrund af denne analyse vil vi kunne få et klart indtryk af hvilke

målgrupper vi skal satse på.

Efter målgruppeanalysen vil vi se på Lemvigs konkurrenter, hvor Michael E. Porters

konkurrentanalyse, Five Forces-modellen, vil blive udarbejdet. Den vil give os et klart billede af

Lemvigs nuværende konkurrenter. Vi anser konkurrencebilledet for at være særdeles vigtig, hvis

man gerne vil være et succesfuldt brand. Derfor er det meget relevant at udarbejde en

konkurrentanalyse med henblik på at kunne fastsætte en markedsstrategi for brandet senere i

opgaven. Udover Five Forces-modellen vil vi også udarbejde en SWOT-analyse, for at få et

strategisk overblik over situationen. SWOT-analysen ser vi også som et supplement til Five Forces-

modellen, da vi hermed ikke kun ville få et indblik i eksterne faktorer, men også interne i form af

styrker og svagheder.

Slutteligt vil vi anvende David A. Aakers brandidentitetssystem til at justere Lemvigs nuværende

brand. Dette vil ske ved at vi gennemgår de seks punkter, som hans brandidentitetssystem

indeholder. Grunden til at vi har valgt at anvende David A. Aaker til at udarbejde et brand, er fordi

hans analyse indeholde flere aspekter som er relevante i forhold til vores problemformulering. Der

optræder flere elementer i hans analyse, og det medvirker til at nuancering af et brand bliver opdelt

over flere flader. Dette giver en bedre mulighed for, at man kan udarbejde et brand i en bestemt

retning, som man finder mest hensigtsmæssig i forhold til opgavens problemformulering.

1.2. Afgrænsning (Fælles)

I denne opgave vil vi fokusere på branding af byen Lemvig. Dette vil ske igennem David A. Aakers

brandidentitetssystem, hvor vi kun vil fokusere på Lemvig som en turistby, og hvor opgavens

9


hovedformål er at tiltrække flere turister til byen samt differentierer sig fra konkurrenterne. Der vil

ikke blive udarbejdet noget kommunikationsmateriale eller -produkt grundet opgavens omfang,

men tiltag og ændringer i form af den eksterne kommunikation vil vi beskrive i slutningen af

opgaven.

2. Teoridel

2.1. Produkt – eller destinationsbranding (Neno)I det følgende afsnit vil vi redegøre for hvorfor vi netop har valgt at brande en destination ved brug

af David. A. Aaker. Der vil blive inddraget de respektive teoretikeres synspunkter om

destinationsbranding, hvor vi derefter vil argumentere for vores valg af brandingfremgangsmåden.

Der er mange forskellige meninger, når man taler om destinationsbranding, og de vil i følgende

afsnit blive præsenteret.

Ifølge Nigel Morgan kan man ikke opfatte en destination som et produkt, da en destination

inkluderer forskellige elementer og ikke kun er et enkelt produkt.2 Med dette mener han, at man ved

destinationsbranding skal tage hensyn til nogle andre faktorer end ved produktbranding. Når man

skal reklamere for en destination er det vigtigt at man tænker på turisme, omgivelserne,

stakeholdere og forskellige målgruppe på samme tid. Ved produktbranding er fremgangsmetoden

anderledes. I modsætning til Morgan, mener Kotler, at turistdestinationer i sig selv er produkter,

som man skal positionere på markedet og promote på samme måde, som var det et produkt.3 Med

dette mener han, at der ikke er stor forskel på at brande et produkt og en destination, da man i begge

lejre er interesseret i at promovere produktet, byen eller destinationen.

Ud fra ovenstående kan man konkludere, at der er forskellige måder at gribe en branding af en

destination an på. Vi er dog mere enige i Kotlers synspunkter, da vi heller ikke mener, at der er stor

forskel på en destination og et produkt. Selvfølgelig skal man tage hensyn til, at en destination

allerede er eksisterende og ikke ligesom et produkt der skal opbygges fra bunden, men formålet er

det samme, da både destinationer og produkter skal promoveres og positioneres på markedet. Vi

har derfor på baggrund af Kotlers teori om branding besluttet, at David A. Aakers teori om

2 Nigel Morgan; Anette Pritschard; Roger Pride: Destination branding: creating the unique desitination proposition, Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004-2005, s.193 Philip Kotler; John Bowen; James Makens: Marketing for hospitality and tourism, Prentice Hall, 2003, s. 716

10


brandidentitetssystem skal danne rammen om vores opgave, så vi på denne måde kan justere og

ændre Lemvigs nuværende brand.

2.2. AC2ID-analyse (Neno)I følgende afsnit vil vi som nævnt i starten af opgaven benytte to forskellige værktøjer til at

analysere brandet. Først vil vi kort introducere begrebet AC2ID, for derefter at beskrive dets teori

med de fem identiteter som udgør analysen.

AC2ID er et værktøj som giver et godt indblik i et brand. Da alle virksomheder, og i det her tilfælde

destinationer, har en identitet, er det vigtigt at man ikke sender forkerte signaler ud til omverdenen.

Samtidig er det også vigtigt, at de signaler som man sender, er troværdige og til gavn for

virksomheden eller destinationen. Derfor kan man ved hjælp af en AC2ID-analyse gå helt til bunds i

et brand, så man kan undersøge dets nuværende situation og identiteterne. Ser vi eksempelvis på en

virksomhed, der stræber efter succes, hvor der kun står økonomi på dagsplanen, er der stor risiko

for at det går udover brandet, da man måske er mere tilbøjelig til at se på om tallene er grønne på

bundlinjen end hvordan omverdenen opfatter virksomheden. Det er vigtigt at de forskellige

identiteter, der optræder i en virksomhed eller destination, er i harmoni med hinanden. Ifølge John

M. T. Balmer og Stephen A. Greyser kan forskellige identiteter godt gå hånd i hånd med hinanden,

men det resulterer oftest i problematiske udfald.4 Derfor er det vigtigt, at en destinations identiteter

er i samspil med hinanden, så man får opbygget et troværdigt og stærkt brand.

En AC2ID-analyse består af fem forskellige identiteter, herunder den aktuelle identitet, den

kommunikerende identitet, den opfattede identitet, den ideelle identitet samt den ønskede identitet.

Alle disse identiteter indvirker på brandets værdi. Derfor skal virksomheden tage hånd om alle fem

identitetsaspekter, for at kunne udvikle en stærk og effektiv identitet. I det næste afsnit følger der en

redegørelse af de fem ovennævnte identiteter. 5

2.2.1. Actual Identitet (Neno)

Ved den aktuelle identitet ses der på den nuværende situation i en virksomhed eller destination. Der

er forskellige faktorer, som er medvirkende til at identiteten netop ser ud som den gør og disse kan

bl.a. være virksomhedens ledelsesstil, ejerskab, serviceydelser, produkter, præstationer, værdier

4 John M. T. Balmer; Stephen A. Greyser: Manageing the Multiple Identities of the Corporation, California Management Review, Vol. 44, Nr. 3, 2002, s. 735 Ibid, s. 73

11


samt marked og strukturen i virksomheden. Alle disse faktorer påvirker på en eller anden måde den

samlede identitetsopfattelse af en virksomhed.

2.2.2. Communicated Identitet (Neno)

Ved den kommunikerende identitet fokuseres der på de eksterne aspekter i en virksomhed. Her tales

der generelt om den eksterne kommunikation, hvor man laver reklamer, sponsorater, PR m.m. Disse

er de selvkontrollerende kommunikationskanaler, da virksomheden selv kan afgøre, hvad der er

mest til gavn for firmaet og hvad der skal kommunikeres ud til omverdenen. Den kommunikerende

identitet indeholder også den ukontrollerbare kommunikation i form af word-of-mouth eller

mediefortolkningen, da virksomheden ikke kan kontrollere hvordan og i hvilken tone personer eller

medier fortolker og videregiver deres viden om virksomheden.

2.2.3. Conceived Identity (Neno)

Den opfattede identitet handler om, hvilken opfattelse og indtryk omverdenen har af virksomheden.

Ved den opfattede identitet er image, ry og branding meget vigtige, da de sammen skaber

virksomhedens ydre. I dette her tilfælde er det vigtigt for virksomheden, at ledelsen vurderer hvilke

interessenter, der er de vigtigste for firmaet, da indtryk af en virksomhed både kan baseres på det

objektive og subjektive plan, hvilket vil resultere i uoverensstemmelser af opfattelsen af

virksomheden.

2.2.4. Ideal Identity (Neno)

Den ideelle identitet er organisationens optimale position på markedet indenfor en given tid. Denne

identitet bliver skabt på baggrund af den strategiske planlægning, hvor man udfører research og

analyser, for at kunne konstatere virksomhedens evner og muligheder. Den ideelle identitet ses også

som en dynamisk identitet, da den kan blive påvirket af de eksterne faktorer. Det kan være alt fra

naturkatastrofer til krig og terror.

12


2.2.5. Desired Identity (Neno)

Den ønskede identitet er den som alle organisationer stræber efter. Det er den ønskede identitet der

lever i hjertet og bevidstheden hos organisationens ledere og direktører. Den ønskede identitet og

den ideelle identitet er ikke tæt på hinanden, da de hver især bliver dannet på deres egen måde og ud

fra forskellige kilder. Som sagt ovenfor opstår den ideelle identitet ved analyser og research,

hvorimod den ønskede identitet bliver dannet igennem ledelsens personlige ønsker og visioner. 6

Selvom enhver virksomhed har en identitet, kan der stadigvæk være splittelser hvis ledelsen og

medarbejder differentierer sig fra hinanden ved identitetsopfattelsen. Derfor vil vi i følgende afsnit

lave en GAP-analyse, for at fylde hullerne fra AC2ID-analysen ud, hvorefter vi vil se på eventuelle

uoverensstemmelser imellem virksomheden og dens medarbejdere.

2.3. GAP-analyse (Neno)Som nævnt tidligere i opgaven, vil vi anvende en GAP-analyse til at få afdækket de huller, som en

AC2ID-analyse efterlod. I og med at en AC2ID-analyse mere orienterer sig omkring de forskellige

identiteter i en virksomhed, er en GAP-analyse mere fokuseret på virksomhedens brand. I GAP-

analysen optræder der tre forskellige elementer i analysen, hvor vi lægger fokusset på vision, kultur

og image.

Ved vision er der tale om ledelsens mål og strategier for virksomheden, mens der ved kultur mere er

fokus på virksomhedens værdier, attitude og de signaler som bl.a. medarbejderne udsender.

Firmaets image er til den eksterne gruppe, hvor det er omverdenen der har en opfattelse af

virksomheden. Det er bl.a. kunder, medier og andre eksterne faktorer der er i fokus her. Ved at

udføre en GAP-analyse, kan man sammenligne de tre elementer og analysere sig frem til, om der er

uoverensstemmelser imellem disse. Hvis dette er tilfældet, må man rette opmærksomheden mod det

mest skrøbelige område for at ”reparere” hullet, da det ellers kan være skadeligt for firmaet. I

følgende afsnit vil vi beskrive de tre forskellige GAP-elementer. Desuden skal det nævnes, at vi i

analysedelen vil opfatte Lemvig som en organisation, for at vi kan fuldføre denne analyse af byen.7

6 Ibid, s. 73-757 Hatch; Schultz, op.cit., s.130

13


2.3.1. Vision-culture gap (Neno)

Ved det første af de tre elementer i analysen vi skal beskæftige os med, er der i vision-culture gap

tale om disharmoni imellem ledelsens vision og kulturen i virksomheden. Der kan opstå

uoverensstemmelser, hvis man fra virksomhedens side har sat sig nogle visionære mål som

medarbejderne i firmaet ikke kan følge eller er enige i. Det gavner selvfølgelig ikke virksomheden,

at der er uenighed imellem ledelsen og medarbejderne. Medarbejderne kan miste tilliden til ledelsen

og dens mål, hvilket kan resultere i en svag kultur i virksomheden. Derfor er det vigtigt, at forholdet

imellem ledelsen og medarbejderne fungerer optimalt, hvor strategien er klarlagt og bliver

respekteret og overholdt af begge parter.8

2.2.2. Image-culture gap (Neno)

Det næste element i analysen beskæftiger sig med image-culture gap’en, hvor der er fokus på de

eksterne og de interne enheder. Hvis der er uoverensstemmelser imellem den interne

organisationsstruktur i firmaet og omverdenens opfattelse af virksomheden, kan der opstå huller i

systemet. Dette vil resultere i forvirring, hvor der ikke er en harmonisk udvikling og ageren på

markedet imellem medarbejderne og omverdenens opfattelse af virksomhedens image. Det betyder

med andre ord, at hvis en virksomhed eksempelvis bestemmer sig for at føre en bestemt politik i

firmaet og hvis den så ikke bliver overholdt, kan det skade hele virksomheden på længere sigt, da

man ikke anser den som værende en troværdig partner. Der er ingen kunder der ønske at indgå i et

samarbejde med et utroværdigt firma, og derfor er det vigtigt at dets image og ansigt udadtil bliver

repræsenteret på den bedst mulige måde, men hvad endnu vigtigere er; at man kan leve op til dette

image og overholde dets krav.9 En analyse af en image-culture gap kan udføres ved at man

undersøger, hvilken opfattelse den eksterne kundekreds har af virksomheden. Ud fra det kan man

dermed vurdere, om der er uoverensstemmelser imellem de tætte samarbejdspartnere og

virksomhedens eget image.

2.2.3. Image-vision gap (Neno)

Det sidste element i GAP-analysen handler om disharmonien mellem ledelsens vision og

omverdenens opfattelse. Her er det kunderne, der er i centrum, da man ser på, om virksomhedens

8 Ibid, s. 1309 Ibid, s. 131

14


ledelsesstrategi stemmer overens med kundernes behov. Enhver virksomhed ønsker at kunne

tilfredsstille sine kunder, da det kun er til gavn for firmaet. Det er netop denne problematik der

bliver opstillet i den sidste af de tre elementer. Her skal man undersøge, om den vision som

virksomheden udsender stemmer overens med de forventninger som kunden har til virksomheden.

Her er der tale om to-vejs-analyse, da man både skal undersøge om virksomhedens nuværende

kommunikation tilfredsstiller kunderne, men også hvad kunderne kræver af virksomheden.10

I de foregående afsnit har vi beskrevet GAP-analysen med de tre gap-elementer, som har til formål

at fylde hullerne ud som AC2ID-analysen efterlod. Eksempelvis kunne en AC2ID-analyse ikke

klarlægge hvis der var uoverensstemmelser mellem medarbejderne og ledelsen, og en GAP-analyse

kunne f. eks. ikke vise om en virksomhed har en stærk identitet. Derfor bruger vi begge teorier, for

at få en mere grundig analyse af virksomhedens situation.

2.4 Målgruppeanalyse (Ivan)I dette afsnit vil vi behandle området segmentering. Segmentering betyder kort sagt, at man opdeler

markedet i flere homogene grupper med samme behov og karakteristika. Formålet med en

målgruppeanalyse er, at man ved hjælp af den kan kommunikere ud til disse forskellige grupper på

en specifik måde, så netop deres behov og forventninger bliver indfriet.

Til analysen af målgruppen vil vi komme ind på Pelsmacker og Kongsholm samt Sepstrups I/R-

model.

For at udføre en effektiv segmentering er det ifølge Pelsmacker vigtigt, at følgende forholde er i

orden11:

• at segmentet er stort nok

• at segmentet er målbart

• at segmentet er tilgængeligt

• at segmentet adskiller sig fra andre segmenter

Geografiske-, demografiske-, psykografiske-12, -og livsfasesegmenteringer er alle metoder som vi i

det følgende gerne vil gennemgå.

10 Ibid, s. 13211 Patrick De Pelsmacker; Maggie Geuens; Joeri Van den Bergh: Marketing communications. A European perspective, 2001, s. 93-10612 Ibid, s. 93-106

15


2.4.1 De geografiske, demografiske og psykografiske aspekter (Ivan)

Når man inddeler en målgruppe efter den geografiske segmentering, så opdeler man efter

geografiske parametre som f.ek.s land, region og by. Igennem kvantitative

spørgeskemaundersøgelser kan den demografiske segmentering fuldføres, og her fastlægger man en

målgruppes alder, køn, uddannelse m.m. Hvis vi kigger på den psykografiske tilgang, så er der her

tale om afdækning af forskellige livsstile og mønstre hos en målgruppe, og her kan vi nævne

værdier, holdninger og adfærd som de mest fremtrædende. Vi er godt klar over, at alle individer er

forskellige, men de giver alle sammen et overordnet indtryk af målgruppen.

Når man har opdelt segmentet i de forskellige grupper, er det vigtigt at man derefter fokuserer på,

hvilke målgrupper man vil satse på. For at finde frem til dette, er man tvunget til at udarbejde en

strategi, der passer nøjagtigt til målgruppen. Man skal gøre op med sig selv, om man vil satse på en

målgruppe eller flere, samt hvilket segment der vil være det mest attraktive. Markedsstrategien er

med til at bestemme, om man skal holde fokusset på kun en eller flere målgrupper.

2.4.2 Louise Kongsholms livsfasesegment (Ivan)

Louise Kongsholms såkaldte livsfasesegmentering er også en god metode, som man kan anvende til

at inddele markedet i grupper. Dette skyldes bl.a. ændringer i vores samfund, økonomi og kultur,

samt de klassiske familiemønstres livsfaser såsom barndommen, puberteten, voksenlivet og

seniorårene, som hver især er blevet udvidet med nye livsfaser13. Man kan aldrig helgarderer sig

med afvigelser i livsfaserne, da sygdomme, afskedigelser på jobbet og skilsmisser ofte er faktorer

som kan medvirke til at nogle mennesker springer livsfaser over eller for den sags skyld vender

tilbage til en fase, som de i forvejen har ”overstået”. At gennemgå og bruge alle sytten af

Kongsholms livsfaser i opgaven, vil være alt for omfattende, og derfor har vi da også valgt at gå i

dybden med de faser som vi finder mest relevante i forhold til vores opgave. For at få en

dybdegående beskrivelse og karakteristik af alle livsfaserne, anbefaler vi at læse Louise Byg

Kongsholms bog, ”Fra barnevogn til kørestol”14.

De livsfaser vi har valgt at fokusere på bliver følgende ganske kort beskrevet.

13 Kongsholms 17 livsfaser – http://theses.asb.dk/projekter/fbspretrieve/7505/Afhandling14 Louise Byg Kongsholm: Fra barnevogn til kørestol. Livsfaser og forbrug, 2007.

16


- Familie med små børn: Det er for det meste et travlt folk. Deres tid er knap og forholdsvis

mange udgifter. Pga. børn og barsel er karrieren på dette tidspunkt sat på standby.

- Familie med skolebørn eller såkaldte tweens: Hverdagen for dem er ikke blevet mindre

travl. Til gengæld er der nu flere penge til sig selv og ikke kun til børnene. Nu hvor børnene

er lidt ”ældre” er der også plads og tid til karrieren, og familien har mere og mere ferierne i

fokus. Der har man nemlig mere tid til familien end i dagligdagen.

- Selvrealisering: Børnene er kommet igennem teenageårene og begyndt at kunne klare sig

selv, enten som ude- eller hjemmeboende. Her har forældrene endnu mere tid og plads til at

fokusere på karrieren, vennerne, hobbyerne og selvforkælelsen. I denne fase bliver der rejst

meget, da økonomien er noget bedre end i de tidligere faser, og dette gør rejsemulighederne

større.

- Ny senior: I denne livsfase er man nået til pensionsalderen, hvilket medfører en stor frihed

og en masse fritid. Økonomien er dog stadig udemærket, og man bruger en del penge på

rejser og oplevelser. Familien spiller stadig en stor rolle i denne fase, da børnebørnene nu

kommer ind i billedet.

- Rutinesenior: Den livserfaring og rutine man har opnået igennem livet kommer nu til

udtryk, hvor man udviser en form for tryghed. Ens økonomi er stadig god, men man har

trampet ned på udforskning af nye rejsemål, hvor man derimod kommer tilbage til den

samme rejsedestination som man har besøgt de senere år. Især familien er i fokus i denne

livsfase, hvor børnebørnene eller oldebørnene spiller en stor rolle15.

Ovennævnte livsfaser skal også ses ud fra nutidens trends og tidsånd. I forbindelse med tidsånden,

kommer Louise Kongsholm med et bud på hvordan tidsånden ser ud i dag. Den tid som vi lever i i

dag, kalder Kongsholm for substantialismen, hvor den tidligere tidsånd hed optimalismen.

Forskellen på den nuværende og daværende tidsånd er, at forbruget i dag giver os en dybere

mening, hvor den daværende gik ud på søgen efter det optimale og derved agerede forbruget som

værende det styrende i vores liv. Det vil sige, at vi bevæger os ind i en tidsånd, hvor det ligegyldige

sagtens kan skrælles fra, hvilket betyder at det primært handler om at fokusere på indholdet og på

det der er mest relevant. Nogle af de bærende nøgleord for substantialismen lyder således; fokus på

ansvarlighed – overfor sig selv og omverdenen, omtanke for miljøet, fysisk og psykisk velvære,

rejser, oplevelser, originalitet, ægte vare og oprindelige følelser som en slags modpol til alt det

overflødige16.15 Ibid, s. 75-7616 Ibid, s. 64-71

17


2.4.3 Sepstrups I/R-model (Ivan)

For at finde frem til den bedst tænkelig kommunikation, er det ikke nok kun at implementere

målgruppen og tidsånden. At kommunikere noget ud er let nok i sig selv, men spørgsmålet er, om

det man kommunikerer ud til målgruppen også er relevant. Her kommer Preben Sepstrups I/R-

model til udtryk. I det følgende vil vi præsentere kommunikationspotentialekortet, der omhandler

relevans og informationsbehov hos målgruppen. Teorien går ganske enkelt ud på, at man klarlægger

målgruppens reaktioner, hvilket medvirker til at man bedre kan fange deres opmærksomhed og

dermed også eksponere dem for den rigtige kommunikation. Denne model indeholder fire

forskellige grupper, som hver især reagerer på forskellige måder ved modtagelse af information:

- +I/+R: Gruppen har stor interesse i at modtage information og finder den samtidig relevant.

Det er her det største potentiale ligger med henblik på at nå modtageren.

- -I/-R: Gruppen er en kontrast til den foregående gruppe. Her gælder det for afsender om at

motivere gruppen korrekt og effektivt og dermed vække et behov til live. Man bør dog kun

rette kommunikation mod denne gruppe, hvis man benytter sig af det sociale netværk, for

gruppen er næsten umulig at nå.

- -I/+R: Gruppens informationsbehov afhænger af situationen. Denne gruppe er ofte set,

eksempelvis blandt rygere i henhold til sundhedskampagner.

- +I/-R: Gruppen føler, at den har et behov, men at informationen ikke er relevant. Denne

gruppe er muligvis den mest teoretiske. Eksempelvis føler mange, at de bør vide mere om

diverse ting, men egentlig ikke af nogen speciel grund17.

At udarbejde en god målgruppeanalyse er vigtig, men det er ligeledes vigtig at kunne identificere

konkurrenterne, hvis man ønsker at differentiere sig. I følgende afsnit behandler vi teorier om

konkurrentanalysen.

2.5. Konkurrentanalysen (Neno)Når man driver en virksomhed, er det vigtigt at man er bevidst om sine konkurrenter, da det kan

have en afgørende betydning for, hvordan firmaet udvikler sig. I bund og grund kan man anse alle

der driver en forretning på markedet for en konkurrent, da kunderne bruger penge på andres

produkter end ens egne. Dog anser man ens direkte konkurrenter for at være virksomheder fra den 17 Preben Sepstrup: Tilrettelæggelse af information, 2006, s. 151

18


samme branche, der producerer lignende eller tilsvarende produkter. I følgende afsnit vil vi beskrive

Michael E. Porters Five Forces model, der fokuserer på virksomhedens direkte konkurrenter.

Modellen består af fem punkter som vi i de følgende afsnit vil udarbejde.18

2.5.1. Konkurrencesituation i branchen (Neno)

I den første af i alt fem situationsforhold ser man på, hvordan virksomhedens konkurrenter agerer

på markedet, ved at undersøge om de er stærke eller svage konkurrenter. Samtidig skal man også

være opmærksom på markedets nuværende generelle situation.19

2.5.2. Potentiel konkurrence fra nye konkurrenter (Neno)

Det andet punkt i Porters Five Forces model omhandler de nye indtrængere der kan være på et

marked. De potentielle konkurrenter bliver bestemt ud fra markedets situation, hvor man ser på, om

et marked er i positiv eller negativ udvikling. Det vil sige, hvis markedet er attraktivt, så vil der

automatisk være flere virksomheder på banen og dermed også flere konkurrenter. Porter påpeger

også, at nye konkurrenter træder ind på markedet når omkostningerne er lave eller når der ikke er

høje intrængningsbarrierer for at træde ind på markedet, f.eks. i form af lovgivningen. 20

2.5.3. Truslen fra substitutter (Neno)

Det næste punkt omhandler de substituerende produkter. Hvis der på markedet pludselig kommer

nogle nye produkter, som dækker de samme behov og ønsker som man selv producerer, bliver man

truet og må straks agere for ikke at miste markedsandele.21

2.5.4. Købernes magt (Neno)

Når man skal undersøge købernes magt, skal man se på hvor meget forhandlingsmagt de har i

forhold til produktets pris, kvalitet og service. Hvis der er for mange købere på markedet, er deres

forhandlingsmagt lav, da virksomheden ikke er afhængig af kun én køber. Hvis der derimod kun er

18 Christian Oxholm Zigler: Marketing Management – kort og godt, Samfundslitteratur, 2006, s. 78-7919 Henrik Kjær, Hans Jørgen Skriver, Erik Staunstrup, Organisation, 4. udgave, Trojka, 2007, s.33620 Ibid, s. 335 21 Ibid, s. 335

19


få købere på markedet, bliver deres forhandligsmagt høj, da de dermed kan forhandle om prisen,

fordi virksomheden ikke har andre udveje.22

2.5.5. Leverandørernes magt (Neno)

Det femte og sidste punkt i modellen beskæftiger sig med leverandørernes magt. Ifølge Porter har

leverandørerne den stærkeste position på markedet, når der enten er få leverandører eller ingen

substituerende produkter på markedet.23 På denne måde har de en stor forhandlingsmagt, da kunden

er afhængig af leverandørens produkt.

2.6. SWOT-analyse (Neno)Som nævnt i de indledende sider vil vi lave en SWOT-analyse, for at få et overblik over den

aktuelle strategiske situation som Lemvig befinder sig i. Derfor vil der i følgende afsnit blive

udarbejdet en beskrivelse af SWOT-analysen som vi så vil anvende senere i opgaven til at analysere

den nuværende situation for Lemvig.

SWOT-analysen er delt op i fire elementer, hvor de to første fokuserer på de interne forhold, mens

de to sidste beskæftiger sig med de eksterne forhold.24

2.6.1. Styrker (Neno)

Ser vi på den første af de to interne forhold er det vigtigt for en virksomhed at kende sine styrker.

Det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvilke styrker de hver især har. Det kan bl.a. være

et troværdigt og indarbejdet brand, et stærkt økonomisk grundlag til at nå de satte mål eller

kvaliteten på produkterne som firmaet fremstiller.

2.6.2. Svagheder (Neno)

I modsætning til styrker skal vi i det næste punkt se på, hvilke svagheder en virksomhed har. Det er

vigtigt for en virksomhed at være bevidst om sine egne svagheder, så man på denne måde kan

identificere fejl og mangler i forhold til eksempelvis konkurrenterne, så man hele tiden forbedrer sig

22 Ibid, s. 336

23 Ibid, s. 336 24Ibid, s.337-338

20


og udvikler sig i den rigtige retning. Disse svagheder kan bl.a. opstå, hvis organisationsstrukturen i

en virksomhed er dårlig, den interne kommunikation ineffektiv eller kulturen svag. Alle disse

faktorer påvirker firmaet negativt. Derfor skal man kende sine svagheder, så man kan forbedre sig

og dermed gøre virksomheden mere effektiv.

2.6.3. Muligheder (Neno)

Det første punkt indenfor de eksterne forhold i SWOT-analysen beskæftiger sig med muligheder,

hvor man ser på, hvilke udveje en virksomhed har. Her skal man bl.a. se på, hvilke muligheder man

som virksomhed har for at udvikle sig eller at træde ind på nye markeder. Enhver virksomhed skal

kende sine muligheder ellers bliver man overhalet af konkurrenterne. Derfor må man tænke

kreativt, anderledes og innovativt, så man hele tiden kan tiltrække nye kunder eller købere.

2.6.4. Trusler (Neno)

En virksomhed skal være bevidst om de faktorer der anses for at være trusler mod firmaet. Her skal

man bl.a. tænke på konkurrenterne, da de er ens direkte trusler, fordi man kæmper om de samme

kunder. Endvidere skal man se på samfundets aktuelle situation. Her tænker vi naturligvis på

finanskrisen, som har sat sine spor de sidste par år. Af den grund skal virksomheden hele tiden

holde øje med de trusler, som der kan opstå, så man på den måde er forberedt med en alternativ

løsning til problemet.25

2.7 Aakers Brandidentitetssystem (Ivan) David A. Aaker mener at et brand skal have en bestemt og speciel identitet for netop at kunne skabe

opmærksomhed og letgenkendelighed omkring brandet. Det er vigtigt at brandet er opbygget af

flere associationer, som alle er med til at opretholde og fastholde identiteten i forbrugernes

bevidsthed26. Brandidentiteten kan så videreopdeles i en kerneidentitet og en såkaldt udvidet

identitet27. Kerneidentiteten er den helt oprindelige og oprigtige del af brandet, som ikke kan

ændres, hvor man ved den udvidede identitet kan tilføje nye ting over en tidsperiode. Hvis vi går

25Ibid. Side 337-33826 David A. Aaker:”Building Strong Brands”, Forlaget Simon & Schuster 1996, s. 6827 Ibid, s. 85

21


videre i Aakers brandidentitetssystem, kommer vi til value proposition28, som er en slags løfte til

forbrugerne, der bliver skabt som følge af udarbejdelsen af brandidentiteten. Alt dette udmunder i

sidste ende i et forhold mellem brandet og forbrugeren, som ligeledes spiller en vigtig rolle i

forbrugernes opfattelse af brandet. I de følgende afsnit vil vi komme ind på Aakers

brandidentitetssystem og redegøre for dette.

Brand as product, brand as organization, brand as person og brand as symbol er hovedkategorier i

modellen, som vi vil redegøre for. Disse vil vi fremover i opgaven omskrive til dansk, samt resten

af modellens begreber.

Disse aspekter er alle med til at skabe en klar og unik brandidentitet29 som derved bliver i stand til at

differentiere sig fra andre konkurrenter på markedet. Som det sidste redegør vi for kerne – og den

udvidede identitet, samt value proposition. Forholdet mellem brandet og forbrugeren vil kort blive

beskrevet i analysen.

2.7.1 Brandet som produkt (Ivan)

Brandet som produkt arbejder med en virksomheds produkt set fra forskellige vinkler. Aaker

påpeger, at man ikke kun skal holde fokusset på produktet, men ligeledes inddrage de andre

hovedkategorier.

Brandet som produkt indeholder seks underpunkter, og disse hjælper med at klarlægge brandets

produktrelaterede associationer. Underpunkterne er meget vigtige, idet de henviser direkte til den

oplevede brugssituation, og med det har de også noget at sige hvad angår forbrugerens valg af brand

og produkter. Disse underpunkter er:

-produktkategori: kategori som brandet tilhører samt associationer man forbinder med produktet.

-produktegenskaber og kendetegn: disse relaterer til køb eller brug af produktet. Her kan man også

finde frem til fordelene ved køb og brug af brandet.

-egenskabernes kvalitet og værdi: her handler det om i hvor høj grad forbrugerne får det, som de

skal i forhold til hvad de har betalt.

-brugsassociationer: man finder frem til hvem de typiske brugere af produktet er.

-associationer til brugssituationen: her finder man frem til i hvilke situationer produktet typisk

benyttes.

28 Ibid, s. 95-9629 Ibid, s. 78

22


-oprindelsesassociationer30: her ser man på brandets historie.

Ved at analysere brandet i alle seks underpunkter, vil man synliggøre elementer ved ens brand, som

i forvejen enten var kendte eller ukendte31.

2.7.2 Brandet som organisation (Ivan)

Her sættes fokusset på en organisations egenskaber. Man undersøger herigennem om en

organisation har kerneværdier, som så senere kan overføres til brandet og derigennem være med til

at skabe selve brandidentiteten32. Eksempelvis, hvis en virksomhed er kendt for sin oprigtighed, så

kan dette være en god grundsten for brandets identitet. En anden ting som også er vigtig at have i

mente er, at en organisations egenskaber til tider kan være stærkere og vigtigere end produktets og

derfor er det også sværere for andre virksomheder at kopiere andet end produktets egenskaber. Sagt

ganske enkelt, så er det meget sværere at kopiere en hel virksomhed og dens egenskaber frem for

det samme ved et produkt33. Fordelen ved at inddrage produkt som organisation er, at

organisationens egenskaber, som sagt tidligere, til tider kan være stærkere end selve produktet, og

dette er vigtig i forbindelse med opbygningen af en brandidentitet.

2.7.3 Brandet som person (Ivan)

Ved brandet som person prøver man at tilføje brandet en dimension som hverken holder sig til

produktets fordele eller firmaets egenskaber. Aaker mener, at brandets personlighed kan forklares

som noget menneskeligt med menneskelige egenskaber, der skaber associationer med brandet. Her

snakker man om køn, typiske og klassiske personlighedstræk, alder m.m.34, og disse medvirker til at

brandet personificeres. Ifølge Aaker kan personligheden kan skabe et stærkt brand på tre måder.

Hvis vi ser på den første, så kan der skabes en selvekspressiv fordel35 for forbrugeren. Her kan

forbrugeren udtrykke sin personlighed, sit ”jeg” eller selvopfattelse. Den anden måde er at der

ligeledes kan skabes et stærkt forhold mellem brand og forbruger, fordi brandets personlighed

tiltrækker forbrugeren, og alt dette kan resultere i en slags venskabsrelation, hvis altså brandet

indebære de rigtige ting og personlighedstræk som forbrugeren efterspørger. Den tredje og sidste

30 Ibid, s. 78-8231 Ibid, s. 78-8232 Ibid, s. 82-8333 Ibid, s. 8334 Ibid, s. 8335 Ibid, s. 83

23


måde som Aaker skriver om er, at man ved hjælp af brandets personlighed kan kommunikere

produktets attributter samt funktionelle fordele ud36.

Brandet som person er en vigtig faktor i differentieringen af et brand fra andre konkurrenter

indenfor samme branche. Det er meget vigtigt at et brand skiller sig ud på et par punkter, for at

kunne overleve på markedet. På denne måde bliver der lagt mærke til brandet og der skabes mere

opmærksomhed omkring det, og dermed kan vi sige at en god personlighed er vigtig i forhold til

image, identitet og selvfølgelig overlevelse på markedet37.

2.7.4 Brandet som symbol (Ivan)

Det sidste element i Aakers brandidentitetssystem er brandet som symbol. Ethvert brand, stærkt

som svagt, har oftest et symbol knyttet til sig. Disse symboler kan være alt fra visuelle billeder,

metaforer, tegn til en idealiseret person. Symbolet for et brand er af vigtig betydning, da det er med

til at skabe opfattelsen af brandet. Et karakteristisk symbol er med til at styrke brandets

personlighed, samt være med til at udtrykke produktets personlighed. Et godt symbol gør

forståelsen af brandidentiteten noget lettere, man husker selve brandet nemmere, fordi man straks

forbinder symbolet med brandet når man bliver eksponeret for det. Ligeledes skriver Aaker, at et

stærkt brand er en fordel for en virksomheds konkurrencedygtighed, og for at få et godt symbol er

det vigtig at have i mente, hvilket visuelle image man ønsker ens brand skal have. Et godt

spørgsmål man kan stille sig i den forbindelse er: ”Hvilket visuelt image ønsker jeg at forbrugerne

skal have af mit brand? ” 38. Hvis forbrugerne ikke ser nogen form for visuelle billeder eller

metaforer kan det svække brandet og samtidig medføre, at brandet går hen og bliver helt glemt39.

Det vil altså sige, at hvis et brand indeholder et billede, så vil kohærensen mellem symbolet og

brandidentitet bliver noget synligere, da billedet gør at man genkender brandet hurtigere. For at gøre

et symbol mere meningsfuldt overfor forbrugeren, kan metafor i brandsymbolet eller et symbol, der

har en funktionel, emotionel eller selvekspressiv fordel være måderne at gøre det på.

36 Ibid, s. 84 37 Ibid, s. 150-15238 Ibid, s. 8539 Ibid, s. 232

24


2.7.5 Kerne – og den udvidet identitet (Ivan)

De fire ovennævnte kategorier bliver kort sagt sammenfattet i henholdsvis kerneidentiteten og den

udvidede identitet. Ifølge Aaker, så bør en kerneidentitet indeholde elementer, som både gør brandet

unikt og værdifuldt40. Kerneidentiteten i et brand kan betegnes som alfa omega og den optræder

som brandets sjæl, dvs. at det ikke forandres fra dag til dag, men forbliver noget unikt, hvor man så

kommer ud på et nyt marked eller produktionsfladen udvides. Kerneidentiteten kan ikke alene

udgøre hele brandidentiteten, hvorfor denne må suppleres med en udvidet identitet. Aaker definerer

den udvidede identitet som det element der fylder billedet ud og gør det til en enhed, samt det

element som tilføjer detaljer som hjælper med forståelsen af brandet og hvad det står for.41. For at

gøre det mere enkelt at forstå, kan man tage en frugt med en hård kerne i midten, f.eks. en blomme.

Den hårde kerne i blommen er kerneidentiteten, som altid forbliver der, da det er noget frugten er

født med. Men alt det andet udenom kernen, er så den udvidede identitet. Disse lag kan ændres når

som helst, uden at det påvirker eller ændrer kerneidentitet på nogen måder42. Den udvidede identitet

er med til at øge opmærksomheden om brandet samt gør det mere interessant og personligt. Med

disse ting fuldender den udvidede identitet brandidentiteten og jo flere ting man putter i den

udvidede identitet og jo større den er, desto stærkere bliver brandet.

2.7.6 Value Proposition (Ivan)

Value Proposition byder i dette tilfælde en slags merværdi ved benyttelse af brandet. I dette afsnit

vil vi skrive de funktionelle fordele, de emotionelle og til sidst de selvekspressive fordele.

I løftet til forbrugeren er de mest almindelige og synlige fordele, de funktionelle. Disse er opbygget

omkring produkt og serviceegenskaberne. Udfordringen i at udvælge de funktionelle fordele ligger

i, at man skal vælge noget helt specielt – nærmest unikt, som med sikkerhed vil åbne op for

forbrugernes øjne og interesse. Det er også vigtigt at udvælge nogle fordele, som placerer vores

brand stærkt på markedet i forhold til konkurrenternes. Der findes også ulemper som man helst

skulle undgå, ulemper som kopiering af brandet. Disse kan undgås ved at man udvider

brandidentiteten, så den ikke kun omhandler produktet, men også brandet som organisation og

brandet som symbol. En anden god ting som man også burde gøre er at udvide brandets value

40 Ibid, s. 8741 Ibid, s. 8742 Ibid, s. 86-89

25


proposition. Dette gør man ved at tilføje de emotionelle og selvekspressive fordele. De emotionelle

fordele bruger man til at vække nogle specielle følelser hos forbrugeren, som kan være med til at

skabe dybde i forståelsen af brugen af brandet og dermed også gøre brandet stærkere. De stærkeste

brandidentiteter indeholder alle begge elementer, altså de funktionelle og emotionelle fordele. Et

godt eksempel på dette er Volvo. Volvo giver os den følelse af sikkerhed, fordi bilen er designet på

en robust mode, hvor den har en god vægt og er udholdende. Et godt samspil mellem disse to

elementer er med til at gøre et brand unikt, samt at det kan differentiere sig bedre fra

konkurrenterne43.

Som det sidste i dette afsnit, vil vi gerne beskrive de selvekspressive fordele. Nogle forbrugere

bruger et brand til at udtrykke deres personlige selvidentitet på. Det vil sige, at når et brand lover

disse selvekspressive fordele, så får det en rolle som en slags bindeled imellem produktet og

forbrugerens ønskede image. Et forhold mellem brand og forbruger kan derfor gøres stærkere ved at

love selvekspressive fordele ved brugen af brandet. De emotionelle og selvekspressive fordele

ligner meget hinanden, hvor de selvekspressive fordele fokuserer på fremtiden og det der sker når

man benytter sig af brandet. Derimod fokuserer de emotionelle fordele mere på følelser, fortiden,

samt konsekvenser ved brug af selve brandet44.

3. Analysedel

3.1. AC2ID-analyse af Lemvig (Neno)I følgende afsnit vil vi analysere Lemvig ved hjælp af en AC2ID -analyse, hvor vi vil komme ind på

teoriens fem forskellige identiteter. Vi har i samarbejde med turistchefen i Lemvig, Dina Overgaard,

fået afklaret nogle af de problemstillinger som skal hjælpe os til at udføre en AC2ID -analyse.

Endvidere vil vi også benytte os af vedlagte brochurer, som vi ligeledes har fået tilsendt af

turistkontoret i Lemvig.

43 Ibid, s. 95-9944 Ibid, s.99-101

26


3.1.1. Actual Identity (Neno)

Der er ingen tvivl om, at turistkontoret i Lemvig er centrum for byens branding og den eksterne

kommunikation. Lemvig har ikke en ejer, men bliver som sagt styret af turistkontoret, som er byens

hovedorgan. Lemvig og Thyborøn indgik i 2007 et samarbejde, hvor man stiftede Lemvig -

Thyborøn Turistforening. Foreningen har en bestyrelse som bliver valgt på den årlige

generalforsamling. Den tæller 225 medlemmer, hvoraf 161 er erhvervsmedlemmer og resten private

aktører. Selvom der er en klar organisationsledelse, er der ingen tvivl om, at man fra bestyrelsens

side gerne vil gøre alt for at tilfredsstille medlemmerne, hvilket naturligvis resulterer i at man er

meget tolerant og åben over for nye dialoger og ideer.

Hvad serviceydelser angår, så gør man meget for at sikre sig at man understøtter medlemmernes

turistprodukter, så man på den måde lever op til deres forventninger.45 Endvidere får hver gæst et

spørgeskema, som frivilligt kan udfyldes, så man på denne måde sikrer sig, at man distribuerer og

markedsfører produkterne i den rigtige retning med henblik på at få størst mulig succes.46 Dette

indikerer også, at man vil gå langt for at stille sine gæster og udefrakommende turister tilfredse.

Derudover viser det også, at man gerne vil udvikle sig hele tiden og rykke et par skridt frem ved at

ændre på serviceydelser i forhold til eksempelvis året før.

De værdier som en by står for kan have en afgørende betydning for, om turisten vælger det ene frem

for det anden sted som turistdestination. Derfor vil vi i det følgende se på Lemvigs kerneværdier,

som jo også er en del af den aktuelle identitet. I Lemvig vil man gerne være kendt for kvalitet og

originalitet, samt den smukke natur. I og med at Lemvig vil satse på kvalitet som en kerneværdi, er

det vigtigt at aktørerne i branchen også har et godt kendskab til deres profession. Derfor tilbyder

man værtskabskurser, så turisterne kan føle sig velkommen og værdsat, når de ankommer til byen.47

Endvidere har man udarbejdet et kvalitetssikringsprogram, hvor man har den samme

fremgangsmåde som smiley-ordningen i Fødevarekontrollen, hvilket betyder at man udfører en

kontrol af de respektive ydelser og produkter.48 På denne måde sikrer man sig, at der kun bliver

solgt og tilbudt kvalitetsvarer. Dette forudsætter selvfølgelig at alle produkter og ydelser er i top,

ellers vil turisten måske føle sig snydt, hvis denne opdagede at produkterne ikke lever op til de krav

som man fra turistkontorets side lover. Derudover er det vigtigt at nævne, at man i samarbejde med

aktørerne fokuserer meget på at udvikle nye produkter, som både har originalitet men også

45 Bilag 1 - s. 1146 Bilag 1 - s. 1147 Bilag 2 - s. 1248 Bilag 2 - s. 12

27


eksklusivitet.49Ved at man producerer nye produkter som ikke kan tilbydes andre steder

differentierer man sig fra konkurrenterne, da man kan tilbyde noget anderledes og eksklusivt i

forhold til andre turistdestinationer. Endvidere ligger Lemvig i flotte naturomgivelser, hvor der

både er fjord og hav, men også det milde og vilde.50 I og med byen har så en heldig beliggenhed, er

der både plads til de lange gåture i skoven og ved stranden, men også mulighed for at afprøve sine

grænser i form af vandaktiviteter og andre lignende ydelser i området.

Generelt kan man sige, at man i Lemvig lægger meget vægt på at indfri turistens forventninger,

hvor man gerne vil tilbyde noget eksklusivt og originalt igennem den smukke natur. Samtidig har

man også en bred vifte at tilbud og aktiviteter som kan tiltrække turisterne, hvor man den ene dag

kan nyde de mange actionsportstilbud, for så dagen efter at gå en tur i de smukke naturomgivelser i

skovene og langs stranden.

3.1.2. Communicated Identity (Neno)

I dette afsnit vil vi først redegøre for den kontrollerbare kommunikation, for derefter at slutte

afsnittet af med den ukontrollerbare kommunikation. Ser vi overordnet på den kontrollerbare

kommunikation, som Lemvig by benytter sig af, er der både lagt vægt på de digitale medier men

også på de traditionelle medier i form af foldere og brochurer. Ser vi på de digitale medier kan man

finde Lemvig på hele fire officielle hjemmesider; visitlemvig.dk, visitnordvestjylland.dk,

hestnordvest.dk, samt nordvest360.dk.51 Man har altså både sørget for at oprette en hjemmeside,

som kun omhandler Lemvig Kommune, men også indgået i andre dialoger med nabobyerne, hvor

man f.eks. er medlem af visitnordvestjylland.dk, som dækker hele området ved Limfjorden og

Vesterhavet. Endvidere er man også repræsenteret i nordvest360.dk, som er en online bookingportal

med mulighed for at booke og planlægge ferier. Alt i alt kan man konkludere, at Lemvig er godt

præsenteret i de forskellige turisthjemmesider for danske feriesteder. Man har i hvert fald taget de

digitale medier i brug.

Derudover gør man naturligvis stadig brug af de traditionelle medier, hvor man i samarbejde med

nabobyen Struer hvert andet år udsender brochuren ”Nordvest guiden”52. Den beskriver områderne i

og omkring Lemvig fra den smukkeste side, hvor der bl.a. optræder artikler om de skønne

naturomgivelser, museer, men også den smagfulde mad som stederne i nordvestregionen tilbyder. I

49 Bilag 2 - s. 1250 Bilag 351 Bilag 2 - s. 952 http://www.e-pages.dk/visitlemvig/5/ (elektronisk udgave besøgt 25.04.2010)

28

http://www.e-pages.dk/visitlemvig/5/


forhold til ”Nordvest guiden”, som nærmest er en appetitvækker, har brochuren ”Compas” en

anderledes funktion, da den agerer som en slags hjælpende guide til turisten. Her kan man bl.a.

finde de forskellige aktiviteter og seværdigheder som området tilbyder.53 Endvidere er der også

mulighed for at finde Lemvig i andre foldere og brochurer og disse er: Nordvest360 aktiviteter,

Fiskefolder, Cykelkort, samt B&B folder. Nogle er allerede udarbejdet, mens andre forventes at

udkomme i år 2011.54 Slutteligt er det vigtigt at nævne, at der mindst to gange om måneden

udkommer enten en meddelelse fra turistkontoret eller en form for pressedækning omkring Lemvig

med turistrelevans.55 Generelt lægges der på alle hjemmesider og brochurer vægt på de smukke

omgivelser og naturen. Samtidig fokuserer man også på kvalitet, da man både reklamerer for god og

smagfuld mad, men også livskunst og skaberværk, som repræsenterer noget eksklusivt og originalt.

Dermed kan man konkludere, at både hjemmesiden og de respektive brochurer præsenterer de

samme identiteter.

Hvis vi kaster blikket over på den ukontrollerbare kommunikation, er det tydeligt at Lemvig har en

begrænset presseomtale. Det er ingen hemmelighed, at der ligger en kemisk virksomhed få

kilometer fra Lemvig der hedder Cheminova56, som har stor betydning for landbruget og

fødevareforsyningen verden over, men desværre kan den nogle gange medvirke til, at Lemvig får en

dårlig omtale i pressen, da virksomheden forurener meget og er ikke miljøvenlig. Dermed bliver

den generelle opfattelse af Lemvig også svækket, hvis der opstår en sag i medierne om Cheminova.

Det kan selvfølgelig medvirke til at svække den opbyggede identitet, fordi man fra turistkontorets

side lover smuk natur og nydelige omgivelser ved havet m.m. Dermed vil man komme i tvivl om,

hvorvidt det er troværdig information man modtager som turist.

Slutteligt kan man nævne en anden ukontrollerbar kommunikationsvej, nemlig word-of-mouth.

Dette er viderefortællinger om folks egne oplevelser, som de har haft i Lemvig. Det kan både være

gode og dårlige erfaringer folk har oplevet i byen og de er baserede på subjektive antagelser.

3.1.3. Conceived Identity (Neno)

Lemvigs opfattede identitet vil vi redegøre for i dette afsnit og dette vil ske i samarbejde med

turistchefen, Dina Overgaard, som har været behjælpelig med at klarlægge den generelle opfattelse

af Lemvig. Vi har desværre ikke haft mulighed for at samle noget data ind omkring dette på egen

53 http://www.uniflip.com/catalogs2/4015/25711/pub/index.html (elektronisk udgave besøgt 25.04.2010)54Bilag 2 - s. 955 Bilag 2 - s. 956 http://www.cheminova.dk/

29

http://www.uniflip.com/catalogs2/4015/25711/pub/index.html


hånd, både fordi vi ikke ville være i stand til at få fat i de forhenværende turister, men også fordi vi

ikke havde resurserne til at udføre en komplet undersøgelse, da vi mente at en random rundspørge

blandt hundrede tilfældige danskere ikke vil give os en klar identifikation af byens opfattelse.

Ifølge Dina Overgaard er den generelle opfattelse af Lemvig positiv. Turister i Lemvig har kun haft

gode oplevelser med byen. Man anser lemvigerne for at være meget søde og hjælpsomme.

Endvidere synes man rigtig godt om landskabet og naturen i Lemvig. Byen ligger ude ved havet,

hvor naturen og atmosfæren kan indvirke afstressende på gæsterne, og det er naturligvis en vigtig

del af et ferieophold, hvor man gerne vil komme lidt væk fra hverdagen og slappe af. 57 Endvidere

er der stor forskel på Lemvig og nogle af de andre feriebyer i Jylland. Lemvig har jo den fordel, at

byen lever og ånder hele året rundt, hvorimod Løkken, Søndervig eller Blåvand kun har ”åbent” om

sommeren.58 På denne måde mener vi, at Lemvig efterlader et positivt indtryk hos turisterne.

Mennesket kan jo bedst bedømme en situation eller en oplevelse, hvis de har mærket den på sin

egen krop. Derfor bliver vores analyse af den opfattede identitet, imod vores vilje, delt op i to

segmenter, da vi på den ene side har turisterne, som har været i byen og på den anden siden en

tilfældig dansker i København, som aldrig har været på ferie i det vestjyske.

På baggrund af dette vil vi ikke kunne klarlægge en helt præcis opfattelse af Lemvig, da

antagelserne fra de potentielle adspurgte vil blive baserede på det subjektive plan. Men vi kan

stadigvæk, ud fra mailinterviewet med Dina Overgaard, vurdere, at den generelle opfattelse af byen

hælder mere til den positive side, hvor naturen, atmosfæren og gode omgivelser er nogle af de

egenskaber som Lemvig besidder.

3.1.4. Ideal Identity (Neno)

Ifølge Dina Overgaard har Lemvig ikke udarbejdet nogen analyser, som skulle klarlægge den

ideelle identitet, da nabobyerne omkring Lemvig ligner meget hinanden og har den samme natur og

de samme omgivelser. Det betyder, at Lemvig ikke kan tilbyde noget særligt i forhold til nogle af de

andre byer der ligger i nærheden. 59 Ser vi på denne problematik, kan vi konstatere, at for at man

kan skabe en ideel identitet, skal man differentiere sig fra konkurrenterne, og det har Lemvig ikke

været i stand til. Dertil skal det også siges, at der heller ikke findes analyser og undersøgelser, som

eventuelt kunne være det første skridt imod en udarbejdelse af den ideelle identitet.

57 Bilag 358 Bilag 359 Bilag 3

30


3.1.5. Desired Identity (Neno)

I forhold til den ideelle identitet, har Lemvig udarbejdet en ønsket identitet, hvor de har fremlagt en

handlingsplan som startede sidste år og strækker sig over fem år. Denne analyse vil tage

udgangspunkt i dette dokument.

Turistforeningen i Lemvig har en mission om at gøre turisterhvervet til det vigtigste erhverv i

Lemvig Kommune.60 I og med at Lemvigs beliggenhed, egenskaber og omgivelser tilfredsstiller

turismens generelle krav, mener man fra ledelsens side, at det er vigtigt at gøre dette til et førende

erhverv, da det både vil skabe vækst for Lemvig som en turistby, men også tilbyde mange

arbejdspladser for de lokale. Hvad angår vision, så er det vigtigt for Lemvig at ”være kendt for den

ægthed og originalitet, som vores område besidder.”61 Denne vision afspejler også byens

kerneværdi, hvor fokusset ligger i at kunne tilbyde de mest eksklusive kvalitetsprodukter som i

samarbejde med de naturskønne områder skal give turisten en oplevelse i form af eksklusivitet og

kvalitet.

Endvidere mener turistchefen Dina Overgaard, at en udvikling af havneområdet kunne blive en stor

attraktion, men at der er en tilbageholdenhed.62 Her ser vi tydeligt, at der spiller mange aktører ind,

når man snakker om turisme. Et ønske fra ledelsens side, ifølge det førnævnte, er at udvikle

havneområdet og gøre det mere attraktivt, men hvis kommunen ikke har de økonomiske midler til

at udføre opgaven eller simpelthen ikke finder projektet relevant nok for byens fremtidige

udvikling, må de ansvarlige for turismen i Lemvig tænke i andre baner.

I og med at ”naturen” er kerneproduktet i Lemvig, vil man ifølge handlingsplanen stræbe efter at

”udvikle produkter i naturen fra at være ”gratis” glæder til at blive regulære indtægtskilder”63

Denne ønske hænger også sammen med ledelsens vision om at ”turisme skal afspejle et område,

hvor mennesker lever og bor i pagt med naturen og dermed de udfordringer den byder os.”64 Her er

der en klar indikation af, at bearbejdelsen og udnyttelse af naturens resurser er vigtig for at Lemvig

kan tiltrække mange turister til området i fremtiden. Endvidere er det fornuftigt fra ledelsens side at

fokusere på de resurser som Lemvig allerede har og så forbedre dem og gøre dem mere attraktive, i

stedet for at gå i gang med at bygge et badeland eller andre unyttige projekter.

60 Bilag 1 - s. 361 Bilag 1 - s. 362 Bilag 363 Bilag 1 - s. 764 Bilag 1 - s. 3

31


Hermed har vi nu afklaret de forskellige identiteter som beskriver Lemvig, hvor vi både har kigget

på den interne og eksterne opfattelse. Analysen har dog ikke givet os et svar på, hvilke

uoverensstemmelser der eventuelt. kan være imellem turistkontoret, turisterne og de lokale borgere i

Lemvig. Derfor vil vi i det næste afsnit, ved hjælp af en GAP-analyse, udfylde de manglende huller

som AC2ID -analysen har efterladt sig.

3.2. GAP-analysen (Neno)I foregående afsnit fokuserede vi på at klarlægge de forskellige identiteter, som er relevante i

forhold til Lemvigs nuværende situation. Selvom analysen giver os et godt indblik i den generelle

situation, er der stadig nogle elementer som vi ikke har fået klarlagt endnu. Derfor vil vi i følgende

afsnit lægge mere vægt på Lemvigs vision, kultur og image, da vi i AC2ID-analysen ikke fik

afdækket det område. Som nævnt i teoridelen65, vil vi opfatte Lemvig som en organisation for at vi

kan få de forskellige aktører i samspil med hinanden, som så vil give os et overblik over selve

brandet og identificere eventuelle gaps mellem henholdsvis vision, kultur og image.

3.2.1. Vision – culture gap (Neno)

Ser vi på sammenhængen mellem virksomhedens vision og medarbejdernes forventninger, kan vi

ud fra mailinterviewet66 se, at der er en klar struktur og at medarbejdernes forventninger stemmer

overens med virksomhedens vision. Det eksemplificeres bl.a. igennem deres officielle

handlingsplan som strækker sig over en periode på fem år. I den beskriver de deres egen vision,

hvor man gerne vil satse på ægthed og originalitet. Derudover skal det være unikt, da eksklusivitet

og kvalitet skal gå hånd i hånd og sammen give turisten den perfekte ferieoplevelse. Derudover

anfører de, at naturen også er en vigtig del af fremtidsvisionen. I og med Lemvig ligger i

naturskønne områder, er der gode muligheder for at udnytte disse omgivelser, da man både har

grønne skove, havet og flotte strande.67

Ser vi så på virksomhedskulturen indikerer mailinterviewet med Dina Overgaard, at medarbejderne

og borgerne i Lemvig også har den samme opfattelse og lyst til at udnytte naturen, som så vil kunne

tilføje endnu mere til turismedimensionen i byen. Da vi spurgte hende om, hvilken holdning der var

blandt de lokale borger i Lemvig, forklarede hun, at der er ligeså mange holdninger som der er

65 GAP-analyse teoridel66 Bilag 367 Bilag 1 - s. 3

32


mennesker, men generelt set er borgerne meget imødekommende og vil gerne turisterne.68 Det

indikerer, at der er en sammenhæng mellem Lemvigs vision og dens aktører, da der ikke ligefrem

ikke er en disharmoni mellem virksomheden (Lemvig) og dens medarbejder og borgere.

I og med at vi har med en by at gøre og ikke en decideret virksomhed, er der naturligvis nogle

elementer som ikke kan overholdes i forhold til GAP-modellen. Ser vi på nogle af de

fremtidsplaner, som Lemvig har, er det iøjefaldende, at der alligevel opstår en disharmoni. Dog ikke

på niveauet mellem ledelsen og medarbejderne, men derimod mellem byen Lemvig og kommunen.

Da vi spurgte turistkontoret ind til deres fremtidsplaner og hvor fremtidsorienterede de var, fik vi at

vide at turismeorganen er lidt mere kompliceret end en almindelig virksomhed. De har bl.a. planer

om at udvikle havneområdet, så det kunne blive en kæmpe attraktion og dermed tiltrække flere

turister.69 Problematikken opstår, fordi de er afhængige af kommunen, som godt kan være en

negativ faktor, da denne måske ikke har de økonomiske midler til at udføre disse opgraderinger i

havneområdet eller fordi man fra kommunens side ikke mener det er nødvendigt med en

opgradering af eksempelvis byens havneområde. Selvom der ikke er tale om forholdet mellem

virksomhedens vision og kulturen i firmaet, er der alligevel et organ der bremser systemet, og sådan

vil det altid være i dette slags erhverv, fordi man skal tage hensyn til flere aktører end i en

virksomhed og hvor interesserne er forskellige.

Hermed kan man se, at der opstår en disharmoni imellem vision og kulturen, da kommunen også er

en del af ”virksomheden”, fordi de har magten og ressourcerne til at bestemme, hvad der skal føres

ud i livet af planer som virksomheden har.

Dermed kan man konkludere, at der er en disharmoni imellem virksomheden og kulturen, da

Lemvig altid vil være kommunen underlagt. Hvis kommunen en dag beslutter, at man gerne vil

udføre alle opgaver som virksomheden har fremlagt, ændres forholdet mellem virksomheden og

kulturen i den positive retning, da man dermed vil bakke op om virksomhedens visioner.

3.2.2. Image – culture gap (Neno)

Ser vi på forholdet mellem kulturen og omverdenens opfattelse, er der ikke decideret

usammenhæng mellem disse to elementer. Dog ser vi, at de i handlingsplanen og adskillige

brochurer, som vi har nævnt tidligere i opgaven, fokuserer meget på naturen, eksklusivitet og

68 Bilag 369 Bilag 3

33


kvalitet70. I den eksterne markedskommunikation lægger de meget vægt på, at produkterne skal

være eksklusive og af god kvalitet.

Naturen kan selvfølgelig sagtens være en del af eksklusiviteten, da den præsenterer en speciel del af

Lemvig og gøre den samlede oplevelse af byen mere unik. Men trods det, så opstår der en svag

disharmoni mellem kulturen og byens image. Denne eksklusivitet som de fokuserer så meget på,

kommer ikke helt til udtryk i brochurerne og på hjemmesiden udover at man reklamerer naturen, og

det kan godt virke som en modarbejdende faktor, da det jo er en af deres hovedværdier som de vil

være kendt for. Hvis man gerne vil være ”kendt for” eksklusivitet i en by, må man også kunne finde

andre produkter som kan udføre rolle som det eksklusive. Ellers er der ikke andre tydelige gaps

mellem virksomhedskulturen og omverdenens opfattelse. Dog mener vi godt, at man fra

virksomhedens side sagtens kunne reklamere for flere eksklusive elementer i brochuren udover

naturen, når det nu er eksklusivitet man gerne vil satse på, men dette er ikke tilfældet.

3.2.3. Image – vision gap (Neno)

Ved image-vision gap kan man, som nævnt tidligere i opgaven, identificere eventuelle huller

imellem ledelsens vision og omverdenens opfattelse. Som nævnt i de tidligere afsnit, har Lemvig en

vision der går ud på, at man gerne vil positionere sig som en by, der kan tilbyder de unikke og

eksklusive oplevelser.71 Når man går ind på Lemvigs hjemmeside72, hvor de er en af de mange byer

i Vestjylland der er repræsenteret på hjemmesiden, lægger man mærke til at der faktisk ikke er

noget iøjefaldende, der direkte henviser til eksklusivitet udover den smukke natur. Øverst på

hjemmesiden ser man et landskabsbillede og et tårn, som værende det mest iøjefaldende på

hjemmesidens startside. Selvfølgelig fokuserer Lemvig også på naturen, som vi også har været inde

på tidligere i opgaven, og derfor er det relevant at man viser billeder af naturen i området, men

derfor burde man i høj grad fokusere lidt mere på de eksklusive produkter, som man gerne vil

tilbyde turisten. Nogen anser Lemvigs natur for at være eksklusiv, men ser vi på de andre

nærliggende byer som f.eks. Blåvand og Søndervig, råder de over den samme natur som Lemvig.

70 Bilag 1 - s. 1271 Se afsnit ”Image – culture gap”72 www.visitlemvig.dk (besøgt d. 27-04-2010)

34

http://www.visitlemvig.dk/


Her er det tydeligt, at der opstår huller imellem image og vision, da man ud fra visionære mål gerne

vil satse på bl.a. eksklusivitet, men hvor man ikke reklamerer og oplyser de besøgende på

hjemmesiden om dette. Af den grund kan en besøgende, der hurtigt er inde og kigge ikke lægge

mærke til noget specielt og eksklusivt ved Lemvig, da hjemmesiden ikke afspejler virksomhedens

vision, og dermed kan man få et forkert indtryk af byen, som så måske resulterer i at man vælger en

anden destination som feriemål frem for Lemvig.

Samlet set kan man for de tre ovennævnte elementer konkludere, at der er en vis disharmoni mellem

dem indbyrdes. Vi erfarede bl.a., at man ikke kan realisere de visionære mål, hvis kommunen og

byens resterende borger ikke er enige i eventuelle opgraderinger af byens arealer. Derudover var der

en uklar kommunikationsstrategi både på hjemmesiden og i brochurerne, fordi der i meget

begrænset omfang bliver reklameret for de eksklusive produkter. Samlet set er der en svag

disharmoni mellem de mål og de produkter som man præsentere overfor forbrugeren. Dette vil blive

uddybet senere i opgaven, hvor vi vil give nogle forslag til tiltag og forbedringer i forhold til den

eksterne kommunikation.73

3.4. Målgruppeanalyse (Ivan) Vi har i de foregående afsnit klarlagt, hvordan Lemvigs eksisterende identiteter og brand ser ud. Nu

går vi videre med at analyserer Lemvigs nuværende målgruppe. I analysen kommer vi nærmere ind

på turismen i Danmark generelt, for på den måde at kunne danne os et overblik over turismen. Som

det sidste i målgruppeanalysen analyserer vi Lemvigs nuværende turister.

3.4.1 Danmark og turisme (Ivan)

Vi har valgt at inddrage dette afsnit, for at kunne danne os et overblik over hvordan turismen ser ud

herhjemme generelt. For at finde ud af dette, har vi valgt VisitDenmarks rapport om hvordan

turister fra udlandet ser på Danmark som et turistmål74. Vi vil som udgangspunkt i dette afsnit

beskæftige os med Tyskland samt nabolandene Sverige og Norge75, da det er de lande der besøger

landet mest. Af outsidere kan der nævnes Holland, Storbritannien, Italien og Spanien76.

73 Se afsnit: Ekstern kommunikation74 Bilag 4 – udsnit af rapporten (gælder hver gang der referes til „bilag 4“)75 Bilag 4, s. 276 Bilag 4, s. 2

35


Globalt set er Tyskland verdens største rejsemarked. Med sine ca. 90 mio. udenlandske afgange

distancerer Tyskland sig fra andre store rejsenationer som Storbritannien, USA og Kina77. Som

naboland til Danmark er Tyskland Danmarks største og måske vigtigste marked for turismen. Med

sine godt og vel 13,8 mio. overnatninger og en samlet omsætning på godt 8,6 mia. kr. er Tyskland

med sikkerhed Danmarks vigtigste turistmarked78. Dog skal det siges, at det ikke er det land der har

størst kendskab til Danmark, hvor 14% af befolkningen i Midt –og Nordtyskland mener at have ret

godt kendskab til Danmark og yderligere 40% mener at kende Danmark nogenlunde som et

ferieland. De resterende 46% har givet udtryk for at kende landet minimalt, men med sikkerhed, at

de kender Danmark bedre end Sverige og Norge79. Tyskerne vælger Danmark fordi det er et

fredeligt land med venlige mennesker samt gode strande80. Vi kan også se på tallene nedenfor, at

tyskerne gerne kommer rundt i landet i forhold til de andre nationaliteter. 29% besøger hovedstaden

og omegnen, mens 27% besøger Østjylland og 21% Sydjylland og to gange 19% besøger

henholdsvis Nordjylland samt Fyn og Øerne81.

Efter Tyskland kommer Sverige ind på andenpladsen. I Sverige sidder Danmark godt i det, hvor

knap 60% af svenskerne kender Danmark godt eller meget godt. Danmark er sammen med Spanien

den mest besøgte feriedestination i Sverige, hvor over 4 mio. er potentielle besøger samt 2 mio. af

dem har en forventning om at besøge Danmark i løbet af 12 måneder82. Svenskernes top tre

argumenter for at besøge Danmark lyder således: gæstfrihed/venlige mennesker, god mad og ”value

for money”. I modsætning til tyskerne, besøger svenskerne gerne hovedstadsområdet i kortopholds

form for ferie.

Norge ligger på tredjepladsen efter Sverige med godt og vel 2,5mio. voksne personer som har tænkt

sig at besøge Danmark. Danmark ligger ligeledes rigtigt godt i Norge, hvor næsten 65% af

nordmændene kender Danmark godt eller meget godt, og denne udvikling stiger og stiger som årene

går83. Nordmændene sætter ligeledes fokus som svenskerne på gæstfriheden og tilgængelighed samt

god mad. Nordmændene foretrækker at rejse til hovedstadsområdet samt familieferie, hvor de

opholder sig gennemsnitligt 4-5 dage i Danmark84.

77 http://www.e-pages.dk/visitdenmark/397/ - Markedsprofil for Tyskland (besøgt 28.04.2010)78 Ibid79 Ibid80 Bilag 4, s. 2281 Bilag 4, s. 3082 http://www.e-pages.dk/visitdenmark/396/ - Markedsprofil for Sverige (besøgt 28.04.2010)83 http://www.e-pages.dk/visitdenmark/391/ - Markedsprofil for Norge (besøgt 28.04.2010)84 Bilag 4, s. 28-29

36

http://www.e-pages.dk/visitdenmark/391/




Set samlet på de demografiske målgrupper, så er der en tendens til at interessen for Danmark er

lavest blandt de unge (18-39 årige uden børn) og en lille overvægt til familierejsende set generelt på

de tre lande85, hvilket også udgør det største segment af besøgende gæster. Det næststørste segment

er de såkaldte ”empty nesters”, dvs. folk over 40 år og med udeboende børn. At det netop er disse to

segmenter der dominerer det danske marked er måske ingen overraskelse. Hvis man ser på de tre

landes forventninger og formål med en rejse til Danmark, er der også en rød tråd hele vejen

igennem. Det er egenskaber som ro, stilhed, natur, frihed samt tryghed som kommer igen og igen,

og disse egenskaber tiltaler da også børnefamilier samt ”empty nesters”, da de netop har brug for ro

og frihed og tryghed til at kunne slappe af i ro og mag.

Udover de ovennævnte egenskaber, kan vi også se i de tre lands markedsprofiler, at den oplevelse

som alle prioriterer højst er indenfor kategorien strand og vand, hvor et klassisk kystferieophold

med netop ro, afslapning og den smukke natur er i centrum samt muligheden ved kysterne og

naturen86.

Som afslutning på dette afsnit kan vi konkludere, at turisterne rejser til Danmark for at kunne slappe

af ved kysterne og i naturen, men ligeledes også for at kunne være aktive, enten ved vandring eller

cykling, som igen er hovedemnet ved valg af rejsemål. Dermed kan vi sige, at dette element spiller

en vigtig rolle når det kommer til valg af feriedestination.

3.4.2 Lemvig og turismen (Ivan)

Alle potentielle turister er forskellige organer, der har forskellige krav og forventninger til en

rejsedestination. I dagens Danmark og verden, er det ganske normalt at unge mennesker, familier og

de ”ældre” rejser ud i verden for oplevelsens skyld. Det er derfor vigtigt at man er i stand til at

kunne markedsføre sig på den rigtige måde, så man derved kan komme kommunikere det ud på den

bedst muligmåde og som passer til den bestemte målgruppe. Derfor er det vigtig, at man er i stand

til at opdele målgrupperne i de rigtige segmenter og livsfaser, så man derved kan klarlægge den

rigtige kommunikation, netop til den rigtige målgruppe.

Vi vil i dette afsnit analysere den nuværende målgruppe som besøger Lemvig samt inddele denne

efter Louise Byg Kongsholms sytten livsfaser, for på den måde at komme helt ind til målgruppen.

Denne analyse tager udgangspunkt i tilsendt materiale samt mailinterview med turistchefen for

Lemvig, Dina Overgaard.

85 Bilag 4, s. 1586 Markedsprofiler for Tyskland, Sverige og Norge

37


3.4.2.1 Segmentering (Ivan)

Under teoriafsnittet skrev vi om de geografiske, demografiske og psykografiske kriterier ved

segmentering, og det er da også ved hjælp af disse at vi vil segmentere Lemvigs nuværende turister.

Ser vi på de geografiske kriterier, kan vi med sikkerhed sige, at størstedelen af turisterne i Lemvig

er tyskerne med hele 46%. På andenpladsen kommer turisterne fra Danmark med 31% og på

tredjepladsen er det hollænderne med 8%. Af andre nationaliteter kan nævnes Sverige, Norge samt

andre lande87.

De demografiske kriterier kan vi således beskrive:

Der er en svag overvægt af mænd som kommer på besøg. 59% af turisterne præsenterer hankønnet,

hvor de resterende 41% er kvinder88. De to største aldersgrupper der rejser til Lemvig er de 30-

49årige med 35% og de 50-65årige89. Med dette kan vi ligeledes konkludere, at det er familier med

børn op til 18 år samt voksne par med udeboende børn der normalt rejser til Lemvig.

Hvis vi ser på de psykografiske kriterier, så er for de danske, svenske, tyske og hollandske turister

følgende nøgleord vigtige: naturoplevelser, eksklusivitet, spændende naturaktiviteter og afslapning.

De norske og hollandske turister prioriterer højst en ferie i selskab med naturen. Ser på de forhold,

der har haft betydning for turisternes valg af Lemvig, så er det især strandene/Vesterhavet, naturen,

vandrermuligheder og fugle/dyrelivet der går igen. En vigtig faktor er også at mange af turisterne

har været i Lemvig før og kommer gerne tilbage år efter år90.

87 Bilag 5 88 Bilag 5 – Fordeling af mænd og kvinder89 Bilag 5 - Aldersfordelingen90 Bilag 5 - Nationaliteter fordelt på typer af ophold samt forhold der har betydning for valg af Lemvig

38


3.4.2.2 Kongsholms sytten livsfaser (Ivan)

91

I forhold til de sytten ovenstående livsfaser kan vi nu konstatere, at Lemvig hovedsageligt bliver

besøgt af turister, der befinder sig i følgende livsfaser i deres liv: familie med små børn, familie med

skolebørn, selvrealisering, Ny senior og Rutinesenior. Disse segmenter er fordelt på en årrække og

derfor forskellige, men tilfælles har de, at familien går igen i alle 5 livsfaser.92 Hvis vi ser på

Lemvigs handlingsplan93, så passer det fint med de ovenstående livsfaser, idet Lemvigs

Turistbureau netop fokuser på børnefamilier og voksne par (50år+), både hvad angår camping,

feriehuse og hotelturisme94.

Ser vi på den nuværende målgruppes placering i Sepstrups gruppeindeling, vil de for det meste

være placeret i +I/+R- gruppen. Dette segments holdning til modtagelse af information er særdeles

positiv, idet de i forvejen har en vis mængde viden og interesse for den natur og de naturoplevelser

som Lemvig udbyder. Ud fra dette vurderer vi, at de har en interesse i at selv opsøge informationer

og altså være interesseret i at erhverve sig ny information indenfor området. Konkluderende kan vi

sige, at Lemvig satser ret bredt, idet der mellem faserne familie med små børn og rutine senior

indgår mange forskellige livsfaser, hvor hver fase er medvirkedne til at man har sine meninger og

grunde til at tage til Lemvig. Samtidig har Lemvig en god mulighed for at nå frem til alle livsfaser

med den rigtige markedsføring, da de i forvejen har en interesse for området og ønsket om nye

oplysninger er højt.

91 http://theses.asb.dk/projekter/fbspretrieve/7505/Afhandling - kopierede modellen fra denne BA-afhandling(besøgt 30.04.2010)92 Se afsnit om livsfaserne i teoriafsnittet93 Bilag 194 Bilag 5– Overnatninger

39

http://theses.asb.dk/projekter/fbspretrieve/7505/Afhandling


3.5. Konkurrentanalyse af Lemvig (Neno) I følgende afsnit vil vi foretage en konkurrentanalyse ved hjælp af Porters Five Forces model, hvor

vi vil gennemgå de fem elementer som udgør analysen. Den vil vi bruge til at identificere Lemvigs

konkurrenter, som vil give os et klart indblik i Lemvigs nuværende situation set i forhold til

konkurrenterne.

3.5.1. Konkurrencesituation i branchen (Neno)

Der er ingen tvivl om, at finanskrisen har efterladt sine spor det sidste år. Generelt har turismen

ligesom andre brancher lidt under denne finanskrise og det har naturligvis resulteret i at

efterspørgslen har været lille i forhold til de andre år. Nye undersøgelser viser, at danskerne er

påvirkede af finanskrisen. I en undersøgelse foretaget af travelmarket.dk. svarede 17 % af de

adspurgte at de vil ud og rejse færre gange end de i forvejen havde planlagt, mens 10 % køber

billigere rejser end man ellers ville have gjort inden finanskrisen.95 Det er tydeligt at finanskrisen

har ramt danskernes privatøkonomi, og det går automatisk udover turismen.

Ser man på andre situationer i branchen, som kunne virke konkurrerende i forhold til Lemvig, skal

man naturligvis se på nogle af de byer som befinder sig tæt på byen. Byer som bl.a. Thyborøn,

Harboøre og Vrist kan tilbyde nogle af de samme ting, som Lemvig kan i form af bl.a. den lange

strand ved vestkysten og den smukke natur. I og med Lemvig og de tre førnævnte byer alle sammen

går ind under det samme navn, hvor man har opbygget et brand der hedder ”Bakker og Bølgers

land”96, som dækker ni byer i Vestjylland. Dermed kan man konkludere, at det ikke er nogle af de

nærmeste byer Lemvig skal se som konkurrenter, da de på en måde samarbejder. Det ser man bl.a.

også ved at turistkontoret både findes i Lemvig og Thyborøn97.

Derfor skal man lede i de nærmeste kommuner udenfor Lemvig, for at finde konkurrenterne. Det

kan bl.a. være Søndervig eller Blåvand, da begge byer også er placeret ude ved kysten og har

mulighed for at tilbyde det samme som Lemvig reklamerer for på deres hjemmeside.

95 http://epn.dk/brancher/turisme/article1484685.ece (besøgt 26-04-2010)96 www.visitlemvig.dk (besøgt 15.04.2010)97 Bilag 2 - s. 3

40


http://epn.dk/brancher/turisme/article1484685.ece


3.5.2. Potentiel konkurrence fra nye konkurrenter (Neno)

Det er ikke til at forudse, hvor der præcis ville dukke nye konkurrenter op henne, men i og med at

turismen er en af de hurtigstvoksende brancher98, er det helt sikkert, at der kommer nye

konkurrenter. Derfor skal man være opmærksom på disse nye indtrængere, så man ikke bliver

overhalet af dem og mister alle turisterne på baggrund af det.

3.5.3. Truslen fra substitutter (Neno)

Som nævnt tidligere i denne analyse, finder vi Lemvigs konkurrenter generelt i Vestjylland, hvor

byer som Søndervig99 og Blåvand100 tilbyder de samme produkter som Lemvig. Der er ikke meget

forskel på de tre byer hvis man ser på de oplevelser og produkter som de kan tilbyde en turist.

Derfor er det også små faktorer der afgør, om en turist vælger det ene frem for det andet. Af den

grund skal en by som Lemvig differentiere sig fra Blåvand og Søndervig og sørge for at de kan

tilbyde noget ekstra i forhold til de to andre byer, så man herved kan lokke flere turister til byen og

”stjæle” dem fra konkurrenterne.

3.5.4. Købernes smagt (Neno)

Der er ingen tvivl om vigtigheden af, at Lemvig differentierer sig fra de konkurrerende byer. I og

med at disse byer tilbyder de samme produkter som Lemvig, kan det få en konsekvens for Lemvig

og turismen i byen. Men i og med at Lemvig årligt har ca. 500.000 turister101, er der dermed mange

købere på markedet, og det betyder automatisk at turisternes forhandlingsmagt er lav. Dermed kan

man konkludere, at turisterne ikke har nogen indflydelse på priserne i byen.

98 http://www.horesta.dk/Service/Aktuelt/Presseklip/2008/11/12/Finanskrisen%20rammer%20turismen.aspx (besøgt d. 30.04.2010)99 http://www.sondervig.dk/ (besøgt 30.04.2010)100 http://www.visitwestdenmark.com/danmark/da-dk/menu/turist/omraade/blaavand/blaavand-ho-skallingen-forside.htm (besøgt 30.04.2010)101 Bilag 2 - s. 5

41

http://www.visitwestdenmark.com/danmark/da-dk/menu/turist/omraade/blaavand/blaavand-ho-skallingen-forside.htm


http://www.sondervig.dk/

http://www.horesta.dk/Service/Aktuelt/Presseklip/2008/11/12/Finanskrisen%20rammer%20turismen.aspx


3.5.5. Leverandørernes magt (Neno)

I teoridelen102 erfarede vi, at leverandørernes bedste position på markedet er, når der ikke er så

mange af dem eller hvis der ikke er nogen form for substituerende produkter. I foregående afsnit

fokuserede vi meget på, at Lemvig skal differentiere sig i forhold til de andre byer i Vestjylland, da

de alle sammen tilbyder de samme produkter og oplevelser. På baggrund af dette må vi konkludere,

at den nuværende situation ikke er gunstig set fra leverandørerne side, da deres forhandlingsmagt

ikke er særlig stor i og med der findes mange ens produkter på markedet.

Generelt kan vi konkludere, at Lemvig skal finde nogle produkter eller oplevelser som de kan

differentiere sig på, således at de kan tiltrække flere turister end de andre konkurrenter. Dette vil

blive uddybet senere i opgaven, hvor vi vil komme med forslag til forbedringer af den nuværende

eksterne kommunikation.

3.6. SWOT-analyse af Lemvig (Neno)Som nævnt i teoridelen vil vi i opgaven foretage en SWOT-analyse, for at undersøge den aktuelle

strategiske situation. I de følgende afsnit vil vi først se på styrker og svagheder som Lemvig har, for

derefter at slutte analysen af med de eksterne forhold, hvor vi vil se på Lemvigs muligheder og

trusler.

3.6.1. Styrker (Neno)

Lemvigs styrker har altid været deres beliggenhed. Byen ligger klistret op af den vestjyske

sandstrand, hvor naturen og omgivelserne altid har repræsenteret byen fra den smukke side. Den

smukke natur hører til de gratis glæder som Lemvig har og derfor skal disse ressourcer udnyttes

maksimalt, da det både er billigt men også attraktivt for turisterne. Derfor mener vi også, at man

skal udnytte og fokusere på naturen endnu mere end der i forvejen bliver reklameret for. Dette vil vi

komme tilbage til i afsnittet om den eksterne kommunikation, hvor vi vil komme med nogle

forbedring til bl.a. hjemmesiden.

102 Se afsnit (Leverandørernes magt)

42


En anden ting som vi anser for at være en styrke er, at Lemvig ikke har lukket om vinteren og kun

åbent om sommeren, ligesom eksempelvis Blåvand eller Søndervig103. I Lemvig bor og lever der

mennesker hele året rundt og derfor burde man udnytte nogle af de produkter, så man også kan

tilbyde disse om vinteren og dermed tiltrække turister hele året rundt. Dette vil blive uddybet senere

i opgaven.104

3.6.2. Svagheder (Neno)

Turistkontoret er det vigtigste organ indenfor turismen i Lemvig, og derfor burde kontoret ligge

centralt og være meget synlig i dagligdagen. Men sådan oplevede vi ikke turistkontoret i Lemvig.

Selve bygningen og stedet hvori kontoret befinder sig, er for anonymt og mangler synlighed i det

offentlige rum. Endvidere er skiltningen til turistkontoret utrolig dårlig, hvorfor man oftest må

bruge ekstra tid på at finde den. Derudover er medarbejderne ikke kompetente nok, når man skal

kommunikere med turisterne på et fremmedsprog. Dette anser vi for at være en stor svaghed, da

turistkontoret nærmest afspejler turismen i Lemvig og er turisternes ”første møde” med byen.

Udover turistkontoret, så fandt vi også deres ekstern materiale som en lille svaghed i og med at der

ikke reklameres nok for de produkter, som man gerne vil være ”kendt for”. Som nævnt tidligere i

opgaven, stræber Lemvig efter at kunne tilbyde noget eksklusivt og anderledes i forhold til

konkurrenterne, men problemet er, at disse eksklusive produkter ikke kommer til udtryk i deres

eksterne materiale. Dette vil vi forklare nærmere senere i opgaven under afsnittet om den eksterne

kommunikation.105

3.6.3. Muligheder (Neno)

Der ligger mange muligheder i Lemvig og nogle af disse kunne f. eks. være at udvide deres

produktsortiment. Som det ser ud lige nu, tilbyder Lemvig ikke noget specielt i forhold til

eksempelvis Blåvand og Søndervig. Derfor er det vigtigt, at man finder nogle produkter som er

anderledes i forhold til konkurrenterne og på denne måde differentierer sig fra dem. Som nævnt

tidligere, ligger Lemvigs styrke i, at det er en by hvor der også bor og lever mennesker om vinteren.

Derfor kunne det være meget relevant at udnytte disse muligheder og tilbyder nogle eksklusive

ferier i vinterperioden. På den måde vi Lemvig også differentiere sig fra de to andre byer, som vi

har nævnt ovenfor.

103 Bilag 3104 Se afsnit Ekstern kommunikation105 Se afsnit Ekstern kommunikation

43


3.6.4. Trusler (Neno)

Som nævnt tidligere i opgaven106, så har turismen i Lemvig ikke en stor opbakning fra kommunen.

Selvom man fra turistkontorets side har et ønske om at udvide og opgradere havneområdet, for at

skabe mere hype omkring turismen i Lemvig, har Lemvig Kommune valgt at nedprioritere

turismeområdet generelt. Derudover er turistkontoret en del af en forening med frivillig bestyrelse,

og er derfor ikke fremtidssikret, da man er meget afhængig af medlemmernes engagement.

I og med at turismen i Lemvig ikke har den store opbakning fra kommunen, er det svært at udvikle

nye produkter eller opgradere dem, da man ikke har den nødvendige økonomiske opbakning, som

er vigtig for at man kan tiltrække flere turister til stedet.

3.7 Brandidentitetssystem (Ivan)Som resultat af SWOT-analysen, så er det tydeligt, at der er potentiale i Lemvigs brand i form af

byens muligheder og styrker. Disse er vigtige at belyse i brandingen af Lemvig samt ved

udarbejdelse af brandidentiteten. Med udarbejdelsen af brandidentiteten vil vi dermed pointere

Lemvigs differentierende parametre. Vi har i analysen af brandidentiteten valgt at inddrage

mailinterviewet med turistchefen, Dina Overgaard, samt det tilsendte materiale, som hun henviser

til så ofte i interviewet.

Vi starter med at analysere brandet som produkt, organisation, person og til sidst symbol. Disse

bliver derefter opsamlet i en kerne og udvidet identitet. Slutteligt vil vi kigge på value proposition

for finde ud af, hvilke funktionelle, emotionelle samt selvekspressive fordele, brandet lover

forbrugeren.

3.7.1 Brandet som produkt (Ivan)

Når man skal analysere Lemvig under kategorien, brandet som produkt, fokuserer man på

produktassociationer. I dette tilfælde er der snak om en feriedestination. I forbindelse med begrebet

feriedestination, bliver ord så som rejse, oplevelser, komme væk fra stress, slappe af m.m. ofte

tilknyttet begrebet. Ser vi på Lemvigs kendetegn og egenskaber, som dækker over mange

spændende ting; et bredt udvalg af ferieaktiviteter, hvor muligheder som at bade, besøge museer og

106 Se afsnit Vision-culture gap

44


gallerier, sportsaktiviteter m.m. Lemvig har da også været kendetegnet som en industriby tidligere,

hvor fiskeriindustri, maskinindustri og slagteriindustri har været bærende kræfter. Til disse

egenskaber og kendetegn kan man så tilføje værdier og kvaliteter, som i Lemvigs tilfælde er

selvforsyning(fiskeindustri), Lemvigs historie, afslapning, oplevelser, sjov, aktiv ferie, venlighed,

sejhed, humor og åbenhed. Lemvig udgør med det ovennævnte en ramme for en afslappende ferie,

hvor man har rige muligheder for at nyde den dejlige natur samt stilheden med familie, venner eller

alene. I modsætning til det afslappende som Lemvig tilbyder, kan Lemvig også danne ramme for en

mere aktiv ferie. Her er der ligeledes muligheder for at være meget aktiv i det frie, og her kan

aktiviteter som golf, sejlads, fisketure, vandring nævnes. Set generelt kan en ferie til Lemvig blive

lærerig, aktiv samt afstressende og afslappende på samme tid.

Videre i analysen af brand som produkt, kommer vi til brugere af Lemvig. I dette tilfælde er

Lemvigs brugere, turister, der rejser til Lemvig med alle forskellige rejseformål, som eksempelvis

kan være at slappe af, være sammen med sin familie i ro og mag, nyde stilheden alene eller komme

til Lemvig for at lære noget nyt. Lemvigerne, som bor i byen året rundt, er ligeledes brugere af

Lemvig, men dette vil vi ikke behandle i opgaven, da det ikke har relevans.

Brandet Lemvig kan man bruge i mange forskellige situationer, enten når man er på ferie, forbruger

nogen af Lemvigs råvarer (kaviar, tørfisk, eller fisk generelt) eller bare mindes byen og ferien når

man kigger på billeder hjemme foran pejsen. Disse minder kan ligeledes gøres stærkere hvis man

har taget noget med hjem fra Lemvig, om det så er tørfisk man nyder ude i haven, eller et stykke rav

smykke man går med, som får en til at tænke tilbage på sin forhåbentlig dejlige ferie i Lemvig.

Disse oplevelser kan bruges ligeledes til indirekte markedsføring af Lemvig, idet man snakker med

sin familie, sine venner eller sit netværk om ferien man lige har været på, og dermed også anbefaler

stedet, hvis man har en god oplevelse fra stedet.

3.7.2 Brandet som organisation (Ivan)

Analyserer vi Lemvig ud fra aspektet, brandet som organisation, opstår der disse associationer til

selve øen; tæt sammenhold, venlighed, hjælpsomhed, godt samarbejde, tryghed og åbenhed107.

Disse ord spiller en vigtig rolle, da de afspejler Lemvig som turistdestination samt menneskerne der

bor i Lemvig. Ligeledes er det vigtigt at turistkontoret og lemvigerne har et tæt sammenarbejde,

netop fordi de dele de samme værdier. Og da strukturen i forvejen er forholdsvis flad, tydeliggøre

107 Bilag 6 - om livet og mennesker i Lemvig, Jane Aamunds intro

45


det samarbejdet108. Samarbejdet er så tæt, fordi størrelsen af Lemvig by ikke er større samt at

lemvigerne gerne selv bidrager med som brugere af aktiviteterne som Lemvig udbyder, som så i

sidste ende kan være til gavn for Lemvig.

Lemvig er en global virksomhed, da der til byen kommer turister både fra Danmark men sandelig

også fra udlandet, og som David A. Aaker skriver i sin bog, så kan en virksomhed være både lokalt

eller globalt eller begge. Vi mener, efter at have studeret hjemmesiden, at Lemvig er globalt

orienteret, idet hjemmesiden faktisk er oversat på 5 andre sprog udover dansk. Dette kan være med

til at give Lemvig et image som en turistdestination som stiler efter originalitet, professionalisme og

den bedst mulige service til potentielle turister samt nuværende. Disse aspekter spiller en stor rolle i

forhold til Lemvigs værdier, som kan afspejles i brandidentiteten, hvor de bliver integreret.

3.7.3 Brandet som person (Ivan)

Ord som hjælpsomhed, åbenhed, imødekommenhed, social, sport, oprindelighed, kultur og kunst

samt familie er de mest fremtrædende når vi skal beskrive Lemvig som person. Lemvigs

personlighed kan beskrives som værende åben, social, hjælpsom og imødekommende og den passer

også fint på turistkontoret, da de ligesom skal agere som en slags talerør for Lemvig. Beboerne i

Lemvig agerer ligeledes som talerør, da de ligeledes er hjælpsomme, smilende, har tid til mennesker

m.m.109. Ser vi på hjemmesiden igen, har den potentielle besøger masser af muligheder for at finde

al den informationer han/hun/de har brug for om gastronomi, aktiviteter ude og inde,

transportmuligheder, hoteller, feriehuse m.m.

Som skrevet i teoridelen, så kan der ligeledes opstå et forhold mellem brandet og forbrugeren, hvis

brandets, her Lemvigs, personlighed tiltaler forbrugeren. Dette forhold kan udvikle sig til såkaldt

venskabsrelation110, hvilket også er muligt med Lemvigs brand. De ovennævnte personligheder er

med til at gøre, at man kan se Lemvig som en ven, idet Lemvig ved hjælp af turistkontoret optræder

som en slags ven og guide, som hjælper turisten rundt i området og råder turisten til at gøre

forskellige ting, som turisten vil få gavn af og få en god oplevelse. Denne venskabsrelation bliver i

dette tilfælde skabt af ord som hjælpsomhed, venlighed, åbenhed samt imødekommenhed overfor

turisten. Lemvig har ligeledes flere ”personer” i sig, da den også kan ses som en familieorienteret,

kulturel eller sporty person i det Lemvig tilbyder ferie til alle slags mennesker, med børn eller uden,

108 Bilag 1109 Bilag 6 - om livet og mennesker i Lemvig, Jane Aamunds intro110 David A. Aaker:”Building Strong Brands”, Forlaget Simon & Schuster 1996, s. 159-167

46


så som afslapning ved vandet i ro og mag, eller de mere aktive ferier som cykling, golf, ridning

m.m. samt den kulturelle med de diverse restauranter, museer og gallerier.

3.7.4 Brandet som symbol (Ivan)

Et af de vigtigste elementer hos et brand, er symbolet, som kendetegner brandet. Vi har dog på

hjemmesiden ikke har kunnet finde et symbol/logo for Lemvig, udover det her billede som er vist

forneden:

Vi har derfor valgt at tage udgangspunkt i dette billede, da det går igen på alle de forskellige sprogs

startsider. Vi vil fremover i afsnittet kalde billedet for selve logoen for Lemvig Turistkontor. Logoet

her giver os en masse associationer til Lemvigs værdier og identitet. Logoet giver os et indblik i det

vestjyske og hvad Lemvig står for, nemlig ægthed og originalitet, som nævnt tidligere. Når man ser

på billedet, så føler man sig rigtigt ind i sloganet ”.. Bakkers og Bølgers land..”, hvor bakkerne på

billedet, fyrtårnet og de hvide ”bølger” som går henover billedet får os til at tænke os til en dejlig

dag ude ved vestkysten. Logoet her gør brandet stærkere, idet det udviser kerneværdierne for

Lemvig, og de udtrykker da også områdets funktionelle, emotionelle og selvekspressive fordele,

som beskrevet i teoriafsnittet.

3.7.5 Kerne- samt udvidet identitet (Ivan)

Efter at have analyseret brandet som produkt, organisation, person og symbol er vi nået til brandets

kerne- samt udvidede identitet. Ser vi på resultatet af SWOT-analysen fortaget for Lemvig, så skal

den fremtidige identitet have fokus på naturen, det vilde og det milde112, dens gratis glæder som kan

være med til at gøre Lemvig stærkere i konkurrencen turismemarkedet. Disse elementer skal udgør

kerneidentiteten for Lemvig og kan sættes ind under hovedbegrebet, natur. Begrebet, natur, dækker

over alle de muligheder som Lemvig har for at kunne skabe sig et ”unikt” brand og derved også

111 www.visitlemvig.dk (besøgt 25.04.2010)112 Bilag 3

47



være i stand til at udskille sig fra konkurrenterne. Elementet, natur, er det vigtigste element i

Lemvigs bestræbelser på at vinde turisternes opmærksomhed, og derfor vurderer vi at Lemvig

forsat skal have fokus på sit områdets natur og de mange muligheder denne giver.

Men alene at have fokus på kerneidentitet er ikke nok til at udgør hele brandidentiteten, som

beskrevet i teoriafsnittet. Derfor vil vi nu inddrage elementer til den udvidede identitet som

supplerer kerneidentiteten. Nedenfor beskriver vi kort de elementer som vi har valgt at inddrage i

den udvidede identitet.

Kultur/Kunst- Lemvig og omegn er rig på kunst og kultur, med sine 26 kirker i Kommunen,

gallerier og museer som Lemvig Museum og Museet for Religiøs Kunst er kun et lille udsnit af de

talrige seværdigheder indenfor dette element.

Attraktioner- Her kan der nævnes de mange restauranter som findes i Lemvig og omegn, Bovbjerg

Fyr fra logoet, bunkeren fra 2. Verdenskrig m.m.

Aktiviteter- Lemvig tilbyder mange aktiviteter for enhver smag, og her iblandt kan nævnes

vandaktiviteter så som windsurf, vandscooter samt golf, ridning, vandring osv.

Det er nogle af de elementer som er med til at fuldføre brandidentiteten for Lemvig, men andre

faktorer så som fred og ro, afslapning lokalsamfund er ligeledes vigtige at inddrage. Som det sidste

til den udvidede identitet vil vi komme ind på de mere personlige forhold i form af

venskabsrelationen, som vi kort beskrev i afsnittet, brandet som person. Her er det ord som

hjælpsomhed, imødekommenhed fra folk samt åbenhed der går igen samt en vigtig faktor som

turistchefen, Dina Overgaard, belyste overfor os i mailinterviewet, at Lemvig er en by hvori der bor

folk året rundt113, og hvor alt har åbent og der altid er mennesker tilstede. Det er vigtigt, da

turisterne aldrig kommer til at føle sig ensomme og hjælpeløse. Disse egenskaber er med til at give

brandet et særligt præg, der kan være med til at udskille Lemvig fra konkurrenterne, samtidig med

at de ovennævnte elementer er med til at fuldføre brandidentiteten for Lemvig.

3.7.6 Value proposition (Ivan)

De ”gratis” glæder som er en del af kerneidentiteten er også en af Lemvigs vigtigste funktionelle

fordele. Vi anser det for at være unikt, idet der ikke findes mange andre feriedestinationer

herhjemme, hvor så mange muligheder ligger til rådighed, samtidig med, at man kan tjene på det og

gøre det til turisme. Disse glæder er noget som helt sikkert er med til at differentiere Lemvig fra

konkurrenterne. De er ligeledes med til at give turisten en anden form for turisme, som turisten 113 Bilag 3

48


måske ikke havde været ude for ved andre turistdestinationer. Af de mere almindelige funktionelle

fordele kan nævnes de mange aktiviteter som Lemvig udbyder. Placeringen af byen er også en

vigtig faktor, hvor byen har en masse flotte bakker som gør byen idyllisk idet selve centrummet

befinder sig i et ”hul” og beboelseskvarterene oppe på bakkerne. Denne placering er også med til at

skabe et unikt brand for Lemvig, da der ikke findes mange byer med så mange bakker samt

Limfjorden.

For at styrke brandet, inddrager vi ligeledes de emotionelle og selvekspressive fordele. Lemvig har

mange emotionelle fordele, idet turisterne gerne skulle have oplevet følelsen af kvalitet,

eksklusivitet114 samt originalitet efter et besøg i Lemvig, men også følelse af at det har været en

afslappende og sund ferie med velbehag, idet at turisten højst sandsynligt har været aktiv i store

dele af sin ferie og spist sundt i mange af byens restauranter. Som det sidste i afsnittet vil se på den

selvekspressive fordel ved Lemvig. Når en turist kommer til Lemvig, så kommer han med den

overbevisning hvem han eller hun er, og de ved hvorfor de er der. Dette er med til at gøre, at denne

bevidsthed som turisten har, er en del af hans eller hendes identitet og personlighed. Når Lemvig

lover naturoplevelser som ikke kan opleves andre steder, så er det også med til at forstærke brand-

forbruger forholdet som til sidst munder ud i en venskabsrelation.

Konkluderende for afsnittet kan vi sige, at vi med den udarbejdede brandidentitet for Lemvig er i

stand til at styrke og udskille Lemvigs brand i forhold til konkurrenterne. Vi kom frem til at

kerneidentiteten skal bestå af naturen, altså det vilde og milde og dens gratis glæder samt at den

udvidede identitet tilfører brandet detaljer, som indeholder elementer og aktiviteter så som;

originalitet, lokalsamfund, hjælpsomhed, naturoplevelser, imødekommenhed, åbenhed, kunst og

kultur, afslapning i ro og mag samt sport. Brandidentiteten giver turisten desuden funktionelle,

emotionelle og selvekspressive fordele, idet turisten oplever en anden form for turisme og lærer

noget nyt derigennem, men også viser omverden, at han tænker på sundhed og velvære ved at være

aktiv. Disse fordele styrke venskabsrelationen mellem Lemvig og turisten idet begge har samme

interesse for naturen. Den udarbejdede brandidentitet bør ikke være statisk, men derimod dynamisk,

netop fordi menneskerne og deres krav ændres overfor destinationerne. Det er derfor vigtigt at

brandidentiteten kan følge med i denne udvikling og hele tiden være i stand til at tilpasse sig

trendet.

114 Se afsnit om GAP-Analysen

49


4. Ekstern kommunikation (Fælles)I følgende afsnit vil vi komme med et bud på en forbedring af den eksterne kommunikation, hvor vi

bl.a. vil se på, hvilke tiltag der skal foretages i forhold til hjemmesiden, samt hvilke værdier byen

skal fokusere på i sit eksterne materiale.

Starter vi med at kigge på Lemvigs hjemmeside, er det tydeligt at de er en del af ”Bakker og

Bølgers land”, hvor de repræsenterer det vestjyske sammen med otte andre byer. Som vi har nævnt

tidligere i opgaven, har Lemvig og Thyborøn indgået et samarbejde for at styrke turismen i

Vestjylland, men det kan også godt være en hæmsko for begge byer. Lemvig har f.eks. ikke deres

egen hjemmeside, hvor man kan klikke ind og se på turistattraktionerne i byen. På visitlemvig.dk115

præsenterer man et større område, som både dækker Lemvig og Thyborøn Kommune. Af den grund

er det svært for Lemvig at reklamere for sine produkter, da man har begrænsede muligheder på

hjemmesiden.

Vi mener sagtens, at Lemvig kan lave deres egen hjemmeside, selvom de er med i ”Bakker og

Bølgers land”. Når man klikker ind på visitlemvig.dk burde der være et link til en hjemmeside som

kun omhandler turismen i Lemvig. På den måde vil der komme flere produkter frem på

hjemmesiden, så forbrugeren kan se hvad byen og omegnen byder på i stedet for den nuværende

hjemmeside, hvor der kun er tre billeder af naturen og omgivelserne i området. Endvidere er den

nuværende hjemmeside alt for statisk og ser alt for kedelig ud. I modsætning til Lemvig har nogle

af Lemvigs konkurrenter benyttet sig af det dynamiske design, Blåvand116 og Søndervig117. Begge

hjemmesider er dynamiske, hvor der er gjort meget ud af designet. Denne dynamik medvirker til at

man får lyst til at surfe rundt på hjemmesiden. En mere dynamisk hjemmeside er med til at vække

interesse og opsigt hos forbrugeren, da man finder hjemmesiden mere udarbejdet og interessant i

stedet for en kedelig og statisk side. Derudover skal en hjemmeside være enkel og overskuelig og

have flere underpunkter, så man lettere kan navigere rundt på hjemmesiden. Den nuværende

hjemmeside for ”Bakker og Bølgers land” har ikke nogen underpunkter hvor man kan trykke sig ind

på de forskellige produkter. Men derimod nogle få overskrifter/punkter øverst på siden, og når man

så eksempelvis trykker på ”Værd at se”118, dukker der ti linjer tekst med to tilhørende billeder, som

beskriver de ting som man kan se. Men man kan ikke trykke sig videre ind på de bestemte

115 www.visitlemvig.dk116 http://www.visitwestdenmark.com/danmark/da-dk/menu/turist/turist-maalgruppe-forside.htm117 http://www.sondervig.dk/118 http://www.visitlemvig.dk/must.htm

50


produkter, som teksten beskriver. På den måde forbliver man uvidende omkring seværdighederne,

da der ikke er nogle specifikke billeder som hver især viser produkterne over for turisten.

Dernæst mener vi heller ikke, at der er nok personer på hjemmesiden. Når man klikker sig ind på

siden, får man det indtryk at der ikke bor nogen mennesker i Lemvig og omegn, groft sagt. Man har

fokuseret alt for meget på naturen. Derfor vil vi også have flere billeder af mennesker, hvor de i

samspil med naturen nyder de flotte omgivelser. Vi nævnte tidligere i opgaven i afsnittet om den

ønskede identitet, som vi kom frem til ved hjælp af byens handlingsplan119, at ”turisme skal afspejle

et område, hvor mennesker lever og bor i pagt med naturen og dermed de udfordringer den byder

os”120 Dette bliver dog ikke afspejlet på hjemmesiden, da man som sagt ovenfor ikke kan se nogen

billeder af ”mennesket i naturen”.

I GAP-analysen121 erfarede vi, at man gerne vil reklamere for naturen og eksklusiviteten. På

hjemmesiden reklamerer de for eksklusiviteten igennem naturen, og det er faktisk det eneste

produkt som udstråler eksklusivitet. Det mener vi ikke er tilstrækkelig nok. Derfor burde man på

hjemmesiden vise nogle billeder af flotte sommerhuse med spabad og andre lignende eksklusive

produkter, så man på den måde får afdækket et større aspekt af eksklusiviteten.

Endvidere kom vi i SWOT-analysen frem til, at Lemvig var en by, der åndede hele året rundt.

Denne mulighed burde man udnytte og tilbyde nogle eksklusive ferier i vinterperioden. Ser man på

Blåvand og Søndervig, har de ikke de samme forudsætninger som Lemvig, da begge byer som sagt

tidligere i opgaven har lukket om vinteren. På denne måde vil Lemvig kunne differentiere sig fra

disse to konkurrenter, da vi mener, at man sagtens kan lokke turister til området om vinteren. Dette

kræver dog at man på den nye hjemmeside opretter en vinter-sektion, hvor der lægges vægt på

nogle andre værdier end om sommeren.

I dette afsnit vil vi se på hvorfor og hvordan Lemvig kan gøres endnu mere attraktiv for dens

målgruppe.

De seneste år er serviceøkonomien blevet overtaget af oplevelsesøkonomi, idet forbrugerne er

blevet mere villige til at betale en højere pris for oplevelser som gør indtryk på dem og efterlader

dem med en følelse af tilfredshed og motivation for at komme tilbage igen. De virksomheder som

kan efterkomme disse er også dem, der i sidste ende ender med succesen i baglommen.

Ser vi på Lemvig, så følger de overgangen fra serviceøkonomi til oplevelsesøkonomi ret godt. De

tilbyder oplevelser i harmoni med naturen som både er vilde og milde samtidig med at de kulturelle

119 Se afsnit Desired Identity120 Bilag 1 - s. 3121 Se afsnit GAP-analyse

51


behov ligeledes bliver dækket ind. Men er dette nok til den fremtidige turist?

Lemvig skal blive ved med at fokusere på den nuværende målgruppe som vi kom frem til i

målgruppeanalysen, da det er her den største potentiale er. Det er også her folk er mere villig til at

betale for oplevelserne. En ny form for turisme, som de seneste år er kommet mere og mere frem og

hvor interessen for denne slags ferie er steget gevaldigt, er Wellness-turismen122. Her har Lemvig en

enorm fordel i forvejen end mange andre steder har, da byen allerede befinder sig rigtigt godt

placeret geografisk set og har derudover rigtig gode forudsætninger for at implementere Wellness-

dimensionen til de nuværende eksklusive produkter.

Derfor burde Lemvig, for at tiltrække flere turister, bygge sig et topmoderne Wellness-center et sted

hvor havet, bølgerne, bakkerne og Vesterhavsbrisen kommer til udtryk og dermed gøre et ophold på

Wellness-centeret til noget specielt og unikt.

5. KonklusionSom nævnt i starten af teoridelen er meningerne omkring branding af produkter og destinationer

vidt forskellige fra teoretiker til teoretiker. Efter at have fremlagt deres synspunkter, blev vi mere

oplyste omkring hvordan vi skulle brande byen Lemvig, så vi dermed kunne forbedre dens

nuværende brand.

I AC2ID-analysen erfarede vi, at man fra Lemvigs side fokuserede meget på originalitet, naturen og

eksklusivitet. Dette blev der reklameret for i en begrænset omfang, hvorfor det eksterne materiale i

form af hjemmesider og brochurer ikke afspejlede deres ønskede værdier. Derudover kom vi frem

til, at borgerne og medarbejderne i Lemvig er meget imødekommende og vil gerne turismen. Men

samtidig er der også et organ som bremse hele turismesystemet, hvor Lemvig Kommune på en

måde agerer som en hæmsko for turismen, da de ikke har lyst til at investere meget i turismen i

Lemvig, både på grund af de økonomiske resurser, men også fordi man ikke mener at en

opgradering af byens faciliteter ikke er nødvendig.

I GAP-analysen blev kom vi frem til, at man gerne vil fokusere på eksklusivitet i sit eksterne

materiale, men samtidig fandt vi ud af, at der er disharmoni imellem virksomhedens image og

vision. Vi mener, at det eksterne materiale ikke afspejler virksomhedens visionære mål, hvilket

efterlader nogle huller i image-vision gap forholdet.

122 http://www.innovation-raadgivning.dk/aktuelt/DK_Introduktion_d.pdf (besøgt 02.05.2010)

52

http://www.innovation-raadgivning.dk/aktuelt/DK_Introduktion_d.pdf


For at finde frem til Lemvigs konkurrenter, belyste konkurrentanalysen at Lemvig og dens to

konkurrenter, Blåvand og Søndervig, ikke differentierer sig meget fra hinanden. De tilbyder samme

produkter, hvilket gør det sværere at lokke turister til byen. Derfor vil det være smart af Lemvig at

finde eller producere nogle nye produkter, som de to andre byer ikke kan tilbyde. Her fandt vi

vinterdimensionen som et klart plus i forhold til hvad konkurrenterne kan byde turisten, da både

Blåvand og Søndervig ikke har ”åbent” i vinterperioden. På denne måde vil Lemvig råde over et

produkt, som ikke kunne trues af de to andre konkurrenter.

Efter konkurrentanalysen analyserede vi Lemvigs nuværende situation ved hjælp af en SWOT-

analyse, hvor vi kom frem til nogle vigtige faktorer, som kan hjælpe Lemvig med at blive en

succesfuld destination. Lemvigs styrke ligger i naturen og byens omgivelser, da det er et gratis

produkt, som man kan tilbyde turisten. En svaghed ved byen bliver afspejlet i turistkontoret, da

både skiltningen hen til kontoret er dårlig samtidig med at de fysiske rammer begrænser

seværdigheden af bygningen. Dette mener vi skal forbedres, da et turistkontor skal afspejler byen

og er turistens første møde med byen ved ankomsten. Som nævnt ovenfor, ligger Lemvigs

muligheder i at finde nogle produkter som vil virke differentierende i forhold til konkurrenterne, så

de har flere ting at tilbyde forbrugerne/turisterne.

I denne opgave har vi ligeledes udarbejdet en brandidentitet for Lemvig. Dens kerneidentitet består

af bl.a. natur, det milde og det vilde, samt de gratis glæder som naturen tilbyder. Der er altså tale om

en brandidentitet, der følger nutidens trend godt, hvor folk i dag har en større tendens til at søge

væk fra bylarmen, benzin -og diesellugten til mere venlige destinationer som f.eks. Lemvig, hvor

afslapning, imødekommenhed, åbenhed, og eksklusivitet i naturen kun er et udkast af de mange

oplevelser der er i vente.

Lemvigs nuværende målgruppe er som sagt ret bred, idet den strækker sig over flere livsfaser, og

den passer godt til Lemvigs kerneidentitet, da målgruppen hovedsageligt vælger byen ud fra dens

værdier.

Det er hovedsageligt turister fra disse livsfaser som besøger Lemvig; familie med små børn, familie

med skolebørn, selvrealisering, ny senior og rutinesenior. Vi mener dog ikke, at Lemvig skal

fokusere på andre målgrupper, da der hos den nuværende gruppe ifølge I/R-modellen er det største

potential. Det er også den målgruppe der har den største interesse hvad angår søgen og modtagelse

af nye informationer. Ligeledes kom vi frem til, som beskrevet i afsnittet om den eksterne

kommunikation, at Lemvig på nuværende tidspunkt har en stor fordel i forhold til mange af byens

konkurrenter, idet den bl.a. har disse gratis glæder fra naturen, som man kan udnytte i form af

53


færdige produkter. I fremtiden bliver konkurrencen hårdere og hårdere, og det er her, at Lemvig

skal positionere sig som et stærkt brand på turistmarkedet. Dette kunne eksempelvis foregå ved

hjælp af et topmoderne Wellness-center, som kunne tilbyde behandlinger og mange unikke

oplevelser. Med dette mener vi, at Lemvig vil komme til tops på det danske turistmarked og ville

være i stand til at tiltrække flere turister år efter år.

6. LitteraturlisteBøger

• Aaker, David A (1996): Building Strong Brands. 1. Udgave. Simon & Schuster

• Chernatony, Leslie de; McDonand, Malcolm (2003): Creating powerful brands. 3 udgave.

Elviser/Butterworth-Heinemann

• Henrik Kjær, Hans Jørgen Skriver, Erik Staunstrup, Organisation, 4. udgave, Trojka, 2007

• Kongsholm, Louise Byg (2007): Fra barnevogn til kørestol. Livsfaser og forbrug. 1.

Udgave. Pej gruppen

• Kotler, Philip; Bowen, John; Makens, James (2003): Marketing for hospitality and touris. 3.

Udgave (international). Prentice Hall

• Morgan, Nigel; Pritschard, Annette; Pride, Roger (2004-2005) Destination branding:

creating the unique destination proposition. 2. udgave. Elsevier Butterworth-Heineman

• Pelsmacker, Patrick De; Geuens, Maggie; Bergh, Joeri Van den (2001): Marketing and

communications. A European perspective. Prentice Hall

• Sepstrup, Preben (2006): Tilrettelæggelse af information. 3 udgave. Academica

• Sørensen, Anders (2007): Turisme som samfundsfænomen og vidensfelt. Frydenlund

• Zigler, Christian Oxholm (2006): Marketing Management – kort og godt. 4. udgave.

Samfundslitteratur

54


Artikler

• Balmer, John M. T.; Greyser, Stephen A (2002): Managing the Multiple Identites of the

Corporation. California Management Review. Vol. 44. Nr. 3. S. 72-86

• Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken (2001): Are the Strategic Stars Aligned for Your

Corporate Brand? Harvard Business Review. Vol. 79/2, s. 129-134

Hjemmesider

http://www.e-pages.dk/visitlemvig/5/ (elektronisk udgave)http://www.uniflip.com/catalogs2/4015/25711/pub/index.html (elektronisk udgave)http://www.cheminova.dk/http://www.visitlemvig.dkhttp://www.e-pages.dk/visitdenmark/397/ - Markedsprofil for Tysklandhttp://www.e-pages.dk/visitdenmark/396/ - Markedsprofil for Sverigehttp://www.e-pages.dk/visitdenmark/391/ - Markedsprofil for Norge http://theses.asb.dk/projekter/fbspretrieve/7505/Afhandling - kopierede modellen fra denne BA-afhandlinghttp://epn.dk/brancher/turisme/article1484685.ece http://www.horesta.dk/Service/Aktuelt/Presseklip/2008/11/12/Finanskrisen%20rammer%20turismen.aspx http://www.sondervig.dk/ http://www.visitwestdenmark.com/danmark/da-dk/menu/turist/omraade/blaavand/blaavand-ho-skallingen-forside.htmhttp://www.innovation-raadgivning.dk/aktuelt/DK_Introduktion_d.pdf

55

http://www.innovation-raadgivning.dk/aktuelt/DK_Introduktion_d.pdf


http://www.sondervig.dk/

http://www.horesta.dk/Service/Aktuelt/Presseklip/2008/11/12/Finanskrisen%20rammer%20turismen.aspx

http://epn.dk/brancher/turisme/article1484685.ece

http://theses.asb.dk/projekter/fbspretrieve/7505/Afhandling





http://www.uniflip.com/catalogs2/4015/25711/pub/index.html

http://www.e-pages.dk/visitlemvig/5/

Documents

BA-Thesis, 2010 Handelshøjskolen Århus – Linda Greve Lemvig …pure.au.dk/portal/files/11452/Lemvig_-_Vestkystens_perle.pdf · Neno Rivic – Ivan Cosic BA-Thesis, 2010 Handelshøjskolen