BỘ CÔNG THƯƠNG - qtkd.hitu.edu.vn

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG THƯƠNG TP. HCM

KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đề tài:

PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC GIÁ

CHO DÒNG SẢN PHẨM BÁNH BÔNG LAN HURA

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NĂM 2014

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CBHD : ThS. Võ Minh Sơn

Sinh viên : Nguyễn Văn Thôi

MSSV : 2111120049

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Võ Minh Sơn

SVTH: Nguyễn Văn Thôi Trang i

LỜI CẢM ƠN

Qua 3 năm học tại Trường Cao đẳng Công thương Thành phố Hồ Chí

Minh, sự hướng dẫn tận tình của các thầy cô khoa quản trị kinh doanh nói

riêng và tập thể giảng viên toàn trường nói chung, cũng như sự giúp đỡ

của bạn bè cùng trang lứa, của những người đàn anh đàn chị đã giúp em

tích lũy cho mình những kiến thức vô cùng quý báu. Những kiến thức đó

cùng với kết quả học tập đã đạt được sau khóa học chính là điều kiện và là

cơ sở quyết định đến sự thành công của em trong quá trình thực hiện Khóa

luận tốt nghiệp (KLTN) này.

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và lời tri ân sâu sắc đến thầy giáo Võ

Minh Sơn, người trực tiếp giảng dạy và là người trực tiếp hướng dẫn em

thực hiện KLTN. Những kiến thức mà thầy truyền đạt đã giúp em có được

cơ sở lý luận vững chắc phục vụ cho đề tài nghiên cứu khoa học.

Có được một KLTN đầy đủ và hoàn thiện như hôm nay, em không quên

gửi lời cảm ơn sâu sắc đến toàn thể Hội đồng, những người đã đưa ra các

góp ý quan trọng giúp em soạn thảo Đề cương một cách đầy đủ và logic

nhất cho đề tài nghiên cứu khoa học của mình.

Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến Ban lãnh đạo Công ty

Cổ phần Bibica cũng như các đại lý đã tận tình giúp đỡ, cung cấp các

thông tin cần thiết và đầy đủ liên quan đến đề tài, sẵn sàng hỗ trợ em trong

việc khảo sát, phỏng vấn, phục vụ cho quá trình hoàn thiện KLTN.

Mặc dù đã rất cố gắng và nỗ lực, tuy nhiên do trình độ chưa cao và kiến

thức chưa rộng, bài KLTN của em chắc chắn không tránh khỏi những thiếu

sót cần bổ sung. Em rất mong nhận được sự cảm thông và những ý kiến

đóng góp từ phía Hội đồng và các thầy cô giáo để em đúc kết được nhiều

hơn kinh nghiệm cho quá trình học tập và làm việc sau này.

Em xin chân thành cảm ơn!

TP. HỒ CHÍ MINH, ngày 10 tháng 06 năm 2014


SVTH: Nguyễn Văn Thôi Trang ii

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Những năm gần đây, ngành sản xuất bánh kẹo ở nước ta đang phát triển

mạnh, biểu hiện ở việc vô số các công ty, doanh nghiệp bánh kẹo được

thành lập. Cùng với đó, nhu cầu của con người ngày càng đa dạng hơn

khiến họ không quá khắt khe trong việc lựa chọn sản phẩm mang dáng vấp

thương hiệu. Và giá, một biến số quan trọng của Marketing mix, là yếu tố

có ảnh hưởng lớn đến hành vi mua của người tiêu dùng. Hàng loạt các

doanh nghiệp nhỏ áp dụng giá thấp đã đe dọa đến thị phần của các ông lớn,

trong đó có Công ty cổ phần Bibica. Đồng thời, sự cạnh tranh gay gắt giữa

Bibica với các thương hiệu nổi tiếng như Kinh Đô, Hải Hà, Hữu Nghị,…

cũng khiến doanh nghiệp này đối mặt với nhiều thánh thức. Năm 2013 cho

thấy những dấu hiệu bão hòa của ngành sản xuất bánh kẹo ở nước ta và sẽ

còn chững lại trong vài năm tới. Trong đề tài Khóa luận tốt nghiệp này, em

muốn phân tích chiến lược giá của Công ty Cổ phần Bibica. Nội dung của

khóa luận sẽ tập trung nghiên cứu về chiến lược giá cho dòng sản phẩm

bánh bông lan Hura; phân tích thực trạng, đánh giá ưu và nhược điểm của

chiến lược cũng như đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược

giá cho dòng sản phẩm này, đảm bảo sự ổn định trước những khó khăn của

ngành trong thời gian tới.


SVTH: Nguyễn Văn Thôi Trang iii

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU......................................................................................................1

1.1. CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI..................................................................................1

1.2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI...........................................................................................2

1.3. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI.......................................................................2

1.4. PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI ..........................................................................3

1.4.1. Địa điểm nghiên cứu..................................................................................................3

1.4.2. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................................3

1.4.3. Nội dung nghiên cứu .................................................................................................3

1.4.4. Thời gian lấy thông tin nghiên cứu............................................................................3

1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...............................................................................3

1.5.1. Phương pháp khảo sát trực tiếp .................................................................................3

1.5.2. Phương pháp tham khảo tài liệu ................................................................................3

1.5.3. Phương pháp khảo sát, phỏng vấn.............................................................................4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC GIÁ .......................................5

2.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC GIÁ TRONG KINH DOANH....5

2.1.1. Các khái niệm ............................................................................................................5

2.1.1.1. Chiến lược ...............................................................................................................5

2.1.1.2. Giá ...........................................................................................................................5

2.1.2. Vai trò của giá cả trong kinh doanh...........................................................................5

2.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÁC QUYẾT ĐỊNH GIÁ CỦA DOANH

NGHIỆP.......................................................................................................................6

2.2.1. Các nhân tố bên trong................................................................................................6

2.2.1.1. Các mục tiêu marketing...........................................................................................6

2.2.1.2. Giá cả và các biến số khác của marketing-mix .......................................................7

2.2.1.3. Chi phí sản xuất (phí tổn) ........................................................................................8

2.2.1.4. Các nhân tố khác .....................................................................................................9

2.2.2. Các nhân tố bên ngoài ...............................................................................................9

2.2.2.1. Đặc điểm của thị trường và cầu...............................................................................9


SVTH: Nguyễn Văn Thôi Trang iv

2.2.2.2. Cạnh tranh .............................................................................................................11

2.2.2.3. Các nhân tố khác ...................................................................................................11

2.3. PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN TỔNG QUÁT VỀ ĐỊNH GIÁ...................................12

2.3.1. Định giá dựa trên phí tổn.........................................................................................12

2.3.2. Định giá dựa trên người mua...................................................................................12

2.3.3. Định giá dựa vào cạnh tranh....................................................................................13

2.4. CÁC CHIẾN LƯỢC VỀ GIÁ ...................................................................................14

2.4.1. Các chiến lược định giá sản phẩm...........................................................................14

2.4.1.1. Định giá sản phẩm mới..........................................................................................14

2.4.1.2. Định giá sản phẩm cải tiến ....................................................................................14

2.4.2. Các chiến lược điều chỉnh giá .................................................................................15

2.4.2.1. Định giá chiết khấu và bớt giá...............................................................................15

2.4.2.2. Định giá phân biệt .................................................................................................16

2.4.2.3. Định giá theo địa lý ...............................................................................................16

2.4.2.4. Định giá cổ động ...................................................................................................17

2.4.3. Các chiến lược thay đổi giá sản phẩm.....................................................................18

2.4.3.1. Chủ động giảm giá ................................................................................................18

2.4.3.2. Chủ động tăng giá..................................................................................................18

2.4.3.3. Phản ứng của người mua đối với việc thay đổi giá cả ..........................................18

2.4.3.4. Phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với việc thay đổi giá cả...............................19

2.4.3.5. Đáp ứng với những thay đổi giá cả .......................................................................19

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC GIÁ CHO DÒNG

SẢN PHẨM BÁNH BÔNG LAN HURA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA .......20

3.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ..........................................................20

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..............................................................................20

3.1.1.1. Thông tin khái quát................................................................................................20

3.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.........................................................................20

3.1.1.3. Thành tựu đạt được................................................................................................25

3.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty ............................................................................................25

3.1.3. Các hoạt động chính của Công ty Cổ phần Bibica..................................................26

3.1.3.1. Lĩnh vực kinh doanh..............................................................................................26


SVTH: Nguyễn Văn Thôi Trang v

3.1.3.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thời gian qua....................................27

3.1.3.3. Định hướng phát triển kinh doanh của công ty .....................................................29

3.2. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC GIÁ ĐỐI VỚI DÒNG SẢN

PHẨM BÁNH BÔNG LAN HURA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ............30

3.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến giá sản phẩm bánh Hura của Công ty Cổ phần Bibica.30

3.2.1.1. Giới thiệu dòng sản phẩm bánh Hura....................................................................30

3.2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến giá sản phẩm bánh Hura .............................................30

3.2.2. Thực trạng thực hiện các chiến lược giá đối với dòng sản phẩm bánh Hura ..........33

3.2.2.1. Chiến lược định giá sản phẩm ...............................................................................33

3.2.2.2. Chiến lược điều chỉnh giá sản phẩm .....................................................................38

3.2.2.3. Chiến lược thay đổi giá sản phẩm .........................................................................39

3.2.2.4. Các chiến lược marketing kết hợp.........................................................................41

3.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC GIÁ CHO DÒNG

SẢN PHẨM BÁNH BÔNG LAN HURA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ...42

3.3.1. Ưu điểm ...................................................................................................................42

3.3.2. Nhược điểm .............................................................................................................43

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC GIÁ

CHO DÒNG SẢN PHẨM BÁNH BÔNG LAN HURA CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN BIBICA..................................................................................................................46

4.1. CÁC DỰ BÁO CHUNG VỀ THỊ TRƯỜNG............................................................46

4.1.1. Về nhu cầu của thị trường .......................................................................................46

4.1.2. Về cạnh tranh...........................................................................................................47

4.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH DÒNG SẢN PHẨM BÁNH

BÔNG LAN HURA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA .....................................47

4.2.1. Định hướng phát triển sản phẩm .............................................................................47

4.2.2. Định hướng phát triển thị trường tiêu thụ................................................................48

4.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC GIÁ CHO DÒNG

SẢN PHẨM BÁNH BÔNG LAN HURA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ...49

4.3.1. Về phía công ty........................................................................................................49

4.3.1.1. Chú trọng đổi mới công nghệ ................................................................................49

4.3.1.2. Linh hoạt trong việc điều chỉnh, thay đổi giá........................................................50


SVTH: Nguyễn Văn Thôi Trang vi

4.3.1.3. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường .........................................................50

4.3.1.4. Đào tạo đội ngũ bán hàng có chất lượng chuyên môn cao....................................52

4.3.2. Một số kiến nghị với Nhà nước ...............................................................................55

4.4. ĐÁNH GIÁ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN ...........................................................56

4.4.1. Giải pháp đổi mới công nghệ ..................................................................................56

4.4.2. Giải pháp điều chỉnh, thay đổi giá linh hoạt............................................................59

4.4.3. Giải pháp đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên môn cao.............................................61

4.4.4. Giải pháp tăng cường công tác nghiên cứu thị trường ............................................62

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..................................................................64

5.1. KẾT LUẬN................................................................................................................64

5.2. KIẾN NGHỊ ...............................................................................................................65

PHỤ LỤC ...........................................................................................................................67

TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................70


SVTH: Nguyễn Văn Thôi Trang vii

CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG

1. BBC : Công ty Cổ phần Bibica

2. bh : Bán hàng

3. cty : Công ty

4. dn : Doanh nghiệp

5. dv : Dịch vụ

6. hh : Hàng hóa

7. kd : Kinh doanh

8. kh : Khách hàng

9. nv : Nhân viên

10. pp : Phân phối

11. sp : Sản phẩm

12. sx : Sản xuất


SVTH: Nguyễn Văn Thôi Trang viii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

SỬ DỤNG

Trang

1. Bảng 1: Chiến lược phối hợp giá cả và chất lượng.......................15

2. Bảng 2: Ban điều hành Công ty cổ phần Bibica ...........................26

3. Bảng 3: Các tiêu chí lựa chọn thị trường và khách hàng mục

tiêu của BBC..................................................................................31

4. Bảng 4: Bảng giá bánh bông lan Hura của BBC ..........................34

5. Bảng 5: Bảng giá bánh bông lan của Kinh Đô..............................36

6. Bảng 6: Bảng giá bánh bông lan của Hữu Nghị ...........................36

7. Bảng 7: Bảng giá bánh bông lan của Topcake..............................37

8. Bảng 8: Bảng giá bánh bông lan của Delifoods............................37

9. Bảng 9: Bảng giá các sản phẩm bánh bông lan Hura của BBC

qua các năm....................................................................................40

10. Bảng 10: Mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm Hura.....43

11. Bảng 11: Các sản phẩm thuộc dòng bánh bông lan Hura .............47

12. Bảng 12: So sánh tỷ suất đầu tư của Bibica với Kinh Đô và

Hữu Nghị .......................................................................................49

13. Bảng 13: Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc ...53

14. Bảng 14: Tóm tắt lý lịch các thành viên Ban điều hành BBC ......60


SVTH: Nguyễn Văn Thôi Trang ix

DANH SÁCH

CÁC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ SỬ DỤNG

Trang

1. Hình 1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Bibica .......................25

2. Hình 2: Doanh thu và lợi nhuận thực tế (2013) so với kế hoạch

(2012) của BBC........................................................................28

3. Hình 3: Doanh thu và lợi nhuận của BBC giai đoạn 2009-

2013 .......................................................................................28

4. Hình 4: Tình hình vốn chủ sở hữu của BBC qua các năm ......57

5. Hình 5: Doanh thu và lợi nhuận của BBC qua các năm..........58


SVTH: Nguyễn Văn Thôi Trang x

PHỤ LỤC

Trang

1. Phụ lục 1: Khảo sát khách hàng ....................................................67

2. Phụ lục 2: Một số hình ảnh về bánh bông lan Hura......................69


SVTH: Nguyễn Văn Thôi Trang 1

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1. CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Giá là một trong bốn biến số của marketing mix, vì vậy giá có ảnh hưởng rất lớn

đến sự phát triển chung của doanh nghiệp. Xây dựng và quản lý chiến lược giá đúng

đắn là điều kiện quan trọng đảm bảo doanh nghiệp có thể xâm nhập, chiếm lĩnh thị

trường và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao. Tuy nhiên, giá cả chịu sự tác động

của nhiều yếu tố. Sự hình thành và vận động của nó rất phức tạp. Vì vậy, việc quản trị

chiến lược giá hợp lý đòi hỏi phải giải quyết nhiều vấn đề tổng hợp và đồng bộ.

Trong một thập niên trở lại đây, sản xuất bánh kẹo là một trong những điểm sáng

của thị trường Việt Nam. Theo số liệu của Viện Nghiên cứu Chiến lược, chính sách

công nghiệp (Bộ Công Thương) cho thấy, tốc độ tăng trưởng của ngành kỹ nghệ thực

phẩm thời gian qua tương đối tốt, giai đoạn 2006-2010 tăng trên 17%, trong đó sản

xuất bánh kẹo tăng gần 35%, mỳ chính là 10% và mỳ ăn liền tăng xấp xỉ 10%. Giá trị

sản xuất của ngành cũng có mức tăng khá, từ 6.000 tỷ đồng (2005) lên gần 17.000 tỷ

đồng (2011).

Bên cạnh đó, cơ cấu ngành kỹ nghệ thực phẩm có sự thay đổi đáng kể. Năm 2005,

mỳ tôm là sản phẩm chiếm tỷ trọng cao nhất của ngành lên tới 40% nhưng đến năm

2011 giảm còn 30%. Trong khi đó, bánh kẹo đã có mức tăng ấn tượng từ 20% trong

năm 2005 lên trên 40% vào năm 2011. Đặc biệt, cơ sở sản xuất bánh kẹo tăng nhanh

từ con số 182 cơ sở trong năm 2005 tăng lên 324 cơ sở vào năm 2011. (Nguồn:

http://www.haihaco.com.vn).

Công ty Cổ Phần Bibica là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực

sản xuất bánh kẹo. Bibica cùng với Kinh Đô và Hải Hà chiếm đến 42% tỷ trọng sản

xuất bánh kẹo trong nước. Năm 2001, BBC lắp đặt dây chuyền sản xuất bánh bông lan

Hura phong cách Ý. So với các sản phẩm truyền thống của BBC như: các loại kẹo,

bánh Pie, chocolate,… thì Hura là một cái tên khá mới mẻ. Và thực tế đến năm 2006,

Hura mới thực sự thâm nhập vào thị trường nội địa và từng bước phát triển.



Từ năm 2010 trở lại đây, tăng trưởng của ngành bánh kẹo Việt dường như đã chững

lại với con số 10%. Theo dự báo trong năm 2014 và vài năm sau đó, mức tăng trưởng

cũng sẽ không có đột biến, vẫn chỉ ở mức 8-10%. Với sự bão hòa của thị trường, nhất

là trong bối cảnh kinh tế khó khăn, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, Bibica đang đứng

trước những thách thức rất lớn để đảm bảo sự phát triển của Hura cũng như của công

ty nói chung. Và giá, là thuật ngữ chứa đựng nhiều dấu hỏi chiến lược mà Bibica cần

phải trả lời.

Nhận thức được điều này và trên cơ sở lý thuyết cũng như trong quá trình tìm hiểu

em quyết định chọn Công ty Cổ phần Bibica để viết khóa luận tốt nghiệp với đề tài:

“Phân tích, đánh giá chiến lược giá cho dòng sản phẩm bánh bông lan Hura của

Công ty Cổ phần Bibica”.

1.2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài làm khóa luận tốt nghiệp được thực hiện tại Công ty Cổ phần Bibica với

những mục tiêu sau:

- Khảo sát hiện trạng giá các sản phẩm bánh Hura của công ty Bibica và một số

đối thủ cạnh tranh.

- Phân tích và đánh giá chiến lược giá của công ty, so sánh với đối thủ cạnh tranh.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược giá cho dòng sản phẩm

bánh Hura của công ty.

1.3. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Phân tích, đánh giá chiến lược giá của công ty để hiểu rõ hơn về quá trình hoạch

định chiến lược giá cho dòng sản phẩm, hiểu rõ hơn về phương pháp định giá cho từng

loại sản phẩm, từ đó tìm ra những ưu điểm, hạn chế của chiến lược, giúp công ty đưa

ra những biện pháp khắc phục hợp lý và kịp thời.

Đồng thời, việc tìm hiểu, phân tích, đánh giá sẽ mở ra những ý tưởng mới về chiến

lược giá phù hợp hơn trong điều kiện hiện tại, giúp công ty có được hướng đi mới triển

vọng hơn trong tương lai.



1.4. PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI

1.4.1. Địa điểm nghiên cứu

Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ Phần Bibica

- Trụ sở công ty: số 443 Lý Thường Kiệt, Phường 8, Quận Tân Bình

- Nhà máy sản xuất: Khu Công nghiệp Biên Hòa I, Đồng Nai

1.4.2. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là khách hàng, người quản lý, các đại lý tại TP. Hồ

Chí Minh về vấn đề giá cả dòng sản phẩm bánh Hura của công ty.

1.4.3. Nội dung nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược giá mà công ty đang áp dụng cho sản phẩm

bánh Hura của mình.

1.4.4. Thời gian lấy thông tin nghiên cứu

Thông tin nghiên cứu được lấy từ năm 2010 đến năm 2013.

1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.5.1. Phương pháp khảo sát trực tiếp

Khảo sát các sản phẩm của công ty Bibica và của các đối thủ cạnh tranh thông qua

nhà máy sản xuất, các siêu thị Coop-mart, Big C, các địa lý bán lẻ,…

1.5.2. Phương pháp tham khảo tài liệu

- Các tài liệu về lý thuyết giá cả.

- Các tài liệu về Marketing.

- Các tài liệu về Quản trị chiến lược và chiến lược giá.

- Nguồn dữ liệu:

+ Nguồn nội bộ:

- Website công ty: http://www.bibica.com.vn

- Hồ sơ công ty: Báo cáo tài chính, Sơ đồ tổ chức



+ Nguồn bên ngoài: Bao gồm các bài báo, tạp chí, website liên quan đến đề tài.

1.5.3. Phương pháp khảo sát, phỏng vấn

Khảo sát qua bảng câu hỏi:

- Đối tượng khảo sát: Khách hàng đang sống và làm việc tại TP. Hồ Chí Minh

- Thông tin khảo sát: Tuổi, giới tính, mức độ hài lòng về sản phẩm và giá, nhu cầu

về mức giá của khách hàng đối với sản phẩm bánh Hura.

Phỏng vấn: Giám đốc, Trưởng phòng kinh doanh, Quản lý bán hàng,…



CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC GIÁ

2.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC GIÁ TRONG KINH

DOANH

2.1.1. Các khái niệm

2.1.1.1. Chiến lược

Theo Alfred: “Chiến lược bao hàm việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn đồng

thời lựa chọn cách thức hành động để thực hiện mục tiêu lựa chọn.”

Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn

diện được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được

thực hiện”

Như vậy, Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát nhằm hướng tới

những mục tiêu cơ bản trong tương lai của một tổ chức nhất định.

2.1.1.2. Giá

Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hh, nghĩa là số lượng tiền phải trả cho hh

đó. Về nghĩa rộng đó là số tiền phải trả cho một hh, một dv, hay một tài sản nào đó.

Giá cả của hh nói chung là đại lượng thay đổi xoay quanh giá trị. Khi cung và cầu của

một hay một loại hh về cơ bản ăn khớp với nhau thì giá cả phản ánh và phù hợp với

giá trị của hh đó. Giá cả của hh sẽ cao hơn giá trị của hh nếu số lượng cung thấp hơn

cầu. Ngược lại, nếu cung vượt cầu thì giá cả sẽ thấp hơn giá trị của hh đó.

2.1.2. Vai trò của giá cả trong kinh doanh

Giá là một trong 4 biến số quan trọng của marketing mix. Giá đóng vai trò quyết

định trong việc mua hàng này hay hàng khác đối với người tiêu thụ. Đối với cty giá có

vị trí quyết định cạnh tranh trên thị trường. Việc hoạch định chiến lược giá cho sp có ý

nghĩa quan trọng đối với dn vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận.

“Mặc dù nhìn chung trên thị trường thế giới, cạnh tranh giá cả chuyển sang giai

đoạn cạnh tranh chất lượng nhưng nhiều nơi, nhiều lúc và trên nhiều lĩnh vực, cạnh

tranh về giá vẫn diễn ra gay gắt. Do đó, giá cả có những vai trò sau:



Giá cả có một vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình tái sx vì nó là khâu

cuối cùng và nó thể hiện kết quả của các khâu khác.

Nghiên cứu giá là một hoạt động của marketing nhằm thực hiện mục đích

bán hàng. Giá cả là yếu tố cơ bản của marketing.

Giá là đòn bẩy hoạt động có ý thức đối với thị trường thông qua quy luật

cung cầu.

Biến số giá cũng gây ra những tác động tức thì hơn cả những biến số khác

của marketing mix. Số cầu và cả những người thay đổi giá cả hay là những

thay đổi về sp, quảng cáo,…”

(Nguồn: http://www.slideshare.net/vietlongplaza/chien-luoc-dinh-gia-chin-lc-nh-gi)

2.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÁC QUYẾT ĐỊNH GIÁ CỦA

DOANH NGHIỆP

Để có những quyết định đúng đắn về giá đòi hỏi những người quản lý giá phải hiểu

biết sâu sắc về các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến cấu thành và động thái của giá, bao

gồm: các nhân tố bên trong và các nhân tố bên ngoài.

2.2.1. Các nhân tố bên trong

2.2.1.1. Các mục tiêu marketing

“Trước khi định giá, cty phải quyết định xem với sp đó thì cần phải đạt được điều

gì. Nếu cty chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường cẩn thận, thì chiến lược phối

hợp marketing bao gồm cả giá cả, sẽ thực hiện khá dễ dàng. Đồng thời, cty còn có các

mục tiêu khác nữa. Khi mục tiêu được xác định rõ ràng, việc định giá càng dễ dàng

hơn. Các mục tiêu phổ biến là sự tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa thị phần và

dẫn đầu về chất lượng sp.

Sự tồn tại: khi cạnh tranh khốc liệt, cty gặp nhiều khó khăn họ sẽ coi trọng

sự tồn tại như mục tiêu chính yếu. Họ phải định giá thấp, miễn là giá cả đủ

trang trải các biến phí và một số định phí khác để có thể tồn tại, cầm cự được

một thời gian nhằm vượt qua giai đoạn khó khăn này.

Tối đa hóa lợi nhuận: Nhiều cty muốn đề ra một mức giá nhằm tối đa hóa

lợi nhuận hiện tại. Họ ước lượng mức cầu và phí tổn đi liền với những mức



giá khác nhau và chọn ra mức giá có được lợi nhuận tối đa hoặc tỉ lệ doanh

thu trên vốn đầu tư tối đa.

Dẫn đầu thị phần: có cty muốn đạt thị phần cao nhất. Họ tin rằng cty nào có

thị phần lớn nhất sẽ có phí tổn thấp nhất và lợi nhuận về lâu dài là cao nhất.

Họ đeo đuổi thị phần bằng cách định giá thấp và một chương trình phối hợp

hoạt động marketing đồng bộ để đạt được mục tiêu này.

Dẫn đầu về chất lượng sản phẩm: Một cty có thể lấy mục tiêu dẫn đầu về

chất lượng sp trên thị trường. Thường thì điều này đòi hỏi phải đề ra mức giá

cao và phí tổn R & D cao.

Các mục tiêu khác: cty có thể sử dụng giá để đạt các mục tiêu khác. Họ có

thể định giá thấp để ngăn chặn không cho các đối thủ tham gia vào thị trường

hoặc định giá ngang đối thủ để ổn định thị trường. Giá có thể đưa ra để duy

trì sự trung thành và ủng hộ của giới bán lại hoặc để tránh sự can thiệp của

chính phủ. Giá có thể tạm thời giảm để tạo sự đáp ứng nồng nhiệt của kh đối

với một sp hoặc để lôi kéo thêm nhiều kh đến các cửa hiệu bán lẻ. Một sp có

thể định giá để giúp cho việc tạo doanh số của những sp khác thuộc mặt hàng

của các cty. Như thế, việc định giá có thể đóng vai trò quan trọng trong việc

hoàn thành các mục tiêu của cty ở nhiều mức độ khác nhau.”

(Nguồn: banhbeo.files.wordpress.com/2007/11/chien-luoc-gia.doc)

2.2.1.2. Giá cả và các biến số khác của marketing-mix

“Giá chỉ là một công cụ của marketing-mix mà dn sử dụng để đạt mục tiêu của

mình. Điều đó có nghĩa là khi ra quyết định về giá, phải đặt nó trong một chính sách

tổng thể và chịu sự chi phối của chiến lược định vị mà dn lựa chọn.

Giá cả là một trong các công cụ thuộc phối thức marketing mà công ty sử dụng để

đạt được mục tiêu marketing của mình. Các quyết định về giá phải được phối hợp với

những quyết định về mẫu mã, phân phối, cổ động cho sp để hình thành một chương

trình marketing nhất quán và có hiệu quả. Các quyết định đưa ra cho những khâu khác

thuộc phối thức marketing đều có ảnh hưởng đến những quyết định về giá. Chẳng hạn,

các nhà sx đang sử dụng nhiều nhà bán lại và mong rằng những người này sẽ ủng hộ

và cổ động cho sp của mình thì có thể đưa vào giá mức lời hơn cho các nhà buôn.



Quyết định trên khai một vị trí có chất lượng cao sẽ có nghĩa rằng người bán phải để

giá cao hơn để trang trải các chi phí cao.

Cty thường phải định giá sp trước, từ đó mới đưa ra những quyết định khác thuộc

phối thức marketing trên cơ sở mức giá mình muốn cho sp.

Như vậy giá là yếu tố định vị chính cho sp, xác định thị trường của sp, đối thủ cạnh

tranh và mẫu mã. Giá đó quyết định đặc điểm và phí tổn sp.

Tóm lại, nhà marketing phải xem xét tổng phối thức marketing khi định giá. Nếu sp

được định vị dựa trên những yếu tố phi giá thì các quyết định về chất lượng quảng cáo

và pp sẽ ảnh hưởng mạnh lên giá cả. Nếu giá cả là yếu tố định vị chính thì nó sẽ ảnh

hưởng mạnh đến các quyết định khác thuộc phối thức marketing. Nói chung cty phải

xem xét tất cả các quyết định thuộc phối thức marketing chung với nhau, khi triển khai

các chương trình marketing.”


2.2.1.3. Chi phí sản xuất (phí tổn)

Sự hiểu biết chính xác về chi phí bỏ ra để sxhh hoặc dv là rất quan trọng đối với các

quyết định về giá, vì 2 lý do:

Khoảng cách giữa giá và giá thành là lợi nhuận: Khi mức giá bán đã được

ấn định, một đồng chi phí tăng thêm là một đồng lợi nhuận giảm xuống.

Giá thành là yếu tố quyết định giới hạn thấp nhất của giá: dn có thể tiêu

thụ sp với mức giá thấp hơn giá thành song đó chỉ là giải pháp tạm thời. Các

dn đều muốn tính một mức giá đủ để trang trải mọi chi phí bỏ ra trong sx,

phân phối và có lợi nhuận chính đáng cho những nỗ lực kd và gánh chịu rủi

ro. Vì vậy, khi ấn định mức giá bán, giá thành thường được coi là căn cứ

quan trọng, là bộ phận tất yếu cấu thành nên giá bán.

“Phí tổn tạo nền cho việc định giá sp. Cty muốn đề ra một mức giá có thể trang trải

cho mọi phí tổn về sx, pp bán sp gồm cả một tỷ lệ lời hợp lý cho những nỗ lực và rủi

ro của mình. Cty phải xem xét các loại phí tổn. Nếu chi phí của cty cao hơn chi phí của

các nhà cạnh tranh khi sx và bán một sp tương đương, cty phải đề ra một mức giá cao



hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc kiếm lời ít hơn và phải ở vào một thế bất lợi về cạnh

tranh. Phí tổn cty gồm 2 loại:

Định phí: là những chi phí không thay đổi theo khối lượng sx hay doanh thu.

Các chi phí như tiền thuê mặt bằng, chi phí quản lý, khấu hao tài sản cố định

là những chi phí cố định. Khi khối lượng sx hay khối lượng bán tăng lên định

phí tính cho một đơn vị sp giảm xuống.

Biến phí: là những chi phí thay đổi trực tiếp theo khối lượng sx. Khi khối

lượng sx tăng, tổng biến phí sẽ tăng theo. Biến phí tính cho một đơn vị sp thì

không thay đổi.

Tổng phí tổn: Bao gồm cả định phí lẫn biến phí. Cấp điều hành muốn đề ra

một mức giá ít nhất sẽ trang trải được cho tổng chi phí ở một mức độ sx nhất

định nào đó. Khi kinh nghiệm được tích lũy công việc được tổ chức tốt hơn,

thiết bị được cải tiến và tìm được những quy trình sản xuất tốt hơn. Với khối

lượng càng lớn, cty càng trở nên hiệu quả hơn thực hiện được lợi thế quy mô.

Kết quả là chi phí bình quân giảm xuống.

Khi dn có khả năng kiểm soát được giá và chi phí, họ sẽ giành được thế chủ động

trong việc thay đổi giá giành được lợi thế cạnh tranh, tránh mạo hiểm.”


2.2.1.4. Các nhân tố khác

Ngoài những nhân tố cơ bản thuộc nội bộ dn như đã nêu trên, giá còn chịu ảnh

hưởng của những nhân tố khác. Chẳng hạn, những đặc trưng của sp, hệ số co giãn của

cung cầu, thẩm quyền quyết định giá được xác lập trong mỗi dn,…

2.2.2. Các nhân tố bên ngoài

2.2.2.1. Đặc điểm của thị trường và cầu

Trong trao đổi, giá là kết quả thỏa thuận giữa hai bên mua và bán. Kh thường là

người có tiếng nói cuối cùng quyết định mức giá thực hiện. Vì vậy, trước khi ra quyết

định giá những người làm marketing phải nắm được những đặc trưng của thị trường và

cầu sp, ảnh hưởng của thị trường và cầu đến giá chủ yếu tập trung vào 3 vấn đề lớn:



Thứ nhất, mối quan hệ tổng quát giữa giá và cầu

Mỗi mức giá mà dn đưa ra để chào hàng sẽ dẫn đến một mức cầu khác nhau. Thông

thường cầu và giá có quan hệ nghịch, nghĩa là giá càng cao, cầu càng thấp và ngược

lại; giá tăng thì cầu giảm và ngược lại.

Nhìn chung, với những sp mà khối lượng cung ứng trên thị trường khó điều chỉnh

trong ngắn hạn, khi cầu gia tăng thường gây áp lực tăng giá. Giá tăng càng làm cho

cầu tăng. Hiện tượng này sẽ chấm dứt khi cung hoặc cầu có sự thay đổi

Thứ hai, sự nhạy cảm về giá hay độ co giãn của cầu theo giá

Sự nhạy cảm về giá hay độ co giãn của cầu theo giá được sử dụng để mô tả mức độ

phản ứng của cầu khi giá bán của những hh thay đổi.

Như vậy, nếu biết được độ co giãn của cầu đối với giá, người làm giá sẽ lường trước

được những gì sẽ xảy ra trong kết quả kd khi họ thay đổi giá bán. Và họ cũng nhận

thấy rằng, không phải trong trường hợp nào giảm giá cũng lôi kéo thêm được kh và có

khả năng cạnh tranh.

Thứ ba, các yếu tố tâm lý của khách hàng khi chấp nhận mức giá

Nhận thức của kh về giá trong nhiều trường hợp chịu ảnh hưởng của yếu tố tâm lý.

Đặc điểm này thường rất phổ biến ở những hh phi vật chất (dịch vụ) hoặc những hh

mà sự hiểu biết của kh về sp, về nhãn hiệu, về giá của đối thủ cạnh tranh còn hạn chế

Có thể đưa ra một số xu hướng có tính phổ biến về sự ảnh hưởng của tâm lý tới

nhận thức về giá của kh như:

- Khi hạn chế về sự hiểu biết đối sp, nhãn hiệu và về giá của đối thủ cạnh tranh,

kh thường có sự hoài nghi về mức giá chào hàng. Nếu không tìm ra lý so về sự

hoài nghi này, họ thường không chấp nhận mức giá

- Kh thường thừa nhận có một mối quan hệ về giá và chất lượng. Phần lớn kh đều

coi giá là chỉ số đầu tiên thông báo cho họ về chất lượng sp. Họ cho rằng mức

giá bán cao có nghĩa là sp có chất lượng tốt



2.2.2.2. Cạnh tranh

Khi định mức giá, điều chỉnh và thay đổi giá bán sp của mình, các dn không thể bỏ

qua các thông tin về giá thành, giá cả và các phản ứng về giá của đối thủ cạnh tranh.

Thật khó có thể bán một sp với giá cao hơn khi kh biết rằng có một sp tương tự đang

được bán với giá rẻ hơn.

Giá cả của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ về giá ảnh hưởng không nhỏ đến

việc định giá của cty. Người tiêu dùng đánh giá về giá trị và giá cả của một sp dựa trên

những giá cả và giá trị của sp tương đương. Chiến lược định giá của cty cũng có thể

ảnh hưởng đến sự cạnh tranh. Một chiến lược giá cao, mức lời cao, có thể thu hút sự

cạnh tranh, trong khi một chiến lược giá thấp, mức lời thấp có thể làm nản các đối thủ

cạnh tranh hay làm họ rút lui khỏi thị trường.

Cty cần biết giá cả và chất lượng của đối thủ. Điều này có thể thực hiện được bằng

nhiều cách. Cty có thể cử người đi khảo giá và so sánh các sp của phía cạnh tranh. Cty

có thể kiếm bảng giá của đối thủ, tìm mua thiết bị của họ và phân tích. Cty có thể hỏi

người mua xem họ cảm nhận thế nào về giá cả và chất lượng sp của đối thủ cạnh tranh.

Một khi cty đã biết rõ giả cả và các cống hiến của những đối thủ cạnh tranh, cty có

thể sử dụng nó như một điểm định hướng cho việc định giá của mình. Nếu sp của

mình tương tự sp của một đối thủ quan trọng, cty phải đề sát giá với các đối thủ ấy,

không thì sẽ bị mất doanh số. Nếu sp của mình tuyệt hơn, cty có thể đề giá cao hơn đối

thủ. Tuy nhiên, cty phải ý thức được rằng các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thay đổi

giá của họ để đối lại với giá của cty. Về cơ bản, cty sẽ sử dụng để định vị sp của mình

tương quan với sp của đối thủ cạnh tranh.

2.2.2.3. Các nhân tố khác

Khi quyết định một mức giá, các dn còn phải xem xét đến những yếu tố thuộc môi

trường bên ngoài gồm: môi trường, kinh tế, thái độ phản ứng của chính phủ.

Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế như lạm phát, tăng trưởng hay suy thoái, lãi

suất, thất nghiệp,… đều ảnh hưởng đến các quyết định giá vì chúng ảnh hưởng trực

tiếp đến sức mua, chi phí sản xuất một sp và sự cảm nhận của kh về giá trị và giá cả

của sp đó.



Phạm vi hh do nhà nước định giá trực tiếp thường rất nhỏ, nhưng phạm vi hh có sự

điều tiết từng phần về giá của nhà nước lại rất lớn. Cách thức điều tiết giá của nhà

nước chủ yếu thông qua việc ban hành các luật lệ về giá.

2.3. PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN TỔNG QUÁT VỀ ĐỊNH GIÁ

Giá mà cty đề ra sẽ nằm ở khoảng nào đó giữa một bên là giá quá thấp không có

một mức lời nào và một bên là giá quá cao để không thể có một mức cầu nào. Phí tổn

của sp sẽ tạo thành cái nền cho giá cả. Những cảm nhận của người tiêu dùng về giá trị

sp lập thành độ cao. Cty phải xem xét giá của đối thủ cạnh tranh, cùng những yếu tố

bên trong và bên ngoài khác để tìm ra mức giá tối ưu của 2 cực ấy. Các cty giải quyết

việc định giá bằng cách chọn một lối tiếp cận tổng quát giữa trên cơ sở của 3 loại cân

nhắc trên.

2.3.1. Định giá dựa trên phí tổn

“Phương pháp định giá sơ đẳng nhất là cộng thêm vào phí tổn một mức lợi nhuận

mục tiêu: ta có thể dùng công thức:

G = Z + m

Trong đó:

- G là giá bán đơn vị sản phẩm.

- Z là phí tổn cho một đơn vị sản phẩm

- m là lợi nhuận mục tiêu,%, m có thể tính theo % của phí tổn hoặc %của giá

bán.

Tuy nhiên phương pháp này không tính đến nhu cầu và cạnh tranh trên thị trường

nên cũng còn những nhược điểm nhất định. Một cách tiếp cận khác của phương pháp

định giá theo phí tổn và lợi nhuận mục tiêu là sử dụng phương pháp xác định điểm hòa

vốn.”


2.3.2. Định giá dựa trên người mua

“Ngày càng có nhiều cty định giá dựa trên giá trị được cảm nhận của sp. Họ xem sự

cảm nhận về giá trị của người mua, chứ không phải phí tổn của người bán, là chìa

khóa để định giá. Họ sử dụng những biến số phi giá trong phối thức marketing để xây



dựng giá trị được cảm nhận trong tâm trí người mua. Giá được đề ra là để đạt được cái

giá trị cảm nhận ấy. Cty sử dụng lối định giá theo giá trị cảm nhận phải thiết lập được

giá trị trong ý nghĩa của người mua trong sự tương quan với các sp cạnh tranh khác.”


2.3.3. Định giá dựa vào cạnh tranh

Định giá theo thời giá:

“Khi định giá theo thời giá cty căn cứ chủ yếu vào giá của đối thủ cạnh tranh, ít chú

trọng đến phí tổn hay sức cầu.

Cty có thể định giá bằng, cao hơn hay thấp hơn đối thủ cạnh tranh chính. Các cty

nhỏ thì làm theo hãng đứng đầu. Việc định giá theo thời giá rất phổ biến, nơi nào mà

độ co giãn của cầu khó đo lường được thì giá thịnh hành tiêu biểu cho trí khôn tập thể

của cả ngành sẽ tạo ra được một mức doanh thu thỏa đáng. Định giá theo thời giá sẽ

bảo toàn được sự hòa hợp của cả ngành.”

Định giá đấu thầu:

“Cty định giá dựa trên những đối thủ cạnh tranh. Cty muốn giành được hợp đồng thì

phải định giá thấp hơn các xí nghiệp khác. Cty không thể định giá thấp hơn phí tổn mà

không phương hại đến vị trí của mình. Nhưng càng định giá cao hơn phí tổn, cơ may

đạt được hợp đồng của cty càng ít đi.

Hệ quả thuần của hai sức kéo trái ngược nhau này có thể được miêu tả bằng thuật

ngữ lợi nhuận dự kiến của một cuộc đấu thầu đặc thù nào đó. Sử dụng lợi nhuận dự

kiến như một tiêu chuẩn để đề giá là điều có ý nghĩa đối với cty lớn đang thực hiện

nhiều cuộc đấu thầu.”




2.4. CÁC CHIẾN LƯỢC VỀ GIÁ

2.4.1. Các chiến lược định giá sản phẩm

2.4.1.1. Định giá sản phẩm mới

2.4.1.1.1. Chiến lược định giá chắt lọc thị trường

“Nhiều cty có phát minh được sp mới đã định giá cao ban đầu để thu được tỷ suất

lợi nhuận lớn trên mỗi đơn vị sp. Vì giá cao nên số người mua không nhiều, cty dần

dần giảm giá xuống để có thêm kh mới. Việc định giá chắt lọc thị trường chỉ có ý

nghĩa trong những điều kiện như số lượng người mua đủ để có mức cầu hiện hành cao,

phí tổn trên mỗi đơn vị sp khi sx với khối lượng nhỏ, không quá cao đến độ làm triệt

tiêu lợi thế của việc đề ra mức giá mà kh sẽ chấp nhận. Giá ban đầu cao sẽ không thu

hút thêm các đối thủ cạnh tranh hay giá cao hỗ trợ được hình ảnh về một sp hảo hạng.”

(Nguồn: http://www.dankinhte.vn/cac-chien-luoc-dinh-gia-san-pham/)

2.4.1.1.2. Chiến lược định giá thâm nhập thị trường

“Một số cty khác định giá sp tương đối thấp, hi vọng rằng sẽ thu hút được một

lượng khách mua lớn và đạt được một thị phần lớn. Dần dần do cải tiến, tích lũy kinh

nghiệm, chi phí sx sẽ hạ thấp hơn nữa và lợi nhuận sẽ tăng lên.

Những điều kiện sau đây thuận lợi cho lối định giá thấp:

- Thị trường rất nhạy cảm với giá cả và giá thấp sẽ kích thích sức tăng trưởng

của thị trường nhiều hơn nữa.

- Chi phí sx và pp ngày càng giảm do cải tiến và tích lũy được nhiều kinh

nghiệm.

- Do giá thấp, giảm bớt được cạnh tranh thực tế và tiềm tàng vì đối thủ không

thấy hấp dẫn khi lợi nhuận ít.”


2.4.1.2. Định giá sản phẩm cải tiến

“Khi cty có kế hoạch triển khai một sp cải tiến sẽ phải định vị sp của mình. Cty phải

quyết định vị trí chất lượng và giá cả của sp ấy. Hình dưới đây cho thấy các phương án

chiến lược có thể kết hợp giữa các mức chất lượng và giá cả, được phân chia một cách

tương đối theo 3 mức độ cao, trung bình và thấp.



Bảng 1: Chiến lược phối hợp giá cả và chất lượng

Giá Cao Trung bình Thấp

Cao 1. Chiến lược siêu phẩm

2. Chiến lược thâm nhập

3. Chiến lược giá trị-tuyệt hảo

Trung bình 4. Chiến lược bán mắc

5. Chiến lược trung bình

6. chiến lược giá trị-khá

CHIẾN LƯỢC SẢN

PHẨM

Thấp 7. Chiến lược bán giá cắt cổ

8. Chiến lược trung bình-thấp

9. Chiến lược giá trị-thấp

Nếu cty đứng đầu thị trường hiện thời đã chiếm lĩnh ô 1 qua việc đưa ra sp hảo hạng

và đề ra mức giá cao nhất, thì cty mới gia nhập, có thể triển khai một trong số những

chiến lược khác. Cty mới ấy có thể thiết kế một sp có chất lượng cao và đề ra giá trung

bình (ô 2), thiết kế một SP chất lượng trung bình và đề ra giá trung bình (ô 5) v...v. Cty

cũng phải xem xét qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường trong mỗi ô và các đối thủ

cạnh tranh đặc biệt.”


2.4.2. Các chiến lược điều chỉnh giá

2.4.2.1. Định giá chiết khấu và bớt giá

- “Chiết khấu tiền mặt: là sự giảm giá cho những người mua nào thanh toán

sớm. Ví dụ: Nếu người bán ghi là “2/10 net 30” có nghĩa việc thanh toán

được kéo dài trong vòng 30 ngày, nhưng người mua có thể được lợi 2% trên

giá nếu thanh toán hóa đơn trong vòng 10 ngày. Những chiết khấu này khá

phổ biến và phục vụ cho mục đích cải thiện thanh toán khoản của người bán

và làm bớt phí tổn thu nợ cũng như lượng nợ khó đòi.

- Chiết khấu số lượng: là sự giảm giá cho những người mua nhiều. Chiết khấu

này phải được áp dụng cho mọi kh nhằm khích lệ họ mua nhiều nhờ đó giảm

được nhiều phí tổn và tăng được tổng lợi nhuận của cty.

- Chiết khấu chức năng: được nhà sx giành cho các thành viên trong kênh pp

nhằm kích thích họ hoàn thành tốt các công việc của họ.

- Chiết khấu theo mùa: là sự giảm giá cho các kh mua hh hay dv vào mùa

vắng khách. Ví dụ các khách sạn vùng biển giảm giá phòng vào mùa đông

lạnh.



- Bớt giá: là một dạng khác của việc giảm giá so với biểu giá đã quy định.

Chẳng hạn, bớt giá khi mua mới đổi cũ là giảm giá cho những trường hợp trả

lại hàng cũ khi mua hàng mới, thường được áp dụng đối với các sp dùng lâu

bền. Bớt giá cổ động là những khoản chi trả hay bớt giá để thưởng cho

những trung gian phân phối tham gia vào các chương trình cổ động và hỗ trợ

cho việc bán sp.”


2.4.2.2. Định giá phân biệt

- Định giá theo nhóm khách hàng: các kh khác nhau sẽ phải trả những khoản

tiền khác nhau cho cùng một sp hay dv.

- Định giá theo dạng sản phẩm: các kiểu sp hay mặt hàng khác nhau được

định giá khác nhau, nhưng không tỉ lệ với chi phí tương ứng của chúng.

- Định giá theo địa điểm: các địa điểm khác nhau được định giá khác nhau,

mặc dù chi phí để tạo ra mỗi địa điểm đều giống nhau.

- Định giá theo thời gian: giá cả được thay đổi theo mùa, theo ngày, và thậm

chí theo giờ.

- Định giá theo hình ảnh: một số dn định giá cùng một loại sp ở hai hay nhiều

mức giá khác nhau dựa trên cơ sở nhửng hình ảnh khác nhau.

2.4.2.3. Định giá theo địa lý

- “Định giá FOB: là định giá hh với điều kiện hh được giao lên sàn của

phương tiện vận chuyển. Sau đó kh chịu chi phí vận chuyển tiếp đến điểm

đến. Có người cho rằng đây là cách công bằng nhất để phân chia chi phí vận

chuyển. Tuy nhiên cty sẽ khó thu hút được các kh ở xa, khi ở đó các đối thủ

cạnh tranh có thể cung cấp cho các sp tương tự có giá bán bằng hoặc cao hơn

cty một chút nhưng kh không chịu chi phí vận chuyển lớn.

- Định giá đồng vận phí: Ở đây công ty đề ra mức giá bán như nhau đối với

mọi kh bất kể họ ở đâu. Lối định giá này tương đối dễ quản lý và cho phép

cty duy trì được mức giá đã được quảng cáo khắp nước.

- Định giá theo vùng: Đây là sự chiết trung giữa định giá FOB và định giá

đồng vận phí. Mọi kh trong vùng đều mua với một mức giá như nhau tuy



nhiên ở những vùng giáp ranh sẽ có chênh lệch về giá mặc dù kh ở rất gần

nhau.

- Định giá miễn thu vận phí: Nhà kd nào quan tâm đến các kh nhiều hơn nhằm

cạnh tranh, họ có thể chịu tòan bộ phí tổn vận chuyển để thu hút khách.

Người ta lập luận rằng: Nếu bán được nhiều hơn, phí tổn bình quân sẽ hạ

xuống và bù lại được phần vận phí phải gánh thêm ấy. Lối định giá này dùng

để xâm nhập thị trường và cũng để đứng trụ được trong những thị trường

ngày càng cạnh tranh nhiều hơn.”


2.4.2.4. Định giá cổ động

- “Định giá lỗ để thu hút khách hàng: trong một số trường hợp, các siêu thị và

cửa hàng tạp hóa sẽ định ra một mức giá bán thấp hơn giá vốn cho một số sp

để thu hút kh mua nhiều hơn hay hi vọng rằng họ sẽ mua cả những sp khác

có mức lãi bình thường.

- Định giá cho những dịp đặc biệt: người bán cũng có thể áp dụng cách định

giá khuyến mãi vào những dịp đặc biệt trong những thời kỳ nhất định để thu

hút thêm kh hay khuyến khích khách kh mua nhiều hơn.

- Khấu hồi tiền mặt: các nhà sx thỉnh thoảng cũng đưa ra những khoản khấu

hồi (trả bớt lại) tiền mặt cho kh mua sp trong một thời hạn nhất định nào đó

nhằm khuyến khích họ mua sp của dn.

- Tài trợ mua hàng bằng lãi suất thấp: thay vì hạ giá bán sp, dn có thể tài trợ

cho người mua với lãi suất thấp. Tuy nhiên, mặc dù việc tài trợ với lãi suất

thấp có thu hút thêm kh đến với cửa hàng, nhưng nhiều người vẫn không

mua vì họ hiểu rằng phải thanh toán trong một thời gian ngắn một khoản tiền

khá lớn trong thời gian quy định.

- Bảo hành và hợp đồng dịch vụ: dn có thể kích thích việc mua hàng bằng

cách có kèm theo bảo hành miễn phí hay hợp đồng dv.

- Chiết khấu về mặt tâm lí: đây là một kỹ thuật điều chỉnh giá, theo đó dn định

giá cao giả tạo cho sp ngay ban đầu, rồi sau đó bán ra với mức giá thấp hơn

nhiều.”

(Nguồn: http://www.dankinhte.vn/dinh-gia-co-dong-promotional-pricing-la-gi/)



2.4.3. Các chiến lược thay đổi giá sản phẩm

2.4.3.1. Chủ động giảm giá

“Nhiều hoàn cảnh có thể làm cho một cty phải xét đến chuyện giảm giá sp của mình

xuống mặc dù điều này có thể gây nên những trận chiến về giá cả. Một nguyên nhân là

sự quá thừa năng lực, cty thì cần thêm kh nhưng không thể đạt được bằng các biện

pháp khác. Từ cuối những năm 70 nhiều cty đã từ bổ lối định giá theo hãng dẫn đầu và

chuyển sang lối định giá linh hoạt.

Các cty cũng sẽ chủ động giảm giá trong một chiến dịch nhằm chi phối thị trường

thông qua phí tổn. Hoặc cty khởi đầu với phí tổn thấp hơn đối thủ, hoặc chủ động giảm

giá với hy vọng đạt được thị phần là điều sẽ dẫn tới phí tổn thấp khi khối lượng lớn.

2.4.3.2. Chủ động tăng giá

Trong những năm gần đây, nhiều cty đã phải tăng giá lên. Một sự tăng giá thành

công có thể làm tăng lợi nhuận. Nguyên nhân chính của sự tăng giá là do sự lạm phát

chi phí dai dẳng có tính toàn cầu. Mức tăng năng suất không sánh kịp với vật giá gia

tăng đã giảm dần biên tế lợi nhuận, khiến các cty cứ phải tăng giá lên mãi.

Nhiều cty thường nâng giá cao hơn mức vật giá gia tăng trong sự tiên đoán rằng sự

lạm phát còn cao hơn nữa. Một yếu tố khác dẫn đến chuyện tăng giá là mức cầu quá

độ.

Để tăng giá thành công, dn nên tránh tạo ấn tượng mình là kẻ “đục nước béo cò”.

Phải hỗ trợ việc tăng giá bằng một chương trình truyền thống, nhằm nói cho kh biết lý

do tăng giá. Các lực lượng bh của cty nên giúp đỡ kh tìm các phương cách tiết kiệm.”

2.4.3.3. Phản ứng của người mua đối với việc thay đổi giá cả

“Khách hàng không luôn luôn hiểu đúng về sự thay đổi giá cả. Một sự giảm giá có

thể làm cho kh nghi ngờ: sắp có một model mới thay thế, món hàng có khuyết điểm gì

đó và bán không chạy, chất lượng hàng bị giảm,…

Một sự tăng giá thường làm giảm khối lượng bán ra, có thể có một số ý nghĩa tích

cực đối với người mua: món hàng bán rất chạy, nếu không mua ngay có thể không

mua được, món hàng có giá trị tốt khác thường,...



Kh thường xuyên nhạy cảm về giá hơn đối với những sp đắt tiền và được người

mua thường xuyên, trong khi họ lại ít nhận thấy giá tăng lên đối với những mặt hàng

mà họ thường mua.”

2.4.3.4. Phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với việc thay đổi giá cả

“Các nhà cạnh tranh rất dễ phản ứng với sự thay đổi giá. Làm thế nào cty có thể

lường trước được các phản ứng có thể có của các nhà cạnh tranh? Có thể phản ứng của

đối thủ cạnh tranh nằm trong chiều hướng chung của việc thay đổi giá. Như vậy phản

ứng của đối thủ có thể lường trước được. Có thể đối thủ coi sự thay đổi giá như sự

thách đố mới và phản ứng theo quyền lợi riêng của họ. Trong trường hợp này cty phải

xác định xem quyền lợi riêng của họ là gì? Khi có nhiều nhà cạnh tranh cty phải dự

đoán được phản ứng của mỗi đối thủ.”

2.4.3.5. Đáp ứng với những thay đổi giá cả

“Cty nên đáp ứng thế nào đối với một sự thay đổi giá do đối thủ cạnh tranh khởi

xướng. Cty cần xem xét những vấn đề như tại sao đối thủ thay đổi giá? Đối thủ lập kế

hoạch thay đổi giá tạm thời hay lâu dài. Điều gì sẽ xảy ra cho thị phần và lợi nhuận

của cty nếu cty không phản ứng lại? Hay đáp ứng có thể có của đối thủ sẽ như thế

nào?

Những người dẫn đầu thị trường thường phải đương đầu với việc cắt giảm giá để

tiến công của những dn nhỏ hơn đang muốn gia tăng thị phần. Nếu sp của người thách

thức thị trường ngang hàng với sp của người dẫn đàu thì giá thấp hơn của nó sẽ làm

thu hẹp thị phần của người dẫn đầu thị trường. Khi đó, người dẫn đầu có thể lựa chọn

một trong các giải pháp sau:

+ Giữ nguyên giá

+ Nâng cao chất lượng nhận thức được và giữ nguyên giá

+ Giảm giá

+ Tăng giá và cải tiến chất lượng

+ Tung ra một loại sp nghênh chiến giá thấp”




CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN

CHIẾN LƯỢC GIÁ CHO DÒNG SẢN PHẨM BÁNH

BÔNG LAN HURA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA

3.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

3.1.1.1. Thông tin khái quát

Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA

Tên giao dịch quốc tế: BIBICA CORPORATION

Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 4103010755

Vốn điều lệ: 154.207.820.000 đồng

Địa chỉ: 443 Lý Thường Kiệt, Phường 8, quận Tân bình, TP. HCM

Số điện thoại: 84.8.39717920

Fax: 84.8.39717922

Website: http://www.bibica.com.vn

Mã cổ phiếu: BBC

3.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

3.1.1.2.1. Giai đoạn 1999 đến 2000: Thành lập Công ty

“Ngày 16/01/1999, Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa với thương hiệu Bibica

được thành lập từ việc cổ phần hóa ba phân xưởng: bánh, kẹo và mạch nha của Công

ty Đường Biên Hoà.

- Trụ sở của cty đặt tại Khu công nghiệp Biên Hòa I, Đồng Nai.

- Ngành nghề chính của cty là sx và kd các sp: bánh kẹo, nha.

- Vốn điều lệ cty vào thời điểm ban đầu là 25 tỉ đồng.

Cũng trong năm 1999, cty đầu tư dây chuyền sx thùng Carton và khay nhựa để phục

vụ sx, đồng thời dây chuyền sx kẹo mềm cũng được đầu tư mở rộng và nâng công suất

lên đến 11 tấn/ngày.”



3.1.1.2.2. Giai đoạn 2000 đến 2005: Tăng vốn điều lệ để chủ động sản xuất, thành

lập thêm nhà máy thứ 2 tại Hà Nội

“Bắt đầu từ năm 2000, cty phát triển hệ thống pp theo mô hình mới. Các chi nhánh

tại Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh, Cần Thơ lần lượt được thành lập để kịp

thời đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sp của kh trong cả nước. Đồng thời, cty đã đầu tư dây

chuyền sx Snack với công suất 2 tấn / ngày bằng thiết bị được nhập từ Indonesia.

Tháng 2 năm 2000, cty vinh dự là cty đầu tiên trong ngành hàng bánh kẹo Việt Nam

được cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002 của tổ chức BVQI Anh Quốc.

Tháng 3 năm 2001, Đại Hội cổ đông nhất trí tăng vốn điều lệ từ 25 tỉ đồng lên 35 tỷ

đồng từ nguồn vốn tích lũy có được sau 2 năm hoạt động dưới pháp nhân Công ty Cổ

Phần.

Tháng 7 năm 2001, cty kêu gọi thêm vốn cổ đông, nâng vốn điều lệ lên 56 tỉ đồng.

Tháng 9 năm 2001, cty đầu tư dây chuyền sx bánh trung thu và Cookies nhân với

công suất 2 tấn/ngày và tổng mức đầu tư 5 tỉ đồng.

Ngày 16/11/2001, cty được Ủy Ban Chứng Khoán nhà nước cấp phép niêm yết trên

thị trường chứng khoán và chính thức giao dịch tại trung tâm giao dịch chứng khoán

thành phố Hồ Chí Minh từ đầu tháng 12/2001.

Cuối năm 2001, cty lắp đặt dây chuyền sx bánh Bông Lan kem cao cấp với công

suất 1,500 tấn/năm với tổng mức đầu tư lên đến 19.7 tỷ đồng. Bánh bông lan kem

Hura của Bibica có những ưu điểm tuyệt vời trong dòng bánh tươi: thơm ngon, bao bì

đẹp và đặc biệt là hạn sử dụng đến 12 tháng. Sp được người tiêu dùng sử dụng với

nhiều mục đích: ăn, biếu tặng hay dùng để làm quà thăm viếng người thân.

Tháng 4 năm 2002, nhà máy Bánh Kẹo Biên Hoà II được khánh thành tại khu công

nghiệp Sài Đồng, Gia Lâm, Hà Nội.

Tháng 10 năm 2002, cty chính thức đưa vào vận hành dây chuyền Chocolate với

công nghệ hiện đại của Anh Quốc. Sp Chocobella của Bibica nhanh chóng trở nên

thân thiết với người tiêu dùng trong nước và được xuất khẩu sang các thị trường như:

Nhật Bản, Bangladesh, Singapore…



Cuối năm 2002, cty triển khai thực hiện dự án mở rộng dây chuyền Snack với công

suất 4 tấn/ngày.

Bước sang năm 2004, cty đã mạnh dạn đầu tư vào hệ thống quản trị tổng thể dn

ERP. Đồng thời, năm này cũng đã đánh dấu một bước chuyển mới cho hệ thống sp của

cty trong tương lai. Cty đã kí hợp đồng với viện dinh dưỡng Việt Nam để phối hợp

nghiên cứu sx những sp giàu dinh dưỡng và phù hợp mong muốn sử dụng các sp tốt

cho sức khoẻ của người tiêu dùng.

Vào năm đầu năm 2005, cty với sự tư vấn của Viện Dinh Dưỡng Việt Nam cho ra

đời dòng sp dinh dưỡng: Bánh dinh dưỡng Mumsure dành cho phụ nữ có thai và cho

con bú, bột dinh dưỡng dạng bánh Growsure dành cho trẻ em ở độ tuổi ăn dặm. Với sự

thấu hiểu tâm lý thèm ăn bánh kẹo ngọt của người ăn kiêng, Bibica trở thành nhà sx

đầu tiên ở Việt Nam cho ra đời dòng sp “Light” với nguyên liệu cao cấp có thể sử

dụng cho người ăn kiêng và bệnh tiểu đường như: bánh trung thu, bánh bông lan kem,

chocolate, mứt Tết,...

“Sản phẩm “light” là dòng sp rất đặc biệt. Trước khi đi đến kết luận sp phù hợp với

người ăn kiêng và người bệnh tiểu đường, chúng tôi đã có những công trình nghiên

cứu rất công phu. Các sp này được sự tư vấn và thử nghiệm lâm sàng bởi Viện Dinh

Dưỡng Việt Nam và trên bao bì của tất cả các sp “Light” đều có con dấu của Viện

Dinh Dưỡng. Nhân đây chúng tôi cũng xin xác nhận với người tiêu dùng: sp “Light”

hay sp không đường không có nghĩa là không ngọt, không hay kém hấp dẫn. Sự khác

biệt trong các sp này là thành phần đường thường được thay thế bằng nguyên liệu cao

cấp Isomalt. Ngoài ra, sp còn được bổ sung nhiều loại Vitamin, khoáng chất khác nên

tính thơm ngon và bổ dưỡng là những yếu tố hàng đầu luôn được đảm bảo.” (Trích lời

của đại diện Công ty Bibica)

“Giữa năm 2005, chúng tôi mở rộng đầu tư sang lĩnh vực đồ uống và cho ra đời sp

bột ngũ cốc với thương hiệu Netsure và Netsure “light” (bột ngũ cốc dành cho người

ăn kiêng và bệnh tiểu đường). Đồng thời, chúng tôi đã đầu tư vào dây chuyền sản xuất

bánh mì tươi tại nhà máy Bánh Kẹo Biên Hoà II, Gia Lâm, Hà Nội.” (Trích lời của đại

diện Công ty Bibica)



“Cũng trong năm 2005, chúng tôi đã thực hiện một số dự án đầu tư tài chính : đầu

tư vào cổ phiếu của Công ty Gilimex, hợp tác sx với Công ty cổ phần công nghiệp

thực phẩm Huế với 27% vốn cổ phần và phối hợp sx nhóm sp Custard cake với thương

hiệu Paloma.” (Trích lời của đại diện Công ty Bibica)”

3.1.1.2.3. Giai đoạn 2006 đến 2010: Mở rộng lĩnh vực sản xuất, đầu tư thêm nhà

máy thứ 3 tại Bình Dương

“Bước vào năm 2006, BBC bắt tay vào xây dựng hệ thống nhà máy mới tại khu

công nghiệp Mỹ Phước thuộc tỉnh Bình Dương để sx các sp chủ lực mà công suất sx

hiện tại chưa đủ đáp ứng nhu cầu thị trường. Đồng thời, cty cũng đang tập trung đầu tư

xây dựng phân xưởng kẹo cao cấp đạt tiêu chuẩn HACCP, đầu tư dây chuyền sx kẹo

cao cấp để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước và phục vụ xuất khẩu.

Với mong muốn ngày càng trở nên gần gũi và năng động hơn trong mắt người tiêu

dùng, công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa chính thức đổi tên thành "Công Ty Cổ

Phần Bibica" kể từ ngày 17/1/2007.

Ngày 04/10/2007, Lễ ký kết Hợp đồng Hợp tác chiến lược giữa Bibica và Lotte đã

diễn ra theo chương trình hợp tác Bibica đã chuyển nhượng cho Lotte 30% tổng số cổ

phần (khoảng 4,6 triệu cổ phần). Tập đoàn Lotte – Hàn Quốc là một trong những tập

đoàn bánh kẹo lớn nhất tại Châu Á. Sau khi trở thành đối tác chiến lược, Lotte hỗ trợ

Bibica trong lĩnh vực công nghệ, bán hàng và tiếp thị, nghiên cứu phát triển; phối hợp

với Bibica thực hiện dự án Công ty Bibica miền Đông giai đoạn 2 (Bình Dương) tạo

điều kiện giúp Bibica mở rộng và phát triển kd trong lĩnh vực bánh kẹo và trở thành

một trong những cty sxkd bánh kẹo hàng đầu Việt Nam. Đồng thời, Lotte cung cấp

cho Bibica sự hỗ trợ thương mại hợp lý để Bibica nhập sp của Lotte, pp tại Việt Nam

cũng như giúp Bibica xuất khẩu sp sang Hàn Quốc.

Từ cuối năm 2007 Bibica đầu tư vào tòa nhà 443 Lý Thường Kiệt, Quận Tân Bình,

TP.HCM. Địa điểm này trở thành trụ sở chính thức của cty từ đầu năm 2008.

Tháng 03/2008, Đại hội cổ đông thường niên của Bibica được tổ chức, lần đầu tiên

có sự tham dự của cổ đông lớn Lotte. Đại hội đã thông qua Ban lãnh đạo mới trong đó:

- Ông Dong Jin Park đại diện phần vốn Lotte giữ chức chủ tịch HĐQT.



- Ông Trương Phú Chiến giữ vị trí phó chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám Đốc Công

ty Cổ phần Bibica kể từ ngày 01/3/2008.

Tháng 04/2009, cty khởi công xây dựng dây chuyền sx bánh Choco Pie cao cấp tại

Nhà máy Bibica Miền Đông. Đây là dây chuyền được đầu tư trên cơ sở sự hợp tác của

Bibica và đối tác chiến lược là Tập đoàn Lotte Hàn Quốc, sx bánh Choco Pie theo

công nghệ của Lotte hàn Quốc. Dây chuyền Choco Pie là dây chuyền liên tục, chính

thức đi vào hoạt động vào cuối tháng 02/2010.

Tháng 10/2009, cty đã đầu tư xây dựng khu nhà tập thể cho CBCNV tại Bibica

miền Đông tại KCN Mỹ Phước I, Bến Cát Bình Dương với số vốn đầu tư khoảng 5 tỉ

đồng, dự kiến đưa vào sử dụng trong tháng 03/2010.

Tháng 11/2009, cty mạnh dạn đầu tư và đưa vào sử dụng hệ thống văn phòng điện

tử M-Office nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và tiết giảm tối đa các chi phí về hành

chánh và văn phòng phẩm.”

3.1.1.2.4. Giai đoạn 2011 đến nay: Nâng cao hiệu quả quản trị công ty, trở thành

công ty sản xuất bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam

“Với tầm nhìn trở thành cty sx bánh kẹo hàng đầu Việt Nam, với doanh số 3.000 tỉ

và chiếm thị phần 30% vào năm 2018, trong năm 2011 cty đã cải tổ toàn diện hệ thống

bh, mở thêm nhà pp, tăng số lượng nhân sự bh và đầu tư phần mềm quản lý hệ thống

bh. Kết quả doanh số năm 2011 của cty đạt trên 1000 tỉ.

Năm 2012, cty tiếp tục đầu tư hệ thống quản lý bh DMS (quản lý online) và hoàn

thiện hệ thống đánh giá cho lực lượng bh và nhà pp.

Cũng trong năm 2012, cty nâng cấp hệ thống quản trị tổng thể dn ERP lên phiên

bản ERP R12 với kinh phí 4 tỉ đồng và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 12/2012.”

Cho tới nay, sp của Cty Cổ phần Bibica đã được người tiêu dùng bình chọn là Hàng

Việt Nam chất lượng cao suốt 17 năm liên tục.

(Nguồn: Báo cáo thường niên BBC năm 2013)



BAN XK

ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN

TRỊ

P. TGĐSX P. TGĐKD

NM BBC

BH

CTY BBC

MĐ

NM BBC

HN

K. KĐ K. RD K. QA K. HC K. KT K. MH K. MH &

DV

K. MT K. BH

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

CÔNG TY CỔ PHẦN

BIBICA

3.1.1.3. Thành tựu đạt được

Thương hiệu Bibica luôn được người tiêu dùng tín nhiệm bình chọn đạt danh hiệu

“Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1997-2013.

Thương hiệu Bibica được chọn là thương hiệu mạnh trong top 100 thương hiệu

mạnh tại Việt Nam năm 2006 do báo Sài Gòn tiếp thị bình chọn, đồng thời là 1 trong

500 thương hiệu nổi tiếng do Tạp chí Việt Nam Business Forum thực hiện. Qua đó cho

thấy Bibica luôn có vị trí nằm trong Top Five của ngành hàng bánh kẹo tại Việt Nam

và giữ vị trí dẫn đầu thị trường về sp bánh kẹo.

3.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty

Hình 1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Bibica

TỔNG

GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM

SOÁT



Bảng 2: Ban điều hành Công ty cổ phần Bibica

STT HỌ VÀ TÊN CHỨC VỤ

1 Trương Phú Chiến Tổng Giám Đốc & Phó Chủ tịch

HĐQT

2 Phan Văn Thiện Phó Tổng Giám Đốc Kỹ Thuật

3 Lê Võ An Phó Tổng Giám Đốc Kinh Doanh

4 Nguyễn Quốc Hoàng Phó Tổng Giám Đốc Sản Xuất

5 Phạm Sơn Hà Giám đốc Bán Hàng Toàn Quốc

6 Seok Hoon Yang Giám đốc tài chính

7 Ngô Kim Phụng Kế Toán Trưởng

8 Trần Đức Tuyển Giám đốc khối Kế Hoạch và Dịch vụ

9 Lưu Anh Vũ Phó Giám đốc khối QA

10 Nguyễn Công Thành Giám đốc khối Hành Chánh Nhân Sự

11 Trần Ngọc Vũ Huy Giám đốc khối Mua Hàng

12 Nguyễn Trọng Kha Giám Đốc khối Nghiên Cứu Phát Triển

13 Đạo Ngọc Huy Giám Đốc khối Kỹ Thuật Đầu Tư

14 Nguyễn Quan Tường Thuỵ Giám Đốc khối Marketing

15 Nguyễn Văn Bình Giám Đốc nhà máy Bibica Biên Hòa

16 Lê Xuân Dũng Giám đốc Công ty Bibica Miền Đông

17 Đặng Văn Đường Giám đốc nhà máy Bibica Hà Nội


3.1.3. Các hoạt động chính của Công ty Cổ phần Bibica

3.1.3.1. Lĩnh vực kinh doanh

- Sx & kd trong và ngoài nước trong các lĩnh vực về công nghệ chế biến bánh-kẹo-

nha.

- Xuất khẩu các loại bánh-kẹo-nha và các loại hh khác.

- Nhập khẩu các thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu phục vụ cho sx của cty.



3.1.3.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thời gian qua

3.1.3.2.1. Tình hình sản xuất kinh doanh

“Năm 2013 tình hình kinh tế thế giới vẫn còn nhiều bất ổn và biến động phức tạp.

Tăng trưởng khu vực đồng tiền chung châu Âu, đặc biệt là các nước đang chịu ảnh

hưởng của nợ công vẫn còn mờ nhạt, tác động không nhỏ đến sx trong nước. Bên cạnh

đó, các yếu tố nội tại cũng chưa được giải quyết triệt để như hàng tồn kho ở mức cao,

sức mua yếu cũng ảnh hưởng đến hoạt động sxkd của cty.

Trong điều kiện sức mua nội địa yếu công ty đã có nhiều chính sách hỗ trợ điểm

bán nhập hàng để gia tăng doanh số. Tuy vậy:

- Giá nguyên vật liệu đầu vào tương đối ổn định, trong năm 2013 cty tiếp tục nhận

được hạn mức nhập khẩu đường 1500 tấn, với giá bình quân nhập về thấp hơn

giá đường nội địa 15%, và công ty đã áp dụng thành công chính sách khoán

lương sp góp phần giảm chi phí sx, tăng lợi nhuận so với năm 2012.

- Tình hình sx tại các nhà máy công ty ổn định, thu nhập bình quân của người lao

động tăng 5% so với 2012.

- Tình hình tài chính lành mạnh, không chịu áp lực vay với lãi suất cao.

- Về cơ bản cty đã hoàn thành kế hoạch đề ra.”




3.1.3.2.2. Tình hình thực hiện so với kế hoạch

Hình 2: Doanh thu và lợi nhuận thực tế (2013) so với kế hoạch (2012) của BBC

Hình 3: Doanh thu và lợi nhuận của BBC giai đoạn 2009-2013



3.1.3.2.3. Đánh giá

“Kết quả kd năm 2013 cty đã hoàn thành kế hoạch đề ra. Trong đó doanh thu thuần

1052,9 tỉ đạt 104,1% kế hoạch, tăng trưởng 13,3% so với năm 2012. Lợi nhuận sau

thuế 44.9 tỉ đạt 114% kế hoạch, tăng trưởng 73,3% so với năm 2012.

Kết quả trên có được là nhờ:

- Sớm có giải pháp củng cố và ổn định đội ngũ bh.

- Có chiến lược kd vụ trung thu, vụ tết hợp lý góp phần gia tăng doanh số cho

quý 3 và quý 4.

- Có giải pháp kiểm soát hàng tồn kho nguyên vật liệu và tồn trữ nguyên liệu

chính hợp lý.

- Kiểm soát tốt chi phí trong sx thông qua việc áp dụng chính sách khoán

lương theo sp, thực hiện đánh giá, phân tích định kỳ tiêu hao nguyên vật liệu

trong sx.”

3.1.3.3. Định hướng phát triển kinh doanh của công ty

- “Tầm nhìn: Đến năm 2018 trở thành công ty bánh kẹo hàng đầu Việt Nam.

Doanh thu: 2500 tỉ đồng

Thị phần: 15%

- Sứ mạng:

Lợi ích người tiêu dùng: Giá trị dinh dưỡng và an toàn vệ sinh thực

phẩm.

Lợi ích xã hội: Mang đến 1000 xuất học bổng, 100 phòng học.

- Kế hoạch 3 năm 2014-2016:

Năm 1014:

Doanh thu 1.250 tỉ đồng, tăng 19%.

Thị phần: 11%.

Năm 2015:

Doanh thu: 1.600 tỉ đồng, tăng 28%

Thị phần: 12%

Năm 2016:

Doanh thu: 2000 tỉ đồng, tăng 26%

Thị phần: 13%”

(Nguồn: Báo cáo thường niên BBc năm 2013)



3.2. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC GIÁ ĐỐI VỚI DÒNG SẢN

PHẨM BÁNH BÔNG LAN HURA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA

3.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến giá sản phẩm bánh Hura của Công ty Cổ

phần Bibica

3.2.1.1. Giới thiệu dòng sản phẩm bánh Hura

Cuối năm 2001, cty lắp đặt dây chuyền sx bánh Bông Lan kem cao cấp với công

suất 1,500 tấn/năm với tổng mức đầu tư lên đến 19.7 tỷ đồng. Bánh bông lan kem

Hura của Bibica có những ưu điểm tuyệt vời trong dòng bánh tươi: thơm ngon, bao bì

đẹp và đặc biệt là hạn sử dụng đến 12 tháng. Năm 2006 sp bắt đầu chiếm lĩnh thị

trường trong nước và được người tiêu dùng sử dụng như sp biếu tặng hay dùng để làm

quà thăm viếng người thân.

Bánh bông lan Hura là dòng sp chủ lực, chiếm 20% tỷ trọng doanh thu hằng năm

của cty, đồng thời chiếm 20% thị phần bánh bông lan toàn quốc.

Với những ưu điểm vượt trội về chất lượng, mẫu mã, dòng sp bánh bông lan Hura

của BBC hiện đang có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các sp cùng loại khác trên thị

trường.

3.2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến giá sản phẩm bánh Hura

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến giá của các sp thuộc dòng

bánh bông lan Hura của BBC. Qua quá trình nghiên cứu, xin nêu ra một số yếu tố tác

động lớn nhất đến giá của dòng sp này sau đây:

3.2.1.2.1. Mục tiêu kinh doanh

Từ năm 2013, BBC đã có sự chuyển đổi cơ cấu mạnh mẽ từ dòng sp trung cấp lên

dòng cao cấp. Nếu từ trước đến nay, người tiêu dùng biết đến Bibica với các sp trung

cấp, mà ít người biết rằng, Bibica sở hữu một số dòng sp cao cấp với nhiều ưu điểm

nổi trội, thì năm 2013, Bibica đẩy mạnh nhận biết của người tiêu dùng về dòng sp này,

đồng thời đẩy mạnh phát triển sp cao cấp trong thời gian tới. Đặc biệt, đối với dòng sp

Hura (đóng góp 20% trong tổng mức tăng trưởng lợi nhuận năm 2013), Bibica đặt mục

tiêu doanh số lên 25-30% trong năm 2014.



3.2.1.2.2. Thị trường và khách hàng mục tiêu

Bảng 3: Các tiêu chí lựa chọn thị trường và hách hàng mục tiêu của BBC

Tiêu thức Các đặc trưng của phân khúc

Nhân khẩu học

Giới tính

Tuổi tác

Nghề nghiệp

Thu nhập

Nam (3,5 triệu người) và nữ (3,85 triệu người)

từ 7-11 (493255 người) từ 12-18 (498701 người)

từ 19-35 (khoảng 1,589 triệu người)

nhân viên văn phòng, công nhân viên chức

học sinh, sinh viên

lao động phổ thông

Trung bình (3-6 triệu)/tháng và khá ổn định

Tâm lý

Thái độ sống

Cá tính

Lối sống

Bận rộn trong công việc và sinh hoạt

Dễ thích nghi và chấp nhận các xu hướng mới…

Năng động, hoạt bát

Luôn cập nhật những xu hướng mới…

Quan tâm đến dáng vẻ bề ngoài, có tính tổ chức trong

công việc

Thích tự lập, năng động và hiện đại

Hướng ngoại, quan tâm đến sức khỏe bản thân và gia

đình.

Thích tụ tập bạn bè, trò chuyện tán gẫu ngoài giờ.



Khu vực địa lý Khu vực thành phố, thị xã: sức mua lớn

Khu vực thị trấn, dân số trung bình: ít sôi động, CPI

luôn thấp hơn so với các thành phố, thị xã.

Hành vi tiêu dùng

Tình huống mua hàng

Lợi ích tìm kiếm

Làm thức ăn nhẹ trước khi đi học, đi làm, ăn trong

giờ giải lao

Ăn trong lúc tán gẫu với bạn bè, đồng nghiệp

Làm quà tặng, biếu

Bánh tươi ngon và hợp vệ sinh an toàn thực phẩm

Hình thức sử dụng sản phẩm mới lạ, tiện lợi.

Giá trung bình

Đảm bảo bổ sung dinh dưỡng

Tiện lợi, phù hợp với công việc bận rộn

Thị trường mục tiêu mà BBC hướng tới và tập trung chính ở đây là khu vực thành

thị ở 63 tỉnh thành của cả nước với nhóm kh chính là các nv văn phòng trong độ tuổi

từ 19 đến 35, những đối tượng này thường có cuộc sống khá bận rộn, năng động, quan

tâm đến bề ngoài và thích gặp gỡ, tán gẫu với đồng nghiệp bạn bè trong giờ giải lao.

Độ tuổi này đã có thu nhập tương đối ổn định, tự do về tài chính.

Nhóm học sinh độ tuổi từ 11-18 được chọn làm đối tượng kh phụ, ở độ tuổi này hầu

hết chưa có thu nhập, còn phụ thuộc vào gia đình, tuy nhiên đây lại là độ tuổi có nhu

cầu ăn vặt cao, thích tụ tập, tán gẫu với bạn bè.

Bên cạnh đó, Bibica cũng chú trọng đến nhóm kh là lao động phổ thông với mức

thu nhập thấp và trung bình. Nhóm kh nội trợ trong gia đình cũng được quan tâm vì họ

thường sử dụng làm điểm tâm hay bữa phụ trong gia đình.



3.2.1.2.3. Sản phẩm cạnh tranh

- Công ty Kinh Đô: Đầu tư khai thác phân khúc cao cấp, tung dòng sophie phục

vụ kh cao cấp, dòng sp solite hộp 1 nhân và 2 nhân với chất lượng cải tiến, bao bì mẫu

mã đẹp để gia tăng sức cạnh tranh, tung dòng solite gold Premium nhắm vào phân

khúc cao cấp chất lượng vượt trội, đáp ứng nhu cầu thưởng thức và làm quà biếu sang

trọng. Tung dòng sp IDO cho nội địa và bước đầu thâm nhập thị trường tiềm năng.

- Công ty Hữu Nghị: Dòng sp bánh bông lan Salsa với đầy đủ các hương vị khác

nhau, bao bì cải tiến, mẫu mã đẹp, chất lượng vượt trội với mức giá từ 30.000 đến

50.000. Hữu Nghị đã khai thác mạnh ở phân khúc bình dân và cao cấp nhưng với mức

giá cạnh tranh đó, Hữu Nghị đã “lấy lòng” rất nhiều kh từ trẻ em, học sinh, sinh viên

đến những những người lớn tuổi.

- Công ty Đức Phát: Công ty Đức Phát phát triển nhờ chuỗi cửa hàng Bakery,

chủ yếu kd các sp bánh kem tươi,..với đặc điểm đa phần là thức ăn nhanh và sử dụng

trong thời gian ngắn. Dòng bánh bông lan Đức Phát đang cạnh tranh rất mạnh với 15%

thị phần và nhắm vào kh có thu nhập trung bình khá trở lên.

Bên cạnh đó, một số cty khác như Topcake, Delifoods,… đang nổi lên khiến cho thị

trường bánh bông lan cạnh tranh gay gắt hơn.

3.2.1.2.4. Chi phí

Bánh bông lan Hura được sản xuất theo công nghệ châu Âu, hầu hết các nguyên

liệu, máy móc thiết bị,… đều được nhập khẩu từ nước ngoài. Do đó chi phí để sản xuất

bánh bông lan Hura khá cao. Đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến giá sản phẩm

bánh bông lan Hura trên thị trường.

3.2.2. Thực trạng thực hiện các chiến lược giá đối với dòng sản phẩm bánh

Hura

3.2.2.1. Chiến lược định giá sản phẩm

Cty Bibica đã rất linh hoạt tạo nên sự phân cấp giá giữa những phân khúc khác nhau

làm cho sp của mình nằm trong khả năng thanh toán của kh phù hợp với từng đối

tượng. BBC đã khám phá về người mua sắm thông qua hàng loạt các nghiên cứu thị



trường từ đó tiến hành định giá theo dung lượng của sp nhằm thõa mãn nhu cầu của

kh.

Bảng 4: Bảng giá các sản phẩm bánh bông lan Hura của BBC

STT TÊN SẢN PHẨM KHỐI LƯỢNG GIÁ (đồng)

1 Bánh Bông lan Swissroll Cốm HG 360g 36.300

2 Bánh Hura Deli Cốm - Dừa 336g 39.600

3 Bánh Hura Deli Sữa - Dâu 336 g 39.600

4 Bánh Bông lan Swissroll Cam +C HG 360g 36.300

5 Bánh Bông lan Swissroll Bơ Sữa HG 360g 36.300

6 Bánh Hura Deli Bơ - Sữa 168g 21.500

7 Bánh Hura Deli Cốm - Dừa 168g 21.500

8 Bánh Hura Deli Sữa - Dâu 168g 21.500

9 Bánh Hura Bơ Sữa 168g 19.500

10 Bánh Hura Deli Dâu 168g 19.500

11 Bánh Hura Deli Cốm 168g 19.500

12 Bánh Hura Deli Bơ - Sữa 336g 39.600

13 Bánh Bông lan Swissroll Dâu HG 360g 36.300

14 Hura Deli 504g 73.000

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

“Nguyên tắc định giá chung của BBC cho tất cả các dòng sp của công ty là:

- Giá sản phẩm phù hợp với thị trường.

- Tùy theo những mặt hàng khác nhau thì có giá khác nhau.

- Phù hợp với kh mục tiêu: định giá thấp đối với những kh có thu nhập thấp. Định

giá cao hơn đối với những kh có thu nhập cao.

- Giá đưa ra thị trường phải có tính cạnh tranh với các đối thủ khác.

- Đặc biệt là có những chương trình khuyến mãi, giảm giá trong các dịp đặc biệt,

các ngày lễ lớn.”

(Nguồn: http://w.w.w.bibica.com.vn)



Việt Nam là nước có GDP/người khá thấp, chi tiêu trong gia đình đa phần đều do sự

quyết định của người nội trợ. Vì thế 14 sp ở trên có mặt trên thị trường Việt Nam đều

có những mức giá thích hợp với mức chi tiêu của người dân Việt Nam, nhằm mang

đến sự lựa chọn thuận tiện nhất, nhanh nhất cho tất cả kh. Với tiêu chí này, BBC đã kết

hợp giữa việc điều tiết giá và sxsp theo nhu cầu thị trường. Chiến lược định giá của

BBC đánh vào tâm lý và sở thích cũng như mục đích tiêu dùng của từng độ tuổi.

Chiến lược đồng giá theo chủng loại sản phẩm

- Các sp bánh bông lan Hura Swissroll loại 360g với các hương vị cam, cốm, bơ

sữa, dâu đồng giá 36.300 đồng.

- Dòng bánh Hura loại Deli gồm các hương vị cốm-dừa, bơ-sữa, sữa-dâu loại

336g đồng giá 39.600 đồng, loại 168g đồng giá 21.500 đồng. Nhóm hương vị bơ

sữa, cốm, dâu loại 168g đồng giá 19.500 đồng.

- Đặc biệt, BBC đóng gói loại Hura Deli hộp lớn 504g với giá 73.000 đồng, đây

cũng là mức giá cao nhất trong dòng sp bánh bông lan Hura của cty.

Như vậy, dòng bánh Hura của BBC được định giá theo chiến lược đồng giá đối với

từng chủng loại sp có khối lượng khác nhau. Sự chênh lệch mức giá xuất phát từ quy

cách đóng gói của Bibica về khối lượng của từng loại sp. Có thể thấy, Bibica áp dụng

mức giá trung bình, phù hợp với nhóm kh mục tiêu mà cty hướng đến là những kh có

mức thu nhập trung bình-khá. Sp chủ lực trong dòng bánh này là Hura Deli. Với

hương vị đặc biệt của Ý và cách thiết kế bao bì chuyên nghiệp, bắt mắt, Hura Deli

được bán với giá cao hơn và tùy theo khối lượng của mỗi loại mà cty định giá cao hay

thấp.

Chiến lược định giá theo đối thủ cạnh tranh:

Các nhà cạnh tranh rất dễ phản ứng với sự thay đổi giá. Có thể phản ứng của đối thủ

cạnh tranh nằm trong chiều hướng chung của việc thay đổi giá. Như vậy phản ứng của

đối thủ có thể lường trước được. Có thể đối thủ coi sự thay đổi giá như sự thách đố

mới và phản ứng theo quyền lợi riêng của họ. trong trường hợp này cty phải xác định

xem quyền lợi của họ là gì? Khi có nhiều nhà cạnh tranh cty cần phải dự đoán được

phản ứng của mỗi đối thủ để có chiến lược giá phù hợp.



Thị trường bánh kẹo Việt Nam được đánh giá là phát triển mạnh trong những năm

gần đây. Tuy nhiên, xét riêng về thị trường bánh bông lan, vẫn chưa có nhiều dn đầu

tư vào thị trường này. BBC đã mạnh dạn đầu tư và đã thành công trong việc chiếm

lĩnh thị trường bánh bông lan cả nước. Khi thị trường có ít các đối thủ cạnh tranh, cty

càng có điều kiện để áp dụng chiến lược định giá sp theo mục tiêu kd, đồng thời phù

hợp với nhóm kh mà cty hướng đến. Và yếu tố quan trọng hơn hết là phân tích các đối

thủ cạnh tranh và đưa ra mứa giá phù hợp nhất cho sp, BBC đã thành công khi định giá

cho dòng sp Hura dựa theo mức giá mà các đối thủ cạnh tranh đã ấn định.

Bảng 5: Bảng giá các sản phẩm bánh bông lan của Kinh Đô


1 Solite Gold Bơ Sữa 200g 30.000

2 Solite Gold Dâu 200g 30.000

3 Solite Gold Lá Dứa 200g 30.000

4 Solite Gold Kem Tiramisu 360g 36.500

5 Solite Gold Bơ Sữa 360g 36.500

6 Solite Gold Dâu 360g 36.500

7 Solite Gold Lá Dứa 360g 36.500

Bảng 6: Bảng giá các sản phẩm bánh bông lan của Hữu Nghị


1 Salsa Layer Cake Sữa 266g 26.000

2 Salsa Layer Cake Cốm 266g 26.000

3 Salsa Layer Cake Dâu 266g 26.000

4 Salsa Layer Cake Sữa 380g 35.000

5 Salsa Layer Cake Cốm 380g 35.000

6 Salsa Layer Cake Dâu 380g 35.000



Bảng 7: Bảng giá các sản phẩm bánh bông lan của Topcake:


210g 29.500 1 Top’n Top dâu

420g 58.000

210g 29.500 2 Top’n Top socola

420g 58.000

210g 29.500 3 Top’n Top vani

420g 58.000

180g 23.800 4 Cupcake khoai môn

360g 46.600

180g 23.800 5 Cupcake cốm

360g 46.600

180g 23.800 6 Cupcake bơ sữa

360g 46.600

7 Toppy One dâu 210g 29.500

8 Toppy One bơ sữa 210g 29.500

9 Topy One Phô mai 210g 29.500

Bảng 8: Bảng giá các sản phẩm bánh bông lan của Delifoods:


1 Gato Custard sữa dừa 200g 27.500

2 Gato Custard trứng 200g 27.500

3 La Deli sữa socola 230g 43..500

4 La Deli dâu socola 230g 43.500

(Nguồn: Khảo sát thực tế siêu thị Coop-mart)

Kinh Đô được coi là anh cả của ngành sx bánh kẹo nói chung và thị trường bánh

bông lan nói riêng. Người tiêu dùng đã quen với việc sử dụng bánh bông lan của Kinh

Đô. BBC tấn công vào thị trường bánh bông lan sau Kinh Đô và không có lợi thế của

người tiên phong. Vì vậy, BBC luôn định giá thấp hơn Kinh Đô từ khi cho ra đời dòng



bánh Hura đến nay. BBC không tìm cách chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh chóng

mà đánh vào từng khúc nhỏ, chủ yếu cạnh tranh với các đối thủ ngang tầm hoặc yếu

hơn. Nếu Kinh Đô khai thác ở mọi phân khúc thị trường từ bình dân đến cao cấp thì

BBC lựa chọn cạnh tranh với Kinh Đô ở phân khúc bình dân. Vì ở nhóm kh có mức

thu nhập trung bình, tâm lý của họ thường là “rẻ”. Với phân khúc này, BBC chấp nhận

cạnh tranh với một số đối thủ khác như Hữu Nghị, Đức Phát, Toocake, Delifoods,…

So với các đối thủ này, BBC có phần chiếm ưu thế cạnh tranh hơn khi gia nhập thị

trường bánh bông lan khá sớm so với Tookcake hay Delifoods.

Chiến lược định giá cho những dịp đặc biệt:

Khoảng thời gian trước Tết Nguyên Đán được ví như “mùa mua sắm” đối với người

tiêu dùng và là “mùa bán hàng” đối với các dn bánh kẹo. Lượng hh bán ra trong vụ tết

ảnh hưởng rất lớn đến doanh số trong năm của BBC. Vì vậy, việc áp dụng chiến lược

giá trong những dịp đặc biệt là rất quan trọng. Theo xu hướng chung của thị trường,

trong vụ tết giá cả hh sẽ tăng lên đáng kể, vì dịp này lượng cầu rất lớn, các dn đều tăng

giá nhằm tăng lợi nhuận. Bánh bông lan Hura là một trong những sp được kh ưa

chuộng trong dịp Tết vì mẫu mã đẹp, thích hợp chưng cảnh và biếu tặng. Tuy nhiên,

đây không phải là mặt hàng chính yếu trong vụ tết, do đó BBC không tăng giá quá cao

mà điều chỉnh ở mức tăng 5-10% nhằm bán được số lượng lớn hơn.

Bên cạnh đó, một số ngày lễ như Trung thu, 1/6,… cty có những chương trình

khuyến mãi, giảm giá nhằm thu hút thêm kh mới vì những dịp này kh mua sắm nhiều

hơn.

3.2.2.2. Chiến lược điều chỉnh giá sản phẩm

Bibica có hệ thống pp mạnh, được xây dựng chặt chẽ từ Nam ra Bắc. Các sp bánh

bông lan Hura của BBC hiện có mặt trên mọi miền đất nước do sự hoạt động liên tục

của các nhà máy ở Bắc và Nam. BBC hiện có khoảng 108 đại lý pp và trên 30.000

điểm bán lẻ toàn quốc.

Do đặc điểm của ngành hàng bánh kẹo cùng với chiến lược chung của cty, BBC

hiện nay áp dụng chiến lược giá chiết khấu cho hệ thống các nhà pp lớn, hệ thống pp

trực tiếp từ nhà máy và các đại lý cấp 1.



Khi mới bước vào thị trường bánh bông lan năm 2006, BBC thu hút các đại lý bằng

những chính sách ưu đãi hấp dẫn, tạo sự gắn bó giữa cty và đại lý. Các đại lý mua

hàng theo phương thức mua bán đứt đoạn, nghĩa là không được trả lại hàng nhưng

trước mỗi đợt giảm giá, cty sẽ báo trước vài ngày để các đại lý kịp thời giải phóng

hàng tồn kho.

Hiện nay, Bibica áp dụng chiết khấu tiền mặt cho các đại lý với mức chiết khấu

chung là 12.000 đồng/thùng 8-12 hộp (tương đương 4%)

Trong những dịp lễ lớn trong năm, bên cạnh việc tung ra những chiến lược

marketing mới nhằm thu hút kh thì BBC cũng có nhiều chính sách đãi ngộ đối với các

nhà pp, đại lý nhằm đẩy mạnh việc trưng bày, giới thiệu sp, tăng doanh số trong dịp

này. Đặc biệt trong những dịp Tết chiến lược này của BBC được thực hiện rất quy mô

với sự lồng ghép nhiều chương trình marketing hấp dẫn, kèm theo mức giá hấp dẫn

nhất.

Hiện nay, BBC đang áp dụng chương trình “Triệu triệu thẻ cào, ào ào trúng lớn” đối

với các sp bánh kẹo, trong đó có 2 sp bánh bông lan là Hura Swissroll Cốm HG 360g

và Hura Deli cốm-dừa 336g với tổng giá trị giải thưởng lên đến 590.000.000 đồng

trong 3 tháng: từ 6/3-6/6/2014.

3.2.2.3. Chiến lược thay đổi giá sản phẩm

Trong thời gian gần đây do tình hình thị trường luôn thay đổi, giá của các mặt hàng

cơ bản tăng lên cũng như sự ảnh hưởng của lạm phát khiến cho chi phí dn bỏ ra cũng

tăng lên đáng kể. Điều đó đặt ra cho ban lãnh đạo cty phải xem xét các biện pháp thay

đổi giá theo chiều hướng tăng giá cho sp.

Từ năm 2010 đến nay, cty Bibica cũng đã áp dụng chiến lược tăng giá đối với dòng

sp bánh bông lan Hura.



Bảng 9: Bảng giá các sản phẩm bánh bông lan Hura của BBC qua các năm

GIÁ (đồng) STT TÊN SẢN PHẨM KHỐI

LƯỢNG 2010 2012 2014

1 Bánh Bông lan Swissroll Cốm HG 360g 34.300 35.600 36.300

2 Bánh Hura Deli Cốm - Dừa 336g 37.500 38.600 39.600

3 Bánh Hura Deli Sữa - Dâu 336 g 37.500 38.600 39.600

4 Bánh Bông lan Swissroll Cam +C 360g 34.300 35.600 36.300

5 Bánh Bông lan Swissroll Bơ Sữa 360g 34.300 35.600 36.300

6 Bánh Hura Deli Bơ - Sữa 168g 20.000 21.300 21.500

7 Bánh Hura Deli Cốm - Dừa 168g 20.000 21.300 21.500

8 Bánh Hura Deli Sữa - Dâu 168g 20.000 21.300 21.500

9 Bánh Hura Bơ Sữa 168g 18.500 19.500 19.500

10 Bánh Hura Deli Dâu 168g 18.500 19.500 19.500

11 Bánh Hura Deli Cốm 168g 18.500 19.500 19.500

12 Bánh Hura Deli Bơ - Sữa 336g 37.500 38.600 39.600

13 Bánh Bông lan Swissroll Dâu HG 360g 34.300 35.600 36.300

14 Hura Deli 504g 67.500 70.600 73.000

(Nguồn: Phòng Kinh Doanh)

Đối với các sp hướng vào kh bình dân thu nhập thấp, BBC chủ động tăng giá nhẹ,

vì những kh này có sự nhạy cảm mạnh với sự thay đổi giá. Còn những sp có giá cao

hơn (Hura Deli), công ty tăng giá chênh lệch khoảng 1.500 đồng trở lên đánh vào kh

có thu nhập khá hơn, họ không quan tâm nhiều lắm đến sự thay đổi nhỏ này. Đồng

thời, BBC luôn nắm bắt tình hình thay đổi giá của các đối thủ cạnh tranh, nhằm giữ

được mức giá cạnh tranh hơn.

Việc thay đổi giá này có thể giảm lượng mua của kh, vì vậy, đi kèm với việc tăng

giá, Bibica thường xuyên có những chiến lược marketing thu hút kh, cũng như các

chương trình khuyến mãi lớn.



3.2.2.4. Các chiến lược marketing kết hợp

Chiến lược sản phẩm:

Dòng sp bánh bông lan Hura của BBC được người tiêu dùng đánh giá là có nhiều

ưu điểm tuyệt vời so với các nhãn hiệu bánh bông lan khác như: Solite của Kinh Đô,

Salsa của Hữu Nghị,… Hura được sx trên dây chuyền công nghệ hiện đại của Ý, đảm

bảo an toàn vệ sinh thực phẩm với hạn sử dụng đến 12 tháng cùng với quy cách đóng

gói mới mẻ và sang trọng theo phong cách Ý.

Với những ưu điểm vượt trội về chất lượng lẫn hình thức, bánh bông lan Hura mặc

dù đứng sau Kinh Đô về giá cả nhưng dẫn đầu về chất lượng và chiếm trên 30% thị

phần bánh bông lan sx công nghiệp.

Chiến lược phân phối:

Về hệ thống pp, BBC sử dụng chính sách pp rộng rãi, đa dạng, rộng khắp cả nước.

Hiện tại hệ thống pp của BBC trải rộng khắp 63/63 tỉnh thành trên toàn quốc. Cty hiện

có 108 nhà pp, trong đó 13 nhà pp tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long, 42 nhà pp

tại khu vực Đông Nam Bộ, 23 nhà pp tại khu vực miền trung và 30 nhà pp tại khu vực

miền Bắc. Đến nay, sp bánh Hura của công ty đã được tiêu thụ trên phạm vi cả nước

thông qua các kênh sau:

1. Kênh bán lẻ: Đây là kênh pp chủ yếu của công ty hiện nay. Công ty hiện có trên

30.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc.

2. Kênh siêu thị, metro, nhà sách: đây là kênh bh quan trọng nhất hiện nay và trong

thời gian tới.

3. Cửa hàng giới thiệu sp: cty hiện có các cửa hàng giới thiệu sp tại Đồng Nai, TP.

HCM, Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ.

4. Chào hàng trực tiếp: Đội bh trực tiếp sẽ chào hàng vào các tổ chức hành chính

sự nghiệp, các cty, xí nghiệp, các văn phòng đại diện vào các ngày lễ tết như

Trung thu, 1/6, Tết Nguyên Đán,…

Với hệ thống pp như thế, Bibica đã đa dạng hóa được đối tượng kh với những sở

thích mua sắm ở những nơi khác nhau. Đồng thời, việc tăng cường pp trực tiếp và giới

thiệu sp giúp cty giảm thiểu được chi phí vận chuyển, ổn định mức giá cho dòng sp

của cty.



Chiến lược xúc tiến:

Quảng cáo luôn là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh nhằm tạo ra sự

chú ý đối với kh. Các chương trình quảng cáo trên các đài VTV, HTV và các

đài địa phương cùng với các chương trình khuyến mãi đã được người tiêu dùng

nhận biết và đánh giá cao, mang lại hiệu quả quảng bá cho cty. Các chương

trình phóng sự, phim tài liệu giới thiệu về cty vào các dịp lễ tết góp phần nâng

cao giá trị thương hiệu, uy tín của cty. Ngoài ra, BBC còn quảng cáo với nhiều

hình thức như báo, tạp chí, băng rôn,…Bên cạnh đó quảng cáo trên internet là

hình thức được ưa chuộng cho sp Bibica, quảng cáo tại hội chợ hàng Việt Nam

chất lượng cao, các hội chợ về an toàn vệ sinh thực phẩm,…

Đa dạng trong quảng cáo, đầu tư mạnh và hợp lý đã giúp cho thương hiệu

Bibica và nhãn hiệu bánh bông lan Hura nhanh chóng đến với người tiêu dùng.

Khi đã có được sự yêu thích của người tiêu dùng, việc công ty Bibica áp dụng

mức giá này hay mức giá khác cho mỗi loại bánh, hay việc thay đổi giá theo

biến động của thị trường sẽ được thực hiện dễ dàng hơn mà vẫn hạn chế tối đa

những rủi ro về doanh thu và lợi nhuận mà sự thay đổi giá mang lại.

Bên cạnh đó, BBC cũng tăng cường các hoạt động bh cá nhân, các hoạt động

xúc tiến bán hàng, khuyến mãi cũng như hoạt động quan hệ công chúng và

marketing trực tiếp nhằm giới thiệu rộng rãi sp đến người tiêu dùng cả nước.

3.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC GIÁ CHO

DÒNG SẢN PHẨM BÁNH BÔNG LAN HURA CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN BIBICA

3.3.1. Ưu điểm

Công ty Cổ Phần Bibica được người tiêu dùng bình chọn là dn nằm trong danh sách

năm cty hàng đầu của ngành bánh kẹo Việt Nam. Trải qua 17 năm liên tiếp đạt được

danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao" (từ 1997-2013), Bibica đã và đang chinh

phục niềm tin của người tiêu dùng Việt Nam. Những thành tựu mà Bibica đã đạt được

trong thời gian qua là kết quả của những chiến lược và chiến thuật đúng đắn, trong đó,

chiến lược giá là một nhân tố quan trọng góp phần vào sự phát triển của Bibica. Với

bánh bông lan Hura, chiến lược giá mà cty Bibica đã lựa chọn đã phát huy những ưu

điểm nổi bật góp phần vào thành công của dòng sp này.



- Hura-nhãn hiệu bánh bông lan hàng đầu của thị trường Việt Nam nhưng Bibica

vẫn định giá ở mức tương đối thấp (thấp hơn Kinh Đô). Đây được coi là một

chiến lược khôn ngoan đánh vào tâm lý của kh mục tiêu mà cty hướng đến.

- Chiến lược định giá theo đối thủ cạnh tranh kết hợp với các chiến lược

marketing khác trong marketing mix. Với chiến lược sp, BBC hướng đến dòng

sp bánh bông lan cao cấp, chất lượng vượt trội nhưng định giá thấp, vừa cạnh

tranh vừa phù hợp với kh mục tiêu. Với chiến lược pp, BBC áp dụng mức giá

khác nhau ở những địa điểm pp khác nhau, nhưng vẫn đảm bảo một mức giá

cạnh tranh với các đối thủ. Bên cạnh đó, các chương trình khuyến mãi, trúng

thưởng cũng phát huy được tác dụng thu hút kh đến với Hura nhiều hơn.

- Áp dụng mức giá đa dạng theo từng loại sp đồng thời phù hợp với từng nhóm

kh.

3.3.2. Nhược điểm

Bảng 10: Mức độ hài lòng của khách hàng về giá của sản phẩm Hura

1. Đối tượng khảo sát: khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm bánh bông lan Hura tại TP. HCM.

2. Số lượng khảo sát: 50 người 3. Phương pháp khảo sát: Khảo sát trực tiếp 4. Nội dung khảo sát: giá sản phẩm bánh bông lan Hura mà công ty Bibica đang

áp dụng trên thị trường. 5. Kết quả khảo sát:

Các mức độ: 1. Rất hài lòng 2. Hài lòng 3. Bình thường 4. Không hài lòng



MỨC ĐỘ HÀI LÒNG STT

NỘI DUNG KHẢO SÁT

1 2 3 4

1 Mức giá đa dạng 12 20 15 3

2 Mức giá phù hợp với thu nhập và nhu

cầu

5 12 12 21

3 Chương trình khuyến mãi, giảm giá 0 7 10 33

4 Mức độ phù hợp trong việc điều chỉnh

và thay đổi giá bán

3 10 23 14

5 Cạnh tranh giá với các đối thủ khác 5 11 25 9

6 Chênh lệch giá bán qua các năm nhỏ 13 20 12 5

7 Giá bán phù hợp với tâm lý người mua 7 9 18 16

8 Hiệu quả việc kết hợp giá với các chiến

lược marketing

2 15 22 11

Qua quá trình khảo sát các kh thuộc nhóm kh mục tiêu của Cty Bibica đối với giá

spp bánh bông lan Hura, kết quả đã chỉ ra rằng, bên cạnh những ưu điểm và thành tựu

đã đạt được từ chiến lược giá mà Bibica đã áp dụng cho Hura, vẫn còn nhiều điểm hạn

chế trực tiếp và tiềm ẩn ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả thực hiện chiến lược, xin

tổng hợp và rút ra những hạn chế chủ yếu như sau:

- Trung bình cứ 5 người được hỏi thì có 1 người không biết thông tin về sp Hura

(chưa dùng qua sp này). Như vậy, lắp đặt dây chuyền từ năm 2001 và bắt đầu

pp rộng rãi đến người tiêu dùng từ năm 2006 thì đến nay, nhãn hiệu Hura vẫn

còn là một cái tên khá mới với một bộ phận không nhỏ người tiêu dùng. Điều

này có thể xuất phát từ chiến lược marketing của cty Bibica, trong đó, chiến

lược giá là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả quảng bá nhãn hiệu này

đến kh.

- Những kh có thu nhập khá: từ 3-5 triệu trở lên có xu hướng sử dụng sp Hura

Deli nhiều hơn, chủ yếu là để biếu tặng, làm quà cho gia đình, bạn bè,… vì loại

này có khối lượng lớn hơn, sang trọng hơn cũng như mức giá “thượng lưu”

hơn. Những kh này thường rất bận rộn với công việc văn phòng ở cty, ít có thời



gian đi mua sắm và đa phần họ thường ăn bánh vào những giờ nghỉ giải lao-

thường là cty mua cho nv.

- Nhiều kh không hài lòng với mức giá hiện tại của BBC. Nó quá cao nếu tính

vào chi phí sinh hoạt hằng ngày của họ. Cũng chính vì vậy, đa phần kh ít khi

mua bánh bông lan và họ chỉ thường chi tiêu cho sp này vào mỗi cuối tuần.

(Theo nguồn thông tin khảo sát 50 kh đã sử dụng Hura, có 32 kh mua Hura mỗi

cuối tuần)

- Đa số kh được hỏi cho rằng công ty ít có các chương trình khuyến mãi, trúng

thưởng. Theo khảo sát, có đến 42% kh không hài lòng với mức giá hiện tại của

Bibica, 24% cảm thấy bình thường, 24% hài lòng và chỉ 10% trung thành với

mức giá này. Đây cũng được coi là một nguyên nhân khiến cho nhiều kh ít sử

dụng bánh bông lan Hura, khiến cho nhãn hiệu này phần nào vẫn còn lạ lẫm với

người tiêu dùng. Các chương trình khuyến mãi là công cụ hỗ trợ đắc lực cho

chiến lược giá của cty, góp phần quảng bá rộng rãi hình ảnh của thương hiệu

Bibica cũng như Hura nói riêng đến với người tiêu dùng hơn.

- Các kh được hỏi cho rằng, cty nên tập trung đánh vào kh có thu nhập thấp bằng

các chiến lược giảm giá sp. Chiến lược giảm giá có thể giúp cty cạnh tranh trội

hơn so với các đối thủ khác, nhờ đó sẽ thu hút được nhiều kh hơn.



CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN

THIỆN CHIẾN LƯỢC GIÁ CHO DÒNG SẢN PHẨM

BÁNH BÔNG LAN HURA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

BIBICA

4.1. CÁC DỰ BÁO CHUNG VỀ THỊ TRƯỜNG

4.1.1. Về nhu cầu của thị trường

Tuy đã chiếm lại được thị phần trên thị trường bánh kẹo trong nước, song với tình

hình kinh tế khó khăn, tốc độ tăng trưởng của các dn bánh kẹo Việt Nam đã có phần

bão hòa khiến các dn bánh kẹo cũng đang bắt đầu chuyển hướng. Một số cái tên lớn

như Kinh Đô, Hữu Nghị,… bên cạnh việc giữ vững thị phần ở những sp thế mạnh

cũng đã chuyển dần sang phát triển những sp khác, nhằm nâng cao doanh thu.

Theo Công ty Khảo sát thị trường quốc tế Business Monitor International (BMI),

năm 2013, ngành bánh kẹo của Việt Nam đạt doanh thu trên 29.000 tỷ đồng, tăng 10%

so với năm 2012. Từ năm 2010 trở lại đây, tăng trưởng của ngành bánh kẹo Việt

dường như đã chững lại với con số 10%. Theo dự báo trong năm 2014 và vài năm sau

đó, mức tăng trưởng cũng sẽ không có đột biến, vẫn chỉ ở mức 8-10%. Với sự bão hòa

của thị trường, nhất là trong bối cảnh kinh tế khó khăn, những dn lớn khó cải thiện

được sức tiêu thụ đã tìm cách chuyển hướng kd, sx nhằm tăng doanh thu cũng như thị

phần. Theo đó, Bibica đang dồn sức xây dựng các nhãn hiệu sp cao cấp Hura và sp

dinh dưỡng còn Kinh Đô lại tìm đến với những mặt hàng thiết yếu là mì gói, nước

tương và dầu ăn.

Trên thị trường bánh kẹo Việt, 3 dn đang chiếm thị phần lớn nhất là Kinh Đô,

Bibica và Hải Hà (chiếm tổng số khoảng 42%), 38% là các dn nội địa khác và 20%

thuộc về hàng nhập khẩu.

Như vậy, trong thời gian tới, thị trường bánh kẹo Việt Nam sẽ tăng trưởng khá

chậm, sức cầu trong nước được dự báo sẽ sụt giảm, nhiều dn đang dần chuyển hướng

kd để tương thích hơn với thị trường.



4.1.2. Về cạnh tranh

Theo xu hướng chung, thị trường luôn tồn tại hai dạng đối thủ cạnh tranh, đó là: đối

thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Sự cạnh tranh trên thị trường sẽ

rất khốc liệt và đến từ nhiều phía khác nhau. Chính vì triển vọng phát triển của ngành

còn khá cao nên ngày càng có nhiều cty được thành lập. Các đối tác thúc ép phải tăng

doanh thu nên cty phải giảm giá để đạt được mục đích. Bên cạnh đó việc trở thành

thành viên của WTO kéo theo làn sóng xâm nhập của các cty nước ngoài đồng ngành

dưới nhiều hình thức khác nhau.

4.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH DÒNG SẢN PHẨM BÁNH

BÔNG LAN HURA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA

4.2.1. Định hướng phát triển sản phẩm

Bánh bông lan Hura của BBC rất đa dạng về cả hình thức đóng gói lẫn chủng loại

sp. Trên thị trường bánh bông lan hiện nay, BBC phân phối 14 sp khác nhau.

Bảng 11: Các sản phẩm trong dòng bánh bông lan Hura

STT TÊN SẢN PHẨM KHỐI LƯỢNG

1 Bánh Bông lan Swissroll Cốm HG 360g

2 Bánh Hura Deli Cốm - Dừa 336g

3 Bánh Hura Deli Sữa - Dâu 336 g

4 Bánh Bông lan Swissroll Cam +C HG 360g

5 Bánh Bông lan Swissroll Bơ Sữa HG 360g

6 Bánh Hura Deli Bơ - Sữa 168g

7 Bánh Hura Deli Cốm - Dừa 168g

8 Bánh Hura Deli Sữa - Dâu 168g

9 Bánh Hura Bơ Sữa 168g

10 Bánh Hura Deli Dâu 168g

11 Bánh Hura Deli Cốm hộp 168g

12 Bánh Hura Deli Bơ - Sữa hộp 336g

13 Bánh Bông lan Swissroll Dâu HG 360g

14 Hura Deli 504g

(Nguồn: http://w.w.w.bibica.com.vn)



“Trong thời gian tới, BBC sẽ đóng gói bổ sung sp Hura Deli với các hương vị bơ

sữa, cốm, dâu loại 220g. Đồng thời nghiên cứu bổ sung thêm các hương vị khác nhằm

đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của kh. Chất lượng sp luôn được ưu tiên hàng đầu

trong triết lý kd của cty. Vì vậy cty sẽ kết hợp với Viện dinh dưỡng nghiên cứu giảm

bớt một số thành phần không cần thiết như chất bảo quản, chất ổn định,… nhằm đảm

bảo tốt nhất sức khỏe cho người tiêu dùng. Trong vòng 2-3 năm tới, Bibica sẽ phát

triển sp Hura Deli với việc đầu tư sản xuất sp bánh bông lan dinh dưỡng Hura Deli.

Đây là bước đi nằm trong chiến lược phát triển sp dinh dưỡng mà cty đang áp dụng

với sp dinh dưỡng Mumsure, Growsure,…” (Theo ông Lê Võ An-Phó Tổng Giám đốc

kinh doanh công ty Bibica).

Bên cạnh đó, trong báo cáo thường niên năm 2013, BBC đặt mục tiêu năm 2014 sẽ

tăng năng suất sx Hura Deli thêm 20% và đến năm 2015 tăng năng suất sx Hura

Swissroll thêm 50%. Đến năm 2016, sau khi nhà mày tại Hưng Yên khánh thành và đi

vào hoạt động, năng suất sx bánh bông lan Hura sẽ tăng thêm khoảng 30%.

4.2.2. Định hướng phát triển thị trường tiêu thụ

Bibica là một trong những cty lớn với kênh pp rộng khắp cả nước. Kênh pp của

BBC hiện nay rất đa dạng, bao gồm các đại lý, kênh bán sỉ, bán lẻ, và kênh bh trực

tiếp. Theo ông Lê Võ An-Phó Tổng giám đốc kinh doanh công ty Bibica, trong thời

gian tới, BBC sẽ xây dựng 666 shop bibica, đồng thời tăng cường thêm các đại lý bán

hàng trên toàn quốc. Với bánh bông lan Hura, sp này hiện có mặt ở hầu hết các tỉnh

thành trên cả nước, nhưng chủ yếu là ở khu vực thành thị, đặc biệt là các thành phố lớn

như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ,… Hura là dòng sp cao cấp, do đó,

Hura rất ít được pp tại các khu vực miền núi, trung du, dân cư thưa thớt.

Tuy nhiên, theo ông Lê Võ An, trong thời gian tới, chiến lược của cty là “Đưa Hura

đến với mọi nhà”. Vì vậy, cty sẽ pp rộng rãi hơn nữa sp Hura đến với người tiêu dùng.

Sau khi nhà máy tại Hưng Yên đi vào sử dụng, sp sẽ được pp đến các tỉnh miền núi

phía Bắc, chủ yếu là các sp Hura khối lượng nhỏ. Đồng thời, cty cũng đầu tư thêm hệ

thống bán sỉ, bán lẻ trên toàn quốc.



4.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC GIÁ CHO

DÒNG SẢN PHẨM BÁNH BÔNG LAN HURA CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN BIBICA

4.3.1. Về phía công ty

4.3.1.1. Chú trọng đổi mới công nghệ

Công nghệ luôn là một phần không thể thiếu cho sự phát triển của mỗi cty. Nó vừa

là kim chỉ nam, vừa là động lực, vừa là điều kiện đảm bảo cho sự tồn tại. Hơn hết,

Công nghệ là một yếu tố quyết định đến giá thành sp đồng thời, ảnh hưởng gián tiếp

đến việc định giá cho sp.

Thông qua việc khảo sát thị trường, sử dụng, so sánh sp của công ty với các sp cùng

loại của các đối thủ cạnh tranh, có thể nhận thấy rằng, sp bánh bông lan của các cty:

Kinh Đô, Hữu Nghị, Delifoods,… đều được sx trên một nền công nghệ tương tự với

chất lượng khá giống nhau. Và với việc đầu tư vào dây chuyền sx bánh bông lan Hura

phong cách Ytaly, BBC đã phần nào có được nhiều lợi thế cạnh tranh.

Bảng 12: So sánh tỉ suất đầu tư của Bibica với Kinh Đô và Hữu Nghị

Bibica Kinh Đô Hữu Nghị Chỉ tiêu

2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012

Tỉ suất

đầu tư

0.37

0.27

0.39

0.29

0.28

0.14

0.31

0.26

0.41

Trong tình hình hiện nay, thị trường bánh kẹo nói chung và thị trường bánh bông

lan nói riêng ngày càng có nhiều đối thủ tham gia, đặc biệt là các cty nước ngoài khiến

cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. Các sp công nghệ mới nhận được sự quan tâm lớn của

người tiêu dùng.

Tiếp đó, bên cạnh việc giá cả leo thang, chi phí dành cho nguyên vật liệu, nhân

công, chi phí sx cũng ngày tăng lên, việc có thể tạo được lợi thế về giá cũng gặp phải

nhiều khó khăn, và nếu kiểm soát được giá thành sp sẽ là điều kiện quan trọng để cty

điều chỉnh giá cả sp. Việc đổi mới công nghệ giúp cty cắt giảm được những chi phí

không cần thiết, đồng thời nâng cao năng suất sx.



Tuy nhiên, cty cũng không được phép thay đổi công nghệ một cách chủ quan, mà

cần có sự phối hợp đồng bộ giữa thị trường-công ty-nhà cung ứng,..Việc nghiên cứu

và phát triển sp cần được đẩy mạnh, cần xác định rõ xu hướng của người tiêu dùng

trong tương lai, dự báo được nhu cầu, khả năng cạnh tranh của sp. Đồng thời, trước

khi tung ra sp mới, cần nghiên cứu thị hiếu của người tiêu dùng, tránh tung ra các sp

không phù hợp.

4.3.1.2. Linh hoạt trong việc điều chỉnh, thay đổi giá

Đối với các đại lý, ngoài việc áp dụng các phương pháp chiết khấu, hoa hồng,… đã

cố định trong hợp đồng ppsp, Bibica cần linh hoạt áp dụng các phương pháp điều

chỉnh giá sao cho phù hợp với thực tế. Cty cần có thêm những chính sách ưu đãi nhỏ

nhằm thể hiện sự quan tâm, kích thích các đại lý bh. Đồng thời, khi có sự giảm giá

hoặc tăng giá cty cần phải thông báo nhanh chóng đến các đại lý. Để thực hiện được

điều này cty phải có các giám sát phân chia đến các đại lý vừa giám sát tình hình bh

của các đại lý, vừa để thông tin kịp thời những thay đổi liên quan đến sp của cty tại đại

lý.

Khách hàng luôn là những người nhạy cảm với giá cả, và việc giá sp được điều

chỉnh (cao hơn hay thấp hơn) đều có thể khiến cho họ cảm thấy không an tâm để tiếp

tục sử dụng sp đó. Vì vậy, Bibica cần gắn kết chặt chẽ công tác nghiên cứu thị trường

với các chiến lược điều chỉnh, thay đổi giá. Trong quá trình nghiên cứu, khảo sát thị

trường, chắc chắn đa số kh sẽ mong muốn cty giảm giá sp. Tuy nhiên, cty cần dựa vào

tình hình thị trường thực tế so sánh với ý kiến chủ quan của kh, và đồng thời so sánh

với hiệu quả mà cty đã đạt được thời gian qua. Qua đó, đánh giá thực trạng cũng như

những triển vọng trong thời gian tới để đưa ra những điều chỉnh phù hợp về giá cả sp.

4.3.1.3. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên gắn với công tác bh, tiêu thụ sp. Nó có vai

trò thu thập thông tin cần thiết để lằm căn cứ thiết lập chiến lược giá phù hợp. Có

nghiên cứu thị trường, dn mới nắm bắt được nhu cầu và tâm lý của kh: họ có thích sp

của dn mình hay không?, họ mua nhiều hay ít?, mức giá bao nhiêu là hợp với họ?,…

Đó là những thông tin hữu ích và rất quan trọng để dn hoàn thiện và phát triển chiến

lược của mình.



Thực tế ở cty Bibica, công tác nghiên cứu thị trường chưa mang tính chuyên môn

hóa cao, thông tin còn chưa chính xác (thông tin chủ yếu được thu thập qua các nhà

pp) vì vậy chưa đưa ra được các dự báo mang tính đón đầu. Vì sự phát triển lâu dài,

BBC cần phải thường xuyên đẩy mạnh nghiên cứu, thu thập thông tin thị trường.

Để công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường đạt kết quả cao, BBC cần thu thập thông

tin xung quanh các nội dung sau:

- Đối với thị trường người mua, cty cần nắm bắt các thông tin như kh thích mua

Hura với mức giá bao nhiêu; ngoài cty Bibica kh còn mua bánh bông lan của

cty nào khác, vì sao; … Ngoài ra cty cần khảo sát mức độ hài lòng của kh về

những thông tin liên quan đến giá sp Hura.

- Các thông tin về đối thủ cạnh tranh: đây là yếu tố tất yếu trong nền kinh tế thị

trường. Việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ cạnh tranh có vai trò quan

trọng trong dn hiện nay vì nó quyết định đến sự thành bại của mỗi dn. Các

thông tin này cần cụ thể, kịp thời và chính xác. Trước đây cty mới chỉ nắm bắt

được một vài thông tin như: số lượng các đối thủ cạnh tranh đang có mặt trên

thị trường, tình hình tài chính và khối lượng bán của họ. Cty cần nghiên cứu

thêm các thông tin khác như các thông tin về chính sách giá cả, phân phối, xúc

tiến, chế độ hoa hồng trả cho các đại lý, các chương trình khuyến mại,… Từ đó

cty xây dựng cho mình các chiến lược giá cả khoa học, duy trì và tạo ưu thế về

giá trong cạnh tranh.

- Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu kh với các nhu cầu và hành

vi mua sắm của họ. Hiểu biết đầy đủ về kh là một trong những cơ sở quan trọng

có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn và xây dựng chiến lược giá phù

hợp với kh mục tiêu, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong

từng thời kì, từng giai đoạn. Đối với các đối tượng mua hàng là cá nhân, gia

đình mua hàng vì mục đích tiêu dùng, nhóm đối tượng này rất khác nhau về

tuổi tác, giới tính, thu nhập, trình độ văn hóa, sở thích,… đã tạo nên sự phong

phú về nhu cầu và mong muốn của kh trong việc mua sắm và sử dụng hh. Để

tiếp cận với đối tượng tiêu dùng này, cty cần phải nắm bắt được các khu vực địa

bàn đang có nhu cầu tiêu dùng lớn, đặc biệt là những khu vực mà người lao



động có thu nhập cao. Các quyết định mua hàng của nhóm kh này thường mang

tính cá nhân do đó BBC cần tìm ra biện pháp marketing hợp lý nhất để kích

thích kh mua hàng. Đối với kh là tổ chức, các nhóm kh mua hàng với khối

lượng nhiều hoặc thường xuyên thì cty có thể giảm giá đồng thời kết hợp vận

chuyển tận nơi.

- Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường cty cũng cần phải chỉ đạo phân

giao nhiệm vụ cụ thể cho cán bộ nhân viên của phòng:

Trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ nắm bắt chiến lược sxkd của cty,

từ đó đưa ra chiến lược marketing phù hợp, điều phối hoạt động các bộ

phận, đưa ra các quyết định cuối cùng.

Các nhân viên thị trường trong phòng có nhiệm vụ thu thập thông tin về

thị trường, về đối thủ cạnh trạnh, nắm bắt tình hình thị trường tại các địa

bàn do mình phụ trách bằng mọi biện pháp có thể, báo cáo tình hình thị

trường với trưởng phòng, cùng bàn bạc thảo luận, giải quyết xử lý các

báo cáo để dự báo thời cơ và mức biến động của thị trường để đưa ra

hướng giải quyết. Biện pháp trên sẽ giúp cho việc hoạc định chiến lược

giá hiệu quả hơn trong dài hạn, thích ứng linh hoạt với những biến động

của thị trường.

Ngoài việc đánh giá thường xuyên cty cần có những đượt đánh giá định

kỳ nhằm tổng hợp, phân tích, đánh giá một các bao quát tình hình thị

trường để đưa ra các chiến lược mang tính dài hạn cho từng giai đoạn.

Như vậy công tác nghiên cứu thị trường nếu được thực hiện tốt sẽ giúp

chiến lược giá của cty được hoàn thiện hơn và có những điều chỉnh hợp

lý, đáp ứng đúng và đủ nhu cầu của thị trường, từ đó giữ vững và phát

triển phạm vi thị trường của cty, cũng như góp phần vào sự thành công

của việc thực hiện chiến lược giá cho dòng sp bánh bông lan Hura.

4.3.1.4. Đào tạo đội ngũ bán hàng có chất lượng chuyên môn cao

Nhân viên bán hàng là lực lượng quan trọng không những đảm bảo cho sự tồn tại và

phát triển của cty. Do đó, việc có được một đội ngũ nvbh lớn mạnh là điều cần thiết, là

vấn đề sống còn của dn.



Bảng 13: Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc

Phân loại Số người Tỷ trọng (%)

Theo trình độ

Trên đại học 4 0.23

Đại học 248 14.53

Cao đẳng 93 5.45

Trung cấp, CNKT lành nghề 541 31.69

Lao động phổ thông 821 48.10

Theo tính chất công việc

Lao động trực tiếp sản xuất 665 38.96

Lao động gián tiếp, phục vụ sản xuất 430 25.19

Lực lượng bán hàng toàn quốc 612 33.28


Hiện tại, nvbh của Bibica đều được đào tạo chủ yếu thông qia giáo trình “7 bước

bán hàng cơ bản”. Giáo trình này chỉ là một giáo trình cơ bản, nêu ra các bước bh một

cách chung chung và dễ hiểu nhất, giúp nv có được một cái nhìn khái quát về nghệ

thuật bh. Do đó giáo trình này cũng không thể giúp được nvbh giải quyết được các vấn

đề: Xử lý thế nào trong các trường hợp kh phàn nàn giá cao, giá thấp; làm thế nào để

lấy được lòng kh và họ sẵn sàng mua sp,… Đây là những vấn đề dễ thấy, dễ gặp nhất

trong quá trình thương lượng. Tuy nhiên, phần lớn nv vẫn chỉ dựa vào khả năng riêng

của mình để giải quyết vấn đề.

Đối với dòng sp cao cấp như bánh bông lan Hura, cty càng cần có những nv có trình

độ chuyên môn tốt. Vậy, làm thế nào để nâng cao khả năng của nv? Đối với vấn đề

này, xin có một số đề xuất sau đây:

Đào tạo nhân viên bán hàng:

Dù thế nào đi nữa, kiến thức vẫn là nền tảng cơ bản của mỗi nvbh. Làm thế nào để

tiếp cận kh, làm thế nào để tăng khả năng thuyết phục kh mua sp mặc dù họ nghĩ là giá

náy cao, làm thế nào để tạo dựng và gìn giữ mối quan hệ tốt giữa kh và cty,…



Trong giai đoạn đầu tiên, cty nên kết hợp với các giáo viên ở trường đại học, cùng

với các nvbh đã có nhiều năm kinh nghiệm, soạn thảo một bộ giáo trình về nghệ thuật

bh riêng trên lĩnh vực ngành nghề của cty. Bộ giáo trình này sẽ là kim chỉ nam cho

mỗi nvbh. Sau đó là quá trình giảng dạy và đưa giáo trình vào thực tế.

Tiếp theo, cty cần lựa chọn các nvbh xuất sắc ở các khu vực, nhờ các giáo viên có

kinh nghiệm giảng dạy, phổ biến bộ giáo trình này cho các nv xuất sắc này, sau đó, đội

ngũ này sẽ được đào tạo một khóa nhỏ về sư phạm, và họ, về sau sẽ chính là những

giáo viên hướng dẫn cho những nv khác. Từ đây, cty có thể lựa chọn các phương pháp

sau:

- Tạo đội ngũ giảng dạy ở các khu vực Bắc, Trung, Nam, tiến hành huấn luyện và

giảng dạy lần lượt cho các khu vực. Với phương pháp này, tất cả mọi nv đều có

thể tiếp nhận huấn luyện, tuy nhiên, công ty cần xem xét về chi phí để đào tạo.

- Phát giáo trình cho các nv để họ tự tìm hiểu, hàng tháng có các bài kiểm tra

định kì cho nhân viên mới. Đối với mỗi khu vực tuyển chọn một hoặc một vài

nv xuất sắc để tập huấn, sau đó nv này sẽ truyền đạt kinh nghiệm cho các nv

còn lại. Phương pháp này đảm bảo yêu cầu cơ bản về hiểu biết cho các nhân

viên, kinh nghiệm có thể được truyền lại thông qua nv của khu vực đó, tiết kiệm

chi phí hơn. Tuy nhiên, khả năng tiếp thu và truyền đạt của nv sẽ không cao.

Thu hút người tài:

Hầu hết các giám sát nh hay nvbh hiện nay của cty đều không xuất phát từ những

chuyên ngành như marketing. Họ không có chuyên môn vững chắc, chủ yếu vẫn là

kinh nghiệm được tích lũy theo năm tháng. Trong thời gian ngắn, có thể không có vấn

đề lớn xảy ra, tuy nhiên, về lâu dài đây là một hạn chế rất lớn cho sự phát triển của cty.

Các nguồn nhân lực mà cty có thể xem xét và lựa chọn được như: nv cũ của cty

khác (Kinh Đô, Hữu Nghị,…). Các nv này vừa có được những kiến thức căn bản, lại

vừa có thể cho ta biết được về tình hình đối thủ cạnh tranh. Các sinh viên mới ra

trường với các chuyên ngành phù hợp-nhóm đối tượng này khá đông đảo, yêu cầu của

họ lại thấp (lương, môi trường làm việc) cho nên, nếu có thể tạo được điều kiện làm

việc tốt cty có thể thu hút nhóm đối tượng này.



Tăng khả năng phát triển của nhân viên:

Tăng khả năng phát triển của nv có nghĩa là tạo ra các mức để nv phấn đấu, kích

thích khả năng của mỗi nv.

Hiện tại ở cty Bibica, hầu hết các nv đều có phần trăm doanh số như nhau, mức hỗ

trợ xăng, xe, điện thoại,…như nhau. Điều này không tạo ra được cảm giác cạnh tranh

giữa các nv. Tiếp đó, các nv làm việc lâu năm và các nv mới vào đều không có sự khác

biệt lớn về mức lương hay mức hỗ trợ, rất dễ khiến các nv nản lòng.

Về vấn đề này, xin có đề xuất như sau: Phân chia nv thành 5 cấp độ, có thể là 1 sao

đến 5 sao. Các cấp độ này được xem xét trên việc hoàn thành chỉ tiêu các tháng, số

lượng đơn hàng, thời gian cống hiến,... Với mỗi cấp độ nv có một chế độ lương, hỗ trợ

khác nhau, các cấp cao hơn có phần trăm doanh số và lương cao hơn, các chế độ ưu

đãi cũng được nâng cao. Điều này sẽ thúc đẩy nv cố gắng để lên cấp cao hơn. Tuy

nhiên, nếu nv không hoàn thành chỉ tiêu đề ra có thể bị tụt cấp. Các mức độ cần được

nghiên cứu và đề ra một cách hợp lý, chế độ lương thưởng cũng phải đủ khả năng kích

thích nv. Ngoài ra có thể có các phần thưởng khác như: bằng khen, đồng phục,…

4.3.2. Một số kiến nghị với Nhà nước

Nền kinh tế nước ta với chủ trương phát triển theo quy luật khách quan của thị

trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, cùng với sự phát triển nền kinh tế đa thành

phần trong môi trường cạnh tranh, để tạo động lực cho nền kinh tế phát triển và sự

phấn đấu vươn lên của các dn. Xin mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị nhằm thúc đẩy

hơn nữa môi trường hoạt động kd, góp phần đảm bảo sự thuận lợi cho BBC cũng như

các dn ngành bánh kẹo thực hiện các giải pháp cho chiến lược của mình.

Thứ nhất, “Luật giá cần rõ ràng và độc lập. Vấn đề mà nhà nước đang gặp phải là

việc mông lung, chồng chéo giữa Luật giá và Luật cạnh tranh. Luật giá có phần nào

chồng lấn với khung pháp lý có sẵn, như là Luật Cạnh tranh, và nếu sử dụng sai “công

cụ” có thể làm hỏng nền kinh tế thị trường.

Theo dự thảo Luật giá, một trong những biện pháp bình ổn giá là đăng ký giá, tuy

nhiên đây lại là một biện pháp hành chính mang nặng dấu ấn "xin - cho", chỉ mang lợi

ích cho người tiêu dùng trước mắt nhưng gây tác động tiêu cực lớn hơn trong dài hạn.



Các dn sẽ mất cơ hội kd vì bị hạn chế sự linh hoạt trong việc định giá sp, mất thời gian

làm các thủ tục hồ sơ… mà giá cả lại tăng cao hơn. Vì vậy, để Luật giá thống nhất và

phù hợp với Luật Cạnh tranh và hỗ trợ thị trường phát triển cần áp dụng các biện pháp

bình ổn giá trực tiếp và chỉ nên giới hạn trong trường hợp có dấu hiệu lũng đoạn về

giá.”

Thứ hai, cần quy định chi tiết hơn về Quỹ bình ổn giá. “Thời gian qua vẫn chưa có

đánh giá chính thức nào về hiệu quả quỹ bình ổn xăng dầu, điện. Quốc hội cần quy

định thật rõ điều kiện thành lập quỹ bình ổn giá để điều tiết. Tránh ghi chung chung là

bình ổn giá khi cần thiết. Nhà nước cũng nên thành lập hội đồng về giá, có đại diện các

hiệp hội, người tiêu dùng để đi đến quyết định áp dụng các biện pháp bình ổn giá.

Đồng thời, cần quy định rõ trách nhiệm các cơ quan kịp thời công bố các biện pháp

bình ổn giá, cần có mức trần về thời gian để các đối tượng liên quan chuẩn bị trước.”

(Nguồn: http://duthaoonline.quochoi.vn/DuThao/Lists/TT_TINLAPPHAP/)

Thứ ba, Cần điều chỉnh thuế nhập khẩu cho phù hợp với từng thời kỳ. Đối với các

cty sx bánh kẹo việc nhập khẩu bột mỳ là vấn đề vô cùng quan trọng khi sx trong nước

mới chỉ đáp ứng được phần nhỏ nhu cầu. Hiện nay thuế suất thuế nhập khẩu bột mì

khoảng 5% đến 15% song chưa có quy định mới nào về việc tăng hay giảm thuế suất

nhập khẩu bột mì vào thời gian tới. Các công ty trong ngành sx bánh kẹo cũng luôn

phải quan tâm đến vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm. Vì bánh kẹo sx trong nước mới

chỉ cung cấp cho thị trường nội địa nên hiện nay mới chỉ có những cty với dây chuyền

sx hiện đại mới đảm bảo được vấn đề này. Hơn nữa, các máy móc thiết bị để sx những

sp cao cấp cũng phải được nhập từ nước ngoài. Vì vậy, Nhà nước cần có những biện

pháp cụ thể về điều chỉnh thuế suất nhằm tạo điều kiện cho các dn bánh kẹo đảm bảo

quá trình sx lâu dài, ổn định.

4.4. ĐÁNH GIÁ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

4.4.1. Giải pháp đổi mới công nghệ

Tính khả thi:

Như đã nói, trong tình hình của nền kinh tế cạnh tranh hiện nay, đổi mới công nghệ

luôn là việc tất yếu. Tuy vậy, không phải bất cứ cty, dn nào cũng sẵn sàng đầu tư đổi



mới công nghệ, nhất là đối với các dn vừa và nhỏ. Nó phụ thuộc rất nhiều vào tình

hình tài chính, năng lực cạnh tranh hiện tại cũng như triển vọng phát triển của ngành

nói chung và của cty nói riêng.

Bibica là một trong 5 “đại gia” bánh kẹo Việt Nam, vì vậy, năng lực tài chính mạnh

của Bibica là điều không phải bàn cãi.

Hình 4: Tình hình vốn chủ sở hữu của BBC qua các năm

Với một dn bánh kẹo có bề dày phát triển lâu năm như BBC, cùng với nguồn tài

chính dồi dào và ngày càng tăng trưởng, việc BBC đầu tư đổi mới công nghệ sx là cần

thiết và hoàn toàn khả thi.

Chi phí dự báo:

Cuối năm 2001, cty Bibica quyết định đầu tư dây chuyền sx bánh bông lan kem

Hura công nghệ châu Âu với kinh phí 19,7 tỷ đồng. Vào thời điểm đó, vốn chủ sở hữu

của Bibica chỉ vào khoảng 70 tỷ đồng.

Hiện nay, theo một số nghiên cứu và khảo sát, một dây chuyền sx bánh bông lan

hoàn chỉnh theo công nghệ châu Âu bao gồm 10 loại máy móc, thiết bị chính. Giá trị

của mỗi loại thiết bị vào khoảng 130-250 triệu đồng. Như vậy, nếu Bibica đầu tư nâng

cấp khoảng 50% dây chuyền sx bánh bông lan Hura tại 3 nhà máy (tính cả nhà máy tại

Hưng Yên sẽ khánh thành) thì chi phí mà cty đầu tư vào khoảng 30 tỷ đồng. So với

năng lực tài chính hiện nay của BBC, cty hoàn toàn đủ khả năng đầu tư nâng cấp, đổi

mới công nghệ.



Kết quả dự báo:

Mục đích chính của việc đổi mới công nghệ là tăng năng suất sx và giảm giá thành

sp. Việc tăng năng suất sx bánh bông lan Hura nằm trong kế hoạch 3 năm tới của cty

Bibica. Do không có điều kiện đi sâu phân tích các chi phí cụ thể cũng như dự báo

doanh thu và lợi nhuận một cách chi tiết, nên trong phần này chỉ dự báo một cách khái

quát về kết quả và lợi ích đạt được từ việc thực hiện giải pháp này.

Hình 5: Tình hình doanh thu và lợi nhuận của BBC qua các năm

Từ biểu đồ doanh thu và lợi nhuận qua 5 năm của Bibica, ta tính doanh thu và lợi

nhuận trung bình mỗi năm tương ứng sẽ là 879.5 tỉ đồng và 43.3 tỉ đồng. Như vậy lợi

nhuận sau thuế của Bibica trung bình mỗi năm chiếm 4.9% tổng doanh thu trung bình

mỗi năm. Theo thông tin từ Bibica, bánh bông lan Hura đem lại 20% tỷ trọng doanh

thu mỗi năm, tương ứng là 175.9 tỉ đồng. Như vậy, lợi nhuận mà Hura đem lại cho

công ty là 8.6 tỉ đồng mỗi năm. Chi phí dự báo để đổi mới dây chuyền sx bánh bông

lan Hura vào khoảng 30 tỉ đồng. Vậy, thời gian để Bibica thu hồi số vốn đã bỏ ra để

nâng cấp công nghệ ước tính khoảng 3.5 năm. Tuy nhiên, việc đổi mới công nghệ sẽ

giúp cty Bibica tăng năng suất, giảm giá thành, cty bán được nhiều sp hơn làm cho lợi

nhuận thu được sẽ tăng lên, thời gian thu hồi vốn giảm xuống (không quá 3 năm).



Trong khi đó, thời gian sử dụng của một thiết bị sx bánh bông lan Hura vào khoảng

12-15 năm.

Từ những tính toán trên, chúng ta thấy rằng việc đổi mới công nghệ của Bibica là

cần thiết và hoàn toàn khả thi, đồng thời lợi ích đem lại là rất lớn trong cả ngắn hạn và

dài hạn.

4.4.2. Giải pháp điều chỉnh, thay đổi giá linh hoạt

Tính khả thi:

Trong chương 2 đã nêu rõ những yếu tố tác động đến giá sp cũng như các quyết

định giá của dn. Ta thấy rằng, giá cả luôn bị chi phối bởi nhiều yếu tố, đặc biệt là các

yếu tố về nhu cầu kh, về cạnh tranh, những tác động của kinh tế vĩ mô,… Vì thế, trong

từng thời kỳ, từng giai đoạn tất yếu dn phải áp dụng những mức giá khác nhau cho sp

của mình. Vấn đề của mỗi cty là phải làm sao để điều chỉnh, thay đổi mức giá tương

ứng với sự biến đổi của các yếu tố ảnh hưởng, đồng thời đảm bảo đáp ứng tâm lý của

kh trước sự thay đổi của giá cả.

Để thực hiện được giải pháp này, vai trò của những người quản trị có tính chất

quyết định đến sự thành bại của chiến lược. Chỉ với một quyết định sai lầm, có thể

khiến cty mất đi kh hiện tại.

Bibica có lẽ cũng không quá lo lắng về vấn đề này. Bởi vì, những thành viên trong

hội đồng quản trị của BBC đa số đều trải qua hơn một thập niên kinh nghiệm.



Bảng 14: Tóm tắt lý lịch của các thành viên Ban điều hành BBC

S

T

T

HỌ VÀ TÊN

NĂM

SINH

CHỨC VỤ

TRÌNH ĐỘ

KINH

NGHIỆM

(năm)

1 Trương Phú Chiến 1964 TGĐ Công ty Cử nhân Kinh tế 26

2 Phan Văn Thiện 1965 Phó TGĐ Kỹ thuật Cử nhân QTKD 22

3 Nguyễn Quốc

Hoàng

1967 Phó TGĐ Sản xuất Kỹ sư Hóa 21

4 Lê Võ An 1972 Phó TGĐ KD Cử nhân QTKD 17

5 Seok Hoon Yang 1967 GĐ Tài chính Cử nhân QTKD 23

6 Ngô Thị Kim Phụng 1981 Kế toán trưởng Cử nhân TCKT 8

7 Trần Đức Tuyển 1968 GĐ khối KH & DV Cử nhân Kinh tế 18

8 Nguyễn Công Thành 1975 GĐ khối HCNS Cử nhân QTKD 14

9 Trần Ngọc Vũ Huy 1970 GĐ khối mua hàng Kỹ sư Hóa 18

10 Nguyễn Trọng Kha 1972 GĐ khối NCPT Kỹ sư Hóa 17

11 Đào Ngọc Huy 1972 GĐ khối KTĐT Kỹ sư Điện 18

12 Phạm Sơn Hà 1973 GĐ khối bán hàng Cử nhân QTKD 13

13 Nguyễn Văn Bình 1962 GĐ NM Bibica MĐ Kỹ sư CK 25

14 Lê Xuân Dũng 1966 GĐ Cty Bibica MĐ Cử nhân QTKD 19

15 Đặng Văn Đường 1975 GĐ NM Bibica HN Kỹ sư Điện 13

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Chi phí dự báo:

Đây là một giải pháp thuộc về các quyết định của nhà quản trị. Do đó, chi phí cho

các quyết định là thời gian và trí tuệ để đưa ra các quyết định thay đổi giá phù hợp.

Kết quả của các quyết định hoặc là giúp cty tăng doanh thu và lợi nhuận hoặc chính

cty sẽ trả giá đắt cho những bước đi sai lầm.

Vì vậy chi phí bỏ ra cho giải pháp này rất nhỏ so với tiềm lực tài chính của cty. Như

đã nói ở phần trên, để đưa ra các quyết định đúng đắn, BBC cần tăng cường nghiên



cứu thị trường. Chi phí nghiên cứu thị trường sẽ không nhỏ và sẽ được nêu rõ hơn ở

phần sau.


Việc điều chỉnh và thay đổi giá cả một cách linh hoạt đem lại cho công ty những lợi

ích sau đây:

- Đảm bảo sự tương thích giữa giá bánh bông lan Hura của BBC với mức giá

chung của thị trường ở từng thời kỳ.

- Đảm bảo sự ổn định về doanh thu và lợi nhuận, thậm chí giúp tăng doanh thu

bán hàng.

- Ổn định và gia tăng lượng kh mua sp.

4.4.3. Giải pháp đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên môn cao

Tính khả thi:

Tuy đội ngũ nvbh của BBC khá đông, có tuổi trẻ, có tuổi thâm niên, có kinh

nghiệm, nhưng để đáp ứng tốt yêu cầu kd và hỗ trợ cho công tác bh, phù hợp với xu

thế hội nhập thì nhìn chung mặt bằng chất lượng lao động của nv cần phải mạnh dạn

xem xét một cách thấu đáo. Do đó, việc chú trọng chất lượng nhân sự là cần thiết và

phải đảm bảo được một số yêu cầu sau:

- Phải dựa vào yêu cầu thực tế của hoạt động bh tại cty, thông qua kết quả phân

tích công việc để xác định nội dung đào tạo một cách chính xác.

- Phải tiến hành phân tích đánh giá công việc trước khi đào tạo, tuyển dụng nhằm

tránh tình trạng đào tạo tràn lan, không phù hợp với yêu cầu thực tế.

- Gắn công tác đào tạo với thử thách thực tế, tránh lý thuyết suông, đồng thời

phải tính đến khả năng sử dụng tối đa năng lực của nv mới.

Với những yêu cầu trên, giải pháp đào tạo đội ngũ nvbh có chất lượng chuyên môn

cao là cần thiết và khả thi.

Chi phí dự báo:

Nội dung của giải pháp đã nêu rõ những vấn đề đào tạo, tuyển dụng nv và một số

phương pháp để thực hiện. Công tác đào tạo mang tính dài hạn và có thể khiến cty tốn



hàng trăm triệu đồng. Chi phí này còn phụ thuộc vào số lượng nv mà cty sẽ đào tạo.

Tuy nhiên, trong quá trình đào tạo sẽ có những khoản thu bù đắp cho chi phí đó hoặc

cty thực hiện các chính sách nhằm giảm chi phí đào tạo. Chẳng hạn: Hạ mức lương thử

việc cho nv mới và tăng thời gian thử việc; giảm lý thuyết và tăng tính thực tế trong

đào tạo;…


Sở hữu một đội ngũ nv chất lượng là điều mà mỗi cty đều muốn có và cần phải có.

Nvbh là chiếc cầu nối quan trọng giữa kh và cty. Một nvbh kinh nghiệm mỗi tháng có

thể đem về cho cty hàng chục, thậm chí hàng trăm kh mới, đồng thời doanh số mà họ

thu về cho cty rất lớn so với mức lương vài triệu đồng mà cty chi trả cho họ mỗi tháng.

Hiện nay, tổng số lượng cán bộ công nhân viên của cty là 1.707 người, lợi nhuận năm

2013 là gần 45 tỷ đồng. Như vậy, mỗi năm trung bình một nv đem về cho cty trên 26

triệu đồng lợi nhuận, tương ứng trên 2 triệu đồng lợi nhuận mỗi tháng. Nếu trình độ

người lao động được nâng cao, cty càng có điều kiện gia tăng lợi nhuận.

4.4.4. Giải pháp tăng cường công tác nghiên cứu thị trường

Tính khả thi:

Công tác nghiên cứu thị trường phải được đầu tư mạnh mẽ. Đây là lời khẳng định

với tất cả các dn để đứng vững trên thương trường. Để tăng cường công tác nghiên cứu

thị trường dn cần một đội ngũ nv lớn mạnh. Với điều kiện này Bibica hoàn toàn đáp

ứng được. Trong số 1707 cán bộ công nhân viên của cty hiện tại có 612 nvbh toàn

quốc, chiếm tỷ trọng 33.28%. Như vậy trung bình 1 tỉnh, thành sẽ có khoảng 10 nvbh.

Trong số 10 nv này cty chọn ra 2 nv nghiên cứu thị trường tại tỉnh đó, chủ yếu là khu

vực thành phố, thị xã, thị trấn. Đồng thời, cty cũng tận dụng những nv trong quá trình

đào tạo, tuyển dụng để họ cọ xát thực tế, tích lũy kinh nghiệm.

Chi phí dự báo:

Công tác nghiên cứu thị trường là giải pháp lâu dài và thường xuyên, chi phí cty bỏ

ra cũng sẽ không nhỏ. Nếu 2 nv nghiên cứu 1 tỉnh, thành thì sẽ có tổng cộng 126 nv

nghiên cứu toàn quốc. Cty phải chi cho nv những khoản tiền ngoài mức lương hàng



tháng như: xăng, tăng ca,… Một ngày cty có thể sẽ phải bỏ ra hàng triệu đồng cho

công tác nghiên cứu thị trường.


Một ngày cty Bibica thu thập được hàng trăm thông tin về tình hình thị trường, về

nhu cầu của kh, về đối thủ cạnh tranh,… tại mỗi khu vực. Nghiên cứu thị trường đem

lại cho cty những dữ liệu đáng tin cậy, mang tính thực tế cao. Nhờ đó, cty nghiên cứu,

điều chỉnh chiến lược hiện tại và hoạch định những chiến lược mới, dự báo trước

những biến động trong tương lai. Đó đều là những yếu tố giúp cty thực hiện được mục

tiêu của mình.



CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1. KẾT LUẬN

Chiến lược giá không mang tính quyết định nhưng dù là trước mắt hay lâu dài, hiện

tại hay tương lai nó luôn đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển chung của cty.

Một chiến lược giá đúng đắn là điều kiện cần để đảm bảo hh, sp của cty đến với kh-

những người đem lại doanh thu, lợi nhuận cho dn mình.

Chiến lược giá mà Bibica đã và đang áp dụng cho bánh bông lan Hura là một ví dụ

điển hình về chiến lược giá cho các sp nói chung trong ngành sx bánh kẹo ở nước ta.

Qua phân tích, đánh giá chiến lược giá cho thấy sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố đối với

vấn đề giá nói chung cũng như các quyết định về chiến lược của cty cổ phần Bibica.

Sự thành công của dòng sp bánh bông lan Hura mang dấu ấn của việc lựa chọn và áp

dụng chiến lược giá phù hợp với đặc điểm của ngành, nhưng vẫn tạo được sự khác biệt

nhất định với các đối thủ cạnh tranh.

Hura của Bibica thành công là thế. Nhưng bao giờ cũng vậy, môi trường cạnh tranh

mang đến cho dn những cơ hội kd thì cũng sẽ tiềm ẩn những rủi ro xuất phát từ những

lỗ hổng của các chiến lược. Và nếu không được phát hiện và hoàn thiện, những lỗ

hổng đó sẽ kìm hãm sự vận hành của các chiến lược, kìm hãm sự phát triển của dn.

Sau quá trình nghiên cứu với đề tài “Phân tích, đánh giá chiến lược giá cho dòng

sản phẩm bánh bông lan Hura của công ty cổ phần Bibica”, theo sự chỉ dẫn của các

thầy cô trong hội đồng và tuân thủ quy trình nghiên cứu khoa học, em đã đạt được

nhiều kết quả mong đợi, đó là:

- Khảo sát thực tế, thu thập được nhiều tài liệu quan trọng liên quan đến chiến

lược giá sp.

- Phân tích và làm rõ được những nhân tố tác động đến chiến lược giá nói chung

và chiến lược giá của sp bánh bông lan Hura nói riêng.

- Đánh giá được những ưu điểm và đồng thời tìm ra những hạn chế trong chiến

lược giá mà cty Bibica đang áp dụng cho sp Hura.



- Từ những phân tích đánh giá, tổng hợp và đề xuất một số giải pháp để hoàn

thiện chiến lược về lâu dài, những giải pháp nhìn chung đều mang tính khả thi

và thực hiện được.

Bên cạnh đó, xuất phát từ những nguyên nhân khách quan và chủ quan, đề tài

nghiên cứu khoa học của em chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót cần bổ sung,

hoàn thiện, đó là:

- Thông tin được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, từ sơ cấp đến thứ cấp, từ

trực tiếp đến gián tiếp khiến cho việc cắt ghép, bổ sung các dữ liệu chưa thật sự

logic. Một số tài liệu được tổng hợp từ sự phân tích, đánh giá mang tính chủ

quan, vì vậy độ tin cậy không cao.

- Quá trình nghiên cứu vẫn còn mang nặng tính lý thuyết. Tuy có gắn với những

dữ liệu thực tiễn nhưng nhìn chung không nhiều.

- Các giải pháp, đề xuất đã đưa ra chưa cụ thể về tính khả thi cũng như những dự

báo về chi phí, kết quả, đa phần là thiêng về khái quát.

5.2. KIẾN NGHỊ

Vận dụng tất cả các kiến thức và kinh nghiệm có được từ quá trình học tập tại

trường để thực hiện đề tài khóa luận tốt nghiệp, tuy nhiên, những giới hạn về hiểu biết

và kỹ năng cũng như một số yếu tố khách quan khác khiến cho đề tài nghiên cứu khoa

học của em còn nhiều vấn đề mông lung, thiếu sót, chưa thực sự đạt được hiệu quả

cao. Với những nỗ lực của bản thân trong quá trình thực hiện đề tài, em rất mong nhận

được sự cảm thông cũng như đóng góp của hội đồng và các thầy cô giáo để bài khóa

luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn, đồng thời, những góp ý đó là những kinh

nghiệm quý báu cho em sau này. Sau quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp, em

cũng xin mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị dưới đây:

- Về việc chọn đề tài nghiên cứu: nhà trường nên có nhiều đề tài hơn cho sinh

viên lựa chọn, nhằm đảm bảo tính chủ động và thoải mái hơn cho mỗi sinh

viên. Đồng thời, việc chọn đề tài nên tổ chức đồng loạt, tránh tình trạng chọn

trước, chọn sau.

- Về thời gian nghiên cứu: theo lý thuyết thì quá trình nghiên cứu đề tài được

thực hiện trong 4 tháng, tuy nhiên trên thực tế thì sinh viên chỉ thực hiện trong 2



tháng. Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của quá trình

nghiên cứu của sinh viên. Vì vậy, nhà trường nên điều chỉnh thời gian cho phù

hợp.

- Về việc theo dõi tiến độ: nên tổ chức thêm một buổi đánh giá tiến độ giữa kỳ.

Hội đồng có thể theo dõi sát sao quá trình thực hiện đề tài của sinh viên, có

những góp ý kịp thời, giúp sinh vien đi đúng hướng.

Trên đây là những kiến nghị xuất phát từ bản thân, rất mong hội đồng ghi nhận và

có những góp ý phù hợp!



PHỤ LỤC

1. Phụ lục 1: Khảo sát khách hàng

PHIẾU KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG BÁNH BÔNG LAN HURA CỦA CÔNG TY BIBICA

Chào bạn!

Chúng tôi là sinh viên khoa Quản trị kinh doanh trường Cao đẳng Công thương

Thành phố Hồ Chí Minh. Chúng tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu chiến lược giá

cho dòng bánh bông lan Hura của công ty Cổ phần Bibica.

Chúng tôi sẽ vô cùng biết ơn nếu bạn dành một chút thời gian trả lời vài câu hỏi

dưới đây. Tất cả các câu trả lời của bạn đều là những thông tin quý giá và có ý nghĩa

quan trọng cho cuộc nghiên cứu của chúng tôi.

Xin bạn vui lòng cho chúng tôi biết:

Họ và tên:……………………………………………………………………………

Địa chỉ:………………………………………………………………………………

Điện thoại:…………………………………………………………………………...

I. Thông tin cá nhân

1. Giới tính của bạn là:

Nam

Nữ

2. Bạn thuộc nhóm tuổi nào dưới đây:

<15 tuổi

15 đến <25 tuổi

25 đến <40 tuổi

>40 tuổi

3. Nghề nghiệp của bạn là gì?

Học sinh-sinh viên

Công nhân

Nhân viên văn phòng

Giám đốc

Nội trợ

khác

4. Thu nhập của bạn?

< 1 triệu



1 đến 3 triệu

3 đến 5 triệu

5 đến 7 triệu

> 10 triệu

II. Ý kiến của bạn về giá của bánh bông lan Hura

5. Bạn có thường xuyên ăn bánh bông lan Hura không?

Thường xuyên

3 lần 1 tuần

1 lần 1 tuần

Không bao giờ

Khác:………………………………………………

6. Bạn thường mua bánh bông lan Hura ở mức giá bao nhiêu?

19.500-21.500

36.300-39.600

73.000

7. Bạn thấy mức giá của dòng sản phẩm này có phù hợp không?

Rất phù hợp

Tương đối phù hợp

Chưa phù hợp

8. So với các hãng bánh bông lan khác, bạn thấy giá bánh Hura như thế nào?

Rất cạnh tranh

Bình thường

Ít cạnh tranh

9. Bạn nghĩ Công ty Bibica nên thay đổi giá bán như thế nào?

Tăng giá

Giảm giá

Giữ nguyên

10. Bạn thấy Công ty có thường xuyên khuyến mãi, giảm giá không?

Rất thường xuyên

Thỉnh thoảng

Hiếm khi

Không bao giờ



2. Phụ lục 2: Một số hình ảnh về sản phẩm bánh bông lan Hura



TÀI LIỆU THAM KHẢO

SÁCH GIÁO KHOA-GIÁO TRÌNH:

1. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp. Chiến lược và chính sách kinh doanh. NXB

Lao động xã hội.

2. Philip Kotler. Quản trị Marketing. NXB Lao động xã hội.

3. PGS.TS Trần Minh Đạo. Giáo trình Marketing căn bản. NXB Đại học Kinh Tế

Quốc Dân.

SỔ TAY:

Sổ tay ĐATN và KLTN. Trường Cao đẳng Công thương TP. HCM năm 2012-2013

TÀI LIỆU CÔNG TY:

Website: http://www.bibica.com.vn cùng các văn bản báo cáo, quy chế, tiêu

chuẩn,… của công ty.

CÁC WEBSITE, TẠP CHÍ:

1. http://www.bibica.com.vn

2. http://w.w.w.cafef.vn

3. http://w.w.w.tailieu.com

4. http://w.w.w.baomoi.com

5. http://duthaoonline.quochoi.vn

6. http://www.haihaco.com.vn

7. http://www.slideshare.net/vietlongplaza/chien-luoc-dinh-gia-chin-lc-nh-gi

8. http://www.dankinhte.vn

__HẾT__

Documents

BỘ CÔNG THƯƠNG - qtkd.hitu.edu.vn