Ayuda 4 - La Organización y La Estructura Organizacional

7/23/2019 Ayuda 4 - La Organizacin y La Estructura Organizacional

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Mg. Eduardo G. Hayashi Delgado

GESTION Y DIRECCION DEEMPRESAS

Mdulo: I Unidad

:

III

Semana: 4


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FUNCION ADMINISTRATIVADE ORGANIZACION


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ORIENTACIONES

Asistir a las tutoras leyendo sobre los puntos aestudiar.

Participar en las tutoras para un mejor

aprendizaje. Revisar los foros, referencias bibliogrficas

sobre el tema.

Estar al da en el pago de sus cuotas para no

tener inconvenientes con sus evaluaciones.


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CONTENIDOS TEMTICOS

La organizacin.

Tipos de organizaciones.

La estructura organizacional.

Dimensiones de la estructura organizacional.

Diseo organizacional.

Principios bsicos del diseo organizacional.

Departamentalizacin.


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DESARROLLO DE CONTENIDOS - SUBTTULOSDEL TEMA


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Funcin Organizacional

Podemos decir que la organizacin es una estructura de funciones opuestos intencional y formalizada, para que los individuos puedandesenvolverse dentro de la empresa y cumplir sus funciones para ellogro de los objetivos empresariales.

Funcin

Organizacional

Para que exista y tenga significado debe:

Tener objetivos verificables

Idea clara de los principales deberes y/oactividades implicadas.

Un rea discrecional o de autoridad precisa.


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Organizacin =Estructura

De Funciones

1) Identificacin y clasificacin de lasactividades requeridas.

2) Agrupacin de las actividades necesariaspara el cumplimiento de los objetivos .

3) La asignacin de cada grupo de actividades aun administrador dotado de autoridad(Delegacin) necesaria para supervisarlo .

4) La estipulacin de coordinacin horizontal (Enun mismo o similar nivel organizacional) yvertical (Entre oficinas generales, una divisin yun departamento) en la estructuraorganizacional .


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Organizacin Formal e Informal

Organizacin formales la estructura intencional defunciones en una empresa formalmente organizada

Organizacin informales el conjunto de actividadespersonales sin un propsito comn consciente,

aunque favorable a resultados comunes

Debe ser flexible y dar lugar a la

discrecionalidad.Reconocer gustos y capacidades individuales.Esfuerzos individuales deben canalizarse haciametas grupales y organizacionales.

Fomentan el trabajo en equipo..Contribuyen al cumplimiento de metasorganizacionales.Mejoran el ambiente de trabajo..

Organizacin


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Estructura de la Organizacin

Dimensiones

Complejidad

Centralizacin

Formalizacin

Es el grado de diferenciacin en una organizacin.

A mayor divisin de trabajo, mayor numero de nivelesen la jerarqua

Mientras ms geogrficamente dispersas las unidades,mas difcil es coordinar a la gente y sus actividades

Es el grado en que una organizacin se basa en reglasy procedimientos para dirigir la conducta de los

empleados

Relacionado con el sitio en donde radica la autoridad.

En algunas organizaciones la toma de decisiones estamuy centralizada, los problemas fluyen hacia arribadonde seleccionan la accin apropiada


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Diseo Organizacional

Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura deuna organizacin.

Las tres partes de la estructura de una organizacin pueden combinarse

para crear varios diseos organizacionales.


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Conceptos Bsicos del Diseo Organizacional

Divisin delTrabajo

Tramo deControl

Autoridad yResponsabilidad

Unidad deMando

Departamentalizacin


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Niveles Organizacionales y Tramos de Administracin

Ventajas Desventajas

Organizacin con tramosestrechos

- Estrecha supervisin.- Estricto control.

- Rpida comunicacin entresubordinados y superiores.

- Los superiores tienden a

involucrarse en exceso en

el trabajo de los

subordinados.

- Muchos nivelesadministrativos.

- Altos costos a causa de los

numerosos niveles.

- Excesiva distancia entre el

nivel mas bajo y el mas

alto.

Organizacin con tramos

amplios

- Los superiores se ven

obligados a delegar.- Se deben establecer

polticas claras.- Los subordinados deben ser

cuidadosamente

seleccionados.

- Tendencia de los superiores

sobrecargados de trabajo aconvertirse en cuellos de

botella en las decisiones.

- Riesgo de prdida decontrol para el superior.

- Se requiere de

administradores de calidad

excepcional.


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Factores que influyen en el tramo de la administracin

Tramos Estrechos (Dedicacin de mucho tiempo alos subordinados), asociado con:

Tramos amplios (Dedicacin de poco tiempo a lossubordinados), asociado con:

-Escasa o nula capacitacin.-Delegacin de autoridad inadecuada o poco clara.-Planes pocos claros para operaciones no repetitivas.

-Objetivos y normas no verificables.

-Rpidos cambios en los ambientes externo e interno.-Uso de tcnicas de comunicacin deficientes oinapropiadas, incluyendo instrucciones vagas.

-Interaccin ineficaz entre superiores y subordinados.-Reuniones ineficientes.

-Mayor numero de especializaciones en los niveles

inferior e intermedio.

-Administradores incompetentes y no capacitados.-Tareas complejas.

-Renuencia de los subordinados a asumir

responsabilidad y riesgos razonables.

-Subordinados inmaduros.

-Completa capacitacin de los empleados.-Clara delegacin para emprender tareas bien definidas.-Planes bien definidos para operaciones repetitivas.

-Objetivos verificables usados como normas.

-Lentos cambios en condiciones externas e internas.

-Uso de tcnicas apropiadas, como adecuada estructuraorganizacional, comunicacin escrita y verbal.-Interaccin eficaz entre superiores y subordinados.-Reuniones eficaces.

-Varias especializaciones en los niveles superiores (altos

ejecutivos ocupados de las condiciones externas).

-Administradores competentes y capacitados.-Tareas sencillas.

-Disposicin de los subordinados a asumirresponsabilidades y riesgos razonables.

-Subordinados maduros.


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Departamentalizacin

No existe un modelo nico de departamentalizacinaplicable a todas las organizaciones o situaciones

Cada caso depende de la situacin dada y de lapercepcin de los administradores de lo que rendirmejores resultados en la situacin a la que seenfrentan.

Departamentalizacinpor nmeros simples

Tribus, clanes, ejercito.Personas desempean los mismos deberes.El xito depende del nmero de personas.Ej. Agricultura.


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Departamentalizacin

Departamentalizacin por tiempo


Es posible prestar servicioms allde las 8 horas olas 24 horas.

Es posible poner en marcha

procesos que no pueden

interrumpirse (Ciclo

continuo)

Los costosos bienes de

capital pueden utilizarsems de 8 horas diarias.

A algunas personas

(estudiantes) les resulta

conveniente trabajar de

noche.

Puede haber unasupervisin deficientedurante el turno nocturno.

Este modelo resiente los

efectos del factor fatiga.

La existencia de varios

turnos puede causar

problemas de coordinaciny comunicacin.

El pago de horas extras

puede elevar el costo del

producto o servicio.


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Departamentalizacin

Departamentalizacin por funcin empresarial


Es reflejo lgico de las funciones.Se mantiene el poder y prestigio de

las funciones principales.

Se sigue el principio de la

especializacin ocupacional.Se simplifica la capacitacin.Se cuenta con medios para un

riguroso control desde la cima.

Se resta nfasis a los objetivosgenerales de la compaa.El punto de vista del personal clave

se sobreespecializa y estrecha.

Se reduce la coordinacin entrefunciones.

La responsabilidad de las utilidades

se concentra exclusivamente en la

cima.Lenta adaptacin a nuevascondiciones.

Se limita el desarrollo de gerentes

generales.


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Departamentalizacin

Departamentalizacin territorial o geogrfica


Se delega responsabilidad a nivelesinferiores.

Se hace nfasis en mercados yproblemas locales.

Se mejora la coordinacin en unaregin.Se aprovechan las economas de lasoperaciones locales.

Mejor comunicacin directa con losintereses locales.

Proporciona un campo de capacitacinmedible para los gerentes generales.

Se requiere de ms personas concapacidad de gerente general.Se dificulta el mantenimiento de

servicios centrales econmicos y puederequerirse de servicios como personal y

compras en el nivel regional.

Se complica el problema del control

por parte de la alta direccin.


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Departamentalizacin

Departamentalizacin por tipo de clientes


Se alienta la concentracin enlas necesidades de los clientes.

Se hace sentir a los clientes

que cuentan con un proveedor

comprensivo.

Se desarrolla la pericia en el

rea de clientes.

Puede dificultarse la

coordinacin de operacionesentre demandas contrapuestas

de los clientes.

Se requiere de administradores

y equipo de soporte expertos en

problemas de los clientes.

No siempre es posible definirclaramente grupos de clientes.


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Departamentalizacin

Departamentalizacin por procesos o equipo


Se obtiene ventaja

econmica.Se usa tecnologaespecializada.

Se utilizan habilidades

especiales.

Se simplifica la capacitacin.

Se dificulta la coordinacinde departamentos.

La responsabilidad de las

utilidades recae en la cima.

Modelo inconveniente para el

desarrollo de gerentes

generales.


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Departamentalizacin

Departamentalizacin por productos


Se concentran atencin y

esfuerzos en lneas de productos.Se facilita el uso de capital,

instalaciones, habilidades y

conocimientos especializados.

Permite el crecimiento y

diversidad de productos y

servicios.

Se mejora la coordinacin deactividades funcionales.La responsabilidad de utilidades

recae en el nivel divisional.

Proporciona un campo de

capacitacin medible para gerentesgenerales.

Se requiere de ms personas con

habilidades de gerente general.Se dificulta el mantenimiento de

servicios centrales econmicos.Se acenta el problema delcontrol por parte de la alta

direccin.


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Departamentalizacin

Organizacin Matricial


Se orienta a resultados finales.

Se mantiene la identificacinprofesional.

Se precisa la responsabilidad de

utilidades por producto.

Se dan conflictos en la autoridad

organizacional.

Posibilidad de fragmentacin delmando.

Se requiere de administradores con

habilidades en relaciones humanas.


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Departamentalizacin

Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

Poseer una misin propia, diferente a la de otras UEN.Contar con grupos definibles de competidores.Elaborar sus propios planes de integracin, distinto a los de otras UEN.Administrar sus recursos en reas clave.Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeas.


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Departamentalizacin

Organizacin Virtual

La organizacin virtual es un concepto amplio segn el cual un grupode empresas o personas independientes se conectan entre si por medio

de la tecnologa de la informacin.El propsito de la organizacin virtual es conseguir acceso a losrecursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos oresponder velozmente a las necesidades del mercado.Las organizaciones virtuales pueden carecer de organigrama y hastade una sede central para sus oficinas.


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AUTORIDAD DE LINEA / STAFF

Poder

Empowerment

Autoridad

P = RP > R P < R

P = poderR = responsabilidad

Conducta Autocrtica Frustracin


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Funciones de lnea y staff

Funciones deLnea

Funciones deStaff

Son las que tienen un impacto directoen el cumplimiento de los objetivos dela empresa.

Son aquellas que contribuyen a que el

personal de lnea trabaje con mayoreficacia en favor del cumplimiento delos objetivos (Contabilidad, personal,mantenimiento de planta, control decalidad).

PosiblesProblemas

Riesgo de debilitar la autoridad de lnea.

Riesgo de que se piense en vaco.Falta de responsabilidad del staff.

Problemas administrativos (Liderazgo-control.


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Delegacin de Autoridad

Ventajas de la descentralizacin Limitaciones de la descentralizacinDescarga de la alta direccin de cierto peso de tomade decisiones y obliga a los administradores de los

niveles superiores a ceder autoridad.

Alienta la toma de decisiones y la Asuncin deautoridad y responsabilidad.

Concede a los administradores mayor libertad e

independencia en la toma de decisiones.Promueve el establecimiento y uso de controles

amplios, lo que puede elevar la motivacin.Hace posible la comparacin del desempeo de lasdiferentes unidades organizacionales.

Facilita la identificacin de centros de utilidades.Facilita la diversificacin de productos.Promueve el desarrollo de los administradores

generales.Contribuye a una mejor adaptacin a condicionessujetas a rpidos cambios.

Dificulta el logro de polticas uniformes.Implica mayor complejidad en la coordinacin deunidades organizacionales descentralizadas.

Puede resultar en perdida de cierto grado de control

por parte de los administradores de niveles

superiores.

Puede sufrir limitaciones a causa de tcnicas decontrol inadecuadas.Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de

planeacin y control inadecuados.Puede sufrir limitaciones a causa de la no

disponibilidad de administradores calificados.

Supone gastos considerables en capacitacin de losadministradores.

Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas(Sindicatos nacionales, controles gubernamentales,

polticas fiscales)Puede verse desfavorecida por las economas deescala de ciertas operaciones.


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Departamentalizacin

No existe un modelo nico de departamentalizacinaplicable a todas las organizaciones o situaciones

Cada caso depende de la situacin dada y de lapercepcin de los administradores de lo que rendirmejores resultados en la situacin a la que seenfrentan.

Departamentalizacinpor nmeros simples

Tribus, clanes, ejercito.Personas desempean los mismos deberes.El xito depende del nmero de personas.Ej. Agricultura.


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Departamentalizacin

Departamentalizacin por tiempo


Es posible prestar servicioms allde las 8 horas olas 24 horas.

Es posible poner en marcha

procesos que no pueden

interrumpirse (Ciclo

continuo)

Los costosos bienes de

capital pueden utilizarsems de 8 horas diarias.

A algunas personas

(estudiantes) les resulta

conveniente trabajar de

noche.

Puede haber unasupervisin deficientedurante el turno nocturno.

Este modelo resiente los

efectos del factor fatiga.

La existencia de varios

turnos puede causar

problemas de coordinacin

y comunicacin. El pago de horas extras

puede elevar el costo del

producto o servicio.


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Departamentalizacin

Departamentalizacin por funcin empresarial


Es reflejo lgico de las funciones.Se mantiene el poder y prestigio delas funciones principales.

Se sigue el principio de la

especializacin ocupacional.Se simplifica la capacitacin.Se cuenta con medios para un

riguroso control desde la cima.

Se resta nfasis a los objetivosgenerales de la compaa.El punto de vista del personal clave

se sobreespecializa y estrecha.

Se reduce la coordinacin entrefunciones.

La responsabilidad de las utilidades

se concentra exclusivamente en la

cima.Lenta adaptacin a nuevascondiciones.

Se limita el desarrollo de gerentes

generales.


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Departamentalizacin

Departamentalizacin territorial o geogrfica


Se delega responsabilidad a nivelesinferiores.

Se hace nfasis en mercados yproblemas locales.

Se mejora la coordinacin en unaregin.Se aprovechan las economas de lasoperaciones locales.

Mejor comunicacin directa con losintereses locales.

Proporciona un campo de capacitacinmedible para los gerentes generales.

Se requiere de ms personas concapacidad de gerente general.Se dificulta el mantenimiento de

servicios centrales econmicos y puederequerirse de servicios como personal y

compras en el nivel regional.

Se complica el problema del control

por parte de la alta direccin.


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Departamentalizacin

Departamentalizacin por tipo de clientes


Se alienta la concentracin enlas necesidades de los clientes.

Se hace sentir a los clientes

que cuentan con un proveedor

comprensivo.

Se desarrolla la pericia en el

rea de clientes.

Puede dificultarse la

coordinacin de operacionesentre demandas contrapuestas

de los clientes.

Se requiere de administradores

y equipo de soporte expertos en

problemas de los clientes.

No siempre es posible definirclaramente grupos de clientes.


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Departamentalizacin

Departamentalizacin por procesos o equipo


Se obtiene ventaja

econmica.Se usa tecnologaespecializada.

Se utilizan habilidades

especiales.

Se simplifica la capacitacin.

Se dificulta la coordinacinde departamentos.

La responsabilidad de las

utilidades recae en la cima.

Modelo inconveniente para el

desarrollo de gerentes

generales.


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Departamentalizacin

Departamentalizacin por productos


Se concentran atencin y

esfuerzos en lneas de productos.Se facilita el uso de capital,

instalaciones, habilidades y

conocimientos especializados.

Permite el crecimiento y

diversidad de productos y

servicios.

Se mejora la coordinacin deactividades funcionales.

La responsabilidad de utilidades

recae en el nivel divisional.

Proporciona un campo de

capacitacin medible para gerentesgenerales.

Se requiere de ms personas con

habilidades de gerente general.Se dificulta el mantenimiento de

servicios centrales econmicos.Se acenta el problema delcontrol por parte de la alta

direccin.


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Departamentalizacin

Organizacin Matricial


Se orienta a resultados finales.

Se mantiene la identificacinprofesional.

Se precisa la responsabilidad de

utilidades por producto.

Se dan conflictos en la autoridad

organizacional.

Posibilidad de fragmentacin delmando.

Se requiere de administradores con

habilidades en relaciones humanas.


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Departamentalizacin

Unidades Estratgicas de Negocios (UEN)

Poseer una misin propia, diferente a la de otras UEN.Contar con grupos definibles de competidores.Elaborar sus propios planes de integracin, distinto a los de otras UEN.Administrar sus recursos en reas clave.Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeas.


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Departamentalizacin

Organizacin Virtual

La organizacin virtual es un concepto amplio segn el cual un grupode empresas o personas independientes se conectan entre si por medio

de la tecnologa de la informacin.El propsito de la organizacin virtual es conseguir acceso a losrecursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos oresponder velozmente a las necesidades del mercado.Las organizaciones virtuales pueden carecer de organigrama y hastade una sede central para sus oficinas.


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AUTORIDAD DE LINEA / STAFF

Poder

Empowerment

Autoridad

P = RP > R P < R

P = poderR = responsabilidad

Conducta Autocrtica Frustracin


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Funciones de lnea y staff

Funciones deLnea

Funciones deStaff

Son las que tienen un impacto directoen el cumplimiento de los objetivos dela empresa.

Son aquellas que contribuyen a que el

personal de lnea trabaje con mayoreficacia en favor del cumplimiento delos objetivos (Contabilidad, personal,mantenimiento de planta, control decalidad).

PosiblesProblemas

Riesgo de debilitar la autoridad de lnea.

Riesgo de que se piense en vaco.Falta de responsabilidad del staff.

Problemas administrativos (Liderazgo-control.


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Delegacin de Autoridad

Ventajas de la descentralizacin Limitaciones de la descentralizacinDescarga de la alta direccin de cierto peso de tomade decisiones y obliga a los administradores de los

niveles superiores a ceder autoridad.

Alienta la toma de decisiones y la Asuncin deautoridad y responsabilidad.

Concede a los administradores mayor libertad e

independencia en la toma de decisiones.Promueve el establecimiento y uso de controles

amplios, lo que puede elevar la motivacin.Hace posible la comparacin del desempeo de lasdiferentes unidades organizacionales.

Facilita la identificacin de centros de utilidades.Facilita la diversificacin de productos.Promueve el desarrollo de los administradores

generales.Contribuye a una mejor adaptacin a condicionessujetas a rpidos cambios.

Dificulta el logro de polticas uniformes.Implica mayor complejidad en la coordinacin deunidades organizacionales descentralizadas.

Puede resultar en perdida de cierto grado de control

por parte de los administradores de niveles

superiores.

Puede sufrir limitaciones a causa de tcnicas decontrol inadecuadas.Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de

planeacin y control inadecuados.Puede sufrir limitaciones a causa de la no

disponibilidad de administradores calificados.

Supone gastos considerables en capacitacin de losadministradores.

Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas(Sindicatos nacionales, controles gubernamentales,

polticas fiscales)Puede verse desfavorecida por las economas deescala de ciertas operaciones.


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