Avaliku sektori organisatsioonide parendamine läbi ...nagu „kasutajakesksus“, „avalik sooritus“, „innovatsioon“, „eetika“, „tõhus partnerlus teiste organisatsioonidega“

Avaliku sektori organisatsioonide parendamine läbi enesehindamise

L e h e k ü l g | 2

Ühtne hindamismudel (CAF)

Avaliku sektori organisatsioonide parendamine läbi enesehindamise

CAF 2013


SISUKORD

EESSÕNA ................................................................................................................................. 4

SISSEJUHATUS ...................................................................................................................... 5

VÕIMALDAJATE KRITEERIUMID ................................................................................. 11

1. KRITEERIUM. EESTVEDAMINE ................................................................................. 11 HINDAMINE ....................................................................................................................... 11 2. KRITEERIUM. STRATEEGIA JA PLANEERIMINE .................................................... 14 HINDAMINE ....................................................................................................................... 15 3. KRITEERIUM. TÖÖTAJAD ........................................................................................... 18 HINDAMINE ....................................................................................................................... 18 4. KRITEERIUM. PARTNERLUSSUHTED JA RESSURSID ........................................... 21 HINDAMINE ....................................................................................................................... 21 5. KRITEERIUM. PROTSESSID ........................................................................................ 26

TULEMUSTE KRITEERIUMID ......................................................................................... 29

6. KRITEERIUM. KODANIKELE/KLIENTIDELE SUUNATUD TULEMUSED ........... 29 HINDAMINE ....................................................................................................................... 30 7. KRITEERIUM: TÖÖTAJATE TULEMUSED ................................................................ 31 HINDAMINE ....................................................................................................................... 32 8. KRITEERIUM. SOTSIAALSE VASTUTUSE TULEMUSED ....................................... 33 HINDAMINE ....................................................................................................................... 34 9. KRITEERIUM. TOIMIVUSE VÕTMETULEMUSED ................................................... 36 HINDAMINE ....................................................................................................................... 36

CAF MUDELI ALUSEL HINDAMINE JA HINDAMISTABELID ................................ 38

JUHISED ORGANISATSIOONI PARENDAMISEKS CAF MUDELI ABIL ............... 44

SÕNASTIK ............................................................................................................................. 55

LISA ......................................................................................................................................... 70

CAF 2006 JA CAF 2013 VÕRDLUS ........................................................................................ 70


EESSÕNA

Täna, rohkem kui kunagi varem, tuleb Euroopa riigiasutustel näidata ja täiustada oma lisandväärtust sotsiaalse heaoluriigi säilitamisel ja arendamisel. Poliitika tõhusus ja avalike teenuste kvaliteet on praeguse sotsiaalmajandusliku kriisi ja kokkuhoiumeetmete ajal olulised tegurid reageerimaks muutuvatele vajadustele ning kodanike ja ettevõtete ootustele.

Riigiasutustele on eelnimetatud väljakutsed kehtinud tegelikult juba mitmed aastad. On tehtud arvukaid pingutusi, et rakendada uusi tehnoloogiaid ja meetodeid, mis parandaksid avaliku sektori organisatsioonide tõhusust, tulemuslikkust ning suurendaksid nende majanduslikku ja sotsiaalset vastutust. Erinevates avaliku sektori organisatsioonides nii Euroopa, riigi-, föderaal-, piirkondlikul kui ka kohalikul tasandil on selleks välja töötatud erinevaid lähenemisviise. Paljud neist algatustest on olnud edukad, mitmed on aga nurjunud ühtse ja jätkusuutliku lähenemisviisi puudumise tõttu.

Euroopa avaliku halduse võrgustik (European Public Administration Network, EUPAN), mis koondab Euroopa Liidu (EL) liikmesriikide riigiteenistujaid, oli sellest puuduvast lülist teadlik ja koondas oma eksperdid, et arendada välja täiuslik abivahend avaliku sektori organisatsioonide pidevaks parendamiseks. 2000.a mais tutvustati CAF mudelit (Common Assessment Framework, ühtne hindamismudel) kui Euroopa esimest avalikule sektorile kohandatud ja avaliku sektori poolt välja töötatud kvaliteedijuhtimise tööriista. Tegemist on üldise, lihtsa ja kättesaadava mudeliga kõikidele avaliku sektori organisatsioonidele, mis võtab arvesse kõiki organisatsioonilise täiuslikkuse komponente.

Alates selle loomisest on CAF mudeli kasutajateks registreerunud rohkem kui 3000 avaliku sektori organisatsiooni, samuti kasutavad mudelit tuhanded teised organisatsioonid Euroopas ning väljaspool. Vastamaks ootustele ja täiustamaks mudelit selliselt, et see järgiks ühiskonna ja avaliku halduse arenguid, on CAF mudelit kaks korda üle vaadatud - 2002.a ja 2006.a. Peale 6-aastast kogemust 2006.a versiooniga oleme mudelit aga veelgi täiendanud, tuginedes 400 CAF kasutaja ja liikmesriikide CAF esindajate tagasisidele.

Nimetatud täiendamine on teinud CAF 2013 mudeli tõhusamaks kui kunagi varem. Mõisted nagu „kasutajakesksus“, „avalik sooritus“, „innovatsioon“, „eetika“, „tõhus partnerlus teiste organisatsioonidega“ ja „sotsiaalne vastutus“ on muudetud sisukamaks ja sügavamaks ning peaksid kaasa tooma uued võimalused avaliku sektori organisatsioonide edasiseks arenguks.

Käesolev uus versioon sündis EL liikmesriikide CAF riiklike esindajate tõhusa koostöö tulemusena, mida toetas Maastrichtis Euroopa Avaliku Halduse Instituudi (EIPA, European Institute of Public Administration) juures tegutsev Euroopa CAF Teabekeskus (CAF Resource Centre).

Käesoleva käsiraamatu ja juhiste eesmärk on toetada avalikus sektoris töötavaid inimesi nende igapäevaselt osutatava teenuse kvaliteedi tagamisel. Tuhanded organisatsioonid kogu Euroopas on juba alustanud oma teekonda täiuslikkuse poole kasutades CAF mudelit ning nad on tõestanud, et see töötab. Kutsume teid ühinema selle dünaamilise CAF kogukonnaga. Tere tulemast avaliku sektori kvaliteedimaailma ja palju edu teekonnal täiuslikkuse poole!

Euroopa riiklike CAF esindajate võrgustik

ja Euroopa CAF Teabekeskus EIPA juures

September 2012


SISSEJUHATUS

CAF 2013 mudeli sisu

Definitsioon

CAF on tervikliku kvaliteedijuhtimise (TQM - Total Quality Management) tööriist, mis on töötatud välja avaliku sektori poolt avalikule sektorile ja saanud inspiratsiooni Euroopa täiuslikkusemudelist (EFQM - Excellence Model of the European Foundation for Quality Management). See põhineb eeldusel, et suurepärased tulemused organisatsioonilise käitumise, kodanike/klientide, inimeste ja ühiskonna osas saavutatakse läbi eestvedamise, mis tugineb strateegiale ja planeerimisele, inimestele, partnerlussuhetele ning ressurssidele ja protsessidele. Mudel võimaldab vaadelda organisatsiooni ühekorraga erinevatest nurkadest ehk analüüsida organisatsiooni suutlikkust holistlikult. Peamine eesmärk

CAF on mõeldud kõigile tasuta kasutamiseks. See on lihtne vahend kõikidele Euroopa avaliku sektori organisatsioonidele abistamaks neid kvaliteedijuhtimise tehnikate kasutamisel oma soorituse parendamiseks. CAF on mõeldud kasutamiseks kõikides avaliku sektori organisatsioonides ja on rakendatav nii riigi-, piirkondlikul- kui kohalikul tasemel. CAFi idee on kutsuda organisatsioonis esile terviklik parendamise protsess ja sellel on 5 peamist eesmärki:

1. tutvustada avalikule sektorile täiuslikkuse kultuuri ja TQMi printsiipe; 2. juhatada avalik sektor täieliku ”Planeeri-Teosta-Kontrolli-Korrigeeri” (PTKK)

tsüklini; 3. julgustada avaliku sektori organisatsiooni ennast hindama saavutamaks vigade

avastamine ja parendustegevused; 4. tegutseda sillana erinevate, nii era- kui avalikus sektoris kasutatavate,

kvaliteedijuhtimise mudelite vahel; 5. julgustada avaliku sektori organisatsioone õppima parimatest praktikatest.

Organisatsioonides, kus on hakatud CAFi rakendama, soovitakse saavutada nii täiuslikku sooritust kui tutvustada täiuslikkuse kultuuri. CAFi tõhus kasutamine peaks aja jooksul viima seda tüüpi kultuuri ja mõtteviisi ilmnemiseni organisatsioonis. Struktuur CAFi struktuur näeb välja järgmine:

L e h e k ü l g | 6 9-kastiline struktuur määratleb peamised aspektid, mida tuleks silmas pidada ükskõik millise organisatsioonilise analüüsi juures. Kriteeriumid 1-5, mis tegelevad organisatsiooni juhtimispraktikatega, on nö võimaldajad. Need määratlevad, mida organisatsioon teeb ja kuidas läheneb oma ülesannetele saavutamaks soovitud tulemusi. Kriteeriumite 6-9 puhul mõõdetakse tulemusi kodanike/klientide, inimeste, ühiskonna ja võtmetegevuste osas läbi hinnangute ning tulemusindikaatorite. Iga kriteerium on omakorda jaotatud veel alakriteeriumiteks. 28 alakriteeriumit tuvastavad peamised teemad, mida tuleks organisatsiooni hindamisel vaadelda. Neid illustreerivad näited, mis selgitavad alakriteeriumit veelgi detailsemalt. Need näited esindavad paljusid häid praktikaid üle Euroopa. Kõik neist ei ole asjakohased iga organisatsiooni jaoks, kuid mitmetele tasub enesehindamise ajal siiski tähelepanu pöörata. Hindamise järelduste integreerimine praktilisse juhtimisse viibki pideva innovatsiooni ja õppimise tsüklini, mis saadab organisatsioone nende teel täiuslikkuse poole. Mudelisisesed ristuvad funktsioonid

TQMi ja CAFi terviklik lähenemine ei tähenda vaid seda, et hinnatakse tähelepanelikult kõiki organisatsiooni funktsioneerimise aspekte. Terviklik lähenemine tähendab ka seda, et kõikidel koostisosadel on vastastikune mõju. Eristada tuleks: - põhjus-tagajärg suhet mudeli vasaku (võimaldajad) ja parema (tulemused) poole vahel; - terviklikku suhet põhjuste vahel (võimaldajad).

Vastastikune mõju mudeli vasaku ja parema poole vahel: põhjus-tagajärg suhe võimaldajate (põhjused) ja tulemuste (tagajärg) vahel, samuti ka viimase sisend esimesele. Põhjus-tagajärg ühenduse tuvastamine on enesehindamisel peamise tähtsusega ja hindaja peaks alati kontrollima tulemuste ja võimaldajate poolel kogutud „tõendite” kokkusobivust. Seda on vahel küll keeruline tõestada kuna - tulenevalt organisatsiooni terviklikust iseloomust – erinevad võimaldajad võivad üksteist vastastikku mõjutada. Kindlasti tuleb aga hindamise juures kontrollida piisava tagasiside olemasolu paremalt vasakule (kas tulemus on võimaldajaga seotud). Vastastikune mõju kriteeriumite ja alakriteeriumite vahel võimaldajate poolel: kuna tulemuste kvaliteeti määrab suures osas võimaldajate omavahelise suhte tüüp ja intensiivsus, tuleb enesehindamisel uurida ka seda. Tegelikkuses on nende suhete intensiivsus organisatsiooniti väga erinev ja nende iseloomu määrab suuresti organisatsiooni kvaliteet. Suhted ei piirdu muidugi vaid kriteeriumi tasandiga, vaid tihti on neid võimalik tuvastada ka alakriteeriumite vahel. 8 peamist täiuslikkuse põhimõtet

Nagu TQMi tööriistale kohane, kirjeldab CAF algselt EFQMi poolt defineeritud täiusliku organisatsiooni peamiseid põhimõtteid, tõlkides need avaliku sektori/CAF keelde ja püüab neile põhimõtetele toetudes parendada avaliku sektori organisatsiooni toimimist. Viidatud põhimõtted eristavad traditsioonilist bürokraatlikku avaliku sektori organisatsiooni sellisest, mis on suunatud tervikliku kvaliteedi saavutamisele.


TÄIUSLIKKUSE PÕHIMÕTTED

Sotsiaalne vastutus

Keskendumine tulemustele

Pidev innovatsioon ja parendamine

Juhtimine läbi protsesside ja faktide

Eestvedamine ja eesmärkide püsivus

Partnerlussuhete arendamine

Inimeste kaasamine ja arendamine

Keskendumine kodanikele/klientidele

Põhimõte 1: Keskendumine tulemustele Organisatsioon on suunatud tulemustele. Tulemused saavutatakse ja need rahuldavad kõiki organisatsiooni huvipooli (omanikku, kodanikke/kliente, partnereid ja organisatsioonis töötavaid inimesi). Põhimõte 2: Keskendumine kodanikele/klientidele Organisatsioon keskendub nii olemasolevatele kui potentsiaalsetele kodanikele/klientidele, kaasates neid toodete ja teenuste arendamisse ning oma tegevuse parendamisse. Põhimõte 3: Eestvedamine ja eesmärkide püsivus See põhimõte liidab endas visionäärliku ja inspireeriva eestvedamise ning eesmärkide püsivuse muutuvas keskkonnas. Juhid sõnastavad selge missiooni, visiooni ja väärtused ning loovad ja säilitavad organisatsiooni sisekeskkonda selliselt, et töötajad tunneksid end täielikult kaasatuna organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Põhimõte 4: Juhtimine läbi protsesside ja faktide See kontseptsioon näitab organisatsioonile, et soovitud tulemus saavutatakse tõhusamalt kui seotud ressursse ja tegevusi juhitakse protsessina ning otsused põhinevad informatsiooni ja andmete analüüsil. Põhimõte 5: Töötajate kaasamine ja arendamine Organisatsiooni tuumaks on kõikide tasandite töötajad ja vaid nende täielik kaasamine võimaldab kasutada nende võimeid ja oskuseid organisatsiooni hüvanguks. Töötajate panus tuleb maksimeerida läbi nende arendamise ja kaasamise ning töökeskkonna loomise, kus domineerivad ühised väärtused ning usalduse, avatuse, volitamise ja tunnustamise kultuur. Põhimõte 6: Pidev õppimine, parendamine ja innovatsioon Täiuslikkus on status quo jaoks väljakutse ja mõjutab muutumist läbi pideva õppimise loomaks innovatsiooni ja parendamisvõimalusi. Pidev parendamine peaks seega olema organisatsiooni alaline eesmärk. Põhimõte 7: Partnerlussuhete arendamine Avaliku sektori organisatsioonid vajavad oma eesmärkide saavutamiseks teisi, mistõttu peaksid nad välja arendama ja säilitama väärtustloovaid partnerlussuhteid. Organisatsioon ja

L e h e k ü l g | 8 tema kliendid/kodanikud/partnerid on üksteisest vastastikku sõltuvad. Nende vastastikku kasulikud suhted suurendavad kõikide huvipoolte võimet luua väärtust. Põhimõte 8: Sotsiaalne vastutus Avaliku sektori organisatsioonidel on kohustus võtta sotsiaalset vastutust, suhtuda lugupidavalt ökoloogilisse jätkusuutlikkusse ja püüda täita nii kohalikus kui globaalses kogukonnas tekkinud ootusi ning nõudmisi.

Eelnimetatud täiuslikkuse põhimõtted on integreeritud CAF mudeli struktuuri ja 9 kriteeriumi pidev parendamine tõstab organisatsiooni aja jooksul kõrgemale küpsuse tasemele. Iga põhimõtte jaoks on välja töötatud 4 küpsuse taset, näitamaks organisatsioonile teed täiuslikkuse poole. Nimetatud tasemete kohta leiab lisainformatsiooni välise tagasiside protseduurist (PEF Procedure on CAF External Feedback) kirjelduse alt. Euroopa avaliku sektori ühtsed väärtused

Peale täiuslikkuse põhimõtete spetsiifilise tõlgenduse avalikule sektorile on avaliku sektori kvaliteedi juures mitu erilist ja unikaalset tingimust võrreldes erasektoriga. Need tulenevalt Euroopa sotsiaalpoliitilisest ja administratiivsest kultuurist: legitiimsus, seaduse võim ja eetiline käitumine, mis tugineb ühistele väärtustele ja põhimõtetele nagu avatus, vastutavus, osalemine, mitmekesisus, võrdsus, sotsiaalne õiglus, solidaarsus, koostöö ja partnerlus. Nimetatud märksõnu tuleb hindamisel kindlasti arvestada.

Olgugi et CAF keskendub peamiselt tulemuslikkuse juhtimise hindamisele ja selle organisatsiooniliste põhjuste tuvastamisele, et muuta parendamine võimalikuks, on selle ülimaks eesmärgiks siiski hea valitsemise tagamine. Tõendite ja mõõtmise tähtsus

Enesehindamine ja avaliku organisatsiooni parendamine on väga keeruline ilma usaldusväärse informatsioonita. CAF küll julgustab avaliku sektori organisatsioone koguma ja kasutama informatsiooni, kuid tihti ei ole see saadaval esimese enesehindamise ajal. Sellepärast vaadeldaksegi CAFi tihti ka nullpunkti mõõtmisena, mis toob välja valdkonnad, kus on väga oluline mõõtmist alustada. Mida rohkem organisatsioon liigub pideva parendamise poole, seda enam hakkab ta süstemaatiliselt koguma ja juhtima nii sisemist kui välimist informatsiooni. Ühtne keel sõnastiku toel

Paljudele avaliku sektori organisatsioonidele on juhtimiskeelt keeruline mõista. CAF loob ühtse keele, mis võimaldab töötajatel ja juhtidel organisatsioonilisi teemasid omavahel konstruktiivselt arutada ning edendab dialoogi ja parimatest praktikatest õppimist kogu Euroopa avalikus halduses. CAFi loodud ühtne keel on lihtne ja arusaadav kõikidele avalikele teenistujatele. Toetamaks selle keele kasutamist ja vältimaks arusaamatusi, on käesoleva dokumendi lõpus sõnastik, mis annab täpse definitsiooni peamistele terminitele ja põhimõtetele. CAF 2013 uuendused

Eelmiste CAF versioonide kasutajatele ei ole CAF 2013 versioon keeruline. Mudel koosneb jätkuvalt 9 kriteeriumist ja 28 alakriteeriumist, kuid neist mõned on ümber sõnastatud. Lisas olev tabel võrdleb CAF 2006 ja 2013 mudelite struktuuri. Peamised muudatused on sisse viidud 5. kriteeriumisse, kus on liidetud kaks alakriteeriumit ja loodud üks uus kriteerium. Kõik näited on üle vaadatud ja viidud vastavusse struktuuris tehtud muudatustega. Samuti on täiendatud sõnastikku. Avaliku sektori 8 täiuslikkuse põhimõtet on nüüd selgelt defineeritud ja küpsuse tasemed on viidud kooskõlla PEF-iga.


Kuidas CAF 2013 mudelit kasutada?

Organisatsioonid võivad kohandada mudelit vastavalt oma erivajadustele ja kontekstist tulenevatele asjaoludele. Samas on 9 kriteeriumi ja 28 alakriteeriumiga mudeli struktuuri ja samuti ühe hindamispaneeli kasutamine tugevalt soovitatav, sest sellisel juhul saab protsessi rakendada vastavalt antud juhistele. Rakendamise juhised

CAF mudeli kasutamine on iga organisatsiooni jaoks õppimisprotsess. Samas võivad saadud õppetunnid osutuda kasulikuks igale uuele kasutajale. 10-sammuline rakendusplaan arendati välja aitamaks organisatsioonidel kasutada seda kõige efektiivsemal moel ja see sisaldab CAF riiklike ekspertide nõuandeid.

Hindamissüsteemi roll

Olgugi et tugevuste, parendusvaldkondade ja -tegevuste tuvastamine on enesehindamise kõige olulisem väljund, pööravad organisatsioonid vahel liiga palju tähelepanu hinnetele. Hindamissüsteemil on oma spetsiifiline funktsioon, kuid see ei tohiks saada peamiseks eesmärgiks.

Igale CAF alakriteeriumile ja kriteeriumile hinde määramisel on 4 peamist eesmärki: 1. anda soovituslik suund parendustegevustele; 2. mõõta edasiminekut; 3. tuvastada head praktikad; 4. aidata organisatsioonil leida õigeid partnereid, kellelt õppida.

Hindamise juures on kaks võimalust: „klassikaline CAF hindamine” ja „täpsustatud CAF hindamine”.


Kust saada tuge CAF 2013 kasutamise juures?

Teave ja tehniline abi

2001. aastal loodi CAF riiklike esindajate võrgustik, samuti CAF Teabekeskus (CAF RC). Võrgustik vastutab CAF mudeli arendamise ja järgimise eest Euroopa tasandil. Perioodiliselt arutab see CAFi levitamise uute vahendite ja strateegiate üle. Samuti korraldab võrgustik üle 2 aasta Euroopa CAF kasutajate konverentsi (CAF Users Event), kus kasutajad saavad omavahel vahetada oma parimaid praktikaid ja ideid.

Liikmesriikides juhivad CAF mudeli levitamist ja juurutamist riiklikud esindajad. Tegevused varieeruvad riiklike teabekeskuste loomisest kuni vastavate veebilehekülgede väljatöötamiseni, riiklikest projektidest/programmidest kuni rahvuslike CAF mudelil põhinevate auhindade väljaandmise ja/või kvaliteedikonverentside korraldamiseni.

Võrgustiku koordineerimise ja CAF veebilehe www.eipa.eu/caf eest vastutab CAF Teabekeskus (CAF RC), mis asub Euroopa Avaliku Halduse Instituudi (EHI) juures Maastrichtis (NL). CAF veebilehelt leiab vajaliku informatsiooni CAFi kohta, seal on võimalus registreerida end CAF kasutajaks ja leida infot teiste kasutajate kohta või kasutada CAF e-töövahendit – elektrooniline instrument, mis toetab enesehindamise protsessi. Sealt võib samuti leida 22 keelde tõlgitud CAF mudeli, info riiklike esindajate kohta, kõik vajalikud väljaanded mudeli kohta ja info nii riiklike kui Euroopa CAFi puudutavate sündmuste kohta. CAF välishindamise protseduur

Selleks, et võimaldada avaliku sektori organisatsioonidel CAFi abil oma töö tulemusi näha ja tagasisidet saada, pakub CAF välishindamise protseduur välist tagasisidet kvaliteedijuhtimise rakendamisele CAF mudeli abil. Nimetatud tagasiside protseduuri (rakendamine on vabatahtlik) eesmärk on toetada CAFi kasutajaid nende teel kvaliteedi poole, muutes nende pingutused nähtavaks nii sisemiselt kui välimiselt. See ei ole seotud vaid enesehindamise protsessiga, aga ka organisatsiooni tegevustega säilitamaks täiuslikkust ka pikemas perspektiivis.

CAF välishindamise abil on võimalik saavutada järgmised eesmärgid: 1. Toetada CAF kvaliteetset rakendamist ja selle mõju organisatsioonile; 2. Uurida välja, kas organisatsioon on CAFi rakendamise tulemusena üle võtnud TQM

väärtused; 3. Toetada ja uuendada organisatsiooni tahet end pidevalt parendada; 4. Edendada parimatest praktikatest õppimist; 5. Tunnustada organisatsiooni, kes on alustanud oma teekonda pideva parendamise poole

saavutamaks täislikkust võimalikult efektiivsel moel sealjuures hindamata organisatsiooni saavutatud täiuslikkuse taset.

6. Lihtsustada CAF kasutajate osavõttu EFQM täiuslikkuse tasemetest.

Välishindamine tugineb kolmele sambale: Sammas 1: enesehindamise protsess Sammas 2: arendustegevuste protsess Sammas 3: organisatsiooni TQM küpsus

Organisatsioonidele, kes on CAFi efektiivselt kasutanud antakse Euroopa „efektiivse CAF kasutaja“ märk, mille kehtivusaeg on 2 aastat. Organisatsioonid, kes soovivad sellele CAF märgistusele kandideerida peavad ühendust võtma CAF riiklike esindajatega.

Rohkem informatsiooni leiab CAF koduleheküljelt: www.eipa.eu/CAF.


VÕIMALDAJATE KRITEERIUMID

Kriteeriumid 1-5 ehk nö võimaldajad vaatlevad organisatsiooni juhtimispraktikaid. Need määratlevad, mida organisatsioon teeb ja kuidas saavutab soovitud tulemusi. Võimaldajatega seotud tegevuste hindamiseks kasutatakse võimaldajate hindamisskaalat.

1. KRITEERIUM. EESTVEDAMINE

Esindusdemokraatia süsteemis teevad strateegilisi valikuid ja defineerivad eesmärke poliitikud. Neid aitavad selles tegevuses avaliku sektori organisatsioonide juhid, andes ekspertnõu. CAF eristab selgelt poliitilise juhtkonna ja avaliku sektori organisatsioonide juhtide rollid, rõhutades samal ajal, et tulemuste saavutamiseks on vajalik mõlema osapoole koostöö.

Kriteerium 1 keskendub organisatsiooni juhtivate inimeste käitumisele: juhtkonnale. Nende töö on kompleksne. Heade liidritena peaksid nad looma organisatsioonis eesmärkide selguse ja ühtsuse. Juhtidena loovad nad keskkonna, milles organisatsioon ja inimesed saavad koos toimida. Vahendajatena toetavad nad organisatsiooni liikmeid ja tagavad tõhusad suhted kõikide huvipoolte vahel, eelkõige poliitilise hierarhiaga.

HINDAMINE

Hinda, mida organisatsiooni juhtkond teeb … Alakriteerium 1.1. … et anda organisatsioonile suund, töötades välja selle visiooni, missiooni ja väärtused

Juhtkond kindlustab, et organisatsioon lähtub selgest missioonist, visioonist ja põhiväärtustest. See tähendab, et nad töötavad välja missiooni (miks me olemas oleme/milline on meie ülesanne?), visiooni (kuhu me tahame jõuda/mis on meie eesmärk?) ja väärtused (mis juhib meie käitumist?), mis on vajalikud organisatsiooni pikaajalise edu saavutamiseks. Nad tagavad nende kommunikeerimise ja ellurakendamise. Kõik avaliku sektori organisatsioonid vajavad väärtuseid, mis loovad organisatsiooni tegevusele raamistiku – väärtuseid, mis on kooskõlas organisatsiooni missiooni ja visiooniga. Lisaks tuleb erilist tähelepanu pöörata väärtustele, mis on omased avaliku sektori organisatsioonile, sest kui erasektori ettevõtted sõltuvad peamiselt turumajanduse reeglitest, peavad avaliku sektori organisatsioonid olema eeskujuks kogu ühiskonnale, kaitstes aktiivselt väärtuseid nagu demokraatia, õigusriik, kodanikukesksus, mitmekesisus ja sooline võrdõiguslikkus, õiglane töökeskkond,

L e h e k ü l g | 12 korruptsiooni ennetamine, sotsiaalne vastutus ja mittediskrimineerimine. Juhtkond loob tingimused, mis liidavad need väärtused.

Näited:

1. Töötavad välja ja täiustavad organisatsiooni missiooni ja visiooni, kaasates olulisemaid huvipooli ja töötajaid.

2. Loovad väärtuste raamistiku, mis lähtub organisatsiooni missioonist ja visioonist ning üldisest avaliku sektori väärtusraamistikust.

3. Tagavad kõikide organisatsiooni liikmete ja huvigruppide laiaulatusliku kommunikeerimise visioonist, väärtustest, strateegilistest ja tegevuseesmärkidest.

4. Vaatavad korrapäraselt missiooni, visiooni ja väärtused üle, arvestades muutuseid väliskeskkonnas (nt poliitilises, majandus, sotsiaalkultuurilises, tehnoloogilises (PEST analüüs) ja demograafilises keskkonnas).

5. Töötavad välja juhtimissüsteemi, mis ühelt poolt takistab ebaeetilist käitumist ja teiselt poolt toetab töötajaid eetiliste dilemmade lahendamisel, mis ilmnevad kui organisatsiooni erinevad väärtused omavahel põrkuvad.

6. Juhivad korruptsiooni ennetamist, määratledes potentsiaalsed huvide konflikti valdkonnad ja andes töötajatele nendega toimetulemise juhtnöörid.

7. Tugevdavad vastastikust usaldust, lojaalsust ja austust juhtide ja töötajate vahel (nt jälgivad missiooni, visiooni ja väärtuste järgimist ning hindavad ja toetavad hea juhtimise norme).

[Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit]

Alakriteerium 1.2. … et juhtida organisatsiooni, selle toimimist ja pidevat parendamist

Juhid arendavad välja, rakendavad ja jälgivad organisatsiooni juhtimissüsteemi. Sobiv organisatsiooni struktuur ja kõikide tasemete töötajate selged vastutuspiirid, samuti ära kirjeldatud juhtimis-, tugi- ja põhiprotsessid peaksid tagama organisatsiooni strateegia tõhusa täitmise. Tulemusjuhtimine tugineb selgelt määratletud mõõdetavatel eesmärkidel, mis kajastavad organisatsiooni tegevuse väljundeid ja (lõpp)tulemusi. Tulemusjuhtimise süsteemid kombineerivad (lõpp)tulemusi ja väljundeid ressurssidega, võimaldamaks tõenditel põhinevat juhtimist. See võimaldab omakorda soorituse ja tulemuste regulaarset jälgimist.

Organisatsiooni soorituse parendamise eest vastutavad liidrid. Nemad valmistuvad tulevikuks, viies ellu muutuseid, mis on vajalikud missiooni saavutamiseks. Pideva parendamise protsessi algatamine on peamine kvaliteedijuhtimise eesmärk. Liidrid valmistavad ette pinnase pidevale parendamisele tagades avatud keskkonna innovatsiooniks ja õppimiseks.

Näited:

1. Kirjeldatakse sobivad juhtimisstruktuurid (tasemed, funktsioonid, vastutused ja kompetentsid) ja tagatakse strateegia, planeerimise ja huvipoolte ootuste ja vajadustega kooskõlas olev protsesside ja partnerlussuhete juhtimise süsteem.

2. Tuvastatakse organisatsiooni struktuuri, soorituse ja juhtimisega seotud vajalikud muutused.

3. Defineeritakse organisatsiooni kõikide tasandite mõõdetavad väljund- ja (lõpp)tulemuse eesmärgid, tasakaalustades erinevate huvigruppide vajadused ja ootused, vastavalt klientide erinevatele vajadustele (nt sooline võrdõiguslikkus).

4. Arendatakse välja juhtimisinfosüsteem, mille sisendiks on riskijuhtimine ja sisekontrollisüsteem ning pidev organisatsiooni strateegiliste ja tegevuseesmärkide saavutamise jälgimine (nt tasakaalus tulemuskaart).

5. Rakendatakse tervikliku kvaliteedijuhtimise (TQM) põhimõtteid ja kvaliteedijuhtimise/sertifitseerimise süsteeme (nt CAF, EFQM, ISO 9001).

L e h e k ü l g | 13 6. Sõnastatakse ja viiakse organisatsiooni strateegilised ja tegevuseesmärgid kooskõlla e-

valitsuse strateegiaga. 7. Luuakse protsessi-, projekti- ja meeskonnatööks vajalikud tingimused. 8. Luuakse tingimused efektiivseks sisemiseks ja väliseks kommunikatsiooniks, arvestades

et kommunikatsioon on organisatsiooni üks olulisemaid kriitilisi edutegureid. 9. Demonstreeritakse liidrite pühendumist organisatsiooni pidevale parendamisele ja

innovatsioonile, julgustades töötajate tagasiside andmist. 10. Kommunikeeritakse töötajatele ja seotud huvigruppidele muutuste põhjused ja nende

oodatavad tulemused. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 1.3. … et motiveerida ja toetada töötajaid ning näidata eeskuju

Liidrid motiveerivad ja toetavad töötajaid läbi isikliku käitumise ja inimressursi juhtimise. Näidates eeskuju peegeldavad juhid seatud eesmärke ja väärtusi ja julgustavad töötajaid käituma samamoodi. Juhid toetavad töötajaid nende eesmärkide saavutamisel ja ülesannete täitmisel. Läbipaistev juhtimisstiil, mis põhineb vastastikusel tagasisidel, usaldusel ja avatud suhtlemisel, motiveerib inimesi töötama kaasa organisatsiooni edu saavutamisel. Peale juhtide isikliku eeskuju on organisatsioonide juhtimissüsteemidest leitavad ka nö kesksed motivaatorid. Peamine juhtimisalus motiveeritud töötajatele on kompetentside ja vastutuse delegeerimine. Motiveerivateks teguriteks on ka töötajatele loodud arenguvõimalused ja koolitused, samuti tunnustus- ja premeerimissüsteemid.

Näited:

1. Juhitakse läbi eeskuju andmise, käitudes vastavalt määratletud eesmärkidele ja väärtustele.

2. Edendatakse juhtide ja töötajate vahel vastastikuse austuse ja usalduse kultuuri ja välditakse proaktiivselt igasugust diskrimineerimist.

3. Teavitatakse ja konsulteeritakse regulaarselt töötajatega organisatsiooniga seotud võtmeküsimustes.

4. Toetatakse töötajaid nende ülesannete, plaanide ja eesmärkide täitmisel selliselt, et see aitaks saavutada organisatsiooni üldiseid eesmärke.

5. Antakse töötajatele tagasisidet, parendamaks nii meeskondade kui indiviidide sooritust. 6. Ergutatakse, julgustatakse ja volitatakse töötajaid delegeerides neile õiguseid, kohustusi

ja kompetentsi, sh vastutust. 7. Edendatakse õppimiskultuuri ja julgustatakse töötajaid arendama oma oskusi. 8. Näidatakse tippjuhtide poolt üles isiklikku valmisolekut võtta omaks töötajate poolt

juhtkonnale tehtavaid soovitusi ja ettepanekuid, reageerides tagasisidele konstruktiivselt. 9. Tunnustatakse ja premeeritakse meeskondade ja indiviidide pingutusi ja saavutusi. 10. Austatakse ja lahendatakse töötajate isiklikke ja individuaalseid vajadusi.

[Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 1.4. ... et tulemuslikult juhtida suhteid poliitikute ja teiste huvipooltega

Tippjuhid vastutavad suhete juhtimise eest kõikide huvipooltega, kes on huvitatud organisatsioonist või selle tegevusest. Seetõttu juhivad avaliku sektori juhid eesmärgistatud dialoogi poliitikute ja teiste huvipooltega. Avalikus sektoris on juhtkond ühenduslüliks organisatsiooni ja poliitikute vahel. Käesolev alakriteerium kirjeldab ühte peamist erinevust avaliku ja erasektori organisatsioonide vahel. Nimelt peavad avaliku sektori organisatsioonid keskenduma suhetele poliitikutega erinevatest aspektidest. Ühelt poolt võib üksikutel

L e h e k ü l g | 14 poliitikutel olla juhtiv roll kui nad - koos avaliku sektori organisatsiooni juhtidega - sõnastavad eesmärke. Sellisel juhul tegutsevad avaliku sektori organisatsioonid poliitikute nimel (st on nende organisatsiooniliseks kehaks). Teisalt võib poliitiline võim esineda teatud huvipoolena, kellega tuleb tegeleda.

Näited:

1. Analüüsitakse huvipooli, määratledes nende peamised praegused ja tulevased vajadused ning jagades organisatsioonis saadud järeldusi.

2. Aidatakse poliitikutel defineerida organisatsiooniga seotud poliitikaid. 3. Tuvastatakse ja hõlmatakse organisatsiooni puudutavad poliitikad. 4. Tagatakse organisatsiooni eesmärkide vastavus poliitikatele, poliitilistele otsustele ja

poliitikute poolt kokkulepitud ressurssidele. 5. Kaasatakse poliitilisi ja teisi huvipooli organisatsiooni juhtimissüsteemi välja

arendamisse. 6. Säilitatakse poliitikutega proaktiivsed ja regulaarsed suhted nii täidesaatval kui

seadusandlikul tasandil. 7. Arendatakse välja ja säilitatakse partnerlussuhteid ja võrgustikke oluliste huvigruppidega

(kodanikud, MTÜ-d, huvigrupid, erialaliidud, tööstus, teised riigiasutused jne). 8. Osaletakse erinevate ühenduste, esindusorganisatsioonide ja huvigruppide tegevuses. 9. Suurendatakse avalikkuse teadlikkust ja poolehoidu organisatsiooni ja selle teenuste

suhtes, hoitakse mainet. 10. Arendatakse välja huvigruppidele suunatud tooted ja teenused. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit]

2. KRITEERIUM. STRATEEGIA JA PLANEERIMINE

Avaliku sektori organisatsiooni missiooni, visiooni ja väärtuste elluviimine nõuab „edasise teekonna“, mida organisatsioon soovib järgida, eesmärkide, mida tal on vaja saavutada ja viisi, kuidas ta soovib oma edenemist mõõta, defineerimist. See nõuab selget strateegiat. Strateegiliste eesmärkide määratlemine tähendab valikute tegemist, prioriteetide seadmist tulenevalt poliitikatest, eesmärkidest ja huvipoolte vajadustest, võttes arvesse olemasolevaid ressursse. Strateegia defineerib väljundid (tooted ja teenused) ja (lõpp)tulemused (mõju), mida soovitakse saavutada, võttes samal ajal arvesse kriitilisi edutegureid.

Strateegia tuleb tõlkida tegevuskavadeks, programmideks, operatiiveesmärkideks ja mõõdetavateks sihttasemeteks, et seda saaks edukalt ellu viia. Strateegia ellu viimine,

L e h e k ü l g | 15 jälgimine ja hindamine peab olema osa planeerimisest, samuti on oluline arvestada moderniseerimist ja innovatsiooni, mis toetavad organisatsiooni toimimise parandamist. Strateegia ja tegevuskava(de) ellu viimise kriitiline jälgimine viib nende uuendamise ja kohandamiseni ükskõik, mil see osutub vajalikuks. HINDAMINE

Hinda, mida organisatsioon teeb …

Alakriteerium 2.1. … et koguda informatsiooni huvipoolte praeguste ja tulevaste vajaduste ning vajaliku juhtimisinfo kohta

PTKK (Planeeri-Teosta-Kontrolli-Korrigeeri ehk Plan-Do-Check-Act) tsükkel on avaliku sektori organisatsiooni strateegia koostamise ja elluviimise juures väga olulise tähtsusega. See algab usaldusväärse info kogumisega kõikide huvipoolte praeguste ja tulevaste vajaduste, väljundite ja (lõpp)tulemuste ning väliskeskkonna arengute kohta. Nimetatud informatsioon on asendamatu abiline strateegilise ja planeerimisprotsessi toetamisel. Samuti on see väga oluline jälgimaks planeeritud parenduste elluviimist.

PTKK tsükli kohaselt tuleb korraldada strateegia regulaarseid ülevaatamisi koostöös huvipooltega, jälgimaks nende muutuvaid vajadusi ja rahulolu. Selle informatsiooni kvaliteet ja huvipoolte tagasiside süsteemne analüüsimine on soovitud tulemuste kvaliteedi eeltingimus.

Näited:

1. Tuvastatakse kõik olulised huvipooled ja kommunikeeritakse kogu organisatsioonile. 2. Kogutakse, analüüsitakse ja vaadatakse süstemaatiliselt üle huvipoolte vajaduste, ootuste

ja rahuloluga seonduv informatsioon. 3. Kogutakse, analüüsitakse ja vaadatakse regulaarselt üle oluliste muutujatega (poliitiliste,

sotsiaalsete, kultuuriliste, keskkondlike, majanduslike, tehnoloogiliste ja demograafiliste) seonduv informatsioon.

4. Kogutakse süstemaatiliselt olulist juhtimisinformatsiooni, nagu näiteks infot organisatsioonilise soorituse/tulemuslikkuse kohta.

5. Analüüsitakse süstemaatiliselt sisemisi tugevusi ja nõrkuseid (nt TQM tulemused läbi CAF või EFQM mudelite), kaasa arvatud ohud ja võimalused (nt SWOT analüüs, riskijuhtimine).

[Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 2.2. … et töötada välja strateegia ja tegevuskava, võttes arvesse kogutud informatsiooni

Strateegia välja töötamine tähendab avaliku sektori organisatsiooni strateegiliste eesmärkide defineerimist vastavalt poliitikatele, huvipoolte vajadustele ja juhtide visioonile, kaasa arvatud olemasolev juhtimisinformatsioon ja informatsioon väliskeskkonna arengute kohta. Tippjuhtkonna poolt kinnitatud strateegilised prioriteedid ja otsused peaksid kindlustama selged eesmärgid väljunditele ja (lõpp)tulemustele ning vahendid nende saavutamiseks. Avaliku sektori organisatsioonide sotsiaalne vastutus peab peegelduma nende strateegias.

Planeerimine hõlmab teadlikku ja metodoloogilist lähenemist, mis aitab organisatsiooni kõikidel tasanditel mõista ja saavutada oma strateegilisi eesmärke. Eesmärkide seadmine ja nende saavutamiseks vajalike tingimuste tuvastamine (tuginedes riskide hindamisele ja –juhtimisele) on võtmetähtsusega kindlustamaks strateegia efektiivset ellu rakendamist ja

L e h e k ü l g | 16 jälgimist. Strateegia elluviimise jälgimise faasis kasutatavad indikaatorid ja tulemuste seiramise süsteemid tuleb kokku leppida planeerimise käigus.

Strateegiate ja tegevuskavade läbitöötamine loob tulemuste mõõtmise raamistiku, mida hinnatakse kodanikele/klientidele suunatud tulemuste (kriteerium 6), töötajate tulemuste (kriteerium 7), sotsiaalse vastutuse tulemuste (kriteerium 8) ja toimivuse võtmetulemuste (kriteerium 9) kriteeriumides.

Näited:

1. Missioon ja visioon tõlgitakse strateegilisteks (pikk ja keskpikk perspektiiv) ja tegevuseesmärkideks (konkreetsed ja lühiajalised) ning tegevusteks, tuginedes riskihindamise tulemustele.

2. Strateegia ja tegevuskava väljatöötamisse kaasatakse huvipooli, tasakaalustades ja prioritiseerides nende ootused ja vajadused.

3. Hinnatakse tegevusi, mis vajalikud väljundite (pakutavad tooted ja teenused) ja (lõpp)tulemuste (mõju ühiskonnale) saavutamiseks ning strateegiliste ja tegevuslike plaanide kvaliteeti.

4. Kindlustatakse ressursside olemasolu strateegia väljatöötamiseks ja uuendamiseks. 5. Tasakaalustatakse tegevused ja ressursid, pika- ja lühiajalised surved ning huvipoolte

nõudmised. 6. Töötatakse välja sotsiaalse vastutuse poliitika ja integreeritakse see strateegia ja

tegevuskavaga. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 2.3. … et kommunikeerida ja rakendada strateegia ja tegevuskava kogu organisatsioonis ning jälgida regulaarselt nende täitmist

Organisatsiooni suutlikkus oma strateegiat ellu viia sõltub plaanide ja programmide kvaliteedist, mis selgitavad kõikidele töötajatele lahti neilt oodatavad eesmärgid ja sihtväärtused. Olulised huvipooled ja organisatsiooni erinevate tasandite töötajad peaksid seega olema hästi informeeritud oma eesmärkidest ja sihtväärtustest, et kindlustada strateegia efektiivne ja ühetaoline ellu viimine.

Organisatsioon peab viima strateegia organisatsiooni igale tasandile. Kindlustamaks strateegia efektiivset ja tähtaegset rakendamist, peab juhtkond tagama, et olemas oleksid õiged protsessid, projektide ja programmide juhtimine ning organisatsiooni struktuur.

Organisatsioonid peavad järjekindlalt ja kriitiliselt jälgima oma strateegia ja tegevuskava elluviimist ning, kui vaja, kohandama ja uuendama tegevusi ja protsesse, mis seda toetavad.

Näited:

1. Strateegia ja tegevuskava viiakse ellu, kehtestades prioriteedid ja ajaraamid ning töötades välja vajalikud protsessid, projektid ja sobiv organisatsiooniline struktuur.

2. Strateegilised ja tegevuseesmärgid tõlgitakse struktuuriüksustele ja töötajatele sobivateks plaanideks ja ülesanneteks.

3. Iga struktuuriüksuse plaanidele ja programmidele töötatakse välja sihteesmärgid ja indikaatorid (oodatavad tulemused).

4. Eesmärgid, plaanid ja ülesanded kommunikeeritakse kogu organisatsioonile. 5. Töötatakse välja ja rakendatakse regulaarse intervalliga organisatsiooni kõikide tasandite

soorituse seire, mõõtmise ja/või hindamise meetodid, tagamaks strateegia ellu viimist. 6. Töötatakse välja ja rakendatakse organisatsiooni kõikide tasandite soorituse mõõtmise

meetodid, mis mõõdavad sisendi ja väljundi vahelist suhet (tõhusus) ning väljundi ja (lõpp)tulemuse vahelist suhet (mõjusus).

L e h e k ü l g | 17 7. Hinnatakse vajadust korraldada ümber ja parendada planeerimisega seotud strateegiaid ja

meetodeid, kaasates sellesse ka huvipooled. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 2.4. … et planeerida, rakendada ja hinnata innovatsiooni ja muutuseid

Efektiivne avalik sektor vajab innovatsiooni ja muutusi tulemaks toime kodanike/klientide uute ootustega, parandamaks teenuste kvaliteeti ja vähendamaks kulusid.

Innovatsioon võib ilmneda mitmel moel: • Rakendades innovaatilisi meetodeid ja protsesse teenuste ja toodete pakkumisel, nt

kaasates kodanikke/kliente protsesside väljatöötamisse ja pakkumisse; • Tööprogrammide juures uute meetodite rakendamisega; • Tutvustades innovaatilisi teenuseid või tooteid, millel on kodanikele/klientidele

kõrgem lisaväärtus.

Disainifaas on võtmetähtsusega: nii hilisemateks otsusteks, teenuste „kättetoimetamiseks“ kui innovatsiooni enda hindamiseks. Juhtkonna peamine vastutus on seega luua ja kommunikeerida avatud ja toetav suhtumine parendusettepanekutele, ükskõik kust need ka tulevad.

Näited:

1. Luuakse ja arendatakse uut kultuuri/valmisolekut innovatsiooniks läbi koolituste, parimatest praktikatest õppimise ja õppelaborite loomise.

2. Jälgitakse süstemaatiliselt sisemisi indikaatoreid, mis mõõdavad muutuseid ja välist nõudlust innovatsiooni ja muutuste järgi.

3. Arutletakse oluliste huvipooltega planeeritava moderniseerimise ja innovatsiooni ning nende ellu viimise üle.

4. Kindlustatakse efektiivse muutuste juhtimise süsteemi kasutuselevõtt (nt projektijuhtimine, parimate praktikate kaardistamine ja neist õppimine, pilootprojektid, monitoorimine, PTKK tsükli rakendamine jne).

5. Kindlustatakse vajalike ressursside olemasolu planeeritud muutuste elluviimiseks. 6. Tasakaalustatakse ülevalt-alla ja alt-üles lähenemised muutustele. 7. Julgustatakse e-valitsuse tööriistade kasutuselevõttu, et suurendada teenuste osutamise

efektiivsust ja tõsta läbipaistvust ning organisatsiooni ja kodanike/klientide omavahelist suhtlemist.



3. KRITEERIUM. TÖÖTAJAD

3

Alakriteerium 3.1Planeeri, juhi ja parenda inimressurssi läbipaistvalt, arvestades strateegiat ja tegevuskava(sid)

Alakriteerium 3.2Tuvasta, arenda ja kasuta töötajate kompetentse nende individuaalsete ja organisatsiooni eesmärkide

saavutamiseks

Alakriteerium 3.3Kaasa töötajaid, arendades nendega avatud dialoogi, neid jõustates/volitades ja toetades nende

heaolu

Töötajad on organisatsiooni kõige tähtsam vara. Organisatsioon juhib, arendab ja kasutab oma töötajate kompetentse ja potentsiaali nii individuaalsel kui organisatsioonilisel tasemel toetamaks oma strateegiat ja tegevuskava(sid) ning protsesside efektiivset toimimist. Austus ja õiglus, avatud dialoog, jõustamine, premeerimine ja tunnustamine, hoolimine ja turvalise ning tervisliku keskkonna tagamine on peamised tegurid, mis kindlustavad töötajate pühendumise ja osalemise organisatsiooni toimivuse parendamisel. Organisatsiooni ja inimeste juhtimine on äärmiselt oluline muutuste ajal. Kuna töötajad on sageli organisatsiooni suurim investeering, on äärmiselt oluline arendada eestvedamist, talendijuhtimist ja tööjõu strateegilist planeerimist. Efektiivne inimressursi juhtimine ja eestvedamine võimaldavad organisatsioonil saavutada tema strateegilised eesmärgid ja saada kasu töötajate tugevatest külgedest ning nende võimest aidata kaasa strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Edukas inimressursi juhtimine ja eestvedamine soodustab töötajate kaasatust, motivatsiooni, arengut ja töölejäämist. Täieliku kvaliteedijuhtimise kontekstis on oluline mõista, et vaid rahulolevad töötajad saavad viia organisatsiooni rahulolevate klientideni. HINDAMINE


Alakriteerium 3.1. … et läbipaistvalt planeerida, juhtida ja parendada inimressurssi, arvestades strateegiat ja tegevuskava(sid)

Strateegiline ja kõikehõlmav lähenemine inimeste, töökoha kultuuri ja keskkonna juhtimisele on strateegilise planeerimise juures võtmetähtsusega. Efektiivne inimressursi juhtimine võimaldab töötajatel aidata edukalt kaasa organisatsiooni missiooni, visiooni ja eesmärkide saavutamisele. Alakriteerium hindab, kas organisatsioon seob oma strateegilised eesmärgid olemasoleva inimressursiga, nii et viimane on määratletud, arendatud, rakendatud, läbipaistvalt parendatud ja arvesse võetud saavutamaks optimaalset edu. See uurib, kuidas õnnestub organisatsioonil paeluda ja säilitada töötajaid, kes on võimelised tootma ja osutama teenuseid, et saavutada klientide vajadusi ja ootuseid arvestavad strateegilised eesmärgid. See kätkeb olemasolevate ja tulevaste inimressursi vajaduste regulaarset analüüsi ja inimressursi juhtimise poliitika väljatöötamist ja rakendamist, mis sisaldab värbamist, karjääri arendamist, edutamist, tasustamist ja premeerimist.

Näited:

1. Analüüsitakse regulaarselt olemasolevaid ja tulevasi inimressursi vajadusi, võttes seejuures arvesse huvipoolte vajadused ja ootused ning organisatsiooni strateegia.

L e h e k ü l g | 19 2. Arendatakse välja ja rakendatakse organisatsiooni strateegiale ja tegevuskava(de)le

toetuv inimressursi juhtimise poliitika, arvestades tulevikus vajaminevaid kompetentse ja sotsiaalseid nõudmisi (nt paindlik tööaeg, vanemapuhkus, võrdsed võimalused, sooline ja kultuuriline mitmekesisus, puudega inimeste värbamine).

3. Kindlustatakse, et on olemas inimressursi suutlikkus (värbamine, arendamine jne) saavutamaks missiooni ja tasakaalustamaks ülesandeid ja vastutust.

4. Arendatakse välja ja rakendatakse kindlatele kriteeriumidele toetuv selge värbamise, edutamise, tasustamise ja premeerimise/tunnustamise poliitika.

5. Tagatakse soorituse kultuur (nt rakendatakse läbipaistvad tasustamise/tunnustamise skeemid, mis lähtuvad individuaalsetest ja meeskondlikest tulemuste saavutamisest).

6. Kasutatakse nii töötajate kui juhtide värbamisel ja personaalsete arenguplaanide koostamisel kompetentside profiile ja töökirjeldusi.

7. Pööratakse erilist tähelepanu inimressursile, mida vajatakse e-valitsemise ja internetiteenuste arendamiseks (nt kindlustatakse vajalik koolitus ja raamistik).

8. Juhitakse värbamist ja karjääriarendust, arvestades õiglust, võrdseid võimalusi ja erisusi (nt sugu, seksuaalne orientatsioon, puue, vanus, rass ja religioon).

[Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 3.2. … et tuvastada, arendada ja kasutada töötajate kompetentse nende individuaalsete ja organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks

Antud alakriteeriumi oluline osa on hinnata, kuidas organisatsioon määratleb, arendab ja säilitab oma töötajate kompetentse. Kui organisatsioon loob raamistiku, mis võimaldab töötajatel pidevalt arendada oma kompetentse ja eeldab suurema vastutuse võtmist ning proaktiivsust, aitavad töötajad oma organisatsiooni arengule kaasa. Seda on võimalik saavutada siis kui tagatakse, et töötajad seostavad oma tulemuseesmärgid organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega ja kui töötajaid kaasatakse koolituse, motiveerimise ja premeerimise poliitikate väljatöötamisse. Praktikas saab seda võimaldajat hõlmata kompetentsi strateegiasse, mis kirjeldab vajadust arendada töötajate kompetentse ja selleks kasutatavaid meetodeid (nt õppimine kolleegidelt, töövahetus/mobiilsus, jätkuv koolitus).

Näited:

1. Määratletakse töötajate olemasolevad teadmiste, oskuste ja hoiakute kompetentsid individuaalsel ning organisatsioonilisel tasandil ja võrreldakse neid süsteemselt organisatsiooni vajadustega.

2. Räägitakse läbi, töötatakse välja ja kommunikeeritakse kompetentside arendamise strateegia. See hõlmab koolituskava, mis tugineb olemasolevatele ja tulevastele organisatsioonilistele ja individuaalsetele kompetentsivajadustele.

3. Kooskõlas strateegiaga arendatakse välja, lepitakse kokku ja vaadatakse üle kõikide töötajate ja/või meeskondade isiklikud koolitus- ja arenguplaanid, arvestades ka nii osalise tööajaga töötavate kui vanemapuhkusel olevate töötajatega. Individuaalsed kompetentside arenguplaanid võivad olla osa töötajaga peetavatest arenguvestlusest, mis võib luua keskkonna vastastikuseks tagasiside andmiseks ja ootuste kooskõlastamiseks.

4. Arendatakse juhtimise ja eestvedamise oskuseid, samuti juhtkonna suhtlemiskompetentse töötajate-, kodanike/klientide- ja partneritega.

5. Juhitakse (juhendatakse) ja toetatakse uusi töötajaid (nt mentorlus, coaching, individuaalne nõustamine).

6. Soodustatakse töötajate sisemist ja välimist mobiilsust. 7. Arendatakse ja soodustatakse kaasaegsete koolitusmeetodite kasutamist (nt multimeedia

lähenemine, e-õpe, sotsiaalmeedia kasutamine). 8. Planeeritakse koolitustegevust ja arendatakse kommunikatsioonitehnikaid riskide, huvide

konflikti, juhtimise mitmekesisuse, soolise terviklikkuse või eetika valdkondades.

L e h e k ü l g | 20 9. Hinnatakse koolituse ja arenguprogrammide mõju suhet tegevuste kulusse (kulu-tulu

analüüsid). 10. Hinnatakse vajadust soodustada naiste karjääri ja vastavalt ka nende arenguplaane.

[Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 3.3. … et kaasata töötajaid, arendades nendega avatud dialoogi, neid jõustates/volitades ja toetades nende heaolu

Töötajate kaasamine loob keskkonna, milles neil on võimalik mõjutada oma tööd puudutavaid otsuseid ja tegevusi. See hõlmab kultuuri loomist, mis toetab missiooni, visiooni ja väärtuste ellurakendamist (nt tunnustades ja premeerides loovust, häid ideid ja lisapingutusi).

Alakriteerium keskendub juhtide/liidrite ja töötajate võimele teha aktiivselt koostööd organisatsiooni arendamisel, kaotamaks organisatsioonilisi „silotorne“, luues dialoogi, tehes ruumi loovusele, innovatsioonile ja ettepanekutele, mis parandavad sooritust. Töötajaid tuleb toetada, et nad saavutaksid oma täieliku potentsiaali. Töötajatega seotud poliitikate õige ellurakendamine sõltub organisatsiooni liidrite ja juhtide suutlikkusest näidata, et nad hoolivad töötajate arvamusest ja heaolust ning edendavad aktiivselt avatud kommunikatsiooni ja läbipaistvuse kultuuri. Töötajate pühendumust on võimalik saavutada läbi formaalsete foorumite (nt nõuandvad komiteed) ja läbi igapäevase dialoogi (nt ideed parendusettepanekuteks). Hea praktika on samuti viia läbi rahulolu-uuringuid ja liidrite hindamisi, tegemaks täpsemalt kindlaks organisatsiooni sisekliimat ja kasutamaks tulemusi parenduste tegemisel.

Näited:

1. Soodustatakse avatud kommunikatsiooni ja dialoogi ning julgustatakse meeskonnatööd. 2. Luuakse proaktiivselt töötajate ettepanekute ja ideede kasutamist soosiv keskkond ning

vastavad mehhanismid (nt töögrupid, ajurünnakud jne). 3. Kaasatakse töötajaid ja nende esindajaid (nt ametiühingud) tegevuskava(de), strateegia ja

eesmärkide väljatöötamise protsessi, protsesside kujundamisse ning parendustegevuste määratlemisse ning elluviimisse.

4. Eesmärgid ja nende mõõtmise ning saavutamise viisid määratletakse läbi konsensuse/kokkulepete juhtide ja töötajate vahel.

5. Viiakse regulaarselt läbi personaliuuringuid ja avalikustatakse kogu organisatsioonile nende tulemused, kokkuvõtted, tõlgendused ja parendustegevused.

6. Tagatakse töötajatele võimalus anda tagasisidet oma otseste juhtide juhtimiskvaliteedile. 7. Tagatakse kogu organisatsioonis head töökeskkonna, sh tervise ja turvalisuse,

tingimused. 8. Tagatakse töötajate mõistlik töö ja eraelu tasakaal (nt võimalus paindlikuks tööajaks),

samuti pööratakse tähelepanu nii osaajaga töötavate kui vanemapuhkusel viibivate töötajate vajadustele omada juurdepääsu vajalikule informatsioonile ja olla kaasatud organisatsioonilistesse tegemistesse ja koolitusse.

9. Pööratakse erilist tähelepanu sotsiaalselt ebasoodsas olukorras olevatele või puudega töötajatele.

10. Kindlustatakse mitterahaliste tunnustusskeemide ja meetodite olemasolu (nt planeeritakse toetused ja toetatakse sotsiaalseid, kultuurilisi ja sporditegevusi, mis on suunatud töötajate tervise ja heaolu tõstmisele).



4. KRITEERIUM. PARTNERLUSSUHTED JA RESSURSID

4

Alakriteerium 4.1Arenda välja ja juhti partnerlussuhteid olulisemate organisatsioonidega

Alakriteerium 4.2Loo ja rakendada partnerlussuhteid kodanike/klientidega

Alakriteerium 4.3Juhi finantse

Alakriteerium 4.4Juhi informatsiooni ja teadmiseid

Alakriteerium 4.5Juhi tehnoloogiat (IKT)

Alakriteerium 4.6 Halda hooneid/materiaalset vara

Lisaks organisatsiooni töötajatele vajavad avaliku sektori organisatsioonid oma strateegiliste ja tegevuseesmärkide saavutamiseks ka teisi ressursse. Need võivad olla nii materiaalsed kui mittemateriaalsed, oluline on, et neid kasutatakse õigesti.

Partnerid mõjutavad organisatsiooni väliseid eesmärke ja on vajadusel abiks ekspertteadmisega. Seega on võtmepartnerlussuhted (nt erasektori kasutamine avaliku sektori teenuste pakkumisel) olulised organisatsiooni efektiivseks toimimiseks ja need peavad olema hoolikalt ülesehitatud. Võtmepartnerlussuhted toetavad strateegia, tegevuskava(de) ja protsesside edukat rakendamist. Avaliku sektori organisatsioone nähakse üha sagedamini osana organisatsioonide ahelast, mis töötavad koos pakkumaks kodanikele mingisugust konkreetset (lõpp)tulemust (nt tervishoiu või turvalisuse valdkonnas). Iga kvaliteetne partnerlussuhe omab otsest rolli kogu nimetatud ahela (lõpp)tulemuse saavutamisel.

Lisaks partnerlussuhetele peab organisatsioon tulemuslikult haldama ka tavapärasemaid ressursse (nt finantsid, tehnoloogia, seadmed), et tagada nende tõhus toimimine/kasutamine ja teadmised saavutamaks oma strateegilisi eesmärke. Teadmiste all mõeldakse organisatsiooni liikmete, tema strateegiliste partnerite, kodanike ja klientide teadmiste ja kogemuste rakendamist.

Hästi välja arendatud ja läbipaistev ressursside juhtimine on avaliku sektori organisatsioonile väga oluline tagamaks vastutavust olemasolevate ressursside kasutamise eest erinevatele huvigruppidele. HINDAMINE


Alakriteerium 4.1. … et arendada välja ja juhtida partnerlussuhteid olulisemate organisatsioonidega

Pidevalt muutuvas ja üha keerulisemas ühiskonnas peavad avaliku sektori organisatsioonid oma strateegiliste eesmärkide saavutamiseks juhtima suhteid teiste organisatsioonidega. Need organisatsioonid võivad olla erasektorist, valitsusvälised või avalik-õiguslikud. Seega on organisatsioonidele väga oluline teha oma partnerid kindlaks. Partnerlussuhted võivad olla erineva loomuga: toodete ja teenuste tarnijad, allhanke teenused, partnerlus ühiste eesmärkide nimel jne.

L e h e k ü l g | 22 Konkreetse valdkonna või sektori poliitika edukuse jaoks võib koostöö sama ja/või erineva taseme (riigi, regiooni kohalik) avaliku sektori organisatsioonide vahel olla võtmetähtsusega. Võrgustiku toimimise ja edu kindlustamiseks peaksid organisatsioonid kõigepealt kindlaks tegema oma sektori võrgustikud või poliitilised ahelad ja seejärel enda rolli nendes.

Näited:

1. Määratletakse võtmepartnerid era-, avalikus ja kolmandas sektoris ning nende suhete iseloom (nt ostja-pakkuja, tarnija, kaastootja, asendustoote pakkuja, omanik, rahastaja jne).

2. Töötatakse välja ja juhitakse partnerlusleppeid, võttes arvesse erinevaid sotsiaalse vastutuse aspekte (nt pakutavate toodete ja teenuste sotsiaalmajanduslik ja keskkondlik mõju).

3. Soodustatakse ja sõlmitakse konkreetsetele ülesannetele suunatud partnerlussuhteid ning töötatakse välja ja viiakse ellu ühisprojekte teiste avaliku sektori organisatsioonidega.

4. Hinnatakse ja jälgitakse regulaarselt partnerlussuhete rakendamist ja tulemusi. 5. Selgitatakse välja avaliku-erasektori pikaajaline koostöövajadus (PPP) ja arendatakse

seda seal, kus vajalik. 6. Määratletakse iga partneri kohustused partnerlussuhete juhtimisel, hindamisel ja

analüüsimisel. 7. Suurendatakse organisatsiooni suutlikkust, kasutades ära töövahetuse võimalusi. 8. Vahetatakse partneritega parimaid praktikaid ja kasutatakse kogemustevahetuse kaudu

õppimise (bench learning) ja võrdlusanalüüsi (benchmarking) võimalusi. 9. Hõlmatakse riigihangetesse sotsiaalset vastutust väärtustavaid tarnijaid. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 4.2. … et luua ja rakendada partnerlussuhteid kodanike/klientidega

Kodanikel/klientidel kui võtmepartneritel on avalikus sektoris üha tähtsam roll. Mõiste kodanikud/kliendid viitab kodanike erinevale rollile nii huvigrupi- kui teenuse kasutajana. Kodanike/klientide kaasamist nähakse üha enam kui vajalikku hooba avaliku sektori organisatsioonide mõjususe ja tõhususe parendamisel. Nende tagasiside kaebuste, ideede ja soovituste näol on väga oluline sisend teenuste ja toodete parendamiseks.

Kodanike/klientide rollile on võimalik läheneda neljast vaatenurgast: kaasautorid, kaasotsustajad, kaastootjad, kaashindajad. Kaasautoritena mõjutavad nad mida ja kuidas avaliku sektori organisatsioon pakub vastamaks mingile konkreetsele vajadusele. Kaasotsustajatena osalevad nad suurel määral otsustusprotsessis, mis neid puudutab. Kaastootjatena on nad kaasatud toodete ja teenuste tootmis- ja pakkumistsüklisse ja nende kvaliteedi tagamisse. Kaashindajatena väljendavad nad oma arvamust neile pakutavate avalike teenuste ja poliitika kvaliteedi kohta.

Käesolevas alakriteeriumis keskendub CAF kodanike kaasamisele avalikesse küsimustesse ja avalike teenuste arendamisse, samuti organisatsiooni avatusele nende ootuste ja vajaduste suhtes. Avaliku sektori organisatsioonid peaksid kodanikke/kliente nendes rollides toetama.

Näited:

1. Tagatakse proaktiivne informatsiooni jagamise poliitika rakendamine (nt kuidas organisatsioon töötab, millised on tema struktuur ja protsessid jne).

2. Julgustatakse aktiivselt kodanike/klientide organiseerumist, nende vajaduste ja nõudmiste väljendamist ning toetatakse partnerlussuhteid kodanike, nende esindusgruppide ja kodanikuühiskonna organisatsioonidega.

L e h e k ü l g | 23 3. Julgustatakse kodanike/klientide ja nende esindajate aktiivset kaasatust organisatsiooni

otsuste tegemise protsessi (kaasotsustamine ja kaaskujundamine) nt läbi konsultatsioonigruppide, uuringute, arvamusküsitluste ja nn kvaliteediringide.

4. Rakendatakse vahendid tuvastamaks kodanike/klientide ideid, ettepanekuid ja kaebuseid ning kogutakse neid sobival viisil (uuringud, konsultatsioonigrupid, küsitlused, kaebuste kastid, arvamusuuringud jne.). Analüüsitakse ja kasutatakse saadud informatsiooni ning avalikustatakse tulemused.

5. Tagatakse nii organisatsiooni toimimise kui otsuste tegemise protsessi läbipaistvus (nt pressikonverentsid, aastaraamatud, info levitamine internetis).

6. Määratletakse ja lepitakse kokku viisid, kuidas arendada kodanike/klientide rolli teenuste kaastootjatena (nt jäätmekäitluse kontekstis) ja kaashindajatena (nt läbi süsteemse rahulolu mõõtmise).

7. Arendatakse välja tõhus ootuste juhtimise süsteem, selgitades kodanikele/klientidele, millist teenust nad võivad oodata, sh tutvustatakse erinevad kvaliteedimõõdikud nt läbi teenusstandardite.

8. Tagatakse, et teave kodanike/klientide individuaalse ja sotsiaalse käitumise kohta oleks ajakohane, et vältida vananenud konsultatsiooniprotsessi kasutamist või vananenud teenuste pakkumist.

[Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 4.3. … finantside juhtimiseks

Avaliku sektori organisatsioonide võime luua rahalisi lisaressursse võib olla piiratud, samuti nagu ka nende vabadus jaotada või ümber jaotada oma vahendeid teenustele, mida nad soovivad pakkuda. Kuigi avaliku sektori organisatsioonidel on sageli vähe sõnaõigust vahendite jaotamise juures, on esimene samm kuluefektiivse, jätkusuutliku ja vastutava finantsjuhtimise teel eelarve hoolikas ettevalmistamine, soovitavalt koos eelarve eest vastutava asutusega. Kulude pidevaks jälgimiseks on vajalikud detailsed raamatupidamis- ja sisekontrollisüsteemid. Nende süsteemide toimimine on usaldusväärse kuluarvestuse aluseks ja näitab organisatsiooni võimet pakkuda rohkem ja paremaid teenuseid - kui vaja - väiksemate kuludega, luues võimaluse innovaatilisemate teenuste ja toodete kiiremaks juurutamiseks.

Näiteks:

1. Finantsjuhtimine seostatakse strateegiliste eesmärkidega tõhusal, tulemuslikul ja ökonoomsel viisil (finantsressursid toetavad strateegia elluviimist).

2. Analüüsitakse finantsotsuste riske ja võimalusi. 3. Tagatakse eelarve- ja finantsjuhtimise läbipaistvus. 4. Tagatakse finantsvahendite kuluefektiivne ja tõhus juhtimine, kasutades selleks tõhusaid

kuluarvestuse ja kontrollisüsteeme. 5. Rakendatakse eelarve ja kuluplaneerimise ning monitoorimise süsteeme (nt

mitmeaastased eelarved, projekti-, energia-, sooline/mitmekesisuse eelarvete programm). 6. Detsentraliseeritakse ja delegeeritakse vastutus finantsressursside eest ning

tasakaalustatakse seda keskse kontrollimisega. 7. Investeeringute alased otsused ja finantskontroll põhinevad kulu/tulu analüüsil,

jätkusuutlikkusel ja eetikal. 8. Eelarvedokumentidesse lisatakse ka tegevus/tulemusinformatsioon, näiteks teave

väljund- ja (lõpp)tulemuse eesmärkide kohta. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit]

L e h e k ü l g | 24 Alakriteerium 4.4. … informatsiooni ja teadmiste juhtimiseks

Strateegiliste eesmärkide saavutamiseks ja tulevikuks valmistumiseks on organisatsioonil oluline kindlaks määrata nõuded informatsioonile ja teadmistele. Need vajalikud teadmised ja informatsioon peaksid saabuma organisatsiooni süstemaatiliselt ja olema jagatud kõikide töötajatega, kes seda vajavad, ning jääma organisatsiooni kui töötajad sealt lahkuvad. Töötajatel peaks olema otsene juurdepääs vajalikule informatsioonile ja teadmistele, mida nad vajavad, et teha oma tööd efektiivselt. Samuti peab organisatsioon jagama kriitilist informatsiooni ja teadmisi oma võtmepartnerite- ja teiste huvigruppidega vastavalt nende vajadustele.

Näited:

1. Arendatakse välja informatsiooni ja teadmiste juhtimise, säilitamise ning hindamise süsteemid vastavalt organisatsiooni strateegilistele ja tegevuseesmärkidele.

2. Tagatakse organisatsioonivälise olulise informatsiooni kogumine, töötlemine, efektiivne kasutamine ja säilitamine.

3. Jälgitakse pidevalt organisatsioonis olemasolevaid teadmisi ja informatsiooni, kindlustamaks selle asjakohasus, korrektsus, usaldatavus ja turvalisus, samuti selle seostatus strateegilise planeerimise- ning huvipoolte praeguste ja tulevaste vajadustega.

4. Arendatakse välja vajalikud sisekommunikatsiooni kanalid kindlustamaks, et kõigil töötajatel on ligipääs oma tööülesannete ja eesmärkide täitmiseks vajalikule informatsioonile ja teadmistele (intranet, uudiskiri, siseleht jne).

5. Tagatakse pidev teadmiste jagamine organisatsiooni töötajate vahel (mentorlus, coaching, käsiraamatud).

6. Tagatakse kõigi huvipoolte juurdepääs vajalikule informatsioonile ja infovahetus ning informatsiooni ja andmete avaldamine kasutajasõbralikul viisil, võttes arvesse ühiskonnaliikmete spetsiifilisi vajadusi (nt pensionärid, puuetega inimesed jne).

7. Tagatakse, et oluline informatsioon ja teadmised jäävad organisatsiooni ka töötajate lahkudes.

[Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 4.5. … tehnoloogia juhtimiseks

Info- ja kommunikatsioonitehnoloogiat (edaspidi IKT) ja organisatsiooni tehnoloogiapoliitikat tuleb juhtida selliselt, et need toetaksid jätkusuutlikult organisatsiooni strateegilisi- ja tegevuseesmärke. Kui neid strateegiliselt juhtida, võivad need olla olulised hoovad, mis aitavad parendada avaliku sektori organisatsiooni tulemuslikkust ja arendada e-valitsemist. Võtmeprotsesse on võimalik märkimisväärselt parendada kasutades sobival viisil asjakohaseid tehnoloogiaid. Teenuste osutamisel võib e-teenuste kasutamine osutuda klientidele kättesaadavamaks ja vähendada oluliselt nende halduskoormust. Nutikad IKT lahendused võimaldavad kasutada ressursse palju tõhusamalt.

Näited:

1. Tehnoloogiat juhitakse kooskõlas organisatsiooni strateegiliste- ja tegevuseesmärkidega. 2. Rakendatakse, monitooritakse ja hinnatakse kasutatud tehnoloogia kuluefektiivsust.

Investeeringu tasuvusaeg peab olema piisavalt lühike ja selle mõõtmine vajab usaldusväärseid mõõdikuid.

3. Tagatakse tehnoloogia kasutamine ohutul, tõhusal ja tulemuslikul viisil, pöörates erilist tähelepanu töötajate oskustele.

4. Sobivat tehnoloogiat kasutatakse efektiivselt nt: - ülesannete ja projektide juhtimiseks; - teadmiste juhtimiseks;


- õppimis- ja parendustegevusteks; - partnerite ja huvigruppidega suhtlemise toetamiseks; - organisatsiooni sisemiste ja välimiste teenuste arendamiseks ja säilitamiseks.

5. Määratletakse, kuidas saaks IKT abil parandada teenuste osutamist (nt kasutatakse organisatsioonis informatsiooni juhtimiseks Enterprise Architect tarkvara).

6. Võetakse tarvitusele IKT raamistik ja ressursid, et pakkuda nutikaid ja efektiivseid teenuseid reaalajas (online).

7. Ollakse pidevalt kursis tehnoloogiliste uuendustega ja vajadusel vaadatakse poliitikad sellest tulenevalt üle.

8. Võetakse arvesse IKT sotsiaalmajanduslikku ja keskkonnaalast mõju (nt täitekassettide jäätmekäitlus).

[Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 4.6. … et hallata hooneid/materiaalset vara

Avaliku sektori organisatsioonid peavad hindama regulaarselt oma kasutuses oleva infrastruktuuri olukorda. Olemasolevat infrastruktuuri tuleb kasutada tõhusalt, kuluefektiivselt ja jätkusuutlikult, nii et see vastaks kodanike/klientide vajadustele ja tagaks organisatsiooni liikmetele sobivad töötingimused. Organisatsioonis kasutatavate materjalide jätkusuutlikkus ja mõju keskkonnale on kriitilised edutegurid nii käesolevas kui sotsiaalse vastutuse alakriteeriumis.

Näited:

1. Saavutatakse tasakaal infrastruktuuri kuluefektiivsuse ja töötajate ning klientide vajaduste ja ootuste vahel (nt esinduste ja teeninduspunktide tsentraliseerimine vs detsentraliseerimine, ruumide paigutus, ligipääsetavus ühistranspordiga).

2. Tagatakse turvaline, efektiivne ja tõhus bürooruumide (nt avatud kontor vs eraldi ruumid, mobiilne kontor) kasutamine, arvestades organisatsiooni strateegilisi ja tegevuseesmärke ning töötajate vajadusi, samuti kohalikku kultuuri ja füüsilisi piiranguid.

3. Tagatakse hoonete, kontori, tehnilise varustuse ja kasutatavate materjalide tõhus, kuluefektiivne ja jätkusuutlik kasutamine.

4. Tagatakse transpordi- ja energiaressursside tõhus, kuluefektiivne, jätkusuutlik kasutamine ja nende kasutamise optimeerimine.

5. Tagatakse töötajate ja kodanike/klientide vajadustele ja ootustele vastav võimalikult lihtne ligipääs ametihoonetesse (nt ligipääs puuetega inimestele, parkimisvõimalused või ühistranspordiga ligipääsetavus jne).

6. Töötatakse välja poliitika materiaalsete varade haldamiseks, k.a. nende turvaline taaskäitlemine/likvideerimine (nt isehaldamine või lepinguline delegeerimine).

7. Antakse hooned kohaliku kogukonna kasutusse. [Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit]


5. KRITEERIUM. PROTSESSID

Iga organisatsiooni juhivad mitmed protsessid. Igaüks neist on omavahel seotud tegevuste kogum, mis muudab ressursid või sisendid tõhusalt teenusteks (väljunditeks) ja mõjuks ühiskonnale ((lõpp)tulemusteks).

Eristada võib kolme liiki protsesse, mis mõjutavad organisatsiooni tõhusat toimimist sõltuvalt nende vastastikuse mõju kvaliteedist ja kvantiteedist:

• Põhiprotsessid, mis aitavad saavutada organisatsiooni missiooni ja strateegiat ja on seega kriitilised toodete või teenuste pakkumise seisukohast;

• Juhtimisprotsessid kui organisatsiooni juhtimisseade; • Tugiprotsessid, mis varustavad organisatsiooni vajalike ressurssidega.

Nimetatud kolmest liigist hindab CAF ainult põhiprotsesse, täpsemalt neid, mis aitavad kaasa organisatsiooni missiooni ja strateegiliste eesmärkide saavutamisele. 5. kriteerium käsitlebki eelkõige organisatsiooni põhiprotsesse, samal ajal kui 1. ja 2. kriteerium tegelevad juhtimisprotsessidega ning 3. ja 4. kriteerium tugiprotsessidega. Horisontaalsetele üksustele nagu strateegia, personali ja finantsosakonnad, on tugitegevuste juhtimine loomulikult osa nende põhiprotsessidest.

Tulemuslik ja tõhus organisatsioon tuvastab oma põhiprotsessid, mille abil ta pakub oma teenuseid (väljundid) ja saavutab mõju ((lõpp)tulemused), arvestades klientide/kodanike ja teiste huvigruppide ootuseid kooskõlas oma missiooni ja strateegiaga. Avaliku sektori organisatsioonis võib nende põhiprotsesside iseloom suuresti varieeruda suhteliselt abstraktsetest tegevustest (nt poliitikate väljatöötamise toetamine või majandustegevuse reguleerimine) väga konkreetsete tegevusteni (nt teenuste pakkumine).

Vajadus luua kodanikele/klientidele ja teistele huvigruppidele suuremat väärtust ja tõsta efektiivsust on kaks olulisemat komponenti protsesside arendamisel ja uuendamisel. Kodanike/klientide kasvav osavõtt avaliku sektori tegevustest, mida on kirjeldatud ka kriteeriumis 4.2, survestab organisatsioone jätkuvalt parendama oma protsesse, kasutades mitmes valdkonnas (nt tehnoloogia, majandus või elanikkond) ära muutuva keskkonna võimalused.


HINDAMINE


Alakriteerium 5.1. … protsesside tuvastamiseks, kujundamiseks, juhtimiseks ja pidevaks uuendamiseks, kaasates huvipooli

Selles alakriteeriumis uuritakse, kuidas protsessid toetavad organisatsiooni strateegilisi- ja tegevuseesmärke ja kuidas nad on tuvastatud, kujundatud, juhitud ja uuendatud. Protsesside kvaliteedi tagamiseks on väga oluline kuidas juhid, töötajad ja erinevad välised huvipooled on kaasatud nende loomise, juhtimise ja uuendamise protsessi ning seda tuleb hoolikalt analüüsida.

Näited:

1. Tuvastatakse, kaardistatakse, kirjeldatakse ja dokumenteeritakse protsessid. 2. Tuvastatakse protsesside omanikud (protsessi etappide eest vastutajad) ning nende

kohustused ja kompetentsid. 3. Analüüsitakse ja hinnatakse protsesse, nende riske ja kriitilisi edutegureid, võttes

sealjuures arvesse organisatsiooni eesmärgid ja keskkonna muutused. 4. Tagatakse, et protsessid toetavad strateegiliste eesmärkide saavutamist, nad on

kujundatud ja juhitud selliselt, et saavutaksid oma eesmärgid. 5. Kaasatakse töötajaid ja väliseid huvigruppe protsesside kujundamisse ja parendamisse,

mille aluseks on mõõdetav tõhusus, mõjusus ja tulemused (väljundid ja (lõpp)tulemused). 6. Eraldatakse protsessidele ressursse vastavalt nende strateegilisele tähtsusele. 7. Lihtsustatakse protsesse regulaarselt, muutes vajadusel ka nende juriidilisi nõudeid. 8. Seatakse huvigruppidele suunatud tulemuseesmärke ja rakendatakse tulemuslikkuse

mõõdikuid, et jälgida protsesside tõhusust (näiteks teenusstandardid, teenuslepped). 9. Jälgitakse ja hinnatakse IKT ja e-teenuste mõju protsessidele (efektiivsuse, tõhususe ja

kvaliteedi vaatenurgast). 10. Uuendatakse protsesse, tuginedes regulaarsele riiklikule ja rahvusvahelisele

kogemustevahetuse kaudu õppimisele (bench learning), pöörates suurt tähelepanu võimalikele uuendusi ja ressursside eraldamist takistavatele teguritele.


Alakriteerium 5.2. … et arendada ja pakkuda kodanikele/klientidele suunatud teenuseid ja tooteid

Alakriteerium 5.2 hindab, kuidas organisatsioonid oma teenuseid ja tooteid arendavad ja pakuvad, et rahuldada kodanike/klientide vajadusi, neid sealjuures kaasates. Kodanikuühiskonna kogemuste kasutamine suurendab avaliku sektori tõhusust, tulemuslikkust ja uuenduslikkust, pakkudes vajalikke ja õiglase hinnaga avalikke teenuseid. Selleks, et tõsta toodete ja teenuste kvaliteeti, on kodanike/klientide roll väga oluline 3 tasandil:

- kodanike/klientide esindajaid, esindusorganisatsioone või ad hoc töörühmi kaasatakse organisatsiooni teenuste ja toodete väljatöötamisse ja hindamisse (kaasloomine, kaashindamine);

- kodanikke/kliente volitatakse otsustama, millist tüüpi teenuseid või tooteid organisatsioon pakub (kaasotsustamine);

- kodanike/klientidega koostöös pakutakse teenuseid ja tooteid või volitatakse kodanikke/kliente ise tooteid/teenuseid pakkuma (kaastootmine).

Teenuste kaastootmine tõstab kvaliteedi jätkusuutlikkust, sest tootmine muutub kaasomandiks ning nähtavamaks, arusaadavamaks ja seega õiguspärasemaks ja rahuldavamaks.

L e h e k ü l g | 28 Näited:

1. Tuvastatakse põhiprotsesside väljundid (teenused ja tooted). 2. Kaasatakse kodanikke/kliente teenuste ja toodete kujundamisse ja parendamisse (nt

uuringute, tagasiside, fookusgruppide, küsitluste kaudu, mis puudutavad teenuste/toodete sobivust ja seda, kas need arvestavad erinevate ühiskonnagruppide vajadustega).

3. Kaasatakse kodanikke/kliente ja teisi huvigruppe teenuste ja toodete kvaliteedistandardite väljatöötamisse, tulles vastu nende ootustele.

4. Kaasatakse kodanikke/kliente teenuste pakkumisse ja valmistatakse neid ja riigiteenistujaid ette uuteks ning muutuvateks rollideks.

5. Kaasatakse kodanikke/kliente uut tüüpi interaktiivsete teenuste pakkumisse ja informatsiooni ning tõhusate kommunikatsioonikanalite tagamise kujundamisse ja arendamisse.

6. Tagatakse kodanikele/klientidele asjakohane ja usaldusväärne informatsioon, nõuanded ja abi ning teavitatakse neid muudatustest.

7. Parendatakse organisatsioonile juurdepääsu (paindlikud lahtiolekuajad, vajalikud dokumendid on kättesaadavad erineval kujul, nt erinevates keeltes, elektrooniliselt, puuetega inimestele, punktkirjas ja puutetundlikud teadetetahvlid).

8. Luuakse sobivad tagasiside andmise ja kaebuste menetlemise süsteemid ja protseduurid.

[Hinda, kasutades võimaldajate hindamise tabelit] Alakriteerium 5.3. … protsesside koordineerimiseks organisatsiooni sees ja teiste seotud organisatsioonidega

See alakriteerium hindab, kui hästi on protsessid koordineeritud organisatsiooni sees ja organisatsioonide vahel, mis tegutsevad samas teenusahelas. Avaliku sektori organisatsioonide tulemuslikkus sõltub sageli suuresti sellest, kuidas tehakse koostööd teiste organisatsioonidega, kellega moodustatakse teatud ühise eesmärgi saavutamisele suunatud teenusahel. Avalikus sektoris on ristuvate funktsioonidega protsessid üsna tavalised. Väga oluline on tähelepanu pöörata selliste protsesside juhtimisele, sest sellest sõltub suuresti protsesside tõhusus ja mõjusus.

Näited:

1. Tuvastatakse teenuse pakkumise ahel, kuhu organisatsioon ja tema partnerid kuuluvad. 2. Koordineeritakse ja seotakse protsessid erasektori, valitsusväliste ja avaliku sektori

võtmepartneritega. 3. Arendatakse partneritega välja ühtne süsteem teenusahelas, et lihtsustada infovahetust. 4. Korraldatakse kodanike/klientide õppereise erinevatesse organisatsioonidesse, selleks et

õppida protsesside paremat koordineerimist ja ületada organisatsioonilisi piire. 5. Luuakse organisatsioonide ja teenusepakkujate ülesed eritöörühmad probleemide

lahendamiseks. 6. Luuakse juhtkonnale ja töötajatele ajendid (tingimused) organisatsiooniüleste protsesside

loomiseks (ühisteenused, ühtne protsessiarendus erinevate üksuste vahel). 7. Luuakse nö piirideülene protsessijuhtimise kultuur, välistatakse „silotorni“ mõtlemine,

koordineeritakse ja arendatakse organisatsioonideüleseid protsesse (nt võetakse ette enesehindamine kogu organisatsioonis, mitte üksikutes üksustes).



TULEMUSTE KRITEERIUMID

Alates kuuendast kriteeriumist liigub hindamise fookus võimaldajatelt tulemustele. Esimese kolme tulemuste kriteeriumi all hinnatakse hinnanguid (taju) ehk seda, mida arvavad meist meie töötajad, kodanikud/kliendid ja ühiskond. Meil on olemas ka sisemised tulemuslikkuse indikaatorid, mis näitavad kuivõrd hästi oleme saavutanud oma püstitatud eesmärgid ((lõpp)tulemused). Tulemuste hindamine nõuab võrreldes võimaldajatega teistsugust lähenemist, seega tugineb hindamine selles osas tulemuste hindamisskaalale. 6. KRITEERIUM. KODANIKELE/KLIENTIDELE SUUNATUD TULEMUSED

Mõiste kodanik/klient peegeldab avaliku sektori ja avalikkuse vahelist keerulist suhet. Isikut, kellele teenused on suunatud, tuleb kohelda kodanikuna, demokraatliku ühiskonna liikmena, kellel on õigused ja kohustused (nt maksumaksja, poliitiline osaleja jne). Neid isikuid tuleb võtta ka klientidena ja seda mitte ainult teenuse saaja, vaid ka kohustuste täitja (maksude, trahvide maksja) kontekstis, kus neil on õigus olla koheldud õiglaselt ja viisakalt, jätmata sealjuures kõrvale organisatsiooni huve. Kuna need kaks tahku ei ole alati selgelt eristatavad, kirjeldataksegi taolist kompleksset suhet kodaniku/kliendi suhtena.

Kodanikud/kliendid on avaliku sektori organisatsiooni tegevuste, toodete ja teenuste kasusaajad. Nad tuleb defineerida, kuid neid ei tohiks näha vaid otseselt osutatavate teenuste tarbijatena.

6. kriteerium kirjeldab organisatsiooni saavutatud tulemusi seoses oma kodanike/klientide rahuloluga organisatsiooni, toodete ja/või teenuste osas. CAF eristab hinnangute (tajumise) ja tulemuslikkuse (soorituse) tulemusi. Kõikide avaliku sektori organisatsioonide jaoks on oluline mõõta otseselt oma kodanike/klientide rahulolu (tajumise tulemused) ja lisaks tuleb mõõta ka soorituse tulemusi. Lisainformatsiooni kodanike/klientide rahulolu kohta saab koguda, mõõtes sisemisi näitajaid. Sisemiste näitajate tulemuste tõstmisse panustamine aitab tõsta ka kodanike/klientide rahulolutaset.


HINDAMINE

Hinda, mida organisatsioon on saavutanud vastamaks kodanike/klientide ootustele, lähtudes alljärgnevate mõõtmiste tulemustest

Alakriteerium 6.1. Hinnangute mõõtmine

Kodanike ja klientide rahulolu või hinnangute otsene mõõtmine on äärmiselt olulise tähtsusega. Kodanike/klientide hinnangute mõõtmine tähendab neilt otseselt küsimist ning tagasiside ja informatsiooni saamist organisatsiooni soorituse erinevate tahkude kohta. Järgides tõenditele tugineva juhtimise põhimõtet, ei ole mitte organisatsioon see, kes teeb eeldusi rahulolu taseme kohta, vaid objektiivset informatsiooni pakub ainult otsene kodanikelt/klientidelt saadud informatsioon ise. Enamikel juhtudel tehakse seda läbi kodanike/kliendiuuringute. Samuti võib kasutada erinevaid täiendavaid töövahendeid, nagu fookusgrupid või kasutajate paneelid. Käesolev alakriteerium hindab, kas organisatsioon viib läbi ja avalikustab nimetatud mõõtmised.

Näited:

Hinnangute mõõtmise tulemused: 1. Organisatsiooni üldine maine (nt sõbralikkus, õiglane kohtlemine, avatus, pakutava

informatsiooni selgus, töötajate valmidus kuulata, vastuvõtt, paindlikkus ja võime pakkuda individuaalseid lahendusi jne).

2. Kodanike/klientide kaasatus ja osalemine organisatsiooni töö- ja otsustusprotsessides. 3. Ligipääs (nt ligipääs ühistranspordiga, puuetega inimeste ligipääs, lahtioleku- ja ooteajad,

kõikide teenuste kättesaadavus ühest kohast (one-stop-shops), teenuste hinnad jne). 4. Läbipaistvus (nt organisatsiooni funktsioneerimise läbipaistvus, rakendatavate

õigusaktide selgituste ja otsustusprotsesside läbipaistvus). 5. Tooted ja teenused (nt kvaliteet, usaldusväärsus, kvaliteedistandarditele vastavus,

menetlemise ja tarnimise aeg, kodanikele/klientidele antud nõuannete kvaliteet, keskkonnaga arvestav lähenemine).

6. Organisatsiooni poolt pakutavate teenuste jagunemine vastavalt klientide erinevatele vajadustele (nt sugu, vanus jne).

7. Olemasolev informatsioon: informatsiooni kvantiteet, kvaliteet, usaldusväärsus, läbipaistvus, loetavus, sobivus sihtgrupile jne.

8. Informatsiooni hea kättesaadavus kodanikele/klientidele. 9. Kodanike/klientide arvamusuuringute tihedus. 10. Avaliku usalduse tase organisatsiooni ja selle toodete/teenuste suhtes.

[Hinda, kasutades tulemuste hindamise tabelit] Alakriteerium 6.2. Tulemuslikkuse mõõtmine

Lisaks otsesele kodanike ja klientide hinnangute mõõtmisele, võib kodanikele/klientidele osutatavate teenuste kvaliteeti mõõta ka sisemiste indikaatoritega (nt menetlusaeg, ooteaeg, kaebuste arv). Toetudes neile mõõtmistele, on võimalik õppida teenuste osutamise kvaliteedi kohta. CAF annab ülevaate näidetest sisemiste indikaatorite kohta, mis mõõdavad sooritust, et täita kodanike/klientide vajadusi ja ootusi.

Näited:

Kaasamisega seotud tulemused: 1. Huvipoolte kaasamise ulatus teenuste ja toodete kujundamisse ning pakkumisse ja/või

otsustusprotsesside kujundamisse. 2. Saadud ja ellu rakendatud ettepanekute arv.

L e h e k ü l g | 31 3. Kodanikega/klientidega uute ja innovaatiliste suhtlemisviiside kasutamise määr. 4. Indikaatorid, mis arvestavad kodanike/klientide soolisi aspekte ning kultuurilist ja

sotsiaalset eripära. 5. Regulaarsete koos huvigruppidega läbi viidavate analüüside hulk, kaardistamaks nende

muutuvaid vajadusi ja rahulolu määra.

Organisatsioonile ligipääsuga seotud tulemused: 1. Erinevate teenuste (osakondade) lahtiolekuajad. 2. Ooteaeg, teenuste menetlemise ja osutamise aeg. 3. Teenuste omahind. 4. Informatsiooni kättesaadavus, mis puudutab erinevate teenuste juhtimise vastutusi.

Toodete ja teenuste osutamise läbipaistvusega seotud tulemused: 1. Infokanalite arv ja nende tõhusus. 2. Informatsiooni kättesaadavus ja täpsus. 3. Organisatsiooni soorituse eesmärkide ja tulemuste kättesaadavus. 4. Ombudsmani sekkumiste arv. 5. Informatsiooni kättesaadavuse, ajakohasuse ja läbipaistvuse parandamiseks tehtud

tegevuste hulk.

Toodete ja teenuste kvaliteediga seotud tulemused: 1. Kaebuste arv ja nende menetlusaeg. 2. Vigadega failide ja/või kordustöötluste nõuete/kompensatsioonide arv. 3. Teenusstandarditest kinnipidamise määr. [Hinda, kasutades tulemuste hindamise tabelit] 7. KRITEERIUM: TÖÖTAJATE TULEMUSED

Töötajatega seonduvad tulemused on need, mida organisatsioon saavutab oma töötajate pädevuse, motivatsiooni, rahulolu, hinnangute ja tulemuslikkuse vallas. Selle kriteeriumi puhul eristatakse kahte liiki tulemusi. Nende aluseks on hinnangute mõõtmine, mille puhul töötajatel palutakse vahetult oma arvamusi esitada (nt küsimustike, küsitluste, fookusgrupi, hindamiste, vestluste ja töötajate esindajate kaudu), ja teiselt poolt tulemuslikkuse mõõtmine, mida organisatsioon kasutab selleks, et hinnata ja parandada inimeste rahulolu ning tulemuslikkust.


HINDAMINE

Hinda, mida organisatsioon on saavutanud vastamaks oma töötajate vajadustele ja ootustele, lähtudes alljärgnevate mõõtmiste tulemustest

Alakriteerium 7.1. Hinnangute mõõtmine

Selle alakriteeriumi alusel hinnatakse, kas töötajad tajuvad organisatsiooni atraktiivse töökohana ja kas nad on motiveeritud andma igapäevatöös organisatsiooni jaoks oma parima. Kõik avaliku sektori organisatsioonid peaksid süstemaatiliselt mõõtma, kuidas nende töötajad hindavad organisatsiooni ning selle pakutavaid tooteid ja teenuseid.

Näited:

Tulemused, mis seisnevad töötajate üldises hinnangus alljärgnevale: 1. Organisatsiooni kuvand ja üldine toimimine (ühiskonna, kodanike/klientide, teiste

huvipoolte silmis). 2. Töötajate kaasamine organisatsiooni tegevusse ja otsuste tegemisse ning nende teadlikkus

organisatsiooni missioonist, visioonist ja väärtustest. 3. Töötajate kaasamine parendamisse. 4. Töötajate teadlikkus võimalikest huvide konfliktidest ja eetilise käitumise tähtsusest. 5. Konsulteerimise ja dialoogi mehhanismid. 6. Organisatsiooni sotsiaalne vastutus.

Tulemused, mis seisnevad hinnangus juhtimisele ja selle süsteemidele: 1. Tipp- ja keskastme juhtide võime organisatsiooni juhtida (seada eesmärke, eraldada

vahendeid, hinnata organisatsiooni tegevuse üldist tulemuslikkust, personalistrateegia jne) ning selle kohta teavet edastada.

2. Organisatsiooni erinevate protsesside kavandamine ja juhtimine. 3. Ülesannete jaotus ja töötajate hindamise süsteem. 4. Üksikisiku ja meeskonna jõupingutuste tunnustamise ulatus ning kvaliteet. 5. Organisatsiooni suhtumine muutustesse ja uuendustesse.

Tulemused, mis seisnevad hinnangus töötingimustele: 1. Tööõhkkond (nt kuidas lahendatakse konflikte, kaebusi ja töötajate probleeme või mida

tehakse psühholoogilise ahistamise korral) ja organisatsioonikultuur (nt osakondade, üksuste jt koostöö edendamine).

2. Suhtumine sotsiaalsetesse küsimustesse (nt tööaja paindlikkus, töö ja eraelu tasakaal, tervisekaitse).

3. Võrdsete võimaluste ning õiglase kohtlemise ja käitumise tagamine organisatsioonis. 4. Füüsilised ja keskkonnatingimused töökohal.

Tulemused, mis seisnevad hinnangus karjääri ja oskuste arendamisele: 1. Karjääri ja pädevuse süstemaatiline arendamine. 2. Innustamine ja jõustamine. 3. Võimalused osaleda koolitustel, mis on seotud organisatsiooni strateegiliste

eesmärkidega, ja koolituste kvaliteet. [Hinda, kasutades tulemuste hindamise tabelit] Alakriteerium 7.2. Tulemuslikkuse mõõtmine

Tulemuslikkuse mõõtmine põhineb organisatsioonisisestel töötajatega seotud tulemusnäitajatel, mis võimaldavad organisatsioonil hinnata tulemusi, mida töötajad on saavutanud üldise käitumise, tulemuslikkuse, oskuste arendamise, motivatsiooni ja organisatsiooni tegevusse kaasatuse vallas. Tavaliselt mõõdetakse organisatsioonis töötajate

L e h e k ü l g | 33 tööalast käitumist (haiguspuhkusi, personalivoolavust, töötajate kaebuste arvu, uuendusettepanekute arvu jms).

Näited:

1. Töötajate käitumisega seotud näitajad (nt tööluuside või haiguspuhkuste arv, personalivoolavuse määr, kaebuste ja streigipäevade arv).

2. Motivatsiooni ja kaasatusega seotud näita

Documents

Avaliku sektori organisatsioonide parendamine läbi ...nagu „kasutajakesksus“, „avalik sooritus“, „innovatsioon“, „eetika“, „tõhus partnerlus teiste organisatsioonidega“