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AVALIAÇÃO DE VALOR DOS
SERVIÇOS DE CONSULTORIA: CASO
DO NÚCLEO DE GESTÃO
EMPRESARIAL DO SENAI/SC-
FLORIANÓPOLIS
Rosane Deoclésia Aléssio Dal Toé
(UFSC)
Gilmara Aparecida Coura
(SENAC)
Maicon Lacerda
(SENAI)
Leonardo Costa
(SENAI)
Resumo O presente artigo aborda o tema análise de valor dos atributos
oferecidos nos serviços de consultoria prestados pelo Serviço Nacional
de Aprendizagem Industrial - SENAI/SC-Florianópolis através do
núcleo de Gestão Empresarial. A finalidade é conhecer quais atributos
são percebidos e valorizados pelos clientes de consultoria, e fazer um
comparativo do que a instituição percebe como valor ofertado. Esta
análise baseia-se na necessidade de conhecer melhor o mercado e
identificar oportunidades que possam gerar novos caminhos para a
instituição, o que é chamado de inovação de valor. Através de uma
pesquisa exploratória, foram levantados dados que interpretam o que
as empresas atendidas pelo núcleo de Gestão Empresarial esperam dos
serviços de consultoria e o que eles valorizam nos mesmos.
Simultaneamente os profissionais da linha de frente desses serviços
responderam a um questionário, com a finalidade de apresentar ao
final, um comparativo do que a instituição percebe como valor e o que
o cliente recebe. Durante a pesquisa nota-se que o ponto mais distante
entre essas duas vertentes está na negociação com o cliente no
momento de elaborar a proposta de trabalho e apresentar a
metodologia a estes clientes. A grande aproximação se deu na
percepção de valor nos serviços de consultoria. Durante a análise
desta pesquisa percebe-se que algumas atividades são mais
valorizadas que outras por apresentarem um maior grau de
importância para os clientes.
Palavras-chaves: Valor. Clientes. Consultoria. Inovação.
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
10
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMÁTICA
Para aumentar o valor para os clientes, as empresas precisam trabalhar com o
aumento dos benefícios e com a redução de custos. Esta fórmula permite que os clientes
percebam o aumento de valor gerado nos serviços prestados.
Desta maneira é muito importante que as organizações saibam exatamente os
serviços que trazem o maior retorno para a empresa. Para se chegar a esta resposta é
necessário que seja realizada uma análise dos atributos envolvidos na prestação de serviços.
Entende-se que atributos de uma consultoria pode ser o conhecimento técnico do consultor, a
metodologia de implantação de alguma ferramenta, o relacionamento interpessoal do
consultor com os envolvidos da empresa, o envolvimento de membros da empresa no
acompanhamento e entendimento das consultorias, o tempo despendido pelo consultor na
empresa, entre outros.
Como o SENAI trabalha com serviços que estão diretamente relacionados mais a
percepção dos clientes e envolvimento dos mesmos na prestação de serviços, é muito
importante que a instituição conheça o que as empresas atendidas esperam dos serviços de
consultoria e o que elas percebem como valor nos atributos já ofertados.
Através da avaliação de valor a instituição obtém algumas respostas em relação
aos atributos oferecidos por ela e por seus concorrentes. Podendo analisar o setor de atuação e
identificar oportunidades de crescimento. Conhecer o que os clientes valorizam nas
consultorias realizadas pelo Núcleo de Gestão Empresarial ajudará o SENAI a se posicionar
de maneira estratégica desenvolvendo serviços que podem se tornar grandes diferenciais na
conquista do mercado de consultorias.
Atualmente o SENAI não conhece claramente os atributos mais valorizados
por seus clientes. Assim, chega-se ao seguinte questionamento: Quais atributos são
valorizados pelos clientes nas consultorias prestadas pelo SENAI/SC – Florianópolis?
1.1 OBJETIVO
1.1.1 Objetivo Geral
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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Avaliar quais atributos são valorizados pelos clientes do SENAI/SC –
Florianópolis nas consultorias em Gestão Empresarial.
1.1.2 Objetivos específicos
a) Identificar o que os consultores consideram como atributo de valor nas
consultorias de Gestão Empresarial;
b) Identificar o que os clientes consideram como atributo de valor nas
consultorias de Gestão Empresarial;
c) Comparar a percepção dos consultores com a dos clientes;
d) Identificar as atividades que não agregam valor ao serviço.
2 REVISÃO TEÓRICA
Toda empresa precisa conhecer muito bem que posição deseja alcançar no
mercado e quais estratégias serão necessárias para que esta visão se concretize. Como as
empresas buscam aumentar sua carteira de clientes e muitas vezes não despendem tempo para
conhecer o que eles estão buscando no mercado, é imprescindível abordar o conceito de
estratégias competitivas, que auxiliam no conhecimento do mercado e induzem a necessidade
de se realizar uma análise de valor dos serviços oferecidos, a fim de completar o
conhecimento do ambiente.
2.1 ESTRATÉGIAS
“A estratégia é a busca constante por um plano de ação que desenvolva e ajuste a
vantagem competitiva de uma empresa” ( Henderson ,1989, p.5).
Para a Fundação Nacional da Qualidade (2005, p. 23) “estratégia é o caminho
escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua sobrevivência em
longo prazo”.
O foco estratégico permite que a empresa defina seu posicionamento e busque
agir de acordo com suas diretrizes. Quando as empresas traçam sua visão de futuro e buscam
através de estratégias bem elaboradas alcançarem os objetivos da organização, as chances de
se manterem no mercado são cada vez maiores.
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2.2 CLIENTES
Conhecer muito bem os clientes é fator determinante para que a empresa consiga
desenvolver produtos e serviços que atendam as reais necessidades de seu público.
A Fundação Nacional da Qualidade (2007, p.47) define cliente como
“organização ou pessoa que recebe um produto podendo ser o consumidor, usuário-final,
varejista, beneficiário ou comprador”.
Para Martinelli (2007, p. 16) “a definição de cliente é exatamente isto: pessoa ou
organização recebedora dos benefícios gerados pela empresa”.
As empresas só conseguirão criar valor para seus clientes se souberem quem são,
e o que esperam de seus serviços. Desta maneira, torna-se necessário um contínuo
acompanhamento do comportamento dos mesmos, a fim de se posicionar de maneira
estratégica e eficaz na arte de conquistar seu público-alvo.
2.3 SERVIÇOS DE CONSULTORIAS
De acordo com Lovelock e Wright (2001, p. 5), “serviço é um ato ou desempenho
que cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada no – ou em nome do –
destinatário do serviço”.
Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para
clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança
desejada no destinatário do serviço (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 05).
Segundo Pereira (1999, p. 39) a palavra consultor vem do latim que significa “dar
ou receber conselhos, aconselhar e também ser aconselhado”. Assim, os serviços de
consultoria podem ser entendidos como uma orientação para empresas no auxílio para a
tomada de decisão.
Gaspar (2005, p.5) diz que existem dois tipos de consultorias: internas e externas.
A externa caracteriza-se por ser temporária e exercida por profissionais específicos e
autônomos ou membros de outras instituições especializadas na prestação de serviços. A
consultoria interna é considerada mais recente e consiste na atuação de um empregado como
consultor, exercendo atividades de orientação a gerentes, líderes e clientes internos.
“Considerar-se-á, a consultoria como uma atividade profissional específica, que
comporta diferentes etapas e perpassa um complexo processo de mudanças organizacionais e
pessoais” (GASPAR, 2005, p. 6).
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Guimarães (2005) diz que a consultoria pode ser vista de uma maneira simplista,
sendo uma relação de ajuda. Na relação entre cliente/consultor é importante considerar os
fatores emocionais que podem ser positivos ou negativos. A relação de consultoria é
sustentada pelo profissionalismo, confiabilidade e parceria, considerados os três pilares do
relacionamento entre o cliente e o consultor: Profissionalismo, Confiabilidade, e Parceria.
2.4 GERANDO VALOR PARA O CLIENTE
Construir valor para o cliente é uma maneira de mantê-lo satisfeito e fiel ao
relacionamento com a empresa. Segundo Niven (2005, p.96) “os valores são princípios
eternos que orientam uma organização”.
Segundo MARTINELLI (2007, p. 16) a organização tem que ter o cliente como
foco, pois somente o cliente que tiver suas necessidades e expectativas atendidas, e perceber
valor naquilo que a empresa tem a oferecer, permanecerá fiel à organização. Com base nesta
definição inicia-se a estruturação do negócio e é por esse motivo que a empresa deve lembrar
sempre que a organização começa e termina no cliente. Rust et al (2001, p. 62) dizem que
“compreender o cliente é mais que ouvi-lo”.
É muito importante que as empresas conheçam o que realmente é valorizado pelos
clientes e baseadas neste conhecimento ofereçam serviços que segundo Kim e Mauborgne
(2005) seriam definidos pela estratégia do oceano azul.
Segundo esses mesmos autores (2005, p. 1) “No coração de qualquer estratégia
está à proposta de valor.” Porém, ele precisa estar alinhado ao que o cliente percebe como
valor. Para isto, antes da empresa definir a proposta de valor, precisa conhecer o que o cliente
espera. Existem, na concepção de Rust ET AL (2001, p. 19) três definições para o valor do
cliente:
a) Valor do Valor: quando a escolha é influenciada por percepções de valor, geralmente por
percepções de qualidade, preço e conveniência. Elas tendem a serem cognitivas, objetivas e
racionais.
b) Valor da Marca: Os clientes podem ter percepções de uma marca que não são explicadas
pelos atributos objetivos da empresa. Essas percepções tendem a ser relativamente
emocionais, subjetivas e irracionais.
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c) Valor de Retenção: Para os que compram freqüentemente, programas de retenção e
atividades de desenvolvimento de relações podem aumentar as probabilidades de a empresa
continuar a ser escolhida.
Kotler (1999, p. 75) diz que para desenvolver uma marca forte o desenvolvimento
da proposta de valor e a construção de marca são fundamentais. Para o desenvolvimento da
proposta de valor é necessário a escolha de um posicionamento amplo, específico e de valor
para o produto, além de desenvolver a proposta total de valor.
“Olhar de perto as necessidades do cliente, pensar a fundo sobre o produto – estas
não são peças exóticas do aparato estratégico. Elas são como sempre foram à base do
gerenciamento sólido”. (OHMAE, 1988, p. 80).
Rust et al (2001, p. 75) dizem que ao estudar os diferentes grupos de clientes
descobre-se que existem basicamente quatro maneiras de se entender a palavra valor:
a) Valor está relacionado ao preço baixo; Valor é aquilo que desejo em um
produto;
b) Valor está associado a qualidade recebida ao var pago;
c) Valor é o que recebo por aquilo que abro mão. Considerando tempo e esforço.
“As percepções de valor são mais fundamentais que o próprio valor”(RUST et al,
2001, p. 77). É muito importante que as empresas acompanhem o que seus concorrentes estão
oferecendo, mas é mais importante ainda saber atender a uma expectativa de um cliente.
2.4.1 Análise de Valor
Para que a empresa possa fazer uma avaliação se os serviços oferecidos estão
sendo aceitos por seus clientes é necessário utilizar ferramentas capazes de apresentar uma
resposta para as diversas dúvidas existentes no momento de gerar valor para os cientes. Para
auxiliar nesta análise, existe uma ferramenta chamada análise de valor que consiste em uma
técnica capaz de reduzir custos de produção de bens e serviços e aumentar o valor para o
usuário.
Csillag (1985) define o programa de análise de valor como uma seqüência de
ações que induz a um melhoramento no desempenho da organização. Sua implantação
significa adotar uma nova maneira de pensar, novo método de trabalho, técnicas de análise e
de pesquisa. Adotar a análise de valor com suas etapas é o primeiro passo da política.
Algumas técnicas específicas constituem o cerne do método.
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Para que a empresa conheça os atributos considerados importantes por seus
clientes ela precisa de ferramentas que auxiliem na busca dessas respostas. Uma delas é a
matriz de avaliação de valor. Segundo Kim e Mauborgne (2005, p.25) “a matriz de avaliação
de valor é tanto um instrumento de diagnóstico como um modelo para desenvolvimento de
uma estratégia consistente de oceano azul”. Isso permite que a empresa compreenda em que
os concorrentes estão investindo os atributos nos quais se baseia a competição em termos de
produtos, serviços e entrega, e o que os compradores recebem como clientes de qualquer das
ofertas competitivas no mercado.
2.5 INOVAÇÃO DE VALOR
O conceito de inovação de valor ainda é novo, no entanto, é um assunto que aos
poucos vem ganhando notoriedade. Com o surgimento de algumas ações de empresas que
estão se destacando mundialmente, inicia-se um processo de descoberta de como fazer a
inovação de valor. Kim e Mauborgne (2005) reforçam a idéia de que é necessário dar a
mesma ênfase a inovação e valor.
A inovação de valor ocorre apenas quando há o alinhamento de inovação com
utilidade, preço e ganhos de custos. Se não houver a associação de inovação com valor dessa
maneira, a empresa corre o risco de ter a idéia e outra empresa colocar em prática.
Kim e Mauborgne (2005) afirmam que “o primeiro princípio da estratégia do
oceano azul é reconstruir as fronteiras do mercado para se libertar da concorrência”.
Outro instrumento analítico básico dos oceanos azuis é o modelo das quatro ações
que de acordo com Kim e Mauborgne, dispõe-se de quatro perguntas-chave, que questionam a
lógica estratégica e o modelo de negócios do setor:
a) Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?
b) Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?
c) Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?
d) Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?
Segundo Deschamps (2007, p.143) “para que as ferramentas de inovação de valor
possam ser aplicadas de forma correta, é necessário que sejam observados alguns princípios
básicos.” A finalidade desses princípios e minimizar os riscos relacionados à definição de
novos negócios. Deschamps (2007) define cinco etapas para aplicação da ferramenta de
inovação de valor:
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a) Identificação dos atributos importantes para a empresa e seus concorrentes;
b) Elaboração da curva de avaliação de valor atual para a indústria;
c) Construção da matriz eliminar-reduzir-elevar-criar;
d) Elaborar a nova curva de avaliação de valor para o setor, validando a estratégia
concebida;
e) Colocar a estratégia em prática.
Atualmente as empresas estão investindo em novas ferramentas para se conquistar
uma fatia maior de mercado.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para atingir o objetivo desta pesquisa se faz necessário adotar alguns
procedimentos metodológicos para auxiliar na identificação e organização de idéias. Cavalett
e Kaspareit (2007, p.80) dizem que a “metodologia pode ser entendida como a descrição
detalhada dos caminhos utilizados para alcançar os objetivos”. Para atender ao propósito do
trabalho, foi realizada uma pesquisa com os consultores, representando a visão de valor
interpretada pela instituição e outra para os clientes com o objetivo de identificar o real valor
dado aos atributos da consultoria.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Foi realizada uma pesquisa qualitativa por buscar identificar os atributos de valor
de um serviço e também quantitativa por representar alguns dados através da linguagem
matemática como forma de tratamento. É exploratória por proporcionar maior familiaridade
com o assunto. A coleta de dados se deu por um estudo de caso capaz de avaliar os atributos
de valor dos serviços de consultoria em gestão. „‟Nas pesquisas qualitativas, os dados são de
natureza interpretativa e semântica, ou seja, nomeiam objetos reais ou abstratos de forma
simbólica, através de atributos que lhes dão significado. ‟‟(GONCALVES, 2004, p.59).
Já nas pesquisas quantitativas, “os dados são representados por métricas
quantitativas, tendo como elemento de apoio central a linguagem matemática como forma de
expressão”. (GONÇALVES, 2004, p.59).
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Martins (2002) define o estudo de caso como uma categoria de pesquisa que tem a
finalidade de fazer uma análise mais aprofundada sobre o assunto. Pode ser exploratório o que
é definido pela obtenção preliminar sobre o respectivo objeto de estudo.
3.2 DEFINIÇÃO DO UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA
O SENAI atende aproximadamente 43 clientes prestando serviços de consultorias.
Para a execução dos trabalhos conta com 17 consultores que atuam em diversas áreas. No
entanto, 13 consultores participaram desta pesquisa.
É considerado cliente do SENAI, empresas que foram atendidas com serviços de
consultoria de janeiro de 2007 até outubro de 2008 e consultor o profissional que atende
serviços de consultoria ou assessoria no SENAI/SC-Florianópolis.
Tabela 1: Universo e amostra da pesquisa
UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA
Fonte Universo Amostra
Consultores 17 13
Clientes 43 14
Fonte: Dados do SENAI/Florianópolis.
Foi realizada pesquisa através de questionários com os 13 consultores para
analisar a visão que os profissionais da área têm em relação aos serviços prestados, já com os
clientes do SENAI/SC-Florianópolis foram analisados 14 questionários para identificar quais
atributos dentre os oferecidos pela instituição são valorizados e quais eles identificam como
importantes e não são oferecidos. Foi realizada uma amostragem não probabilística por
acessibilidade.
3.3 TÉCNICA E INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Foram enviados 43 questionários por e-mail para clientes dos serviços de
consultoria do SENAI, direcionados para as pessoas responsáveis em cada empresa pelo
acompanhamento das consultorias. Obteve-se desse total 33% de retorno dessas empresas.
Como foram obtidas respostas de clientes estratégicos e muitas das respostas atenderam à
proposta do trabalho, foi considerado este número de respostas sem prejudicar a análise geral
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do trabalho. Destas empresas somente 2 não estão localizadas em Santa Catarina, todas as
demais tem sua matriz no estado.
Também foram enviados 17 questionários para os consultores que trabalham no
núcleo de Gestão Empresarial do SENAI/SC-Florianópolis e obteve-se 13 questionários
respondidos. Os questionários foram instrumentos de coleta de dados que objetivavam
atender os seguintes objetivos específicos:
Tabela 02: Descrição técnica e instrumento de coleta de dados
Objetivos Específicos Fonte Instrumentos
a) Identificar o que os consultores consideram como atributo
de valor nas consultorias em Gestão Empresarial;
Consultores Questionário
b) Identificar o que os clientes consideram como atributo de
valor nas consultorias em Gestão Empresarial;
Clientes Questionário
c) Comparar a percepção dos consultores com a dos clientes; Consultores e clientes Questionários
d) Identificar as atividades que não agregam valor ao serviço; Clientes atendidos Questionário
e) Sugerir procedimentos para uma maior aproximação da
percepção de valor da instituição em relação a visão dos
clientes.
Clientes atendidos e
consultores
Questionários
Fonte: Dados da Pesquisa.
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS
RESULTADOS
4. 1 Questionário Consultores
O SENAI dispõe de consultores que atuam com serviços de consultoria no núcleo
de gestão empresarial. Estes consultores possuem diferentes formações. A maioria desses
consultores tem especialização, mestrado ou doutorado e já atuam a mais de 3 anos como
consultores do SENAI. Abaixo segue relação de escolaridade dos consultores que
responderam o questionário.
Tabela 03: Escolaridade dos consultores
Escolaridade Total
Doutores 1
Mestres 2
Especialistas 9
Graduados 1
Total 13
Fonte: Banco de competências SENAI/SC-Florianópolis
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O núcleo trabalha com serviços de educação e consultoria, sendo referência em
todo estado como o maior núcleo de consultores do SENAI de Santa Catarina. As consultorias
são prestadas em todo país.
Como toda prestação de serviços de consultoria se inicia com o primeiro contato
com a instituição, foi questionado aos consultores quais atributos eram mais valorizados na
hora de contratar uma empresa prestadora desses serviços. Para responder a esta questão os
consultores enumeraram por ordem de importância os atributos mais valorizados, sendo o 1 o
mais importante e o 8 o menos importante. Para o valor final, foi atribuído peso inverso para
cada resposta e feita a soma das mesmas.
52
76
6467
4146
6161
01020
30405060
7080
Clareza nas
informações
recebidas
Tempo para envio
da proposta de
trabalho
Contato pessoal
com a equipe
envolvida
Acompanhamento
da proposta
enviada
Flexibilidade em
alterar a proposta
Participação do
cliente no
desenvolvimento
da metodologia
Conhecer a
experiência da
instituição
Valor cobrado
pelos serviços
Figura 1: Atributos mais valorizados na contratação de serviços de consultoria na visão consultores
Fonte: Dados da pesquisa.
O atributo mais valorizado de acordo com as respostas dos consultores é conhecer
a experiência do SENAI/SC-Florianópolis nos serviços solicitados, com 76 pontos. Em
segundo lugar vem a flexibilidade em alterar a proposta, com 67 pontos e em seguida a
participação do cliente no desenvolvimento da metodologia sugerida para a realização da
consultoria, com 64 pontos. A flexibilidade no atendimento de consultoria, a capilaridade
também foram citados como diferenciais e estão apresentados na figura abaixo:
Figura 2: Diferenciais citados pelos consultores
Fonte: Tabela 5
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Questionou-se aos consultores quais empresas lhe vinham à mente quando se
falava em consultoria empresarial. As empresas citadas estão descritas abaixo e delas pode-se
analisar alguns concorrentes citados na pesquisa e que possivelmente foram utilizados como
referenciais para o comparativo anterior.
19%
12%
7% 7% 7%4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%
Senai
Funda
ção
Dom
Cab
ral
FGV
SOCIE
SC
Food
Des
ign
Qua
lity Pro
gress
Cer
tificad
oras
Qua
litas
Exo C
onsu
ltoria
Mae
stria
Prom
om
Symne
tcs
Artur A
nder
sen
KPM
G
Mon
itor G
roup
Bain
FIA -
USP
Figura 3: Empresas de Consultoria na mente dos consultores
Fonte: Dados da Pesquisa.
O SENAI foi à organização mais citada, seguida pela Fundação Dom Cabral,
Fundação Getúlio Vargas – FGV, SOCIESC e Food Design. Vale ressaltar que essa
lembrança é dos consultores e pode ser útil como entrada para análise de concorrentes.
Outro questionamento que objetiva identificar a percepção dos consultores em
relação à satisfação dos clientes foi realizada e o resultado segue abaixo:
54%
46%
Satisfeito Muito satisfeito
Figura 4: Grau de satisfação dos clientes na percepção dos consultores.
Fonte: Dados da pesquisa.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
21
De acordo com a resposta dos consultores, eles acreditam que mais da metade dos
clientes estão satisfeitos com os serviços prestados e os demais se encontram na zona de
muito satisfeitos.
Para avaliar a satisfação dos clientes, os consultores levaram em consideração os
serviços de consultoria prestados. Este serviço também foi avaliado e está representado no
gráfico abaixo.
Figura 5: Atributos mais valorizados nos serviços de consultoria na visão dos consultores
Fonte: Dados da pesquisa.
Foi perguntado aos consultores o motivo pelo qual as empresas buscam os
serviços de consultoria, a maioria acredita que a busca por serviços de consultoria se deve
pela necessidade de implantar ou manter um sistema de gestão capaz de trazer melhorias
significativas à empresa.
43%
33%
19%
5%
Para implantar ou manter um
sistema de gestão capaz de
trazer melhorias signif icat ivas
à empresa.
Necessidade de buscar uma
cert if icação para atender
exigências externas
(Governo, f inanciamento,
exportação, clientes ...).
Para buscar uma cert if icação
e melhorar seu
posicionamento de
market ing.
Outros
Figura 6: Busca por serviços de consultoria, segundo percepção consultores.
Fonte: Dados da pesquisa.
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22
Em muitos casos, essa resposta pode justificar a percepção de comprometimento
do cliente com o SENAI. Para empresas que fazem a implantação de algum sistema de gestão
por exigências externas, muitas vezes não há o mesmo comprometimento na execução das
atividades, o que geralmente influencia no bom desempenho dos serviços prestados.
Com a finalidade de avaliar os serviços de apoio oferecidos pelo SENAI, foi
solicitado aos consultores que dessem uma nota de 1 a 5, sendo o 1 o totalmente insatisfeito e
5 totalmente satisfeito para os serviços descritos no gráfico abaixo.
83% 83%79%
67% 67% 65%
Atendimento pessoal
do SENAI
Capacidade dos
funcionários do SENAI
de resolver problemas
Capacidade dos
funcionários do SENAI
em fornecer as
informações
solicitadas
Disponibilidade para
atendimento/visita na
empresa
Retorno quanto às
informações
solicitadas
Atendimento
telefônico do SENAI
Figura 7: Atendimento SENAI, segundo percepção consultores.
Fonte: Dados da pesquisa.
Neste gráfico percebe-se que quase todos os atributos são bem avaliados, sendo os
melhores, na concepção dos consultores, a capacidade dos funcionários em resolver
problemas e o atendimento prestado pelo pessoal do Senai. A próxima avaliação foi em
relação aos serviços de consultoria.
83% 81% 79%
71%65%
60% 58%
Diversidade de
serviços de
consultoria oferecidos
pelo SENAI
Nível de
aprofundamento das
consultorias
Formas de
pagamento
oferecidas pelo
SENAI para os
serviços de
consultoria
Atualização dos
serviços de
consultoria
Cumprimento dos
prazos
Preços dos serviços
de consultoria
Acompanhamento
junto à empresa,
após a prestação do
serviço de consultoria
Figura 8: Serviços de consultoria, segundo percepção consultores.
Fonte: Dados da pesquisa.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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Nesta avaliação ficou claro que a diversidade de serviços de consultoria
oferecidos pelo SENAI é o atributo melhor avaliado. Seguido pelo nível de aprofundamento
das consultorias e pelas formas de pagamento.
Analisando a intenção de uso dos clientes, na visão dos consultores, a maioria
acredita que os clientes indicariam o SENAI para outra empresa e que eles pretendem
continuar utilizando os serviços oferecidos pelo Senai.
75%71%
58%
23%
Os clientes, sem dúvida,
indicariam o SENAI para
outras empresas.
Os clientes pretendem
continuar utilizando os
serviços oferecidos pelo
SENAI
Os atuais clientes
provavelmente consideram o
SENAI como primeira opção
na oferta de serviços de
consultoria.
Atualmente, os clientes
apenas utilizam os serviços
oferecidos pelo SENAI
porque não existe outra
opção no mercado.
Figura 09: Intenção de Uso, segundo percepção consultores.
Fonte: Dados da pesquisa, 2008.
Na visão dos consultores, segundo pergunta aberta e espontânea, um bom
profissional da área de consultoria é a uma pessoa competente e que possui habilidades para
buscar a melhor alternativa ou idéia para seu cliente. Geralmente estas idéias estão na própria
empresa, porém escondidas e por isso cabe ao consultor estimular o surgimento dessas
competências. O profissional desta área precisa saber trabalhar em equipe, liderar atividades e
pessoas. Entender a demanda do cliente e propor soluções viáveis que agregam valor para o
negócio.
Para o bom desempenho dos serviços é necessário conquistar a confiança do
cliente, estar sempre atualizado, comunicar-se bem, saber ouvir e identificar o que muitas
vezes não está claro.
4.1.2 Questionário Clientes
Dentre as empresas que responderam o questionário, 93% fazem parte do
denominado pelo SENAI por NGI de Gestão, ou seja, negócio de grande impacto em gestão
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
24
empresarial e por isso, merecem uma maior atenção na análise dos dados. Os serviços estão
representados no gráfico abaixo:
33%
20%
13%
7% 7% 7% 7% 7%
NBR ISO
9001
PBQPH Modelo de
excelência
de Gestão
Sistema
APPCC
OHSAS
18001
NBR ISO
17025
Boas
Praticas de
Fabricação
NBR ISO
22000
1
Figura 10: Serviços prestados para os clientes entrevistados
Fonte: Dados da pesquisa.
Como todo processo de contratação inicia com a busca e análise das empresas que
oferecem o serviço desejado, foi questionado aos clientes, quais atributos são valorizados por
eles no momento que estão procurando os serviços de consultoria.
O acompanhamento da proposta enviada e o valor cobrado também não ficaram
entre os mais valorizados. Os atributos de clareza nas informações prestadas, conhecimento
da experiência da instituição e flexibilidade em alterar a proposta para atender as necessidades
dos clientes, são respectivamente, os atributos mais valorizados. O cálculo final do valor foi
elaborado através da soma de todas as respostas, considerando peso inverso.
1 NBR ISO 9001: Requisitos de Sistemas de Gestão da Qualidade
PBQP-H: Programa Brasileiro de Qualidade e produtividade habitacional APPCC: Análise de Planos e Pontos Críticos de Controle OHSAS 18001: Sistema de Gestão para Segurança e Saúde Ocupacional NBR ISO 17025: Gestão da qualidade para competência técnica de laboratórios de ensaios e calibrações NBR ISO 22000: Sistema de Gestão da Segurança de Alimentos
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87
62 63
51
68
45
72
56
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Clareza nas
informações
recebidas
Tempo para envio
da proposta de
trabalho
Contato pessoal
com a equipe
envolvida
Acompanhamento
da proposta
enviada
Flexibilidade em
alterar a proposta
Participação da
empresa no
desenvolvimento
da metodologia
Conhecer a
experiência da
instituição nos
serviços
solicitados
Valor cobrado
pelos serviços
Figura 11: Atributos valorizados na contratação da consultoria segundo os clientes do SENAI
Fonte: Dados da pesquisa.
Os clientes ainda citaram alguns outros atributos que não foram mencionados na
questão, mas que são considerados importantes no momento de contratar os serviços de
consultoria.
A seguir será apresentada a lembrança de empresas de consultoria na mente dos
clientes do SENAI. Esta análise pode direcionar a análises referentes à fidelidade dos clientes.
37%
11%
4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%
SEN
AI
FGV
FENIX
BUSIN
ESS
IEL-E
S
IEL-G
O
Institu
to M
VC
Fundaç
ão Dom
Cab
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Con
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Gau
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ltoria
KPM
G3G
en
Key
Cons
ultoria
EPS
/UFS
C
SEB
RAE
Figura12: Empresas de consultoria na mente dos clientes
Fonte: Dados da pesquisa.
Percebe-se pelo resultado que 37% das empresas têm o SENAI como referência
em serviços de consultoria, no entanto é importante considerar a citação de outros
concorrentes, a Fundação Getúlio Vargas mantém o segundo lugar.
Considerando a empresa já contratada, os clientes também avaliaram os atributos
valorizados durante a prestação de serviços de consultoria.
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505149
79
31
49
83
Experiência do
consultor nos
serviços
solicitados
Relacionamento
interpessoal
Facilidade de falar
com o consultor
quando ele não
está na empresa.
Capacidade do
consultor em
transmitir
conhecimento.
Capacidade do
consultor em
orientar a empresa
na tomada de
decisão.
Percepção de
Melhorias nos
processos da
empresa logo no
início das
atividades.
Metodologia que
mescle
treinamento com
consultoria
Figura 13: Atributos mais valorizados nos serviços de consultoria na percepção dos clientes
Fonte: Dados da pesquisa.
Alguns clientes também citaram as informações além do serviço que está sendo
prestado e o comprometimento do consultor, como valores a mais para as consultorias.
Entre os motivos que levaram essas empresas a contratar os serviços do SENAI,
59% buscam a implantação ou manutenção de um sistema de gestão capaz de trazer melhorias
significativas a empresa.
59%
29%
12%
Para implantar ou manter um
sistema de gestão capaz de
trazer melhorias signif icativas à
empresa.
Necessidade de buscar uma
certif icação para atender
exigências externas (Governo,
financiamento, exportação,
clientes)
Para buscar uma certif icação e
melhorar seu posicionamento
de marketing.
Figura 14: Busca por serviços de consultoria na percepção dos clientes.
Fonte: Dados da pesquisa.
73% das empresas que responderam o questionário definem um bom consultor
como aquele profissional que orienta a empresa a realizar as atividades do sistema de gestão e
somente 7% espera que o consultor execute essas atividades.
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73%
20%
7%
Orientação para realizar as
atividades pertinentes ao
sistema de gestão.
Treinamento dos funcionários da
sua empresa para que eles
sejam os responsáveis pela
eficácia das consultorias.
Execução das atividades
necessárias para o sucesso da
implantação.
Figura 15: O que o cliente espera de um bom consultor
Fonte: Dados da pesquisa, 2008.
Em relação à permanência do consultor na empresa a maioria dos clientes acha
que o consultor precisa freqüentar poucas vezes a empresa depois da implantação de um
sistema de gestão.
44%
37%
13%
6%
0%
Algumas poucas vezes no
ano, depois de implantado
o sistema de gestão.
Fazendo um
acompanhamento
permanente, visando a
manutenção do sistema
de gestão
Somente no momento
decisivo da implantação
do sistema de gestão.
Outros No mínimo 1 vez por mês,
depois de ter implantado
o sistema de gestão.
Figura 16: Permanência do consultor na empresa, segundo os clientes do SENAI.
Fonte: Dados da pesquisa
Ao avaliar alguns serviços de apoio, os clientes identificaram o Atendimento do
pessoal do SENAI como o melhor atributo dos avaliados. O atendimento telefônico também
merece destaque. O item retorno quanto às informações solicitadas foi um dos itens
apresentados, o de menor índice, no entanto ainda mantém uma boa média.
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89%
88%
86%
84% 84%
82%
Atendimento pessoal
do SENAI
Atendimento
telefônico do SENAI
Capacidade dos
funcionários do
SENAI em fornecer
as informações
solicitadas
Disponibilidade para
atendimento/visita na
empresa
Capacidade dos
funcionários do
SENAI de resolver
problemas
Retorno quanto às
informações
solicitadas
Figura 17: Atendimento SENAI percebido pelos clientes
Fonte: Dados da pesquisa.
Os serviços de consultoria também foram avaliados e dentre os atributos
apresentados a forma de pagamento é o melhor avaliado. O cumprimento dos prazos,
diversidade e atualização dos serviços de consultoria vem na seqüência. Um item que ficou
abaixo da média e merece uma maior atenção é o acompanhamento junto à empresa após
prestação de serviços, o pós-venda. Este atributo merece uma melhor análise, por já ter sido
avaliado como menor índice também pelos consultores.
Considerando que a pós-venda pode ser uma importante ferramenta para
fidelização de clientes, é necessário que o SENAI dê uma maior atenção a este atributo.
86%
82% 82% 82%
79% 79%
75%
Formas de
pagamento
Atualização dos
serviços de
consultoria
Diversidade de
serviços de
consultoria
Cumprimento dos
prazos
Nível de
aprofundamento
das consultorias
Preços dos
serviços de
consultoria
Acompanhamento
junto à empresa,
após a prestação
do serviço
Figura 18: Serviços de Consultoria percebidos pelos clientes.
Fonte: Dados da pesquisa.
5 CONCLUSÕES
Diante de um mercado cada vez mais dinâmico e criativo, torna-se mais difícil
para as empresas adotarem estratégias eficazes que as destacam das demais. Como o foco
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atual é a conquista de novos caminhos de atuação, as organizações precisam definir sua visão
de futuro e traçar ações para atingi - lá. São objetivos e metas que traduzem onde a empresa
deseja chegar e baseado nesta definição consiga direcionar todos os esforços para um único
sentido.
Quando uma empresa identifica sua razão de existir e sabe para onde está indo,
define claramente quais são as ações necessárias para o sucesso da organização. Assim, torna-
se mais fácil determinar seu público-alvo e os serviços ou produtos a serem ofertados.
No entanto, muitas empresas conhecem esta metodologia de trabalho e com toda
informação disponível e serviços ofertados, estão se capacitando cada vez mais, fazendo com
que as diretrizes organizacionais sejam à base de existência de todas elas. Para isso, surge
uma necessidade de encontrar maneiras de diferenciação não das empresas sem foco, mas
daquelas que já possuem um sistema de gestão bem estruturado e definido.
E neste sentido surge a inovação de valor que atualmente vem ganhando espaço
nas estratégias de algumas empresas. Porém, ainda em passos lentos. A inovação de valor
consiste na busca por espaços de mercado ainda não identificados pelas demais empresas. Ela
trabalha com a redução de custos e ao mesmo tempo com o aumento de valor para o cliente.
Para isso, as empresas precisam conhecer claramente o que o mercado valoriza nos serviços
ofertados. Muitas vezes, as empresas criam novos produtos/serviços de acordo com a
evolução de seus concorrentes, mas esquecem de perguntar aos clientes se estas criações são
importantes para ele.
Neste contexto, entra a análise de valor dos atributos ofertados nos serviços
prestados pelas empresas. A base da inovação de valor é a identificação de quais atributos são
valorizados pelos clientes e por conseqüência pelo setor. Nesta análise a empresa busca a
informação de seus clientes, questionando o que dos serviços ofertados são valorizados por
eles.
Ao identificar estes atributos a empresa pode traçar estratégias para reforçar os
mais valorizados, eliminar os que não são percebidos como valor e aumentar os benefícios ou
até identificar um novo caminho de atuação ainda não encontrado pelos concorrentes.
Nesta conjuntura, percebe-se que o SENAI/SC-Florianópolis, assim como outras
instituições, possui um sistema de Gestão estruturado e bem definido, que auxilia a
organização no direcionamento de suas ações e controle de suas informações. No entanto,
para os serviços de consultoria prestados por esta instituição, através do núcleo de Gestão
empresarial, não há um acompanhamento do que os clientes valorizam nos serviços.
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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O SENAI/SC-Florianópolis oferece serviços de educação e serviços técnicos e
tecnológicos. Porém sua imagem hoje está muito mais relacionada à educação do que com os
serviços de consultoria, por exemplo. Nos últimos anos a instituição vem reforçando estes
serviços e ampliando cada vez mais sua atuação, mas este é um processo gradativo que
somente com mais ações direcionadas poderá reforçar a imagem da instituição como
prestadora de serviços de consultoria e assessoria as empresas.
Desta maneira, percebeu-se uma oportunidade de desenvolver um trabalho que
pudesse iniciar o primeiro passo da inovação de valor da instituição, no que se refere aos
serviços citados anteriormente.
Durante a pesquisa notou-se que o ponto mais distante entre essas duas vertentes
está na negociação com o cliente no momento de elaborar a proposta de trabalho e apresentar
a metodologia a estes clientes. Os consultores julgam importante a participação da empresa
no desenvolvimento da metodologia a ser seguida, no entanto para os clientes este atributo
não é muito importante, ficando no último lugar. Esta diferença pode ser explicada pelo fato
de muitas vezes o cliente não conhecer quais são as ferramentas adequadas para a sua empresa
e buscar os serviços de consultoria para orientar o caminho a ser seguido. Para o consultor, ele
julga importante a participação do cliente desde o primeiro momento por considerar que esta
ação implica em um maior comprometimento da empresa para o alcance dos resultados.
A grande aproximação se deu na percepção de valor nos serviços de consultoria.
As notas de todos os atributos apresentados ficaram próximas umas das outras sendo que nas
duas primeiras colocações estão: a capacidade do consultor em transmitir conhecimento e a
experiência dele nos serviços solicitados.
Analisando está pesquisa concluí-se que algumas atividades são mais percebidas
que outras por apresentarem um maior grau de importância para os clientes. Neste contexto,
vale apresentar algumas atividades necessárias ao apoio dos atributos mais valorizados, já que
serão as atividades impactantes dos serviços prestados.
Para o momento de negociação com o cliente torna-se necessária a capacitação do
pessoal de atendimento para dar informações claras sobre o serviço solicitado. Assim, as
atividades executadas pelo pessoal de mercado e que estão diretamente ligadas ao
atendimento ao cliente é muito importante para apoiar a clareza nas informações julgadas
como atributo mais valorizado pelos clientes. Neste caso, as atividades relacionadas a
formação de preço ficariam em segundo plano para que o cliente percebe-se primeiro os
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benefícios dos serviços e não somente recebe-se o preço final por algo que ainda não está
claro para ele. O atributo preço para os clientes é um dos menos valorizados.
Um atributo que ficou abaixo da avaliação de satisfação dos clientes e dos
consultores é o acompanhamento junto à empresa após a prestação de serviços. Isto indica a
necessidade de um maior posicionamento nas atividades de pós-venda da instituição.
Os pareceres apresentados no item Proposição de sugestões no tópico anterior são
implicações de alguns procedimentos que podem servir como apoio para definição de ações a
serem tomadas pela instituição com a finalidade de aumentar o valor percebido pelos clientes
de consultoria. Cabe a instituição definir quais são as melhores práticas a serem adotadas e
persistirem na busca incansável pelo conhecimento de seus clientes.
REFERÊNCIAS
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pesquisa. 2. ed. Florianópolis: SENAI/SC Florianópolis, 2007.
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São Paulo: Atlas, 1995.
DESCHAMPS, Fernando. Gestão da inovação. 2. ed. Florianópolis: SENAI/SC
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DONADONE, Júlio César. O mercado internacional de consultorias nas últimas décadas,
crescimento, diversificação e formas de disputa. Caderno de pesquisas em Administração,
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Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência: Estratégias e Planos. São
Paulo: Fundação Nacional da Qualidade,2007.
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pesquisa em administração . São Paulo: Atlas, 2004.
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mercados e tornar a concorrência irrelevante. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio
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KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI : como criar, conquistar e dominar
mercados. 7. ed. São Paulo: Futura, 2000.
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LOVELOCK, Christopher H.; WRIGHT, Lauren. Serviços : marketing e gestão. Tradução de
Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2007.
MARTINELLI, Elizangela; HOFMANN, Vitor. Gestão de clientes. 2. ed. Florianópolis:
SENAI/SC Florianópolis, 2007.
NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo
resultados. Tradução Nilza Freire – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.