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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR
UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GOSSA
DEPARTAMENTO DE PÓS-GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
ADRIANE HARTMAN
AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA:
DESENVOLVIMENTO E TESTE DE UMA METODOLOGIA
PONTA GROSSA MAIO - 2006
ADRIANE HARTMAN
AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA:
DESENVOLVIMENTO E TESTE DE UMA METODOLOGIA
Dissertação apresentada como requisito parcial
à obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção, do Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Área de
Concentração: Gestão do Conhecimento e
Inovação, do Departamento de Pesquisa e
Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da
UTFPR.
Orientador: Prof. Dálcio Roberto dos Reis, Dr.
PONTA GROSSA MAIO - 2006
H333 Hartman, Adriane Avaliação da cultura intra-empreendedora: desenvolvimento e teste de uma metodologia. / Adriane Hartman. -- Ponta Grossa : UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2006.
89 f.: il. ; 30 cm. ORIENTADOR: PROF. DR. DÁLCIO ROBERTO DOS REIS
Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção) - Universidade Tecnológica Federal do
Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2006.
1. Cultura intra-empreendedora. 2. Intra-empreendedorismo. 3. Metodologia. I. Reis, Dálcio
Roberto dos. II. Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. III.Título.
CDD 658.421
TERMO DE APROVAÇÃO
ADRIANE HARTMAN
AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA:
DESENVOLVIMENTO E TESTE DE UMA METODOLOGIA
Dissertação de Mestrado aprovada como requisito parcial à obtenção do grau de
Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão do Conhecimento e
Inovação, do Departamento de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta
Grossa, da UTFPR, pela seguinte banca examinadora:
Prof. Dálcio Roberto dos Reis, Dr. Prof. Hélio Gomes de Carvalho, Dr.
Deptº de Pós Graduação, UTFPR Deptº de Pós Graduação, UTFPR
Orientador
Profª Isaura Alberton de Lima, Drª. Profª Helena de Fátima Nunes Silva, Drª.
Deptº de Pós Graduação, UTFPR Deptº de Pós Graduação, UFPR
Ponta Grossa, 12 de maio de 2006
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Dedico este trabalho ao meu marido Fábio pela sua
compreensão, pelo seu apoio e ajuda sem os quais não
conseguiria ter realizado esse objetivo tão importante da minha
vida e ao meu filho Rodrigo que sempre me inspirou nas horas
difíceis. Graças ao amor dos dois e incentivo este trabalho foi
concluído.
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus que guiou meus passos para conseguir
chegar até aqui.
Agradeço a meu pai Claiton e a minha mãe Elmyr (in memorian) pela minha
vida e pelo apoio que sempre dispuseram em meu favor nas horas mais difíceis.
Agradeço especialmente ao Prof. Dr. Dálcio Roberto dos Reis, que me orientou
com extremo profissionalismo e dedicação em todas as etapas deste grande desafio.
Agradeço à Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta
Grossa, representada por sua reitoria, por nos proporcionar este curso de tão alto
nível.
Agradeço às pessoas que nos abriram as portas e nos ajudaram a realizar esta
pesquisa dentro das empresas, permitindo a coleta de dados para a conclusão da
mesma.
Agradeço a todos os demais familiares, amigos e professores, que sempre
mentalizaram positivamente em meu favor e acreditam no meu sucesso pessoal e
profissional.
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
“A ética do caráter ensina que existem princípios básicos para uma vida proveitosa,
e que as pessoas só podem conquistar o verdadeiro sucesso e a felicidade
duradoura quando aprendem a integrar estes princípios a seu caráter básico.”
Stephen R. Covey, Dr.
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
RESUMO
Esta pesquisa teve como finalidade principal desenvolver e testar uma
metodologia para avaliar o nível de cultura intra-empreendedora das organizações.
O trabalho foi desenvolvido através de uma pesquisa de campo, realizada em 05
(cinco) empresas industriais manufatureiras, as quais encontram-se entre as maiores
em nível de faturamento da cidade de Ponta Grossa, Paraná. O objetivo da pesquisa
de campo foi testar e validar a metodologia desenvolvida durante o trabalho. Os
resultados desta pesquisa mostraram ser perfeitamente possível avaliar o nível de
cultura intra-empreendedora de uma organização através da metodologia
desenvolvida. Como resultados secundários, a pesquisa mostrou também que as
empresas da amostra, em sua maioria, ainda não possuem um nível de cultura intra-
empreendedora adequado.
Palavras-chave Cultura intra-empreendedora, intra-empreendedorismo, metodologia.
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
ABSTRACT
The main aim of this research was to develop and test a methodology to
evaluate the level of some organizations intrapreneurial culture. The work was
developed through field research, carried out in 5 (five) manufacturing industries,
which are amongst the biggest ones regarding profits in the city of Ponta grossa,
State of Paraná. The field research objective was to test and validate the
methodology developed throughout the study. The results of this research pointed
out that it is possible to evaluate the level of intrapreneurial culture in an organization
through the methodology developed. As further results, the research also showed
that most of the sample companies do not present a proper level of intrapreneurial
culture.
Key words
Intrapreneurial culture, intrapreneuring, methodology.
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - A cultura intra-empreendedora nas organizações 37
Figura 2 - Tela de apresentação 49
Figura 3 - Características da empresa 50
Figura 4 - Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora 51
Figura 5 - Tabulação das respostas 52
Figura 6 - Classificação da empresa 53
Figura 7 - Gráfico de pontuação 54
Figura 8 - Gráfico de avaliação por questões 56
Figura 9 - Classificação da Empresa A 58
Figura 10 - Pontuação por questão da Empresa A 59
Figura 11 - Classificação da Empresa B 60
Figura 12 - Pontuação por questão da Empresa B 62
Figura 13 - Classificação da Empresa C 63
Figura 14 - Pontuação por questão da Empresa C 64
Figura 15 - Classificação da Empresa D 66
Figura 16 - Pontuação por questão da Empresa D 67
Figura 17 – Classificação da Empresa E 68
Figura 18 – Pontuação por questão da Empresa E 69
Figura 19 – Resultados obtidos 71
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo 32
Quadro 2 - Relação instrumento de pesquisa x referencial teórico 43
Quadro 3 - Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora 44
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - As 10 empresas mais intra-empreendedoras do Brasil 46
Tabela 2 - Pontuação e classificação 46
Tabela 3 - Pontuação e classificação com margem de segurança de 5% 47
Tabela 4 - Avaliação da cultura intra-empreendedora 47
Tabela 5 – Número de respondentes 58
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
EUA - Estados Unidos da América
FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná
IBIE - Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SOFTEX - Sociedade Brasileira para Exportação de Software
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 16 1.1. DELIMITAÇÃO DO TEMA 17
1.2. PROBLEMATIZAÇÃO 18
1.3. OBJETIVOS 18
1.3.1. Objetivo Geral 18
1.3.2. Objetivos Específicos 19
1.4. JUSTIFICATIVA 19
1.5. RELAÇÃO ENTRE AS VARIÁVEIS 20
1.6. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 20
2. REVISÃO DE LITERATURA 21 2.1. O EMPREENDEDORISMO 21
2.2. O INTRA-EMPREENDEDORISMO NAS ORGANIZAÇÕES 23
2.3. AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA 29
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 39 3.1. CLASSIFICAÇÕES DA PESQUISA 39
3.1.1. Natureza da pesquisa 39
3.1.2. Forma da pesquisa 39
3.1.3. Objetivo da pesquisa 40
3.1.4. Método de abordagem 40
3.1.5. Procedimentos técnicos 40
3.2. INSTRUMENTO DE PESQUISA 41
3.3. TESTE PILOTO 48
3.4. COLETA DE DADOS 48
3.5. CRIAÇÃO DA METODOLOGIA INFORMATIZADA 49
3.6. VALIDAÇÃO DA METODOLOGIA 56
3.6.1. Empresa A 56
3.6.2. Empresa B 60
3.6.3. Empresa C 63
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
3.6.4. Empresa D 65
3.6.5. Empresa E 68
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS 72 4.1. EFICIÊNCIA E EFICÁCIA DA METODOLOGIA 72
4.2. AUTO-AVALIAÇÃO 72
4.3. ANÁLISE ATRAVÉS DOS GRÁFICOS 73
4.4. POSSIBILIDADE DE PESQUISAS COMPARATIVAS 73
4.5. VERSATILIDADE DA METODOLOGIA 73
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 75 5.1. CONCLUSÕES 75
5.2. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 76
REFERÊNCIAS 77 APÊNDICE A – Questionário de avaliação do nível de cultura Intra-empreendedora 80 ANEXO A – O ranking Exame de empreendedorismo corporativo 81 ANEXO B – IBIE 87
Capítulo 1 -Introdução 16
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
1 INTRODUÇÃO
Nos dias atuais vivencia-se um ambiente empresarial muito competitivo e
totalmente globalizado. A competição (ou concorrência) não possui mais fronteiras.
Todos competem com todos em qualquer local do mundo, principalmente devido à
intensa inovação tecnológica que se disseminou ampla e rapidamente, derrubando
barreiras que antes dificultavam o acesso às informações e às novas tecnologias.
Hoje, este acesso não está mais restrito apenas a algumas organizações.
Todas as organizações ou pessoas possuem as mesmas condições de acessar as
mais variadas informações, o que torna os diversos produtos e/ou serviços
oferecidos ao mercado consumidor muito próximos uns dos outros, em termos de
qualidade, desempenho, design, entre outros atributos que antes diferenciavam
abruptamente uma empresa de outra.
Mas então, como manter um diferencial competitivo nos dias atuais? Como
uma empresa industrial de manufatura ou de serviços pode conseguir ser melhor
que seus concorrentes? As mais diferentes respostas que se encontram
normalmente na bibliografia sobre o assunto enfatizam a necessidade das empresas
criarem diferenciais no atendimento a seus clientes, no relacionamento com seus
stakeholders, que segundo Silva, Hartman e Reis1 (2005) é fator fundamental para o
sucesso das organizações modernas, ou, reduzindo seus custos de produção sem
perder o foco na qualidade.
E aí surgem as dificuldades. De que forma uma empresa consegue gerar
tantas idéias novas continuamente para alcançar tais objetivos? Como adequar
estas necessidades ilimitadas de melhorias nos produtos e processos com a
escassez de recursos existente?
Uma cultura intra-empreendedora bem implantada numa organização pode
ser uma forma eficaz para a solução (total ou parcial) dos problemas citados acima.
O intra-empreendedorismo é um conceito difundido principalmente por Gifford
Pinchot III2 (1987), americano, professor, escritor, consultor e especialista em
gerenciamento da inovação. O termo intrapreneuring (difundido por Pinchot III) ainda
1 SILVA; HARTMAN; REIS, 2005 2 PINCHOT III, 1987
Capítulo 1 -Introdução 17
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
não tem tradução oficial na língua portuguesa, mas significa o empreendedor dentro
da organização, o intra-empreendedor, ou ainda, o empreendedor corporativo.
Intrapreneuring foi o primeiro livro deste autor a abordar o assunto, mostrando
formas das empresas estimularem seus funcionários a serem empreendedores sem
deixarem seus empregos, liderando equipes e compartilhando seus conhecimentos
no desenvolvimento de projetos inovadores.
No Brasil, o Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo (IBIE) é a primeira
organização voltada para o estudo, a aplicação e a disseminação dos conceitos de Intra-empreendedorismo, sendo a mesma afiliada a Pinchot & Company dos EUA,
maior autoridade mundial em relação ao assunto em questão.
1.1. Delimitação do tema
O assunto intra-empreendedorismo ainda é pouco explorado pela literatura e
abrange vários aspectos. Portanto, a pesquisa limitou-se a estudar os indicadores de
intra-empreendedorismo propostos por Pinchot e Pellmann, principais autores desta
área, e, construir e testar uma metodologia de avaliação do nível de intra-
empreendedorismo a partir destes indicadores.
A pesquisa limitou-se ainda a aplicar a metodologia criada em 05 (cinco) dentre
as maiores empresas manufatureiras em nível de faturamento, de vários setores
produtivos, da cidade de Ponta Grossa – PR, tendo em vista avaliar a eficácia da
metodologia na diferenciação do nível de inovação tecnológica das mesmas.
Estas cinco empresas foram selecionadas a partir da relação das maiores
indústrias manufatureiras da cidade de Ponta Grossa – PR em faturamento,
fornecida pela Federação das Indústrias do Paraná (FIEP), em sua unidade regional.
A partir desta pesquisa, outras organizações da região, do Estado do Paraná
e/ou de qualquer outra região do Brasil poderão ter seu nível de intra-
empreendedorismo avaliado, bem como os pontos fortes e fracos em relação a este
nível, para que os gestores destas empresas possam potencializa-los e/ou ajustá-los
respectivamente.
Capítulo 1 -Introdução 18
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
1.2. Problematização
O problema de pesquisa é definido por Luna3 (2002) como a formulação de
uma pergunta ou conjunto de perguntas que devem ser feitas para se verificar a
relação entre dois fenômenos, principalmente para se saber inclusive qual a
literatura que deverá ser utilizada para o embasamento do trabalho a ser realizado.
Sendo assim, para o desenvolvimento da presente pesquisa, levantou-se a seguinte
questão: Como avaliar a cultura intra-empreendedora das organizações e mostrar
quais atitudes os gestores destas indústrias devem tomar para fomentar o intra-
empreendedorismo no âmbito de suas organizações na busca da promoção de
inovações tecnológicas e conseqüentes vantagens competitivas ?
Tal problematização do tema mostra-se relevante, tendo em vista a
importância da cultura intra-empreendedora para as organizações atuais
promoverem inovações tecnológicas na busca de uma maior competitividade,
seguindo principalmente o que propõem Pinchot e Pellman (2004).
Também existe aqui um certo grau de originalidade, tendo em vista que o
tema proposto ainda é pouco explorado por pesquisadores, tendo-se na literatura,
praticamente apenas, Pinchot III (1987), que introduziu o termo intrapreneuring.
1.3. Objetivos
Os objetivos desta pesquisa subdividem-se em geral e específicos, a saber:
1.3.1. Objetivo geral: Criar e validar uma metodologia capaz de avaliar o nível de cultura intra-
empreendedora das organizações.
3 LUNA, 2002
Capítulo 1 -Introdução 19
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
1.3.2. Objetivos específicos:
1) Analisar os indicadores de Intra-empreendedorismo propostos por Pinchot e
Pellman (2004);
2) Adaptar os indicadores de Pinchot e Pellman (2004) para a realidade dos
funcionários das empresas brasileiras;
3) Elaborar um questionário que componha uma metodologia a qual possibilite a
avaliação do nível de cultura intra-empreendedora das organizações através
dos indicadores adaptados;
4) Informatizar esta metodologia para avaliar o nível de cultura intra-
empreendedora das organizações;
1.4. Justificativa Sendo o problema a ser analisado pela pesquisa de extrema importância para
as organizações, a mesma se justifica por se tratar de um trabalho útil na busca da
avaliação, criação e/ou potencialização da cultura intra-empreendedora para tais
organizações, as quais poderão a partir desta pesquisa, evidenciar seus pontos
fortes e fracos em relação ao intra-empreendedorismo, e a partir daí, desenvolver
atividades que fomentem a participação criativa de seus funcionários na busca de
uma maior competitividade no mercado onde as mesmas atuam.
Vislumbrando uma maior competitividade através da cultura intra-
empreendedora, estas empresas estarão também fortalecendo a capacidade
produtiva da sua cidade e da região onde estão instaladas, podendo aumentar a
geração de empregos, arrecadações, melhorar a imagem da região no cenário
nacional, entre outros fatores positivos que são pertinentes a regiões que possuem
empresas competitivas.
Capítulo 1 -Introdução 20
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
1.5. Relação entre as variáveis
A pesquisa possui duas variáveis básicas, uma independente e outra
dependente. Segundo Marconi e Lakatos4 (2001), a variável independente exerce
efeito sobre a variável dependente. Neste caso, a variável independente, é
composta pelos indicadores de intra-empreendedorismo. Já a variável dependente é
representada pela eficiência e pela eficácia a ser obtida pela metodologia criada.
1.6. Organização do trabalho
A presente pesquisa encontra-se subdividida em 05 (cinco) capítulos, sendo
este primeiro desenvolvido até aqui uma parte introdutória ao tema a ser abordado,
apresentando a delimitação do tema, a problematização, os objetivos (geral e
específicos) a justificativa e a relação entre as variáveis. O Capítulo 2 apresenta a
revisão bibliográfica; O Capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos; O
Capítulo 4 apresenta a análise dos resultados; e, o Capítulo 5 apresenta as
considerações finais.
4 MARCONI; LAKATOS, 2001
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 21
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
2. REVISÃO DE LITERATURA
2.1. O empreendedorismo
O empreendedorismo é um tema que vem sendo abundantemente abordado
nos meios acadêmico e empresarial nos últimos tempos. A necessidade das
pessoas serem empreendedoras para obterem sucesso em suas profissões tem
gerado um vasto campo de estudos e atuações para diversos profissionais.
Segundo Chiavenato5 (2004), o empreendedor não é somente um fundador
de novas empresas ou construtor de novos negócios, mas sim, uma energia para a
economia, uma alavanca de recursos, um impulso para os talentos e uma dinâmica
para as idéias. As pessoas com características empreendedoras são capazes de
contagiar as demais que trabalham a sua volta com uma energia positiva, que
motiva e estimula todas a cooperarem com os objetivos do empreendedor.
Empreendedores de fato, conseguem fazer com que seus colaboradores e colegas
de trabalho movam-se em direção a seus ideais e realizem as atividades
necessárias para o sucesso do seu empreendimento.
Schumpeter6 (1947), um dos autores clássicos do empreendedorismo, já há
muito tempo atrás, previu que os empreendedores transformariam o mundo dos
negócios, alavancando inovações e o progresso econômico no mundo.
O empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos materiais e tecnologias. (SCHUMPETER, 1947)
Drucker7 (1987), visualiza o empreendedorismo como uma característica não
somente de uma pessoa que está começando um novo negócio sozinho, mas
também, de grandes empresas já existentes, que podem fomentar o
empreendedorismo como forma de alavancar as inovações tecnológicas de seus
produtos e/ou serviços. Com base nesta visão, pode ser alocado o intra-
5 CHIAVENATO, 2004 6 SCHUMPETER, 1947 7 DRUCKER, 1987
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 22
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
empreendedorismo, que será tratado no sub-ítem 2.2, como uma das formas de
empreendedorismo existentes.
A maioria das pessoas ainda vê o empreendedorismo apenas naqueles
indivíduos que abrem novos negócios, empresas próprias, que deixam de ser
empregados para serem “donos de suas próprias vidas”. Mas o empreendedorismo
não é somente isso. As pessoas podem ser empreendedoras como proprietários de
novas empresas, como funcionários de grandes empresas, de órgãos públicos,
como professores, como chefes de família, como estudantes, enfim, existem vários
tipos de empreendedores.
O que caracteriza estes empreendedores, são alguns requisitos importantes
que devem existir na personalidade destas pessoas. Estes requisitos são definidos
por McClelland8 (1961) como sendo os seguintes:
a. iniciativa e busca de oportunidades;
b. perseverança;
c. comprometimento;
d. busca de qualidade e eficiência;
e. coragem para assumir riscos, mas calculados;
f. fixação de metas objetivas;
g. busca de informações;
h. planejamento e monitoração sistemáticos, ou seja, detalhamento de planos e
controles;
i. capacidade de persuasão e de estabelecer redes de contatos pessoais;
j. independência, autonomia e auto-controle.
No Brasil, vários autores utilizam estas dez características de McCleland
(1961) para definir e conceituar o empreendedorismo e as pessoas
empreendedoras, entre eles, Chiavenato (2004) e Dornelas9 (2001). Segundo
Dornelas (2001), o empreendedorismo no Brasil tomou forma a partir da década de
1990, através do trabalho de entidades como o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas) e o Softex (Sociedade Brasileira para Exportação
de Software).
8 McCLELLAND, 1961 9 DORNELAS, 2001
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 23
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Dolabela10 (1999) define o empreendedorismo como a designação de uma
área de grande abrangência, tratando também de outros temas que vão além da
criação de empresas. Segundo Dornelas (1999), o empreendedorismo abrange
ainda:
a. geração do auto-emprego (trabalhador autônomo);
b. empreendedorismo comunitário (como as comunidades empreendem);
c. intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor);
d. políticas públicas (políticas governamentais para o setor).
Fillion11 (2005) em recente palestra por vídeo-conferência realizada no XXV
Encontro Nacional de Engenharia de Produção em Porto Alegre – RS, apresentou
20 (vinte) ramificações do empreendedorismo, como o empreendedor tecnológico, o
empreendedor familiar, as empresas inter-empreendedoras (joint-ventures), entre
outros. Mas a primeira ramificação do empreendedorismo citada por Fillion (2005),
foi exatamente o intra-empreendedorismo (intrapreneuring), que define o
empreendedor dentro de uma organização, vindo de encontro com a definição de
Dolabela (1999) do empregado empreendedor.
E o foco desta pesquisa está relacionado exatamente com o intra-
empreendedorismo, que vem a ser então uma das principais ramificações do
empreendedorismo segundo os autores abordados até aqui. Em se tratando de
intra-empreendedorismo, os principais autores a serem analisados são Pinchot III
(1987), e também Pinchot e Pellman (2004), os quais abordam detalhadamente
através de várias pesquisas de campo, como o intra-empreendedorismo deve ser
utilizado nas organizações como uma maneira para alavancar as inovações
tecnológicas e gerar vantagens competitivas nos mercados globalizados onde as
empresas modernas estão inseridas.
2.2. O intra-empreendedorismo nas organizações
O intra-empreendedorismo (empreendedorismo corporativo) ainda não é um
conceito muito utilizado na prática pelas organizações. Intra-empreendedor
(Intrapreneur), segundo Pinchot III (1987), é o chamado “Empreendedor Interno”.
10 DOLABELA, 1999
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 24
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
São aqueles que, a partir de uma idéia, e recebendo a liberdade, incentivo e
recursos da empresa onde trabalham, dedicam-se entusiasticamente em transformar
esta idéia num produto de sucesso.
Além de Pinchot III (1987), também Uriarte12 (2000) mostra que um
funcionário de uma grande organização pode ser empreendedor dentro desta
própria organização. Segundo Uriarte (2000), uma pessoa não precisa deixar a
empresa onde trabalha para vivenciar as emoções, riscos e gratificações que uma
idéia transformada em realidade pode oferecer. Uriarte (2000) destaca a gratificação
que um funcionário pode perceber, quando recebe apoio e incentivos para
compartilhar seus conhecimentos tácitos e transformá-los em realidade.
O detalhe principal desta idéia, é que estes colaboradores não precisam
correr os riscos de deixar a empresa onde trabalham para transformarem seus
sonhos em realidade, diferentemente do empreendedor convencional, que muitas
vezes tem que apostar todas as suas “fichas” num empreendimento de alto risco
para poder sentir-se útil e valorizado.
Uriarte (2000) ainda visualiza que as organizações devem implantar o intra-
empreendedorismo na sua cultura. As pessoas inovadoras e com iniciativas devem
ser apoiadas porque elas são agentes de mudança e esperança para o futuro.
Para Bruno e Filipecki13 (2005) apesar de muitas mudanças já terem sido
introduzidas nos sistemas de gestão de pessoas no trabalho, ainda há muito o que
se fazer no sentido de transformar funcionários-padrão em intra-empreendedores.
O intra-empreendedor surge então, para de fato, empreender dentro das
grandes organizações. As empresas que adotarem uma cultura intra-empreendedora
estarão investindo no seu próprio sucesso perante seu mercado de atuação, pois os
colaboradores intra-empreendedores geram inovações contínuas dentro das
organizações, as quais podem gerar inúmeras vantagens competitivas a partir daí.
O principal objetivo do intra-empreendedorismo, ou do empreendedorismo
corporativo, é a promoção da inovação contínua através das pessoas, que gere
vantagens competitivas e mantenham estas empresas numa situação de liderança
tecnológica sustentável.
11 FILLION, 2005 12 URIARTE, 2000 13 BRUNO; FILIPECKI, 2005
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 25
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Conforme Santos et al14 (2005), a idéia do intra-empreendedorismo está
intimamente ligada aos conceitos de inovação, tendo em vista inclusive que o
mesmo propõe atividades que estão à margem da rotina organizacional, ou seja,
propõe sempre atividades inovadoras.
E à margem da rotina da organização, surge também o conceito do “ócio
criativo”, defendido por De Masi15 (2000), que sugere a inclusão de tempos de lazer
durante os horários de trabalho, durante os quais as pessoas podem gerar novas
idéias e conseqüentemente promoverem inovações para as empresas.
No tocante às características pessoais dos intra-empreendedores a visão de
Pinchot e Pellman (2004) converge com o conceito de inteligência emocional,
defendido por Goleman16 (2001), onde ambos tratam da necessidade das pessoas
terem capacidade de relacionamento intrapessoal para obterem sucesso e
alcançarem a auto-realização, ou seja, serem dotados de empatia que as tornem
capazes de conhecer suas próprias emoções, lidar com as emoções, motivar-se,
reconhecer as emoções nos outros e lidar com relacionamentos.
O intra-empreendedor precisa ser dotado então da chamada “inteligência
emocional”, porque segundo Pinchot e Pellman (2004), o mesmo terá que liderar
equipes, convencer as pessoas da importância de suas idéias e se relacionar com
as pessoas da melhor forma possível.
Mas para que surjam intra-empreendedores nas grandes empresas, o
requisito fundamental é a criação de um ambiente favorável ao intra-
empreendedorismo, onde exista um clima e uma cultura intra-empreendedora
adequados.
Para Pinchot III (1987), o intra-empreendedorismo é um sistema
revolucionário que acelera as inovações dentro de grandes empresas, através de um
uso melhor dos seus talentos empreendedores. Isso evidencia a importância do
intra-empreendedor para a promoção da inovação tecnológica nas organizações.
Pinchot III (1987) ainda apresenta as seguintes características que as
pessoas intra-empreendedoras possuem:
– Gostam de Liberdade;
14 SANTOS et al, 2005 15 DE MASI, 2000 16 GOLEMAN, 2001
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 26
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
– São auto-motivadas;
– Reagem às recompensas e reconhecimentos;
– Estabelecem metas de 5 a 15 anos;
– Estabelecem cronogramas corporativos ou auto-impostos;
– Sabem delegar, mas põem a mão na massa;
– Possuem habilidades semelhantes aos empreendedores;
– São autoconfiantes e corajosos;
– São cínicos a respeito do sistema, mas otimistas quanto a sua
capacidade de superá-lo;
– Têm atenção aos riscos e necessidades;
– Focalizam os clientes;
– Gostam de riscos moderados;
– Não temem serem demitidos;
– Fazem sua própria avaliação intuitiva do mercado.
Porém, o que ocorre na maioria das vezes, é que estas pessoas com as
características intra-empreendedoras são cerceadas da aplicação prática de suas
idéias, e ainda pior, não recebem incentivos para colocar seus conhecimentos em
prática nas grandes organizações.
Como cita Pinchot III (1987), grande parte dos funcionários com
características intra-empreendedoras deixam as corporações não porque
consideram insuficientes seus salários e benefícios, mas sim, porque se sentem
frustrados em suas tentativas de inovar. Estes funcionários precisam ter ao seu
dispor delegação de poder para agir tanto quanto precisam de compensação
material ou financeira.
Na visão de Dornelas17 (2003) também se nota a suma importância de uma
cultura intra-empreendedora nas organizações atuais, evidenciando que as
organizações estabelecidas começam a entender que precisam ser mais
empreendedoras. Estas organizações precisam implementar uma filosofia baseada
no empreendedorismo através de toda a organização e seus funcionários precisam
pensar e agir como empreendedores.
17 DORNELAS, 2003
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 27
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Para Chiavenato (2004), são as pessoas que fazem o negócio. Mesmo a
empresa sendo dotada de máquinas, equipamentos, prédios, instalações, tecnologia
e uma porção de outros recursos físicos, na realidade, esses elementos concretos
sozinhos não a fazem funcionar nem atingir seus objetivos.
Ou seja, uma cultura intra-empreendedora dotada de formas de incentivos ao
compartilhamento das idéias das pessoas que compõem uma organização para a
promoção de inovações contínuas mostra-se como requisito fundamental na busca
do sucesso.
Dolabela (1999) evidencia a possibilidade de se ensinar o empreendedorismo
às pessoas, dizendo que a tese de que o empreendedor é fruto de herança genética
não encontra mais seguidores nos meios científicos. Ou seja, é possível que as
pessoas aprendam a ser empreendedoras desde que isso ocorra dentro de um
sistema especial, bastante diferente do ensino tradicional.
Sendo assim, as organizações também podem ensinar seus colaboradores a
serem empreendedores sem sair da empresa, criando uma cultura organizacional
intra-empreendedora.
A importância fundamental dos intra-empreendedores para as organizações é
a promoção contínua de inovações tecnológicas. Segundo Pinchot e Pellman, utiliza-
se a palavra modificada intra-empresa (uma empresa dentro de outra) para
representar o que intra-empreendedores estão criando, e isto pode ter como
resultado final um novo produto, um novo serviço, um novo processo ou até mesmo
um novo empreendimento.
Quer dizer, organizações que possuem culturas intra-empreendedoras,
podem criar dentro de si tantas inovações, que poderão surgir inclusive novas
organizações dentro destas próprias organizações, tamanha é a capacidade
inovadora dos intra-empreendedores.
Para Pinchot e Pellman (2004), o difícil não é ter boas idéias, mas sim,
transformar estas idéias em realidades rentáveis, e para isso, os empregados tem
que se comportar como empreendedores dentro das organizações.
Doh e Pearce18 (2004) em pesquisa recente nos Estados Unidos também
demonstraram que um relacionamento próximo entre a iniciativa empreendedora e
18 DOH; PEARCE, 2004
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 28
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
as estratégias corporativas encontram um resultado positivo para as organizações
em busca de melhores opções de gestão destas organizações.
E o que falta nas organizações para o surgimento dos intra-empreendedores
segundo Pinchot e Pelmann (2004), é a existência de uma cultura intra-
empreendedora que estimule o trabalho e o envolvimento destas pessoas com a
organização.
A falta de intra-empreendedores não é conseqüência de más contratações, mas sim o resultado da inexistência de patrocinadores para proteger e estimular intra-empreendedores ou da presença de sistemas que dificultam a vida de patrocinadores e intra-empreendedores de tal forma que poucos ousam se lançar às inovações. (PINCHOT; PELMANN, 2004, p. 30)
Muito interessante também a visão de Dornelas (2003), que evidencia a
necessidade das empresas deixarem suas formas tradicionais de administrar e
voltar-se para o incentivo às pessoas que querem empreender dentro das grandes
organizações.
Por outro lado, algumas práticas comuns nas organizações que acabam ceifando a identificação e implementação de novas oportunidades, bem como inovações, são aquelas praticadas pela maioria das empresas, tais como: o isolamento dos gerentes/executivos de mais alto nível hierárquico do restante da corporação, os quais tomam suas decisões sem ouvir adequadamente os outros níveis; horizonte de curto prazo, buscando-se incessantemente resultados imediatos em projetos com maior teor de risco, porém com possibilidades de gerar inovações, excessivo racionalismo e intolerância a um certo “caos” controlado, necessário para o estímulo da criatividade – a base da inovação... (DORNELAS, 2003, p.14)
Hamel e Prahalad19 (1995) defendem que esta cultura deve ser realmente
organizacional, ou seja, deve estar disseminada por toda a organização, não
devendo ser disponibilizado apenas algum tempo livre e modestos recursos para
apenas um único funcionário, o qual muito pouco provavelmente conseguiria gerar
19 HAMEL; PRAHALAD, 1995
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 29
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
boas inovações. Esta visão converge com o conceito do ócio criativo de De Masi
(2000), citado anteriormente.
Estes benefícios e incentivos devem ser amplamente disponibilizados e
divulgados entre todos as pessoas que compõem a empresa. Somente com um
trabalho realmente de equipe é que surgirão bons resultados com a existência de
uma cultura intra-empreendedora.
Enfim, o conceito de intra-empreendedorismo tem-se mostrado como um
tema importante e emergente para as organizações que pretendem liderar os
mercados onde atuam, devendo ser cada vez mais estudado e praticado.
2.3. Avaliação da cultura intra-empreendedora
A cultura intra-empreendedora é definida por Pinchot e Pellman (2004) como a
existência de um clima favorável para a inovação dentro de uma organização. Na
visão dos autores, os líderes devem promover este clima, fazendo com que todos os
funcionários se sintam motivados a compartilhar seus conhecimentos a fim de
gerarem novas idéias aplicáveis e aproveitáveis pela empresa em seus produtos
e/ou processos.
Grandes líderes criam condições que revelam a habilidade das pessoas para produzir resultados extraordinários. Um elemento essencial nesta tarefa é a criação de um ambiente para inovação, um campo de força que leva gerentes e intra-empreendedores a buscar a inovação ou a desistir dela. (PINCHOT; PELLMAN, 2004)
Segundo Pinchot e Pellman (2004), existem 19 (dezenove) fatores de sucesso
da inovação que devem existir para criarem as condições necessárias para uma
inovação econômica na empresa. São eles:
1. Transmissão da visão e do objetivo estratégico;
2. Tolerância a riscos, erros e falhas;
3. Apoio a intra-empreendedores;
4. Gerentes que patrocinam a inovação;
5. Equipes multifuncionais dotadas de empowerment;
6. Tomada de decisão pelos executores;
7. Tempo discriminado;
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 30
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
8. Atenção no futuro;
9. Auto-seleção;
10. Nenhuma transferência de tarefas;
11. Sem fronteiras;
12. Comunidade organizacional forte;
13. Foco nos clientes;
14. Escolha de fornecedores internos;
15. Medição da inovação;
16. Transparência e verdade;
17. Bom tratamento pessoal;
18. Responsabilidades social, ambiental e ética;
19. Evitar a filosofia home run (busca apenas de inovações maiores).
Dornelas (2003) também analisa este clima para a inovação chamando-o de
“ambiente de suporte ao empreendedorismo corporativo”. Segundo Dornelas (2003),
a empresa deve estabelecer uma forte relação direta entre o empreendedorismo e a
estratégia corporativa da organização. Ou seja, os objetivos estratégicos da empresa
devem estar devidamente alinhados com o ambiente de suporte ao
empreendedorismo corporativo, motivando os funcionários a serem empreendedores
dentro da organização.
Em comparação com Pinchot e Pellman (2004), Dornelas (2003) também
apresenta alguns indicadores para que exista na organização uma cultura voltada
para o intra-empreendedorismo, ou para o empreendedorismo corporativo. Estes
indicadores são chamados por Dornelas (2003) de “ingredientes” que devem ser
fortalecidos e suportados pelas práticas gerenciais para que exista na empresa uma
estratégia empreendedora bem definida. Estes ingredientes são os seguintes:
a. Desenvolvimento de uma visão empreendedora;
b. Incentivar e aprimorar a percepção da oportunidade;
c. Institucionalizar a mudança;
d. Alimentar o desejo de ser inovador;
e. Investir nas idéias das pessoas;
f. Compartilhar riscos e recompensas com os funcionários;
g. Reconhecer que o ato de falhar é crítico, mas importante.
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 31
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Além de implementar os ingredientes citados acima, Dornelas (2003) enfatiza
também a importância de se superar as barreiras que normalmente existem nas
organizações em oposição à boa prática do empreendedorismo corporativo.
Por mais que se argumente que o empreendedorismo pode ser uma saída ou uma forma de se lidar com o paradigma atual dos negócios, de necessidade de mudança e se adaptar rapidamente a elas, não é fácil, para muitas organizações e pessoas na organização, superar certas barreiras organizacionais, que podem impedir a implementação de conceitos empreendedores e a prática do empreendedorismo. Isso ocorre, porque para muitos a mudança é algo perigoso, que mudará o status quo, que obrigará estas pessoas a saírem de uma zona de conforto, à qual já se adaptaram. (DORNELAS, 2003)
Para ilustrar estas barreiras, Dornelas (2003) apresenta o quadro 1, onde
aparecem os principais fatores bloqueadores, ou restrições organizacionais para o
empreendedorismo corporativo. O grande desafio é a superação destas restrições.
Uma organização empreendedora tem que concentrar seus esforços na
superação dos obstáculos gerados pelas resistências apontadas na tabela 1. O
fomento ao empreendedorismo corporativo, incentivando os funcionários a
superarem tais obstáculos é fundamental para uma empresa que quer promover
inovações tecnológicas e vantagens competitivas.
Realizando-se uma análise comparativa entre as visões dos vários autores
citados neste referencial teórico sobre intra-empreendedorismo e/ou
empreendedorismo corporativo, pode-se verificar que alguns grupos de indicadores
surgem como requisitos fundamentais na formação de uma cultura intra-
empreendedora adequada para toda e qualquer organização que deseje obter
vantagens competitivas promovendo inovações tecnológicas através dos seus
próprios funcionários utilizando-se para isso do intra-empreendedorismo.
Pode-se estruturar a partir desta análise, basicamente 08 (oito) grandes
grupos de requisitos básicos para que se possibilite uma avaliação da cultura intra-
empreendedora nas organizações, baseando-se no que mostram os autores sobre o
assunto abordado, principalmente, nos indicadores do clima para a inovação de
Pinchot e Pellman (2004) e nos ingredientes de Dornelas (2003).
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 32
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Quadro 1 – Restrições organizacionais ao empreendedorismo corporativo Fonte: DORNELAS (2003)
SISTEMAS ESTRUTURAS DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO
POLÍTICAS E PROCEDIMENTOS
PESSOAS CULTURA
Sistemas de avaliação e
recompensa mal dirigidos
Muitos níveis hierárquicos
Falta de metas de inovação
Ciclos de aprovação longos e complexos
Medo da falha
Valores mal definidos
Sistemas de controle
opressivos
Estrutura de controle estreita
Falta de estratégia formal para o
empreendedorismo
Muita documentação,
excesso de burocracia
Resistência à mudança
Falta de consenso em
relação às prioridades
Sistemas inflexíveis de definição de orçamentos
Responsabili-dade sem autoridade
Falta de visão da alta direção
Excessiva segurança ou
fixação às regras atuais
Compla-cência
Falta de adequação da oportunidade
com os valores atuais
Gerenciamento top-down
Falta de comprometimento dos
executivos sênior
Critérios de performance não
realistas
Orientação ou foco no curto prazo
Valores conflitantes
com os requisitos
necessários ao empreende-
dorismo
Sistemas de planejamento
exageradamente formais e rígidos
Canais de comunicação
restritos
Falta de referências (pessoas)
empreendedoras na direção
Talentos e habilidades inapropriado
s
Estes indicadores de cultura intra-empreendedora ficam subdivididos nos
seguintes grupos:
1. Comunicação;
2. Processo Decisório;
3. Incentivos/Motivação;
4. Recompensas;
5. Autonomia;
6. Liderança;
7. Equipes;
8. Controle/Mensuração.
Analisando-se individualmente cada grupo de indicadores citados acima, os
mesmos estariam compostos da seguinte forma:
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 33
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
1. Comunicação:
No grupo “Comunicação” devem ser abordados os indicadores referentes à
visão da empresa, ao planejamento estratégico, aos objetivos, às metas, ao foco no
cliente, às decisões, aos programas de incentivo, enfim, como tudo isso é realmente
divulgado, comunicado, disseminado entre os funcionários da organização.
Pinchot e Pellman (2004) enfatizam a transmissão destes valores por toda a
organização. Chiavenato (2004) também defende que são as pessoas que fazem as
coisas acontecer na empresa, portanto, elas precisam estar cientes das estratégias
adotadas pelos gestores, pois caso contrário se sentirão alienadas do processo
decisório organizacional e muito desmotivadas a compartilhar suas idéias. Esta
transmissão pode ser realizada através de processos de socialização, que segundo
Nonaka e Takeuchi20 (1997), é a primeira etapa para a criação do conhecimento na
empresa.
2. Processo Decisório
Aqui devem ser avaliados indicadores como por exemplo, o prazo no qual os
gestores da organização estão focados. A visão de curto prazo, condenada por
Dornelas (2003), não deve ser estimulada nos processos decisórios. Uma empresa
intra-empreendedora tem que estar voltada para o longo prazo, para que as pessoas
percebam que os gestores tem visão de futuro.
A gestão baseada na responsabilidade social e ambiental também é
importante, a responsabilidade dos gestores em cumprirem com o que prometem
através da visão, da missão, das estratégias da empresa também são requisitos
fundamentais para criar credibilidade entre os colaboradores.
3. Incentivos/Motivação
Este talvez seja o grupo de indicadores mais importante para uma empresa
ser intra-empreendedora. Sem incentivos, dificilmente as pessoas vão agir. Um
20 NONAKA; TAKEUCHI, 1997
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 34
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
plano de incentivos ao compartilhamento de idéias entre os funcionários e a
organização é imprescindível para uma cultura intra-empreendedora sustentável.
Este compartilhamento, peça fundamental da gestão do conhecimento nas
organizações, conforme Nonaka e Takeuchi (1997), só se manterá vivo e ativo na
organização se as pessoas forem constante e continuamente incentivadas para tal.
Erros e fracassos na tentativa de gerar uma inovação não podem ser punidos
severamente como ocorre na maioria das empresas. Tanto Dornelas (2003) quanto
Pinchot e Pellman (2004) enfatizam a importância de se estimular os funcionários a
continuarem tentando coisas novas mesmo que errem. Dornelas (2003) diz que
precisa ser reconhecido que o ato de falhar é crítico, mas muito importante. Já
Pinchot e Pellman (2004) defendem a idéia de que deve haver tolerância a riscos,
erros e falhas.
Um outro indicador que deve ser avaliado neste grupo, são os incentivos às
mínimas inovações. Os gestores devem evitar, segundo Pinchot e Pellman (2004), a
filosofia home run (busca apenas de inovações maiores). Pequenas inovações
incrementais, que segundo Reis21 (2004) são pequenas melhorias ou modificações
nos processos e/ou produtos, devem ser bastante estimuladas, pois são de suma
importância para a inovação tecnológica das organizações e estimulam os
funcionários a continuarem inovando continuamente. Tempos também devem ser
disponibilizados para que os funcionários coloquem em prática sua criatividade,
seguindo as idéias propostas por De Masi (2000) quando propõe o ócio criativo e
também Hamel e Prahalad (1995), que prevêem algum tempo não muito modesto
para que as pessoas possam criar.
4. Recompensas
Obviamente, de nada adiantaria se promover todos os incentivos citados
anteriormente, se após as pessoas gerarem inovações, não receberem nenhum tipo
de recompensa. Isso às desestimularia a continuarem inovando. Portanto, as
mínimas inovações, melhorias, devem ser recompensadas de alguma forma, seja
financeira, psicológica ou socialmente. Pinchot e Pellman (2004) propõem também
21 REIS, 2004
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 35
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
que as pessoas permaneçam trabalhando em seus novos projetos mesmo depois
que os mesmos forem implantados.
5. Autonomia
Planos de incentivos, planos de recompensas, sem liberdade para os
colaboradores inovarem, seriam inúteis. Autonomia para agir, fácil acesso aos
recursos, liberdade para trabalhar em novos projetos, compartilhar os riscos, são
indicadores propostos tanto por Pinchot e Pellman (2004) quanto por Dornelas
(2003).
A maioria dos itens apresentados na tabela 1 (Restrições organizacionais ao
empreendedorismo corporativo), esbarram exatamente neste fator, a falta de
autonomia. Este é um erro crucial para uma empresa que deseja ser intra-
empreendedora.
6. Liderança
Numa empresa intra-empreendedora, segundo Pinchot e Pellman (2004),
todos os funcionários devem ser treinados para serem líderes. Todos devem estar
permanentemente aptos para assumirem as funções de seus superiores imediatos
caso estes tenham que se ausentar por qualquer motivo.
7. Equipes
Senso de comunidade, cooperação total entre todos, formação de equipes
multifuncionais para realizar os vários projetos, tudo isto é fundamental para que
intra-empreendedores sejam motivados nas organizações. As equipes
multifuncionais, na visão de Hartman, Reis e Kovaleski22 (2004) são um fator
fundamental para o compartilhamento do conhecimento na organização e para
manter o comprometimento das pessoas com a inovação.
22 HARTMAN; REIS; KOVALESKI, 2004
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 36
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Em empresas onde predomina o senso de equipe, a cooperação, o sistema
ganha-ganha, enfim, uma verdadeira comunidade interna, favorece também o
surgimento dos Verdadeiros Líderes da Mudança (Real Change Leaders – RCL´s),
que segundo Hartman et al23 (2005) são pessoas estimuladas a gerarem inovações
dentro das empresas.
8. Controle/Mensuração
Segundo Pinchot e Pellman (2004), as inovações geradas pelos funcionários
devem ser constantemente monitoradas e controladas, para que possam ser
avaliadas e a partir daí, as pessoas possam ser devidamente recompensadas. Esta
atitude mantém os funcionários motivados a inovarem cada vez mais, pois assim,
têm consciência de que a empresa esta valorizando suas idéias.
Com base na análise do referencial teórico desenvolvido até aqui, gerou-se a
figura 1, que mostra então como a cultura intra-empreendedora deve ocorrer nas
organizações, e a partir de tal figura, será desenvolvido o instrumento para a coleta
de dados da presente pesquisa, o qual será apresentado com detalhes no capítulo 3
deste trabalho.
A figura 1 mostra a seqüência de atitudes a serem adotadas pelos gestores
das organizações a fim de se implantar uma cultura intra-empreendedora
adequadamente em busca da inovação contínua. Cada etapa demonstrada na figura
1 é composta dos vários indicadores (ou ingredientes) propostos pelos autores
citados até aqui.
O ciclo para a criação de uma cultura intra-empreendedora deve iniciar pela
completa disseminação das estratégias organizacionais por toda a organização,
através de um efetivo programa de comunicação dos valores da empresa. Em
seguida, o processo decisório deve conter planejamentos de longo prazo e estar
baseado em atitudes de responsabilidade social, ambiental e ética. Programas de
incentivos ao compartilhamento de idéias devem ser amplamente aplicados e
difundidos na organização. Dotando as equipes e líderes de autonomia para agirem,
as inovações irão surgindo, as quais deverão ser recompensadas. Estas inovações
23 HARTMAN et al, 2005
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 37
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
continuamente monitoradas realimentam a comunicação e o processo decisório,
dando continuidade e sustentabilidade à cultura intra-empreendedora.
Figura 1 – A cultura intra-empreendedora nas organizações
Figura 1 - A cultura intra-empreendedora nas organizações
Com base então nos grupos de indicadores analisados no presente
referencial teórico, buscou-se a elaboração de um questionário que possibilite a
avaliação da cultura intra-empreendedora das organizações e também a criação de
uma metodologia informatizada contendo tal questionário para tabular e classificar
estas organizações quanto ao nível de sua cultura intra-empreendedora.
COMUNICAÇÃO
PROCESSO DECISÓRIO
INCENTIVOS/ MOTIVAÇÃO
LIDERANÇA
EQUIPES
AUTONOMIA
CONTROLE/MENSURAÇÃO
INOVAÇÃO
RECOMPENSAS
FEED-
BACK
Capítulo 2 – Revisão Bibliográfica 38
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
A elaboração de tais instrumentos encontra-se detalhadamente descrita no
capítulo 3, que apresenta a metodologia utilizada na pesquisa.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 39
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1. Classificações da Pesquisa 3.1.1. Natureza da pesquisa
Este trabalho foi realizado através de pesquisa bibliográfica e pesquisa documental seguidas do desenvolvimento de uma metodologia de avaliação a qual
foi posteriormente testada e validada através da sua aplicação em 05 (cinco) dentre
as maiores empresas manufatureiras em termos de faturamento, de vários setores
produtivos, da cidade de Ponta Grossa – PR. A pesquisa objetivou principalmente
desenvolver, testar e validar uma metodologia capaz de avaliar o nível de intra-
empreendedorismo apresentado pelas organizações.
Portanto, trata-se de uma pesquisa aplicada, tendo em vista que seus
resultados foram testados na prática, empiricamente, não se limitando apenas a uma
pesquisa de revisão de literatura, o que no caso, a tornaria uma pesquisa básica.
3.1.2. Forma da Pesquisa
Quanto a sua forma, esta pesquisa classifica-se como quali-quantitativa.
Segundo Gomes e Araújo (2005)
...a administração é uma das áreas científicas que apresenta um dos mais elevados níveis de multidisciplinaridade. Essa pluralidade científica da administração permeia áreas quantitativas ( matemática, estatística, contabilidade, economia) e áreas qualitativas ( filosofia, sociologia, psicologia). ( GOMES E ARAÚJO, 2005 )
Destaca-se neste trabalho o aspecto qualitativo quando estuda-se cultura
organizacional, porém os dados coletados são quantificados, em gráficos, para uma
melhor análise, tendo sido aí estruturado seu aspecto quantitativo.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 40
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
3.1.3. Objetivo da Pesquisa Quanto ao objetivo, a pesquisa enquadra-se como exploratória. Lima (2004)
sugere que a pesquisa exploratória é adequada quando se pretende investigar até
que ponto as variáveis da pesquisa podem ser medidas, e em caso afirmativo, como
seria possível realizar tal medição. Portanto, a pesquisa exploratória foi utilizada aqui
para verificar a possibilidade e a maneira de realizar a avaliação do nível de cultura
intra-empreendedora nas indústrias manufatureiras da cidade de Ponta Grossa –
PR.
3.1.4. Método de abordagem Quanto ao método de abordagem a pesquisa se caracteriza como dedutiva,
que segundo Marconi e Lakatos (2001), parte das teorias e leis já existentes sobre o
assunto abordado, e na maioria das vezes prediz a ocorrência dos fenômenos
particulares (conexão descendente). Portanto, esta pesquisa, a partir da análise de
um referencial teórico mostra como é possível avaliar a cultura intra-empreendedora
nas organizações e ainda se esta cultura ocorre ou não, na pratica das empresas.
3.1.5. Procedimentos técnicos Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi adotada a técnica de
Observação Direta Extensiva, através de teste. O teste se utiliza de instrumentos
para medir itens envolvidos em questões como comunicação, motivação , etc, sendo
portando de forma qualitativa. O instrumento testado na presente pesquisa foi a
metodologia aqui desenvolvida que se baseou no questionário criado para a
avaliação do nível de intra-empreendedorismo. Conforme Lima (2004) e Marconi e
Lakatos (2001), o questionário é constituído por uma série de perguntas que devem
ser respondidas sem a presença do pesquisador, para evitar influências deste.
Como o objetivo é avaliar fatores culturais, o questionário mostrou-se como um
instrumento adequado, tendo em vista que o número de respondentes foi
relativamente elevado e disperso entre as empresas, e os mesmos puderam
responde-lo em horários e locais de sua própria vontade, sem precisar identificar-se,
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 41
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
aumentando assim a probabilidade da sinceridade nas respostas, o que aumentou a
credibilidade dos dados coletados para a pesquisa.
3.2. Instrumento de pesquisa Para o desenvolvimento desta pesquisa, foi desenvolvido um questionário
com base nos indicadores de Pinchot e Pellman (2004), nos ingredientes propostos
por Dornelas (2003) e nos demais requisitos apresentados pelos diversos autores
citados no referencial teórico deste trabalho, principalmente Pinchot e Pellman
(2004), Chiavenato (2004), Nonaka e Takeuchi (1997), Dornelas (2003), De Masi
(2000), Hamel e Prahalad (1995), Hartman, Reis e Kovaleski (2004), e, Hartman et al
(2005), a fim de avaliar o nível de cultura intra-empreendedora das empresas
pesquisadas. O objetivo deste questionário é verificar o nível de cultura intra-
empreendedora no qual as empresas se classificam, possibilitando assim, uma
análise dos quesitos a serem trabalhados pelos gestores das empresas na busca de
uma adequada cultura intra-empreendedora para as mesmas visando vantagens
competitivas e liderança de mercado.
Sendo assim, se estabeleceram três níveis de cultura intra-empreendedora
para a classificação das organizações:
a. Nível IE (Intra-empreendedora) = A empresa que possui um
elevado nível de cultura intra-empreendedora, não necessitando
muitos ajustes em seus processos de gestão para buscar inovações
contínuas através de seus funcionários, ou seja, enquadram-se
neste nível as empresas que já estão promovendo formas de
incentivar, motivar, recompensar e avaliar as atitudes intra-
empreendedoras de seus colaboradores;
b. Nível MIE (Medianamente intra-empreendedora) = A empresa que
possui um nível médio de cultura intra-empreendedora,
necessitando alguns ou vários ajustes em seus processos de
gestão para buscar inovações contínuas através de seus
funcionários, ou seja, enquadram-se neste nível as empresas que
promovem poucas formas de incentivar, motivar, recompensar e
avaliar as atitudes intra-empreendedoras de seus colaboradores;
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 42
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
c. Nível PIE (Pouco intra-empreendedora): A empresa que possui um
nível baixo de cultura intra-empreendedora, necessitando muitos
ajustes em seus processos de gestão para buscar inovações
contínuas através de seus funcionários, ou seja, enquadram-se
neste nível as empresas que promovem muito poucas ou nenhuma
forma de incentivar, motivar, recompensar e avaliar as atitudes
intra-empreendedoras de seus colaboradores;
O questionário, segundo Marconi e Lakatos (2001), é uma técnica de coleta
de dados do tipo observação direta extensiva, e deve ser constituído por uma série
de perguntas que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
pesquisador. O Quadro 3 mostra o questionário elaborado para a avaliação da
cultura intra-empreendedora das empresas. Foram elaboradas 25 (vinte e cinco)
perguntas de múltipla escolha as quais foram aproximadas em 08 (oito) grupos, os
quais se referem aos grupos de indicadores de intra-empreendedorismo
apresentados no capítulo 2 desta pesquisa. Tal agrupamento também facilitou a
visualização e a identificação das respostas pelos respondentes. Foram utilizadas
perguntas de múltipla escolha do tipo estimação ou avaliação, que conforme
Lima (2004), permite ao respondente escolher e indicar a resposta que mais se
aproxima da realidade investigada através do seu julgamento, estimação ou
avaliação, seguindo uma escala de intensidade crescente ou decrescente. Este tipo
de pergunta facilita a tabulação dos dados coletados. Para a elaboração deste
questionário, baseou-se diretamente no referencial teórico apresentado e analisado
no capítulo 2 da presente pesquisa, conforme mostra o quadro 2. Na visão de Lima
(2004), o pesquisador deve dispor de um referencial conceitual e teórico consistente
sobre o tema investigado para reunir elementos que permitam elaborar questões
adequadas e alternativas de respostas pertinentes ao problema que se deseja
investigar.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 43
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Quadro 2 – Relação instrumento de pesquisa x referencial teórico
GRUPO AUTORES
01 COMUNICAÇÃO
PINCHOT;PELLMAN (2004) CHIAVENATO (2004) NONAKA; TAKEUCHI (1997)
02 PROCESSO DECISÓRIO PINCHOT;PELLMAN (2004) DORNELAS (2003)
03 INCENTIVOS / MOTIVAÇÃO
PINCHOT;PELLMAN (2004) DORNELAS (2003) NONAKA; TAKEUCHI (1997) DE MASI (2000) HAMEL;PRAHALAD (1995)
04 RECOMPENSAS PINCHOT;PELLMAN (2004) DORNELAS (2003)
05 AUTONOMIA PINCHOT;PELLMAN (2004) DORNELAS (2003)
06 LIDERANÇA PINCHOT;PELLMAN (2004)
07 EQUIPES
PINCHOT;PELLMAN (2004) HARTMAN;REIS;KOVALESKI (2004) HARTMAN et al (2005)
08 CONTROLE / MENSURAÇÃO PINCHOT;PELLMAN (2004)
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 44
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Quadro 3 – Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora
QUESTIONÁRIO (Cultura Intra-empreendedora) a.Marque um "X" na opção que lhe pareça mais próxima à realidade da sua empresa; b.Marque apenas uma resposta para cada questão. c.S (SEMPRE) – F (FREQÜENTEMENTE) – R (RARAMENTE) – N (NUNCA) – NS (NÃO SABE) ÍTEM QUESTÃO S F R N NS
COMUNICAÇÃO
1 A visão e os objetivos estratégicos da sua empresa são informados/ensinados a todos os funcionários
2 O grau de importância dado aos clientes pelos funcionários é elevado 3 A empresa divulga e/ou dissemina as suas decisões entre todos os colaboradores
4 Os funcionários são consultados sobre sua satisfação com os programas de incentivos ao compartilhamento de novas idéias existentes
PROCESSO DECISÓRIO
5 As decisões dos gestores da empresa são tomadas visualizando resultados num prazo maior que 3 anos
6 A empresa age de acordo com suas políticas e diretrizes divulgadas 7 A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou ética
INCENTIVOS / MOTIVAÇÃO 8 Existem incentivos para que os funcionários apresentem novas idéias 9 Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionário continua sendo incentivado
10 Existe estímulo para os funcionários explorarem novas idéias sem a obrigação de obter sucesso 11 A empresa incentiva pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos funcionários
RECOMPENSAS 12 Quem cria um novo projeto permanece trabalhando nele depois que ele deu certo 13 As novas idéias (inovações) propostas pelos funcionários são aceitas 14 A empresa valoriza pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos funcionários
15 A empresa recompensa as novas idéias geradas pelos funcionários quando estas são efetivamente utilizadas
AUTONOMIA 16 Os funcionários podem escolher seus projetos de trabalho
17 Gerentes e/ou líderes de equipes possuem autonomia e motivação para incentivar projetos inovadores
18 Existe autonomia para agir mesmo sem permissão em prol do bom desempenho da empresa na ausência de um superior
19 Funcionários têm acesso as informações necessárias para desenvolver seus projetos quando os "donos" das informações não estão presentes
20 Funcionários podem acessar recursos necessários para desenvolver seus projetos quando os "donos" dos recursos não estão presentes
LIDERANÇA
21 Os funcionários são treinados para substituírem seus superiores imediatos quando for necessário
EQUIPES
22 As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras não pensando apenas na sua própria área (Comunidade)
23 O nível de cooperação entre os diversos setores da empresa é elevado 24 Formam-se equipes multifuncionais para trabalhar com o desenvolvimento de novos projetos
CONTROLE / MENSURAÇÃO 25 A empresa monitora os resultados obtidos com a implantação das idéias sugeridas
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 45
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Este questionário foi desenvolvido em programa Microsoft Excel® para poder
ser respondido eletronicamente pelos funcionários, sendo encaminhado e devolvido
pelos respondentes através principalmente de e-mail. Segundo Lima (2004), este
tipo de instrumento de coleta de dados deve ser remetido para os respondentes por
meio das agências de correio, por portador, por mala direta, anexado a um produto
ou por meios eletrônicos, sempre acompanhado de uma correspondência
explicativa, a qual encontra-se na primeira planilha da metodologia informatizada de
pesquisa mostrada adiante na figura 2.
Após respondidos os questionários, as respostas são tabuladas manualmente
e lançadas numa segunda planilha do próprio instrumento de pesquisa, onde são
feitas as somatórias dos pontos obtidos pela empresa, podendo a mesma ter uma
pontuação máxima de até 250 (duzentos e cinqüenta) pontos, o que equivale à
hipótese de todas as respostas de todas as pessoas que foram submetidas ao
questionário terem sido marcadas na coluna S (Sempre), pontuação esta que
caracterizaria a empresa como no nível máximo de intra-empreendedorismo.
As respostas foram pontuadas da seguinte forma:
a. SEMPRE = 10 (dez) pontos;
b. FREQÜENTEMENTE = 8 (oito) pontos;
c. RARAMENTE = 4 (quatro) pontos;
d. NUNCA = 0 (zero) pontos;
e. NÃO SABE = sem pontuação.
Esta escala de pontuação foi adotada com base nos resultados apresentados
pelo “Ranking de intra-empreendedorismo e inovação” promovido pelo IBIE em
conjunto com a Revista Exame em 2004. Neste ranking, as 10 (dez) empresas
classificadas como as mais intra-empreendedoras e inovadoras do Brasil, obtiveram
uma pontuação posicionada entre 80 % a 100 % de atitudes intra-empreendedoras
disseminadas entre seus funcionários, conforme mostra adiante a tabela 1.
Portanto, considerou-se aqui que uma empresa que promove atitutes intra-
empreendedoras sempre ou pelo menos freqüentemente, estaria dentro desta
margem de pontuação apresentada no referido ranking a nível nacional. Então, a
resposta “S” seria igual a 100 % e a resposta “F” seria igual a 80 %. Seguindo esta
linha de raciocínio, considerou-se que uma empresa que raramente promove
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 46
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
atitudes intra-empreendedoras, deveria ter a metade da pontuação mínima de uma
empresa intra-empreendedora, ou seja, a resposta “R” seria igual a 40 %. E, por fim,
Tabela 1 – As 10 empresas mais intra-empreendedoras do Brasil Fonte: Revista Exame (2004)
As 10 vencedoras 1º Tupy Fundições (Santa Catarina) 93,7
2º Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo (Rio Grande do Sul) 87,9
3º Odebrecht Engenharia e construção (São Paulo) 85,3
4º Multibrás da Amazônia (Amazonas) 85,2 5º Serasa (São Paulo) 85,0 6º Bahia Sul Celulose (Bahia) 82,5 7º Algar (Minas Gerais) 81,7 8º Amil (Rio de Janeiro) 80,6 9º Credicard (São Paulo) 80,3
10º Sat (Satélite distribuidora de petróleo) (Rio Grande do Norte) 79,4
uma empresa que nunca promove atitudes intra-empreendedoras não teria
pontuação alguma, ou seja, a resposta “N”, seria igual a 0 %.
Utilizando-se a pontuação máxima como referencial (todas as respostas na
coluna “S” = 250 pontos), foram atribuídos os pontos que caracterizariam a empresa
como no nível IE (intra-empreendedora), MIE (medianamente intra-empreendedora)
e PIE (pouco intra-empreendedora) conforme mostra a tabela 2.
Tabela 2 – Pontuação e Classificação
IE 200 a 250 pontos MIE 101 a 199 pontos PIE 0 a 100 pontos
Porém, como esta pesquisa tem uma forma qualitativa, onde se pretende
analisar aspectos culturais das organizações, optou-se ainda por criar uma margem
de segurança e introduzi-la na pontuação mostrada na tabela 4. Sendo assim,
optou-se por aplicar uma margem de 5% (cinco por cento) às pontuações acima
estabelecidas, criando assim uma área de aceitabilidade em relação ao
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 47
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
desempenho das empresas nas pesquisas. Desta forma, a metodologia aqui criada
não fica restrita a uma avaliação exata e radical do nível de cultura intra-
empreendedora, porque não caberia tal situação numa pesquisa qualitativa e não
quantitativa. Portanto, a tabela 3 apresenta a pontuação para classificação das
organizações adicionando-se esta margem de segurança de 5%.
Tabela 3 – Pontuação e classificação com margem de segurança de 5%
IE 200 a 250 pontos > 190 a 250 pontos MIE 101 a 199 pontos > 96 a 189 pontos PIE 0 a 100 pontos > 0 a 95 pontos
A metodologia informatizada de pesquisa criada faz a contagem dos pontos
automaticamente lançando-os numa terceira planilha, a qual recebe a pontuação e
no mesmo momento classifica a empresa, como mostra, por exemplo, a tabela 4 a
seguir.
Tabela 4 – Avaliação da cultura intra-empreendedora
AVALIAÇÃO DA CULTURA INTRA- EMPREENDEDORA
N° DE RESPONDENTES: 30
RESPOSTAS S F R N PONTOS
4,7 71,5 34,9 0,0 111,07 Classificação da Empresa Pesquisada:
MIE (Medianamente Intra-empreendedora)
A partir dos valores gerados na planilha referente à avaliação do nível de
cultura intra-empreendedora (Figura 6 – Tabela 4), a metodologia de pesquisa gera
o gráfico de pontuação da empresa, conforme visto na figura 7. E, conforme os
valores gerados pela planilha de tabulação das respostas (Figura 5), a metodologia
de pesquisa gera o gráfico de pontuação por questões apresentado na figura 8.
De posse destas tabelas e gráficos gerados, o pesquisador pode facilmente
analisar as empresas pesquisadas, não somente definindo o nível de cultura intra-
empreendedora existente nas mesmas, mas também analisando quais os pontos
fortes e fracos que estas empresas possuem em relação a esta cultura,
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 48
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
possibilitando aos gestores, tomarem atitudes que potencializem o nível de cultura
intra-empreendedora em suas organizações na busca de inovações tecnológicas e
vantagens competitivas sustentáveis para as mesmas.
3.3. Teste Piloto Conforme Lima (2004), depois de concluídas a redação e a digitação do
questionário, o pesquisador deve providenciar cópias do mesmo para aplicar um
teste piloto em aproximadamente 10 % da amostra escolhida, para verificar aspectos
como: número de questões adequado, tempo para as respostas, clareza do
enunciado, pertinência das alternativas, adequação da terminologia, evolução lógica
das questões e suficiência das questões.
A aplicação do teste piloto do questionário foi realizada com 15 (quinze)
pessoas de uma das empresas pesquisadas. Tal atitude foi muito útil para analisar a
compreensão da redação das questões pelos respondentes, pois a partir daí,
algumas das referidas questões foram refeitas para melhorar tal compreensão, pois
segundo os respondentes, estas questões não estavam clarificadas suficientemente
para que fossem devidamente compreendidas.
O teste piloto serviu também para verificar que os demais requisitos citados
por Lima (2004) anteriormente se encontravam de maneira adequada no
questionário, permitindo uma fácil compreensão por parte dos respondentes.
3.4. Coleta de dados
Após testado o instrumento de pesquisa, o mesmo foi transformado numa
metodologia informatizada, para facilitar tanto a coleta de dados para a pesquisa
quanto a tabulação dos mesmos e a análise dos resultados obtidos.
A criação desta ferramenta originou-se no questionário apresentado no
quadro 3 e seguiram-se as demais etapas apresentadas nas figuras 2 a 8 a seguir.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 49
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
3.5. Criação da metodologia informatizada
A metodologia informatizada para a coleta e tabulação dos dados foi
desenvolvida em planilhas do programa Microsoft Excel®. Numa primeira planilha,
foi elaborada uma tela de apresentação, para que os respondentes sejam inteirados
dos objetivos da pesquisa. A figura 2 mostra o lay-out desta tela.
Figura 2 – Tela de apresentação
A segunda planilha contém um espaço para que um dos respondentes (o
contato principal) preencha os dados principais da empresa, conforme mostra a
figura 3.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 50
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Figura 3 – Características da empresa
Numa terceira planilha, apresentada na figura 4, aparece o questionário a ser
respondido eletronicamente pelos funcionários das empresas pesquisadas. Nesta
planilha, o questionário aparece exatamente como já apresentado anteriormente na
tabela 2.
Nesta planilha com o questionário, os respondentes assinalam eletronicamente
com um “x”, as respostas que mais se aproximam da realidade de suas
organizações, de acordo com a sua percepção.
Esta forma eletrônica de se responder o questionário facilita o contato com os
respondentes, o que pode ser realizado através de e-mail, messenger, intranet, entre
outros.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 51
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Figura 4 – Questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora
As próximas 04 (quatro) planilhas não são encaminhadas para os
respondentes, pois se tratam das planilhas que realizam a tabulação dos dados
coletados, a classificação da empresa pesquisada em relação ao nível de sua
cultura intra-empreendedora e também, onde são gerados gráficos, através dos
quais o pesquisador pode realizar as análises sobre o nível da cultura intra-
empreendedora da organização pesquisada, bem como dos seus pontos fortes e
fracos relativos ao intra-empreendedorismo, os quais poderão ser trabalhados pelos
gestores destas empresas na busca de uma cultura intra-empreendedora adequada.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 52
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Figura 5 – Tabulação das respostas
O gráfico que aparece na planilha mostrada pela figura 5 tem a função de
receber as quantidades totais de respostas que foram assinaladas pelos
respondentes pesquisados em cada uma das perguntas apresentadas no
questionário.
Esta etapa é elaborada manualmente pelo pesquisador, que deve realizar a
somatória das respostas fornecidas através dos questionários respondidos pelos
funcionários das empresas pesquisadas, e lançar estes valores na referida planilha,
que é uma cópia fiel do questionário utilizado para o levantamento de dados em
campo.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 53
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Figura 6 – Classificação da empresa
A planilha apresentada pela figura 6 pode ser considerada como a parte mais
importante da metodologia desenvolvida neste trabalho. É esta planilha que realiza
automaticamente a classificação das empresas pesquisadas.
A planilha da figura 6 recebe automaticamente os valores que foram digitados
na planilha de tabulação apresentada anteriormente na figura 5. Os números totais
de respostas por questão lançados na planilha da figura 5 são enviados para a
planilha da figura 6, que está programada para realizar imediatamente o cálculo dos
valores recebidos e em seguida classificar a empresa no nível IE (intra-
empreendedora), MIE (medianamente intra-empreendedora) ou PIE (pouco intra-
empreendedora). Apenas deve-se tomar o cuidado de lançar manualmente a
quantidade total de respondentes da empresa analisada, para que a planilha realize
os cálculos corretamente.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 54
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Figura 7 – Gráfico de Pontuação
Na seqüência da planilha classificatória, aparece o gráfico mostrado pela
figura 7. Este gráfico é gerado automaticamente a partir dos cálculos realizados pela
planilha classificatória, apresentada anteriormente pela figura 6.
O objetivo do gráfico da figura 7 é mostrar como foi o desempenho global da
empresa analisada em relação às colunas de respostas existentes no questionário
de avaliação da cultura intra-empreendedora.
Através deste gráfico, os gestores das empresas podem verificar por que a
empresa se classificou no nível IE, MIE ou PIE, pois o mesmo mostra com que
freqüência a empresa promove as atitudes intra-empreendedoras entre seus
funcionários, ou seja, se na maioria das vezes isso ocorre sempre, freqüentemente,
raramente ou nunca.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 55
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Figura 8 – Gráfico de avaliação por questões
Na figura 8, aparece a última tela da metodologia informatizada, onde é
gerado o gráfico de pontuação por questões. Similarmente à planilha classificatória
apresentada na figura 6, o gráfico de pontuação por questões possui uma
importância muito especial.
Através do gráfico da figura 8, os gestores das organizações pesquisadas
podem verificar exatamente quais são e onde se encontram os pontos fortes e os
pontos fracos que a empresa possui em relação à sua cultura intra-empreendedora.
Uma análise deste gráfico seguida de atitudes para corrigir os pontos fracos e
potencializar os pontos fortes identificados pela metodologia proposta, pode elevar
consideravelmente o nível de cultura intra-empreendedora das organizações,
gerando formas econômicas de se promover a inovação tecnológica nas mesmas
através de seus colaboradores.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 56
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
3.6. Validação da metodologia A seguir, a tabela 5 apresenta o número de funcionários de cada uma das
cinco empresas pesquisadas, que foram submetidos à metodologia criada a fim de
testar e validar a mesma, e também, aproveitando o trabalho realizado, já verificar o
nível de cultura intra-empreendedora onde cada uma das empresas se enquadra.
Tabela 5 – Número de respondentes
EMPRESA Nº DE RESPONDENTES
A 30 B 21 C 18 D 14 E 15 TOTAL 98
Todas estas 05 (cinco) empresas manufatureiras pesquisadas encontram-se
entre as maiores em faturamento da cidade de Ponta Grossa – PR, segundo dados
da FIEP (Federação das Indústrias do Estado do Paraná). Os funcionários das
empresas pesquisadas pertencem a vários setores de cada organização, não tendo
sido estabelecido uma área específica de cada empresa de onde os respondentes
seriam selecionados, as amostras utilizadas foram selecionadas aleatoriamente pelo
critério de acessibilidade.
A apresentação dos resultados a seguir, visa mostrar a eficiência e a eficácia
da metodologia desenvolvida e testada através do presente trabalho. O intuito desta
análise concentra-se principalmente em enfatizar a capacidade da metodologia em
questão, de classificar as empresas respondentes em um dos 03 (três) níveis de
cultura intra-empreendedora (PIE, MIE ou IE) e também, na sua capacidade de gerar
gráficos importantes, claros e objetivos que possibilitam uma análise precisa dos
gestores das diversas organizações em relação aos pontos fortes e fracos que suas
empresas possuem no tocante a sua cultura intra-empreendedora.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 57
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Nesta pesquisa foi aplicada a metodologia informatizada de coleta de dados
desenvolvida para realizar o teste e a validação da mesma, e também,
conseqüentemente, avaliar o nível da cultura intra-empreendedora em 05 (cinco)
empresas selecionadas dentre as maiores da cidade de Ponta Grossa em nível de
faturamento, segundo dados fornecidos pela Federação das Indústrias do Estado do
Paraná (FIEP), em sua unidade de Ponta Grossa.
Após respondidos os questionários, através da metodologia informatizada
desenvolvida, pelos funcionários destas cinco empresas, os valores obtidos foram
lançados na referida metodologia de pesquisa, que gerou os resultados
apresentados a seguir.
3.6.1. Empresa A
Após os questionários terem sido respondidos por 30 (trinta) funcionários da
Empresa A, os valores obtidos foram lançados no instrumento de pesquisa, que
gerou a pontuação apresentada no gráfico da figura 9.
Com base nos resultados, concluiu-se que a empresa pesquisada classifica-se
no nível MIE (medianamente intra-empreendedora), pois alcançou 111,07 (cento e
onze pontos e sete centésimo). Apenas 4,7 (quatro pontos e sete décimos) foram
alcançados pela empresa na coluna de respostas S (SEMPRE), a qual caracteriza
as empresas altamente intra-empreendedoras.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 58
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
4,7
71,5
34,9
0,0
111,07
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
%
S F R N PONTOS
RESPOSTAS
CULTURA INTRAEMPREENDEDORA
Figura 9 – Classificação da Empresa A
Os dois itens que mais se destacaram negativamente, ou seja, tendo os
maiores números de respostas R (RARAMENTE) foram:
a. Os funcionários são consultados sobre sua satisfação com os programas de
incentivos ao compartilhamento de novas idéias existentes ? (Questão 04);
b. O nível de cooperação entre os diversos setores da empresa é elevado ?
(Questão 23).
Na seqüência, as outras duas questões que ficaram com uma pontuação
também bastante reduzida foram:
a. Existe estímulo para os funcionários explorarem novas idéias sem a obrigação
de obter sucesso ? (Questão 10);
b. As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras não pensando apenas na
sua própria área (Comunidade) ? (Questão 22).
O gráfico da figura 10 mostra claramente os pontos positivos e negativos da
empresa pesquisada em relação à cultura intra-empreendedora.
Conclui-se então, que a empresa A, deve reavaliar suas políticas de gestão,
para que possibilite uma maior participação nas decisões aos seus funcionários,
incentive mais a cooperação entre as pessoas e entre os vários departamentos, para
criar assim um verdadeiro clima de comunidade dentro da empresa.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 59
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
0 50 100 150 200 250 300
PONTUAÇÃO
1
4
7
10
13
16
19
22
25N
° DA
QU
ESTÃ
O
RESPOSTAS
Figura 10 – Pontuação por questão da Empresa A
Realizando tais ações, a empresa A poderá obter um nível maior de cultura
inta-empreendedora, aumentando suas vantagens competitivas no mercado.
Outro fator que se mostrou como ponto fraco da organização em relação a
sua cultura intra-empreendedora, foi a ausência de estímulos para os funcionários
gerarem novas idéias. Segundo Pinchot e Pellman (2004), a falta de estímulos,
incentivos e recompensas para a geração de idéias, impossibilita um clima favorável
para a inovação dentro de uma organização.
Além disso, os pontos considerados fortes em relação a cultura intra-
empreendedora da empresa A, devem ser potencializados para que a organização
possa tirar proveito dos mesmos na busca de inovações contínuas.
Dentre estes pontos, os que mais se destacaram na pesquisa foram:
a. A visão e os objetivos estratégicos da sua empresa são informados/ensinados
a todos os funcionários ? (Questão 01);
b. Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionário continua sendo incentivado ?
(Questão 09)
Manter os funcionários constantemente aptos a compreenderem a visão e os
objetivos estratégicos da empresa é um fator fundamental para o comprometimento
dos mesmos com a organização. Na percepção dos funcionários da Empresa A,
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 60
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
estes valores estão sendo repassados adequadamente e disseminados dentro da
organização, o que facilita a criação de um clima de compromisso dos funcionários
com a organização.
No caso de erros ou fracassos, uma empresa que não pune os funcionários
sem um motivo muito justificável, tem uma facilidade muito grande de criar uma
cultura intra-empreendedora adequada. Pinchot e Pellman (2004) defendem a idéia
de que, a tolerância aos erros ao invés da punição, ocorrendo em consequência a
aprendizagem contínua destes funcionários, leva a empresa a um crescimento
sustentável.
Potencializando estes dois fatores que a empresa possui como pontos fortes,
e corrigindo os principais fatores apresentados como pontos fracos, a Empresa A
pode melhorar o seu nível de cultura intra-empreendedora na busca da inovação
contínua e de vantagens competitivas.
3.6.2. Empresa B
50,059,0
20,4
0,0
129,43
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
%
S F R N PONTOS
RESPOSTAS
CULTURA INTRAEMPREENDEDORA
Figura 11 – Classificação da Empresa B
Na Empresa B, o questionário para avaliação da cultura intra-empreendedora
foi respondido por 21 (vinte e um) funcionários. Os valores obtidos na Empresa B
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 61
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
foram lançados no instrumento de pesquisa, que gerou a pontuação apresentada no
gráfico da figura 11.
Com base nestes resultados, concluiu-se que a empresa B classifica-se como
MIE (medianamente intra-empreendedora), pois alcançou 129,43 (cento e vinte e
nove pontos e quarenta e três centésimo). 50,0 (cinqüenta pontos) foram alcançados
pela empresa na coluna de respostas S (SEMPRE), a qual caracteriza as empresas
altamente intra-empreendedoras.
O item que mais se destacou negativamente, ou seja, tendo os maiores números
de respostas R (RARAMENTE) foi:
a. Existem incentivos para que os funcionários apresentem novas idéias ?
(questão 08).
Na seqüência, as outras duas questões que ficaram com uma pontuação
bastante reduzida foram:
a. Os funcionários são consultados sobre sua satisfação com os programas de
incentivos ao compartilhamento de novas idéias existentes (questão 04);
b. A empresa recompensa as novas idéias geradas pelos funcionários quando
estas são efetivamente utilizadas (questão 15).
O gráfico da figura 12 mostra claramente os pontos positivos e negativos da
empresa B em relação a sua cultura intra-empreendedora.
Conclui-se então, que a Empresa B, deve reavaliar suas políticas de gestão,
pois a falta de incentivo à geração de novas idéias por parte dos funcionários
impossibilita a implantação de uma cultura intra-empreendedora na organização.
Paralelamente a esta análise, além de incentivar as novas idéias, é preciso também
recompensá-las, conforme já visto no referencial teórico da presente pesquisa, pois
caso contrário, os funcionários se sentirão desestimulados a gerarem e
compartilharem novas idéias na busca de inovações.
Tanto programas de incentivos como programas de recompensas devem ser
criados a partir da participação dos funcionários e posteriormente os mesmos
deverão ser constantemente consultados sobre sua satisfação em relação a tais
programas, para manter a sustentabilidade destes.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 62
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
PONTUAÇÃO
1
4
7
10
13
16
19
22
25N
° DA
QU
ESTÃ
O
RESPOSTAS
Figura 12 – Pontuação por questão da Empresa B
Assim, a empresa B poderá obter maiores índices de inovação tecnológica
através de seus próprios funcionários, aumentando suas vantagens competitivas no
mercado onde atua.
Um único ponto pode ser considerado como bastante forte em relação a cultura
intra-empreendedora na empresa analisada:
a. O grau de importância dado aos clientes pelos funcionários é elevado ?
(questão 02);
Por aí, percebe-se que a empresa investe muito nos seus clientes, mas acaba
se esquecendo dos seus funcionários, que são o elo de ligação entre a empresa e
os clientes. Outros dois fatores que podem ser considerados como pontos fortes
são:
a. A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou
ética? (Questão 07);
b. O nível de cooperação entre os diversos setores da empresa é elevado ?
(Questão 23).
A responsabilidade social e a ética são fatores muito importantes para uma
organização nos dias de hoje. Não somente os funcionários se preocupam com o
índice de responsabilidade de suas empresas, mas também todos os demais
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 63
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
stakeholders, como os acionistas, os clientes, a sociedade em geral. Sendo assim,
este é um fator que deve ser mantido e potencializado pela Empresa B. Um nível de
cooperação elevado entre os departamentos organizacionais constitui-se no primeiro
passo para a implantação de uma cultura intra-empreendedora adequada. Sendo
assim, a Empresa B pode aproveitar este seu ponto forte e iniciar a partir daí o
desenvolvimento de um programa de gestão voltado para o intra-
empreendedorismo.
3.6.3. Empresa C
Na Empresa C, 18 (dezoito) funcionários responderam o questionário de
avaliação do nível de cultura intra-empreendedora. Os valores obtidos foram
lançados no instrumento de pesquisa que gerou a pontuação apresentada no gráfico
da figura 13.
154,4
60,0
1,8 0,0
216,22
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
%
S F R N PONTOS
RESPOSTAS
CULTURA INTRAEMPREENDEDORA
Figura 13 – Classificação da Empresa C
Baseando-se nos resultados obtidos, concluiu-se que a Empresa C classifica-
se no nível IE (intra-empreendedora), pois alcançou 216,22 (duzentos e dezesseis
pontos e vinte e dois centésimo). 154,4 (cento e cinqüenta e quatro pontos e quatro
décimos) foram alcançados pela empresa na coluna de respostas S (SEMPRE), a
qual caracteriza as empresas altamente intra-empreendedoras.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 64
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
O item que mais se destacou negativamente, ou seja, tendo o menor número
de respostas S (SEMPRE) foi:
c. Gerentes e/ou líderes de equipes possuem autonomia e motivação para
incentivar projetos inovadores? (Questão 17).
Mesmo assim, a pontuação obtida nesta questão, não chega a caracterizá-la
como um item falho na empresa em relação à sua cultura intra-empreendedora,
mas, como foi o ítem menos pontuado, convém que a empresa desenvolva
atividades com o objetivo de melhorar esta pontuação para que obtenha
sustentabilidade em relação a esta cultura.
O gráfico da figura 14 mostra os pontos positivos e negativos da empresa
pesquisada em relação à sua cultura intra-empreendedora. Conclui-se então, que a
empresa em questão, deve manter suas políticas de gestão, e procurar melhorar a
autonomia de seus gerentes para que estes possam motivar e incentivar ainda mais
os projetos inovadores, obtendo-se assim, a sustentabilidade de sua cultura intra-
empreendedora na busca de inovações tecnológicas. Realizando tais ações, a
empresa poderá obter maiores índices de inovação tecnológica através de seus
próprios funcionários, aumentando ainda mais suas vantagens competitivas no
mercado onde atua.
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
PONTUAÇÃO
1
4
7
10
13
16
19
22
25
N° D
A Q
UES
TÃO
RESPOSTAS
Figura 14 – Pontuação por questão da Empresa C
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 65
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Além disso, os pontos considerados como os mais fortes em relação a cultura
intra-empreendedora da Empresa C, devem ser potencializados para que a
organização possa tirar proveito dos mesmos na busca de inovações contínuas.
Dentre estes pontos, os que mais se destacaram na pesquisa foram:
c. Os funcionários são consultados sobre sua satisfação com os programas de
incentivos ao compartilhamento de novas idéias existentes? (Questão 04);
d. A empresa age de acordo com suas políticas e diretrizes divulgadas? (Questão
06);
e. Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionário continua sendo incentivado ?
(Questão 09);
f. A empresa recompensa as novas idéias geradas pelos funcionários quando
estas são efetivamente utilizadas ? (Questão 15).
Resumindo, a Empresa C encontra-se num nível muito bom de cultura intra-
empreendedora. Esta empresa possui programas bem consolidados de incentivos e
recompensas para a geração de novas idéias por parte dos funcionários. Estas
idéias são registradas, implantadas, avaliadas e monitoradas continuamente. A
empresa remunera a geração de inovações de várias formas, mantendo uma
sustentabilidade da sua cultura intra-empreendedora. Em conseqüência, a mesma
ocupa sempre as primeiras posições entre as indústrias manufatureiras que tem os
maiores faturamentos na cidade de Ponta Grossa.
3.6.4. Empresa D
Na empresa D, 14 (quatorze) funcionários participaram da pesquisa realizada.
Os valores obtidos nesta empresa são apresentados no gráfico da figura 15.
Com base nos resultados, concluiu-se que a empresa D classifica-se como
MIE (medianamente intra-empreendedora), pois alcançou 153,47 (cento e cinqüenta
e três pontos e quarenta e sete centésimo). 114,0 (cento e quatorze pontos) foram
alcançados pela empresa na coluna de respostas S (SEMPRE), a qual caracteriza
as empresas altamente intra-empreendedoras.
O ítem que mais se destacou negativamente, ou seja, tendo os maiores
números de respostas R (RARAMENTE) foi:
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 66
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
d. Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionário continua sendo incentivado ?
(questão 09).
114,0
9,6
29,9
0,0
153,47
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
%
S F R N PONTOS
RESPOSTAS
CULTURA INTRAEMPREENDEDORA
Figura 15 – Classificação da Empresa D
O gráfico da figura 16 evidencia os pontos positivos e negativos da empresa
pesquisada em relação a sua cultura intra-empreendedora.
Conclui-se então, que a empresa D, deve reavaliar suas políticas de gestão,
para que passe a estimular seus funcionários mesmo quando os mesmos venham a
cometer pequenos erros, pois segundo Pinchot e Pellman (2004), os erros devem
até mesmo ser comemorados, e não punidos, pois estas punições bloqueiam o
processo de inovação.
Com estas atitudes, a empresa D poderá obter maiores índices de inovação
tecnológica através de seus próprios funcionários, melhorando suas vantagens
competitivas no mercado.
Os outros fatores que se mostraram como pontos fracos da organização em
relação a sua cultura intra-empreendedora, e que devem ser trabalhados para
melhorar a performance desta cultura na empresa pesquisada foram:
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 67
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
0 20 40 60 80 100 120 140 160
PONTUAÇÃO
1
4
7
10
13
16
19
22
25N
° DA
QU
ESTÃ
O
RESPOSTAS
Figura 16 – Pontuação por questão da Empresa D
g. Existem incentivos para que os funcionários apresentem novas idéias ?
(Questão 08);
h. Quem cria um novo projeto permanece trabalhando nele depois que ele deu
certo ? (Questão 12);
i. A empresa valoriza pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos
funcionários ? (Questão 14);
j. Os funcionários podem escolher seus projetos de trabalho ? (Questão 16);
k. Gerentes e/ou líderes de equipes possuem autonomia e motivação para
incentivar projetos inovadores ? (Questão 17).
A empresa D, com base nos resultados da pesquisa, deve proceder vários
ajustes em seus processos de gestão para melhorar o seu nível de cultura intra-
empreendedora. A falta de incentivos para quem compartilha suas idéias, gerando
novos conhecimentos e inovações, é um ponto crucial para o fracasso de uma
organização em relação ao intra-empreendedorismo. O incentivo para que as
pessoas compartilhem e se auto-realizem vendo a implantação de suas idéias na
empresa é fundamental para o sucesso de um programa intra-empreendedor. E
mesmo após implantada uma idéia na organização, o responsável por ela deve
continuar tendo espaço para trabalhar na mesma, em busca de melhorias contínuas,
isso estimula o funcionário a colaborar sempre.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 68
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
A Empresa D não valoriza adequadamente as melhorias consideradas
pequenas. Esta atitude pode também bloquear o processo de inovação, pois através
de várias pequenas melhorias, uma grande inovação pode surgir, por isso estas
melhorias de pequeno porte devem ser sempre incentivadas e recompensadas.
A falta de autonomia apresentada pelos funcionários da empresa em questão
também é um fator fundamental a ser analisado e corrigido. Se as pessoas não
possuem liberdade para pensarem e agirem, a empresa fica “engessada”, e o
caminho rumo à inovação permanece interrompido. Um certo grau de liberdade
obrigatoriamente deve existir para que as pessoas tomem decisões o mais próximo
possível de onde as situações ocorrem, pois assim, novas formas de se realizar o
trabalho poderão nascer, mesmo que a custa de alguns erros.
3.6.5. Empresa E
12,0
79,5
30,9
0,0
122,40
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
%
S F R N PONTOS
RESPOSTAS
CULTURA INTRAEMPREENDEDORA
Figura 17 – Classificação da Empresa E
Na empresa E, o questionário foi respondido por 15 (quinze) funcionários e os
valores obtidos foram lançados no instrumento de pesquisa, o qual gerou a
pontuação apresentada no gráfico da figura 17.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 69
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
Baseando-se nos resultados deste gráfico, concluiu-se que a empresa E
classifica-se também no nível MIE (medianamente intra-empreendedora), pois
alcançou 122,40 (cento e vinte e dois pontos e quatro décimos).
Os itens que mais se destacaram negativamente e positivamente em relação
à cultura intra-empreendedora nesta empresa são apresentados no gráfico da figura
18.
0 20 40 60 80 100 120 140
PONTUAÇÃO
1
4
7
10
13
16
19
22
25
N° D
A Q
UES
TÃO
RESPOSTAS
Figura 18 – Pontuação por questão na Empresa E
Analisando-se o gráfico da figura 18, verifica-se que os itens que mais se
destacaram negativamente em relação à cultura intra-empreendedora na empresa,
ou seja, tendo os maiores números de respostas R (RARAMENTE) foram:
a. Os funcionários podem escolher seus projetos de trabalho ? (Questão
16);
b. As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras não pensando
apenas na sua própria área (Comunidade) ? (Questão 22);
c. Formam-se equipes multifuncionais para trabalhar com o
desenvolvimento de novos projetos ? (Questão 24).
Como conclusão, verifica-se que a empresa E, deve reavaliar suas políticas
de gestão para que passe a conceder uma maior autonomia a seus funcionários,
para que estes possam se sentir auto-realizados escolhendo alguns de seus
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 70
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
projetos de trabalho. Um treinamento específico para isso deve ser trabalhado para
que os funcionários possam atuar adequadamente de forma mais autônoma.
A cultura organizacional desta empresa também precisa de ajustes para que
crie em seus funcionários um espírito de corpo, ou seja, um clima onde todos
tenham a consciência da importância de se trabalhar dentro da visão “ganha-ganha”,
proposta por Covey (2003), onde as pessoas se ajudam para que todos ganhem
com isso, onde o sucesso é uma vitória de todos e os fracassos também sejam
admitidos como uma falha coletiva que deve ser corrigida por todos. Para isso, mais
equipes multifuncionais devem ser formadas, o que segundo Hartman, Reis e
Kovaleski (2004), geram motivação, comprometimento dos funcionários e melhorias
para a produtividade da empresa.
Através destas mudanças, a empresa poderá obter maiores índices de
inovação tecnológica através de seus próprios funcionários, aumentando suas
vantagens competitivas no mercado.
No tocante aos pontos fortes em relação a cultura intra-empreendedora da
empresa analisada, que devem ser potencializados para que a organização possa
tirar proveito dos mesmos na busca de inovações contínuas, destacam-se os
seguintes:
a. A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou
ética ? (Questão 07);
b. O grau de importância dado aos clientes pelos funcionários é elevado ?
(Questão 02).
Pontos positivos em relação à cultura intra-empreendedora da Empresa E são
a sua responsabilidade quanto aos aspectos sociais e ambientais e também em
relação à ética, pois os funcionários percebem que a empresa honra seus
compromissos com os mesmos. Também existe uma cultura direcionada para a
satisfação e encantamento de seus clientes, o que estabelece um forte elo de
ligação com estes stakeholders através dos funcionários da empresa. Estes pontos
positivos que obtiveram pontuações consideráveis, devem ser potencializados para
que a organização obtenha vantagens competitivas sustentáveis no mercado onde
atua.
O gráfico da figura 19 mostra um panorama geral dos resultados obtidos nas
cinco indústrias pesquisadas em Ponta Grossa – PR.
Capítulo 3 –Procedimentos Metodológicos 71
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
111,07129,43
216,22
153,47
122,4
95
189
250
0
50
100
150
200
250
PONTUAÇÃO
EMPRESAS / BENCHMARKING
Seqüência1 111,07 129,43 216,22 153,47 122,4 95 189 250
A B C D E PIE MIE IE
Figura 19 – Resultados obtidos
A análise do gráfico da figura 19 mostra que apenas uma das cinco empresas
pesquisadas possui um nível de cultura intra-empreendedora adequada (IE), a
Empresa C, a qual atingiu 216,22 (duzentos e dezesseis pontos e vinte e dois
centésimos). Todas as demais empresas caracterizaram-se como medianamente
intra-empreendedoras (MIE), ou seja, ainda precisam fazer vários ajustes nos seus
sistemas de gestão para criarem um clima intra-empreendedor entre seus
funcionários. Também pode ser verificado que nenhuma das empresas pesquisadas
classificou-se como “pouco intra-empreendedora” (PIE), que seria o caso daquelas
que nunca se utilizam de atitudes intra-empreendedoras com seus funcionários.
Os dados apresentados nesta análise dos resultados mostram então a
qualidade da metodologia desenvolvida e testada nesta pesquisa como uma
importante ferramenta de apoio à tomada de decisão pelos gestores ao identificar
claramente o nível da cultura intra-empreendedora de suas empresas, bem como os
pontos fortes e fracos em relação a esta cultura, análises estas que são
possibilitadas claramente através do estudo dos gráficos gerados a partir da
metodologia.
Capítulo 4 – Análise dos Resultados 72
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1. Eficiência e eficácia da metodologia desenvolvida
Os resultados da pesquisa revelaram que a metodologia desenvolvida e
testada neste trabalho mostrou-se perfeitamente capaz de avaliar o nível de cultura
intra-empreendedora das organizações. A referida metodologia é bastante eficiente
e eficaz no levantamento das informações necessárias para a realização de tal
avaliação, possibilitando a classificação das empresas pesquisadas nos diferentes
níveis de cultura intra-empreendedora criados.
A metodologia em questão permite também que os gestores das empresas
realizem diagnósticos em profundidade nos seus processos de gestão na busca de
correções das falhas e potencialização dos pontos fortes que suas organizações
possuem em relação à cultura intra-empreendedora.
Pode-se ainda comparar o nível de cultura intra-empreendedora das
empresas pesquisadas com o nível que teria uma empresa altamente intra-
empreendedora lançando-se no formulário da metodologia, respostas que indiquem
um nível elevado de inovação tecnológica de forma fictícia, possibilitando assim a
realização de uma comparação das empresas em relação à pontuação considerada
ideal para uma empresa altamente intra-empreendedora.
4.2. Auto-avaliação
Com a aplicação da metodologia aqui desenvolvida e testada, os gestores
das diversas empresas poderão realizar uma auto-avaliação do nível de cultura intra-
empreendedora de suas organizações, pois os referidos gestores poderão aplicar
facilmente o questionário a seus colaboradores e lançar os resultados na planilha de
tabulação da metodologia. Esta facilidade ficou comprovada durante os contatos
com os diversos gestores que distribuíram e recolheram os questionários nas
empresas pesquisadas, os quais consideraram de fácil utilização a metodologia
informatizada em questão.
Capítulo 4 – Análise dos Resultados 73
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
4.3. Análise através dos gráficos Os gráficos gerados pela metodologia em análise representam o resultado
mais importante obtido pela pesquisa. A metodologia aqui desenvolvida e testada
permite uma análise detalhada dos indicadores de intra-empreendedorismo através
dos gráficos que são gerados pela mesma. Dentre estes, o mais importante sem
dúvida é o gráfico de pontuação por questão. Através deste gráfico, os gestores
podem analisar item por item, onde exatamente a empresa possui pontos fortes e
pontos fracos em relação à sua cultura intra-empreendedora, ou seja, a partir desta
análise, os gestores poderão planejar estrategicamente em quais atitudes,
atividades e/ou ações irão concentrar seus esforços no sentido de levar a empresa a
alcançar um alto nível de cultura intra-empreendedora na busca de inovações
contínuas.
4.4. Possibilidade de pesquisas comparativas Utilizando os resultados gerados com a aplicação da metodologia de
avaliação da cultura intra-empreendedora, os gestores poderão também comparar
este nível com indicadores de outras áreas, como por exemplo, comparar o nível de
cultura intra-empreendedora com o nível de inovação tecnológica que a empresa
possui, ou com o nível de gestão da qualidade, gestão do conhecimento, entre
outros. Estes vários outros níveis podem ser medidos através de outras
metodologias semelhantes a apresentada nesta pesquisa para que se realize a
verificação da existência ou não de uma relação direta entre o nível de cultura intra-
empreendedora e os demais níveis. Desta forma, os gestores poderão avaliar a
importância de se investir na cultura intra-empreendedora de suas organizações
verificando o quanto esta cultura impacta as demais áreas analisadas.
4.5. Versatilidade da metodologia Durante a realização da pesquisa, verificou-se a praticidade e a facilidade de
aplicação da mesma, ou seja, a pesquisa provou que a metodologia aqui
desenvolvida e testada é bastante versátil. Principalmente por ter sido desenvolvida
Capítulo 4 – Análise dos Resultados 74
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
em planilhas do programa Microsoft Excel®, a metodologia foi vista pelas pessoas
envolvidas na pesquisa como bastante fácil e prática de ser utilizada. Este programa
é amplamente difundido e utilizado atualmente na maior parte das organizações a
nível nacional e provavelmente mundial. Sendo assim, já pré-existe uma
familiarização das pessoas com o software em questão.
Capítulo 5 – Considerações Finais 75
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1. Conclusões
A partir da realização da presente pesquisa, concluiu-se que a metodologia
informatizada desenvolvida e testada possibilita uma adequada avaliação do nível
de cultura intra-empreendedora existente nas organizações e também consegue
mostrar quais são as atitudes, atividades e ações que os gestores devem
providenciar para que possam assim fomentar o intra-empreendedorismo no âmbito
de suas empresas, buscando inovações tecnológicas contínuas e vantagens
competitivas sustentáveis.
Realizando o levantamento da percepção dos funcionários em relação aos
indicadores de intra-empreendedorismo propostos pelos diversos autores, os
gestores das organizações podem avaliar o que deve ser corrigido ou potencializado
para que seus colaboradores sintam-se motivados a compartilhar cada vez mais
suas idéias em prol da inovação contínua e de uma maior lucratividade de suas
empresas.
Foi verificado durante o desenvolvimento da pesquisa que a metodologia
proposta para a avaliação do nível de cultura intra-empreendedora das organizações
se mostra bastante eficaz. Após os ajustes efetuados com a realização do teste
piloto, os demais respondentes que participaram da pesquisa demonstraram um
adequado entendimento dos propósitos da mesma e uma fácil compreensão das
questões apresentadas.
Também os gráficos gerados pela metodologia informatizada, mostraram-se
extremamente úteis e objetivos para se determinar exatamente quais os pontos
fortes e fracos de cada organização em relação à sua cultura intra-empreendedora.
Portanto, esta metodologia aqui desenvolvida e testada, se apresenta como uma
ferramenta muito importante e útil para que os gestores das diversas empresas
possam auto-avaliar sua gestão em relação ao intra-empreendedorismo, e verificar
detalhes que muitas vezes passam despercebidos sem a aplicação de uma
metodologia como esta, e acabam interditando o caminho rumo à inovação contínua,
a qual se torna mais econômica e facilitada quando é trabalhada através dos
Capítulo 5 – Considerações Finais 76
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
próprios funcionários, e a uma maior lucratividade das empresas dentro dos
mercados onde atuam.
A pesquisa serviu adicionalmente, embora não fosse o objetivo direto da
mesma, para mostrar que em princípio, a maioria das empresas industriais
manufatureiras da cidade de Ponta Grossa – PR ainda não possui uma cultura intra-
empreendedora adequada implantada em seus processos de gestão e disseminada
entre seus funcionários. Por mais que o conceito de intra-empreendedorismo
(intrapreneuring) já possua quase 20 (vinte) anos de existência (PINCHOT III, 1987),
ainda não se encontra devidamente difundido entre os gestores das diversas
organizações.
5.2. Sugestões para trabalhos futuros
A partir da presente pesquisa, futuros trabalhos poderão realizar a aplicação
da metodologia informatizada aqui desenvolvida, testada e validada, para avaliar o
nível de cultura intra-empreendedora das empresas industriais de manufatura do
Estado do Paraná, e até mesmo, de todo o Brasil, utilizando-se de uma amostra
bastante significativa, aplicando esta metodologia nas maiores indústrias de vários
setores de produção, localizadas em todo o estado ou em todo o país, buscando
assim avaliar o nível de cultura intra-empreendedora das empresas brasileiras.
Além disso, outras pesquisas também poderão através da metodologia aqui
apresentada, verificar quais os indicadores de intra-empreendedorismo que mais se
destacam positiva e negativamente na maioria das industrias nacionais, para a partir
daí, desenvolver programas de implantação da cultura intra-empreendedora nas
organizações em busca da inovação contínua e vantagens competitivas
sustentáveis.
Finalizando, a metodologia criada, desenvolvida e testada nesta pesquisa, é
um novo produto que passa a ser disponibilizado a partir daqui para diagnósticos
empresariais, trabalhos de consultoria, estudos e pesquisas que possam vir a ser
desenvolvidos, trazendo melhorias significativas nos processos de gestão das
organizações em busca do sucesso no atual mundo globalizado e competitivo.
Referências 77
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
REFERÊNCIAS BRUNO, F. S.; FILIPECKI, A. T. P. A utilização de mapas conceituais para o desenvolvimento de competências intra-empreendedoras. Anais do XV Encontro
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URIARTE, L. R. Identificação do perfil intraempreendedor. Florianópolis – SC:
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Apêndice A – Questionário de Avaliação do Nível de Cultura Intra-empreendedora 80
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE CULTURA INTRA-EMPREENDEDORA
QUESTIONÁRIO (Cultura Intra-empreendedora) a.Marque um "X" na opção que lhe pareça mais próxima à realidade da sua empresa; b.Marque apenas uma resposta para cada questão. c.S (SEMPRE) – F (FREQÜENTEMENTE) – R (RARAMENTE) – N (NUNCA) – NS (NÃO SABE) ÍTEM QUESTÃO S F R N NS
COMUNICAÇÃO
1 A visão e os objetivos estratégicos da sua empresa são informados/ensinados a todos os funcionários
2 O grau de importância dado aos clientes pelos funcionários é elevado 3 A empresa divulga e/ou dissemina as suas decisões entre todos os colaboradores
4 Os funcionários são consultados sobre sua satisfação com os programas de incentivos ao compartilhamento de novas idéias existentes
PROCESSO DECISÓRIO
5 As decisões dos gestores da empresa são tomadas visualizando resultados num prazo maior que 3 anos
6 A empresa age de acordo com suas políticas e diretrizes divulgadas 7 A empresa trabalha com programas de responsabilidade social, ambiental e/ou ética
INCENTIVOS / MOTIVAÇÃO 8 Existem incentivos para que os funcionários apresentem novas idéias 9 Em caso de erro e/ou fracassos, o funcionário continua sendo incentivado
10 Existe estímulo para os funcionários explorarem novas idéias sem a obrigação de obter sucesso 11 A empresa incentiva pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos funcionários
RECOMPENSAS 12 Quem cria um novo projeto permanece trabalhando nele depois que ele deu certo 13 As novas idéias (inovações) propostas pelos funcionários são aceitas 14 A empresa valoriza pequenas (mínimas) melhorias apresentadas pelos funcionários
15 A empresa recompensa as novas idéias geradas pelos funcionários quando estas são efetivamente utilizadas
AUTONOMIA 16 Os funcionários podem escolher seus projetos de trabalho
17 Gerentes e/ou líderes de equipes possuem autonomia e motivação para incentivar projetos inovadores
18 Existe autonomia para agir mesmo sem permissão em prol do bom desempenho da empresa na ausência de um superior
19 Funcionários têm acesso as informações necessárias para desenvolver seus projetos quando os "donos" das informações não estão presentes
20 Funcionários podem acessar recursos necessários para desenvolver seus projetos quando os "donos" dos recursos não estão presentes
LIDERANÇA
21 Os funcionários são treinados para substituírem seus superiores imediatos quando for necessário
EQUIPES
22 As pessoas se ajudam e cuidam umas das outras não pensando apenas na sua própria área (Comunidade)
23 O nível de cooperação entre os diversos setores da empresa é elevado 24 Formam-se equipes multifuncionais para trabalhar com o desenvolvimento de novos projetos
CONTROLE / MENSURAÇÃO 25 A empresa monitora os resultados obtidos com a implantação das idéias sugeridas
Anexo A – O Ranking Exame de Empreendedorismo Corporativo 81
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
ANEXO A – O RANKING EXAME DE EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO O ranking da inovação | 18.06.2004
A Tupy Fundições é a primeira colocada na lista das empresas que mais incentivam
o empreendedorismo de seus funcionários
Por David Cohen
EXAME Inovação é, hoje, um dos mantras do mundo dos
negócios. Um sem-número de livros de administração
apontam-na como uma das características essenciais para o
sucesso no século 21. O raciocínio é que, para se distinguir
num mercado cada vez mais competitivo, as empresas têm de
obter avanços na produtividade, em geral decorrentes de uma
nova forma de fazer as coisas -- seja um modo mais eficiente
de aproveitar os recursos, seja a entrada em um mercado
diferente ou a aposta num produto extraordinário. Trata-se de um dos principais
paradoxos da gestão: para tornar-se estável e perene, uma organização deve
constantemente promover a mudança. Pode ser uma grande guinada, como a que
transformou a IBM de fabricante de computadores de grande porte em provedora de
soluções de tecnologia da informação. Mas, na maioria das vezes são feitas
pequenas mudanças, cujo somatório permite manter-se à frente dos concorrentes.
O que dizer, então, de 170 000 inovações implementadas em seis anos? Essa
marca impressionante ajudou a Tupy Fundições a aumentar suas vendas cerca de
17% ao ano e foi um dos motivos que levaram a empresa catarinense a classificar-
se em primeiro lugar no Ranking de Empreendedorismo Corporativo, criado pelo
Instituto Brasileiro de Intra-Empreendedorismo (Ibie), publicado com exclusividade
por EXAME. A pesquisa se baseia no trabalho do consultor americano Gifford
Pinchot. Ele cunhou em 1978 o termo "intra-empreendedorismo" (ou
empreendedorismo interno), que se refere à capacidade dos funcionários de agir
Anexo A – O Ranking Exame de Empreendedorismo Corporativo 82
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
como donos do negócio. Nos últimos 25 anos, Pinchot tem prestado serviço a
companhias que são modelos de inovação, como 3M, Apple e AT&T. Entre seus
clientes estão metade das 100 maiores empresas dos Estados Unidos. "Sempre
houve intra-empreendedores nas companhias", diz Pinchot. "Mas estar alerta para
eles ajuda a influenciar a cultura que favorece sua atuação."
Foi essa cultura que a pesquisa do Ibie mediu, através de questionários respondidos
pelos empregados, seminários feitos em cada uma das empresas finalistas e
entrevistas com seus diretores. "Procuramos aferir a qualidade das empresas em
três grandes temas, com um total de 23 itens", diz Alexandre Souza, diretor-geral do
Ibie. "Primeiro, analisamos o comportamento da empresa, que vai da disseminação
da estratégia a todos os funcionários até o tratamento dispensado às pequenas
iniciativas." O segundo tema são os processos de trabalho, que incluem a prática de
formação de equipes, a atribuição de responsabilidades e o nível de conforto com as
mudanças de processo. "Por fim, olhamos as recompensas à inovação", diz Souza,
"incluindo a tolerância a erros e os critérios de avaliação das iniciativas."
Essa é, então, a receita do momento para o sucesso empresarial? Mais ou menos. A
inovação, por si só, não garante o sucesso. A Nasa, agência espacial americana,
enfrenta enormes dificuldades em seus projetos de viagens espaciais -- embora
mais de 1 300 tecnologias desenvolvidas pela agência tenham encontrado seu
caminho até o mercado. O exemplo mais claro de descompasso entre criatividade e
resultado financeiro é a Apple, uma das organizações mais inovadoras do planeta,
que controla apenas 2% dos 180 bilhões de dólares do mercado de PCs. Esse é
também o caso da Tupy. Apesar de sua receita ter dobrado nos últimos três anos, de
516 milhões para 1,1 bilhão de reais, seu lucro no ano passado foi de apenas 9
milhões. Em 2002, houve prejuízo de 53 milhões de reais. "A Tupy é um atleta de
ponta que enfrentava um processo de pneumonia dupla", diz seu presidente, Luiz
Tarquínio de Souza Ferro, que assumiu o cargo no ano passado.
A pneumonia é uma dívida assumida na década de 80, quando o grupo apostou
num processo de diversificação que não deu certo. A empresa cambaleou até ser
comprada pelos principais credores, um pool de fundos de pensão, Bradesco e
BNDESPar, em 1995. Antes da entrega do controle acionário, a direção da Tupy
Anexo A – O Ranking Exame de Empreendedorismo Corporativo 83
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
teve de demitir 4 500 pessoas, metade do quadro de funcionários. "Mesmo
navegando em mares turbulentos, a Tupy deu respostas", diz Tarquínio. "Ela é
paradigma mundial em margem de lucro, com média de 15% a 16% nos últimos
cinco anos." Boa parte des se resultado se deve à cultura de inovação da empresa.
"Já desenvolvemos projetos em conjunto com a Ford do Reino Unido, a Audi da
Alemanha, a GM dos Estados Unidos", diz Tarquínio.
Na Tupy, o principal fator de empreendedorismo é a cultura de orgulho pela
qualidade, uma herança dos primeiros tempos da empresa. Mas é possível
identificar, entre as dez empresas campeãs, origens bem diferentes para a cultura
da inovação. Em algumas delas, foi um trauma que abriu o caminho para as
mudanças. É o caso da construtora Odebrecht, terceira colocada no ranking. Seu
fundador, Norberto Odebrecht, teve febre tifóide na década de 40 e ficou quase três
meses de cama. "Ele percebeu que a empresa não podia depender só dele", diz seu
neto, Marcelo Odebrecht, atual presidente da companhia. "Foi então que iniciou um
modelo que se baseia na confiança e na delegação." Graças a esse modelo, a
empresa tem hoje mais de 100 "empresários parceiros". Quase todos ingressaram
na construtora como trainees, e são responsáveis pela expansão da empresa pelo
mundo. Do faturamento de 1,6 bilhão de dólares da Odebrecht, 81% vêm do
exterior. E para quem não é empresário parceiro? "Nas relações com os liderados,
alinham-se as metas, a formação de sucessores e a filosofia da empresa", diz
Marcelo. "A partir daí, eles têm autonomia total." Mais de 20% do resultado da
empresa é distribuído de acordo com as metas de cada um.
Foi também um choque que levou a Bahia Sul Celulose a uma cultura de
empreendedorismo. Em 1992, ano em que a empresa começou a funcionar, o
mercado de papel estava em baixa e o investimento em máquinas deixara uma
dívida de 1 bilhão de dólares. O superintendente da companhia, Murilo Passos,
decidiu iniciar um programa de qualidade de gestão. "Nossa percepção foi de que
sem o envolvimento dos funcionários não ia dar", diz Passos. O pessoal
correspondeu. O Programa Click, implantado em 2001, é uma amostra. Em três
anos, foram aprovadas 239 idéias, com investimento de 80 000 reais e retorno de
1,7 milhão. A Bahia Sul tornou-se a empresa com maior margem de lucro do setor.
Anexo A – O Ranking Exame de Empreendedorismo Corporativo 84
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
O sucesso do modelo de gestão fez com que Passos assumisse também a direção
da empresa-mãe, a Suzano Papel e Celulose, quando a família Feffer decidiu
profissionalizar a gestão, no ano passado.
No caso da Multibrás da Amazônia, o choque foi a abertura de mercado promovida
pelo governo Collor. Em 1993, a fábrica do grupo Brasmotor, que produz peças
plásticas para a indústria, trabalhava com processos manuais. Só 15% de sua mão-
de-obra tinha o ensino médio completo. Não dava para competir com chineses e
coreanos. Seu presidente, Ulisses Tapajós Neto, alinhavou então um plano de dez
anos para tornar a empresa um exemplo mundial de eficiência. Uma das vertentes
do plano incluía a capacitação do pessoal para operar com tecnologia mais
avançada. Tapajós, o único amazonense entre os 450 presidentes de empresas do
pólo industrial de Manaus, decidiu que não demitiria ninguém para contratar pessoal
com mais estudo. O que ele fez foi montar salas de aula na fábrica, com apoio do
governo do Estado. Desde então, a Multibrás ganhou a motivação dos funcionários.
Hoje, todos os 750 funcionários têm o ensino médio completo e 160 deles cursam ou
já cursaram a universidade. "De uma empresa à beira de fechar, nos tornamos
referência no mercado", diz Tapajós. O faturamento saltou de 2 milhões de dólares,
em 1992, para 38 milhões em 2003. De quarta colocada no mercado local há dez
anos, a Multibrás passou a líder, com mais de 50% do total de vendas.
A Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo, vice-campeã no ranking, não chegou a
sofrer um choque. Mas Jorge Robinson, presidente da cooperativa gaúcha em 1994,
sentiu uma ameaça ao negócio. Com a inflação, metade da receita da empresa
vinha do mercado financeiro -- já que as contas de hospitais e médicos costumam
fechar, em média, 40 dias depois do pagamento das mensalidades dos
conveniados. "Com o Plano Real, senti que teríamos de ser mais competentes", diz
Robinson. Na época, todo o conhecimento da gestão estava na cabeça de um único
funcionário, o gerente Rodrigo Braga Lopes, contratado na formação da cooperativa,
em 1974. "Até 2000, preparamos uma dúzia de pessoas para que cada uma
dominasse o seu processo", afirma Robinson. A partir daí, a empresa evoluiu para
uma cultura de empreendedorismo. Os 18 milhões de reais de faturamento se
transformaram em 75 milhões no ano passado. "É uma das únicas Unimed que
Anexo A – O Ranking Exame de Empreendedorismo Corporativo 85
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
continuam crescendo hoje em dia", diz o atual presidente, Sérgio Bertoglio.
Algumas vezes, o ambiente de empreendedorismo nasce de uma visão de negócios
do principal executivo. Quando Elcio Anibal de Lucca assumiu o comando da
Serasa, em 1991, já tinha na cabeça o que considerava ser o modelo de gestão
ideal para a empresa de análise e pesquisa de cadastros. Criou o Organograma de
Foco Matricial Bipolar, um nome esquisito que traduz sua vontade de que a empresa
funcione com plena comunicação entre as diversas áreas (daí o foco matricial),
sempre trabalhando em duas frentes, o presente e o futuro. Cada área da Serasa
tem dois diretores, um que cuida dos processos atuais e outro preocupado com
novos projetos. Essa estrutura estranha tem dado bons resultados. Em 1991, a
Serasa tinha 300 clientes. Hoje, tem 300 000. Mas, ao contrário de outras
organizações que estimulam a inovação, a Serasa não dá prêmios. "Não avaliamos
cada projeto porque isso é impossível", diz De Lucca. Já na Algar, um grupo que
atua nos setores de alimentação, serviços, lazer e telecomunicações, a remuneração
variável chega a 30% dos rendimentos dos funcionários -- que não são chamados
de funcionários, mas de associados. "Consideramos que a pessoa que é dona do
negócio é mais capaz de fazer me lhorias", diz Luiz Alexandre Garcia, vice-
presidente do conselho de administração. É uma empresa com apenas três níveis
hierárquicos, e o orçamento é construído com base nas sugestões dos empregados.
A empresa também funciona com taxa elevada de transparência interna. Os
funcionários têm o direito de saber o salário de qualquer um, e a empresa, a
obrigação de informar. Na Credicard, a cultura de empreendedorismo já deu origem
a duas outras empresas, a Redecard, que era uma divisão responsável pela venda
de máquinas e rede de telefonia para comunicação dos cartões de crédito, e a
Orbital, processadora de cartões. A Credicard, hoje, é responsável apenas pela
parte nobre do negócio, o relacionamento com os clientes. "Aqui são os funcionários
que escolhem os projetos a ser implantados", diz Roberto Lima, presidente da
Credicard. "Mas tem de dar retorno, e tem de ter a ver com o negócio central da
empresa."
Há, finalmente, situações em que o ambiente de inovação nasce da personalidade
do empresário. É o caso da Amil, de Edson Godoy, cuja história pessoal serve de
Anexo A – O Ranking Exame de Empreendedorismo Corporativo 86
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
inspiração para os empregados. "Eu era um fracassado, repeti de ano quatro vezes,
minha mãe era doméstica, e meu pai, motorista de caminhão. Aí descobri que queria
ser médico", diz. Godoy exige que seus 10 000 funcionários façam planos de vida
para cinco, dez e 15 anos. "Você só contamina as pessoas pelo exemplo", afirma.
"Quantos contamina? Não importa. Eu vou sempre subir no banquinho e falar."
Outro caso de dono que incentiva o empreendedorismo é o da SAT, distribuidora de
petróleo do Rio Grande do Norte. Marcelo Alecrim atribui à autonomia e ao jogo de
cintura de seus funcionários o crescimento da empresa, cujo faturamento saltou de
71 milhões de reais, em 1997, para 830 milhões, no ano passado. "Fomos montando
a empresa de acordo com a necessidade do cliente", diz. "E quem conhece a
necessidade do cliente é o funcionário."
Anexo B – Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo 87
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
ANEXO B – IBIE
O INSTITUTO BRASILEIRO DE INTRA-EMPREENDEDORISMO – IBIE é primeira
entidade brasileira dedicada ao estudo, aplicação e disseminação dos conceitos de INOVAÇÃO e INTRA-EMPREENDEDORISMO no país. Este termo foi cunhado nos
EUA (no final da década de 70) por GIFFORD PINCHOT III, que afirmava a
importância de se fomentar as iniciativas inovadoras e empreendedoras dentro das
corporações, tanto como vantagem competitiva junto ao mercado quanto fator de
retenção de talentos.
Para efeito de compreensão, aplicabilidade e desenvolvimento dos conceitos de
inovação e intra-empreendedorismo, os mesmos podem ser definidos, de maneira
muito simples e resumida, da seguinte forma:
• INOVAÇÃO: Atitudes e atividades inovadoras são aquelas relacionadas ao
desenvolvimento e implementação de idéias, conceitos e processos (dentro
Anexo B – Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo 88
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
da empresa) ou lançamento de produtos e serviços (fora da empresa) – que
sejam novos, originais ou substancialmente aprimorados.
• INTRA-EMPREENDEDORISMO: intra-empreeendedores ou empreendedores
corporativos são funcionários e/ou colaboradores que se comportam como
empreendedores em benefício próprio e da empresa.
Além das atividades de levantamento, debate e fomento dos conceitos de inovação
e intra-empreendedorismo (ou empreendedorismo corporativo) junto ao mercado e
às empresas brasileiras, o IBIE também é responsável por treinamentos e pela
implementação de produtos de consultoria.
Todos os nossos serviços têm por base metodologia específica desenvolvida para
permitir a aplicação local da experiência adquirida pela Pinchot&Co., hoje
considerada a maior autoridade mundial no assunto. Seu portfólio de clientes inclui
algumas das maiores e mais influentes empresas e instituições do mundo, sendo
mensuráveis em bilhões de dólares os resultados da aplicação destes conceitos em
lançamentos de novos produtos e serviços.
Depois de três décadas de experimentação, já é amplamente reconhecida a
importância do apoio, incentivo e reconhecimento às iniciativas de inovação e
empreendedorismo dentro das empresas e instituições, impactando resultados e
gerando diferenciais de competitividade significativos.
Entretanto, inúmeros são os fatores inibidores destes processos criativos, sendo
recorrentes as questões relativas à burocracia interna e à falta de uma cultura
corporativa propícia. Percebemos que estes dois grandes antagonistas das
iniciativas inovadoras e intra-empreendedoras estão intimamente relacionados às
crenças individuais no tocante às expectativas da corporação, que acaba se
tornando uma “entidade difusa” de difícil caracterização e contornos indefinidos.
Para romper estas barreiras ao crescimento de pessoas e idéias – que, em última
análise, dificultam o crescimento da própria corporação – é necessário não só o
mapeamento dos gargalos e pontos de rigidez que impedem o desenvolvimento das
iniciativas – incluindo processos, práticas, regras e conceitos – como também a
EDUCAÇÃO e TREINAMENTO das PESSOAS de forma a permitir o
Anexo B – Instituto Brasileiro de Intra-empreendedorismo 89
PPGEP – Gestão do Conhecimento e Inovação (2006)
desenvolvimento das CAPACIDADES e HABILIDADES específicas necessárias
para sustentar um ambiente propício à inovação e ao intra-empreendedorismo.