AUTO-AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃOapp1.sefaz.mt.gov.br/aplicativos/pqsp.nsf/b62337ef449075da04256c... · A utilização de um novo modelo referencial de gestão permite, portanto,

Governo do Estado de Mato Grosso Secretaria de Estado de Fazenda

Cuiabá - MT, Julho de 2010.

AUTO-AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO CICLO 2009-2010

- Instrumento 500 PONTOS – GESPÚBLICA - Relatório de resultados - sintético

GOVERNO DO ESTADO DE MATO GROSSO SECRETARIA DE ESTADO DE FAZENDA

SEFAZ Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Gespública

Relatório Sintético Auto-avaliação ciclo 2009-2010

Criado por scparrud Criado em 1/7/2010 - Atualizado em 1/9/2010 15:49

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SILVAL DA CUNHA BARBOSA Governador do Estado de Mato Grosso

EDMILSON JOSÉ DOS SANTOS Secretário de Estado de Fazenda

MARCEL SOUZA DE CURSI

Secretário Adjunto da Receita Pública

AVANETH ALMEIDA DAS NEVES Secretário Adjunto do Tesouro Estadual

BENEDITO NERY GUARIN STROBEL

Secretário Executivo do Núcleo Fazendário

MARY ABADIA SILVA COSTA Assessora Especial de Gestão Institucional



Relatório Sintético Auto-avaliação ciclo 2009-2010

Criado por scparrud Criado em 1/7/2010 - Atualizado em 1/9/2010 15:49

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Comissão de auto-avaliação: (Portaria N°.29-2010-SEFAZ-Publicação DOE 08/02/2010)

– Mary Abadia Silva Costa – AGIN/DASA ( Coordenação) – Silvia Cristina Prado A. Pini – AGIN/ DASA – Nardele Pires Rothebarth - SARP – Carlos Henry Dantas de Sousa - SARP – Maira Cristina de Santana Alves - SARP – Elenice Ribeiro Serafim da Silva - SATE – Akemi Yara K. Faria – SATE – Paulo Ernani G. de Souza – SATE – Antonio Ricardino Martins Cunha – DASA – Marcelo Severino dos Santos – SENF – Moisés Marcanzoni Alves - SENF

O trabalho contou com a participação do servidor fazendário lotado na Assessoria de Gestão Institucional - AGIN - Luiz Afonso Nascimento.



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SUMÁRIO

I – Introdução................................................................................... Pág Pág. 05

II – Objetivo...................................................................................... Pág. 07

III- Descrição da Organização por Critério 1. Critério Liderança...................................................................

Pág. 08

2. Critério Estratégias e Planos.................................................. Pág. 10

3. Critério Cidadãos.................................................................... Pág. 11

4. Critério Sociedade.................................................................. Pág. 13

5. Critério Informação e Conhecimento...................................... Pág. 14

6. Critério Pessoas..................................................................... Pág. 16

7. Critério Processos.................................................................. Pág. 17

8. Critério Resultados................................................................. Pág. 19

IV – Gráficos

Gráfico 1 – “Avaliação Geral da SEFAZ 2009-2010”................. Pág. 21

Gráfico 2 – “Pontuação ao longo dos anos................................ Pág. 24

V – Conclusão.................................................................................. Pág. 25



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I - INTRODUÇÃO

Avaliar a gestão é uma prática que permite conhecer a aderência do estado atual da gestão do órgão em relação às práticas consideradas como de excelência. A metodologia adotada para a realização da Avaliação do ano 2009-2010 foi dividida em duas etapas: a auto-avaliação e a elaboração do Plano de Melhoria da Gestão. A etapa número 1 conteve duas fases. A primeira consistiu na realização de oito workshops, sendo um para cada critério, objetivando identificar as práticas desenvolvidas pela SEFAZ e as oportunidades de melhorias com base no Modelo de Excelência em Gestão Pública e Desburocratização – Gespública. Os workshops foram conduzidos pela Comissão Executiva de Avaliação e Melhoria da Gestão (equipe multifuncional composta por 11 servidores preparados tecnicamente para esta missão), tendo a participação de gestores e outros funcionários relacionados com cada tema trabalhado. A segunda fase foi a de consolidação das informações colhidas junto às áreas da Secretaria para posterior classificação e pontuação, obtendo como produtos finais o relatório analítico e o sintético. Já na etapa número 2 de elaboração do Plano de Melhoria da Gestão, a AGIN consolidou todas as Oportunidades de Melhoria (OM) identificadas nos workshops e aquelas sugeridas pela Comissão, classificando-as por critério para que as áreas pudessem tomar conhecimento e priorizar, juntamente com seus Assessores de Negócio, inserindo-as no Plano de Trabalho Anual – PTA do ano seguinte. O instrumento utilizado como base para a o processo de auto-avaliação foi o Instrumento 500 pontos – Ciclo 2009 (documento disponível no site do www.gespublica.gov.br). A condução do trabalho caracterizou-se, essencialmente, pela verificação do grau de atendimento aos requisitos de qualidade e fundamentos de excelência constante do Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP, que metodologicamente foram traduzidos em critérios de avaliação (Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos, Sociedade, Informação e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados), fundamentado no modelo de avaliação da gestão adotado pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, ancorado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. O processo teve seu início em fevereiro e término em agosto de 2010.

http://www.gespublica.gov.br/



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As pontuações foram consolidadas, resultando em dois documentos intitulados:

Relatório de resultados – relatório sintético, cujo objetivo é apresentar uma breve explanação sobre o diagnóstico da gestão, e o comparativo das pontuações nos diversos ciclos já ocorridos;

Relatório da auto-avaliação – relatório analítico, cujo objetivo é registrar todo o processo de auto-avaliação, contendo as práticas em resposta aos requisitos dos itens, critério a critério, a classificação das práticas relatadas, e a pontuação.



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II – OBJETIVO

O processo anual da Auto-Avaliação da Gestão visa auxiliar a SEFAZ a monitorar o seu próprio desempenho no sentido do alcance de um nível de excelência em sua administração, viabilizando a avaliação do grau de aderência do estágio atual de sua gestão com o preconizado pelo Programa GESPÚBLICA. A utilização de um novo modelo referencial de gestão permite, portanto, pela técnica comparativa, o conhecimento dos “pontos fracos” da organização, considerados como oportunidades para melhorias – aspectos que, se trabalhados, possibilitam um ganho de qualidade à gestão. Vale ressaltar que o processo visa o autoconhecimento da SEFAZ, avaliando seu grau de internalização dos conceitos e princípios da Gestão da Excelência em todos os aspectos de sua gestão. Os métodos da avaliação servem não só para balizar a posição atual da instituição, mas, principalmente, para orientar o caminho a seguir. Quando realizada da forma sistemática, a avaliação da gestão institucional funciona como uma forma de aprendizado sobre a própria organização e também como instrumento de internalização dos princípios, valores e práticas da Gestão da Excelência.



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III – DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO POR CRITÉRIO 1 - CRITÉRIO LIDERANÇA Conceito O critério Liderança examina a governança pública e a governabilidade da organização, incluindo aspectos relativos à transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Também examina como é exercida a liderança, incluindo temas como mudança cultural e implementação do sistema de gestão da organização. O critério aborda a análise do desempenho da organização enfatizando a comparação com o desempenho de outras organizações e a avaliação do êxito das estratégias. Situação Atual O primeiro item deste critério trata do tema Governança Pública e Governabilidade. O registro de práticas que atende aos requisitos deste item em todas as alíneas do Instrumento de auto-avaliação evidencia a existência de esforço da alta administração em conduzir a gestão buscando o equilíbrio entre garantir o cumprimento da missão da Secretaria e o atendimento aos interesses das partes interessadas. Há de se relatar, no entanto, que a maioria das práticas gerenciais apresentadas não estão sistematizadas e não aplicam os ciclos de planejamento, execução, avaliação, melhoria e aprendizado, o que compromete o amadurecimento da gestão de forma consistente e sustentável. Ainda sobre o tema Sistema de Liderança, evidencia-se atualmente na SEFAZ que a alta administração dedica parcela considerável de seu tempo às atividades estratégicas e à busca de oportunidades futuras para a organização. Na busca contínua pela excelência na organização, observa-se a utilização da Auto-Avaliação da Gestão Fazendária como estratégia de melhoria contínua em sua gestão. Esta prática ocorre desde 1999.

Os conceitos do modelo de excelência vêm sendo utilizados quando da elaboração das políticas e projetos institucionais. Por exemplo, a Política Econômica e Tributária da SARP (Portaria nº 127/05) que buscou ampliar a visão puramente arrecadatória, e o Modelo de Gestão da Secretaria Executiva do Núcleo Fazendário – SEJUF.



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Quanto à avaliação e o desenvolvimento de líderes, atuais e potenciais, há a necessidade de se estruturar este processo na Secretaria de forma que estes possam efetivamente contribuir com o pleno exercício de orientação e de direcionamento do negócio, papel inerente a um líder. A análise crítica do desempenho global da organização, a cargo da liderança (referindo-se ao fórum estratégico do Comitê de Políticas Fazendárias), restringe-se ao acompanhamento mensal de indicadores dos processos priorizados. Outro ponto a destacar é a não existência de um sistema de informações gerenciais de suporte à tomada de decisão.

Oportunidades de Melhorias identificadas:

Institucionalizar Comitês de Decisão Colegiada (extinção do Comitê de Política Fazendária);

Rever a atuação do Comitê de Segurança da Informação;

Sistematizar prática de se intensificar a disseminação/divulgação da cultura da excelência, inclusive envolvendo mais agentes da organização;

Fortalecimento do processo de planejamento estratégico, com a participação efetiva da alta administração.



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2 - CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS Conceito Este critério examina como a organização, a partir de sua visão de futuro, formula suas estratégias e as desdobra em planos de ação de curto e longo prazo. Verifica também sobre as práticas relativas à implementação das estratégias, seus desdobramentos em planos de ação, a comunicação e monitoramento dos planos de ação. Situação atual A SEFAZ tem definida a sua identidade organizacional (Missão, Visão de Futuro e Valores). Hoje as três Secretarias Adjuntas (SATE, SARP e SENF) possuem seus planejamentos estratégicos implementados e monitorados, porém constituídos com práticas, métodos e ferramentas diferenciados. Há um claro desafio de alinhar todos os esforços a um foco comum, ou seja, há a necessidade de formular, comunicar, implementar e gerenciar estratégia (s) que representem a SEFAZ, que promova a plena integração entre as áreas e as pessoas garantindo o efetivo cumprimento de suas atribuições fundamentais de garantir receita pública com controle de gastos eficiente e de trabalhar a Política Fiscal do Estado. Além disto, há a necessidade em se definir um modelo que viabilize a análise do desempenho “global”. O acompanhamento dos planos, inclusive o operacional, se dá através de reuniões sistemáticas, institucionalizadas há mais de seis anos. Registra-se a existência de ferramenta de apoio para acompanhamento da execução física, orçamentária e financeira disponível somente para a Secretaria Adjunta da Receita Pública, através de iniciativa da própria área. A não existência da solução institucional para toda a organização prejudica o acompanhamento, retratando realidades diferentes na organização. Os indicadores relatados para avaliação das estratégias em sua maioria não possuem série histórica bem como suas mensurações não estão sistematizadas. Oportunidades de Melhorias identificadas:

Implantar a gestão estratégica na SEFAZ (formulação e implementação das estratégias).



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3 - CRITÉRIO CIDADÃOS Conceito Este critério examina a implementação de processos gerenciais os quais tem por objetivo divulgar os produtos e serviços; tornar a imagem favorável e conquistar a confiança dos cidadãos. Ainda examina a implementação de processos gerenciais os quais têm por objetivo a implementação de canais de acesso para solicitar assistência; reclamar ou sugerir; avaliar a satisfação e insatisfação dos produtos e serviços entregues. Situação Atual A SEFAZ têm adotado a prática de realizar a avaliação da satisfação e necessidades dos clientes, através de pesquisa externa, implementada pela Gerência de Informações e pela Ouvidoria da Superintendência de Atendimento ao Cliente - SUAC; no entanto, como não há a regularidade na periodicidade, caracteriza-se em descontinuidade. Este importante meio de identificação e desenvolvimento de oportunidades de melhoria não pode ser considerado como ponto forte. A existência da Superintendência de Atendimento ao Cliente - SUAC como o principal canal de interlocução com o cidadão-usuário configura-se como importante evidência do comprometimento da organização com o foco no “cliente”. A institucionalização da Declaração de Serviços ao Cidadão-usuário evidencia-se como uma prática importante de atendimento ao requisito relacionamento com o cidadão-usuário. Faz-se necessária a intensificação da divulgação, disseminação e monitoramento dos compromissos assumidos, para que efetivamente este instrumento cumpra seu papel. Oportunidades de Melhorias Identificadas:

Divulgar aos cidadãos-usuários os principais produtos/serviços, seus padrões de atendimento e o resultado do monitoramento (Cartilha de Serviço aos Cidadãos);



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Analisar sistematicamente a satisfação e insatisfação do cidadão-usuário (pesquisas/ enquetes), instituindo práticas de retorno ao cidadão-usuário dos resultados das pesquisas e das ações demandadas/ atendidas;

Divulgar ao cidadão-usuário e na SEFAZ o modelo de atendimento ao usuário/cliente;

Institucionalizar o Modelo de Atendimento ao cidadão-usuário.



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4- CRITÉRIO SOCIEDADE

Conceito Este critério examina a implementação de processos gerenciais os quais têm por objetivo assegurar que os produtos, serviços, processos e instalações sejam seguros aos usuários e à população e estimulem o desenvolvimento sustentável. Examina também a implementação de processos gerenciais referentes à ética e controle social, bem como processos gerenciais os quais tem por objetivo a atuação da organização nas políticas públicas do setor onde atua.

Situação Atual: Este critério está apoiado principalmente no fundamento Responsabilidade Social, ou seja, uma atuação voltada para assegurar cidadania e garantia de acesso aos serviços essenciais, a preservação da biodiversidade e ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades. Na SEFAZ o referido atendimento é realizado principalmente pela área da Receita Pública, os aspectos e impactos sociais e ambientais a serem considerados na geração de produtos e serviços ainda não foram sistematicamente levantados e descritos. Observa-se que a atuação socioambiental atual está focada:

Na disponibilização de facilidades aos contribuintes para conhecimento e cumprimento da obrigação tributária (Simplificação da obrigação tributária);

Na identificação dos comportamentos de maior potencial lesivo ao conjunto da sociedade (controle social de práticas ilícitas e contrárias a livre concorrência);

No desenvolvimento de medidas institucionais no plano de trabalho da SUAC, que minimizem os danos decorrentes do descumprimento da obrigação tributária por contribuintes, sobretudo os que possuam expressivas participações econômicas. Observam-se algumas práticas isoladas relacionadas à conservação e preservação relacionadas aos recursos ambientais, porém não sistematizadas e estruturadas. A ética vem sendo trabalhada na organização, no entanto, identificou-se a necessidade de se estruturar a Gestão da Ética.



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É necessário medir o impacto das políticas públicas sob a responsabilidade da SEFAZ, assim como avaliar a satisfação da sociedade com a sua implementação.

Oportunidades de Melhorias Identificadas:

Desenvolver e implantar o Projeto de Responsabilidade Social e Cidadã, considerando o MEGP;

Implantar a gestão da ética na organização.

5- CRITÉRIO INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO Conceito Aborda como a organização gerencia as informações e os indicadores de desempenho mais importantes da organização e dos seus referenciais comparativos e como é feita a gestão do conhecimento na organização. Examina também como as práticas relativas à gestão das informações da organização, a gestão das informações comparativas e a gestão do conhecimento são avaliadas e aperfeiçoadas. Situação Atual Evidenciam-se alguns mecanismos de segurança da informação, porém é notória a necessidade de aderir à política de segurança da informação do Governo, bem como rever e atualizar a Política de Segurança da Informação da SEFAZ, institucionalizada pela Portaria Nº 045/2005. Há evidências de alguns sistemas gerenciais (com uso da tecnologia Datawarehousing – DW) na área da Receita, no entanto, inexiste um sistema de informações gerenciais institucional, que gere informações estratégicas relevantes para a tomada de decisão, para toda a organização. A SEFAZ praticamente não faz uso efetivo de referenciais comparativos que permitam conhecer o grau de excelência a partir da comparação externa de seus resultados, o que compromete o processo de verificação da eficácia do seu desempenho perante o “mercado”. A prática de benchmarking foi mencionada, no entanto não é estruturada como um processo institucional na organização que contribua efetivamente para a busca de “insights” a fim de potencializar o aprendizado e a inovação.



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Embora a Secretaria desenvolva algumas iniciativas relacionadas à Gestão do Conhecimento, a representatividade destas para o tema é incipiente, representando uma lacuna importante no sistema de gestão do órgão, já que este critério representa a “inteligência da organização” – fatos e dados para apoio à tomada de decisão. Oportunidades de Melhorias Identificadas:

Rever e atualizar a Política de Segurança da Informação da SEFAZ, institucionalizada pela Portaria Nº 045/2005, em consonância com a existente no Estado;

Implantar a gestão das informações comparativas;

Implantar a gestão do conhecimento na SEFAZ;

Implantar a gestão de projetos.



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6- CRITÉRIO PESSOAS Conceito Este critério examina como a organização prepara e estimula as pessoas para desenvolverem e utilizarem seu pleno potencial em alinhamento com as estratégias da organização. Também aborda os esforços para criar e manter um ambiente que conduza a excelência no desempenho, à plena participação e ao crescimento individual e institucional. Discorre, ainda, sobre a forma como as práticas relativas ao sistema de trabalho, à capacitação e desenvolvimento, e à qualidade de vida são avaliadas e aperfeiçoadas. Situação Atual A inexistência do gerenciamento sistematizado do desempenho dos servidores e equipes fragiliza a criação de um ambiente que conduza a obtenção do alto desempenho organizacional, ao estímulo da cultura da excelência e o desenvolvimento profissional das pessoas. Com relação ao item DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO, não há práticas sistematizadas que evidenciem atividades de desenvolvimento da força de trabalho, tanto pessoal quanto profissional. O conhecimento adquirido advindo das capacitações proporcionadas pela organização carece de avaliação de sua eficácia e aplicabilidade no trabalho, impossibilitando o redirecionamento destas capacitações, se necessário. Ações pontuais relacionadas ao tema QUALIDADE DE VIDA são desenvolvidas na Secretaria, contudo há a necessidade de explicitar qual o panorama da SEFAZ com relação ao foco SAÚDE, ERGONOMIA E SEGURANÇA - o antes e o depois - e comprovar, com fatos e dados, que vem atuando para mudar este panorama ao longo dos anos, expondo os resultados positivos já obtidos desde a criação da unidade. Da mesma forma que o descrito acima, com relação ao clima organizacional, a SEFAZ não consegue demonstrar ao longo do tempo a evolução dos fatores que o compõem, o que compromete assegurar a adequação das práticas e a melhoria contínua destas.



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Oportunidades de melhorias identificadas:

Implantar a gestão de competência na SEFAZ;

Estruturar a gestão do canal de boas idéias e boas práticas;

Sistematizar o processo de identificação dos fatores que afetam o clima organizacional, com a participação da força de trabalho, conforme preconiza o MEGP;

Sistematizar a prática de detecção dos riscos mais críticos, e monitoramento periódico relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia.

7- CRITÉRIO PROCESSOS Conceito Aborda os principais aspectos do funcionamento interno da organização, entre os quais se inclui a estruturação de seus processos com base em suas competências legais, a definição dos seus serviços com foco nas necessidades dos cidadãos, a implementação e a operacionalização de seus processos finalísticos, de apoio, orçamentários e financeiros e os relativos aos seus fornecedores. Versa, portanto, sobre a forma como os principais processos da organização são definidos, estruturados, implementados, gerenciados e aperfeiçoados, para obter melhor desempenho e para melhor atender ás necessidades dos cidadãos. Aborda, ainda, como as práticas relativas à gestão de processos finalísticos, de apoio, orçamentários e financeiros e relativos, ainda, aos fornecedores, são avaliadas e aperfeiçoadas. Situação Atual A organização possui seus processos finalísticos identificados, considerando a estratégia da organização e os requisitos a serem atendidos para a produção do valor requerido pela Sociedade, Governo e Contribuintes. Nesta identificação são consideradas as demandas desses atores, captadas através do sistema de ouvidoria, seminários e encontros com sociedade, além de reuniões de coordenação governamental com a participação de Secretários. Também são consideradas as experiências exitosas de outras Administrações Tributárias, captadas em fóruns de Administrações Tributárias.



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Já no que concerne a área meio sob a responsabilidade da SEJUF, e até por conta da alteração estrutural (Núcleo sistêmico), as adequações dos processos de apoio decorrentes da alteração acima mencionada, em sua maioria, foram definidas a partir dos direcionamentos formulados pelos órgãos centrais (SAD, SEFAZ, AGE e SEPLAN) que coordenam os assuntos do Núcleo Sistêmico. Independente desta mudança, a SEJUF vem conduzindo adequações necessárias para atender as unidades finalísticas da SEFAZ. Há de ser evidenciada a necessidade de metodologia sistematizada e institucionalizada de concepção de novos processos ou adequação/ avaliação dos processos existentes quanto à agregação de valor as partes interessadas, numa modelagem proativa.

Oportunidades de melhorias identificadas:

Implantar prática sistematizada de tratamento de não-conformidades;

Implantar sistema de controle dos padrões de processos (gerenciais e operacionais) que permita a guarda, catalogação, consulta e atualização das suas versões.



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8- CRITÉRIO RESULTADOS

Conceito O critério aborda a evolução do desempenho da organização relativamente: à satisfação de seus cidadãos, considerando o atendimento ao universo potencial de cidadãos; à melhoria dos seus serviços/ produtos e dos processos organizacionais; à satisfação, avaliação, bem-estar, educação e capacitação das pessoas; à gestão dos fornecedores; ao cumprimento das metas e aplicação dos recursos orçamentários e financeiros. Trata, também, dos níveis de desempenho em relação aos referenciais comparativos pertinentes. Situação Atual Cidadãos-usuários O único gráfico apresentado para o item relativo aos cidadãos-usuários refere-se ao resultado do monitoramento das reclamações recebidas dos “clientes” no ano de 2009 através da Ouvidoria. A prática está em início de implementação o que impossibilita analisar tendência para um período mais extenso. A organização não apresentou resultados relevantes de desempenho que evidencie o valor agregado ao cidadão/ usuário. É importante destacar que os resultados são decorrentes da aplicação adequada e integrada das práticas implementadas pela organização para o atendimento aos requisitos das partes interessadas, neste caso aqui analisado - seus “clientes”. Sua importância é evidenciada pela necessidade prática de demonstrar a passagem do “discurso para a ação”. Sendo assim, a inexistência desta demonstração mostra fragilidade na implementação do modelo na organização. Sociedade A Secretaria apresentou um único gráfico que evidencia o esforço para o estímulo ao comportamento ético dos servidores fazendários através de promoção de palestra com este tema. No entanto, faz-se necessário comprovar, por meio de fatos e dados, a eficácia deste esforço, ou seja, medir o comportamento ético e transparente da organização perante a sociedade, visando ao desenvolvimento sustentável. Pessoas Com relação ao item Capacitação e Desenvolvimento, a Secretaria apresenta



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resultados relevantes, no entanto, na sua maioria instáveis e/ ou com tendência desfavorável em relação ao almejado, o que deve ser objeto de análise das causas e efeitos por parte da unidade gestora do processo de capacitação. No que concerne a Qualidade de Vida, não há resultados que evidenciem a eficácia dos esforços empreendidos na unidade para a melhoria da qualidade de vida do servidor fazendário compreendendo os focos saúde, ergonomia, segurança ocupacional e clima organizacional. Geral Num panorama geral, foram apresentados alguns resultados de esforços, e na sua quase totalidade, com tendência desfavorável. Constata-se a não utilização de referenciais comparativos, com raras exceções na área finalística da Receita Tributária.



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IV – GRÁFICOS

Gráfico 1 – “Avaliação geral da SEFAZ 2009-2010”



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Considerações: 1 – Metodologia de apuração do resultado O grau de maturidade da gestão pode ser determinado por meio do sistema de pontuação obtido no processo de auto-avaliação da gestão, o qual compreende duas dimensões: processos gerenciais e resultados organizacionais. A escala de pontuação de processos gerenciais é usada na avaliação dos critérios de 1 a 7 e a de resultados organizacionais corresponde ao critério 8. A avaliação da dimensão processos gerenciais baseia-se no exame dos fatores: enfoque, aplicação, aprendizado e integração. Portanto, solicitam tanto as práticas de gestão empregadas pela organização para atender aos requisitos dos Critérios, quanto à extensão, a proatividade, a constância da aplicação dessas práticas, o grau de refinamento e o estágio de integração destas práticas. - Enfoque: Leva-se em conta o grau que as práticas apresentam Adequação (atendimento ao requisito do critério) e a Proatividade (capacidade de antecipar fatos para aumentar confiança e a previsibilidade dos processos). Também considera se a organização passou de um estágio “reativo” em relação aos problemas, estabelecendo uma dinâmica de atendimento aos requisitos “proativo”.

- Aplicação: Sinônimo para aplicação é implementação. Considera a Disseminação dos processos gerenciais. Outro aspecto a se considerar no fator aplicação é a Continuidade, sendo requerido que a organização evidencie que suas práticas de gestão são implementadas regularmente ao longo dos anos, com utilização periódica e ininterrupta. - Aprendizado: refere-se ao grau em que as práticas de gestão apresentam Refinamento (aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhoria – inovação incremental ou de ruptura). - Integração: o grau em que as práticas de gestão apresentam Coerência (com as estratégias e objetivos), Inter-relacionamento e Cooperação.

Já os resultados organizacionais são somente avaliados no critério 8, e representam 45% do total dos pontos, sendo o critério mais importante. Os resultados validam (qualificam) as práticas que os geraram. Decompõe-se em 3 fatores: Relevância do resultado para o sucesso do negócio, a Tendência ao longo do tempo, e o Nível Atual de desempenho avaliado por meio de comparações e/ou referenciais comparativos.



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2 – O resultado da avaliação 2009-2010 na SEFAZ 2.1- Principais alterações ocorridas no Instrumento para avaliação da gestão em 2008 Antes de iniciarmos a explanação sobre o resultado da auto-avaliação, é importante ressaltar que no ano de 2008 o GESPÚBLICA alinhou o seu modelo ao preconizado pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, e diante disto, várias mudanças ocorreram em relação ao instrumento de avaliação utilizado nos anos anteriores. Dentre elas, destacamos:

Os critérios, itens e alíneas do Instrumento de avaliação foram modificados para se alinhar ao novo Modelo;

Alteração no número de alíneas constantes do Instrumento de Avaliação;

O “Critério 3 – Cidadãos e Sociedade” foi subdividido em outros dois: Critério 3 – Cidadãos e Critério 4 – Sociedade;

O Critério 4 – Sociedade, passa a contemplar alíneas/ requisitos relativos á atuação da organização pública em relação à sociedade, com abordagem socioambiental, controle social e políticas públicas;

Os fatores e dimensões de avaliação existentes sofreram alterações, e outros fatores foram incorporados. Como exemplo, para o fator ADEQUAÇÃO, podia se ter “prática parcialmente adequada”. Hoje, ou a prática é “adequada” ou é “inadequada”; e

O Sistema de Pontuação e a Tabela de Pontuação também sofreram mudanças.

Estas alterações tornaram o grau de exigência maior em relação ao atendimento aos requisitos do modelo. Como conseqüência, torna-se mais desafiador conseguir atender a estes requisitos. Diante do relato, é de se esperar que haja um decréscimo no nível de gestão alcançado no ano anterior comparado a este, tornando a busca da excelência mais desafiadora. Considerando todo o exposto acima, torna-se inviável fazer comparação da pontuação obtida com a série histórica, sob pena de se criar um viés negativo que não condiz com a realidade. Assim, sugere-se – para ser mais agregador ao processo de aprendizagem organizacional – analisar as lacunas dos critérios para a efetiva implementação das melhorias, adotando-se este ciclo como Marco Zero para efeito de comparações anteriores. 2.2 - O resultado A pontuação de 143,0 (Cento e quarenta e três vírgula zero) em 500 pontos indica que a organização está no nível 1 de gestão – Posição Alta (Faixa 101-150), o que significa, segundo a Tabela de Pontuação preconizada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, que o estágio de maturidade da gestão da organização é: “Estágios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos, associados aos fundamentos da excelência, considerando os requisitos dos critérios. A aplicação é local, muitas em início de uso, apresentando pouco padrões de trabalho associados aos enfoques desenvolvidos. O aprendizado ocorre de forma isolada, podendo haver inovação esporádica. Não ocorrem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados.”



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No gráfico acima, para os critérios relacionados aos processos gerenciais (1 a 7), observa-se a menor pontuação (proporcional a pontuação máxima – 27%) para o critério intitulado “Sociedade”. Este está baseado no fundamento Responsabilidade Social que pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organização. O valor da organização depende de sua credibilidade perante a sociedade e de seu reconhecimento público. As lacunas apontadas nos mostram que a Secretaria apresenta práticas pouco expressivas e que praticamente não atendem aos requisitos do critério conforme pede o modelo. A melhor pontuação apontada no gráfico acima (proporcional a pontuação máxima – 40%), embora inexpressiva, se refere ao critério “Estratégias e Planos”, a qual deve ser creditada a existência de práticas relatadas sobre o processo de formulação de estratégias, ainda que isoladas e não alinhadas entre as áreas. Nos demais critérios, as pontuações muito próximas demonstram que as lacunas nas práticas são praticamente as mesmas: reativas, sem refinamento, pouca integração, e baixo registro de aprendizado organizacional. Com relação à obtenção de resultados, constata-se que os desdobramentos destes se mantêm praticamente iguais, atendendo 10% dos requisitos requeridos. Isto se dá devido a poucos resultados apresentados, muitos com tendência desfavorável, e quase na totalidade sem referencial comparativo. O destaque fica por conta do critério relativo a processos, que atingiu 70% dos requisitos. A justificativa encontrada pode ser colocada da seguinte forma: alguns resultados da área finalística da receita apresentam referenciais comparativos igual ou superior, o que impacta positivamente. Outro ponto a se considerar é a quantidade de resultados apresentados, pois se tem os dos processos finalísticos e dos processos de apoio, o que também influencia na contabilização geral.

Gráfico 2 – “Pontuação ao longo dos anos”



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Na avaliação de uma organização, os resultados finais apresentados devem ser uma composição de todos os requisitos de excelência, de forma a refletir fielmente o desempenho da organização. Como já relatado neste capítulo, no item 2.1, as mudanças ocorridas no Instrumento de gestão não nos permite comparar as pontuações ao longo dos anos. Não seria justo diante de tantas alterações. O importante é que a organização tenha sempre em mente que este modelo é uma orientação integrada e interdependente, reconhecida internacionalmente, para gerir uma organização. A sua adoção pressupõe a disponibilidade para a compreensão e a internalização dos seus fundamentos e critérios para a efetiva implementação de práticas gerenciais que atendam aos requisitos do modelo.

V – CONCLUSÃO

O caminho de uma organização na direção da excelência não é uma linha reta e tampouco pode ser comparado a uma corrida de curta distância. Ao contrário, poderia se dizer que é uma maratona. Trata-se de um caminhar cheio de obstáculos que a organização só consegue suplantar com constância de propósito e mobilização de todas as suas competências (parágrafo repetido do relatório do ano anterior propositadamente). A pontuação de 143,0 (Cento e quarenta e três vírgula zero) pontos obtidos na auto-avaliação, considerando o todo já relatado nos itens anteriores, nos traz uma preocupação quando pensamos que a SEFAZ está nesta busca da excelência há pelo menos 10 anos. É certo que o processo é longo, contínuo e deve ser conduzido com persistência. É certo também que a maturidade da gestão de uma organização somente é conseguida quando há cooperação, integração e sinergia entre as áreas e com as partes envolvidas. Várias iniciativas foram desenvolvidas nos últimos dois anos para auxiliar a organização a compreender a base do modelo e atuar conforme seus preceitos, tais como oficinas, workshops, palestras, instrumentos para sistematização de práticas gerenciais. No entanto, os avanços na gestão poderiam ser mais expressivos e impactantes considerando o esforço ao longo dos anos. Algumas conjecturas podem ser elencadas que poderiam justificar o desempenho de gestão até então: a) expressivo aumento da força de trabalho por conta dos últimos concursos públicos – conseqüência: desconhecimento e/ou pouco envolvimento com o movimento de melhoria da gestão; b) deficiência no sistema de “accountability” no que se refere ao desenvolvimento de práticas gerenciais – conseqüência: oportunidades de melhoria apontadas anteriormente não implementadas.



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A reflexão acima nos permite sugerir à organização, principalmente nos dirigindo à alta administração, reestruturar a implementação do Modelo MEGP, retomando ou redefinindo estratégias para renovar o compromisso do ideal de excelência junto à força de trabalho. Comissão Executiva da Auto-avaliação do Sistema de Gestão SEFAZ – Mary Abadia Silva Costa – AGIN/DASA (Coordenação) – Silvia Cristina Prado A. Pini – AGIN/ DASA – Nardele Pires Rothebarth - SARP – Carlos Henry Dantas de Sousa - SARP – Maira Cristina de Santana Alves - SARP – Elenice Ribeiro Serafim da Silva - SATE – Akemi Yara K. Faria – SATE – Paulo Ernani G. de Souza – SATE – Antonio Ricardino Martins Cunha – DASA – Marcelo Severino dos Santos – SENF – Moisés Marcanzoni Alves - SENF

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AUTO-AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃOapp1.sefaz.mt.gov.br/aplicativos/pqsp.nsf/b62337ef449075da04256c... · A utilização de um novo modelo referencial de gestão permite, portanto,