Aula IV Avaliacao de Desempenho e Td

GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

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Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens.

Um conceito mais amplo que o de avaliao de desempenho o de gesto do desempenho, que se

apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos

colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito de

melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do

desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente

interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em seguida vem o acompanhamento

das aes, para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas estabelecidas, identificar as

discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de desenvolvimento e

capacitao.

A Gesto do Desempenho envolve no s a avaliao de desempenho, mais todo o ciclo para que ela

ocorra.

A gesto do desempenho fundamental, pois s assim a organizao sabe o valor que cada um esta

agregando a organizao, quais os resultados e como aproveit-lo melhor.

O ciclo de desempenho estruturado para permitir organizao conhecer e avaliar qual a

contribuio de cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da empresa, como acompanhar

eficazmente estes desempenhos e que instrumentos utilizar para avaliar seu desempenho. Para isso, a gesto

de desempenho possui as seguintes etapas:

1 Planejamento: a partir do plano estratgico da organizao realizado o diagnstico da situao

atual que constitui uma fonte de informao relevante definio de objetivo, resultados e metas. Objetivos

e metas devem ser definidos de modo compartilhado entre a liderana e os liderados. A identificao e a

construo de medidas para verificao do grau de afastamento ou de aproximao do desempenho desejado

tambm realizada nessa etapa. A validade das medidas uma questo crtica em qualquer sistema dessa

natureza. Quanto maior o alinhamento entre as medidas construdas para mensurar o desempenho humano e

aquelas modeladas para mensurar o desempenho organizacional, maior a validade das informaes geradas.


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Os critrios de avaliao de desempenho

Os critrios de avaliao de desempenho devem ser claros e objetivos e estar baseados nos requisitos

descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam entender como esto sendo avaliadas e o que est sendo

considerado.

Os padres servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionrios, de maneira precisa, os

critrios de avaliao qualitativa e quantitativa de sua produo. importante lembrar que esses critrios

devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem mensurveis e

quantificados.

Para que se estabeleam padres confiveis, devemos considerar, segundo Bohlander (2003):

- Relevncia estratgica: diz respeito extenso em que os padres se relacionam com os

objetivos estratgicos da organizao;

- Deficincia de critrio: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos funcionrios.

Ou seja, no ter como foco somente um critrio, para que as demais dimenses do desempenho no fiquem

prejudicadas;

- Contaminao de critrio: os critrios podem estar contaminados quando fatores que fogem ao

controle do funcionrio influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionrios da rea de produo que

trabalham com mquinas novas serem comparados com aqueles que trabalham com maquinrio mais antigo.

Medidas de desempenho

O Instrumento de medida descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de um atributo

particular. Deve ser quantitativo, isto , poder ser medido numericamente. No entanto, a medida pode ser

objetiva ou subjetiva. A medida objetiva se refere s medidas quantitativas do desempenho observvel do

avaliado durante a realizao de tarefas e a medida subjetiva quando baseada em opinies.

2 Acompanhamento: a etapa do ciclo do processo de gesto do desempenho que objetiva a

sustentao do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no plano estratgico e, portanto,

assegurando a conexo entre objetivos e resultados. Caracteriza-se pela orientao do trabalho,

principalmente, a partir de feedback a respeito do desempenho observado.

O principal desta etapa so as avaliaes intermedirias, insumos ao aperfeioamento do processo de

avaliao, dos resultados obtidos, do perfil de competncia e, fundamentalmente, da parceria liderana-

equipe.

3 Avaliao: etapa que formaliza periodicamente o diagnstico do desempenho individual e da

equipe. o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar, analisar e avaliar a discrepncia entre

desempenho esperados e obtidos e verificar os respectivos impactos no desempenho organizacional.


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importante destacar que a avaliao de desempenho passa a ser simplesmente uma etapa

complementar do processo mais amplo (gesto do desempenho), ou seja, um instrumento complementar do

acompanhamento.

Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em

funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu

potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar

o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da

organizao. A avaliao de desempenho recebe denominaes variadas como avaliao do mrito,

avaliao de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal, etc. um

excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas

organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou carncia de

treinamento e, conseqentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais

problemas.

Segundo Pontes (2005, p. 26):

Avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que visa, continuamente, a estabelecer um

contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os

desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. o

sopro da vida da organizao, e sem a sua existncia o planejamento ou as estratgicas organizacionais

no faro o menor sentido.

Com o aparecimento das organizaes, mtodos formais de avaliao foram surgindo e se sofisticando ao

longo do tempo. Apesar dessa evoluo, o centro da avaliao continuou sendo o indivduo, fortemente

influenciado por aspectos subjetivos. Recentemente surgiram mtodos que de fato passaram a avaliar os

resultados atingidos pelas pessoas. O incio desse processo deu-se por meio da Administrao por Objetivos,

culminando, hoje, com a avaliao de resultados.

Quem deve avaliar o desempenho?

A avaliao de desempenho um processo da reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de

consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu

desempenho.

No fundo, o principal interessado na avaliao de desempenho o prprio funcionrio. E tambm a

organizao. Quase sempre, as organizaes criam sistemas de avaliao que so centralizados em um nico


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rgo que monopoliza o assunto o DRH. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliao no

qual o prprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroao respeito do desempenho do ocupante, sem

necessidade de intermedirios ou da interveno de terceiros. A hierarquia, o staff e a centralizao quase

sempre impem regras e normas rgidas que se afastam da realidade que cerca o funcionrio e fazem o

processo de avaliao tornar-se uma verdadeira maratona burocrtica.

Auto-avaliao do desempenho

O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho tomando por base alguns

referenciais como critrios a fim de evitar a subjetividade implcita no processo.

O gerente

Na maior das partes das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho

dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados.

O individuo e o gerente

Se a avaliao de desempenho uma responsabilidade de linha e se o maior interessado nela o

prprio funcionrio, uma alternativa interessante a aproximao das duas partes.

A equipe de trabalho

Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus

membros e programa com cada um as providncias necessrias para sua melhoria.

A avaliao de 360

Recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliao de desempenho feita de modo circular por

todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os

colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao

redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus.

A avaliao para cima

Constitui uma faceta especfica da alternativa anterior. Ao contrrio da avaliao do subordinado pelo

superior, a avaliao para cima outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele

proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia

incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados.

A comisso de avaliao do desempenho

Em algumas organizaes, a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente

designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou

indiretamente interessado no desempenho dos funcionrios. A comisso em geral constituda de pessoas

pertencentes a diversos rgos ou unidades organizacionais e formada por membros permanentes e por

membros transitrios.


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O rgo de RH

Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo

abandonada, pelo seu carter extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico. Nesta alternativa, o

rgo do RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da

organizao. Quase sempre, as informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada

gerente e processadas e interpretadas, gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenadas

pelo rgo de RH.

Disfunes (erros) de avaliao de desempenho

A) Efeito de Halo/Horn: generalizao a partir de uma caracterstica observvel como positiva ou negativa.

Trata-se da tendncia para alargar, a todo o desempenho, aspectos negativos e positivos desse desempenho.

Se existir, da parte do avaliador, uma opinio favorvel relativa a uma caracterstica, a sua tendncia para

considerar bom o desempenho nas restantes caractersticas (efeito de Halo). O inverso, ou seja, uma

generalizao a partir de uma caracterstica negativa, surge o (efeito de Horn).

B) Tendncia Central: tendncia para atribuir uma nota mdia. O avaliador adota duas posies: por um

lado, evita classificaes baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores, e por outro, evita notas

altas, para no se comprometer demasiado.

C) Efeito de recenticidade: tendncia para dar relevo a situaes recentes que marcaram a vida profissional

do colaborador. O avaliador tende a lembrar, preferencialmente, acontecimentos recentes, que acabam por se

refletir num efeito desproporcional na avaliao.

D) Complacncia/lenincia e rigor excessivo: os avaliadores condescendentes estabelecem padres de

avaliao baixos, e os avaliadores muito exigentes, padres de desempenho elevados difceis de atingir.

E) Erro de primeira impresso: a primeira impresso que o avaliador forma, tende a permanecer e sobrepor-

se ao desempenho real do colaborador.

F) Erro de semelhana: corresponde propenso de avaliar o colaborador semelhana de si prprio.

Assim, o avaliador julga favoravelmente os colaboradores que se identificam consigo.

G) Erro de fadiga/rotina: propenso a no prestar muita ateno ao processo de avaliao, quando se tem de

avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situao pode distorcer consideravelmente a avaliao.

H) Incompreenso do significado dos fatores: por incompreenso ou distoro de sentido do factor, realizar

uma apreciao errada das qualidades do colaborador.

I) Avaliao Congelada: mesmo conceito

J) Falta de tcnica: desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, conduzindo emisso de

julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador.


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L) Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes. Exemplo: gostar de quem

trabalhe apenas da forma como o prprio avaliador o faria.

M) Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidade e defeito que so prprios do observador ou avaliador.

Exemplos: projeo de antipatias e simpatias sem razes objetivas suficientes.

N) Falsidade: a ocultao ou distoro proposital de informaes sobre o julgamento do avaliado, com o

intuito de prejudic-lo ou benefici-lo.

Considerando, ainda, a evoluo dos mtodos de avaliao de desempenho, Pontes (2005) aponta que o

mtodo mais rudimentar a comparao simples ou atribuio de graus, que consiste em avaliar o

desempenho por meio de escala previamente determinada, atravs da atribuio de conceito geral de

desempenho, que vai de muito ruim at excepcional, avaliando as pessoas de forma global, o que dificulta a

comunicao entre avaliadores e avaliados.

O mesmo autor indica que outro mtodo, tambm precrio, a comparao binria, o qual utiliza-se da

comparao do desempenho de cada indivduo com os demais membros do grupo. Esse mtodo no atende

aos objetivos da avaliao de desempenho, pois se constitui em mais um mtodo que se prende ao passado e

no permite aes para melhoria do desempenho com relao ao futuro, alm de tambm dificultar a

comunicao entre lderes e membros de equipe.

Pontes (2005) apresenta um outro mtodo de avaliao de desempenho, o mtodo de escolha forada, que

praticado por grandes corporaes e se constitui em um dos mais antigos, o qual parte do pressuposto de

que, em uma empresa, deve existir uma curva normal de desempenho, onde alguns funcionrios tm

desempenho ruim, outros bons e certo nmero excelente. Portanto, os desempenhos so pr-definidos, o que

pode levar destruio de equipes altamente motivadas e com desempenho superior, j que a anlise

individual. Complementa Chiavenato (2001) que o mtodo da escolha forada consiste em avaliar o

desempenho das pessoas, por meio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual,

em que o avaliado deve escolher forosamente apenas uma ou duas das vrias frases que mais se aplicam ao

desempenho do funcionrio, da a denominao escolha forada. De acordo com Lucena (1977),

recomenda-se complementar o mtodo com outro sistema que vise a analisar potencial, necessidade de

aperfeioamento e treinamento, tipo de assistncia e apoio requeridos.

Um dos mtodos muito utilizados, e que foi se sofisticando com o passar do tempo, o mtodo de escala

grfica, com prtica extremamente subjetiva, diferente dos mtodos antes vistos. Segundo Pontes (2005), o

mtodo permite a avaliao por meio de caractersticas ou valores previamente estabelecidos, utilizando-se

de exemplos de comportamentos esperados pelos funcionrios em seus


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respectivos cargos. Possui a vantagem da simplicidade e facilidade do entendimento por parte das pessoas da

organizao, mas tambm se preocupa com o passado, obrigando o lder a desempenhar a funo de juiz e as

pessoas de sua equipe os papis de rus, alm de dificultar a comunicao e o feedback.

Carvalho e Nascimento (2002) explicam que o mtodo apresenta algumas desvantagens considerveis, como

o chamado Efeito de Halo que se caracteriza pelas tendncias que tendem a apresentar os avaliadores,

julgando positivamente ou negativamente de acordo com o histrico do avaliado e, a tendncia central, onde

o avaliador analisa o funcionrio de forma no comprometedora, tornando a anlise mediana, no relatando

a realidade.

Na anlise de Pontes (2005), existe um outro mtodo, a pesquisa de campo ou reviso de campo, que se

constitui no mtodo tradicional que melhor neutraliza a subjetividade da avaliao. baseado em reunies

entre um tcnico da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao de desempenho de cada

funcionrio da equipe.

Nessas reunies so levantadas as causas e os motivos do desempenho do indivduo, por meio da anlise de

fatos e situaes. Permitem um diagnstico padronizado do desempenho dos funcionrios e a possibilidade

de planejar, juntamente com seus lderes, o desenvolvimento profissional de cada um.

A partir deste mtodo, teve incio o rompimento da avaliao somente do desempenho passado, dando lugar

preocupao com o desempenho futuro do funcionrio. Dentro da escola tradicional o mais confivel,

mas apresenta grande dificuldade de implantao que a grande disponibilidade de pessoal e tempo para

avaliar individualmente as equipes.

Um fator de grande necessidade e importncia dentro dos mtodos de avaliao de desempenho a prtica

do feedback, discutida na seqncia deste artigo, pois de nada adianta detectar problemas e no buscar

solucion-los.

Dentro disto, coloca Chiavenato (2001) que a pesquisa de campo tem enorme gama de aplicaes, pois

permite avaliar o desempenho e suas causas, planejar em conjunto com a superviso imediata os meios para

seu desenvolvimento e acompanhar o desempenho do empregado de forma mais dinmica do que nos outros

mtodos.

Da mesma forma que acontece com a pesquisa de campo, outro mtodo pode ser aplicado na anlise dos

dados comportamentais do avaliado, com vistas a um plano de carreira. Trata-se do mtodo dos incidentes

crticos, o qual, para Carvalho e Nascimento (2002), caracteriza-se por analisar os trabalhos excepcionais,

sejam eles positivos ou no, orientando o funcionrio face aos aspectos decisivos de sua carreira como: bom

senso, compreenso, segurana, iniciativa, etc.

Segundo Bohlander; Snell e Sherman (2003), uma vantagem do mtodo de incidentes crticos que ele

abrange todo o perodo de avaliao. Alm disso, uma vez que os incidentes comportamentais so


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especficos, podem facilitar o feedback ao funcionrio e o seu desenvolvimento. Sua maior contribuio

talvez seja o desenvolvimento de especificaes de cargo e a construo de outros tipos de avaliao.

Apesar de pertencer escola que comea a romper com o passado, outro mtodo caracterizado como

tradicional, segundo Pontes (2005), o de avaliao de atividades.

Caracteriza-se pela avaliao do comportamento do funcionrio em relao s atividades previstas

para o seu cargo. Para sua aplicao preciso ter uma descrio do cargo detalhada e atualizada. o

mtodo que mais se aproxima da avaliao por objetivos.

Possui como caracterstica, positiva, pressupor uma negociao prvia do que se constitui um bom

desempenho na organizao, timo para empresas que possuem cargos definidos e requeiram pessoas que

atuem dentro das limitaes do cargo. A limitao do uso do mtodo se d a empresas que mantm cargos

amplos, com atuao multidisciplinar.

Alm do que foi apresentado at aqui, pode-se utilizar uma combinao entre os mtodos, atitude comum

nas empresas. Os mtodos comentados se constituem nos chamados mtodos clssicos de avaliao que,

embora ultrapassados, ainda so utilizados em muitas instituies.

Tratam-se, portanto, de mtodos clssicos por enfatizarem o passado e no o futuro.

Apenas a partir de 1954, com a obra The Practice of Management de Peter Ducker, se passou a utilizar

mtodos que se preocupam mais com o futuro. Com o surgimento da Administrao por Objetivos, surgiu

ento o mtodo de Avaliao por Objetivos, com mais informaes e benefcios

s instituies. Ainda segundo Pontes (2005), a avaliao por objetivos procura o comprometimento das

pessoas em relao aos objetivos organizacionais, por meio de um processo participativo, tornando o

ambiente de trabalho mais agradvel. Apesar de ser considerado um mtodo inovador,

repete antigos pontos negativos, da mesma forma que os demais mtodos clssicos, enfatiza os aspectos do

indivduo e no da equipe, contudo, vale destacar que seus pontos positivos superam, pois apresentam

realmente resultados. Complementam Bohlander; Snell e Sherman (2003) que o gerenciamento por

objetivos traz maior comprometimento dos funcionrios no desempenho de suas funes e superao de

obstculos, j que se trata de filosofia gerencial, que classifica o desempenho com base nas metas alcanadas

pelos funcionrios, estabelecidas de comum acordo entre funcionrio e gerente.

Com o desenvolvimento profissional cada vez mais necessrio e presente, em que a exigncia de mercado

impe s pessoas o desenvolvimento de competncias e habilidades, surge a necessidade de utilizao de

mtodos mais em conformidade com a situao atual, cada vez mais amplos e aplicveis em todas as esferas

do setor empresarial. Desta necessidade surgiu, na dcada de 1980, o mtodo da avaliao 360 graus,

Segue abaixo os principais mtodos de Avaliao de Desempenho Tradicionais e Modernos

Mtodos de avaliao de desempenho


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Mtodos Tradicionais

- Escala Grfica

- Lista de Verificao

- Escolha Forada

- Frases Descritivas

- Incidentes Crticos

- Pesquisa de Campo

- Comparao aos Pares

Mtodos Modernos

- 360 ou Circular

- Avaliao Participativa Por Objetivos (APPO)

- Avaliao de competncia

- Avaliao de competncia e resultados

- Avaliao de Potencial

MTODOS TRADICIONAIS

1 - ESCALA GRFICA

- Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de

avaliao previamente definidos e graduados.

- Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica e global dos fatores da avaliao, facilidade na

comparao de dados.

- Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma participao

ativa do avaliado, avalia apenas o desempenho passado.

timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)

Produo Muito

rpido

Ultrapassa as

exigncias

Satisfaz as

exigncias

Abaixo das

exigncias

Muito lento

Qualidade Sempre

superior

s vezes

superior

Sempre

satisfatrio

Parcialmente

satisfatrio

Nunca

satisfatrio

Conhecimento

do trabalho

Conhece

todo o

trabalho

Conhece o

necessrio

Conhecimen

to suficiente

do trabalho

Conhece

parte do

trabalho

Tem pouco

conhecimento

do trabalho


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2 - LISTA DE VERIFICAO ou CHECK-LIST

- Baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de

cada funcionrio.

- Cada fator de desempenho recebe uma avaliao quantitativa 1,2,3,4,5

- uma simplificao do mtodo da escala grfica.

reas de desempenho 1 2 3 4 5

Habilidades para decidir

Aceita mudanas

Aceita direo

Atendimento s regras

Qualidade no trabalho

Cooperao

3 - ESCOLHA FORADA

- Utiliza blocos de frases organizados em grupos, devendo o avaliador escolher uma frase que mais se

aplica ao desempenho do avaliado. Em cada bloco de frases o avaliador dever obrigatoriamente escolher

uma frase.

- Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A natureza das frases varia bastante.

- Vantagem: Apresenta resultados confiveis, elimina o efeito halo, ou seja, de generalizao,

aplicao simples, no exige preparo prvio do avaliador.

- Desvantagem: falta de flexibilidade, elaborao complexa e apresenta somente resultados globais.


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4 - FRASES DESCRITIVAS

Este mtodo diferente do mtodo de escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na

escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado e aquelas

que demonstram o oposto de seu desempenho.

5 - INCIDENTES CRTICOS

- Baseado na observao e registro dos aspectos, comportamentos considerados extremos, seja +

(positivos) ou (negativos).

- Vantagem: Mtodo de fcil montagem e utilizao, enfatiza os aspectos excepcionais do

desempenho. As excees positivas devem ser realadas e melhor aplicadas, enquanto as excees negativas

devem ser eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo.

- Desvantagem: mtodo demorado, fixa-se em poucos aspectos do desempenho, ou seja, parcial.

6 - PESQUISA DE CAMPO

- Baseado em entrevista no setor, com o supervisor imediato, onde levanta as causas e motivos do

desempenho do subordinado.

- feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliao de Desempenho. O

especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos

subordinados.

- Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e funo de staff, permite planejamento

de ao para o futuro.

- Desvantagem: demorado e pouca participao do avaliado.

Frases de desempenho N + -

Faz apenas o que mandam 01

Comportamento irrepreensvel 02

No produz quando est sob presso 03

Corts com terceiros 04

Hesita ao tomar decises 05

Merece toda a confiana 06

Tem pouca iniciativa 07

Capricha no servio 08


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7 - COMPARAO AOS PARES (COMPARAO BINRIA)

- Mtodo de Comparao aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se

anota na coluna da direita, aquele que considerado melhor, quanto ao desempenho.

- Vantagem: Mtodo Simples

- Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado somente quando os avaliadores no tem condies

de usar outros mtodos mais apurados ou quando a organizao no dispe de mtodos mais apurados.

MTODOS MODERNOS

Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser

agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou criao

de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao.

1 - 360 OU CIRCULAR

A avaliao 360 uma forma contempornea de avaliao, justamente, pois se baseia na viso estratgica,

onde a preocupao com o desempenho, ou seja, satisfao dos clientes. Justamente quando ultrapassamos

os 180 graus constatamos a avaliao e automaticamente a preocupao com clientes e fornecedores e antes

dos 180 graus com os clientes internos (superiores e companheiros de trabalho). A grande diferenciao

dessa forma de avaliao justamente verificar o atendimento das necessidades dos

STAKEHOLDERS.

- Neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao,

tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.

- Critrio para escolha dos avaliadores: Proximidade com o avaliado.

- Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno, confivel, maturidade dos funcionrios, o sistema mais

compreensivo e as avaliaes provm de mltiplas perspectivas.

- Desvantagem: Apresenta problemas de autoridade, exige investimento em tecnologia, requer treinamento

para funcionar, a retroao pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.

Um dos pontos mais importantes da avaliao de desempenho 360 Graus realmente o feedback,

onde o prprio mtodo chega a ser chamado de Feedback 360 Graus ou Feedback com Mltiplas Fontes,

visto caracterizar-se por fornecer aos funcionrios a viso mais precisa possvel, atravs de coleta de

informaes de vrias fontes, tanto no ambiente interno quanto externamente, com pareceres de todos os

ngulos de anlise, sejam supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros.

O mtodo segundo Pontes (2005) tem como pressuposto central o desenvolvimento da competncia

das pessoas, atravs de retroinformaes de seus pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos,

substituindo a idia central das metodologias clssicas de avaliao, nas quais apenas o lder avalia o


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subordinado. Assim, com a nova metodologia, surgem duas novas oportunidades, a de que subordinados

avaliam lderes e a de que os funcionrios faam avaliaes recprocas.

Percebe-se, portanto, que com esse mtodo de avaliao se permite que cada avaliado compare sua

prpria auto-avaliao com as dos demais avaliadores, verificando como suas atitudes so vistas por

diferentes pessoas, fazendo com que as mesmas sejam efetuadas da melhor maneira possvel e com

conscincia, desenvolvendo suas competncias pessoais. Desta forma, o feedback 360 graus torna-se capaz

de desenvolver competncias pessoais, desde que interpretado corretamente e fornece informaes mais

claras acerca do comportamento do indivduo.

Para Chiavenato (2001), a principal tendncia do mtodo deslocar a responsabilidade pela

avaliao do desempenho para o prprio indivduo, com a participao gerencial no estabelecimento

consensual de objetivos a serem perseguidos.

O ponto principal a ser percebido na avaliao de desempenho 360 graus o fato de reunir diversas

fontes de informao, a fim de possuir uma viso completa acerca das atividades desenvolvidas. Neste

ponto, torna-se de grande importncia o conhecimento das diversas formas de avaliao utilizveis, j que a

anlise 360 graus nada mais que a combinao desses mtodos.

Inicia-se pela avaliao a ser realizada pelo gerente e/ou supervisor, abordagem esta a mais

tradicional na avaliao de desempenho de funcionrios, em que a avaliao feita pelo gerente e muitas

vezes revisada por um gerente de nvel hierrquico superior. De acordo com Bohlander; Snell e Sherman

(2003), avaliaes revisadas por um superior do superior reduzem o risco de avaliaes superficiais ou

tendenciosas.

2 - AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)

Um mtodo moderno de avaliao de desempenho que considera o estabelecimento consensual de

objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos, a

alocao adequada de recursos e meios necessrios para a realizao das tarefas e a monitorao constante

dos resultados alcanados em comparao com os resultados esperados, como tambm, retroao intensiva e

contnua.

3 AVALIAO DE COMPETNCIAS

Trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e

interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido.

4 AVALIAO DE COMPETNCIAS E RESULTADOS

a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das

competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado.


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5 AVALIAO DE POTENCIAL

Com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitaro o

desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que

estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas.

Outros Mtodos de Avaliao de Desempenho

Avaliao Chefe-Subordinado (Top-Down)1: a avaliao de desempenho realizada pelo superior

hierrquico do funcionrios. O avaliado faz uma autoavaliao e, posteriormente, se rene com sua

hierarquia para debater seu desempenho.

Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal que esse

sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que

podem ocorrer.

Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, trata-se

de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos,

potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade

de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro

mtodo, mais formal.

Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e

realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do

desempenho avaliado.

Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de metas

somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas.

9 - Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades,

programao, execuo e avaliao

A Poltica de Desenvolvimento de Pessoas envolve os processos utilizados para capacitar e

incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas,

programas de mudanas e desenvolvimento organizacional (aplicao estratgica de mudanas visando

sade e excelncia organizacional).

1 VILAS BOAS, Ana Alice, ANDRADE, Rui Barbosa, Gesto Estratgica de Pessoas, RJ: Elsevier, 2009, pg. 138.


15

Treinamento

Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemtica e organizada

atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competncias em funo de objetivos

definidos.

Meios de levantamento de necessidades de treinamento

O levantamento de necessidades de treinamento uma forma de diagnstico que deve basear-se em

informaes relevantes. Muitas dessas informaes devem ser agrupadas sistematicamente, enquanto outras

esto disponveis s mos dos administradores de linha. A determinao das necessidades de treinamento

uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.

Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades so:

- Avaliao de desempenho

- Observao

- Questionrio

- Solicitao de supervisores e gerentes

- Entrevistas com supervisores e gerentes

- Reunies interdepartamentais

- Exame de empregados

- Modificao do trabalho

- Entrevista de sada

- Anlise de cargos

- Relatrios peridicos

Avaliao dos resultados do treinamento

Critrios de Eficcia do Treinamento.

CCrriittrriiooss ddee RReelleevvnncciiaa: desenvolver esforos em direo queles tpicos (e alvos) mais importantes.

CCrriittrriiooss ddee TTrraannssffeerrnncciiaa:: Grau em que as habilidades e os comportamentos adquiridos em

situaes de aprendizagem, podem ser aplicados em situao de trabalho.

CCrriittrriiooss ddoo AAlliinnhhaammeennttoo SSiissttmmiiccoo: Grau em que os comportamentos aprendidos (e aplicados) em

alguma poro da organizao, tambm podem ser aplicados em outras pores do sistema.

A etapa final do processo de treinamento a avaliao dos resultados obtidos. O programa de

treinamento deve ter uma avaliao de sua eficincia. A avaliao deve considerar dois aspectos:


16

1. Verificar se o treinamento produziu as modificaes desejadas no comportamento dos empregados.

2. Verificar se os resultados do treinamento apresentam relao com o alcance das metas da empresa.

Alm dessas duas questes, preciso verificar se as tcnicas de treinamento so eficazes no alcance dos

objetivos propostos.

A avaliao dos resultados do treinamento pode ser feita em trs nveis, a saber:

1. Avaliao ao nvel organizacional: o treinamento deve proporcionar resultados como:

- Aumento da eficcia organizacional.

- Melhoria da imagem da empresa.

- Melhoria do clima organizacional.

- Satisfao do cliente.

- Melhor relacionamento empresa e empregados.

- Facilidades nas mudanas e na inovao.

- Aumento da eficincia, etc.

2. Avaliao ao nvel dos recursos humanos: o treinamento deve proporcionar resultados como:

- Reduo da rotatividade de pessoal.

- Reduo do absentesmo.

- Aumento da eficincia individual dos empregados.

- Aumento das habilidades das pessoas.

- Aumento do conhecimento das pessoas.

- Mudanas de atitudes e de comportamentos das pessoas, etc.

3. Avaliao ao nvel das tarefas e operaes: o treinamento deve proporcionar resultados como:

- Aumento da produtividade.

- Melhoria da qualidade dos produtos e servios.

- Reduo no fluxo da produo.

- Melhor atendimento ao cliente.

- Reduo do ndice de acidentes.

- Reduo no ndice de manuteno de mquinas e equipamentos, etc.

Contedo do treinamento

O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de comportamento, a saber:

1. Transmisso de informaes: o elemento essencial em muitos programas de treinamento o

contedo: repartir informaes entre os treinandos como um corpo de conhecimentos. Normalmente as


17

informaes so genricas, de preferncia sobre o trabalho, como informaes sobre a empresa, seus

produtos e servios, sua organizao e polticas, regras e regulamentos, etc.

2. Desenvolvimento de habilidades: principalmente as habilidades, destrezas e conhecimentos

diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possveis ocupaes futuras. Trata-se de

um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operaes a serem executadas.

3. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente mudana de atitudes negativas

para atitudes mais favorveis ente os trabalhadores, aumento de motivao, desenvolvimento da

sensibilidade do pessoal de gerncia e de superviso quanto aos sentimentos e reaes das pessoas.

4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o

nvel de abstrao e conceptualizao de idias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na

pratica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo gerentes que possam pensar

em termos globais e amplos.

Tipos de treinamento

- Tcnico-operacional: objetiva capacitar o indivduo a desempenhar tarefas especficas. em curto

prazo.

- Integrao: programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da

organizao, para familiariz-los com a linguagem usual da organizao, com os usos e costumes, valores

internos (cultura organizacional), normas e padres de comportamento, a estrutura de organizao (reas

existentes), os principais produtos e servios, misso e os objetivos organizacionais.

- Gerencial: objetiva desenvolver as competncias tcnica, administrativas e comportamentais do

treinando. em longo prazo.

- Comportamental: visa desenvolver ou modificar atitudes.

Processo de treinamento cclico e contnuo

Os certames da Fundao Carlos Chagas (FCC) utilizam referenciais tericos como dos autores Ana

Vilas Boas e Rui Andrade2, que apresentam a seqncia do processo de treinamento com quatro etapas:

Programao, organizao, implantao e avaliao.

1. Programao: selecionar o tipo de treinamento, o tempo, o instrutor, o pblico e como ser feito.

2. Organizao: organizar os recursos disponveis (espao fsico, logstica etc.)

3. Implantao: executar o planejado.

2 Fonte consultada: VILAS BOAS, Ana Alice, ANDRADE, Rui Barbosa, Gesto Estratgica de Pessoas, RJ: Elsevier, 2009.


18

4. Avaliao: verificar o atingimento das metas e objetivos. Em qualquer caso, aps a execuo deve ser

sempre feita uma avaliao dos resultados, seja para avaliar o grau de conhecimento tcnico adquirido ou

para medir o desenvolvimento dos participantes e sua aceitao do treinamento.

J Spector (2005) cita cinco etapas para que os programas de treinamento sejam eficazes. As etapas

descritas so: Avaliao das necessidades, definio de objetivos, projeto de treinamento, aplicao do

treinamento e avaliao.

Diferente dos referenciais acima apresentados, Idalberto Chiavenato, inclui na seqncia do processo

de treinamento o diagnstico. A organizao, etapa citada por Ana Alice Vilas Boas, seria parte do Desenho

(Planejamento). Assim, ficariam quatro etapas, segundo Chiavenato: Diagnstico, Desenho

(planejamento), Implementao/execuo e avaliao.

1. Diagnstico: (utiliza-se a avaliao de desempenho, a observao, os questionrios, e as entrevistas com

os supervisores, etc.). Avaliao das necessidades e objetivos do treinamento/desenvolvimento.

a primeira etapa do treinamento e corresponde ao levantamento preliminar do que deve ser feito. O

diagnstico das necessidades de treinamento pode ser efetuado em trs diferentes nveis de anlise:

- No nvel da anlise da organizao total: o sistema organizacional.

- No nvel da anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento.

- No nvel da anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de habilidades.

Anlise organizacional: o sistema organizacional

Os objetivos de longo prazo da organizao so importantes para o desenvolvimento de uma

perspectiva sobre a filosofia de treinamento.

A anlise organizacional envolve no s o estudo de toda a empresa sua misso, objetivos, recursos,

competncias e a sua distribuio para a consecuo dos objetivos como tambm o ambiente

socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao est inserida. Essa anlise ajuda a responder a questo

sobre o que deve ser ensinado e aprendido em termos de um plano e estabelece a filosofia de treinamento

para toda a empresa.

A anlise organizacional determina qual a nfase a ser dada ao treinamento. Neste sentido a anlise

organizacional dever verificar todos os fatores como planos, fora de trabalho, eficincia organizacional,

clima organizacional capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do treinamento em

comparao a outras estratgias capazes de atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a

poltica global com relao ao treinamento.

Anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento


19

A anlise dos recursos humanos procura verificar se os recursos humanos so suficientes quantitativa e

qualitativamente para as atividades atuais e futuras da organizao.

Trata-se aqui da anlise da fora de trabalho: o funcionamento organizacional pressupe que os

empregados possuam as habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela organizao.

Anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de habilidades

o nvel de abordagem mais restrito no levantamento de necessidades de treinamento: a anlise feita

ao nvel do cargo, tendo como fundamento os requisitos exigidos pelo cargo a seu ocupante. Alm da

organizao e das pessoas, o treinamento deve tambm considerar os cargos para os quais as pessoas devem

ser treinadas. A anlise dos cargos serve para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e

comportamentos e as caractersticas de personalidade requeridas para o desempenho dos cargos.

2. Desenho (planejamento): estabelecimento de princpios de aprendizagem (orientaes referentes

maneira das pessoas aprenderem mais eficazmente) e elaborao do contedo do programa. O levantamento

de necessidades de treinamento deve fornecer as informaes para que se possa traar a programao de

treinamento

- O QUE deve ser ensinado?

- QUEM deve aprender?

- QUANDO deve ser ensinado?

- ONDE deve ser ensinado?

- COMO se deve ensinar?

- QUEM deve ensinar?

OBSERVAO: A identificao de quem necessita de treinamento e em que (descrio dos CHAS) ocorre na fase de

diagnstico das necessidades de treinamento e no na fase de planejamento instrucional.

Em sntese, o processo de planejamento instrucional constitudo por seis etapas bsicas:

1 Redao de objetivos (transformar necessidades em objetivos)

2 Escolha da modalidade de ensino (presencial, a distncia, semi-presencial a partir da anlise do perfil dos

aprendizes)

3 Estabelecimento da seqncia de ensino (definir a seqncia do contedo)

4 Criao e escolha das estratgias e meios de ensino(escolher meios e recursos)

5 Definio de critrios de avaliao de aprendizagem (criar medidas de avaliao de aprendizagem)

6 Teste do Plano Instrucional ( feita em uma amostra de aprendizes (cliente alvo) para ajuste do Plano)


20

3. Implementao / execuo: depende dos seguintes fatores: (1) Adequao do programa de treinamento

s necessidades da organizao, (2) a qualidade do material de treinamento, (3) a cooperao dos gerentes e

dirigentes, (4) a qualidade e a preparao dos instrutores e aprendizes.

4. Avaliao: os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir da anlise criteriosa da deficincia

de desempenho a ser superada e precisa est descrita em termos de comportamentos esperados para ser

ACOMPANHADOS E AVALIADOS.

Inclui investigaes feitas antes, durante e depois, pois qualquer tentativa no sentido de obter informaes

sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento luz dessas

informaes. a partir dela que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos. a definio de

critrios, medidas e procedimentos para avaliar os resultados de aes instrucionais.

Quatro Nveis de Avaliao de Treinamento

De acordo com Donald Kirkpatrick3, existem quatro nveis em avaliao de treinamento que, se

aplicados em seqncia, so a nica forma eficaz de avaliao de resultados. Para o autor, cada nvel tem

sua importncia a medida em que se passa de um nvel para o seguinte, o processo se torna cada vez mais

complexo e aumenta tambm o dispndio de tempo, mas em compensao prov informaes cada vez mais

valiosas.

Assim, nenhum nvel deve ser menosprezado, mesmo que o responsvel pelo treinamento o

considere de menor importncia.

Veja as descries a seguir:

Nvel 1 Reao

Nvel 2 Aprendizagem

Nvel 3 Comportamento

Nvel 4 - Resultados

Nvel 1: Reao

Neste primeiro nvel, mensura-se a reao dos participantes ao programa de treinamento. Kirkpatrick

descreve este nvel como a medida de satisfao do cliente. A reao dos participantes a mensurao

imediata da satisfao dos clientes. Tambm bvio que a reao precisa ser favorvel se quisermos

permanecer no negcio, atrair novos alunos e ter o retorno dos antigos para futuros programas.

Nos programas internos das empresas a necessidade de medir a satisfao do cliente j no parece to

bvia, pois muitas vezes os funcionrios so convocados a participar quer queiram quer no. De qualquer

3 KIRKPATRICK, D.L. Evaluation of training. In: CRAIG, R.L. (Ed.0. Training and development handbook. 2NE ED. New

York:McGraw-Hill, 1976. Cap. 18.


21

forma, eles continuam sendo os clientes, mesmo que no paguem pelo treinamento, e a reao deles pode

levar ao sucesso ou ao fracasso do programa, pois os comentrios que fazem junto aos seus chefes chegaro

aos ouvidos da alta direo, que quem toma a deciso sobre a continuidade dos programas.

Portanto, a reao positiva ao treinamento importante tanto para os instrutores de treinamento

internos quanto para os que oferecem programas abertos ao pblico, pois o futuro do programa depende

desta reao. Alm disso, se os participantes no reagem de forma favorvel, provavelmente no estaro

motivados a aprender. Reao positiva e satisfao, pode no assegurar o aprendizado, mas reao

negativa, insatisfao, certamente reduz a possibilidade de aprendizado.

Nvel 2: Aprendizado

Kirkpatrick define aprendizado, em conseqncia de o indivduo ter participado do curso, como:

mudana na forma de perceber a realidade e/ou aumento de conhecimentos e/ou aumento de habilidades.

Em relao a definio do Nvel 2 - Aprendizagem, Kirkpatrick explica: "Programas que lidam com

tpicos como a diversidade de personalidades necessria para que uma equipe cumpra sua funo, objetiva

primariamente a mudana da forma de se encarar a realidade. Programas tcnicos objetivam a capacitao

em novas habilidades. Programas que lidam com assuntos como liderana, comunicao e motivao podem

atender a todos trs objetivos. A fim de avaliar o aprendizado os objetivos especficos precisam estar bem

determinados."

De acordo com Kirkpatrick, a aprendizagem ocorre quando um ou mais dos seguintes pontos

aconteceu: alterao da forma de perceber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das

habilidades. No prximo nvel que iremos tratar de mudana de comportamento.

Nvel 3: Comportamento

Kirkpatrick define este nvel como a extenso da mudana de conduta e de procedimento que ocorre

porque a pessoa participou do treinamento. Alm de que, em sua justificativa, explica: "Alguns instrutores

querem eliminar a avaliao de reao (nvel 1) e a avaliao de aprendizado (nvel 2), a fim de mensurar

mais rapidamente as mudanas de comportamento. Mas isto um erro, pois supondo que no haja mudana

de comportamento, a concluso bvia seria que o programa foi ineficiente e que deve ser descontinuado.

Esta pode ou no ser uma concluso acertada, pois a reao pode ter sido favorvel e os objetivos de

aprendizagem podem ter sido cumpridos, mas para que a mudana de comportamento (nvel 3) e o alcance

dos resultados financeiros ocorram, algumas condies precisam estar presentes a fim de que a mudana de

comportamento ocorra, quatro condies se fazem necessrias:

1. A pessoa precisa querer mudar;


22

2. A pessoa precisa saber o qu e o como mudar;

3. A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto;

4. A pessoa precisa ser premiada pela mudana.

Em resumo apresentamos os quatro nveis, segundo Kirkpatrick (1976):

- Reao: Mensura receptividade. Satisfao ou no, nvel de expectativa do treinando com o treinamento.

Pode ser feito no final de cada contedo ou no final do treinamento.

- Aprendizagem (ou de reteno): Aquisio dos CHAs. Em que medida os participantes aprenderam o

que foi proposto. So investigadas as diferenas entre o que esses participantes sabiam ou eram capazes de

fazer antes e o que sabem ou so capazes de fazer imediatamente aps terem participado do treinamento.

- Comportamento ou desempenho no cargo: Mudana no comportamento (at que ponto os

conhecimentos esto prontos para transfer-los para prtica de trabalho). Utilizao no trabalho, pelos

participantes, dessas competncias.

- Resultados na organizao: A partir de indicadores concretos a mudana de comportamentos e a sua

colocao ao servio da organizao. Avaliao das contribuies da aprendizagem para mudanas

organizacionais em termos de melhoria na eficincia e eficcia organizacional.

Avaliao do impacto de T&D

O impacto de T&D significa avaliar em que medida os esforos despendidos nestas aes efetivamente

geraram os efeitos desejados. Essa avaliao pode ser definida como um processo que inclui sempre algum

tipo de coleta de dados usados para se emitir um juzo de valor a respeito de um evento de T&D, ou um

conjunto de eventos. O conceito de impacto de T&D pode ser compreendido luz dos conceitos de

transferncia de treinamento e de desempenho no trabalho.

- Impacto no desempenho individual

O impacto de T&D no desempenho individual s observado quando a pessoa treinada aplica os CHAS

aprendidos e quando essa aplicao gera melhorias significativas na vida pessoal e profissonal.

- Impacto no desempenho organizacional

O impacto de T&D no desempenho organizacional requer avaliar o comportamento da organizao ou de

suas unidades utilizando-se indicadores de melhoria nos processos organizacionais, por exemplo, agilidade

na utilizao de novas tecnologias, anlise de mercado mais eficiente, clima organizacional favorvel,

aumento de clientes, melhoria na satisfao de clientes, reduo do nmero de horas na fila, etc.

Tcnicas de Treinamento e Desenvolvimento - T&D


23

A escolha das tcnicas a serem utilizadas no programa de treinamento no sentido de otimizar a

aprendizagem, ou seja, alcanar o maior volume de aprendizagem com o menor dispndio de esforo, tempo

e dinheiro.

As tcnicas de treinamento so classificadas quanto ao uso, tempo e local da aplicao.

1. Tcnicas de treinamento quanto ao uso:

a) Tcnicas de treinamento orientada para o contedo: desenhadas para transmisso de

conhecimento, informao como a tcnica de leitura, recursos audiovisuais, instruo

programada.

b) Tcnica de treinamento orientada para o processo: desenhadas para mudar atitudes, desenvolver

conscincia de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. Exemplos: role-playing,

simulaes, treinamento em grupo.

c) Tcnicas de treinamento mistas: atravs das quais se transmite informaes e se procura mudar

atitudes e comportamentos. Exemplos: conferncias, estudos de casos, simulaes e jogos,

instruo no cargo, treinamento de iniciao, rotao de cargos.

2. Tcnicas de treinamento quanto ao tempo

a) Treinamento de induo ou de integrao empresa: visa a adaptao e a ambientao inicial.

b) Treinamento depois no ingresso no trabalho: pode ser feito no local de trabalho (em servio) ou

fora do local de trabalho.

3. Tcnicas de treinamento quanto ao local de aplicao

a) Aplicadas INTERNAMENTE (no contexto do trabalho) - on the job

- Rotao de cargos

- Enriquecimento de cargos/ Ampliao / Extenso

- Treinamento por instruo no prprio cargo

- Outras: orientao da chefia, estabelecimento de metas e avaliaes, participao em grupos e

comits.

Segundo alguns tericos da rea, em fase mais recente, verificam-se a necessidade de ajustar o trabalho ao

trabalhador no formato de programas de mudanas, como:

Rotao de cargos: rodzio do funcionrio em diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e graus

de complexidade semelhantes.

Extenso de cargos: constitui um acrscimo de tarefas do mesmo nvel de dificuldades ou de

responsabilidade ou algum deslocamento horizontal.


24

Ampliao de cargos: representa um acrscimo de tarefas ou de responsabilidades de nvel superior ou

algum deslocamento vertical do cargo.

Enriquecimento de cargos: consiste em elevar deliberadamente a responsabilidade, os objetivos e os

desafios das tarefas do cargo. Pode ser vertical (adio de responsabilidades de nveis de complexidade mais

elevados) ou horizontal (Adio de responsabilidade no mesmo nvel de complexidade).

OBSERVAO: para Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes pg. 230 - a

ampliao, enriquecimento de cargos ou alargamento de tarefas so apresentados como sinnimos, ou seja,

consiste em aumentar deliberada e gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os desafios das

tarefas do cargo. Pode ser lateral ou horizontal (com a adio de novas responsabilidades do mesmo nvel)

ou vertical (com adio de novas responsabilidades de nvel gradativamente mais elevado).

b) Aplicadas EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)

- Vdeos (instruo audiovisual) Essa tcnica envolve a utilizao de imagens e som para a apresentao

de um material.

- Palestras uma apresentao feita por um instrutor para um grupo de treinees. Segundo Spector (2005),

sua maior vantagem a eficincia, pois um instrutor pode apresentar o material para um grande nmero de

pessoas

- Conferncias uma reunio entre treinees e um instrutor para discutir o material em questo. A

caracterstica distintiva dessa tcnica que os participantes podem discutir o material e fazer perguntas,

permitindo tambm o fluxo livre de idias, de forma que a discusso v alm do material previamente

preparado.

- Aulas expositivas/exposio a metodologia mais antiga e a mais utilizada. H um instrutor presente

durante todo o tempo e grande a troca de informaes, considerando que os treinandos tem grande

oportunidade de fazer perguntas e contra-perguntas, sanar dvidas e apresentar argumentos, embora em

grande parte do tempo sejam ouvintes.

- Jogos empresarias Os jogos consiste em atividades realizadas por mais de uma pessoa, regida por

critrios de perda e ganho. Por meio dos jogos, os treinandos exercitam habilidades e desenvolvem atitudes

necessrias ao seu desenvolvimento profissional e pessoal, tais como: sociabilidade, autodisciplina,

afetividade, raciocnio lgico, tomada de deciso.

- Dramatizao - Role playing - um tipo em que o trainee finge estar realizando uma tarefa. Geralmente

envolve uma situao interpessoal, como dar um conselho ou um feedback a uma pessoa. a tcnica mais

adequada quando se deseja alcanar objetivos de domnio afetivo.

- Simulao - Mtodo de treinamento onde os aspectos relacionados do ambiente so reaplicados ou

modificados em um ambiente de treinamento. Os treinees devem desempenhar suas tarefas como fariam em


25

uma situao real. Uma simulao, por exemplo, pode envolver o planejamento de uma nova fbrica e ser

bastante realista, uma vez que baseada em exemplos reais da organizao.

- Modelagem Implica fazer com que os treinees observem algum realizar uma tarefa, e, ento, pedir que

eles repitam o que viram.

- Autoinstruo Diz respeito a qualquer mtodo em que o ritmo definido pelo trainees e que no utiliza

um instrutor. Exemplo: instruo programada.

- Instruo programada Consiste na apresentao de textos com questes a serem respondidas pelo

participante, geralmente de mltipla escolha ou verdadeiro-falso. Sua vantagem possibilitar ao participante

feedback imediato de seu entendimento, permitindo avaliar o aprendizado em cada tema proposto. O

participante recebe novas informaes medida que avana no processo com respostas corretas.

considerada muito proveitosa para ser utilizada mediante programa de computador.

- Debate Metodologia que possibilita a reflexo conjunta dos conhecimentos obtidos, mediante exposio,

leitura, apresentao de casos internos e externos, construo de solues para o negcio ou para problemas

especficos.

- Estudos de casos Consiste na apreciao de casos reais ou fictcios que envolvam as melhores e piores

prticas a fim de que sejam analisados erros e acertos, com vistas preveno e ratificao de prticas e

tomada de deciso. As situaes-problema tambm so utilizadas a fim de que surjam possveis solues

para os problemas identificados.

- Leituras uma estratgia bastante utilizada para transmitir informaes nos programas de treinamento.

A principal vantagem dessa estratgia a de possibilitar uma quantidade maior de informaes dentro de

determinado perodo de tempo; muito mais do que qualquer outra estratgia. Porm, por ser um meio que

envolve uma situao de comunicao de mo nica, os treinandos adotam uma postura passiva.

Workshop Compreende a realizao de um evento que pode ser apresentado por uma ou mais pessoas

com o domnio de tema a ser abordado. Visa a exposio de fcil entendimento e maior participao dos

envolvidos e contempla um nmero expressivo de pessoas interessadas.

- Benchmarking Tcnica de observao das experincias vivenciadas em outras organizaes, com o

propsito de aprendizagem e adaptao de prticas corporativas.

MTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de desenvolvimento de

habilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos, posies de assessoria e atribuies de comisses) e

fora do cargo (como cursos e seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da empresa).

Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so:


26

1. Rotao de cargos. Como j visto anteriormente, significa a movimentao das pessoas em vrias

posies na organizao no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao

de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical significa uma promoo provisria da pessoa

para uma nova posio mais complexa. A rotao horizontal funciona como uma transferncia lateral de

curto prazo pra a absoro de conhecimentos e experincias da mesma complexidade.

A rotao de cargos representa um excelente mtodo para ampliar a exposio da pessoa s operaes da

organizao e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experincias individuais e

estimula o desenvolvimento de novas idias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma

avaliao de desempenho mais ampla e confivel do funcionrio.

2. Posies de assessoria. Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial trabalhe

provisoriamente sob a superviso de um gerente bem-sucedido em diferentes reas da organizao.

Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode desempenhar

diferentes tarefas sob a conduo apoiadora de um gerente.

3. Aprendizagem prtica. uma tcnica de treinamento atravs da qual o treinando se dedica a um

trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros

departamentos. Em geral, e aplicada em conjunto com outras tcnicas. Muitos treinados trabalham juntos

para desenvolver projetos que requeiram cooperao.

4. Atribuio de comisses. Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comisses de trabalho

compartilhando da tomada de decises, aprender pela observao dos outros e pesquisar problemas

especficos da organizao. Geralmente, essas comisses so de natureza temporria e efmera, atuando

como fora-tarefa desenhada para desenvolver um especfico problema, propor solues alternativas e

recomendaes sobre sua implementao. Atribuies temporrias so interessantes e desafiadoras,

aumentam a exposio da pessoa aos outros membros da organizao, ampliam sua compreenso e

proporcionam oportunidades de crescimento.

5. Participao em cursos e seminrios externos. uma forma tradicional de desenvolvimento atravs de

cursos formais de leitura e seminrios. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e

desenvolver habilidades conceituais e analticas. Pode ser feita atravs de cursos ou seminrios in-house,

com a ajuda de consultores, fornecedores, etc. Modernamente, as organizaes esto utilizando a tecnologia

da informao para proporcionar a aprendizagem distncia, em que o facilitador pode estar em outro lugar,

enquanto sua apresentao e transmitida simultaneamente para vrios lugares, como o caso do vdeo-

conferncia.

6. Exerccios de simulao. A simulao extrapolou a seleo de pessoal e tornou-se tambm uma tcnica

de treinamento de desenvolvimento. Os exerccios de simulao incluem estudos de casos, jogos de

empresas, simulao de papis (role playing), etc. Nas anlises de estudo de caso, utiliza-se a experincia de


27

outras organizaes para que a pessoa descreva ou diagnostique os problemas reais, anlise as causas,

desenvolva solues alternativas, selecione aquele que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de

casos proporciona discusses estimulantes entre os participantes, bem como, excelentes oportunidades para

que a pessoas defenda as suas habilidades analticas e de julgamentos. Os jogos de empresas e os exerccios

de dramatizao colocam a pessoa no lugar de autor ou participando de problemas gerenciais. Os exerccios

de simulao apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relao s situaes reais em que a

pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em aes reais indesejveis. Contudo, difcil simular todas

as situaes reais da vida cotidiana.

7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. Uma recente tendncia a utilizao de treinamento externo,

muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamento que no existem

dentro da organizao e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa geralmente

oferecido por organizaes especializada em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primrio

ensinar os treinandos a importncia de trabalhar em conjunto, como uma equipe.

8. Estudo de casos. um mtodo de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrio

escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma tcnica que permite

diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de anlise,

comunicao e persuaso.

9. Jogos de empresas. Tambm denominados management games ou business games, so tcnicas de

desenvolvimento nas quais equipes de funcionrios ou de gerentes, competem umas com as outras tomando

decises computadorizadas a respeito de situaes reais ou simuladas de empresas.

10. Centros de desenvolvimentos internos. Ou in-house development centers, so mtodos baseados em

centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exerccios analticos para desenvolver e

melhorar habilidades pessoais. o caso das universidades corporativas.

11. Coaching. O gerente pode integrar vrios papis como lder renovador, preparador, orientador e

impulsionador para se transformar em um coach. O coaching significa o conjunto de todas essas facetas.

Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so: a tutoria e o aconselhamento.

1. Tutoria. a assistncia que executivos da cpula oferecem a pessoas que aspiram subir a nveis mais

elevados dentro da organizao. A progresso na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por

pessoas com posies dominantes na organizao e que definem os objetivos corporativos, prioridades e

padres.

D-se o nome de tutoria (mentoring), quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma

pessoa em sua carreira. Assim como um tcnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas,

o tutor proporciona orientao na hierarquia corporativa, guia, aconselha, d criticas e sugestes para ajudar

o crescimento do funcionrio. Tutores ou mentores so executivos que se oferecem para assistir os


28

funcionrios juniores de outras reas da empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte

profissional e poltico. Nesse sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato a responder por eles

nos ciclos mais altos da organizao. Essa tcnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas

oportunidades de intensa interao e rpida retroao no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens

so: a tendncia para perpetuar os atuais estilos e prticas da organizao e capacidade do mentor/tutor ser

um bom treinador. A eficcia dessa tcnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em

qualquer nvel da organizao. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criao

de um ambiente de aprendizagem e de suporte para tanto.

2. Aconselhamento de funcionrios. O gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as

pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas

diferem em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da

discusso relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionrio apresenta um comportamento

inconsistente com o ambiente de trabalho (ausncias, atrasos, irritao, insubordinao) ou incapaz de

desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Contudo, antes que ocorra a interveno,

imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho est relacionado

com a capacidade do funcionrio, o esforo gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de

desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionrios exige do gerente habilidade de ouvir e de

persuadir.

Diferenas bsicas entre coaching e mentoring

Coaching Mentoring

Conduo ativa do superior imediato Orientao profissional por pessoa da organizao ou no

Estilo de liderana e superviso Estilo de desenvolvimento de carreira

Foco no curto prazo e no cotidiano Foco no longo prazo e no futuro

Relao entre chefe e subordinado Relao entre protetor e protegido

Impulso no trabalho atual Impulso no encarreiramento fututo

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO Idalberto - Construo de Talentos Coaching e Mentoring as novas ferramentas da Gesto de Pessoas, Elsevier, 2002.

QUESTES DE PROVA

FCC - Treinamento e Desenvolvimento. 1. (FCC 2012 TRT 6 PE Analista judicirio servio social) Donald Kirkpatrick (1998) prope a aplicao de uma avaliao de treinamento em quatro nveis: reao, aprendizado, aplicao e resultados. Avaliar resultados o nvel de resultados, significa determinar se o treinamento (A) afetou positivamente os resultados dos negcios ou contribuiu com os objetivos da organizao. (B) gerou significado para que os participantes melhorem ou aumentem seus conhecimentos na prtica do seu trabalho e em suas vidas.


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(C) trouxe identificao s pessoas treinadas para que possam transferir os novos conhecimentos e habilidades assimilados para o ambiente real de trabalho. (D) foi percebido como satisfatrio pelos treinandos quanto aos recursos utilizados, ambiente e instalaes. (E) foi percebido como satisfatrio pelos treinandos quanto s metodologias aplicadas durante o treinamento e a habilidade dos instrutores em transmitirem os contedos propostos. 2. (FCC - 2010 TRF 4 - Analista Judicirio Administrativa) O processo que produz um estado de mudana no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador denominado (A) cognio ativa. (B) avaliao de desempenho. (C) treinamento. (D) rotatividade operacional. (E) gesto por competncia. 3. (FCC - 2010 TRT 8 - Analista Judicirio Administrativo) O processo de treinamento composto de quatro etapas: (A) diagnstico de necessidades; definio de recursos; aplicao e acompanhamento. (B) programao; organizao dos recursos disponveis; implantao ou realizao do treinamento em si e avaliao dos resultados. (C) elaborao do contedo; escolha de recursos; convocao e aplicao. (D) comunicao aos participantes; definio das dinmicas; aplicao e avaliao de reao. (E) levantamento de necessidades; anlise das necessidades; definio de indicadores de aprendizagem e implantao da programao de treinamento. 4. (FCC - 2011 TRT 24 - Analista Judicirio Administrativo) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculadas (A) categoria movimentao. (B) categoria desenvolvimento. (C) categoria valorizao. (D) s categorias movimentao e valorizao. (E) s categorias desenvolvimento e valorizao. 5. (FCC - 2010 - Assembleia Legislativa/SP - Agente Tcnico Legislativo Psicologia) As tcnicas de treinamento orientadas para

o contedo so desenhadas para a transmisso de conhecimento ou informao, como a tcnica de

(A) relacionamento interpessoal.

(B) role-playing.

(C) treinamento de iniciao.

(D) rotao de cargos.

(E) recursos audiovisuais.

6. (FCC - 2010 TRF4 - Analista Judicirio - Psicologia do Trabalho) O levantamento de necessidades de treinamento a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnstico preliminar do que deve ser feito, podendo ser efetuado em trs

diferentes nveis de anlise: da organizao total; dos recursos humanos e

(A) da avaliao do desempenho.

(B) dos recursos disponveis.

(C) dos motivadores dos empregados.

(D) da expectativa de resultados.

(E) das operaes e tarefas.

7. (FCC - 2010 TRF4 - Analista Judicirio - Psicologia do Trabalho) As tcnicas de treinamento desenhadas para mudar atitudes, desenvolver conscincia de si e dos outros, e desenvolver habilidades interpessoais so consideradas tcnicas de

treinamento orientadas para

(A) o contedo.

(B) o processo.

(C) a aprendizagem tcnico-operacional.

(D) o tempo.

(E) o comportamento.


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8. (FCC - 2010 TRF4 - Analista Judicirio - Psicologia do Trabalho) O treinamento, depois do ingresso no cargo, poder ser levado a efeito sob dois aspectos:

(A) capacidade de aprendizagem e experincia apresentada pelo novo profissional.

(B) customizao e capacidade de aprendizagem do novo profissional.

(C) customizao e experincia apresentada pelo novo profissional.

(D) treinamento no local de trabalho e fora do local de trabalho.

(E) avaliao de aprendizagem e de custos.

Gabarito Treinamento e Desenvolvimento. 1 A 2 C 3 B 4 B 5 E 6 E 7 B 8 D

FCC - Avaliao de Desempenho. 1. (FCC 2012 TRT 6 PE Analista judicirio servio social) Em um sistema de gesto de desempenho, a preocupao principal das organizaes est voltada para a medio, avaliao e monitoramento de quatro aspectos principais: (A) remunerao, clima, cultura e posicionamento no mercado. (B) resultados, desempenho, competncias e fatores crticos de sucesso. (C) contribuio individual, qualidade dos processos, capacitao dos avaliadores e satisfao dos clientes. (D) comprometimento dos colaboradores, capacitao dos lderes, resultados financeiros e diferenciais competitivos. (E) remunerao varivel, motivao, cumprimento das regras e qualidade de vida dos funcionrios. 2. (FCC - 2010 TRF 4 - Analista Judicirio Administrativa) No processo de avaliao do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador fora sua avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito (A) halo. (B) da tendncia central. (C) da escolha forada. (D) do incidente crtico. (E) da escala grfica. 3. (FCC - 2010 TRT 8 - Analista Judicirio Administrativo) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada. (E) mtodo dos incidentes crticos. 4. (FCC - 2010 TRT 8 - Analista Judicirio Administrativo) A avaliao 360 graus baseia-se no uso de fontes mltiplas para fornecer feedback sobre as competncias de uma pessoa. O desempenho avaliado de maneira circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive a autoavaliao efetuada pelo prprio empregado, em nmero ideal de (A) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (B) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (C) trs pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (D) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (E) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho.


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5. (FCC - 2011 TRE PE - Analista Judicirio Administrativo) As metas estratgicas da empresa Directa constituem a matria-prima da avaliao, cuja mensurao de desempenho se d por meio de indicadores. O indicador de desempenho vinculado ao grau de satisfao, valor agregado e a transformao produzida no contexto geral o de (A) economicidade. (B) eficcia. (C) excelncia. (D) efetividade. (E) eficincia. 6. (FCC - 2011 COPERGS - Administrador) O mtodo de avaliao de desempenho que enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos ( sucesso ), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos ( fracasso ), que devem ser corrigidos por meio de orientao constante, denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) incidentes crticos. (D) avaliao de competncias. (E) avaliao 360. 7. (FCC - 2011 TRT 4 - Analista Judicirio Administrativo) Na gesto de pessoas do quadro prprio de uma organizao, a avaliao de desempenho em 360 graus consiste na (A) avaliao dos superiores pelos subordinados, objetivando o aumento da produtividade. (B) construo de indicadores do desempenho de todos os funcionrios de um mesmo nvel hierrquico dentro de uma organizao. (C) construo de redes sociomtricas das relaes interpessoais, num determinado setor da organizao visando a melhoria do clima organizacional. (D) comparao da produtividade de todos os funcionrios de um mesmo setor, tendo como objetivo a implementao de um processo de benchmarking (E) avaliao da organizao pelos colaboradores, incluindo os superiores imediatos, os subordinados diretos, clientes, fornecedores, assim como a percepo que cada um tem de si mesmo. 8. (FCC - 2011 TRF 1 - Analista Judicirio Administrativo) A avaliao de desempenho 360 tem como principal vantagem (A) garantir que todos os subordinados opinaro de forma annima sobre o desempenho profissional do gerente. (B) assegurar o ajustamento dos funcionrios s variadas demandas de seu ambiente de trabalho e parceiros. (C) proporcionar uma adequada adaptao do funcionrio avaliado s expectativas dos dirigentes da organizao. (D) permitir que todos os membros de uma equipe de trabalho avaliem o trabalho dos seus parceiros. (E) assegurar uma avaliao bem focalizada por parte da comisso designada para tal pela direo. 9. (FCC - 2011 TRT 23 - Analista Judicirio Administrativo) considerado um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao de desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Consiste em entrevistas entre um especialista em avaliao com os gerentes, para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Este mtodo de avaliao de desempenho denominado (A) pesquisa de campo. (B) 360o. (C) escolha forada. (D) escolha dirigida. (E) escala grfica. 10. (FCC - 2010 - METR/SP - Analista Trainee Administrao de Empresas) No processo de avaliao de desempenho possvel identificar trs campos influentes para a obteno de resultados positivos: o querer e o saber; as metas; as possibilidades. Analise: I . Esses campos de influncias surgem motivados pela objetividade do processo de avaliao de desempenho. II. O campo do querer e do saber carrega consigo a varivel volitiva e, nesse particular, o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade. III . O campo das metas representada pela varivel teleolgica, que diz respeito aos objetivos principais e secundrios da avaliao de desempenho. IV. No campo das possibilidades, no processo de avaliao de desempenho, o avaliador aplica apenas tecnologias computacionais modernas. V . No campo do saber, o avaliador trabalha com as informaes obtidas no programa de avaliao de desempenho, conhece as armadilhas e domina as tcnicas envolvidas no processo avaliativo.


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correto o que consta APENAS em (A) I , IV e V . (B) I , II e III . (C) II, III e IV. (D) III , IV e V . (E) II, III e V.

Gabarito Avaliao de Desempenho. 1 B 2 B 3 B 4 # 5 D 6 C 7 E 8 B 9 A 10 E

# Anulada

CESPE Treinamento e Desenvolvimento e Avaliao de Desempenho

1. Mentoring o processo de orientao de subordinados com base na hierarquia e com foco no aprendizado

de curto prazo e na execuo de tarefas.

2. Desenvolvimento o conjunto de atividades de curto prazo que buscam melhorar o desempenho de

funcionrios nos seus cargos.

3. O processo de treinamento de RH inicia-se com o diagnstico das necessidades da organizao com

relao ao desempenho de seus funcionrios.

4. Enriquecimento horizontal do cargo uma forma de adaptao do cargo ao potencial do ocupante por

meio da adio de tarefas mais complexas que as atuais.

5. Uma vantagem do treinamento de integrao organizao a reduo no nmero de demisses ou de

aes corretivas, em razo do conhecimento das normas e dos regulamentos relacionados organizao e

dos conseqentes conflitos e sanes resultantes de sua inobservncia.

6. Treinamentos voltados para o desenvolvimento de conceitos buscam elevar o nvel de abstrao e

estimular o pensamento das pessoas, de forma global e sistmica.

7. O treinamento tem sido utilizado como uma poderosa ferramenta destinada a tornar as pessoas mais

produtivas. A esse respeito, correto utilizar programas de treinamento para promover o desenvolvimento

de atitudes e conceitos.

8. A avaliao de desempenho possibilita identificar dificuldades de adequao da pessoa ao cargo ocupado

e carncias de treinamento.

9. Desenvolvimento de pessoas o processo de aprendizagem que tem como foco dotar empregados de

habilidades mais amplas, que proporcionem oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional.

10. A realizao de treinamento uma das principais atividades relacionadas ao desenvolvimento dos

recursos humanos de uma organizao.

11. Escolha forada, avaliao por resultados, escalas grficas, pesquisa de campo e avaliao 360 graus so

mtodos de avaliao de desempenho.


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12. Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o exerccio de suas funes por

um trabalhador s ocorre se esse for submetido a situaes formais de instruo ou treinamento.

13. A avaliao de treinamento pode ser definida como uma coleta sistemtica de informaes descritivas e

valorativas necessrias para tornar eficazes as decises relacionadas seleo, adoo, valorizao e

modificao de vrias atividades instrucionais.

1 E 2 E 3 C 4 E 5 C 6 C

7 C 8 C 9 C 10 C 11 C 12 E

13 C

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Aula IV Avaliacao de Desempenho e Td