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Aula: Gestão da informação,
conhecimento e aprendizagem; Capacitação: T&D&E; Gestão de
conflitos.
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Gestão da Informação, conhecimento e aprendizagem
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Gestão da informação e do conhecimento
• Em primeiro lugar, precisamos diferenciar dados, informações e conhecimento.
• Dado: é a matéria prima da informação. São os registros sobre fatos, passíveis de serem ordenados, analisados e estruturados para se alcançar conclusões. São simples registros!
• Informação: são os dados trabalhados e interpretados, possuindo significado próprio. São os dados que foram organizados e ordenados para fins de compreensão e análise
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Gestão da informação e do conhecimento
• Em primeiro lugar, precisamos diferenciar dados, informações e conhecimento.
• Conhecimento: é uma mistura de elementos, sendo mais amplo e completo que a informação. Integra diferentes informações para formar uma “mistura fluida de experiência, valores, informações e discernimento técnico que proporciona suporte para o indivíduo avaliar e inconporar novas experiências e informações.
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Gestão da informação e do conhecimento
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Fonte: Meister (1999)
Aprendizagem
• A aprendizagem é a mudança de comportamento que se opera através de novas competências, hábitos, etc.
• O processo de aprendizagem, na organização, pode acontecer em três níveis:
– Nível do indivíduo;
– Nível do grupo;
– Nível da organização.
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Aprendizagem
• Segundo Argyris (apuc Chiavenato, 2011), a aprendizagem pode ocorrer:
– Quando uma organização alcança o que pretende. Haverá uma correspondência entre o plano e o resultado.
– Quando há uma defasagem entre o objetivo planejado e o resultado alcançado e esse gap é identificado e corrigido.
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Aprendizagem
• A aprendizagem ocorrerá por meio de:
– Circuito simples: através do registro e comunicação dos erros e sucessos das ações. Ações corretivas são instauradas e o sistema aprende.
– Circuito duplo: maneira análoga à anterior, mas está ligada às normas que regem às ações, alterando pressupostos e valores fundamentais, gerendo aprendizagem mais profunda.
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Aprendizagem
• Peter Senge vê a existência de 5 disciplinas que geram a organização de aprendizagem: – Domínio pessoal: formulação de um conjunto coerente de
resultados a serem alcançados.
– Modelos mentais: reflexão e questionamentos que dão capacidade às pessoas governarem suas ações.
– Visão compartilhada: representa o compromisso do grupo com os princípios e práticas que levarão ao futuro desejado por todos.
– Aprendizagem de equipes: a interação grupal gera sinergias de grupo para a aprendizagem.
– Pensamento sistêmico: reflete a interdependência e a mudança para lidar com a retroação e a complexidade.
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Gestão da informação e do conhecimento
• O conhecimento objeto da aprendizagem pode ser distinguido em:
– Conhecimento explícito: é aquele que é facilmente transmissível por meio da linguagem formal, codificada e sistemática. É o conhecimento existente nos livros!
– Conhecimento tácito: é o que é mais difícil de ser comunicado e transmitido. Está profundamente enraizado no indivíduo, em suas ações e no contexto. Não está presente em livros ou em aulas, mas na prática.
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Gestão da informação e do conhecimento
• O conhecimento explícito e o tácito interagem na organização por meio das interações sociais;
• Esta interação se dá por meio da chamada “espiral de criação do conhecimento”, na qual a organização gera conhecimentos cada vez mais amplos (Nonaka e Takeuchi)
• (...)
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Gestão da informação e do conhecimento
• Neste sentido, o conhecimento pode passar pelas seguintes conversões:
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Gestão da informação e do conhecimento
• A transformação do conhecimento acontece em ambientes físicos e mentais (e combinações dos 2) que podem estimular o processo, chamados de “Ba”
• o “ba" na criação do conhecimento como”uma plataforma onde o conhecimento é criado, compartilhado e explorado”, funcionando ainda como um “meio no qual a organização pode concentrar seu conhecimento e o dos indivíduos possuam e criam o conhecimento” Nonaka e Nishigushi (2001).
• Existem 4 “Ba”s que se relacionam com cada uma das conversões de conhecimento ...
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• Neste sentido, o conhecimento pode passar pelas seguintes conversões:
• Fonte: adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2002), apud Sarpa e Golin (2010).
Gestão da informação e do conhecimento
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Capacitação de pessoas
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T&D • Treinamento e Desenvolvimento são conceitos
diferentes:
– Treinamento é voltado para o tempo presente, focado no cargo atual e nas competências necessárias para este cargo.
– Desenvolvimento é focado nas demandas futuras para um cargo/funcionário.
– Educação diz respeito ao sujeito como um todo e sua postura como profissional ao longo de sua carreira (educação corporativa).
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T&D • Apesar de serem conceitos distintos, costuma-
se falar em conjunto Treinamento e Desenvolvimento.
• Tenha atenção ao que diferencia os conceitos, mas saiba que o examinador pode “confundir” os dois devido à linguagem utilizada (a literatura especializada também confunde!)
• Além disso, fala-se também em educação corporativa como o processo de formação de longo prazo de um profissional por meio das universidades corporativas.
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Treinamento • O treinamento pode ser tido como um dos
recursos para o desenvolvimento do pessoal no longo prazo.
• Podemos falar em quatro etapas cíclicas para o treinamento:
1. Levantamento das necessidades de treinamento
2. Desenho do programa de treinamento (programação)
3. Implantação (execução)
4. Avaliação dos resultados.
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Treinamento • Quanto ao nível hierárquico, o levantamento
das necessidades do treinamento pode ocorrer em três níveis:
1. Nível das tarefas e operações;
2. Nível do departamento;
3. Nível da organização.
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Treinamento • O levantamento das necessidades de treinamento pode
ser feito em quatro passos (Chiavenato, 2010, p.374):
1. Análise organizacional: A partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, visão, objetivos estratégicos.
2. Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais as competências necessárias para que as pessoas possam contribuir para a estratégia ser concretizada
3. Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos quais são as habilidades, etc. que as pessoas devem ter para desempenhar suas tarefas
4. Análise do treinamento: são os objetivos a serem utilizados na avaliação do treinamento.
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Treinamento • Alguns métodos para levantamento das
necessidades de treinamento:
– Avaliar o processo produtivo: com isto, verifica-se os fatores que podem ser melhorados.
– Retroação direta : as pessoas da organização dizem diretamente o que acreditam ser importante fazer em termos de necessidade de treinamento.
– Visão da organização sobre seu futuro: com base na visão que a organização tem sobre seu futuro em termos de produtos, mercados, tecnologias, etc., ficam esclarecidas as necessidades.
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Treinamento • O treinamento envolve quatro mudanças de
comportamento (Chiavenato):
1. Transmissão de informações;
2. Desenvolvimento de habilidades
3. Modificação ou desenvolvimento de atitudes;
4. Desenvolvimento de conceitos.
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Treinamento • Principais técnicas de treinamento individuais:
– Treinamento no serviço (on the job).
– Treinamento em classe.
– Leitura.
– Instrução programada
• Sistema linear (ou extrínseco) – erros inibem a aprendizagem dos alunos, por isso utiliza informações pequenas e repetitivas.
• Sistema ramificado (ou intrínseco) tem lições maiores e mais complexas, demandando mais esforço do aluno.
– Treinamento à distância.
– Treinamento baseado em computador.
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Treinamento • Principais técnicas de treinamento em equipe:
– Reunião de debates.
– Demonstração.
– Dramatização.
– Brainstorming.
– Estudos de caso.
– Painel (discutem assuntos de maneira mais informal e há um grupo de pessoas que assiste aos debates).
– Simpósio (mais formal e focado em trabalhos de pesquisa).
– Jogos de empresas
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Treinamento • Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento
podem ser:
– Orientadas para o conteúdo (leitura, instrução programada, instrução assistida por computador...)
– Orientadas para o processo (dramatização, desenvolvimento de equipes, etc.)
– Mistas (estudos de casos, jogos e simulações, conferências, etc.).
• Quanto ao tempo, elas podem ser:
– Antes do ingresso na empresa (programa de integração)
– Após o ingresso na empresa (on the job, etc.)
• Quanto ao local, elas podem ser:
– No local de trabalho
– Fora do local de trabalho
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Treinamento • Avaliação dos resultados do treinamento:
– As principais medidas utilizadas são:
• Qualidade do treinamento
• Custo para realizar o treinamento.
• Atendimento às necessidades do participante (efetividade)
• Rapidez, agilidade e adaptabilidade.
• Resultados obtidos pelo treinamento.
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Treinamento • O Modelo de Kirkpatrick fala em diferentes
níveis de resultados esperados em um treinamento (4+1):
– Reação.
– Aprendizado.
– Desempenho.
– Resultado.
– Retorno do investimento.
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Desenvolvimento • Técnicas para o desenvolvimento de pessoas:
– Rotação de cargos.
– Aprendizagem prática.
– Ocupar posições de assessoria.
– Participação em comissões.
– Coaching:
• Estabelecimento de relação sólida
• Criação de visão de futuro
• Revisão da bagagem de mão
• Traçado de um plano de ação.
– Jogos de empresas.
– (...)
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Desenvolvimento • Técnicas para o desenvolvimento de pessoas:
– Estudos de caso.
– Workshops.
– Exercícios de simulação.
– Participação em cursos e seminários externos.
– “treinamento fora da empresa”
– Centros de desenvolvimento interno
– Programas de trainee
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Desenvolvimento • Habilidades a serem desenvolvidas pelas
pessoas:
– Habilidades técnicas;
– Habilidades humanas/sociais;
– Habilidades conceituais.
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Gestão de Conflitos.
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Gestão de Conflitos. • Os conflitos fazem parte da natureza humana,
sendo o oposto da cooperação.
• Não há uma única definição clara sobre o assunto, nem um único modelo que resolva tudo!
• Os conflitos existem na vida pessoal e na organização.
• Para que eles surjam, é fundamental que haja uma oposição ou incompatibilidade de interesses ou objetivos.
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Gestão de Conflitos. • Assim, para que conflitos interpessoais surjam, é
preciso uma interferência deliberada de uma das partes com base na oposição ou imcompatibilidade verificada.
• A interferência pode ser ativa (obstáculos) ou passiva (omissão).
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Gestão de Conflitos. • Pode-se então definir conflito como “uma
interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos” (CHIAVENATO, 2010).
• Uma outra definição poderia ser a de Robbins (2010) para quem um conflito é “um processo que tem inicio quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante”.
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Gestão de Conflitos. • Os conflitos podem ser:
– Conflitos Internos: quando ocorrem dentro da própria pessoa, que possui desejos, sentimentos e motivações distintas ao mesmo tempo.
– Conflitos Externos: são aqueles que acontecem entre pessoas diferentes. É aqui que está o foco da gestão de conflitos na organização.
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Gestão de Conflitos. • Quatro condições atuam como antecedentes (causas) para
o surgimento dos conflitos:
– Ambiguidade de papel: quando incertezas e expectativas confusas fazem com que as pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.
– Objetivos concorrentes: ocorre quando as pessoas e grupos da organização passam a ter objetivos que disputam espaço com os de outras pessoas e grupos.
– Recursos compartilhados: ocorre porque os recursos organizacionais (limitados) devem ser distribuídos e alocados por diferentes pessoas/grupos.
– Interdependência de atividades: quanto mais as pessoas dependem umas das outras, mais interdependentes são as atividades e maior o potencial de conflito.
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Gestão de Conflitos. • Os conflitos podem ocorrer em três níveis de
gravidade:
– Conflito percebido: é o conflito em potencial, que as partes percebem por conta de objetivos conflitantes e das possibilidades de interferência que uma parte possui sobre a situação da outra.
– Conflito experienciado: é o conflito velado, que se sente mas que não é manifestado diretamente. É dissimulado e gera sentimentos de hostilidade, raiva e medo.
– Conflito manifestado: é o conflito aberto, expressado através de comportamentos de interferência ativa ou passiva sobre os interesses da outra parte.
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Gestão de Conflitos. • Outra visão sobre a intensidade dos conflitos é apresentada
por Robins (2010) como um continuum:
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Gestão de Conflitos. • Existem diferentes visões sobre os conflitos nas
organizações:
– Visão tradicional: todos os conflitos são ruins e devem ser evitados;
– Visão interacionista: os conflitos devem ser encorajados, pois a harmonia completa é o mesmo que apatia e incapacidade de inovar;
– Visão da resolução de conflitos (ou relações humanas): os conflitos são naturais e devem ser resolvidos de maneira produtiva, pois podem ser uma força para o desempenho.
– ... Prof. Carlos Xavier
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Gestão de Conflitos. • Segundo a visão interacionista, que incentiva os
conflitos, eles podem ser de 3 tipos:
– Conflitos de tarefas: relacionados ao conteúdo do trabalho propriamente dito.
– Conflitos de processo: ligados à forma como o trabalho é realizado. Geralmente são disfuncionais.
– Conflitos de relacionamento: ligados aos relacionamentos interpessoais. São, quase sempre, disfuncionais.
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Gestão de Conflitos. • Três abordagens podem ser utilizadas para a
administração dos conflitos:
– Abordagem estrutural
– Abordagem de processo
– Abordagem mista
• Vamos estudar melhor cada uma delas!
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Gestão de Conflitos. • Abordagem estrutural para gestão de conflitos:
– Busca atuar sobre as condições de diferenciação, recursos limitados e escassos e interdependência do trabalho.
– Atua de uma das seguintes formas:
• Redução da diferenciação dos grupos;
• Interferência sobre os recursos compartilhados;
• Redução da interdependência.
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Gestão de Conflitos. • Abordagem de processo para gestão de conflitos:
– Busca atuar sobre o processo causador do conflito.
– Atua de uma das seguintes formas:
• Desativação do conflito: tomada por uma das partes.
• Confrontação entre as partes: reunião.
• Colaboração: para resolver diferenças.
• Abordagem mista para resolução de conflitos:
– Atua sobre o processo e sobre a estrutura, assim:
• Adoção de regras prévias para a resolução de conflitos.
• Criação de papéis integradores.
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Gestão de Conflitos. • Devemos lembrar ainda que os conflitos podem ser
resolvidos ou estimulados.
• Técnicas para resolução de conflitos: – Resolução de problemas;
– Metas superordenadas (compartilhadas/cooperação)
– Expansão dos recursos;
– Não enfrentamento;
– Suavização;
– Comando autoritário;
– Alteração de variáveis humanas;
– Alteração de variáveis estruturais.
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Gestão de Conflitos.
• Técnicas para estímulo de conflitos:
– Comunicação ambígua/ameaçadora;
– Inclusão de estranhos;
– Reestruturação da organização;
– Nomear um “advogado do diabo”.
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Gestão de Conflitos.
• Pode-se dizer também que os conflitos podem ser administrados com base em dois aspectos:
– Assertividade: o grau no qual o individuo busca satisfazer os próprios interesses;
– Cooperação: o grau no qual o individuo busca satisfazer os interesses da outra parte em conflito.
• Com base nessas duas dimensões, surgem as seguintes possibilidades de resolução de conflitos:
– Evitamento, acomodação, competição, colaboração e compromisso.
– Vamos ver como isso fica no gráfico! Prof. Carlos Xavier
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Gestão de Conflitos. • Você deve conhecer ainda as técnicas de resolução
de conflito segundo Blake e Mouton: – Retirada estratégica: é uma maneira passiva de resolver o
conflito, quando se acha que ele se resolverá sozinho.
– Apaziguamento ou “panos quentes”: buscam-se pontos comuns para um acordo como solução provisória.
– Negociação: busca-se negociar uma solução definitiva. Ambas as partes aceitam algumas condições do outro.
– Colaboração/Confronto: o problema é confrontado em colaboração entre as partes, buscando resolvê-lo.
– Uso da força: é o uso do poder para resolver o conflito e forçar uma resolução. Cria uma situação vencedor/vencido, que pode ser reverter negativamente no futuro.
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Dúvidas
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