Aula 69, 70, 71, 72 - Gestão de Pessoas (mar-11)

8/7/2019 Aula 69, 70, 71, 72 - Gesto de Pessoas (mar-11)

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Disciplina Gesto dePessoas

Adm. Dheymia Arajo de Lima

17 de maro de 2011


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A Ar te da Gue rr a (Sun Tzu)

Par te 8


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P r ocesso de Rec r utamento eSeleo

A primeira etapa deum ProcessoSeletivo envolve oRecrutamento, peloqual a organizaocomunica e divulga

oportunidades deemprego e atrai oscandidatos empotencial para oprocesso seletivo.


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O Recrutamento envolve um conjuntode tcnicas que visa atrair candidatospotencialmente qualificados, dentreos quais sero selecionados os

futuros participantes da organizao,com base na descrio e anlise decargos.


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O Recrutamentopode ser interno,externo ouenvolver ambos.


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Rec r utamento Inte r no

O RecrutamentoInterno envolve apromoo,transferncia oupromoo etransferncia.


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V antagens do Rec r utamento Inte r no

Apresenta como vantagens:

o fato de ser uma fonte mais prxima,rpida e menos custosa; a obteno de informaes mais

precisas; e a possibilidade de preparao para a

promoo e de melhoria do moral e dasrelaes internas.


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Desvantagens do Rec r utamentoInte r no

Como desvantagens pode-se citar:

o fato de que os recursos humanosinternos s vezes no so suficientes;requer treinamento;

pode gerar ressentimento por parte dosno promovidos; Tende a reduzir a inovao no trabalho,e ainda, a demasiada nfase napromoo pode despertar o carreirismo.


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Rec r utamento Exte r no

J o Recrutamento Externo pode ocorrerpor intermdio de anncios, agncia derecrutamento, escolas e universidades,cartas casuais de candidatos, banco dedados de candidatos, sindicatos eassociaes de classe, tabuletas,

propagandas, murais, indicaes,intercmbio entre empresas,transferncias, arquivos, rdio e televiso,congressos e convenes, associaesreligiosas e culturais.


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Rec r utamento Exte r no

Esta forma derecrutamento tem

como vantagens apr-seleo, apossibilidade derenovar o ambiente eo investimento em

novos talentos. Como desvantagemapresenta o fato deser um processodemorado e caro.


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O Recrutamento

culmina com aapresentao docurrculo ou com opreenchimento daproposta de trabalho.

O currculo funcionacomo um catlogo ouportflio do candidato.


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A pessoa, em toda a suacomplexidade, o recursoessencial do processoseletivo.


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Desta forma,quando a empresaadmite algum estadmitindo toda asua histria e suacarga emocional, eno apenas oocupante de umcargo vago, com asqualidades exigidaspor ele.


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Portanto, a vida dapessoa deve serconsiderada porque indissocivel de

sua vida comointegrante de umaorganizao.


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A finalidade doprocesso seletivo identificar osindivduos cujascaractersticasindicam que elestm timaspossibilidades dese tornaremcolaboradoressatisfatrios.


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Dessa forma, os procedimentos de um

processo seletivo permitem identificar ascaractersticas de cada pessoa e avaliarno apenas suas competncias tcnicas,mas, sobretudo, sua capacidade de

trabalho, suas motivaes profundas, suasreaes em face das regras preconizadaspela empresa e sua capacidade deintegrao.


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Para isto, asempresas buscamengajar as pessoascujoscomportamentosparecem maisadequados aoestilo da empresa.


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Nesse sentido, deve-se levar em

conta que antes da pessoa serconsiderada uma colaboradora, ela membro de um grupo social e que,ao ser admitida, passar por umprocesso de socializao, que setraduz em conformismo em relaoaos valores dominantes.


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A aceitao destesvalores importante para asua adaptao eintegrao aosistema.


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As pessoasescolhidas nemsempre so as querevelam osmelhoresresultados emtestes, e sim asmais adequadas auma situaopredeterminada.


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O levantamento e a busca de correlaoentre comportamentos, algumas

caractersticas de personalidade,interesses, aptides e capacidades,experincias profissionais anteriores,conhecimentos especficos na rea,estabilidade profissional, expectativas emrelao empresa, entre outros,compreendem um processo complicado,principalmente porque, na avaliao dealguns aspectos comportamentais, podeocorrer a interferncia da subjetividade.


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Assim, a preparao, a competncia, aatitude profissional e a tica das pessoas

envolvidas num processo seletivo soessenciais, de forma que possuam umaautopercepo e uma autocrtica muitodesenvolvidas, a fim de que no se deixeminfluenciar pelos seus valores pessoais,preconceitos e esteretipos, levando-as auma avaliao superficial, atrelada aosseus critrios pessoais, desconsiderandoas estratgias e os objetivosorganizacionais.


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So citados, a segui r , alguns p r econceitos eeste r etipos mais comuns:

Efeito Halo: consiste em deixar

que umacaracterstica dapessoa encubratodas as demais,

influenciando a suaavaliao ochamadojulgamento primeira vista.


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P r econceitos e este r etipos maiscomuns

Predisposiopessoal: ocorre quandoexiste um

preconceito contracertos gruposespecficos emrelao a raa,religio, poltica, oupreferncia porcertos tiposhumanos.


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Confiar naexperincia: pensar que a

experincia anterior a melhor garantiade habilidade.


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Viso parcial: avaliar as

caractersticas doindivduo de modoisolado e no noconjunto.


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Apoiar-se no candidato mdio para noincorrer no perigo dos extremos. Outro fator que, indiscutivelmente, faz parte dequalquer processo de interao entre as

pessoas a empatia. Esta consiste no envolvimento naquilo que a

outra pessoa experimenta ou vivencia; podeser caracterizada pela participao imediatanos sentimentos, nas emoes, nas impressesde outrem.

Este aspecto tambm pode interferir naavaliao do selecionador.


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No caso de haverum despreparo doselecionador,poder ocorrer amanipulao porparte do candidatodurante o processoseletivo.


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Cabe ressaltar,tambm, que ocandidato podermanipular asinformaes sobresi mesmo oucomportar-se deforma diferente aose sentirameaado.


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So inme r as as tcnicas e testes que podemse r utilizados num p r ocesso seletivo, estando

ent r e eles:

Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidades: visam avaliar de forma mais objetiva o grau de noes,

conhecimentos e habilidades adquiridos por meio do estudo, daprtica ou do exerccio. Podem ser orais, escritos ou de realizao (por meio daexecuo de um trabalho).

Quanto rea de conhecimentos abrangidos, podem ser gerais quando so destinados a verificar o grau de cultura geralnecessrio ocupao ou generalidades de conhecimento ouespecficos, quando avaliam conhecimentos tcnicos eespecficos diretamente relacionados ao cargo em referncia.

Especificamente quanto forma, quando so realizados porintermdio da linguagem escrita, podem ser classificados emtradicionais, do tipo dissertativo expositivo; objetivos, por meiode testes objetivos, ou mistos, quando empregam tanto aforma tradicional quanto a mista.


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Tcnicas e testes que podem se r utilizados num p r ocesso seletivo

Testes psicomtricos: so medidas objetivas e padronizadas de amostras de

comportamento. Geralmente referem-se a: capacidades (habilidade atual da

pessoa em determinadas atividades ou comportamentos,adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptido por meiodo treino ou da prtica); aptides (potencialidade oupredisposio da pessoa em aprender determinada habilidadeou comportamento, sendo inata, portanto); interesses oucaractersticas de comportamento humano envolvendo adeterminao do quanto, isto , da quantidade de presenadaquelas aptides, interesses ou caractersticas decomportamento no candidato.

Baseiam-se nas diferenas individuais, que podem ser fsicas,intelectuais e de personalidade, buscando analisar o que variae quanto varia na aptido do indivduo em relao ao conjuntode indivduos tomados como padro.

A caracterstica principal a comparao dos perfis individuais.


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Testes de personalidade: visam analisar os diversos traos determinados

pelo carter (traos adquiridos) e pelotemperamento (traos inatos).

So genricos quando revelam os traos geraisde personalidade numa sntese global, sendotambm chamados de psicodiagnsticos.

So especficos quando avaliam determinadostraos ou aspectos da personalidade, comoequilbrio emocional, interesses, frustraes,ansiedade, agressividade, nvel motivacional,adaptabilidade ao tipo de funo e deambiente.


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Tcnicas de simulao: consistem em dramatizar a situao com

a qual a pessoa ir se deparar quandoestiver trabalhando, bem como emprovas situacionais, em que se observao indivduo durante a execuo dedeterminadas tarefas, previamenteselecionadas.


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Entrevistas de seleo: consiste numa fonte coletora de fatos aparentes e fatos

passados. a tcnica que mais influencia a deciso final, devendo,

portanto, ser conduzida com bastante habilidade e tato,a fim de que possa produzir os resultados esperados.

A entrevista pode ser dirigida ou estruturada (comroteiro), no- dirigida ou no-estruturada (sem roteiro)ou mista (mescla de perguntas estruturadas e no-estruturadas).

A entrevista tem dois objetivos fundamentais: ainformao e o esclarecimento.

importante perceber a dinmica e a funcionalidade doentrevistado, a fim de triar as informaes essenciais.


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Ent r evistas de seleo:

importante que a entrevista seja bem manejada peloselecionador.

A chave principal est na investigao que se realizadurante o seu transcurso.

As observaes so sempre registradas em funo dehipteses que o entrevistador vai emitindo.

Desta forma, este deve estar constantemente verificando eretificando as hipteses que vo sendo formuladas. Este processo dialtico construdo pelo observar, pensar eimaginar, com o intuito de que o selecionador no se torneapenas um verificador de dados, mas sim um investigador.


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importante ter clareza quanto aosobjetivos da tcnica ou do teste que serutilizado, verificar se adequado para aidade e as condies psicolgicas e sociaisdo examinando, qual o tempo disponvelpara a aplicao e interpretao dosresultados, quais so as possibilidadesprticas para a aquisio do instrumentoe, principalmente, se o instrumentoadequado para o que se deseja medir.


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Os testes a seremescolhidos tambmdevem serobservados quanto

validade,preciso econfiabilidade.


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Assim,independentemente

de qual seja aferramenta a serutilizada noprocesso seletivo,deve-se ter cuidadocom asinterfernciasnegativas e os errosde critrios.


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O p r ocesso seletivo pode se r classificado como:

a) seleo de estgio nico, em que as decisesso baseadas no resultado de um nico teste;

b) seleo seqencial de dois estgios, em queuma deciso de investigao mais demorada podeser tomada, quando as informaes colhidas noprimeiro estgio forem julgadas insuficientes para

uma deciso definitiva; c) seleo seqencial de trs estgios, que se dquando as decises so tomadas numa seqncia,com base em trs tcnicas de seleo.


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Assim, todos osinstrumentos utilizados noprocesso seletivo, sejameles tcnicas, testes ouentrevistas, visam a um

mesmo fim: predizer qualdos indivduos ter melhorcapacidade de integrao eadaptao organizao.


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T r einamento e desenvolvimento

O treinamento envolve basicamente

quatro etapas: 1) diagnstico; 2) desenho do programa de

treinamento; 3) aplicao ou implementao; e 4) avaliao e acompanhamento.


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1 ) Diagnstico

O diagnstico visalevantar as

necessidades(carncias em termosde preparoprofissional) passadas,presentes ou futuras

por intermdio depesquisas internas, afim de descrever oproblema e prescreveruma interveno.


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1 ) Diagnstico

O diagnstico envolve a coleta e o

cruzamento de dados e informaes,a definio dos pontos fortes e fracose o detalhamento dos problemas pormeio de uma anlise aprofundada,visando identificar as suas causas edefinir aes para os pontos passveisde melhoria.


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2 ) Desenho do p r og r ama det r einamento

O desenho do programa de treinamentorefere-se ao planejamento das aes detreinamento a partir do diagnstico dasnecessidades. Este deve estar associado s necessidadesestratgicas da organizao. Envolve identificar o que fazer (metas);como (estratgias)e por que fazer(objetivos).


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O programa detreinamento podetrabalhar com ashabilidadesreprodutivas ouprodutivas.


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H abilidade r ep r odutiva

Na habilidade reprodutiva h poucavariedade ou necessidade de maisaprendizagem depois do domniobsico, uma vez que se constituinuma srie de aes reprodutivas,que melhoram com o tempo e aprtica. Envolve agilidade, rapidez, preciso,discriminao perceptiva.


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H abilidade P r odutiva

J a habilidade produtiva envolve umelemento de soluo de problemas cada

vez que a habilidade praticada. A pessoa deve planejar as suas respostasporque sempre h detalhes diferentes nassituaes apresentadas. A experincia cresce com a prtica. Envolve percepo, interpretao,planejamento, deciso, entre outros.


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Os treinamentospodem ser realizados

no prprio cargo,quando o objetivo ministrar informao,experincia econhecimento

relacionados satividades, ou emclasse, quandoutilizam a sala deaula.


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Existem muitosrecursospedaggicos,didticos einstrucionais quepodem serutilizados comoapoio aotreinamento.


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Exemplos de r ecu r sos

Destacam-se os recursos auditivos eaudiovisuais, que envolvem gravaes de

udio, videoteipe, videocassete emultimeios; recursos visuais, como slides,transparncias, fotos, desenhos, quadro degiz, imantgrafo (pincis hidrogrficos),flip chart, lbum seriado (diversas folhasimpressas sustentadas por um cavalete),cartazes; teleconferncias; comunicaeseletrnicas; e-mail; e tecnologia demultimdia.


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Alm do apoio dosrecursos pedaggicos,

a seleo deestratgiasinstrucionais outropasso importante.

Estas podem sermescladas s tcnicasindividuais e grupais,dependendo dasituao em questo.


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Dent r e algumas tcnicas, podemse r utilizadas:

Seminrios: preparao prvia de um tpico paradiscusso, sendo que o instrutor responsvel por organizar as discusses,levando o grupo a formular algumasconcluses.


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Tcnicas que podem se r utilizadasnum t r einamento

Workshop: o instrutor apresenta informaes e o

grupo aplica as informaes a umasituao real, sob a superviso do

instrutor, aplicando-se aodesenvolvimento de habilidadescognitivas, psicomotoras e afetivas.


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Tcnicas de simulao: o comportamento a ser exibido aps a aprendizagem deve ser

praticado adequadamente durante o processo de instruo pormeio de atividades prticas.

A simulao pode ser de domnio cognitivo, quando envolve atarefa de soluo de problemas de planejamento de estratgiasou de tomada de decises; de domnio psicomotor, queapresenta como vantagens a eliminao dos perigos dotreinamento em servio e as possveis perdas da produtividade,proteo de equipamentos caros e sensveis contra o manuseiode pessoas inexperientes; de domnio reativo, que envolve asreaes frente a fenmenos sociais, desenvolvendo atitudes evalores; e as de domnio interativo, que envolvem situaes deconflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade paradesenvolver habilidades interativas como liderana, superviso,entrevista.


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Estudo de caso: uma forma de simulao voltada para o fornecimento

de oportunidades de participao no mesmo tipo deprocesso decisrio que o trabalho futuro exigir.

Os dados podem ser extrados de casos reais, inventadosou adaptados.

Existem, aqui, dois pontos importantes a serconsiderados:

a) evitar pensar numa nica soluo ideal, pois s vezesno existe soluo ideal, apenas aspectos positivos enegativos de cada soluo possvel; b) analisar as decises (debriefing) e o processo que foiseguido para tom-las.


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Jogos: simula a realidade e envolve a

competio entre os indivduos, a fim de

aumentar o interesse e a motivaoentre os participantes.


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Dinmicas de grupo: Utilizam a interao entre os membros

do grupo como principal meio de ensino. Envolve tcnicas que promovem a

soluo criativa de problemas complexose tcnicas que estimulam a auto-anlisee o aumento da sensibilidade.


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Aulas expositivas: o treinador apresenta as informaes,

enquanto os treinandos adotam uma posturamais passiva, predominantemente comoouvintes.

A vantagem que se consegue transmitir umagrande quantidade de informaes num curtoespao de tempo.

A principal desvantagem que as aulas podemtornar-se cansativas, prejudicando o grau deabsoro dos contedos.


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3 ) A plicao ou implementao

A aplicao ou implementao depende de algunsfatores, tais como: adequao do programa de treinamento s necessidades

da organizao e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperao dos gestores e dirigentes da empresa; motivao do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicao prtica e tempo para assimilao do que foi

aprendido; elaborao do material de treinamento, o qual deve ser

significativo, ou seja, os mtodos devem ser variados,inovadores e transferveis para o trabalho.


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4 ) A valiao e acompanhamento

Trata-se da etapafinal do processode treinamento.


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4 ) A valiao e acompanhamento

Avalia-se, aqui, se otreinamento atingiu o

objetivo, se atendeu snecessidades daorganizao e das pessoasenvolvidas, se houveretorno do investimento, seas pessoas envolvidas se

comprometeram e estoaplicando o aprendizado,se a produtividadeaumentou e se o climaorganizacional melhorou.


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A avaliao pode se r feita dedive r sas fo r mas:

Avaliao de reaes: grau de percepo do treinando emrelao ao contedo do treinamento,metodologia adotada, atuao doinstrutor, carga horria, materialinstrucional, aplicabilidade, etc.


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F o r mas de A valiao

Avaliao da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivosou com questes abertas),

aprimoramento de habilidades (provasprticas) e desenvolvimento de atitudes(tcnicas de observao direta,dramatizao, escalas de atitudes eauto-relatrios).


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F o r mas de A valiao

Avaliao do Resultado: busca verificar em que grau o

treinamento provocou as mudanaspretendidas pela organizao.

A avaliao pode ser realizada em umprazo de 45 dias aps a execuo dotreinamento.


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T r einamento

A criao de um climainterno favorvel aotreinamento, propiciandooportunidades para colocarem prtica o que seaprendeu, e o

comprometimento dacpula so fundamentaispara o sucesso dotreinamento.


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Po r hoje s!

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