Upload
israel-dias
View
240
Download
2
Embed Size (px)
Citation preview
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
1/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br1
Aula 3
Ol, pessoal!Sem delonga, vamos nossa terceira aula. Trataremos dos seguintes
tpicos:
AULA 3 (17/12/2012)2.7 Caractersticas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional,natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. 2.8 Liderana, motivao esatisfao no trabalho. 2.9 Recrutamento e seleo de pessoas. 2.10 Anlise e descrio decargos.
Sumrio
1. Estrutura Organizacional........................................................................................................................... 31.1. Departamentalizao .............................................................................................................................. 41.1.1. Departamentalizao Funcional .......................................................................................................... 41.1.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios .................................................................................. 71.1.3. Departamentalizao Geogrfica ........................................................................................................ 71.1.4. Departamentalizao por Processo...................................................................................................... 81.1.5. Departamentalizao por Clientes....................................................................................................... 91.2 Estruturas Organizacionais.................................................................................................................... 101.2.1. Estrutura Simples .............................................................................................................................. 121.2.2. Estrutura Linear................................................................................................................................. 121.2. 3. Burocracia ........................................................................................................................................ 131.2. 4.Estrutura Funcional ........................................................................................................................... 141.2. 5.Estrutura Divisional........................................................................................................................... 141.2. 6. Estrutura Matricial............................................................................................................................ 151.2. 7. Estrutura Linha-staff........................................................................................................................ 171.2.8. Estrutura de Equipe ........................................................................................................................... 181.2.9. Estrutura em Rede ............................................................................................................................. 191.2.10. Classificao de Mintzberg ............................................................................................................. 211.2.11. Estrutura Mecanicista X Orgnica ................................................................................................. 232. Motivao................................................................................................................................................ 242.1. Teorias de Contedo............................................................................................................................. 252.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow ............................................................................................ 252.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................................................... 272.1.3.Teoria ERC......................................................................................................................................... 322.1.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland ........................................................................ 33
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
2/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br2
2.2. Teorias de Processo .............................................................................................................................. 342.2.1. Teoria da Equidade............................................................................................................................ 342.2.3. Teoria da Definio de Objetivos...................................................................................................... 362.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa ................................................................................................ 382.3. Teoria do Reforo................................................................................................................................. 403. Conceito de Liderana............................................................................................................................. 423.1. Estilos de liderana............................................................................................................................... 463.1.1.Teoria dos Traos de Personalidade ................................................................................................... 463.1.2. Teorias Comportamentais ................................................................................................................. 493.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais......................................................................................... 593.1.4 Liderana Carismtica ou Transformadora ou Transformacional ............................................... 673.1.5 Liderana Transacional ...................................................................................................................... 684. Anlise e descrio de cargos.................................................................................................................. 714.1. Remunerao........................................................................................................................................ 714.2. Administrao de Salrios.................................................................................................................... 734.2.1 Objetivos da Administrao de Salrios ............................................................................................ 75
4.3. Descrio de Cargos............................................................................................................................. 764.3.1. Coleta de dados dos cargos ............................................................................................................... 764.3.2. Descrio dos Cargos ........................................................................................................................ 774.4 Avaliao e Classificao de Cargos .................................................................................................... 804.4.1 Modelos de avaliao de cargos......................................................................................................... 824.4.1.1. Escalonamento Simples.................................................................................................................. 824.4.1.2. Categorias Pr-determinadas (ou Escalonamento Simultneo)...................................................... 844.4.1.3. Comparao por fatores ................................................................................................................. 864.4.1.4 . Avaliao por pontos..................................................................................................................... 915. Recrutamento e Seleo .......................................................................................................................... 955.1. Tipos de Recrutamento......................................................................................................................... 97
5.2. Mercado de Trabalho ......................................................................................................................... 1025.3. Mercado de Recursos Humanos......................................................................................................... 1045.4. Tcnicas de Recrutamento Externo .................................................................................................... 1055.5. Tcnicas de Seleo ........................................................................................................................... 1065.5.1. Seleo baseada em Competncias ................................................................................................. 1165.6. Fontes de Colheita de Informaes sobre o cargo para a Seleo ...................................................... 1196. Lista de Questes .................................................................................................................................. 1217. Gabarito................................................................................................................................................. 137
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
3/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br3
1. Estrutura Organizacional
Antes de falarmos sobre departamentalizao importante salientarmos o
conceito de organizao.
Por organizao podemos entender um conjunto de pessoas que atuam
juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um
objetivo comum. Neste sentido so instrumentos sociais para
racionalmente os homens produzirem benefcios coletivos que
individualmente seriam impossveis de serem alcanados. Porm, uma
organizao mais do que meramente um instrumento para produo de
bens e servios. So espaos de sociabilidade, instrumentos sociais, onde a
vida se propaga.
Existem diversas formulaes para o conceito de organizao. O conceito
exposto acima est no livro do Prof. Chiavenato, ComportamentoOrganizacional. Desta definio percebemos alguns elementos que
compem uma organizao: pessoas, diviso do trabalho e objetivos
comuns. Outra definio na mesma linha a de Maximiano, segundo o qual
organizao um sistema de recursos que procura realizar algum
tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alm de objetivos e
recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais:
processos de transformao e diviso do trabalho.
Percebemos que este segundo autor inclui outro elemento como
caracterstica de uma organizao: processos de transformao. Esta uma
caracterstica essencial dos sistemas abertos.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
4/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br4
1.1. Departamentalizao
A departamentalizao uma decorrncia da complexificao das
organizaes. Quanto mais complexa a organizao, mais especializao
vertical nveis hierrquicos- e mais especializao horizontal maior
nmero e departamentos.
Vejamos estas questes genricas da CESPE sobre departamentalizao
ITEM 1. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICO
ADMINISTRATIVO)De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devemestar separadas das que sero objeto de controle.
A afirmativa est CERTA! Vimos alguns princpios do controle
anteriormente, mas ao planejar o tipo de departamentalizao em uma
organizao uma premissa bsica que as atividades de controle devem
estar separadas das atividades que sero controladas para que se obtenha
plena eficincia do controle.
ITEM 2. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, emnenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo.
Pessoal, de fato um departamento um agregado de cargos. No entanto, eu
posso ter um departamento com um s determinado cargo. Isto depende da
estratgia da organizao. Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
Vejamos alguns modelos de departamentalizao:
1.1.1. Departamentalizao Funcional
a departamentalizao por funes, que agrupa os especialistas por
funes similares na organizao. Imagine uma empresa e seusdepartamentos: ela ter o departamento de Finanas, o de suprimentos, o
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
5/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br5
de RH, etc. Poder haver outros. O importante aqui que os departamentos
so especializados por funo. Os especialistas de cada funo so alocados
todos juntos em um departamento. Poder haver subdivises, em face de
haver ainda mais especializaes naquele departamento. Por exemplo, odepartamento de RH poder ter a seo de Recrutamento e a seo de
Treinamento. A grande vantagem que, como todos os especialistas esto
juntos, haver maior eficincia e economia de escala, no que diz respeito
aos custos com pessoal. A desvantagem que os trabalhadores de uma
estrutura funcional tendem a se relacionar pouco com os de outras partes da
organizao. O foco estreito e est baseado em condies homogneas.
Isto pode acarretar em alongamento dos prazos no atendimento s
demandas, e conseqentemente os custos na produo tendem a ser
maiores.
A CESPE cobrou o conhecimento disto.
ITEM 3. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)Um dos tipos de departamentalizao que busca obedecer ao princpio da especializaoocupacional a departamentalizao funcional.
A afirmativa est CERTA! Como vimos acima a departamentalizao
funcional agrupa os especialistas por funes similares na organizao.
ITEM 4. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar adotar adepartamentalizao funcional.
A afirmativa CERTA! Como vimos na aula, uma desvantagem dadepartamentalizao funcional a distncia gerada entre os departamentos,
que tem como conseqncia aumento de prazos e custos.
Outra questo sobre departamentalizao funcional:
ITEM 5. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar a
departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos clientesexternos.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
6/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br6
A afirmativa est ERRADA! Inovao e criatividade no so estimuladas na
departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outros
rgos especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializadaque estimula a criatividade. Uma outra desvantagem da
departamentalizao funcional a auto-referncia, tpica disfuno da
burocracia, que ao se voltar para as necessidades da especializao deixa de
considerar em primeiro plano o cliente.
Agora vejam s como as bancas costumam se repetir, mudando um pouco
os enunciados.
ITEM 6. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO)A adoo da departamentalizao funcional contra-indicada caso a direo de um rgopblico objetive criar, nos diversos setores desse rgo, estrutura de trabalho que favoreao desenvolvimento da inovao e da criatividade.
A afirmativa est CERTA! justamente a afirmao contrria questo
anterior. Inovao e criatividade no so estimuladas na
departamentalizao funcional, justamente pelo afastamento de outrosrgos especializados. a convivncia multiprofissional, multi-especializada
que estimula a criatividade.
ITEM 7. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICOADMINISTRATIVO)A departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de atividadescontinuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados.
A afirmativa est CERTA! Para atividades rotineira, com pouca variao, a
departamentalizao funcional adequada pois permite prever corretamente
as atividades a serem realizadas. Desta forma consegue-se obter vantagem
com o agrupamento dos especialistas: a produo poder ser perfeitamente
planejada e com isto se ganha em escala e reduzem-se custos.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
7/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br7
ITEM 8. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)Entre os critrios de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefasindependentes e orientadas para um objetivo geral.
Negativo, pessoal! A departamentalizao funcional agrupa os especialistas
por funes similares na organizao. Sendo assim, a afirmativa est
ERRADA!
1.1.2. Departamentalizao por Produtos ou Servios
o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou
servio. Neste modelo haver um departamento para cada produto e neleestaro alocados todos os profissionais que lidam com ele. Desta forma o
profissional de RH, responsvel por seleo de pessoas, e o de contabilidade,
especialista em impostos, que trabalham em uma indstria de automveis
estaro no mesmo departamento, para cuidar do produto da marca A.
Vejam como a CESPE cobrou isto
ITEM 9. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICOADMINISTRATIVO)A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e ocontrole eficaz sobre seu conjunto.
A afirmativa est ERRADA! A caracterstica da departamentalizao por
produto a especializao em determinado produto, o que reduz a viso
apenas para aquele produto, e conseqentemente o controle apenas para o
produto especfico.
1.1.3. Departamentalizao Geogrfica
o agrupamento de tarefas e pessoas com base na rea geogrfica ou
territorial. Neste modelo cada departamento serve uma determinada rea
geogrfica. Exemplo: departamento de vendas de uma fbrica de
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
8/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br8
automveis. Pode existir o departamento de venda para a regio sul e outro
para a regio norte.
ITEM 10. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO/ 2010 / TECNICOADMINISTRATIVO)O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizaogeogrfica.
A afirmativa CERTA! Quando se dividem os departamentos de
especialistas em vrias regies h um enfraquecimento da especializao.
ITEM 11. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIORNVEL IV/ AREA DE ATUAO 13)
A departamentalizao territorial freqentemente utilizada por organizaes que possuemunidades territorialmente dispersas, como o caso do MS.
A afirmativa est CERTA! A departamentalizao geogrfica tambm
denominada departamentalizao territorial. Para uma instituio que tenha
bases nacionais, como o caso do Ministrio da Sade, este um tipo de
departamentalizao adequada. Certamente haver em cada estado da
federao um departamento de gesto de pessoas para cuidar daquela base
geogrfica.
1.1.4. Departamentalizao por Processo
o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo. a
especializao baseada em etapas do processo produtivo. Em uma
metalrgica podemos ter assim o departamento de fundio, outro para
modelagem e outro para acabamento.
ITEM 12. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)O uso do critrio de departamentalizao por processo deve ficar restrito ao primeiro nvelhierrquico das empresas.
A afirmativa est ERRADA! Ora, como vimos acima a departamentalizao
por processo pode estar em vrios nveis hierrquicos, pode ser feito ao logo
do fluxo produtivo. Posso ter um departamento de produo industrial, por
exemplo, subordinado ao departamento de produo geral.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
9/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br9
ITEM 13. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICOADMINISTRATIVO)A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanasorganizacionais.
A afirmativa est ERRADA! A reviso dos processos demorada e tem
custo elevado. Por isto em cenrios de grandes mudanas no se deve
adotar a departamentalizao por processo, mas sim outro tipo mais flexvel
e adaptvel mudanas.
1.1.5. Departamentalizao por Clientes
o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou
consumidores especficos. Numa grande loja podemos ter o departamento
feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de servios de engenharia
poderamos ter o departamento de grandes obras, obras mdias e obras
pequenas. A idia que cada tipo de cliente tem necessidades diferentes.
Vejam esta questo da CESPE sobre departamentalizao por clientes.
ITEM 14. (CESPE/MINISTERIO PUBLICO DA UNIO / 2010 / TECNICOADMINISTRATIVO)A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a organizao cujosobjetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
A afirmativa est ERRADA! Atender as especificidades de cada cliente
uma vantagem para o cliente, mas h um decrscimo de produtividade para
a organizao, e conseqentemente diminuio do lucro.
Vejamos algumas questes genricas sobre departamentalizao.
ITEM 15. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR)Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios dedepartamentalizao.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
10/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br10
A afirmativa est ERRADA! Uma empresa pode ter em nveis hierrquicos
diferentes, critrios diferentes de departamentalizao. Imaginem o
seguinte: Na matriz de uma grande empresa, no nvel da Diretoria adota-sea departamentalizao funcional e nas congneres, ao nvel gerencial adota-
se a departamentalizao por produto. Desta forma haver uma Diretoria de
Recursos Humanos e haver gerncias de produtos, onde existir para cada
produto um profissional ou uma equipe de Recursos humanos para cuidar da
funo RH.
Agora observem como na mesma prova a CESPE fez afirmativa contrria
ITEM 16. (CESPE/MDS/2006/ADMINISTRADOR) comum empresas usarem diferentes critrios de departamentalizao na mesma estruturaorganizacional.
A afirmativa est CERTA! Vejam que uma afirmao contrria questo
anterior. Era bvio que uma estaria certa e a outra errada. O problema
quando no sabemos o motivo. Agora ns j sabemos e no podemos errarquestes com este contedo.
1.2 Estruturas Organizacionais
Estruturas organizacionais so formatos em que so definidas como as
tarefas so distribudas, agrupadas e coordenadas. Depende da estratgia
da organizao, do seu tamanho e do ambiente em que est inserida. Nas
estruturas organizacionais so definidos os departamentos e os canais por
onde fluem a autoridade e a comunicao.
Vejam estas questes da CESPE
ITEM 17. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)
O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio daorganizao identifica a estrutura de uma organizao.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
11/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br11
Exatamente pessoal! As estruturas organizacionais refletem os
departamentos que so compostos por agrupamento de pessoas.O critrio
para agrupamento pode variar, conforme vimos. Portanto, a alternativa estCERTA!
ITEM 18. (CESPE/MINISTRIO DA SADE/2008/ TCNICO DE NVEL SUPERIORNVEL IV/ AREA DE ATUAO 13)O sistema de responsabilidade um dos componentes da estrutura organizacional, sendoresultado da forma de alocao das atividades, incluindo a departamentalizao e adistribuio linha e assessoria.
A afirmativa est CERTA! A estrutura organizacional define a distribuio de
responsabilidades dentro da organizao. A distribuio em linha refere-se
aos departamentos de execuo das tarefas e assessoria aos orgos de
apoio e de consultoria.
Vamos outra questo da CESPE:
ITEM 19. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA )
Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional,incluem-se: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando;amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao.
A afirmativa est CERTA! Os elementos citados compem o conjunto de
aspectos que devem ser observados ao se planejar a estrutura
organizacional: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de
comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e
formalizao. Na verdade o tipo de estrutura ir depender de cada uma
destas variveis: do nvel desejado de especializao, da
departamentalizao desenhada, etc.
Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
12/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br12
1.2.1. Estrutura Simples
o tipo de estrutura mais elementar. comum em pequenas organizaes e
apresenta as seguintes caractersticas:1. Centralizao da autoridade. Todo o processo decisrio est
centralizado na alta cpula da organizao.
2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalizao. As
responsabilidades so bem definidas e h muito improviso.
3. Pouca hierarquia. A estrutura achatada e horizontal. Tem no
mximo dois nveis e por isto muito gil.
4. Baixo grau de departamentalizao. No h tarefas complexas,por isto tambm a departamentalizao quase inexistente.
5. Elevada amplitude controle. O nmero de subordinados para
cada chefe elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo.
6. Agilidade e Flexibilidade. Em funo do tamanho esta estrutura
apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente externo, com
muita flexibilidade para mudana.
Decorre destas caractersticas a desvantagem de que o crescimento da
organizao pode ser estancada em funo do processo decisrio estar
centralizado.
1.2.2. Estrutura Linear
uma estrutura simples, porm com vrios nveis hierrquicos. do tipo
piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princpio da unidade de
comando, conforme preconizado por Henri Fayol.
As caractersticas deste tipo de estrutura so:
Autoridade linear ou nica: decorre do princpio da unidade de comando, que
enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
13/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br13
Linhas formais de comunicao: Este princpio enuncia que a comunicao
deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura
preconizada no organograma da organizao. A estrutura linear preconiza
que a comunicao entre as pessoas deve ser apenas a formal. (hierrquica)
Centralizao das decises: Centralizao/descentralizao a posio na
hierarquia em que as decises so tomadas, ou a posio em que a
autoridade e a responsabilidade esto localizadas. As organizaes lineares
so centralizadas, ou seja, todas as decises importantes so tomadas pela
alta cpula.
Formato piramidal:. A base extensa, enquanto a cpula nica,
lembrando uma verdadeira pirmide.
1.2. 3. Burocracia
A Burocracia caracterizada pela padronizao, por tarefas operacionais
rotineiras, realizadas por grande especializao, autoridade centralizada,
regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle.
Este um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da Burocracia.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
14/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br14
As vantagens so: racionalidade, cargos precisamente delimitados,
interpretao inequvoca de informaes, uniformidade de rotinas e
procedimentos, continuidade da organizao, constncia e confiabilidade.
As desvantagens ou limitaes so: auto-referida, rgida, inflexvel eapresenta disfunes em face do excesso de burocracia.
A estrutura burocrtica est associada ao modelo de departamentalizao
funcional.
Vejamos uma questo da CESPE
ITEM 20. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicao vertical.
A afirmativa est CORRETA! Nas estruturas tradicionais, como a Burocracia
e a estrutura em linha, a comunicao vertical, baseada na hierarquia.
1.2. 4.Estrutura Funcional
A estrutura organizada por especializao por funes. A autoridade
baseada na especializao, e por isto dividida . Um mesmo funcionrio
pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as especializaes
dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada. A autoridade est
baseada no conhecimento.
1.2. 5.Estrutura Divisional
A estrutura agrega as tarefas em diferentes unidades semi-autnomas
segundo o objetivo para o qual concorrem: produtos, mercados ou clientes.
Corresponde s departamentalizaes por produtos, clientes ou projetos.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
15/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br15
1.2. 6. Estrutura Matricial
uma estrutura hbrida ou mista que combina as vantagens da estrutura
funcional com o melhor da estrutura divisional ( alguns autores falam dacombinao da departamentalizao funcional com departamentalizao por
produtos). Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. No h
unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing dever
discutir as aes de marketing do produto A com o gerente do departamento
do produto A. Assim cada funcionrio passa a ter dupla subordinao, ao
gerente funcional e ao gerente do produto.
Suas principais vantagens so: rene as vantagens dos dois modelos de departamentalizao,
neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a vantagem da
especializao do modelo funcional com a vantagem do foco no
negcio do modelo por produto.
Melhora a comunicao e integra diversos especialistas;
Facilita a coordenao das tarefas complexas e interdependentes;
Permite a rotao de especialistas em diversos produtos;
Oferece economia de escala.
Fonte: Chiavenato (2005)
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
16/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br16
Vamos mais uma questo
ITEM 21. (CESPE/TCU/2009/ AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO)
Visando facilitar a comunicao e coeso do grupo, pode-se adotar a departamentalizaomatricial.
A afirmativa est CORRETA! Embora a banca tenha confundido
departamentalizao com estrutura, podemos considerar a
departamentalizao matricial da questo como estrutura matricial (alguns
autores tambm juntam tudo- departamentalizao e estrutura- em um
conceito s). Vimos acima na aula que este tipo de estrutura melhora a
comunicao entre os o grupo e integra diversos especialistas.
Vejamos outras questes:
ITEM 22. (CESPE/DETRAN-ES/2010/ESTATSTICO)Caso o objetivo do gestor de rgo pblico seja garantir a coeso do grupo e a comunicaoentre os seus membros, ele deve evitar adotar a estrutura de departamentalizaomatricial.
A afirmativa est ERRADA! Viram como repetio mais uma vez dequesto j realizada anteriormente com pequena alterao? Vimos acima na
aula que este tipo de estrutura melhora a comunicao entre os o grupo e
integra diversos especialistas.
ITEM 23. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA )A estrutura matricial consiste em um modelo de estrutura organizacional complexo que, por
isso, pouco conhecido e utilizado.
A afirmativa est ERRADA! A estrutura matricial bastante conhecida e
muito utilizada nas organizaes.
ITEM 24. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)Um dos principais aspectos da estrutura matricial est no fato de ela romper com o princpiona unidade de comando.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
17/137
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
18/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br18
Vamos olhar esta outra questo da CESPE.
ITEM 27. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)Uma vantagem da organizao do tipo linha (staff) a disponibilizao de serviosespecializados, em uma poca de forte competio, sem interferncia da autoridadeprincipal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a convenincia e aoportunidade de cada rgo ou setor da entidade.
A afirmativa CERTA! Existe a disponibilizao de servios especializados
atravs dos rgos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda est
concentrada nos rgos de linha. Estes rgo de assessoria prestam
consultoria tcnica, portanto a deciso da implementao dos rgos delinha.
1.2.8. Estrutura de Equipe
um modelo em que ocorre a descentralizao do processo decisrio ao
mesmo tempo que desmonta as barreiras departamentais. O paradoxo domodelo que as pessoas tem que ser ao mesmo tempo generalistas e
especialistas.
H grandes organizaes que baseadas no modelo burocrtico que usam as
estruturas de equipe para dar maior agilidade e flexibilidade e aumentar a
eficincia. As equipes podem ser fixas ou transitrias, por projetos. Os
membros de uma equipe podem participar simultaneamente de duas ou
mais equipes.
Os pontos fortes desta estrutura so:
1. Reduo das barreiras entre departamentos;
2. Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes;
3. Maior participao das pessoas;
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
19/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br19
4. Menores custos administrativos, devido ao menor nmero de gerentes.
Os pontos fracos so:
1. Maior tempo dispendido para coordenao, em funo das reunies;
2. Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada.
Fonte: Chiavenato (2005)
1.2.9. Estrutura em Rede
uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funes de negcio epor isto mesmo tem tamanho pequeno. totalmente descentralizada com
pouca ou nenhuma departamentalizao. Concentra-se na sua atividade
principal. A empresa pode ser grande, mas ir contar com um nmero
reduzido de profissionais ligados em rede. Outras pessoas sero
contratadas, mas apenas por projetos ou outras empresas sero contratadas
para realizar atividades sob encomenda.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
20/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br20
Um diferencial da estrutura em rede a composio da cadeia de comando.
Nas estruturas tradicionais a cadeia de comando atua como o principal meio
de coordenao. A estrutura em rede mais achatada, geralmente sem
gerentes intermedirios de nvel ttico, e por isto o poder para tomardecises delegado para os nveis inferiores da organizao.
As vantagens deste modelo so:
1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas necessrios
apenas.
2. Custos administrativos baixos. No existe uma grande organizao fixa
a ser mantida.
3. Adequao a cada projeto. As equipes so montadas e desfeitas a cada
projeto;
As desvantagens so:
1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operaes e
contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ao;
2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inmeras
operaes esto em mos de terceiros.
3. A lealdade dos colaboradores enfraquecida, pois sabem que sero
dispensados ao fim do projeto.
Vejamos algumas questes:
ITEM 28. (CESPE/EMBASA/2009/ADMINISTRAO)A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquiavertical.
Perfeito pessoal! Na estrutura em rede, h forte descentralizao, e por isto
queda das hierarquias. Vale a competncia tcnica das equipes, alocadas
para projetos especficos. Desta forma a afirmativa est CERTA!
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
21/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br21
1.2.10. Classificao de Mintzberg
Henry Mintzberg props os modelos concretos de organizao. Para ele
existem cinco formas principais com as quais as tarefas so coordenadas:por ajuste mtuo, por superviso direta, por padronizao de habilidades,
por processos de trabalho ou por resultados. Estes cinco mtodos de
coordenao podem ser combinados com os elementos essenciais da
estrutura e produzir cinco formas estruturais: estrutura simples, burocracia
mecanizada, burocracia profissional, modelo divisional e adhocracia.
Vejamos cada um deles:
1. Estrutura simples. Caracterstico de organizaes pequenas
inseridas em ambientes simples e dinmico. O poder e a tomada de
deciso so concentrados no diretor executivo, em geral o dono da
empresa, e o fluxo de autoridade de cima para baixo. O mecanismo
de coordenao a superviso direta. Tpico de pequenos negcios.
2. Burocracia mecanizada. tpica das grandes organizaes
inseridas em ambientes simples e estveis. O trabalho altamente
especializado e formalizado. As decises se concentram no topo da
estrutura organizacional. Apadronizao de processos o mecanismo
primrio de coordenao. uma estrutura altamente burocrtica que
no precisa se adaptar rapidamente mudanas pois o ambiente
estvel.
3. Burocracia Profissional. Encontrada em ambientes complexos e
estveis se baseia na padronizao das habilidades como meio de
coordenao. H muita especializao horizontal por reas de
conhecimento, mas pouca formalizao. O processo de tomada de
deciso descentralizado e ocorre onde est concentrada a
especializao e o conhecimento sobre o tema relacionado. Apesar da
falta de centralizao a burocracia estabiliza suas aes e tarefas comnormas e procedimentos desenvolvidos nos grupos profissionais.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
22/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br22
4. Modelo Divisional. caracterstico das empresas antigas e muito
grandes, inseridas em ambientes simples e estveis, envolvendo
inmeros mercados. Parece coma burocracia mecanizada, mas aquiexiste alguma especializao vertical e horizontal. A tomada de
deciso dividida entre sedes e divises. Um exemplo de empresa que
adota este modelo a GM. Aqui a coordenao realizada por
resultados.
5. Adhocracia. Recebe tambm a denominao de organizao sem
fronteiras. tpico de organizaes jovens, envolvidas em reas
altamente tcnicas nas quais o ambiente complexo e dinmico. O
processo de deciso est espalhado por toda a organizao e poder
est nas mos dos especialistas. A coordenao ocorre por ajuste
mtuo, com base na comunicao e contatos pessoais. um modelo
que incentiva a inovao. As empresas da era da informao, como
Microsoft e Google adotam este modelo.
ITEM 29. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)A adhocracia uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada, especialmente nosgrandes conglomerados, e uma de suas principais caractersticas, o que possibilita umamaior produtividade e desempenho, o fato de ela contar com uma elevada formalizaodo comportamento.
A afirmativa est ERRADA! Como tpica de organizaes jovens no h
formalidade nos comportamentos. Lembra do Google?!! No podemosafirmar que muito utilizada em grandes conglomerados, apesar de ser
tpica da Microsoft e Google.
Outra da CESPE:
ITEM 30. (CESPE/PETROBRAS/2004/ADMINISTRADOR)Uma das principais desvantagens da adhocracia no utilizar instrumentos de interligao
entre as diversas reas de trabalho.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
23/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br23
A afirmativa est ERRADA! A grande vantagem da Adhocracia justamente
no ter regras rgidas de interligao ou comunicao entre as diferentes
reas, a comunicao fluida e h total liberdade dos membros se
comunicarem.
1.2.11. Estrutura Mecanicista X Orgnica
Burns & Stalker, tericos da Teoria de Contingncia, apresentaram dois
tipos de estruturas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica.
Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas
separadas, especializadas. A centralizao muito evidente, porque
preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos
exigem que a organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas
regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a
variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas
dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias.
Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens
dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da
organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua
complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso,
a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de
regras formais menor.
A estrutura orgnica funciona da seguinte forma: no preciso que haja
uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. Odesenvolvimento da organizao mais natural. Burns e Stalker, concluram
que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel,
enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as
organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um
misto de mecanicista e orgnico. Estas duas formas de sistemas
representam um continuum, entre os quais existem estgios
intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
24/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br24
gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser
continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal
idia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a
estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente emque ela se encontra.
ITEM 31. (CESPE/INMETRO/2010/GESTO PBLICA)As estruturas orgnicas caracterizam-se por sua inflexibilidade e restrio liberdade e autonomia de seus colaboradores.
A afirmativa est ERRADA! As estruturas orgnicas so totalmente flexveis
e seus membros tm liberdade de atuao, como visto em aula.
2. Motivao
No h consenso sobre o conceito de motivao. Alguns autores
concentram-se em fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas.
Outros enfatizam as metas a serem alcanadas. Ainda outros correlacionam
a maneira pela qual o comportamento comea, recebe energia, se mantm e
dirigido com o tipo de reao que subjetiva que ocorre no indivduo
quando tudo isto acontece.
Motivao um processo psicolgico bsico. Est relacionado com o
comportamento e desempenho das pessoas. o resultado da interao da
pessoa com a situao que o envolve. As pessoas diferem com relao aoseu impulso motivacional bsico e o mesmo indivduo pode estar mais
motivado em um momento e menos em outro.
Diversas teorias foram elaboradas para explicar este processo psicolgico.
Podemos classificar as teorias sobre motivao em trs grupos: Teorias de
Contedo, Teorias de Processo e Teorias de Reforo. Vejamos a abordagem
e caractersticas de cada uma delas.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
25/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br25
2.1. Teorias de Contedo
As teorias motivacionais de contedo so as seguintes: Hierarquia das
Necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Teoria ERC ea Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland.
As teorias de contedo partem do princpio de que os motivos do
comportamento humano residem no prprio indivduo. A motivao para agir
e se comportar originada das foras existentes no indivduo. Assim, cada
pessoa reage de forma diferente a estmulos recebidos.
2.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow
O Fundamento desta teoria que as necessidades podem ser
hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as pessoas. As
necessidades humanas segundo esta teoria so divididas em cinco etapas:
fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto-realizao. Existem duas
classes de necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias(fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias
(sociais, estima e auto-realizao). As necessidades primrias so satisfeitas
externamente e as secundrias internamente (dentro do indivduo). As
necessidades mais elevadas surgem apenas quando as necessidades
primrias so satisfeitas. Esta teoria est calcada no pressuposto de que as
pessoas tem necessidade de crescer e se desenvolver. A figura abaixo lista
as necessidades em cada nvel da hierarquia.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
26/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br26
Fonte: Chiavenato (2005)
Agora vejamos algumas questes
ITEM 32. (CESPE/FUB/2009/SECRETRIO EXECUTIVO)O sistema motivacional da teoria comportamental ganhou expresso a partir dos estudos de
Maslow, que afirma que as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis,em uma hierarquia de importncia e de influncia, denominada escala de necessidades
Perfeito pessoal! O Fundamento da teoria de Maslow que as necessidades
podem ser hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as
pessoas. Da o nome hierarquia das necessidades de Maslow. Pela ordem,
so cinco as necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias
(fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias
(sociais, estima e auto-realizao). As necessidades primrias so satisfeitas
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
27/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br27
externamente e as secundrias internamente (dentro do indivduo).
Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 33. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR)Segundo o modelo de motivao de Maslow, na administrao de uma organizao, deve-seconsiderar que, entre os aspectos que influenciam o colaborador, em uma hierarquia denecessidades, um dos ltimos consiste no status obtido em funo do exerccio do cargo.
Perfeito pessoal! O status a necessidade de estima, fruto do
reconhecimento, das responsabilidades adquiridas. Diz respeito quarta
necessidade na hierarquia de Maslow. Pela ordem, so cinco as
necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-realizao. Aafirmativa est CERTA!
ITEM 34.(CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)A pirmide de Maslow, composta por cinco nveis essenciais motivao, tem a sua baseocupada pela necessidade de realizao pessoal do ser humano.
Nada disso! Para no esquecermos, vejamos a Hierarquia das necessidades
de Maslow pela ordem: fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-
realizao. Assim a base da hierarquia so as necessidades fisiolgicas.
Desta forma, a afirmativa est ERRADA!
2.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg
Para Herzberg a motivao das pessoas para o trabalho depende de doisfatores intimamente relacionados:
1. Fatores higinicos. Dizem respeito s condies fsicas do ambiente de
trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima
organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg
estes fatores so suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem
desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
28/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br28
motivador. So chamados fatores insatisfacientes. Tambm chamados
de Extrnsecos ou ambientais.
2. Fatores Motivacionais. Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas es atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de
decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais,
responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos
relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. So
chamados fatores satisfacientes. A presena produz motivao,
enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de
Intrnsecos.
Para Herzberg o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma
satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas
nenhuma insatisfao. Veja o quadro abaixo:
Fonte: Chiavenato (2005
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
29/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br29
Vamos questes sobre a teoria dos dois fatores de Herzberg.
ITEM 35. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de
servidores pblicos, por exemplo, no seria um fator motivacional.
Exatamente pessoal! Para Herzberg o salrio um fator higinico,
insatisfaciente, ou seja, sua ausncia pode causar insatisfao, mas sua
presena (bons salrios ou aumentos salariais) no causam motivao ou
satisfao. Apenas impedem a desmotivao. Lembrem-se: para Herzberg o
contrrio de insatisfao no satisfao, mas ausncia de insatisfao.
Portanto, a afirmativa est CERTA!
Portanto, a afirmativa est CERTA.
ITEM 36. (CESPE/AGENTE PF/2009)Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com otrabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que acompem.
Perfeito pessoal! Atentem para o detalhe mais motivadas intrinsecamente.
So os fatores motivacionais de Hezberg. Se esto mais motivados
intrinsecamente porque existem fatores no ambiente que as motivam para
o trabalho. Se a assertiva falasse sobre motivao extrnseca a afirmativa
estaria errada, pois os fatores extrnsecos apenas evitam a desmotivao.
Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 37. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao )A implantao de um novo plano de remunerao que contemple um aumento substancialno salrio dos colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecospropostos na teoria de Herzberg.
Pessoal, como vimos os fatores extrnsecos so fatores cuja ausncia gera
desmotivao. Remunerao adequada est entre estes fatores. A
inexistncia de um plano de cargos e salrios pode gerar desmotivao. A
implantao de planos condizentes com a expectativa dos empregados e em
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
30/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br30
consonncia com o mercado evitam a perda da motivao. Portanto, a
afirmativa est CERTA.
ITEM 38. (CESPE/2010/BASA/Tcnico Cientfico/ Administrao)A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a salubridade do ambiente detrabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.
Pessoal, salubridade diz respeito s condies ambientais, aos fatores
higinicos de Herzberg. A ausncia de salubridade provoca desmotivao,
mas no gera motivao. No est includo entre os fatores motivacionais ou
implcitos. Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 39. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa pode estarsatisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.
Perfeito! Satisfao e insatisfao podem andar lado a lado em aspectos
diferentes do trabalho, e certamente, isto influenciar o nvel de motivao
do indivduo. Algum pode estar satisfeito com o salrio, mas insatisfeitocom as atividades que desempenha, ou vice-versa. Desta forma a afirmativa
est CERTA!
ITEM 40. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR)Entre os elementos da teoria da motivao, proposta por Herzberg na teoria dos doisfatores, inclui-se a grande preocupao da alta gerncia de rgo com o contedo dotrabalho desenvolvido pelos colaboradores.
Perfeita a afirmao! Na teoria de Herzberg, os fatores motivacionais,referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas
com o cargo em si. So fatores intrnsecos, satisfacientes. Se um gerente
est preocupado com a motivao de um funcionrio, deve avaliar o
contedo do trabalho desenvolvido recorrentemente, visando enriquec-lo e
adapt-lo s aspiraes do funcionrio. Desta forma , a afirmativa est
CERTA!
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
31/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br31
Agora vejamos uma questo que cobra a teoria de Herzberg
ITEM 41. (CESPE/2009/UNIPAMPA/ADMINISTRADOR)Ao assumir uma nova posio como administrador, um empregado de determinada
organizao se defrontou com as seguintes situaes: diversos empregados desenvolviamsua prpria maneira de elaborar as planilhas de prestao de contas que deveriam sersubmetidas ao departamento financeiro; os empregados estavam frustrados com aremunerao recebida no desempenho de suas atividades. A principal medida adotada pelonovo administrador foi instituir um programa de cargos e salrios com o objetivo de avaliaro mrito de cada empregado por meio de uma avaliao de desempenho do tipo escalagrfica. Essa reestruturao de cargos demandou uma nova estrutura organizacional, com acriao de dois novos departamentos.Esses novos departamentos esto em conflito, pois se consideram merecedores dorecebimento da maior parte da proviso de recursos previstos.
Com relao situao hipottica acima descrita, julgue os itens a seguir, de acordo com asteorias da administrao.
Segundo a teoria dos dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento naremunerao de seus colaboradores, o administrador atuar em um fator motivacional
Pessoal, muita ateno nestas questes! Lembrem que a CESPE exige
ateno aos detalhes! Segundo Herzberg, o salrio no fator
motivador, e sim fator higinico, ou seja evita que o indivduo se
desmotive. Se o salrio for muito baixo, haver insatisfao, mas se o
salrio for bom isto no motivar o indivduo, apenas evitar que ele se
desmotive!
Fatores motivacionais seriam: o contedo do trabalho, a possibilidade de
crescimento e aprendizado, o reconhecimento, etc.
Portanto, o afirmativa est ERRADA!
ITEM 42. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOSHUMANOS)A fundamentao da teoria motivacional de Frederick Herzberg extra-orientada.
Pessoal, conforme vimos esta uma designao dada por Chiavenato
teoria de Herzberg. Diz respeito ao fato da teoria considerar o meio externo
e o trabalho do indivduo como condies para o processo de motivao.
Portanto, a afirmativa est CERTA!
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
32/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br32
ITEM 43. (CESPE/2003/SAAE/ TCNICO EM DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS)
Os dois fatores da teoria de Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados
insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente.
Perfeito pessoal! Como vimos a ausncia dos fatores higinicos causam
desmotivao, mas a presena no elemento motivador. So chamados
fatores insatisfacientes. Tambm chamados de Extrnsecos ou ambientais.
J os fatores motivacionais produzem motivao, enquanto a ausncia no
produz satisfao. Tambm chamados de Intrnsecos. So chamados
fatores satisfacientes.
Portanto, a afirmativa est CERTA!
ITEM 44. (CESPE/2011/EBC/ ADMINISTRAO)A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma pirmideconstituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a necessidade desegurana; e outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a necessidade de
autorrealizao.
Pessoal, a afirmativa est ERRADA! A teoria de Herzberg no representa o
processo de motivao em funo de necessidades humanas em uma
pirmide. a teoria de Maslow que faz isto.
Alm das teorias de Maslow e Hezberg temos outras duas teorias baseadas
no contedo: A Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de
McClelland.
2.1.3.Teoria ERC
Alderfer trabalhou com a teoria da hierarquia de Maslow e a condensou nas
necessidades de existir, relacionar-se e crescer, da o nome ERC, conforme
abaixo:
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
33/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br33
I. Necessidades de Existncia : So as necessidades de Bem estar
fsico so as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow.
II. Necessidades de Relacionamento : So as necessidades de
relaes interpessoais. Incluem as categorias sociais e os
componentes externos da necessidade de estima de Maslow.
III. Necessidades de Crescimento : So as necessidades de
desenvolvimento do Potencial humano.
2.1.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland
Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou
socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo
comea a interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades
bsicas:
1. Necessidade de Realizao : a necessidade de xito competitivo,
de se realizar e lutar pelo sucesso.
2. Necessidade de Poder : a necessidade de controlar ou influenciar
pessoas.
3. Necessidade de Afiliao: a necessidade de relacionamento
humano, de manter relaes interpessoais prximas e amigveis.
Essas trs necessidades so aprendidas e desenvolvidas durante a vida do
indivduo como resultado de suas experincias. Em vista disto os
comportamentos recompensados tendem a se repetir. Um indivduo pode
apresentar uma ou mais destas necessidades.
Vejam estas questes:
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
34/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br34
ITEM 45. (CESPE/DETRAN-ESD/2010/ADMINISTRADOR)De acordo com o modelo proposto por McClelland acerca do processo de motivao emorganizaes pblicas, o impulso de exercer influncia sobre pessoas e situaes caracterizanecessidade de afiliao.
Nada disso! O impulso de influenciar pessoas, segundo McClelland,
caracteriza a necessidade de poder. So trs as necessidades, segundo
McClelland: necessidade de realizao (xito no trabalho, nas atividades),
necessidade de poder e necessidade de afiliao (necessidade de
relacionamento humano). Assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 46. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS)Considere que um gestor de pesquisas de determinado rgo governamental da rea desade, em vez de se esforar para solucionar problemas e definir novas metas maisdesafiadoras, idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade. A suapreferncia atuar em situaes competitivas voltadas para o status, e ele se preocupamais com o prestgio decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com basena teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a necessidade de afiliaocomo a mais preponderante.
Negativo, minha gente! Conforme vimos a necessidade de status e deinfluenciar pessoas caracteriza a necessidade de poder, segundo a teoria de
McClelland. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
2.2. Teorias de Processo
Enquanto as teorias de contedo se preocupam com as necessidades, asteorias de processo procuram verificar como o comportamento ativado,
dirigido, mantido e ativado.
2.2.1. Teoria da Equidade
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
35/137
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
36/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br36
3. Distorcer sua auto-imagem: percebendo que trabalha mais ou menos
do que os outros;
4. Distorcer a imagem dos outros, percebendo que o trabalho dos outros
no to interessante para uma comparao;5. Buscar outro ponto de referncia, para obter outra base de equilbrio,
comparando-se com outra que ganhe mais ou que ganhe menos procurando
meios de fazer a situao parecer melhor.
6. Abandonar a situao, deixando o emprego ou saindo da organizao.
Vejam esta questo
ITEM 47.(CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS)A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivduos julgam a quantidadeabsoluta de suas recompensas organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambmpela recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles empregados.
Perfeito pessoal! Conforme vimos a teoria da equidade est baseada na
comparao que as pessoas realizam a respeito de suas contribuies e
resultados em relao s contribuies e resultados dos outros.
A afirmativa est CERTA!
2.2.3. Teoria da Definio de Objetivos
Formulada por Edwin Locke preconiza que a motivao das pessoas est
intrinsecamente ligado busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza
s pessoas o que precisa ser feito e quanto esforo ela ter de despender
para o seu alcance.
uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma
pessoa orientado por seus propsitos.
Est fundamentada em alguns pressupostos:
1. Objetivos bem definidos e mais difceis de serem alcanados levam a
melhores resultados do que metas genricas e abrangentes.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
37/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br37
2. Objetivos difceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho;
3. A retroao a respeito do desempenho provoca melhor desempenho.
Quando a retroao auto-gerenciada mais poderosa que a retroao
externa;4. Objetivos construdos com a participao dos funcionrios que tero
que ating-los surtem mais resultados;
5. Pessoas com alta auto-eficcia tendem a concluir com xito as tarefas.
Pessoas com baixa auto-eficcia precisam de maio retroao externa.
6. A definio individual de objetivos funciona melhor para tarefas
individuais e independentes.
Quatro mtodos bsicos para motivar pessoas, segundo a teoria dos
objetivos
1. Dinheiro;
2. Definio de objetivos;
3. Participao na tomada de decises e na definio de objetivos;
4. Redesenho de cargos e tarefas para proporcionar maior desafio e
responsabilidade das pessoas.
Vejamos uma questo da CESPE
ITEM 48. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita queseja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles
esperado.
Nada disso minha gente! O estabelecimento de metas serve para
incrementar um desempenho para alm do desempenho atual! Desta forma
o desempenho futuro ser necessariamente discrepante do atual. Assim a
afirmativa est ERRADA!
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
38/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br38
2.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa
Se baseia na proposio de que as pessoas optam por aqueles
comportamentos que as levaro a resultados que lhes so atrativos.A teoria da expectativa prope que as pessoas so motivadas quando
acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermedirio) e as
recompensas (resultado final) so maiores que o esforo feito.
Trs constructos bsicos da teoria da expectativa, segundo Vroom:
1. Valncia o valor que cada pessoa d a uma recompensa especfica.Pode ser positiva ou negativa.
2. Expectncia a crena de que o esforo levar ao desempenho
desejado. Este esforo est relacionado com os resultados intermedirios. A
valncia destes resultados est relacionada com o alcance dos objetivos
finais apenas.
3. Instrumentalidade a crena de que o desempenho est relacionado
com as recompensas desejadas. a relao causal entre resultado
intermedirio e resultado final. Apresenta valores que variam entre +1,0 e -
1,0.
Segundo Vroom, trs fatores determinam em cada pessoa a motivao para
produzir.
1. Objetivos individuais: fora do desejo de atingir algum objetivo
2. Relao percebida entre o alcance dos objetivos e alta produtividade.
3. Percepo da capacidade da pessoa de influenciar seu prprio nvel de
produtividade.
Equao de Desempenho, segundo teoria da expectativa;Desempenho = f ( C x M x O)
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
39/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br39
Onde,
C= capacidade
M= motivao
O= oportunidade
Condies de Aplicabilidade da Teoria da Expectncia:
1. Objetivos claros quanto aos resultados finais;2. Desempenho estreitamente relacionado com recompensas;
3. As recompensas devem ser valorizadas pelas pessoas;
4. As pessoas acreditam na organizao.
Vejamos algumas questes da CESPE
ITEM 49. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)Segundo o modelo de Vroom, a motivao para produzir em uma entidade est calcadaestritamente nas recompensas ofertadas pela organizao.
Nada disso Pessoal! O comportamento de uma pessoa, segundo a teoria da
expectncia de Vroom, est relacionado com as recompensas ofertadas e
com a avaliao de que o esforo despreendido menor do que o valor das
recompensas ofertadas. Ou seja, a relao percebida entre produtividade e
alcance de objetivos individuais.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
40/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br40
Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 50. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado por exemplo, uma promoo fator determinante do seu nvel de motivao em relao a determinada atividade.
Perfeito! Segundo a teoria da expectncia, algo gera motivao se o
indivduo atribuir valor aquilo que receber por seu bom desempenho. Note
que isto pode variar de indivduo para indivduo. Se a recompensa por
determinado resultado interessa ao indivduo ele se sentira motivado paraalcan-lo. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
ITEM 51. (CESPE/SEDUC_AM/2011/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)O entusiasmo duradouro do empregado para o trabalho resultado de sua motivao, que,em geral, advm dos estmulos e das recompensas que o ambiente lhe oferece e independede sua motivao particular.
Negativo, minha gente! A motivao, tanto nas teorias de contedo quanto
nas teorias de processo, diz respeito um processo psicolgico bsico. Estrelacionado com o comportamento e desempenho das pessoas. o resultado
da interao da pessoa com a situao que o envolve. Assim, nas teorias de
processo, mesmo que o ambiente estimule com ofertas e recompensas,
como na teoria de Vroom, se o indivduo no enxergar valor naquelas
recompensas, ele no se sentir motivado para a ao. Desta forma, a
afirmativa est ERRADA!
2.3. Teoria do Reforo
um contraponto teoria da definio de objetivos. A teoria do reforo
sustenta que o reforo que condiciona o comportamento.
Na abordagem desta teoria os eventos cognitivos internos no so
importantes, mas sim o comportamento provocado pelo ambiente externo.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
41/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br41
O que condiciona o comportamento o reforo consequncias negativas
ou positivas.
Premissas Bsicas
Lei do efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um
resultado agradvel tende a se repetir, enquanto o comportamento que
proporciona um resultado desagradvel tende a no se repetir.
Condicionamento Operante, conceito desenvolvido por Skinner com
base na lei do efeito. Consiste na aplicao da lei do efeito ao controle do
comportamento para manipular suas conseqncias.
Estratgias de modificao do Comportamento Organizacional
1. Reforo Positivo:
Ex: A aprovao de uma atitude do funcionrio por sua gerncia
2. Reforo Negativo:
Ex.: A exigncia de que um funcionrio no cometa mais determinada falta.
3. Punio:
Ex.: A repreenso do funcionrio ou suspenso do pagamento de bnus
4. Evitao:Ex.: Um gerente observa que um funcionrio faltoso recebe aprovao social
dos demais funcionrios e os aconselha a no lhe dar mais tal aprovao.
Vejam esta questo da CESPE
ITEM 52. (CESPE/AGENTE PF/2009)Do ponto de vista motivacional, referir-se a condicionamento equivalente a referir-se ao
controle do indivduo na organizao.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
42/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br42
Perfeito pessoal! Como vimos na aula o condicionamento est dentro da
teoria do reforo, que implica em manipular o comportamento atravs da
utilizao de estratgias. Portanto, a afirmativa est CERTA!
3. Conceito de Liderana
Segundo Maximiano (2008) existem diversas definies para Liderana.
Algumas delas so:
Capacidade de conduzir as aes ou influenciar o comportamento
de outras pessoas;
a realizao de uma meta por meio da direo de
colaboradores;
a induo de seguidores a realizar certos objetivos que
representam os valores e as motivaes tanto dos lderes quanto dos
seguidores;
o uso da influncia no coercitiva para dirigir as atividades dos
membros de um grupo e lev-los realizao de seus prprios
objetivos.
Percebemos em todas estas definies que o elemento central do conceito
de liderana a influncia. Neste sentido a liderana fica circunscrita uma
capacidade especial do lder.McGregor nos d uma definio mais complexa:
um processo social complexo constitudo pela interao de quatro
componentes: as motivaes dos liderados, a tarefa ou misso, o lder e aconjuntura ou contexto em que se d a relao entre lder e liderados.
O aspecto motivaes dos liderados significa que h uma relao de
influncia recproca e que os liderados seguem o lder por crena ou por
interesse.
J o segundo, a tarefa, diz respeito aos objetivos a serem realizados e s
recompensas advindas do alcance destes objetivos. Estas recompensas
variam segundo as motivaes dos liderados, podem ser morais (a simples
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
43/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br43
sensao do dever cumprido, o alcance dos objetivos estipulados) ou uma
recompensa prometida pelo lder.
O terceiro componente o lder. Esto includos neste aspecto os diversos
estilos de liderana. Estudaremos isto mais frente.E por fim, o ltimo elemento a conjuntura. Esta significa que o
comportamento do lder e dos liderados varia em funo do meio, das
circunstncias que os envolvem, da cultura que os rodeia.
Vejam esta questo
ITEM 53. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR)Liderana o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhementusiasticamente para a obteno de determinados objetivos.
Exatamente! Foi o que vimos nas definies acima. Liderana um processo
de influncia. Portanto, a afirmativa est CERTA!
importante enfatizar no conceito de liderana que esta implica na
utilizao de poder. Sendo assim, necessrio conceituar poder. Muitaateno neste item por que isto pode ser objeto de cobrana no concurso!
Segundo Chiavenato (2005) Poder significa o potencial de influncia de uma
pessoa sobre outras que pode ou no ser exercido. Este pode ser usado
mesmo havendo resistncias. Max Weber, aquele que idealizou o tipo-ideal
de Burocracia, define poder da seguinte forma:
Poder significa toda probabilidade de impor a prpria vontadenuma relao social, mesmo contra resistncias, seja qual for o
fundamento desta probabilidade.
Nesta definio est includa a noo de legitimidade no exerccio do poder
adquirido pela autoridade formal, a posse de um cargo.
French e Raven, de forma coerente com a definio de Weber citam a
existncia de cinco tipos diferente de poder, conforme o quadro abaixo:
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
44/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br44
Fonte: Chiavenato (2005)
Vamos outra questo
ITEM 54. (CESPE/2011/TCU/AUDITOR/PSICOLOGIA)Na medida em que tratam da capacidade de influncia interpessoal de uma pessoa sobre
outras, liderana e poder so conceitos similares.
Exatamente, pessoal! Como vimos Poder e Liderana dizem respeito
capacidade de influenciar pessoas. Desta forma, a afirmativa est CERTA!
Uma distino importante a ser feita entre lder e gerente. Embora os dois
conceitos possam estar presentes simultaneamente em uma mesma pessoa
til realizar a distino (especialmente para fins de concursos!). O gerente
aquele que administra os recursos, que elabora planos, faz desenhos
organizacionais e monitora os resultados alcanados em face dos planos
estabelecidos. O lder realiza mudanas, define direes para a viso de
futuro e inspira pessoas para alcanar este futuro. Veja o quadro
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
45/137
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
46/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br46
Vejamos as alternativas
A letra B est errada. A banca inverteu as caractersticas apontadas por
Chiavenato.A letra C est errada. As duas caractersticas dizem respeito ao lder.
A letra D est errada. De novo a banca inverteu as caractersticas
apontadas por Chiavenato.
A letra E est errada. Inverso de caractersticas novamente!
3.1. Estilos de liderana
Veremos neste item as diversas concepes sobre estilos de liderana.
3.1.1.Teoria dos Traos de Personalidade
Esta a mais antiga concepo de liderana e consiste na identificao e
localizao de traos de personalidade tpicas do lder. Procuravam-se as
caractersticas que diferenciavam uma pessoa com qualidades
extraordinrias das massas. Esta identificao serviria para selecionar
lderes que reproduzissem as mesmas caractersticas. Centrava-se a procura
em qualidades tais como inteligncia, assertividade, coragem, astcia, etc.
A teoria dos traos, no entanto, caiu em descrdito em virtude da
inadequada teorizao, da dificuldade de mensurao dos traos distintivos
de personalidade.
Algumas das limitaes da teoria dos traos so:
1. Inexistncia de traos universais que possa prever o
comportamento de um lder para qualquer situao;
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
47/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br47
2. Em situaes fortes, como culturas organizacionais fortemente
estabelecidas e alto ndice de formalidade a capacidade da teoria de
prever o comportamento limitada;
3. No existem evidncias claras sobre a relao de causa e efeito entreos traos e o comportamento da liderana. Os traos so causa do
comportamento ou so efeito de uma liderana extraordinria?;
4. O fato de um indivduo possuir traos de liderana apenas indica o
potencial e no sua concretizao em situaes reais.
Contudo, pode-se considerar que a teoria dos traos serviu de embrio para
a moderna abordagem de competncias distintivas da liderana. Estas so
listadas como habilidades bsicas da liderana.
Nesta perspectiva as habilidades do lder no podem ser fragmentadas, mas
fazem parte de um conjunto integrado que provocam o comportamento de
liderana eficaz. Chiavenato (2005) aponta que os lderes eficazes utilizam
um arsenal de habilidades pessoais e interpessoais. Veja nos dois quadros
abaixo o modelo de liderana baseado em habilidades pessoais e o modelo
baseado em habilidades interpessoais. As intersees das trs dimenses do
primeiro modelo e das quatro dimenses do segundo modelo significam que
da interao das diversas habilidades que surge um comportamento de
liderana eficaz.
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
48/137
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
49/137
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
50/137
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
51/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br51
Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se
confortveis;
Focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo, enfatizando
as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalharem equipe;
Pede opinies ou sugestes de decises, ouve, presta ateno e usa as
idias do grupo;
Dedica parte significativa de seu tempo orientao dos integrantes
de sua equipe;
amigvel.
Apia e defende os funcionrios;
Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem
responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas.
Vejam esta questo da CESPE
ITEM 58. (CESPE/2009/FUB/ADMINISTRADOR)
Os lderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuies antes detomarem as decises, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade.
Negativo, minha gente! O lder democrtico ou participativo delega
responsabilidades, descentraliza autoridade. Portanto, a afiramtiva est
ERRADA.
Chiavenato (2005), elaborou um quadro para distinguir a nfase de cada um
dos trs estilos acima:
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
52/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br52
Fonte: Chiavenato (2005)
Vejam este outro quadro comparativo
AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL
Diretrizes fixadas pelo lder, sem aparticipao do grupo.
Diretrizes debatidas e decididas pelo grupo com aassistncia e estmulo do lder.
O grupo tem toda a liberdade para decidir,o lder participa minimamente.
O lder determina as providncias e ascnicas para a execuo das tarefas, uma de
cada vez, conforme a necessidade, sendoassim, imprevisveis para o grupo.
O grupo esboa as providncias e tcnicas para aexecuo das tarefas, solicitando ao lder aconselhamento
quando necessrio. Sempre que solicitado o lder ofereceduas ou mais alternativas, provocando o debate no grupo.
O lder tem uma participao limitada nosdebates, apresentando materiais variados
ao grupo, e fornecendo alguma informaose solicitada.
O lder determina a tarefa a ser executada equal o companheiro de trabalho de cada um.
A diviso de tarefas fica cargo do grupo e cada membroescolhe seus companheiros de trabalho.
O lder no participa, tanto a diviso dastarefas quanto a escolha de companheirosfica a cargo do grupo.
O lder dominador e pessoal, tanto noselogios quanto nas crticas ao trabalho decada membro.
O lder um membro normal do grupo, porm semencarregar-se muito das tarefas. objetivo e limita-se aosfatos em suas crticas e elogios.
O lder no avalia nem regula o curso dosacontecimentos. Quando perguntado, fazcomentrios irregulares sobre asatividades dos membros.
Agora vamos resolver algumas questes da CESPE
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
53/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br53
ITEM 59. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA)A liderana liberal caracteriza-se tanto pelo foco na realizao de tarefas quanto pelo fatode a autoridade do lder provir de sua posio hierrquica.
Nada disso pessoal! A liderana liberal tem foco nos subordinados, deixando-
os livres para tomarem as decises sobre a realizao das tarefas. O estilo
de liderana que tem foco nas tarefas e na posio do lder o autocrtico.
Portanto, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 60. (CESPE/2010/TJ_ES/ANALISTA/PEDAGOGIA)Considera-se liderana liberal a que exercida em determinado momento ou contextointerno ou externo, caracterizando-se, portanto, por ser bastante flexvel.
Mais uma afirmativa equivocada! O estilo de liderana que age em
determinados momentos, tendo por caracterstica a flexibilidade a
liderana democrtica. Sendo assim, a afirmativa est ERRADA!
ITEM 61. (CESPE/2011/SEBRAE/ANALISTA TCNICO)
O lder de estilo democrtico sempre direto e pessoal, tanto ao elogiar quanto ao criticar.
Negativo, minha gente! Esta uma caracterstica do lder autocrtico!
Revejam o quadro comparativo da aula. Portanto, a afirmativa est
ERRADA!
ITEM 62. (CESPE/2011/SEBRAE/ANALISTA TCNICO)O lder liberal contribui para o desenvolvimento da equipe sem regular ou avaliar o
encaminhamento das atividades.
Perfeito pessoal! O lder liberal no avalia nem regula o curso dos
acontecimentos. Quando perguntado, faz comentrios irregulares sobre as
atividades dos membros. Portanto a afirmativa est CERTA!
Apenas por carter pedaggico, vejamos esta questo da CESGRANRIO
7/27/2019 Aula 23 - Noes de Administrao - Aula 03
54/137
NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJPACOTE ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br54
ITEM 63. (CESGRANRIO/2011/PETROBRS/ADMINISTRADOR JNIOR)Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores.Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor qu