Aula 04

CURSO ON-LINE – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA TRIBUNAIS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 04

Olá, Concurseiros!

Estamos na quarta aula do curso de Administração Pública para Tribunais, na qual vamos ver os seguintes itens.

Aula 04 – 22/04: Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais.

Caso vocês tenham alguma dúvida ou crítica, utilizem o fórum, pois ele é um instrumento importante no estudo de vocês. Lembro que não há limite de tempo para postar as dúvidas. Assim, se vocês tiverem alguma dúvida em relação às primeiras aulas, fiquem a vontade para perguntar.

Boa Aula!

Sumário

1 EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL.................................................................................................... 2

2 CONVERGÊNCIAS E DIFERENÇAS ENTRE A GESTÃO PÚBLICA E A GESTÃO PRIVADA...................................... 11

2.1 PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS ................................................................................................................................ 14

3 NOVAS LIDERANÇAS NO SETOR PÚBLICO.................................................................................................... 26

4 COMUNICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA......................................................................................................... 39

5 GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS........................................................................................................ 48

5.1 ORGANIZAÇÕES EM REDE....................................................................................................................................... 50

5.2 REDES DE POLÍTICAS PÚBLICAS ................................................................................................................................ 53

6 EXERCÍCIOS ................................................................................................................................................ 58

6.1 QUESTÕES COMENTADAS....................................................................................................................................... 68

6.2 GABARITO........................................................................................................................................................... 88



1 Empreendedorismo Governamental

Nesse tópico, são normalmente cobrados conteúdos relacionados com o livro “Reinventando o Governo: Como o espírito empreendedor está transformando o setor público”, de David Osborne e Ted Gaebler. Lançado no início da década de 1990, nele os autores analisam diversas iniciativas de administrações públicas, principalmente municipais, que demonstram que o Estado poderia eliminar a burocracia, superando a crise que se instalara em todo o mundo. Podemos dizer que o empreendedorismo é uma escola que se insere dentro da administração gerencial, vocês vão ver que muitos de seus princípios são bastante semelhantes ao que já estudamos na aula demonstrativa.

Segundo os autores, transformar burocracias públicas em governos empreendedores, produtivos e eficientes, tem uma relação estreita com um recente fenômeno mundial: o ceticismo do cidadão sobre a capacidade do Estado em administrar a sociedade e satisfazer suas crescentes e complexas necessidades sociais. Em todas as partes do mundo verifica-se essa crise de governabilidade, um contexto de deterioração e descrédito geral na administração pública.

O problema foi que, ao buscar controlar ao máximo os desvios do patrimonialismo, a burocracia acabou criando uma série de outros problemas. Ao dificultar o desvio de dinheiro público, tornou virtualmente impossível administrá-lo bem. O governo tornou-se ineficiente, lento e impessoal, no sentido ruim da palavra, auto-referido.

Uma coisa importante em relação ao conceito de governo empreendedor é não confundir com governo empresário. O verdadeiro significado da palavra empreendedor é bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada inicialmente por volta do ano 1800, para se referir àquele que “movimenta recursos econômicos de um setor de menor produtividade para um outro de maior produtividade e melhor rendimento”. Em outras palavras, o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e a eficiência.

Esta definição se aplica igualmente ao setor privado, ao setor público e ao setor voluntário. Superintendentes e diretores escolares dinâmicos usam recursos de novas formas para maximizar a produtividade e a eficiência das escolas. Os gerentes de aeroportos inventivos fazem o mesmo. Quando queremos identificar instituições do setor público que sejam empreendedoras, olhamos para as que usam constantemente seus recursos de novos modos, para aumentar sua eficiência e sua efetividade.

A partir desta noção de que empreendedor não é a mesma coisa que empresário, os autores defendem que não se pode “governar como quem administra uma empresa”. Os autores afirmam que o governo é uma instituição fundamentalmente diferente da empresa. Os empresários são motivados pela busca do lucro; as autoridades



governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos são custeados pelos contribuintes. As empresas trabalham em regime de competição; os governos usam habitualmente o sistema de monopólio. Vamos ver melhor essas diferenças mais adiante, no tópico “convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.

Analisando diversas iniciativas inovadoras de administrações públicas americanas, os autores identificaram alguns traços comuns a todos esses esforços. A partir deles, enumeraram os 10 princípios do governo empreendedor. Vamos dar uma olhada neles.

I . Governo catalisador: navegando em vez de remar

Segundo o Dicionário Houaiss, catalisar significa:

Desencadear pela própria presença ou existência (um processo); estimular, incentivar; Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza.

Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a política a ser seguida, manejar, o máximo que puder, instituições econômicas e sociais, enfim, regular e cumprir a função regulatória. Catalisando a sociedade, o governo amplia sua ação. Isso não significa que ele executa mais, mas que ele consegue chegar onde ele estava ausente quando queria fazer tudo sozinho.

No entanto, é importante fazer uma observação. O fato dos autores defenderem que o Estado não deve remar, isso não quer dizer que eles se enquadrem no managerialism. A discussão de Osborne e Gaebler começa subvertendo o ideal que impulsionou o gerencialismo na Grã-Bretanha no início da década. Em vez de propor o “rolling back the state” thatcheriano, os autores propõem uma redefinição da atividade governamental.

Nosso problema fundamental é o fato de termos o tipo inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor atividade governamental.

O intuito da noção de navegar ao invés de remar não é tornar o Estado mínimo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, típico do neoliberalismo. “A privatização é uma resposta, não a resposta”, afirmam Osborne e Gaebler.

O CESPE cobrou uma questão um pouco polêmica a respeito disso:



1. (CESPE/TRE-MA/2005) Um governo empreendedor caracteriza-se por ser catalisador, ou seja, um governo que se limita a decidir e dirigir. A execução é geralmente feita por outrem por meio da mobilização de iniciativas e recursos.

A questão foi dada como certa no gabarito preliminar, mas foi anulada com a seguinte justificativa:

Anulada pelo fato de a redação dada à opção C possibilitar mais de uma interpretação, podendo a assertiva ser considerada correta ou incorreta. Assim, haveria mais de uma resposta possível para a questão.

Se pensarmos que navegar ao invés de remar se refere justamente a dirigir e decidir, a questão deveria ser realmente considerada correta. No entanto, os autores não são defensores do Estado mínimo.

Os autores identificaram alguns traços comuns a todos esses esforços. Com base nisso, enumeraram os dez princípios do governo empreendedor.

II . O governo pertence à comunidade: dando responsabilidade ao cidadão, em vez de servi-lo

Segundo os autores:

A transferência de responsabilidades da burocracia para as comunidades deve ser incentivada, pois estas são mais flexíveis e estão mais próximas dos problemas.

A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltados para a produção qualitativa de serviços públicos com a prioridade dada aos clientes e cidadãos como razões últimas do setor público, o que quer dizer não só que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser também chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades.

A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um serviço público é chamar a comunidade a participar de sua gestão, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços — constituindo-se numa resposta adequada tanto para a questão da eficiência como para o problema da transparência. Portanto, a modernização do setor público deve caminhar pari passu com o aumento da accountability.



Quando a reciclagem de materiais se tornou uma prioridade, Seattle, a cidade com a melhor experiência nessa atividade, creditava parte de seu sucesso ao trabalho de voluntários de quarteirão, que ajudavam os vizinhos a ver como essa tarefa podia ser melhor executada. A maior parte das iniciativas no campo da habitação popular recorria a companhias de desenvolvimento comunitário, cooperativas de moradores, etc. No campo da educação, os pais começaram a afirmar seu controle sobre as escolas.

Vamos ver uma questão do CESPE:

2. (CESPE/CENSIPAM/2006) No modelo gerencial, a participação da população no governo se dá pela transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades, que controlam os serviços públicos, sem a responsabilidade final de garantir que os serviços sejam prestados, uma vez que os objetivos da participação popular são remover os obstáculos existentes ao controle social, encorajar as comunidades organizadas a dirigirem os serviços que lhes são prestados, oferecer estímulos necessários e transferir os recursos requeridos para enfrentar os problemas em nível de cada comunidade.

Esta questão é certa. O CESPE gosta de cobrar esta questão em concursos. Ele pega três itens e fica invertendo eles. Os três itens são:

Transferência do poder decisório

Transferência do controle sobre os serviços públicos

Permanência da garantia final de que os serviços sejam prestados.

O Estado transfere o poder decisório para a sociedade, é o caso dos conselhos gestores, que possuem caráter deliberativo, ou seja, poder de decidir sobre as políticas públicas. Transfere-se também o controle sobre os serviços públicos, deve haver maior transparência para que a sociedade controle não só os gastos como também os resultados. No entanto, o Estado permanece com a garantia final de que os serviços sejam prestados, isso não deve ser transferido para a sociedade, quem tem este poder de garantir é o Estado.

III . Governo Competitivo: introduzindo a competição na prestação de serviços

Outro traço dos governos empreendedores é a promoção da competição. A competição seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez que garante o controle



dos serviços públicos pela população. Competição, para os autores, não é um conceito que só tem validade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o monopólio — que tanto pode reinar no setor público como no privado — e encorajar a inovação organizacional.

No livro de Osborne e Gaebler, segundo pesquisa feita nos Estados Unidos, os serviços realizados diretamente pelo setor público são de 30 a 95% mais caros do que os terceirizados. Isso não acontece por que o governo seja pior do que a iniciativa privada, acontece porque a iniciativa privada trabalha sob o regime da competição.

O princípio da competição nos serviços públicos tem como meta a competição não apenas entre os setores público e privado, como, por exemplo, entre uma empresa estatal e uma concessionária na área de limpeza pública, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdição de um dado governo. A questão não é público versus privado, mas competição versus monopólio. Assim, podemos ter os seguintes tipos de competição:

Público versus privado;

Privado versus privado;

Público versus público.

Os autores afirmam que não defendem a promoção da competição entre indivíduos. Os prêmios em salário concedidos a professores a título de mérito, por exemplo, não fazem outra coisa senão jogar professores contra professores, além de minar o espírito de corpo da classe. Porém, prêmios por mérito para uma determinada escola pode ser algo diferente. A competição entre equipes, entre organizações, é construtiva e encoraja a criatividade.

IV . Governo orientado por missões: transformando órgãos burocratizados

Segundo Osborne e Gaebler:

Nunca diga as pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes apenas o que elas façam e ficará surpreso com sua engenhosidade.

A maioria das organizações públicas é orientada não por suas missões, mas por suas regras e sua previsão orçamentária. Estabelecem uma regra para tudo que eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada subcategoria de gastos em cada unidade, de cada departamento. Em outras palavras, é como se uma cola poderosa unisse todas as burocracias públicas. É como uma supercola: vem em



duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as regras; na outra, as contas separadas. Misture tudo e o resultado será cimento.

O que acontece no setor público é um esforço concentrado no sentido de desmotivar o funcionário, impedindo-o de usar seu intelecto e dizendo-lhe exatamente o que fazer, quando fazer e como fazer.

Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas. Livram-se do velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as missões fundamentais e, só então, estabelecem um orçamento e um conjunto de critérios que deixem os funcionários à vontade para perseguir as missões propostas.

V . Governo de Resultados: financiando resultados, e não recursos

Governos tradicionalmente burocráticos concentram-se excessivamente sobre as entradas, os recursos, e não sobre as saídas, os resultados. Continuam financiando escolas com base no número de alunos matriculados; a assistência social em função do número de atendimentos; e os departamentos de polícia com base nas estimativas próprias de pessoal necessário para combater o crime. Presta-se muito pouca atenção aos resultados. Pouco importa como as crianças se saem nas escolas, ou quantas pessoas finalmente conseguem se empregar e deixar de receber o seguro-desemprego, ou em quanto tenham baixado os índices de criminalidade. Na realidade, escolas, instituições de assistência social e departamentos de polícia ganham mais dinheiro à medida que fracassam, ou seja, quando as crianças vão mal, o desemprego aumenta e a taxa de criminalidade sobe.

Por não mensurar os resultados, os governos burocráticos raramente logram grandes conquistas. Com tão pouca informação sobre os resultados, recompensam seus funcionários com base em outros critérios: o tempo de serviço, o volume de recursos e de pessoal que administram, além de sua hierarquia. Sendo assim, esses funcionários tratam de manter seus empregados de qualquer maneira, construindo, assim, seus impérios, tentando conseguir orçamentos maiores, supervisionar mais funcionários e ter mais autoridade.

A discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliação da eficiência não pode ser dissociada da avaliação da efetividade. Pois, se a eficiência mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados. Desta maneira,



Quando medimos a eficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar uma produção determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso investimento valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com eficiência o que não deveria continuar a ser feito.

Osborne e Gaebler tentam definir a relação entre eficiência e efetividade a partir dos objetivos do governo. E concluem:

Não há dúvida de que o público quer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governo efetivo.

VI . Governos e seus clientes: atendendo às necessidades do cliente e não da burocracia

Segundo os autores:

A qualidade é determinada, exclusivamente, pelos clientes.

Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizações públicas nem mesmo sabe quem são seus clientes. Governos democráticos existem para servir aos cidadãos. As empresas existem para gerar lucro. No entanto, quem mais se empenha para servir ao povo, de maneira até obsessiva, são as empresas. A maioria dos governos é absolutamente cega aos clientes, ao passo que o McDonald's está totalmente voltado para eles.

Por que é assim? Para os autores é por que os órgãos públicos, via de regra, não obtêm seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma empresa satisfaz seus clientes, as vendas aumentam. Os órgãos públicos recebem a maior parte dos seus recursos do Legislativo e a maioria de seus “clientes” é cativa e tem poucas alternativas para os serviços oferecidos por seus governos. Assim, os administradores públicos passam a ignorá-los. Os clientes-alvo, a quem o administrador público tenta satisfazer, são o Legislativo e o Executivo, pois são eles que fornecem os recursos.

Como os ocupantes de cargos eletivos são governados por seu eleitorado – na maioria das vezes grupos de interesse, financiadores de campanhas – os órgãos do governo fazem o possível para agradar os grupos de interesse. Os verdadeiros clientes do Ministério dos Transportes não têm sido os motoristas nem a massa de usuários de transporte público, mas sim os construtores, as empreiteiras.

Segundo os autores, a única e melhor maneira de fazer com que os prestadores de serviços públicos respondam às necessidades de seus clientes é colocar os recursos nas mãos dos clientes e deixá-los escolher. Se não for dada aos clientes a oportunidade



de escolher entre diferentes prestadores de serviços – escolas, programas de treinamento, concessionárias de veículos – permanecerão eternamente dependentes da boa-vontade de terceiros.

VII . Governo empreendedor: gerando receitas ao invés de despesas

Segundo os autores:

A crise dos impostos chegou para ficar. Para garantir receitas futuras, precisamos criar novas fontes de receitas.

Nos governos burocráticos, os sistemas orçamentários levam as pessoas a gastar dinheiro, sem qualquer preocupação de produzi-lo. Na maioria dos governos, poucas pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam sobre receitas. Ninguém se preocupa com o lucro. A palavra lucro é vista pelos governos tradicionais como um verdadeiro pecado.

Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da década de 1980, concentram-se na busca de receitas não tributárias. Passaram a mensurar o nível de retorno de cada investimento. Não se quer dizer, com isso, que a maioria dos serviços públicos deva ser vendida visando ao lucro. Ao contrário! Mas muitos serviços beneficiam indivíduos isolados.

Talvez a forma mais segura de se arrecadar recursos sem cobrar impostos seja simplesmente cobrar taxas daqueles que se utilizam de serviços públicos. As taxas sobre a utilização de serviços nem sempre são apropriadas, logicamente. Para funcionarem, são necessárias três condições: o serviço deve ser, fundamentalmente, “um bem privado”, prestando benefício individual a seus beneficiários; deve ser possível excluir dos beneficiários aqueles que não pagam pelos serviços; e deve ser possível recolher as taxas de maneira eficiente. Os bens coletivos que beneficiam a sociedade de maneira geral não podem ter seus custos totalmente repassados aos seus beneficiários. O transporte público, por exemplo, beneficia todos os usuários e não-usuários, pois reduz os congestionamentos e a poluição.

Uma outra característica reconhecida nos governos empreendedores é uma certa perspectiva de investimento, ou seja, o hábito de mensurar os retornos dos gastos como se fossem investimentos. A estratégia não visa ganhar dinheiro, mas poupá-lo. Através da avaliação de retorno de seus investimentos, é possível entender quando um gasto lhes permitirá poupar dinheiro.

As empresas prestam bastante atenção às duas colunas do balancete: receitas e despesas; créditos e débitos. Não se importam, em demasia, com cada coluna



isoladamente. Gastarão o que for necessário para maximizar seu retorno. Os governos, entretanto, olham apenas para a coluna dos gastos. Ao ignorar o retorno, concentram-se pura e tão-somente na minimização dos custos. Com frequência, deixam de dar a devida atenção a investimentos vultosos que poderiam gerar um retorno significativo. Ignoram o investimento mínimo exigido na assistência médica às gestantes, para depois gastar somas absurdas com bebês prematuros.

VIII . Governo preventivo: a prevenção em lugar da cura

Os governos burocráticos tradicionais se concentram na prestação de serviços destinados a enfrentar problemas. Contra a doença, custeiam serviços médicos; e para combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar contra os incêndios, adquirem mais carros de bombeiros. O modelo burocrático trouxe consigo uma preocupação com a prestação do serviço – a preocupação em remar. Gastam somas consideráveis tratando os sintomas, atuando apenas quando os problemas se transformam em crises, enquanto faltam estratégias para a prevenção desses problemas. A burocracia é cega no que se refere ao futuro.

Numa era em que as mudanças ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira com relação ao futuro é uma falha mortal. Os governos empreendedores passaram a atuar de forma completamente diferente, fazendo da prevenção um tema central de sua administração.

Alguns governos estão tentando não apenas prevenir problemas, como também tentar antecipar o futuro. Diz-se que há três tipos de pessoas: as que fazem as coisas acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as que não sabem o que está acontecendo. O mesmo se pode dizer dos governos; infelizmente a maioria está na terceira categoria.

IX . Governo descentralizado: da hierarquia à participação e ao trabalho de equipe

Há 50 anos, as organizações centralizadas eram indispensáveis. As tecnologias de informação eram primitivas, a comunicação entre localidades diferentes difícil e a mão-de-obra disponível relativamente pouco instruída. Não havia outra alternativa, senão a de juntar todos os profissionais em uma mesma organização. Havia tempo de sobra para que a informação subisse lentamente toda a cadeia de comando e depois descesse, pelo mesmo percurso, sob a forma de decisões.

Hoje em dia, entretanto, a informação é praticamente sem limites. A comunicação entre as mais recônditas localidades é instantânea. Muitos funcionários públicos têm boa



formação acadêmica, e as condições mudam à velocidade da luz. Não se pode desperdiçar tempo com o lento fluxo de informações hierarquia acima, ou de ordens hierárquicas abaixo.

X . Governo orientado para o mercado: induzindo mudanças através do mercado

Nos Estados Unidos, os governos sempre usaram, em algumas medidas, os mecanismos do mercado para alcançar seus objetivos, como, por exemplo, facilitando determinados empréstimos pelos bancos, isentando de impostos determinados setores, etc.

Mas, ao serem confrontados com um problema, os funcionários governamentais reagem, instintivamente, procurando um programa administrativo. Acreditam que sua função é administrar e não estruturar o mercado.

Os governos precisam aprender a navegar, e estruturar o mercado talvez seja o melhor método de navegação, criando incentivos para que, com suas próprias decisões, as pessoas se movimentem na direção escolhida pela comunidade.

Os governos não têm a capacidade de resolver todos os problemas sozinhos, nem mesmo uma significativa parcela deles. Por isso, devem utilizar as decisões dos agentes privados como uma forma de alavancagem na prestação de serviços, de modo a alcançar metas coletivas. Trata-se de um método clássico de atividade governamental empreendedora: implica um governo ativo, mas não burocrático.

Não querem dizer que os mecanismos de mercado sempre funcionem. Muitos bens coletivos fornecidos pelo governo – de parques à segurança pública – não são negociados no mercado. E há muitos mercados com falhas fundamentais. No entanto, os mecanismos de mercado têm muitas vantagens com relação aos sistemas administrativos: os mercados são descentralizados, normalmente competitivos, delegam a escolha aos interessados, e vinculam os recursos diretamente aos resultados. Os mercados também reagem com velocidade às mudanças rápidas e sua reestruturação permite aos governos alcançar a escala necessária para resolver os problemas mais sérios.

2 Convergências e Diferenças entre a Gestão Pública e a Gestão Privada

Quando falamos das semelhanças e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, podemos citar inúmeras características que aproximam ou distanciam estes



dois tipos de gestão. As questões, então abordam uma gama enorme de aspectos. Podemos dizer que praticamente toda a matéria que estamos estudando pode ser cobrada de forma a se comparar a administração privada. Vou tentar ver aqui os pontos mais importantes.

Vimos acima que empreendedor não é a mesma coisa que empresário. Na visão de Osborne e Gaebler, empreendedor é aquele que emprega recursos de novas formas, para maximizar a produtividade e a eficiência.

Assim, quando os autores defendem um governo empreendedor, não estão dizendo que o Estado deve ser administrado como uma empresa. Eles afirmam que:

O governo é uma instituição fundamentalmente diferente da empresa. Os empresários são movidos pela busca do lucro; as autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os governos são custeados pelos contribuintes. As empresas normalmente trabalham em regime de competição; os governos usam habitualmente o sistema do monopólio.

Aqui já podemos enumerar algumas diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. A primeira delas é a motivação daqueles que definem as diretrizes.

A motivação das autoridades públicas é a reeleição, dos empresários é o lucro.

Contudo, quando comparamos a motivação da Administração Pública como figura abstrata, a que tem por dever gerir a res pública, com as empresas, temos entender que a motivação não é a reeleição:

Enquanto as empresas se motivam pelo lucro, a gestão pública tem como motivação a consecução do interesse público.

Isto faz com que os “investimentos” da gestão pública sigam uma lógica diferente da gestão privada, inclusive no que se refere ao risco.

Outra diferença entre a gestão pública e a privada citada pelos autores é que:

As empresas recebem seus recursos dos clientes, enquanto o governo recebe por meio de impostos.



Assim, enquanto nas empresas os clientes têm a possibilidade de se retirarem no momento que quiserem, os contribuintes continuam pagando impostos mesmo que insatisfeitos. Vimos que os governos são pouco orientados pelos seus “clientes”, enquanto as empresas focam suas energias em tentar satisfazê-los. Veremos na próxima aula a Gestão da Qualidade Total. Uma das suas maiores inovações foi a mudança no conceito de qualidade, que deixou de ser a conformidade com o projeto, o produto sem defeitos, para ser considerada como aquilo que o cliente enxerga no produto, se ele fica satisfeito ou não. Assim, um produto sem defeitos não significa que será um produto de qualidade.

A razão pela qual os órgãos públicos não são orientados pelos “clientes” está justamente no fato de não receberem seus recursos diretamente dos clientes, mas sim do Executivo e do Legislativo. A consequência é que os gestores públicos se preocupam em agradar mais a estes entes do que aos seus verdadeiros clientes, a população. Soma-se a isso o fato de não haver alternativas a que a sociedade possa recorrer quando estiver insatisfeita com determinado serviço. Se alguém não gostar do serviço do DETRAN, não há nenhum outro órgão ou empresa que emite carteiras de motoristas. Esta é outra diferença colocada pelos autores:

As empresas normalmente trabalham em regime de competição; os governos usam habitualmente o sistema do monopólio.

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado também traça algumas diferenças entre a administração gerencial e a administração de empresas:

A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio de políticos eleitos - controla a administração pública. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.

A primeira diferença a que o PDRAE se refere é a mesma que vimos acima: as empresas recebem seus recursos dos clientes e os governos dos impostos. A terceira



diferença também já foi vista, que é o fato de a motivação das empresas ser o lucro e da administração pública o interesse público. Há uma diferença que não foi falada antes:

O controle das empresas é feito pelo mercado; o da administração pública é feito pela sociedade mediante políticos eleitos;

Podemos dizer até que o controle da administração pública não passa necessariamente pelos políticos. O controle social é uma das bandeiras da administração gerencial. Atualmente existem diversos instrumentos que permitem que a sociedade realize o controle social da administração pública, como os conselhos gestores, as ações judiciais como a ação popular e o mandado de segurança coletivo, as ouvidorias, etc.

Esta necessidade de controle implica em outra diferença, que é o rigor com que se devem tratar questões como a transparência na administração pública. A administração privada, fora as sociedades anônimas e outros tipos de sociedades que devem obedecer a regras de governança corporativa, não precisar motivar nem divulgar que medidas adota para atingir seus objetivos. Veremos melhor esta questão da transparência abaixo, no princípio da publicidade. Os princípios constitucionais da administração pública, assim como outros princípios administrativos, são bastante cobrados quando falamos em diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, já que eles determinam limites para a atuação dos gestores públicos. Veremos agora estes princípios.

2.1 PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS

Princípios administrativos são os valores, as diretrizes, os mandamentos mais gerais que orientam a elaboração das leis administrativas, direcionam a atuação da Administração Pública e condicionam a validade de todos os atos por ela praticados.

Segundo a CF/88:

Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:

Temos aqui os cinco princípios constitucionais da Administração Pública, o famoso LIMPE: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. O princípio da eficiência não estava na redação original do art. 37, ele foi incluído pela Emenda Constitucional 19/98, a que resultou do Plano Diretor.



2.1 Princípio da Legalidade

Segundo o princípio da legalidade, a Administração só pode fazer o que a lei permite. Este conceito diverge da aplicação do princípio da legalidade na relação entre particulares (princípio da autonomia das vontades), que podem fazer tudo aquilo que a lei não proíbe, segundo o inciso II do art. 5º da CF:

II - ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei;

Aqui temos uma das diferenças mais importantes da gestão pública para a gestão privada. Segundo Hely Lopes Meirelles:

A eficácia de toda atividade administrativa está condicionada ao atendimento da lei. Na Administração Pública não há liberdade nem vontade pessoal. Enquanto na administração particular é lícito fazer tudo que a lei não proíbe, na Administração Pública só é permitido fazer o que a lei autoriza.

Assim, para os administrados, o princípio da legalidade possui uma conotação negativa, já que os particulares são autorizados desempenhar todos os comportamentos para os quais não exista expressa proibição em lei. No caso da Administração Pública, o princípio tem uma conotação positiva, pois a ausência de norma proibitiva não é suficiente para que determinados comportamentos possam ser exercidos, é preciso que haja uma lei que a autorize a agir (nas competências discricionárias) ou que determine que o faça (nas competências vinculadas).

Toda ação administrativa apresenta-se como exercício de um poder atribuído previamente pela lei e por ela é construído e delimitado. O que legitima a ação administrativa é retirar seu fundamento de uma lei anterior. O pessoal do Direito gosta muito dos termos em latim. Michel Stassinopoulos afirma que:

A lei não é apenas o limite do ato administrativo, mas a sua condição e a sua base. Em um Estado de Direito, a Administração não se encontra apenas impossibilitada de agir contra legem ou praeter legem, mas é obrigada a agir sempre secundum legem.

O que ele quis dizer é que não basta que a atividade administrativa não seja contra a lei (contra legem) ou além da lei (praeter legem), é preciso que ela seja segundo a lei (secundum legem).

Vimos acima que pode haver competências discricionárias. É praticamente impossível que a lei atinja todos os vários aspectos de uma atividade administrativa. Quando ela faz isso, dizemos que o poder da Administração é vinculado, porque a lei não deixa opções.



A lei estabelece que, diante de determinados requisitos, a Administração deve agir de tal ou qual forma. Nos casos em que a lei não atinge todos os aspectos da atuação administrativa, quando ela deixa certa margem de liberdade de decisão para autoridade no caso concreto, dizemos que o poder da Administração é discricionário. Diante de uma situação, a Administração poderá optar por uma dentre várias soluções possíveis, todas válidas perante o direito.

José dos Santos Carvalho Filho, o poder discricionário como

A prerrogativa concedida aos agentes administrativos de eleger, entre várias condutas possíveis, a que traduz maior conveniência e oportunidade para o interesse público.

Quando falamos em conveniência e oportunidade, estamos nos referindo onde que é possível a discricionariedade. A discricionariedade pode ainda residir no conteúdo do ato. Um primeiro aspecto ao qual concerne a discricionariedade é o momento da prática do ato. Se a lei nada estabelece, a Administração escolhe o momento que lhe pareça mais adequado para atingir a consecução de determinado fim. Aqui temos a oportunidade.

A discricionariedade ainda pode dizer respeito a uma escolha entre o agir e o não agir. Quando há um ilícito administrativo, a Administração atua de forma vinculada, é obrigada a agir, a apurar o ilícito. No entanto, depois de realizada a licitação, a Administração pode ou não celebrar o contrato, ou revogar a licitação, segundo razões de interesse público devidamente demonstradas. Aqui temos a discricionariedade sob a forma da conveniência.

Com relação ao conteúdo, ou objeto, o ato será vinculado quando a lei estabelecer apenas um objeto possível para atingir determinado fim. Por exemplo, quando a lei prevê uma única penalidade possível para punir uma infração. Será discricionário quando houver vários objetos possíveis. É o que ocorre quando a lei diz que, para uma determinada infração, a Administração pode punir com as penas de suspensão ou multa.

Nos casos de discricionariedade, o Judiciário não pode atuar sobre o mérito, ou seja, sobre o tripé visto acima: conveniência, oportunidade e conteúdo. No entanto, o Judiciário poderá fazer o controle da discricionariedade, é aqui que entram os princípios da razoabilidade e da proporcionalidade.

O princípio da razoabilidade aplica-se na aferição da legitimidade de atos discricionários, em especial daqueles que estabelecem limitações ou condicionamentos ao exercício de direitos ou atividades individuais, impõem obrigações ou aplicam sanções. Ele acabou dividido em três subprincípios: a adequação, a necessidade e a proporcionalidade em sentido estrito.



A adequação traduz uma exigência de compatibilidade entre o fim pretendido pela norma e os meios por ela enunciados para sua consecução. A necessidade diz respeito ao fato de a medida restritiva de direitos ser indispensável à preservação do próprio direito por ela restringido ou a outro em igual ou superior patamar de importância, isto é, o ato que restringe direito só deve ser edita se for indispensável. Por último, o subprincípio da proporcionalidade em sentido estrito diz respeito à valoração entre o direito que está sendo protegido em comparação com o que está sendo restringido. O juízo de proporcionalidade permite um equilíbrio entre o fim almejado e o meio empregado, ou seja, o resultado obtido com a intervenção na esfera de direitos do particular deve ser proporcional à carga coativa da mesma.

Vamos ver um exemplo. Para acabar com os congestionamentos em uma via, a prefeitura decide alargá-la. Mas, para isso, terá que utilizar parte dos terrenos que estão ao longo da via, desapropriando-os. O ato será adequado se está medida for realmente a melhor solução para o trânsito, se ela realmente vai reduzir os congestionamentos. Talvez a solução fosse retirar os semáforos. O ato é necessário se há realmente congestionamentos e isso prejudica a qualidade de vida da população. Por fim, será proporcional se a parcela dos terrenos não exceder ao necessário. Assim, se uma desapropriação de um metro é suficiente, será desproporcional uma desapropriação de três metros.

2.2 Princípio da Impessoalidade

O princípio da impessoalidade é outro que gera diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. Duas dessas diferenças mais importantes estão diretamente relacionadas com a agilidade e flexibilidade da gestão: o concurso público e as licitações.

Este princípio pode ser entendido em três sentidos: finalidade, isonomia e promoção pessoal.

Pelo primeiro sentido, o princípio da impessoalidade relaciona-se com a finalidade pública. Toda a atividade administrativa deve ser desenvolvida sempre visando à finalidade pública, o interesse público. Assim, quando os juízes viajam para um Congresso na Costa do Sauípe com diárias pagas pela Administração, tal viagem tem como objetivo aprimorar o conhecimento dos magistrados, e não proporcionar férias pagas.

Pelo segundo sentido, a Administração deve tratar isonomicamente todos os administrados. Aqui que entra o concurso e a licitação. A administração deve proporcionar as mesmas condições e oportunidades para aqueles que desejem ter



algum tipo de relação com ela. Nem sempre se deve considerar que todos são iguais. A equidade prevê tratamento igual para os iguais e desigual para os desiguais. E isso não fere o princípio da isonomia. A CF/88 afirma que:

Art. 5º. Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade, nos termos seguintes:

Contudo, quando ela diz que “todos são iguais perante a lei”, não está dizendo que não poderá haver tratamentos diferenciados. Aqui a Constituição quer dizer que a lei não será aplicada de forma diferenciada, que, na sua aplicação, não haverá tratamento desigual. É o universalismo de procedimentos. Mas a própria Constituição prevê tratamento desigual em determinados casos, como na aposentadoria para homens e mulheres, vantagens para as microempresas, entre outros. O princípio da igualdade é entendido aqui como equidade: significa tratar os iguais de forma igual e os desiguais de forma desigual.

O terceiro sentido do princípio da impessoalidade está relacionado com a publicidade dos atos administrativos, sendo vedada a promoção pessoal dos agentes públicos em relação a atos da administração, como determina o §1º do art. 37 da CF:

§ 1º - A publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, dela não podendo constar nomes, símbolos ou imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos.

Os atos e provimentos da administração são imputáveis não ao funcionário que os pratica, mas ao órgão ou entidade da Administração Pública. Uma aplicação prática disso ocorre quando se reconhece validade aos atos praticados por funcionário irregularmente investido no cargo ou função, sob o fundamento de que os atos são do órgão e não do agente público.

2.3 Princípio da Moralidade

A administração deve saber decidir não somente entre o bem e o mal, entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o conveniente, mas também entre o honesto e o desonesto.

Muitos autores consideram que a imoralidade se reduz a uma das hipóteses de ilegalidade, uma ilegalidade quanto aos fins, já que a moralidade se desenvolveu ligada



a ideia de desvio de poder. No entanto, não podemos considerar que imoralidade e ilegalidade sejam a mesma coisa. Um ato pode ser legal e ao mesmo tempo imoral. Um exemplo é o caso do prefeito em fim de mandato que congela o IPTU com o objetivo de prejudicar financeiramente a próxima administração. Apesar de legal, esta atitude fere o princípio da moralidade.

O princípio da moralidade também possui três aspectos. No primeiro, o servidor público deve atuar de forma ética. Ele não pode, por exemplo, fornecer informações incompletas para os administrados, levando-os a se equivocar perante uma situação com a Administração.

No segundo, cria-se para o agente a obrigação de não limitar sua atuação a uma mera aplicação formal da lei, mas respeitando os valores que a norteiam. Assim, o agente público deve agir não só dentro da lei, mas também de forma a efetivar os valores nela consagrados.

Por fim, no terceiro sentido, a moralidade relaciona-se com os costumes administrativos. O princípio vincula a validade da conduta administrativa à observância dos costumes administrativos, ou seja, das regras que surgem informalmente no quotidiano administrativo, a partir da adoção reiterada de determinadas condutas pela administração. Assim, segundo a doutrina, mesmo que determinada conduta da Administração vá contra a lei, se ela for praticada de forma repetida e constante, passa a se tornar um direito do administrado.

O princípio deve ser observado não apenas pelo administrador, mas também pelo particular que se relaciona com a Administração, como nas licitações, quando ocorrem conluios entre licitantes.

2.4 Princípio da Publicidade

Esse princípio exige a ampla divulgação dos atos praticados pela Administração Pública, ressalvadas as hipóteses de sigilo previstas em lei. Os atos administrativos devem ser divulgados para o público. A publicidade não é elemento formativo do ato administrativo, portanto não determina sua validade, mas é requisito de eficácia e moralidade.

A partir deste princípio exige-se da Administração Pública que preste contas de todos os seus atos, contratos e procedimentos. Deve manter plena transparência de seus comportamentos, exceto nas hipóteses em que o impedir o interesse público, nos casos extremos de segurança nacional ou em situações em que a divulgação prévia possa eliminar a viabilização de medidas justificáveis.

A CF/88 traz este princípio em alguns dispositivos, além do caput do art. 37.



CF, art. 37, § 1º - A publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públicos deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, dela não podendo constar nomes, símbolos ou imagens que caracterizem promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos.

Art. 5º, LX - a lei só poderá restringir a publicidade dos atos processuais quando a defesa da intimidade ou o interesse social o exigirem;

XIV - é assegurado a todos o acesso à informação e resguardado o sigilo da fonte, quando necessário ao exercício profissional;

A publicação não é obrigatória para todos os atos administrativos, somente para os aos gerais de efeitos externos. Ato geral é o que tem destinatários indeterminados, ou seja, o ato não visa gerar efeitos sobre apenas uma pessoa determinada ou um grupo de pessoas específico. Que gera efeitos externos é o ato que tem por destinatários os administrados. Existem atos não-gerais e não-externos que também devem ser publicados, como a nomeação de vocês para um cargo público.

Podemos ver, portanto, que o princípio da publicidade está intimamente ligado com a transparência. A gestão da coisa pública não é atividade sigilosa, que deve ser feita às ocultas. Ao contrário, é atividade que a todos interessa. Logo, ao administrado deve ser propiciado o conhecimento dos atos produzidos pela Administração, sendo de seu próprio interesse individual, sejam de interesse geral, coletivo.

2.5 Princípio da Eficiência

O princípio da eficiência não estava na redação original do art. 37, ele foi incluído pela Emenda Constitucional 19/98, a que resultou do Plano Diretor. Hely Lopes Meireles fala na eficiência como um dos deveres da Administração Pública, definindo-o como:

O que se impõe a todo agente público de realizar suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional. É o mais moderno princípio da função administrativa, que já não se contenta em ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultados positivos para o serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.

O princípio da eficiência pode ser considerado em dois sentidos diversos: pode ser considerado em relação ao modo de atuação do agente público, do qual se espera o melhor desempenho possível de suas atribuições, para lograr os melhores resultados; e



em relação ao modo de organizar, estruturar e disciplinar a Administração Pública, também com o mesmo objetivo de alcançar os melhores resultados na prestação do serviço público.

No primeiro sentido, o princípio impõe aos agentes públicos uma atuação célere e tecnicamente adequada, sempre objetivando um melhor desempenho das suas atribuições. As principais aplicações do princípio são: a avaliação especial de desempenho do servidor ocupante de cargo efetivo, requisito para a aquisição da estabilidade; a avaliação periódica de desempenho, nova hipótese de perda do cargo para o servidor estável; e o concurso público, procedimento de adoção obrigatória para o preenchimento de cargos efetivos e empregos públicos.

Ainda num terceiro possível sentido, o princípio da eficiência consagra o princípio da economicidade, impondo à Administração uma atuação sob uma adequada relação custo/benefício, visando sempre à obtenção de um máximo de benefícios com um mínimo de despesas. Com o menor gasto possível os melhores resultados possíveis, tanto em termos quantitativos como qualitativos.

Vamos ver uma questão do CESPE.

3. (CESPE/AGU/2004) A transparência e a desburocratização são, entre outras, obrigações do Estado decorrentes do princípio da eficiência.

Esta questão foi dada como CERTE. Neste concurso o CESPE fez algo que deveria fazer em todos os demais: explicou não só porque alterou ou anulou questões, mas também porque manteve o gabarito de algumas que foram alvo de recursos. A justificativa para a manutenção deste gabarito foi:

As características citadas na assertiva são do princípio da eficiência, apontadas por Alexandre de Moraes, Direito Constitucional, 15.ed. São Paulo: Atlas, 2004, pp. 321-322. O fato de a transparência ser também característica do princípio da publicidade não invalida a veracidade da assertiva, como também a existência de outras características do princípio da eficiência não a invalida, uma vez que esta traz a expressão “entre outras”.

Segundo Alexandre de Moraes, o princípio da eficiência

é aquele que impõe à Administração Pública direta e indireta e a seus agentes a persecução do bem comum, por meio do exercício de suas competências de forma imparcial, neutra, transparente, participativa,



eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade, primando pela adoção dos critérios legais e morais necessários para a melhor utilização possível dos recursos públicos, de maneira a evitar-se desperdícios e garantir-se uma maior rentabilidade social.

Portanto, devemos entender que a transparência é decorrência também do princípio da eficiência. Isso deveria ser estendido então a tudo que o Alexandre de Moraes falou em relação ao princípio da eficiência: imparcial, neutra, participativa, eficaz, sem burocracia e sempre em busca da qualidade. Mas nem sempre é assim. Vejamos a próxima questão:

4. (CESPE/MPE-AM/2007) Fere o princípio da eficiência a atitude praticada pelo prefeito de uma cidade do interior que, com o objetivo de valorizar sua propriedade, abre processo de licitação para asfaltar a estrada que liga a cidade à sua fazenda.

Esta questão foi dada como ERRADA. Contudo, se formos seguir a lógica do Alexandre de Moraes, esta atitude seria sim contrária ao princípio da eficiência, já que não é imparcial.

Para Paulo Modesto:

Eficiência, para fins jurídicos, não é apenas o razoável ou correto aproveitamento dos recursos e meios disponíveis em função dos fins prezados. A eficiência, para os administradores, é um simples problema de otimização de meios; para o jurista, diz respeito tanto à otimização dos meios quanto à qualidade do agir final.

Outro ponto importante é que o princípio da eficiência não pode sobrepor-se aos demais, especialmente ao da legalidade, sob pena de sérios riscos à segurança jurídica e ao próprio Estado de Direito. Dessa forma, não se pode identificar a eficiência como algo fora da legalidade, mas sim como uma nova versão, que enfatiza o elemento discricionário, conferindo ao administrador a utilização de critérios subjetivos de apreciação baseados em conveniência e oportunidade. Modesto acredita que o princípio da eficiência pode ser percebido como componente da própria legalidade, percebida sob ângulo material e não formal.



2.6 Princípio da Supremacia do Interesse Público sobre o Privado

Este é um princípio implícito, que não é objeto de qualquer norma expressa de caráter geral (ele atualmente é citado no art. 2º da Lei 9.784/99, aplicável na esfera federal). A própria razão de existir da Administração é a busca dos interesses públicos, e para cumprir a contento sua missão é necessário assegurar que esses interesses, porque pertinentes a toda a coletividade, prevaleçam sobre os interesses privados de seus membros. É o princípio que distingue o Direito Administrativo dos demais ramos, no disciplinamento das relações jurídicas.

É justamente essa a essência do princípio: a Administração atua voltada aos interesses da coletividade, aos interesses mais básicos e relevantes do corpo social. Logo, deve gozar de superioridade perante os administrados, como medida indispensável para assegurar a prevalência desses interesses, os interesses públicos, sobre os interesses privados dos membros da coletividade. Tais considerações fazem com que nossa doutrina amplamente majoritária este princípio como o princípio fundamental do regime jurídico-administrativo.

Este princípio serve de fundamento para todas as prerrogativas administrativas, os poderes conferidos por lei à Administração que lhe asseguram uma posição de superioridade perante o administrado, quando e enquanto age na busca do interesse público. Entre as principais prerrogativas administrativas, podemos citar:

Os atributos dos atos administrativos, a exemplo da presunção de legitimidade e veracidade, da auto-executoriedade e da imperatividade;

As cláusulas exorbitantes dos contratos administrativos, a exemplo dos poderes de alteração unilateral do contrato e de rescisão unilateral do contrato;

As diversas formas de intervenção do Estado na propriedade privada, dentre as quais podemos citar a desapropriação, a servidão administrativa, o tombamento, a requisição administrativa, a ocupação temporária e as limitações administrativas.

2.7 Princípio da Indisponibilidade do Interesse Público

Para Celso Antonio Bandeira de Mello, este é um dos dois princípios basilares do Direito Administrativo, juntamente com a Supremacia do Interesse Público. Enquanto este princípio está ligado às prerrogativas da Administração que fazem com que ela seja preponderante numa relação com os administrados, o princípio da indisponibilidade do



interesse público está ligado às sujeições da Administração. É mais um princípio implícito.

A Administração tem o dever de defender o interesse público. Não é uma faculdade sua escolher se irá praticar um ato ou não que tenha como objetivo a satisfação do interesse público. O que nós denominamos como poderes da Administração (hierárquico, de polícia, etc.) são na realidade poderes-deveres. Sempre que a finalidade, o interesse público previsto em lei o requerer, são eles de utilização obrigatória para o agente.

Esta é a aplicação mais importante do princípio da indisponibilidade do interesse público: sempre que a ordem jurídica confere a um agente público um poder, o faz tendo em vista dada finalidade; presente esta, tal poder é de exercício obrigatório para o agente. As questões, além de poder-dever, chamam isto de caráter instrumental dos poderes administrativos e aspecto dúplice dos poderes administrativos.

A segunda aplicação deste princípio é a indisponibilidade dos bens públicos. Qualquer aplicação dos recursos financeiros, qualquer utilização dos bens públicos, deve-se voltar para o interesse previsto em lei. Destinação contrária à lei, desvirtuada de qualquer interesse legítimo, caracteriza ato ilícito.

O princípio é a justificativa para todas as sujeições administrativas, as limitações e restrições impostas por lei à Administração com o intuito de evitar que ela atue de forma lesiva aos interesses públicos ou de modo ofensivo aos direitos fundamentais dos administrados. Sempre que estivermos perante uma regra imposta à Administração e que limita seu comportamento, comparativamente ao dos particulares, estaremos perante uma sujeição administrativa, a qual tem seu fundamento o princípio da indisponibilidade do interesse público. Exemplos de sujeições é a necessidade de concurso público para contratação de pessoal, as licitações, entre outros.

Uma quarta interpretação do princípio é o impedimento imposto à Administração de transferir aos particulares os direitos relacionados aos interesses públicos que a lei lhe encarregou de defender (Bandeira de Mello inclusive trata a matéria como um princípio à parte, o princípio da inalienabilidade dos direitos concernentes a interesses públicos).

A inalienabilidade dos bens públicos, enquanto utilizados para a satisfação de certo interesse coletivo, também pode aqui ser lembrada.

Princípio da Continuidade dos Serviços Públicos

Denominado também de princípio da permanência, defende que o serviço público não pode ser interrompido, já que está ligado à dignidade da pessoa humana. Os serviços



públicos têm um caráter de indispensabilidade, de essencialidade à vida em sociedade. Deste modo, sua prestação, em regra, não pode ser paralisada.

Em importante posicionamento, O Superior Tribunal de Justiça admite a suspensão do serviço, por inadimplemento, mesmo em se tratando de pessoas políticas. Entende a Corte que a inadimplência do ente público autoriza o delegatário a paralisar a prestação até a regularização dos pagamentos, ressalvadas as atividades essenciais que poderão sofrer dano irreparável com a medida.

Por este princípio entende-se que o serviço público, sendo a forma pela qual o Estado desempenha funções essenciais ou necessárias à coletividade, não pode parar. Dele decorrem consequências importantes.

A primeira delas é a proibição de greve nos serviços públicos. Apesar de a CF de 88 conceder o direito a greve aos servidores públicos, ela o condiciona a legislação específica, ou seja, é uma norma de eficácia contida:

VII - o direito de greve será exercido nos termos e nos limites definidos em lei específica

A segunda delas é a impossibilidade de quem contrata com a administração de invocar a exceptio non adimpleti nos contratos que tenham por objeto a execução de serviço público. Assim, O princípio da continuidade dos serviços públicos também abrange os particulares que prestam serviços públicos mediante vínculo contratual, os concessionários e permissionários de serviços públicos, os quais, ao lado dos autorizatários, compõem o grupo dos delegatários de serviços públicos. A fim de fazer valer o princípio da continuidade, a lei não lhes confere a possibilidade de paralisarem a prestação do serviço delegado em virtude de eventual inadimplemento da Administração, sendo tal impedimento a eles imposto denominado inoponibilidade da exceção do contrato não cumprido.

Aos particulares que firmam os demais tipos de contratos administrativos é facultada, após um atraso de mais de 90 dias dos pagamentos devidos pela Administração (salvo em caso de guerra, comoção interna ou calamidade pública), a possibilidade de decidirem pela suspensão do cumprimento das obrigações pactuadas. Num contrato para construção de uma obra pública, por exemplo, a construção pode ter seu curso interrompido pelo particular contratado, até a regularização dos pagamentos atrasados pela Administração. No caso dos prestadores de serviços públicos a disciplina nesta situação é diferente: o inadimplemento da Administração, por si só, não lhes autoriza suspender o desempenho de suas atividades, o que só podem fazer por decisão judicial transitada em julgado reconhecendo a falta da Administração.



Também é aplicação do princípio o instituto da reversão, pelo qual, uma vez extinto o contrato de concessão ou permissão de serviços públicos, os bens diretamente utilizados na prestação do serviço passam para o patrimônio público, mediante o pagamento de justa indenização aos seus proprietários. Também se pode citar a prerrogativa que possui a Administração de ocupar os bens, pessoal, instalações e equipamentos dos concessionários e permissionários de serviços públicos, durante o prazo de vigência do contrato, quando tal medida for necessária para se assegurar a continuidade da prestação do serviço.

A regra geral é a impossibilidade da suspensão do serviço. A Lei, todavia, admite a paralisação em três hipóteses que elenca, sem que reste configurada violação ao requisito da continuidade. Tais hipóteses constam do § 3º do art. 6º, e são as seguintes:

Em situações de emergência, independentemente de aviso-prévio (a imprevisibilidade da situação impede esta medida);

Devido a razões de ordem técnica ou de segurança das instalações, após aviso-prévio ao usuário;

Em função do inadimplemento do usuário, também após aviso prévio.

3 Novas Lideranças no Setor Público

Vamos ver o conceito de liderança numa questão do CESPE:

5. (CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderança como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realização das metas organizacionais.

Este é um conceito defendido por muitos autores. Esta questão foi tirada da definição de Richard Daft, como podemos ver abaixo. Muitos alunos pedem sugestão de bibliografia para estudar para concursos. Este autor é usado pelo CESPE em algumas questões. Ele tem o livro “Administração”, que é bem geral e aborda diversos assuntos. Para quem quer estudar administração geral ele é uma indicação.

Vamos ver alguns autores que defendem a definição da questão:



Richard Daft: Liderança é a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realização das metas organizacionais.

Chiavenatto: Afirma que liderança não é sinônimo de administração. Define-a como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

Hersey e Blanchhard: definem liderança como “o processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação”.

Stephen Robbins: Define liderança como a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas.

Richard Daft explica esta definição dizendo que, dentre todas as ideias e escritos sobre liderança, três aspectos sobressaem: pessoas, influências e metas. A liderança ocorre entre pessoas, envolve o uso da influência e é usada para alcançar as metas. Influência significa que o relacionamento entre as pessoas não é passivo. Além disso, é elaborada para alcançar algum fim ou meta. A liderança é recíproca, ocorrendo entre pessoas. Liderança é uma atividade das “pessoas”, distinta das atividades com a papelada administrativa ou da resolução de problemas. A liderança é dinâmica e envolve o uso de poder, que é definido como a habilidade potencial de influenciar o comportamento dos outros.

Na definição de Chiavenatto, temos que liderança não é a mesma coisa que administração. Administração e liderança refletem dois conjuntos diferentes de qualidades e habilidades que frequentemente sobrepõem-se em um único indivíduo.

- Administração diz respeito ao enfrentamento da complexidade. A boa administração ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, estruturação organizacional e monitoração de resultados.

- Liderança diz respeito ao enfrentamento da mudança. Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos.

Esta ideia de visão está inserida nas discussões atuais sobre o conceito de liderança. Segundo Peter Druker:

“Liderança é uma visão”, diz, lembrando do que está expresso nos Provérbios 29:18, "Onde não houver visão, as pessoas sucumbirão".

Vamos ver as concepções básicas de liderança.



3.1 Teoria do Grande Homem e Teoria dos Traços

Os esforços iniciais para entender o sucesso da liderança focaram nas características ou traços pessoais do líder. Traços são as características pessoais distintas de um líder, como inteligência, valores e aparência. As pesquisas iniciais focaram nos líderes que haviam alcançado um nível de grandeza e, consequentemente, são conhecidas como a abordagem de um grande homem. A Teoria do Grande Homem aceita a ideia de líderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade.

A Teoria dos Traços é semelhante à do Grande Homem, ela parte do pressuposto de que alguns indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais. Assim o líder possui traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder. A ideia era relativamente simples: descobrir o que fazia com que as pessoas fossem grandes, e selecionar líderes futuros que já exibiam os mesmos traços ou poderiam ser treinados para desenvolvê-los. No geral, a pesquisa descobriu apenas um relacionamento fraco entre os traços pessoais e os líderes de sucesso.

Muitas das pesquisas para identificar os traços responsáveis pela capacidade de liderança deram em nada. Uma revisão de 20 trabalhos nessa linha, feita no final dos anos 1960, identificou quase 80 traços de liderança, mas apenas cinco eram comuns a quatro ou mais estudos. Por volta dos anos 1990, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se poderia dizer é que os sete traços seguintes pareciam diferenciar os líderes dos não-líderes: ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência, elevado automonitoramento, e conhecimentos relevantes para o trabalho. Mas a capacidade de prever a liderança através destes traços continua modesta.

3.2 Teorias Comportamentais

As falhas dos primeiros estudos sobre os traços levaram os pesquisadores a seguir por outra direção do final dos anos 1940 até a década de 1960. Eles começaram a analisar o comportamento exibido por certos líderes e procuraram descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de se comportarem.



As teorias sobre a liderança evoluíram então para a noção de que é o “comportamento” do líder, e não suas características de personalidade, que determina a eficácia da liderança.

Uma das maiores diferenças entre a teoria dos traços e as do comportamento é que, na primeira, pressupõe-se que os líderes nascem com suas características de liderança, e não que eles se formam líderes; já nas últimas, se existissem comportamentos específicos que identificassem os líderes, a liderança poderia ser ensinada.

As teorias comportamentais tiveram um resultado modesto na identificação de relações consistentes entre o comportamento de liderança e o desempenho do grupo. O que parece estar faltando é a consideração dos fatores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso.

Por um longo período pensou-se que os traços não teriam influência na liderança, mas hoje se entende que os traços podem indicar liderança, mas que eles funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos.

3.3 Teorias das Contingências

Já vimos na aula passada que a Teoria da Contingência tem como ideia principal a de que tudo depende, não existe um tipo de estratégia, de estrutura, de liderança, etc., que seja adequado para todas as situações.

Foram desenvolvidos vários modelos de liderança que explicam o relacionamento entre os estilos de liderança e as situações específicas. A relação entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob uma condição a, o estilo x pode ser adequado, enquanto o estilo y é mais indicado para uma situação b, e o estilo z mais apropriado para a situação c. Vamos ver algumas abordagens que buscaram identificar variáveis situacionais básicas.

O modelo de Fiedler O primeiro modelo contingencial abrangente de liderança foi desenvolvido por Fred Fiedler. Seu modelo propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona.



A pedra principal da teoria de contingência de Fiedler é até que ponto o estilo de cada líder é voltado para o relacionamento ou para a tarefa. Um líder voltado para o relacionamento considera as pessoas. Um líder voltado para a tarefa é primariamente motivado pela realização da tarefa.

As situações de liderança podem ser analisadas em termos de três elementos: a qualidade dos relacionamentos líder-membro, a estrutura da tarefa, e o poder da posição. Cada um desses elementos pode ser descrito como sendo favorável ou desfavorável ao líder.

As relações líder-membro se referem à atmosfera do grupo e às atitudes dos membros para com a aceitação do líder. Quando os subordinados confiam no líder e o respeitam, as relações líder-membro são consideradas boas.

Estrutura da tarefa se refere até que ponto as tarefas desempenhadas pelo grupo são definidas, envolvem procedimentos específicos e têm metas claras e explícitas. As tarefas rotineiras, bem definidas, como aquelas dos trabalhadores da linha de montagem, têm um grau de estrutura alto. Já as tarefas criativas, não claras, como a pesquisa e desenvolvimento, têm um grau baixo de estrutura da tarefa. Quando a estrutura da tarefa é alta, como nas rotineiras, a situação é considerada favorável ao líder; quando é baixa, é desfavorável.

Poder da posição é até que ponto líder tem autoridade formal sobre os subordinados. Quando o líder tem o poder de planejar e dirigir o trabalho dos subordinados, avaliá-los e recompensá-los, o poder da posição é alto e a situação é favorável. Quando o poder for baixo, a situação será desfavorável.

Os líderes voltados para a tarefa são mais eficazes quando a situação é altamente favorável ou altamente desfavorável. O líder voltado para a tarefa sai-se melhor na situação favorável porque todos se dão bem, a tarefa é clara e o líder tem poder; tudo que é preciso é alguém que assuma o comando e forneça direções. Do mesmo modo, se a situação for muito desfavorável ao líder é necessária muita estrutura e direção da tarefa. Um líder forte define a estrutura da tarefa e consegue estabelecer autoridade sobre os subordinados.

Os líderes voltados para o relacionamento são mais eficazes nas situações de favorecimento moderado porque as habilidades de relações humanas são importantes para alcançar o alto desempenho do grupo. Nessas situações, o líder é moderadamente benquisto, tem certo poder e supervisiona os serviços que contêm alguma ambiguidade. Um líder com boas habilidades interpessoais consegue criar uma atmosfera positiva no grupo que melhora os relacionamentos, esclarecerá a estrutura da tarefa e estabelecerá um poder da posição.



Visão Bidimensional A liderança orientada para a tarefa (trabalho) e a liderança orientada para as pessoas, a princípio, foram consideradas estilos em oposição, mutuamente excludentes. Todavia, à medida que a pesquisa sobre a liderança avançou, verificou-se que a tarefa e as pessoas não são pólos opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo território.

Essa é a visão bidimensional da liderança, segundo a qual o líder pode combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente. Essa ideia proporcionou grande avanço para o estudo da liderança.

Liderança orientada para a tarefa é o estilo de liderança em que se concentra a atenção no desempenho do funcionário, cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se no cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as responsabilidades dos membros da equipe.

Teoria Situacional Criada por Hersey e Blanchard, é uma extensão das teorias comportamentais. Mais do que as teorias anteriores, a abordagem situacional foca bastante atenção nas características dos funcionários em determinar o comportamento da liderança apropriado. O ponto importante é que os subordinados variam no nível de prontidão. As pessoas com baixa prontidão para a tarefa, por causa da pouca habilidade, ou treinamento, ou insegurança, precisam de um estilo de liderança diferente daquelas que são altas na prontidão e têm boas habilidades, talentos, confiança e disposição para o trabalho.

A abordagem situacional sugere que não existe um melhor estilo de liderança, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situação. Um líder pode adotar um entre quatro estilos de liderança, baseado em uma combinação do comportamento de relacionamento (consideração pelas pessoas) e de tarefa (consideração pela tarefa).

- Determinador: reflete uma alta consideração pela produção e uma baixa consideração pelas pessoas. É um estilo bastante diretivo e envolve dar instruções explícitas sobre como as tarefas deveriam ser realizadas.

- Persuasivo: é baseado na alta consideração pelas pessoas e pela produção. Com esta abordagem, o líder explica as decisões e dá aos subordinados a chance de fazer perguntas e obter esclarecimentos sobre as tarefas de trabalho.



- Compartilhador: é baseado em uma combinação de alta consideração pelas pessoas e baixa consideração pela produção. O líder compartilha as ideias com os subordinados, lhes dá a chance de participarem e facilita a tomada de decisão.

- Delegador: reflete uma baixa consideração pelas pessoas e pela produção. O estilo do líder proporciona pouca direção e pouco apoio porque o líder transfere a responsabilidade pelas decisões e suas implementações para os subordinados.

A essência da teoria situacional é selecionar um estilo de líder que seja apropriado para o nível de prontidão dos subordinados – seus graus de educação e habilidades, experiência, autoconfiança e atitudes trabalhistas.

No nível baixo de prontidão, o estilo determinador é apropriado, já que os seguidores têm pouca habilidade, experiência, são inseguros ou indispostos para assumir responsabilidades, necessitando então de um líder que diga exatamente o que fazer, como fazer e quando fazer.

Um estilo persuasivo funciona melhor para os seguidores com nível moderado de prontidão. Esses subordinados têm pouca educação e experiência para o trabalho, mas demonstram um nível alto de confiança, habilidade, interesse e disposição para aprender. O estilo persuasivo envolve proporcionar orientação, mas também inclui buscar opiniões dos outros e esclarecer as tarefas, em vez de simplesmente instruir que elas sejam realizadas.

Quando os subordinados apresentam um nível alto de prontidão, um estilo compartilhador é eficaz. Esses subordinados poderão ter a educação necessária, a experiência e talentos, mas podem se sentir inseguros nas suas habilidades e precisar de algumas diretrizes do líder.

Quando os seguidores têm níveis muito altos de educação, experiência e prontidão para aceitar responsabilidade pelo seu próprio comportamento com a tarefa, o estilo delegador pode ser eficazmente utilizado. O líder proporciona uma meta geral e autoridade suficiente para realizar as tarefas como os seguidores acharem adequado.

Teoria Caminho-Meta De acordo com esta teoria, a responsabilidade do líder é aumentar a motivação dos subordinados para alcançar metas pessoais e organizacionais. O líder aumenta sua motivação esclarecendo o caminho dos subordinados para as recompensas que estão disponíveis ou aumentando as recompensas que os subordinados valorizam e desejam.



O esclarecimento do caminho significa que o líder trabalha com os subordinados para ajudá-los a identificar e aprender os comportamentos que levarão à realização bem-sucedida da tarefa e às recompensas organizacionais.

Aumentar as recompensas significa que o líder conversa com os subordinados para descobrir quais as recompensas importantes para eles – isto é, se eles desejam recompensas intrínsecas do trabalho em si, ou recompensas extrínsecas, como aumentos e promoções. O trabalho do líder é aumentar os pagamentos pessoais para os subordinados para o alcance das metas e fazer com que esses pagamentos sejam claros e fáceis de percorrer.

Esta teoria também se baseia numa classificação quádrupla dos estilos de liderança:

- Diretivo: o líder diz aos subordinados exatamente o que é para eles fazerem Ele fornece diretrizes específicas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. O líder deve fixar padrões de desempenho e dar expectativas explícitas de desempenho.

- Prestativo: o líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos subordinados e se mostrar acessível a eles como indivíduos. O comportamento de liderança é aberto, amigável e acessível, e o líder cria um clima de equipe e trata os subordinados como iguais.

- Participativo: o líder deve solicitar ideias e sugestões dos subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afetam diretamente. O comportamento do líder inclui pedir opiniões e sugestões, encorajar a participação na tomada de decisão e se reunir com seus subordinados no local de trabalho.

- Orientado para realização: o líder estabelece metas claras e desafiadoras para os subordinados. O comportamento do líder enfatiza o desempenho de alta qualidade e a melhoria durante o desempenho atual. Ele também mostra confiança nos subordinados e assiste-os em aprender como alcançar metas altas.

Os quatro tipos de comportamento do líder não são considerados traços inerentes da personalidade como na teoria de Fiedler; em vez disso, eles refletem os tipos de comportamento que todos os líderes conseguem adotar, dependendo da situação.

As duas contingências situacionais importantes são as características pessoais dos subordinados e o ambiente de trabalho. As características pessoais incluem fatores como habilidade, talentos, necessidades e motivações. Por exemplo, se os funcionários têm baixa habilidade ou pouco talento, o líder precisará proporcionar treinamento adicional ou instrução para que o trabalhador melhore o desempenho. Se os subordinados são egocêntricos, o líder precisa usar recompensas para motivá-los. Os



subordinados que querem orientação clara e autoridade exigem um líder diretivo que lhes dirá exatamente o que fazer. Os especialistas e profissionais, no entanto, querem mais liberdade e autonomia e trabalham melhor sob um estilo de liderança participativo.

Já as contingências do ambiente de trabalho incluem o grau de estrutura da tarefa, a natureza de um sistema de autoridade formal e o grupo de trabalho em si. A estrutura da tarefa é similar ao mesmo conceito descrito na teoria da contingência de Fiedler; ela inclui até que ponto as tarefas são definidas e têm descrições explícitas do serviço e procedimentos do trabalho. O sistema de autoridade formal inclui a quantidade de poder legítimo usado pelos gerentes e até que ponto as políticas e regras restringem o comportamento dos funcionários. As características do grupo de trabalho são o nível educacional dos subordinados e a qualidade dos relacionamentos entre eles.

Líderes Autocráticos X Democráticos Para Kurt Lewin, White e Lippitt existem três estilos básicos de liderança:

Liderança autocrática

Liderança liberal (ou permissiva)

Liderança democrática (ou participativa)

O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou permissivo de acordo com a situação. Enquanto o líder autocrático utiliza seu poder para decidir sozinho e para recompensar ou punir os liderados, o líder democrático discute essas mesmas decisões em conjunto com sua equipe. Líder autocrático é aquele que deseja a manutenção do poder ou a permanência do grupo que ele representa.

O estilo que favorece a centralização do poder enfraquece as iniciativas individuais e promove o comportamento submisso dos membros do grupo está mais próximo ao da liderança autocrática.

Atualmente, diferentemente do passado, tem-se dado preferência para o estilo de liderança democrático. O líder deve respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, as equipes autônomas e as unidades empreendedoras. Os líderes devem pensar mais a longo prazo, percebendo as inter-relações que fazem parte de realidades mais amplas, pensar em termos de renovação, ter habilidades políticas, provocar mudanças, afirmar valores e conseguir unidade.

O executivo, como alguém que simplesmente dá ordens, está sendo substituído pelo executivo professor, facilitador e mentor, porque sabe como obter as respostas de quem melhor as conhece – as pessoas que estão fazendo o trabalho. Este novo líder faz



perguntas, dirige o grupo ao consenso, usa informações para demonstrar a necessidade de ação.

Surge o conceito de Empowerment.

3.4 Empowerment

Uma tendência atual significativa nas corporações é a de que os altos executivos concedam poderes para os funcionários de níveis mais baixos, que passam a ser mais a ser mais participativos, mais preocupados, mais preocupados com a construção de consenso e mais confiantes na comunicação do que em comparação ao passado. O empowerment funciona porque o poder total na organização parece aumentar. Todos têm mais a dizer e, consequentemente, contribuem mais para as metas organizacionais.

Este conceito tem sido usado também na participação da sociedade como um todo nas decisões governamentais. O empowerment, traduzido como empoderamento, tem sido conceituado de diversas formas, mas quase todas convergem para o desenvolvimento de potencialidades na sociedade, aumento de informação e percepção, com o objetivo de que exista uma participação real e simbólica que possibilite a democracia. Para Vasconcelos, o empoderamento significa o aumento do poder, da autonomia pessoal e coletiva de indivíduos e grupos sociais nas relações interpessoais e institucionais, principalmente daqueles submetidos a relações de opressão, discriminação e dominação social.

Tomado neste sentido, o empoderamento se torna um processo que oferece possibilidades às pessoas de autrminar suas próprias vidas, efetivando sua inserção nos processos sociais e políticos, a partir de sua integração na comunidade e da articulação com outras organizações. Empoderar passa a ser o papel de gestão, parceria e responsabilidade que cada ator social assume, junto com o Estado, diante da vida, na acepção de tomar os rumos para influenciar no destino dos recursos públicos e na formulação de políticas públicas que representem a necessidade e a vontade dos cidadãos. É entender que a transformação da realidade é uma tarefa comum ao ser humano, que envolve laços de afeto, inclusão, sentimento de pertencimento e politização.

De forma bem simplista, podemos resumir empowerment como “ensinar a pescar, ao invés de dar o peixe”.



3.5 Liderança da Mudança

Pesquisas descobriram que algumas abordagens de liderança são mais eficazes do que outras para realizar mudanças nas organizações. Dois tipos de liderança que podem ter um impacto substancial são o carismático e o transformacional. Estes tipos de liderança são mais bem entendidos em comparação com a liderança transacional. Vejamos estes tipos de liderança.

Liderança Transacional A maioria das teorias que estudamos acima são voltadas para o líder transacional. Dizemos que é transacional porque é baseada na autoridade, recompensa e troca. Ocorre por meio de um processo de troca no qual o líder provê recompensas em troca do esforço de seguidores e desempenho. É a liderança que leva o funcionário a fazer o que precisa ser feito. Este tipo de liderança precisa estar presente nas organizações, porque é a base do fazer acontecer e está alicerçada nos controles.

No contexto organizacional, o líder transacional leva seus seguidores a atingir as metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papeis e das exigências das tarefas. Ele inicia a estrutura, proporciona recompensas apropriadas, e tenta considerar e satisfazer as necessidades sociais dos subordinados. A habilidade do líder transacional em satisfazer os subordinados melhora a produtividade.

Os líderes transacionais são excelentes nas funções administrativas. Eles trabalham duro, são tolerantes e justos. Orgulham-se em manter as coisas funcionando uniforme e eficientemente. Os líderes transacionais geralmente enfatizam aspectos impessoais do desempenho, como planos, horários e orçamentos. Eles têm um senso de compromisso para com a organização e se conformam com as normas organizacionais e aos valores.

Os líderes transacionais trabalham com contrato de trocas de recompensa de acordo com o esforço, promessas de recompensa por bom desempenho, reconhecem as conquistas. Procuram e observam desvios das regras e padrões, tomam ações corretivas. Intervém apenas quando os padrões não são alcançados. É um tipo de liderança liberal. A liderança transacional é importante para todas as organizações, mas para liderar a mudança uma abordagem diferente é necessária.

Liderança Carismática e Visionária A liderança carismática vai além das técnicas da liderança transacional. O carisma tem sido conhecido como “um fogo que acende a energia e o compromisso do seguidor, produzindo resultados acima e além da obrigação”. O líder carismático tem a habilidade



de inspirar e motivar as pessoas para que elas façam mais do que normalmente fariam, apesar dos obstáculos e do sacrifício pessoal. Os seguidores transcendem seus próprios interesses pelo bem do departamento ou da organização.

O impacto dos líderes carismáticos vem normalmente da declaração de uma visão grandiosa de um futuro imaginado com a qual os funcionários se identificam, da modelagem de um sistema de valor corporativo no qual todos participam e da confiança que nos subordinados, ganhando, em retorno, a confiança deles.

Os líderes carismáticos tendem a ser menos previsíveis do que os líderes transacionais. Eles criam uma atmosfera de mudança, e ficam obcecados por ideias visionárias que excitam, estimulam e impulsionam outras pessoas para que trabalhem arduamente.

Os líderes carismáticos são geralmente talentosos na arte da liderança visionária. Eles falam para os corações das pessoas, deixando que elas façam parte de algo muito maior que eles mesmos.

Uma visão é um futuro atraente, ideal, que é crível, porém ainda não prontamente alcançável. Pode ser, por exemplo, transforma uma escola considerada uma das piores em uma das melhores.

Liderança Transformacional Os líderes transformacionais se assemelham aos líderes carismáticos, mas são distinguidos pela sua habilidade especial em realizar inovação e mudança, reconhecendo as necessidades e preocupações dos seguidores, ajudando-os a examinarem problemas antigos com novas abordagens, e encorajando-os a questionar o status quo.

Os líderes transformacionais criam mudanças significativas tanto nos seguidores quanto na organização. Eles têm habilidade para liderar mudanças na missão, estratégia, estrutura e cultura da organização, assim como de promover a inovação em produtos e tecnologia.

Os líderes transformacionais não dependem exclusivamente de regras tangíveis e incentivos para controlar as transações específicas. Eles focam nas qualidades intangíveis como visão, valores compartilhados e ideias para construir relacionamentos, dar maior significado às atividades diversas e encontrar terreno comum para inscrever seguidores no processo de mudança.

A Liderança Transformacional é capaz de mudar o comportamento de um funcionário a partir de uma visão do líder, da inspiração de ideais, do estímulo intelectual e da consideração individualizada (cada pessoa possui necessidades individuais exclusivas).



Este líder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem além de suas capacidades, transformando-as e alcançando os resultados organizacionais.

Refere-se ao processo de influenciar grandes mudanças nas atitudes e nos pressupostos de membros da organização e obter o comprometimento com mudanças importantes nos objetivos e nas estratégias da organização. A liderança transformacional envolve a influência de um líder sobre seus subordinados, mas o efeito da influência é fortalecer os subordinados que também se tornam líderes no processo de transformar a organização. Portanto, a liderança transformacional geralmente é vista como um processo compartilhado, envolvendo as ações dos líderes em diferentes níveis e em diferentes subunidades de uma organização.

Os líderes transformacionais prestam atenção às preocupações e necessidades de cada um de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca de objetivos do grupo.

As lideranças transacionais e transformacionais não devem ser vistas como abordagens opostas para se fazer com que as coisas sejam realizadas. A liderança transformacional é construída em cima da liderança transacional. Ela produz nos liderados níveis de esforço e de desempenho que vão além daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. Além disso, a liderança transformacional é mais do que carisma. O líder transformacional tenta desenvolver em seus seguidores a capacidade de questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas pelo próprio líder.

3.6 Liderança Servidora

Outra abordagem recente de liderança é a do líder servidor, que trabalha para satisfazer as necessidades e metas dos subordinados, assim como para cumprir a missão maior da organização.

Liderar significa servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem melhores, a alcançarem plenamente seu potencial. O termo foi usado pela primeira vez num artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf, chamado "The Servant as Leader" (O Servidor como Líder).

Os líderes servidores operam em dois níveis: para a satisfação das metas e necessidades de seus subordinados e para a realização de um propósito ou missão maior de suas organizações. Os líderes servidores distribuem coisas – poder, ideias, informações, reconhecimento, crédito pelas realizações.



A liderança servidora verdadeira surge daqueles cuja motivação principal é um desejo profundo de ajudar os outros. Greenleaf discute a necessidade de um novo modelo de liderança, que ponha como prioridade número um o serviço aos outros: funcionários, clientes e comunidade. A liderança servidora tem como foco líderes que se dedicam aos outros e à missão da organização de aprendizagem. Eles encorajam a participação, o compartilhamento de poder e de informações, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das pessoas, são completamente comprometidas, têm um impulso natural para aprender, promovem o senso de comunidade.

3.7 Autoliderança

É uma abordagem contemporânea de liderança, competências dos empregados, forma como as tarefas são estruturadas e comportamento organizacional relacionado a autonomia e aprendizado contínuo são considerados fatores substitutos da liderança.

Os teóricos da autoliderança propõem a existência de uma série de processos através dos quais as pessoas controlam o seu próprio comportamento. E os líderes eficazes ajudam seus seguidores a liderarem a si próprios. Eles fazem isso desenvolvendo a capacidade de liderança nos outros e dando a eles condições para que não precisem mais de um líder formal para motivação e orientação.

A premissa que baseia a tese da autoliderança é a de que as pessoas são responsáveis, capazes e podem exercer sua iniciativa sem necessidade externa de chefes, regras ou regulamentos. Recebendo o apoio adequado, todos os indivíduos podem monitorar e controlar o seu próprio comportamento.

A importância da autoliderança aumentou com a popularização do uso de equipes. Equipes autogerenciadas e autônomas precisam que seus membros sejam auto-orientados.

4 Comunicação na Gestão Pública

Um professor em Harvard uma vez pediu à classe que, por meio de desenhos, definisse comunicação. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo. Alguns colocaram balões de fala perto de seus personagens; outros mostraram páginas voando de uma impressora a laser. “Não”, disse o professor, “nenhum de vocês conseguiu captar a essência da comunicação”. Ele continuou a explicar que comunicação significa “compartilhar” – não “falar” ou “escrever”.

Richard Daft define comunicação como:



Processo pelo qual as informações são transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de motivar ou influenciar o comportamento.

No concurso da Paraná Previdência, de 2002, O CESPE disse:

“O processo de comunicação é a base do atendimento. A comunicação pode ser definida como o processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para outra. Toda comunicação envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja comunicação utiliza-se um processo que contém no mínimo quatro elementos: emissor ou fonte de comunicação – pessoa que elabora a

mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor; mensagem – o que se quer transmitir; canal – meio utilizado para transmitir a mensagem; receptor ou destino da mensagem – pessoa para quem é enviada a

mensagem”.

No entanto, estes quatro componentes não são os únicos no processo de comunicação. O processo de Comunicação ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou sinal) ao receptor (ou decodificador), através de um canal (ou meio). O receptor interpretará a mensagem que pode ter chegado até ele com algum tipo de barreira (ruído, bloqueio, filtragem) e, a partir daí, dará o feedback ou resposta, completando o processo de comunicação. Podemos observar estes elementos na figura abaixo.

a) Código: é o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento em informação que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O

Ruído

FONTE

Canal

Feedback

RECEPTOR

Mensagem

a ser

Codificação

da Mensagem

Recebida

Mensagem

decodificada



emissor utiliza o código para construir a sua mensagem -operação de codificação - (é capaz de construir mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor utiliza esse mesmo código para compreender a mensagem – o receptor decodifica a mensagem (é capaz de interpretar a mensagem, compreendê-la, dar-lhe um significado).

b) Contexto: é o conjunto de variáveis que rodeiam e influenciam a situação de comunicação.

c) Ruído: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicação. Os ruídos que adulteram a comunicação podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras para uma comunicação eficaz. Em comunicação, um ruído é tanto um barulho (fisicamente perceptível), como uma ideia ou sentimento que esteja perturbando a eficácia do processo comunicacional. Exemplos de possíveis fontes de ruído incluem problemas de percepção, excesso de informações, dificuldades semânticas ou diferenças culturais. Quanto mais ruído, menos informações podem ser transmitidas.

d) A redundância é um recurso que pode ser usado para anular ruídos. Redundância é todo o elemento da mensagem que não traz nenhuma informação nova. É um recurso utilizado para chamar à atenção e eliminar possíveis ruídos. Nesse sentido, devem-se repetir frases e informações julgadas essenciais à compreensão do receptor.

e) Entropia equivale à desordem. Quando há muita informação e o receptor tem um grau de interpretação muito alto, podendo distorcer o real sentido do que recebe, dizemos que a entropia é alta.

f) Feedback: ou informação de retorno: feedback é traduzido como retroalimentação. É o que permite aferir a eficácia da comunicação e de que forma a mensagem está chegando ao interlocutor. Serve para corrigir deficiências ou equívocos e reforçar a comunicação. Favorece a sintonia. O feedback é a mensagem que é enviada ao emissor e que lhe transmite como as suas comunicações e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. A eficácia do feedback é tanto maior quanto maior for a confiança existente entre os intervenientes. Sem feedback, a comunicação é unilateral, com o feedback, é bilateral.

g) Canal: é o transportador da informação, pode ser um relatório formal, um telefone, uma conversa. Quanto maior a quantidade de informações que podem ser transmitidas durante um evento de comunicação, maior é a riqueza do canal. A hierarquia da riqueza do canal é mostrada na figura abaixo:

A capac de lidar habilidad facilita a situaçõecomputaestão fo permitem

A escolh mensage As não-entendim através rotineira

Barreira

Algumas acima. S divergênfísica, c Robbins

Filtragem maneira exatame

CURSO

idade do ccom dicas

de de esta assimilaç

es. A mídadorizadosocados emm feedback

ha de um ens rotine -rotineiras mento. Osde canaiss só será e

as a uma c

s coisas poSão as ba ncias de v omo o ca enumera

m: A mani mais favo

ente o que

ON-LINE – P

www

canal de infs múltiplas belecer um ão de dicadia escrit

s padroniza m um únick.

m canal deiras costum tendem

s executivo s fracos emeficaz atrav

comunicaç

odem preju arreiras a alores e c

ansaço, ut as seguint

pulação d orável pelo

ele quer o

– ADMINIS ROFESSO

w.pontodo

formação é s, a habilidm foco pesas mais amta impessados, sãoco recepto

epende demam ser d a ser maos podem m riquezavés de can

ção eficaz

udicar o pr uma com

crenças, de ilização detes barreira

a informaç o receptor éouvir, temo

M

Rel

STRAÇÃOOR: RAFA

sconcurs

é influenci dade de fassoal para mplas e prosoal, incluo os mais or, usam

e a mensadiretas e a ais compli

comunica . Entretannais ricos.

z

rocesso de municação

esinteresse linguageas para um

ção pelo eé a filtrage os um caso

Conve

Telefo

E‐mail, In

Memorand

atório Form

O PÚBLICA AEL ENCIN

os.com.br

ada por trê acilitar o fea comunic

ofundas e o uindo pan

baixos na dicas lim

agem ser apresentarcadas e

ar mensagnto, a com

e comunica eficaz. Al e, palavra

em que o ma comuni

emissor paem. Quando de filtrag

ersa

one

ntranet

o, Cartas

mal, Boletins

A PARA T NAS

r

ês caracter eedback rácação. A dio entendim

nfletos, boa riqueza.

mitadas de

rotineira o r um mínimpodem le

gens rotine municação

ação, com gumas de

as ambígua outro não

cação efic

ara que ela do um func gem. O me

s

RIBUNAIS

rísticas: a ápido e bil iscussão fa

mento emooletins e . Esses ca informaç

ou não-rotmo de am evar a umeiras eficie de mensa

mo o ruído essas barras, indispoo entendeaz:

a seja percionário diz esmo tamb

S

42

habilidadelateral e aace a face

ocional dasrelatórios

anais nãoão e não

tineira. Asbiguidade.

m erro deentementeagens não

que vimosreiras são:onibilidade. Stephen

rcebida dez ao chefeém ocorre

2

e a es so o

s.

e e o

s

e n

e e e



nos outros fluxos de comunicação. Quanto maior o número de níveis organizacionais, mais oportunidades para a ocorrência da filtragem.

Percepção Seletiva: ocorre quando o receptor vê e escuta seletivamente, com base em suas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e suas expectativas quando decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre colocam a família antes do trabalho, ao selecionar novos funcionários, verá essa tendência em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou não.

Sobrecarga de Informação: ocorre quando temos que processar uma quantidade de informação que excede nossa capacidade. Atualmente, as demandas para atender e-mails, telefones, faxes, reuniões e leituras profissionais aumentam o potencial da sobrecarga de informações. Quando as pessoas têm mais informações do que conseguem processar, a tendência é que elas selecionem, ignorem ou esqueçam informações. O resultado é a perda de informações e comunicação menos eficaz.

Defensividade: quando os indivíduos se sentem ameaçados, tendem a reagir de tal forma, que dificulta o entendimento. Um exemplo é comunicação de uma avaliação de desempenho.

Medo de Comunicação: ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de forma correta porque são tímidas, têm ansiedade. Isso pode ocorrer tanto em apresentações para grandes grupos quanto nas conversas com colegas de trabalho. Consequentemente, estas pessoas preferirão lançar mão de faxes ou memorandos para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rápido e adequado.

Emoção: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar sua maneira de interpretá-la. O mesmo ocorre com o emissor, pois não é só o conteúdo da informação que influencia a interpretação pelo receptor. Outras coisas também podem ter influência, como o gestual, as expressões faciais, o tom de voz, coisas que são alteradas pela emoção.

Linguagem: Jargão é o modo de falar específico de um grupo, geralmente ligado à profissão. Existe, por exemplo, o jargão dos médicos, o jargão dos especialistas em informática, etc. Quando tanto o emissor quanto o receptor entendem o jargão, a comunicação torna-se mais eficaz, já que ela pode ser concisa e ágil. No entanto, se o receptor não esta familiarizado com os termos, o jargão pode se tornar uma barreira à comunicação eficaz.



4.1 Comunicação nas Organizações

Vamos estudar agora como se dá a comunicação dentro das organizações, olhando para a organização como um todo.

Direção da Comunicação

A maioria dos autores coloca que a comunicação nas organizações pode fluir em dois sentidos: vertical e horizontal. O vertical ocorre entre níveis hierárquicos diferentes, seguindo a cadeia de comando, do funcionário para o chefe ou do chefe para o funcionário. Já o horizontal se dá entre membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível.

Atualmente, a tendência é que as organizações eliminem às barreiras à comunicação, permitindo que todos se comuniquem entre si. Por isso alguns autores estão acrescentando o sentido diagonal, ou transversal, quando a comunicação ocorre entre unidades e níveis diferentes.

Podemos então resumir nos seguintes fluxos:

a. Horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico.

b. Vertical: realizado entre níveis diferentes, más de mesma área de atuação.

c. Diagonal ou transversal: realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes;

Contudo, a questão não estará errada se falar que a comunicação nas organizações se dá em três fluxos: ascendente, descendente e horizontal. Esses são os canais formais de comunicação dentro da organização. Veremos mais a frente que toda organização possui uma comunicação formal e outra informal.

As comunicações ascendentes, para cima e para baixo, são as formas primárias de comunicação usadas nas empresas mais tradicionais, verticalmente organizadas. Contudo, o novo local de trabalho enfatiza a comunicação horizontal, com as pessoas constantemente trocando informações entre os departamentos e níveis.

A comunicação descendente flui dos níveis mais altos para os mais baixos. Ela é usada pelos executivos e líderes para atribuir tarefas, fornecer instruções de trabalho, informar aos subordinados sobre políticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de atenção e fornecer feedback sobre desempenho.



A comunicação ascendente é a que se dirige aos escalões mais altos do grupo ou da organização. Ela é utilizada para fornecer feedback aos executivos, informá-los sobre os progressos em relação às metas e relatar os problemas que estão ocorrendo. A comunicação ascendente mantém os dirigentes informados sobre como os funcionários se sentem em relação ao seu trabalho, seus colegas e à organização em geral. Os executivos também contam com este tipo de comunicação para obter ideias sobre como as coisas podem ser melhoradas.

Stephen Robbins coloca que a comunicação horizontal, ou lateral, se dá entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo nível, entre executivos do mesmo nível ou entre quaisquer pessoas que estão em um nível horizontal equivalente dentro da organização. Já Richard Daft inclui na comunicação horizontal a diagonal, em que a comunicação não é necessariamente entre unidades de mesmo nível.

A comunicação horizontal tem a vantagem de ganhar tempo e facilitar a coordenação. Em alguns casos, essas relações horizontais são estabelecidas formalmente, mas, com frequência, elas são criadas informalmente para provocar um curto-circuito na hierarquia vertical e agilizar a ação. Assim, a comunicação horizontal pode ser, do ponto de vista dos dirigentes da empresa, uma coisa boa ou ruim.

Comunicação Formal X Informal

Já vimos que toda organização possui tanto uma estrutura formal quanto uma informal. O mesmo ocorre na comunicação. Qualquer organização possui dois tipos de comunicação, a formal e a informal, ambas ocorrem de maneiras diferentes.

A comunicação formal segue uma hierarquia dentro da empresa, respeitando sua administração, valores e objetivos. O importante na comunicação formal é o cuidado e a preocupação com os interlocutores na transmissão dos dados ou das informações em questão para que se obtenha o sucesso no processo desejado.

Já a comunicação informal não possui regra alguma, passando até mesmo por cima dos níveis da autoridade. É por meio desta comunicação que o funcionário transmite sua satisfação ou insatisfação em relação à instituição. Um dos tipos de comunicação informal mais conhecido é o famoso “boato”, a rádio corredor.

Embora seja informal, isso não significa que não seja importante para a organização. Ela não é controlada pela direção da empresa, mas é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais. Além disso, os dirigentes, apesar de não controlá-la, podem utilizá-la a seu favor. Eles devem saber trabalhá-la para atingir seus objetivos.



As redes formais na organização podem ser muito complexas. Elas podem incluir, por exemplo, centenas de pessoas e dezenas de níveis hierárquicos. Para simplificar, podemos condensar estas redes em pequenos grupos, em alguns tipos comuns. Podemos dividir esses tipos em dois grupos: redes centralizadas e descentralizadas. Nas primeiras, os membros da equipe precisam se comunicar por meio de um indivíduo para resolver os problemas ou tomar decisões. Já nas últimas, os indivíduos conseguem se comunicar livremente com os outros membros da equipe. Eles processam as informações igualmente entre si, até que todos concordem com uma decisão.

A rede em roda, ou círculo, depende do líder para agir como conduto central de toda a comunicação do grupo. O líder centraliza as comunicações. Na rede em Y a comunicação faz-se nos dois sentidos aos diversos níveis da hierarquia. Já na rede em cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando, cada indivíduo comunica apenas com o que o antecede e o precede. Na comunicação em círculo, o último indivíduo comunica com o primeiro.

Por fim, a rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros. É encontrada geralmente em equipes autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir e ninguém assume o papel de líder.

Vamos ver figuras que descrevem estes tipos de rede.

Cadeia

Todos os Canais

Roda

Círculo

Em Y



Nas redes Y e Roda, um dos participantes fica na posição central. Todas as informações passam por ele e, por isso, chamamos de redes centralizadoras. Alguns colocam a rede em cadeia como de centralização moderada, outros como descentralizada, junto com a rede em círculo e a em todos os canais. As redes em Cadeia e Círculo são descentralizadas, mas se os membros não tiverem contato uns com os outros, pode haver isolamentos. No caso da rede Círculo, se houver divisórias e cada elemento estiver na sua sala, sem frequência na comunicação, não se torna a rede ideal.

As redes de comunicação centralizadas alcançam soluções mais rápidas para os problemas simples. Os membros podem simplesmente passar informações relevantes a uma pessoa central para uma decisão. As comunicações descentralizadas são mais lentas para os problemas simples porque as informações são passadas entre os indivíduos até que alguém finalmente junte as peças e resolva o problema. No entanto, para os problemas mais complexos, as redes de comunicação descentralizadas são mais eficazes. Pelo fato de as informações necessárias não estarem restritas a uma pessoa, o grupamento de informações, por meio de comunicações mais espalhadas, permite mais discussões para a solução.

A implicação para as organizações é a seguinte: em um ambiente global altamente competitivo, as organizações usam as equipes para lidar com os problemas complexos. Quando as atividades em equipe são complexas e difíceis, todos os membros devem compartilhar as informações em uma estrutura descentralizada que resolva os problemas. As equipes precisam de um fluxo livre de comunicação em todas as direções.

Já os boatos caracterizam uma rede de comunicação informal. As pessoas usam os boatos para preencher os espaços em branco e esclarecer decisões administrativas. Segundo Robbins, a “rede de rumores” tem três características: não é controlada pela direção da empresa, é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização e são largamente utilizadas para servir aos interesses pessoais dos que a integram. Contudo, estima-se que de 70 a 80% das informações na rede de boatos são exatas.

Feedback ou Informação de Retorno

O feedback, uma palavra adotada do inglês, mas já usualmente empregada na nossa linguagem comum, não é somente um elemento essencial do processo de comunicação, significa informação de retorno, por isso é também uma ferramenta da comunicação a qual nos utilizamos para elogiar, esclarecer ou corrigir alguém.



No novo local de trabalho, o feedback ocorre quando os gerentes usam a avaliação e a comunicação para ajudar os indivíduos e a organização a aprender e melhorar. O feedback permite que os gerentes determinem se eles tiveram sucesso ou não na comunicação com outros. Ele também os ajuda a desenvolver os subordinados. O feedback é um meio importante pelo qual os indivíduos e as organizações aprendem com seus erros e melhoram seu trabalho.

Vantagens do feedback

Apoia e fomenta comportamentos corretos, na medida em que os reconhece.

Corrige comportamentos que não correspondem à intenção do emissor ou comportamentos incorretos, quer para o próprio emissor, quer para o grupo.

Clarifica as relações entre as pessoas e ajuda a compreender melhor o outro.

Em qualquer processo comunicacional é essencial se fazer o feedback, para que possamos ter a certeza de que a mensagem foi corretamente interpretada, isto é, para podermos avaliar se fomos capazes de transmitir corretamente aquilo que pretendíamos.

5 Gestão de Redes Organizacionais

Vimos na aula passada que as organizações estão se estruturando de uma forma inovadora, as organizações em rede. Esta é uma tendência não só nas empresas, mas na sociedade como um todo. Manuel Castells escreveu uma Trilogia em que o primeiro dos três livros é intitulado: “Sociedade em Rede - A Era da informação: Economia, sociedade e cultura”. O autor descreve a sociedade contemporânea como uma sociedade globalizada, centrada no uso e aplicação de informação e conhecimento, cuja base material está sendo alterada aceleradamente por uma revolução tecnológica concentrada na tecnologia da informação e em meio a profundas mudanças nas relações sociais, nos sistemas políticos e nos sistemas de valores.

Castells define rede como “um conjunto de nós interconectados”:

Redes são estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos nós desde que consigam comunicar-se dentro da rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos códigos de comunicação (por exemplo, valores ou objetivos de desempenho). Uma estrutura social com base em redes é um sistema aberto altamente dinâmico suscetível de inovação sem ameaças ao seu equilíbrio



As redes também são chamadas de estruturas reticulares ou policêntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policêntrica porque a rede não possui um centro único, não há uma hierarquia estabelecida.

Na citação de Castells acima, já podemos notar um ponto de interseção entre os dois itens colocados conjuntamente pelo edital: “comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais”. Assim temos que entender como se dá a relação dessas duas coisas.

Vamos dar uma olhada em uma questão do CESPE:

6. (CESPE/MCT/2004) Uma das características da gestão de redes é a padronização das formas de relacionamento entre as partes, de modo que possa haver um grau mínimo de homogeneização de conhecimentos.

Vimos que Castells defende que os membros da rede devem compartilhar os mesmos códigos de comunicação. A necessidade de compartilhar é a base da formação das redes, tanto na natureza quanto na sociedade. Para Viviane Amaral,

Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais, pois a evolução no domínio das técnicas de comunicação, o uso habilidoso e criativo das ferramentas tecnológicas, a revolução cultural, a internalização dos fundamentos não podem ser processos apenas individuais, têm que ser coletivos.

No entanto, cada ator possui uma linguagem própria, modelos mentais, visões de mundo, interesses e outras características particulares que dificultam a comunicação e a compreensão mútua entre eles. Então, para que esses atores possam se comunicar e trabalhar juntos, são necessárias muitas traduções, que são difíceis e trabalhosas. Segundo Eni Aparecida:

É necessário um processo de homogeneização (coordenação e alinhamento) da linguagem dos participantes da rede para que as traduções se tornem mais fáceis e imediatas, facilitando a comunicação e o trabalho conjunto

No entanto, esta padronização não está presente nas formas de relacionamento. Segundo a autora:

De modo geral, a formação de redes, em seus diversos níveis e aplicações, tem sido considerada, tanto na prática quanto na teoria, um



mecanismo de flexibilização das relações entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de informação entre organizações e indivíduos e de contribuir para a geração de conhecimento e inovação tecnológica

Assim, as redes têm como principal característica justamente a flexibilidade, a não padronização das formas de relacionamento. Não deve haver uma pessoa determinando como os demais devem se relacionar. Vimos acima as diferentes redes de comunicação, e que a rede de todos os canais, que não cria barreiras a comunicação, é a mais eficaz na solução de problemas complexos.

Além disso, o objetivo não é obter um grau mínimo de homogeneização do conhecimento. Uma das vantagens das redes é justamente o fato delas permitirem que se reúna uma grande diversidade de conhecimentos especializados em um espaço dinâmico, frutífero para o surgimento de soluções inovadoras.

Aqui estudaremos dois tipos de redes. Primeiro a formação de redes nas empresas, nas organizações. As organizações estão se estruturando em forma de rede tanto internamente quanto externamente. Veremos esses dois aspectos. Depois, veremos a formação de redes de políticas públicas, ou seja, a atuação do Estado em conjunto com outros atores da sociedade na consecução de um objetivo da sociedade.

5.1 ORGANIZAÇÕES EM REDE

A empresa hierarquizada e integrada verticalmente que, por vários anos, caracterizou o modo de produção e gestão fordista está se mostrando cada vez menos adequada no ambiente contemporâneo de negócios. Novas formas organizacionais estão proliferando em várias indústrias e a rede é a característica principal delas. Marco principal da nova era de informação, as redes organizacionais baseiam-se em parceria e colaboração, e demandam uma drástica mudança no comportamento gerencial.

O ambiente de negócios está mudando continuamente, e a incerteza e turbulência o caracterizam cada vez mais. A empresa hierárquica integrada verticalmente que caracterizou por vários anos o modo de produção e gestão fordista, mostrou-se ineficiente frente às drásticas mudanças econômicas, tecnológicas e institucionais. A extrema rigidez que a caracteriza, não é uma característica adequada em condições de incerteza e altas variações.

Na opinião de vários autores, as redes organizacionais nascem como consequência da coexistência de vários fatores. Em primeiro lugar, elas nascem como resposta às drásticas mudanças ambientais que fazem crescer a necessidade de interdependência.



A organização em larga escala integrada verticalmente ou a empresa pequena isolada não conseguem a sobreviver nesse ambiente altamente mutável e a rede apresenta-se como alternativa viável. E, por fim, as características da tarefa que desempenha uma organização também influenciam na ocorrência desse fenômeno. Em condições de demanda de muitos recursos especializados, necessidade de processamento de informação, estreito contato com os clientes e prevalência de trocas baseadas em customização, a rede prolifera.

As empresas buscam uma maior capacidade de adaptação às mudanças, seja através de redes estabelecidas com outras organizações, seja através de uma maior flexibilidade interna.

As novas tecnologias de informação, apesar de não serem a causa dessas mudanças, oferecem a infra-estrutura necessária para a emergência das redes organizacionais. Elas fazem possível a integração das empresas ao longo da rede.

Vejamos agora as redes que ocorrem internamente e externamente às organizações.

5.1 Intraorganizacionais X Interorganizacionais

As redes intraorganizacionais ocorrem dentro das organizações. A fim de assimilar os benefícios da flexibilidade da rede, a própria empresa teve que se converter em uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna. A principal mudança pode ser definida como a passagem da burocracia vertical à empresa horizontal.

Vimos na aula passada que os primeiros autores que alertaram para esse novo tipo de estrutura organizacional foram Burns & Stalker. Eles apresentaram duas formas extremas de organização e concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos.

Enquanto na burocracia é estabelecido um conjunto fixo de relações para processar todos os problemas, são criados departamentos para desempenhar determinadas atividades, a organização-rede molda a si mesma segundo a ocorrência de cada problema específico. Não podemos mais falar em um tipo de departamentalização específica, já que os funcionários são alocados em diversos trabalhos diferentes, em equipes diferentes.

A característica principal dessa organização é o seu grau de integração. Em um tipo ideal de organização-rede, todos os membros são integrados. Grupos ou categorias formais, alocação geográfica ou foco nos mercados específicos, não são barreiras significativas para a interação. Relações interpessoais de todos os tipos – comunicação formal, conselhos, socialização etc. – são estabelecidas facilmente entre e dentro grupos



ou categorias formais. Essas organizações são mais adaptáveis aos ambientes complexos, variáveis e turbulentos, onde se demanda flexibilidade.

A emergência de redes organizacionais é fortemente relacionada com esse conceito de flexibilidade, geralmente utilizado para se referir a um conjunto de capacidades e atribuições.

Já as redes interorganizacionais ocorrem na cooperação entre organizações diferentes. Os termos “organização rede”, “formas rede de organização”, “rede inter-empresas”, “redes organizacionais”, “especialização flexível” ou “quase-empresas” têm sido frequentemente utilizados para se referir à coordenação que se estabelece entre as empresas. Utiliza-se o conceito de “governança rede”, que tem a ver com um conjunto selecionado, persistente e estruturado de empresas autônomas (ou agências sem fins lucrativos) engajadas em criar produtos ou serviços baseados em contratos implícitos e sem fim estabelecido, para se adaptar às contingências ambientais, coordenar e proteger trocas.

Diante da necessidade de adaptação a esse ambiente de acirrada competição, organizações em todo o mundo têm recorrido a estratégias colaborativas como forma de adquirirem competências que ainda não possuem. A necessidade de reunir recursos tem forçado as organizações a formar alianças cooperativas. Isso implica mudanças na estratégia das organizações, que podem assumir uma variedade de formas, entre elas a atuação em redes, que tem sido uma efetiva resposta estratégica às pressões ambientais.

Castells traz como exemplos dessas novas formas interorganizacionais no campo internacional: o modelo de redes multidirecionais aplicado por pequenas e médias empresas; o modelo de produção baseado na franquia e subcontratação sob a cobertura de uma grande companhia; as alianças estratégicas das grandes empresas, que diferentemente das formas tradicionais de cartéis, atendem a mercados, produtos, processos e tempos específicos, baseados em acordos etc. Todos esses exemplos tendem a demonstrar que no ambiente atual, nenhuma empresa, seja ela pequena, ou grande, não é independente e auto-suficiente. A maior mudança no comportamento organizacional nos últimos anos é o reconhecimento dessa interdependência e as redes nascem como resposta a esta orientação.

As redes de organizações consistem em um tipo de agrupamento cujo objetivo principal é fortalecer as atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizações podem complementar-se umas às outras. Segundo João Luiz Passador, na formação das redes organizacionais, podemos identificar três variáveis determinantes:



Diferenciação: quando a organização está em rede, pode prover seus benefícios inovadores a todos os seus participantes. O mesmo não ocorre em uma organização isolada, dado que a diferenciação pode gerar elevação em seus custos;

Interdependência: traduz um mecanismo que prediz a formação de redes e por isso mesmo sugere uma cultura de unidade organizacional (cooperação, coordenação);

Flexibilidade: entendida aqui tanto no aspecto inovador e produtivo como no próprio aspecto organizacional, é uma das mais fortes características das redes.

Para Mandell no modelo de gestão estratégica “intra-organizacional” o controle é baseado na autoridade legítima que parte da hierarquia. Com relação à estrutura de poder, as estratégias dependem da habilidade da administração do topo traçar as decisões, delegar e controlar o processo de implementação. Além disso, as ações do administrador estão delimitadas a um contexto organizacional específico. Diferentemente, na rede “interorganizacional” o controle não é uma relação preponderante. Ainda que seus membros representem os diferentes níveis de governo, não implica que haja um relacionamento hierárquico entre eles e cada nível atua como unidade semi-autônoma. Por isso que as redes interorganizacionais são estruturas não hierárquicas.

5.2 REDES DE POLÍTICAS PÚBLICAS

As redes também são muito importantes para as políticas públicas. A recente formação de estruturas policêntricas advém de um contexto de ruptura com a concepção tradicional do Estado, como núcleo praticamente exclusivo de representação, planejamento e condução da ação pública. No entanto, a recente experiência das políticas de ajuste econômico nos países em desenvolvimento foi suficiente para demonstrar que o mercado sozinho nem gera nem sustenta uma ordem social. Ao contrário, ele generaliza tendências desintegradoras, pois acentua as iniquidades e promove a exclusão, não sendo capaz de gerar a integração social. As redes de políticas representariam uma nova modalidade de coordenação, que se distingue dos dois paradigmas acima apontados.

A proliferação de redes de gestão é explicada por uma multiplicidade de fatores que incidem, simultaneamente, conformando uma nova realidade administrativa. A globalização econômica alterou os processos produtivos e administrativos em direção à maior flexibilização, integração e interdependência.



Por outro lado, as transformações recentes no papel do Estado e em suas relações com a sociedade, impõem novos modelos de gestão que comportem a interação de estruturas descentralizadas e modalidades inovadoras de parcerias entre entes estatais e organizações empresariais ou sociais.

Sem dúvida, a possibilidade de estabelecimento de redes de gestão está condicionada pelo desenvolvimento tecnológico das comunicações, permitindo interações virtuais em tempo real.

Todos estes fatores têm confluído para gerar a proliferação de redes gestoras de políticas públicas, especialmente no campo das políticas sociais, no qual incidem fortemente. Neste sentido, as redes têm sido vistas como a solução adequada para administrar políticas e projetos onde os recursos são escassos, os problemas são complexos, existem múltiplos atores envolvidos, interagem agentes públicos e privados, centrais e locais, há uma crescente demanda por benefícios e por participação cidadã.

No entanto, a gestão de redes, está longe de ser algo simples, o que tem implicado, muitas vezes, no fracasso de programas e projetos sociais, apesar das boas intenções dos atores envolvidos. Esse caráter transnacional, ao passo que favorece o encontro, também desvela antagonismos. O contexto econômico em que se inserem as sociedades policêntricas é caracterizado pela complexidade e incerteza nas relações sociais, que manifesta, de um lado, a aproximação, a integração e o diálogo, e de outro, o individualismo, a competição e a intolerância.

A criação e manutenção da estrutura de redes impõem desafios administrativos fundamentais, vinculados aos processos de negociação e geração de consensos, estabelecimento de regras de atuação, distribuição de recursos e interação, construção de mecanismos e processos coletivos de decisão, estabelecimento de prioridades e acompanhamento. Em outras palavras, os processos de decisão, planejamento e avaliação ganham novos contornos e requerem outra abordagem, quando se trata de estruturas gerenciais policêntricas.

Segundo Moura, a abordagem de redes, como expressão dos novos arranjos organizacionais que emergem na atualidade, indica o esgotamento da capacidade de integração das instituições representativas tradicionais, da eficácia das organizações burocráticas e do modelo de planejamento centralizado. A multiplicidade de atores sociais influenciando o processo político, seja na decisão, execução ou controle de ações públicas, sinaliza para o florescimento de uma sociedade policêntrica, na qual se organizam distintos núcleos articuladores, que, por sua vez, tendem a alterar os nexos verticais entre estado e sociedade, baseados na regulação e subordinação, em direção às relações mais horizontais e que privilegiam a diversidade e o diálogo.



Nesse aspecto, a formação das estruturas policêntricas, que configuram uma nova esfera pública plural, advém tanto de um deslocamento desde o nível central de governo para o local quanto da esfera do estado para a sociedade. Processos como a descentralização e o adensamento da sociedade civil convergem para formas inovadoras de gestão compartida das políticas públicas.

Soma-se a esses fatores a revolução tecnológica informacional, estabelecendo um novo sistema de comunicação de alcance universal promovendo o compartilhamento de palavras, imagens e sons, ao passo que reforça as identidades individuais e coletivas. A tecnologia da informação revolucionou os modelos organizacionais vigentes, produzindo soluções inovadoras no processo de planejamento, coordenação e controle das atividades e viabilizando uma articulação virtual, em tempo real, dos indivíduos e das organizações.

A proliferação de relações entre o governo e o chamado terceiro setor, na execução de políticas públicas é apontada por Salamon como uma mudança crucial nas formas de ação governamental, colocando desafios em relação à accountability, gestão e coordenação das atividades governamentais. O novo padrão extensivo de governo em associação com instituições não-lucrativas responde tanto às demandas democráticas quanto às necessidades de corte no gasto público, mas impõe novos desafios à gestão pública.

Formação e Gestão de Redes

A proliferação de redes de políticas nos leva a refletir sobre suas características, fortalezas e debilidades, assim como sobre os problemas específicos envolvidos na sua gestão. As principais características das redes de políticas são a horizontalidade e a interdependência entre os múltiplos nódulos ou participantes, o que as distingue de outros formatos de gestão de políticas, como a contratação e as parcerias.

Sônia Maria Fleury Teixeira aponta as seguintes características vantajosas das redes de políticas:

A. dada a pluralidade de atores envolvidos nas redes é possível a maior mobilização de recursos e garante-se a diversidade de opiniões sobre o problema;

B. devido à capilaridade apresentada pelas redes, a definição de prioridades é feita de forma mais democrática, envolvendo organizações de pequeno porte e mais próximas dos da origem dos problemas;

C. por envolver, conjuntamente, governo e organizações não-governamentais,



pode-se criar uma presença pública sem criar uma estrutura burocrática;

D. devido à flexibilidade inerente à dinâmica das redes elas seriam mais aptas a desenvolver uma gestão adaptativa que está conectada a uma realidade social volátil, tendo que articular as ações de planejamento, execução, retroalimentação e redesenho, adotando o monitoramento como instrumento de gestão, e não de controle.

E. por serem estruturas horizontalizadas em que os participantes preservam sua autonomia, os objetivos e estratégias estabelecidos pela rede são fruto dos consensos obtidos através de processos de negociação entre seus participantes, o que geraria maior compromisso e responsabilidade destes com as metas compartilhadas e maior sustentabilidade.

No entanto, algumas das características das redes são também apontadas como limitadoras de sua eficácia ou gerando problemas e dificuldades para sua gestão, tais como:

A. as redes de políticas apresentariam novos desafios para garantir a rendição de contas (accountability) em relação ao uso dos recursos públicos, pelo fato de envolverem numerosos participantes governamentais e privados;

B. o processo de geração de consensos e negociação pode ser demasiadamente lento criando dificuldades para enfrentar questões que requerem uma ação imediata;

C. as metas compartilhadas não garantem a eficácia no cumprimento dos objetivos já que as responsabilidades são muito diluídas;

D. a dinâmica flexível pode terminar afastando os participantes dos objetivos iniciais ou comprometer a ação da rede pela deserção de alguns atores em momentos cruciais;

E. os critérios para participação na rede não são explícitos e universais e podem provocar marginalização de grupos, instituições, pessoas e mesmo regiões, podendo deixar a política apenas nas mãos de uma elite;

F. as dificuldades de controle e coordenação das interdependências tende a gerar problemas gestão das redes.

Se as redes são formadas por atores, recursos, percepções e regras, estes são elementos chave a serem considerados não apenas na análise como também na gestão das redes.



Em relação aos atores devemos considerar que estão em uma situação de interdependência em uma rede, gerada pela necessidade de compartilhar recursos para atingir um objetivo comum. Cada ator específico tem seus objetivos particulares, mas seria limitado imaginar que sua participação em uma rede seria consequência de suas carências e do mero comportamento maximizador para atingir seu objetivo pessoal ou organizacional. A construção de uma rede envolve mais do que isto, ou seja, requer a construção de um objetivo maior que passa a ser um valor compartilhado, para além dos objetivos particulares que permanecem.

A habilidade para estabelecer este mega-objetivo, que implica uma linha básica de acordo, tem a ver com o grau de compatibilidade e congruência de valores entre os membros da rede. Para chegar a este tipo de acordo é necessário desenvolver arenas de barganha, onde as percepções, valores e interesses possam ser confrontados e negociados. A estruturação destes espaços e processos de negociação faz parte da dimensão da estrutura da rede, que diz respeito à institucionalização dos padrões de interação. O estabelecimento de regras formais e informais são um importante instrumento para a gestão das redes porque especifica a posição dos atores na rede, a distribuição de poder, as barreiras para ingresso, etc.

Na gestão das redes o foco está colocado nos processos de interação entre os diferentes atores e os meios pelos quais estes processos podem ser estimulados, mantidos ou mudados, quando necessário. O conflito entre as organizações é visto como um produto inevitável das interdependências entre elas e deve ser ativamente gerenciado. O apoio a uma política que favoreça os objetivos de vários atores é uma estratégia da gerência das redes, assim como a ativação seletiva por meio do uso de incentivos para desenvolver arranjos organizacionais – coalizões - e interações entre os atores.

Como uma das características das redes é o fato de serem policêntricas, também encontraremos que a gerência não é mais uma estratégia exclusiva para um ator. O papel do gestor das redes de políticas é, portanto, um importante aspecto a ser pensado, já que ele pode ser desempenhado por cada um dos atores, por vários deles simultaneamente, ou mesmo por um mediador externo ou facilitador.

Os padrões tradicionais da teoria e práticas da administração pública não se aplicam à gerência das redes de políticas, pois os gerentes de redes não supervisionam o desempenho dos difusos participantes das redes. Neste caso, o gestor deve buscar instrumentos que lhe permitam conduzir pesquisas regulares sobre as alianças que possui e identificar pontos de coordenação do conjunto de atores. Duas habilidades distinguem-se como imprescindíveis para garantir o comportamento mobilizador da liderança das redes: a habilidade de somar forças e a habilidade de alcançar metas comuns.



A gestão de redes implica na gestão de interdependências, o que termina por aproximar os processos de formulação e implementação de políticas e exige o desenvolvimento de formas de coordenação e controle. Uma parte importante da coordenação é o estabelecimento de processos de decisão que sejam contínuos e estáveis, sejam eles partes formais da estrutura da rede ou não. Os instrumentos usados na gestão da rede que favorecem a coordenação podem ser do tipo regulatório, financeiro ou comunicacional. No entanto, deve-se evitar os riscos de desenvolver estruturas formais que sejam inapropriadas ao problema e cujo desenho altere a estrutura de forma a ameaçar a própria existência e o equilíbrio dentro da rede.

Existe um paradoxo inerente à indispensável preservação da autonomia dos membros da rede e a necessidade de desenvolver mecanismos de coordenação interorganizacional para garantir a efetividade de suas ações. O processo de desenvolvimento da coordenação interorganizacional contém as sementes da desintegração que são devidos ao aumento da formalização e monitoramento o que leva ao conflito e aumenta o dissenso entre os participantes que lutam por sua autonomia funcional apesar de sua crescente interdependência.

O estabelecimento de canais de comunicação entre os membros da rede parece crucial para o desenvolvimento de valores e objetivos coletivos, permitindo a emergência de uma teia de interdependências e o crescimento da coordenação interorganizacional, que não ameace o equilíbrio da rede. Canais informais baseados em relações pessoais entre pares de indivíduos também costumam ser de grande utilidade no desenvolvimento da coordenação.

6 Exercícios

1. (CESPE/TRE-ES/Analista Judiciário/2011) Em uma visão empreendedora da gestão pública, que se pauta em pressupostos da administração pública gerencial, os resultados da ação do Estado são considerados bons se os processos administrativos estão sob controle e são seguros.

2. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2009) O Estado brasileiro tem passado por reformas que impactam em suas dimensões estruturais e culturais. Algumas tendências contemporâneas têm possibilitado gerir as máquinas administrativas dos estados, enfatizando novas estratégias de gestão pública e sua correlação com a gestão privada. Acerca desse assunto, assinale a opção correta.

(A) Se determinado hospital recebe recursos do SUS em função dos variados níveis de atendimento que presta, por exemplo, atendimento ambulatorial que custa X e



internação que custa 4X, então tal gestão é caracteristicamente uma gestão com base em resultados, pois o hospital deve receber mais recursos para as atividades nas quais são gastos mais recursos.

(B) A emissão de certidões negativas pela Internet possibilita o acompanhamento de uma tendência de atendimento às necessidades dos cidadãos, usuários do sistema, de menos burocracia e mais comodidade. Assim, sob a ótica das relações de fornecimento de produtos e serviços, essa ação transforma o cidadão em cliente dos órgãos da gestão pública, como nas relações de um cliente com uma empresa privada.

(C) Diferentemente da gestão de um negócio privado, a gestão caracteristicamente pública é incapaz de funcionar sem alto nível de desperdício de recursos, pois isso é inerente às grandes dimensões e à complexidade da sua máquina administrativa.

(D) A gestão pública, da mesma forma que a gestão privada, pode priorizar os resultados e a excelência da prestação dos seus serviços, independentemente das regras anteriormente instituídas.

(E) O empreendedorismo na gestão pública caracteriza-se pela elaboração de políticas públicas que atendam prioritariamente às necessidades dos grupos de interesses, mesmo que divergentes das demandas e pressões da sociedade, pois tais grupos possibilitam maior repercussão em face do processo de sucessão eleitoral.

3. (CESPE/TRE-TO/Analista Administrativo/2005) O princípio da participação da população no governo baseia-se na transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades. Nesse caso, os governos transferem o controle dos serviços públicos e a responsabilidade final de garantir que os serviços sejam prestados às comunidades.

4. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2005) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participação da população de modo a ser eficiente na resolução dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cada comunidade.

5. (CESPE/TRE-TO/Analista Administrativo/2005) O princípio da competição nos serviços públicos tem como meta a competição não apenas entre os setores público e privado, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdição de um dado governo.



6. (CESPE/TRE-TO/Analista Administrativo 2005) O princípio do governo de resultados privilegia os resultados a atingir e não simplesmente os recursos. Isso significa dispor de um efetivo sistema de avaliação das ações do governo, que considere não apenas a concretização física e financeira dos projetos, mas também o seu sucesso no cumprimento dos objetivos socialmente colimados.

(CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) A respeito do empreendedorismo governamental e das novas lideranças no setor público, julgue os itens que se seguem.

7. A construção de uma área de lazer destinada à promoção de atividades turísticas e culturais por meio de parcerias com empresas privadas é um exemplo de empreendedorismo governamental, pois promove a integração entre o governo e determinado grupo social.

8. O modelo de excelência na gestão, tanto no setor público quanto no privado, possui intrínseca relação com a capacidade gerencial de aferir resultados. A democratização das informações de interesse da sociedade e a prestação de contas dos atos de governo são também fatores primordiais a serem observados na adoção desse modelo.

9. Um dos principais pressupostos da gestão em redes organizacionais é a existência de organizações independentes, mas que possuam relações específicas e dinâmicas que demandam gerenciamentos que objetivem a obtenção de melhores resultados globais.

10. (FCC/TRE-RN/Analista Administrativo/2011) A gestão pública, ao contrário da gestão privada, é obrigada a

(A) respeitar a Constituição Federal.

(B) agir apenas de acordo com o que a lei permite.

(C) seguir o princípio da Pluralidade.

(D) oferecer seus serviços gratuitamente.

(E) publicar periodicamente balanços sociais.

11. (FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Considerando-se os modelos de gestão na Administração Pública e na Administração Privada é correto afirmar:

(A) Na Administração Pública, ao contrário da Administração Privada, há autonomia decisória e baixos impactos de ingerências políticas no processo de gestão.

(B) Na Administração Pública um bom ou mau funcionamento não tem impacto político maior que na Administração Privada.



(C) Enquanto que a Administração Pública é orientada para o lucro, a Administração Privada é orientada para o bem-estar social e serviços ao cidadão.

(D) Na Administração Privada há autonomia decisória, enquanto que no aspecto organizacional a Administração Pública é afetada por forças externas.

(E) A rentabilidade é vital para a Administração Pública, enquanto para a Administração Privada a rentabilidade dos produtos e serviços não é vital para o seu crescimento.

12. (FCC/TRF-1/Analista Administrativo/2006) As organizações do setor público

(A) agem segundo normas genéricas e flexíveis, uma vez que são reguladas pelos princípios da impessoalidade e do interesse público; as do setor privado seguem regulamentos exaustivos, exigidos pelos princípios da economicidade e efetividade que seus gestores são obrigados a seguir.

(B) são regidas pelos princípios da competitividade e da responsabilidade social, exigindo dos seus gestores criatividade e flexibilidade; as do setor privado só precisam seguir as regras informais do mercado acionário.

(C) são regidas pelos princípios da publicidade e da responsabilidade social; as do setor privado agem segundo os princípios da legalidade, impessoalidade, publicidade e eficiência.

(D) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem.

(E) podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem, segundo o princípio da legalidade; as do setor privado agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam.

13. (CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) Considerando convergências e divergências entre gestão pública e gestão privada, assinale a opção correta.

A) A gestão privada sustenta-se na autonomia de vontade, ao passo que a gestão pública baseia-se no princípio da estrita legalidade.

B) As ferramentas de gestão privada e da gestão pública diferem substancialmente, não se prestando a adaptação dessas ferramentas para utilização em outro ambiente distinto daquele para que foi concebido inicialmente.

C) Inexiste a possibilidade de obtenção de lucro nas empresas públicas e sociedade de economia mista, devendo todo o valor obtido ser reinvestido na própria organização.



D) Em todos os setores em que o Estado atuar, a gestão pública estará dotada de poderes de império que o colocará em situação de superioridade em relação ao particular e aos demais competidores inseridos no mercado.

E) Visando dar maior celeridade e efetividade à ação pública, a gestão pública deve adotar os mesmos pressupostos gerenciais de eficiência e eficácia da gestão privada.

14. (CESPE/STM/Analista Administrativo/2011) Apesar de partilharem de algumas funções básicas, gestores públicos e privados têm posições antagônicas quanto ao aspecto econômico e à orientação dos negócios sob sua responsabilidade.

15. (CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) Enquanto a gestão privada, visando o interesse da sociedade, procura satisfazer os interesses de indivíduos e grupos que consomem seus produtos e(ou) serviços, a gestão pública, em uma concepção pós-burocrática, busca o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer o interesse e promover o bem-estar geral dos cidadãos por meio da prestação de serviços públicos de qualidade.

16. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Na Era Contemporânea o exercício de liderança dentro das organizações deve ter como objetivo

(A) forçar as pessoas a seguirem as orientações da direção, mesmo que não haja aceitação explícita das diretrizes.

(B) criar uma ambiente de aceitação das diretrizes através de pressão, se necessário por meio de ameaças e incentivos materiais.

(C) propor as diretrizes da direção como sugestão aberta, sem qualquer tentativa de forçar ou pressionar sua aceitação pelos funcionários.

(D) induzir os funcionários a “comprar” as metas da direção através de técnicas de marketing e de incentivos salariais.

(E) persuadir os funcionários, através do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas próprias metas.

17. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança

(A) liberal.

(B) autocrática.



(C) democrática.

(D) situacional.

(E) centralizadora.

18. (FCC/MPE-SE/Analista/2009) Autoridade, obediência, liderança, autogestão, disciplina e autonomia são ingredientes que se combinam em várias dosagens para influenciar o comportamento das pessoas nas organizações. Um maior grau de autogestão, disciplina e autonomia na organização caracteriza um modelo de administração

(A) tecno-mecanicista.

(B) diretiva.

(C) diretivo-autoritária.

(D) participativa.

(E) diretivo-participativa.

19. (FCC/TRF-4/Analista Administrativo/2010) O modelo de liderança em que, à medida que aumenta a maturidade do seguidor, um líder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado à tarefa, é denominado de Liderança

(A) Participativa.

(B) Diretiva.

(C) de Apoio.

(D) Situacional.

(E) de Resultados.

20. (CESPE/TRE-GO/Analista Administrativo/2009) De acordo com as teorias da liderança, os líderes podem ser agrupados em três estilos diferentes. Assinale a opção que corresponde ao comportamento típico de um líder de estilo liberal.

(A) Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo, sem a participação do líder.

(B) As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e assistido pelo líder.

(C) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho.



(D) O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) João é presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informática. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para João, não há segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de João é embasada na ideia de que o líder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora também aja de forma autoritária, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes é dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: “Só vou falar isso para você uma vez. Se houver reincidência no erro, a demissão é certa”. Ao mesmo tempo, João acredita na abertura, integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em média, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanência das pessoas no segmento de informática é de três anos. A partir da situação hipotética descrita, julgue os itens seguintes.

21. João adota estilo de liderança ambíguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de saúde ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele.

22. João ajusta seu estilo de liderança de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera.

23. (CESPE/TJDFT/Analista Administrativo/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as decisões e encoraja a participação dos demais membros da equipe, é correto afirmar que o coordenador adota um estilo de liderança diretivo.

24. (CESPE/TRE-RS/Analista Administrativo/2003) Os líderes transacionais possuem como características fundamentais a capacidade de fornecer visão e sentido de missão, de inspirar confiança, de tratar cada empregado individualmente e de definir recompensas adequadas para o bom desempenho de seus subordinados.

25. (CESPE/TRE-RS/Analista Administrativo/2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o líder eficaz é aquele que possui características especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traços.



26. (CESPE/TJPA/Analista Administrativo/2006) Descentralização, centralização, unidade de comando, autoridade, poder, responsabilidade e delegação são aspectos a serem considerados em uma direção eficaz. A esse respeito, é correto afirmar que empowerment é uma forma moderna de delegar, na qual não são apenas transferidas responsabilidades pela execução de determinadas tarefas, mas eliminadas limitações de atuação e incentivada a iniciativa em benefício dos objetivos organizacionais.

27. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de grande porte deve-se

(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar a imagem da direção.

(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o controle gerencial.

(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os funcionários em torno de metas e projetos.

(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH.

(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as chamadas “centrais de boatos”.

28. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relação à importância do feedback no processo de comunicação interpessoal nas organizações, considere as afirmativas abaixo.

I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrário de ser um processo de avaliação.

II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando feito no momento do comportamento ou do fato em questão.

III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos do emissor, mesmo que seja expresso na forma de um desabafo.

IV. Deve ser direcionado às características pessoais, idiossincrasias, limitações de raciocínio e outras manifestações individuais que podem ser apontadas como falhas.

V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) II e V.

(B) I, III e V.

(C) I, II e V.



(D) III, IV e V.

(E) II, III, IV e V.

(CESPE/TRT-10/Auxiliar Judiciário/2004) Com relação ao processo de comunicação humana, julgue os itens que se seguem.

29. A comunicação se dá quando ocorre a transmissão e a compreensão da mensagem.

30. A codificação de uma mensagem é a tradução dessa mensagem por parte do receptor.

31. O elo final do processo de comunicação é a verificação da compreensão da mensagem.

32. A comunicação tem quatro funções básicas. O controle do comportamento das pessoas é uma dessas funções, que pode ser implementada de diversas maneiras.

33. No processo de comunicação, o emissor da mensagem é denominado canal de comunicação.

34. A transmissão e a recepção de uma mensagem são influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nível sociocultural dessas pessoas.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Com relação ao processo organizacional, julgue os seguintes itens.

35. Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação prematura da mensagem pelo receptor.

36. A ordem é um exemplo típico de comunicação colateral no processo organizacional.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados.

Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.

37. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.



38. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicação.

39. (CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicação interna que permeiam as organizações, assinale a opção correta.

A) A comunicação interna se estabelece em três fluxos de comunicação: ascendente, descendente e esférico.

B) A comunicação ascendente refere-se àquela em que os empregados falam diretamente à direção da organização.

C) A comunicação que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e, posteriormente, explicita-se à direção da organização, é denominada comunicação esférica.

D) A comunicação descendente tem conotação administrativa e ocorre entre os departamentos e estruturas administrativas da organização.

(CESPE/TJBA/Analista Administrativo/2003) No que concerne ao processo de comunicação nas organizações, julgue os itens que se seguem:

40. A comunicação pode estruturar-se de acordo com determinados padrões, como a rede de comunicação em roda, em que o membro central se comunica com todos da rede e os demais se comunicam apenas com o membro central, sendo este um padrão bem eficiente para tarefas complexas

41. Algumas barreiras impedem a comunicação eficaz, ou seja, o entendimento entre os indivíduos. O fato de o indivíduo assumir a defensiva quando se sentir ameaçado — defensividade — e a percepção seletiva — constituem barreiras consideráveis para a comunicação eficaz.

(CESPE/MPRR/Assistente Administrativo/2002) Acerca da comunicação nas organizações, julgue os itens abaixo

42. A comunicação lateral ocorre entre membros dos grupos de trabalho, entre um grupo de trabalho e outro, entre membros de diferentes departamentos e entre linha e assessoria.

43. Uma das principais barreiras para a comunicação eficaz é a percepção seletiva, visto que os receptores, no processo de comunicação, vêem e ouvem seletivamente.



44. (CESPE/TJDFT/Analista Administrativo/2000) O trabalho em redes pressupõe uma atividade aberta e flexível, que se estende e se reduz e muda suas formas de ação de acordo com o movimento que lhes é dado pelos atores envolvidos

6.1 QUESTÕES COMENTADAS

1. (CESPE/TRE-ES/Analista Judiciário/2011) Em uma visão empreendedora da gestão pública, que se pauta em pressupostos da administração pública gerencial, os resultados da ação do Estado são considerados bons se os processos administrativos estão sob controle e são seguros.

O foco é nos resultados, e não nos processos.

Gabarito: E.

2. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2009) O Estado brasileiro tem passado por reformas que impactam em suas dimensões estruturais e culturais. Algumas tendências contemporâneas têm possibilitado gerir as máquinas administrativas dos estados, enfatizando novas estratégias de gestão pública e sua correlação com a gestão privada. Acerca desse assunto, assinale a opção correta.

(A) Se determinado hospital recebe recursos do SUS em função dos variados níveis de atendimento que presta, por exemplo, atendimento ambulatorial que custa X e internação que custa 4X, então tal gestão é caracteristicamente uma gestão com base em resultados, pois o hospital deve receber mais recursos para as atividades nas quais são gastos mais recursos.

(B) A emissão de certidões negativas pela Internet possibilita o acompanhamento de uma tendência de atendimento às necessidades dos cidadãos, usuários do sistema, de menos burocracia e mais comodidade. Assim, sob a ótica das relações de fornecimento de produtos e serviços, essa ação transforma o cidadão em cliente dos órgãos da gestão pública, como nas relações de um cliente com uma empresa privada.

(C) Diferentemente da gestão de um negócio privado, a gestão caracteristicamente pública é incapaz de funcionar sem alto nível de desperdício de recursos, pois isso é inerente às grandes dimensões e à complexidade da sua máquina administrativa.



(D) A gestão pública, da mesma forma que a gestão privada, pode priorizar os resultados e a excelência da prestação dos seus serviços, independentemente das regras anteriormente instituídas.

(E) O empreendedorismo na gestão pública caracteriza-se pela elaboração de políticas públicas que atendam prioritariamente às necessidades dos grupos de interesses, mesmo que divergentes das demandas e pressões da sociedade, pois tais grupos possibilitam maior repercussão em face do processo de sucessão eleitoral.

A letra “A” é errada porque, no governo empreendedor, são financiados os resultados, e não os recursos.

A letra “B” é certa. Quem determina a qualidade é o cidadão, é o cliente.

A letra “C” é errada, é um absurdo achar que a gestão pública não funciona sem desperdícios.

A letra “D” é errada. A gestão pública deve priorizar os resultados, porém não pode ferir o princípio da legalidade.

A letra “E” é errada. Não devem ser priorizados interesses de determinados grupos, mas da sociedade como um todo.

Gabarito: B.

3. (CESPE/TRE-TO/Analista Administrativo/2005) O princípio da participação da população no governo baseia-se na transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades. Nesse caso, os governos transferem o controle dos serviços públicos e a responsabilidade final de garantir que os serviços sejam prestados às comunidades.

Como vimos, o princípio da participação na administração prega que o Estado transfira o controle sobre as políticas públicas e o pode decisório para as comunidades, mas que fique com a responsabilidade final de garantir que os serviços sejam prestados. A questão é errada porque fala que a responsabilidade final também é transferida.

Gabarito: E.



4. (CESPE/TRE-MA/Analista Administrativo/2005) O governo caracteristicamente empreendedor fomenta a transferência do poder decisório da burocracia para as comunidades, possibilitando a efetiva participação da população de modo a ser eficiente na resolução dos problemas e no alcance dos objetivos consensualmente determinados por cada comunidade.

O governo empreendedor descentraliza a autoridade, abdica da hierarquia em nome da participação e do trabalho em equipe. Muitos dos princípios do governo empreendedor são os mesmos do paradigma pós-burocrático.

Gabarito: C.

5. (CESPE/TRE-TO/Analista Administrativo/2005) O princípio da competição nos serviços públicos tem como meta a competição não apenas entre os setores público e privado, mas dentro de cada um desses dois setores que operam na jurisdição de um dado governo.

O empreendedorismo governamental prevê três tipos de competição:

público X privado público X público privado X privado

Gabarito: C.

6. (CESPE/TRE-TO/Analista Administrativo 2005) O princípio do governo de resultados privilegia os resultados a atingir e não simplesmente os recursos. Isso significa dispor de um efetivo sistema de avaliação das ações do governo, que considere não apenas a concretização física e financeira dos projetos, mas também o seu sucesso no cumprimento dos objetivos socialmente colimados.

Como vimos, o governo empreendedor financia resultados e não recursos. A efetividade é tão importante quanto a eficiência e a eficácia.

Gabarito: C.



(CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) A respeito do empreendedorismo governamental e das novas lideranças no setor público, julgue os itens que se seguem.

7. A construção de uma área de lazer destinada à promoção de atividades turísticas e culturais por meio de parcerias com empresas privadas é um exemplo de empreendedorismo governamental, pois promove a integração entre o governo e determinado grupo social.

8. O modelo de excelência na gestão, tanto no setor público quanto no privado, possui intrínseca relação com a capacidade gerencial de aferir resultados. A democratização das informações de interesse da sociedade e a prestação de contas dos atos de governo são também fatores primordiais a serem observados na adoção desse modelo.

9. Um dos principais pressupostos da gestão em redes organizacionais é a existência de organizações independentes, mas que possuam relações específicas e dinâmicas que demandam gerenciamentos que objetivem a obtenção de melhores resultados globais.

Vimos que um dos princípios do governo empreendedor é a solução dos problemas por meio do mercado. A questão 07 é certa. Só não gostei quando eles falaram em integração com determinado grupo social.

A questão 08 é certa. Não podemos deixar de incluir a accountability e a transparência nos princípios do empreendedorismo governamental.

A questão 09 foi dada como certa, porém não considero correto falar em independência, pois todos os autores falam em interdependência.

Gabarito: C, C, C.

10. (FCC/TRE-RN/Analista Administrativo/2011) A gestão pública, ao contrário da gestão privada, é obrigada a

(A) respeitar a Constituição Federal.

(B) agir apenas de acordo com o que a lei permite.

(C) seguir o princípio da Pluralidade.

(D) oferecer seus serviços gratuitamente.

(E) publicar periodicamente balanços sociais.



Vimos que uma das maiores diferenças entre a gestão privada e a pública está no princípio da legalidade. A primeira pode fazer tudo que não esteja proibido em lei, e a segunda só pode fazer o que está autorizado em lei.

Gabarito: B.

11. (FCC/TRT-22/Analista Administrativo/2010) Considerando-se os modelos de gestão na Administração Pública e na Administração Privada é correto afirmar:

(A) Na Administração Pública, ao contrário da Administração Privada, há autonomia decisória e baixos impactos de ingerências políticas no processo de gestão.

(B) Na Administração Pública um bom ou mau funcionamento não tem impacto político maior que na Administração Privada.

(C) Enquanto que a Administração Pública é orientada para o lucro, a Administração Privada é orientada para o bem-estar social e serviços ao cidadão.

(D) Na Administração Privada há autonomia decisória, enquanto que no aspecto organizacional a Administração Pública é afetada por forças externas.

(E) A rentabilidade é vital para a Administração Pública, enquanto para a Administração Privada a rentabilidade dos produtos e serviços não é vital para o seu crescimento.

A letra “A” é errada. Na gestão pública há muita ingerência, principalmente política

A letra “B” é errada. A gestão pública lida com vidas, com saúde, segurança pública, e também com a sociedade como um todo, por isso o impacto é maior.

A letra “C” é errada, inverteu.

A letra “D” é certa. A gestão pública tem seu processo decisório condicionado não só pelas leis, mas também pela política.

A letra “E”é errada. Também inverteu.

Gabarito: D.

12. (FCC/TRF-1/Analista Administrativo/2006) As organizações do setor público

(A) agem segundo normas genéricas e flexíveis, uma vez que são reguladas pelos princípios da impessoalidade e do interesse público; as do setor privado seguem



regulamentos exaustivos, exigidos pelos princípios da economicidade e efetividade que seus gestores são obrigados a seguir.

(B) são regidas pelos princípios da competitividade e da responsabilidade social, exigindo dos seus gestores criatividade e flexibilidade; as do setor privado só precisam seguir as regras informais do mercado acionário.

(C) são regidas pelos princípios da publicidade e da responsabilidade social; as do setor privado agem segundo os princípios da legalidade, impessoalidade, publicidade e eficiência.

(D) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem.

(E) podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem, segundo o princípio da legalidade; as do setor privado agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam.

A letra “A” é errada, inverteu. Na gestão pública as regras são exaustivas, enquanto na gestão privada são flexíveis.

A letra “B” é errada. A competitividade está na gestão privada. As empresas privadas também seguem regras formais.

A letra “C” é errada. Os princípios são das organizações públicas, inscritos no art. 37 da CF88.

A letra “D” é certa. Aqui está o princípio da legalidade, diferente entre a gestão pública e a privada.

A letra “E” é errada. Inverteu.

Gabarito: D.

13. (CESPE/TRT-1/Analista Administrativo/2008) Considerando convergências e divergências entre gestão pública e gestão privada, assinale a opção correta.

A) A gestão privada sustenta-se na autonomia de vontade, ao passo que a gestão pública baseia-se no princípio da estrita legalidade.



B) As ferramentas de gestão privada e da gestão pública diferem substancialmente, não se prestando a adaptação dessas ferramentas para utilização em outro ambiente distinto daquele para que foi concebido inicialmente.

C) Inexiste a possibilidade de obtenção de lucro nas empresas públicas e sociedade de economia mista, devendo todo o valor obtido ser reinvestido na própria organização.

D) Em todos os setores em que o Estado atuar, a gestão pública estará dotada de poderes de império que o colocará em situação de superioridade em relação ao particular e aos demais competidores inseridos no mercado.

E) Visando dar maior celeridade e efetividade à ação pública, a gestão pública deve adotar os mesmos pressupostos gerenciais de eficiência e eficácia da gestão privada.

Como vimos no princípio da legalidade, ao particular é autorizado fazer tudo aquilo que não seja proibido em lei. Já à Administração Pública, é permitido somente o que está previsto em lei. A letra “A” é certa.

Não é porque o Estado não pode ser administrado da mesma forma que uma empresa que as técnicas da gestão privadas não podem ser adaptadas na administração pública. É justamente isso que a administração gerencial passou a defender. A letra “B” é errada.

Vimos que a motivação da administração pública não é o lucro, mas sim o interesse público. Mas isso não significa que as empresas públicas e as sociedades de economia mista não podem ter lucro. Não só podem como devem, até mesmo porque, como no caso da Petrobrás e do Banco do Brasil, há sócios privados junto com o Estado. A letra “C” é errada

Vimos que um dos princípios da Administração Pública é a supremacia do interesse público sobre o privado. No entanto, este princípio só é aplicável aos casos em que a Administração Pública atua nas atividades de Estado, sob o regime de direito pública. Quando o Estado desempenha atividade econômica, ele não estará submetido ao regime de direito público, mas sim ao de direito privado, gozando dos mesmos direitos e obrigações que as empresas privadas, como afirma a CF/88:

Art. 173. Ressalvados os casos previstos nesta Constituição, a exploração direta de atividade econômica pelo Estado só será permitida quando necessária aos imperativos da segurança nacional ou a relevante interesse coletivo, conforme definidos em lei.

§ 1º A lei estabelecerá o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias que explorem



atividade econômica de produção ou comercialização de bens ou prestação de serviços, dispondo sobre:

II – a sujeição ao regime jurídico próprio das empresas privadas, inclusive quanto aos direitos e obrigações civis, comerciais, trabalhistas e tributários;

Quando explorarem atividade econômica de produção ou comercialização de bens, área tipicamente privada, as empresas públicas e sociedades de economia mista serão regidas principalmente pelo regime jurídico de direito privado, equiparando-se às demais empresas atuantes no mercado quanto aos direitos e obrigações comerciais, civis, trabalhistas e tributários. A letra “D” é errada porque não é em todos os casos que a Administração estará em superioridade em relação ao particular.

Vimos que a gestão pública e a gestão privada são semelhantes no sentido de que tem de buscar e se preocupar com eficácia e eficiência. Ambos os gestores têm por função assegurar uma alocação de recursos que lhes permita maximizar o resultado da organização, seja resultado financeiro ou social. Contudo, aqui já percebemos que os pressupostos de eficiência e eficácia da gestão privada e da gestão pública não são os mesmos. Vimos, por exemplo, que a transparência está inserida no princípio da eficiência. Já no setor privado, isto não é necessário. A letra “E” é errada.

Gabarito: A.

14. (CESPE/STM/Analista Administrativo/2011) Apesar de partilharem de algumas funções básicas, gestores públicos e privados têm posições antagônicas quanto ao aspecto econômico e à orientação dos negócios sob sua responsabilidade.

A questão é certa, os empresários buscam o lucro e o gestor público tem como objetivo o interesse público.

Gabarito: C.

15. (CESPE/TRE-BA/Analista Administrativo/2010) Enquanto a gestão privada, visando o interesse da sociedade, procura satisfazer os interesses de indivíduos e grupos que consomem seus produtos e(ou) serviços, a gestão pública, em uma concepção pós-burocrática, busca o lucro em suas atividades para que possa obter



recursos para satisfazer o interesse e promover o bem-estar geral dos cidadãos por meio da prestação de serviços públicos de qualidade.

A questão inverteu, é a gestão pública que busca o interesse da sociedade e a gestão privada busca o lucro.

Gabarito: E.

16. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Na Era Contemporânea o exercício de liderança dentro das organizações deve ter como objetivo

(A) forçar as pessoas a seguirem as orientações da direção, mesmo que não haja aceitação explícita das diretrizes.

(B) criar uma ambiente de aceitação das diretrizes através de pressão, se necessário por meio de ameaças e incentivos materiais.

(C) propor as diretrizes da direção como sugestão aberta, sem qualquer tentativa de forçar ou pressionar sua aceitação pelos funcionários.

(D) induzir os funcionários a “comprar” as metas da direção através de técnicas de marketing e de incentivos salariais.

(E) persuadir os funcionários, através do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas próprias metas.

Vimos a seguinte definição de liderança:

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realização das metas organizacionais.

Não é forçar a aceitação, tampouco colocar as metas como sugestão aberta. Os incentivos não são salariais nem incentivos materiais. É convencer as pessoas de que as metas são da organização, mas devem ser tomadas para si pelos funcionários.

Gabarito: E.

17. (FCC/TRT-8/Analista Administrativo/2010) Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança



(A) liberal.

(B) autocrática.

(C) democrática.

(D) situacional.

(E) centralizadora.

Temos aqui a classificação de Kurt Lewin, e a definição é do líder democrático.

Gabarito: C.

18. (FCC/MPE-SE/Analista/2009) Autoridade, obediência, liderança, autogestão, disciplina e autonomia são ingredientes que se combinam em várias dosagens para influenciar o comportamento das pessoas nas organizações. Um maior grau de autogestão, disciplina e autonomia na organização caracteriza um modelo de administração

(A) tecno-mecanicista.

(B) diretiva.

(C) diretivo-autoritária.

(D) participativa.

(E) diretivo-participativa.

A descrição é da liderança participativa, em que “o líder deve solicitar ideias e sugestões dos subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afetam diretamente. O comportamento do líder inclui pedir opiniões e sugestões, encorajar a participação na tomada de decisão e se reunir com seus subordinados no local de trabalho”.

Gabarito: D.

19. (FCC/TRF-4/Analista Administrativo/2010) O modelo de liderança em que, à medida que aumenta a maturidade do seguidor, um líder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado à tarefa, é denominado de Liderança



(A) Participativa.

(B) Diretiva.

(C) de Apoio.

(D) Situacional.

(E) de Resultados.

Vimos que a abordagem situacional sugere que não existe um melhor estilo de liderança, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situação. Um líder pode adotar um entre quatro estilos de liderança, baseado em uma combinação do comportamento de relacionamento (consideração pelas pessoas) e de tarefa (consideração pela tarefa).

Gabarito: D.

20. (CESPE/TRE-GO/Analista Administrativo/2009) De acordo com as teorias da liderança, os líderes podem ser agrupados em três estilos diferentes. Assinale a opção que corresponde ao comportamento típico de um líder de estilo liberal.

(A) Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo, sem a participação do líder.

(B) As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e assistido pelo líder.

(C) O líder determina qual tarefa cada um deverá executar e qual o seu companheiro de trabalho.

(D) O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.

A questão trata da classificação de Para Kurt Lewin, White e Lippitt:

Liderança autocrática Liderança liberal (ou permissiva) Liderança democrática (ou participativa)

Na liderança liberal, o líder deixa que os funcionários façam as escolhas, interfere muito pouco. A letra “A” é a alternativa que traz a descrição correta.



Na letra “C” temos a liderança autocrática.

Nas letras “B” e “D” temos a participativa.

Gabarito: A.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) João é presidente de empresa que possui trinta e cinco franquias de uma rede de lojas de informática. Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados e sempre procura conhecer as necessidades e expectativas deles. Para João, não há segredos na empresa, todos devem agir abertamente e contar os problemas pessoais que possam interferir no desempenho individual e organizacional. A premissa de trabalho de João é embasada na ideia de que o líder deve fazer aquilo que um bom amigo faria, embora também aja de forma autoritária, pois instrui seus empregados a fazerem o que lhes é dito para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra: “Só vou falar isso para você uma vez. Se houver reincidência no erro, a demissão é certa”. Ao mesmo tempo, João acredita na abertura, integridade e honestidade e espera receber o mesmo que oferece. As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele, pois permanecem, em média, dez anos na empresa, enquanto o tempo estimado de permanência das pessoas no segmento de informática é de três anos. A partir da situação hipotética descrita, julgue os itens seguintes.

21. João adota estilo de liderança ambíguo, que pode gerar, em seus subordinados, problemas de saúde ocupacional, apesar de algumas pessoas gostarem de trabalhar com ele.

22. João ajusta seu estilo de liderança de acordo com os comportamentos dos empregados da empresa que lidera.

A questão 21 é errada. João varia sua liderança entre a voltada para o relacionamento e a voltada para a tarefa. O fato de variar não significa que haja ambiguidade, ele está apenas adotando uma liderança situacional. A questão 22 é certa por que traz a variação no estilo de liderança.

Gabarito: E, C.

23. (CESPE/TJDFT/Analista Administrativo/2008) A respeito de uma equipe de trabalho em que o coordenador delega responsabilidades, compartilha as decisões e encoraja a participação dos demais membros da equipe, é correto afirmar que o coordenador adota um estilo de liderança diretivo.



O líder diretivo está na teoria do caminho-meta. É o líder que diz aos subordinados exatamente o que é para eles fazerem Ele fornece diretrizes específicas aos subordinados sobre como eles realizam suas tarefas. A questão está errada porque traz a descrição do líder participativo.

Gabarito: E.

24. (CESPE/TRE-RS/Analista Administrativo/2003) Os líderes transacionais possuem como características fundamentais a capacidade de fornecer visão e sentido de missão, de inspirar confiança, de tratar cada empregado individualmente e de definir recompensas adequadas para o bom desempenho de seus subordinados.

A descrição é da liderança transformacional e não da transacional. Das características descritas, apenas a definição de recompensas adequadas é da liderança transacional.

Gabarito: E.

25. (CESPE/TRE-RS/Analista Administrativo/2003) De acordo com o modelo contingencial desenvolvido por Fiedler, o líder eficaz é aquele que possui características especiais que o distinguem dos seus liderados, o que se denomina teoria dos traços.

A teoria contingencial defende que não há um estilo de liderança ideal para todas as situações. É uma teoria oposta a teoria dos traços.

Gabarito: E.

26. (CESPE/TJPA/Analista Administrativo/2006) Descentralização, centralização, unidade de comando, autoridade, poder, responsabilidade e delegação são aspectos a serem considerados em uma direção eficaz. A esse respeito, é correto afirmar que empowerment é uma forma moderna de delegar, na qual não são apenas transferidas responsabilidades pela execução de determinadas tarefas, mas eliminadas limitações de atuação e incentivada a iniciativa em benefício dos objetivos organizacionais.

Estas são características do empowerment.

Gabarito: C.



27. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) No intuito de melhorar a comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de grande porte deve-se

(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita para melhorar a imagem da direção.

(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral visando elevar o controle gerencial.

(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre todos os funcionários em torno de metas e projetos.

(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH.

(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para impedir as chamadas “centrais de boatos”.

As organizações não conseguem eliminar a comunicação informal, pelo contrário, devem saber utilizá-la de forma a tirar proveito de suas vantagens, como maior rapidez e confiabilidade pelos funcionários.

Gabarito: C.

28. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria/2010) Com relação à importância do feedback no processo de comunicação interpessoal nas organizações, considere as afirmativas abaixo.

I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrário de ser um processo de avaliação.

II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando feito no momento do comportamento ou do fato em questão.

III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos do emissor, mesmo que seja expresso na forma de um desabafo.

IV. Deve ser direcionado às características pessoais, idiossincrasias, limitações de raciocínio e outras manifestações individuais que podem ser apontadas como falhas.

V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização.

Está correto o que se afirma APENAS em



(A) II e V.

(B) I, III e V.

(C) I, II e V.

(D) III, IV e V.

(E) II, III, IV e V.

A primeira afirmação é certa. O feedback não deve ter o caráter de avaliação de desempenho, mas sim de descrever o que o funcionário fez para que ele possa melhorar.

A segunda afirmação é certa. Para que um feedback se torne eficaz, deverá ser:

Aplicável. Neutro. Oportuno. Solicitado. Objetivo. Direto. Específico. Comprovado.

A terceira afirmação é errada. Ela causa um pouco de ambiguidade. O emissor, no caso, é o emissor no processo de comunicação, aquele que emitiu a mensagem e recebe o feedback, ou é o emissor do feedback. Parece-me que é o primeiro caso. O feedback demonstra o que o receptor da mensagem entendeu.

A quarta afirmação é errada. O feedback seve ser objetivo, neutro, não relacionado a aspectos pessoais.

A quinta afirmação é certa, ele deve ser específico, abordar um ponto determinado.

Gabarito: C.

(CESPE/TRT-10/Auxiliar Judiciário/2004) Com relação ao processo de comunicação humana, julgue os itens que se seguem.

29. A comunicação se dá quando ocorre a transmissão e a compreensão da mensagem.



30. A codificação de uma mensagem é a tradução dessa mensagem por parte do receptor.

31. O elo final do processo de comunicação é a verificação da compreensão da mensagem.

32. A comunicação tem quatro funções básicas. O controle do comportamento das pessoas é uma dessas funções, que pode ser implementada de diversas maneiras.

33. No processo de comunicação, o emissor da mensagem é denominado canal de comunicação.

34. A transmissão e a recepção de uma mensagem são influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nível sociocultural dessas pessoas.

A questão 29 está certa. Vimos no começo da parte de comunicação, na historinha do professor de Harvard, que comunicação é “compartilhar”. Portanto, só há comunicação quando há compreensão.

A questão 30 está errada, pois traz a definição da decodificação. A codificação ocorre no emissor.

A questão 31 está certa, a parte final do processo de comunicação é o feedback.

A questão 32 está certa, traz uma das quatro funções básicas da comunicação definidas por Stephen Robbins:

Controle; Motivação; Expressão emocional; Informação.

A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas pelos funcionários. Quando estes são informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente a seu superior imediato ou seguir à risca suas instruções de trabalho, ou ainda adequar-se às políticas da empresa, a comunicação está desempenhando uma função de controle.

A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, qual a qualidade de seu desempenho e o que fazer para melhorá-lo. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do progresso em relação a elas e o reforço do comportamento desejável estimulam a motivação e requerem comunicação.



Para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é sua fonte primária de interação social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustrações ou seus sentimentos de satisfação. A comunicação, portanto, fornece o meio para a expressão emocional de sentimentos e para satisfação de necessidades sociais.

A função final desempenhada pela comunicação se relaciona com seu papel de facilitadora de tomada de decisões. Ela proporciona as informações de que as pessoas e grupos precisam para tomar decisões ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

A questão 33 é errada, o emissor é algo totalmente diferente do canal.

A questão 34 é errada, pois aspectos socioculturais também influenciam.

Gabarito: C, E, C, C, E, E.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Com relação ao processo organizacional, julgue os seguintes itens.

35. Um dos obstáculos à comunicação no processo organizacional é a avaliação prematura da mensagem pelo receptor.

36. A ordem é um exemplo típico de comunicação colateral no processo organizacional.

Algumas coisas podem prejudicar o processo de comunicação, como o ruído que vimos acima. São as barreiras a uma comunicação eficaz. Algumas dessas barreiras são: divergências de valores e crenças, desinteresse, palavras ambíguas, indisponibilidade física, como o cansaço, utilização de linguagem que o outro não entende. A questão 35 é certa, traz uma barreira à comunicação eficaz.

A questão 06 fala em “comunicação colateral”. Ainda não tinha ouvido falar nisso, em nenhum livro que já li, nem consegui achar nada na internet. Às vezes eles inventam algumas coisas que não fazem o menor sentido, só para confundir. Vou tentar fazer uma interpretação aqui. Colateral, segundo o dicionário, significa “que está ao lado, em direção paralela”. Todos já devem ter ouvido falar dos efeitos colaterais dos medicamentos, por exemplo. Os medicamentos buscam solucionar determinado problema no corpo humano, mas podem causar efeitos que não o direto, como irritação no estômago. A comunicação colateral seria algo parecido, uma comunicação que não é



direta, mas que é decorrência de outra. A ordem é uma comunicação direta. A questão 36 é errada.

Gabarito: C, E.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Paulo, novo diretor de uma organização pública, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execução dos serviços. Para a consecução de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informações que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituição, sem se restringir aos métodos tradicionais de obtenção de dados.

Considerando essa situação hipotética, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.

37. Ao coletar as informações para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular.

38. Para atender às demandas mais instáveis e urgentes da organização, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicação.

Um termo muito usado nas disciplinas de controle e auditoria é a circularização, que é a confirmação de determinada informação com outros atores. Por exemplo, o auditor está verificando os documentos de uma empresa e, para verificar a autenticidade desses documentos verifica também junto a fornecedores e clientes. Essa é a circularização.

Nessa questão, o diretor coletou as informações com vários setores, ou seja, ele foi confirmando as informações com vários atores, é uma forma de circularização, é um fluxo comunicativo circular. A questão 37 é certa.

Uma das características da comunicação informal é sua rapidez. Todos sabem que os boatos se espalham mais rápido do que as instruções formais. A questão 38 é errada porque a comunicação informal é mais adequada para instabilidade e urgência.

Gabarito: C, E.

39. (CESPE/TSE/Analista Administrativo/2006) A respeito dos fluxos de comunicação interna que permeiam as organizações, assinale a opção correta.



A) A comunicação interna se estabelece em três fluxos de comunicação: ascendente, descendente e esférico.

B) A comunicação ascendente refere-se àquela em que os empregados falam diretamente à direção da organização.

C) A comunicação que, em um primeiro momento, ocorre entre os empregados e, posteriormente, explicita-se à direção da organização, é denominada comunicação esférica.

D) A comunicação descendente tem conotação administrativa e ocorre entre os departamentos e estruturas administrativas da organização.

A letra “A” é errada. A comunicação nas organizações se dá em rês sentidos: ascendente, descendente e horizontal. Não esférico.

A letra “B” é certa. Essa é uma das formas de comunicação ascendente. Se a comunicação para cima tem que passar por diversos níveis antes de chegar aos mais altos, também considero como comunicação ascendente. Quem traz essa definição de comunicação ascendente é o Richard Daft.

A letra “C” é errada. Segundo Andrew Dubrin, a comunicação esférica é a que ocorre entre membros de equipes diferentes, na organização em rede. Ela também ocorre entre membros de mesmas equipes de organizações diferentes.

A letra “D” é errada, ela ocorre entre os níveis mais altos e os mais baixos.

Gabarito: B.

(CESPE/TJBA/Analista Administrativo/2003) No que concerne ao processo de comunicação nas organizações, julgue os itens que se seguem:

40. A comunicação pode estruturar-se de acordo com determinados padrões, como a rede de comunicação em roda, em que o membro central se comunica com todos da rede e os demais se comunicam apenas com o membro central, sendo este um padrão bem eficiente para tarefas complexas

41. Algumas barreiras impedem a comunicação eficaz, ou seja, o entendimento entre os indivíduos. O fato de o indivíduo assumir a defensiva quando se sentir ameaçado — defensividade — e a percepção seletiva — constituem barreiras consideráveis para a comunicação eficaz.



A questão 40 é errada. A descrição da rede em roda está correta. Contudo, a questão é errada porque as redes centralizadas são adequadas para tarefas simples, e não complexas

A questão 41 é certa. A defensividade também é uma barreira. Se antes já temos preconceitos, se já achamos que o chefe vem com bomba para cima de nós, nossa compreensão da informação muda.

Gabarito: E, C.

(CESPE/MPRR/Assistente Administrativo/2002) Acerca da comunicação nas organizações, julgue os itens abaixo

42. A comunicação lateral ocorre entre membros dos grupos de trabalho, entre um grupo de trabalho e outro, entre membros de diferentes departamentos e entre linha e assessoria.

43. Uma das principais barreiras para a comunicação eficaz é a percepção seletiva, visto que os receptores, no processo de comunicação, vêem e ouvem seletivamente.

A questão 42 é certa. A comunicação lateral ocorre para o lado. Isso abrange os membros de um grupo de trabalho, departamentos de mesmo nível hierárquico, entre departamentos da área fim (linha) com os da área meio (assessoria).

A questão 43 é certa. A percepção seletiva ocorre quando o receptor só escuta o que quer ouvir. Quando ele dá uma interpretação mais adequada para si. Por exemplo, o torcedor que acha que foi o seu time que perdeu e não o outro que ganhou.

Gabarito: C, C.

44. (CESPE/TJDFT/Analista Administrativo/2000) O trabalho em redes pressupõe uma atividade aberta e flexível, que se estende e se reduz e muda suas formas de ação de acordo com o movimento que lhes é dado pelos atores envolvidos

As estruturas em rede são extremante flexíveis, ao contrário das estruturas burocráticas, elas se alteram constantemente.

Gabarito: C.



6.2 GABARITO

1. E

2. B

3. E

4. C

5. C

6. C

7. C

8. C

9. C

10. B

11. D

12. D

13. A

14. C

15. E

16. E

17. C

18. D

19. D

20. A

21. E

22. C

23. E

24. E

25. E

26. C

27. C

28. C

29. C

30. E

31. C

32. C

33. E

34. E

35. C

36. E

37. C

38. E

39. B

40. E

41. C

42. C

43. C

44. C

Documents

Aula 04