Auditoría_Coetzee

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Ingº Jaime Collantes Bohórquez Referencia libro:Efectividad del Mantenimiento “Maintenance”

Jasper L. CoetzeeEditora: Maintenance Publishers

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IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

1.1. LA NECESIDAD DE LA AUDITORIA

En un ciclo de Gestión de Mantenimiento la Auditoría forma parte del proceso anual, nos da lamedida que completa el sub-ciclo de mando del Mantenimiento. Y como en cualquier sistema demando, la medición real es la llave del éxito, en el sentido que nos dice qué mejoras son necesariaspara alcanzar sus metas. Ahora, auditar es nada más que eso: compara el estado de los asuntos de laOrganización del Mantenimiento con un juego de normas predefinidas para establecer si la mejora esnecesaria o no. Y, ya que el Mantenimiento es una función compleja del negocio, el proceso demedida no puede ser de otra manera que un proceso muy complejo. Por eso hay una necesidad deuna Auditoría del Mantenimiento formal apropiada estructurada todos los años.

Si la función del Mantenimiento en la Organización logra sus metas alcanzando un nivel alto dedesempeño del Mantenimiento, eso ayudará a asegurar altos niveles de rentabilidad de la Planta. Si,por otro lado, el desempeño de la función del Mantenimiento es pobre, el efecto en la rentabilidad dela Planta puede estar devastando (debido a altos niveles de tiempo fuera de servicio y altos costos de

Mantenimiento). Y, si uno no empieza midiendo (a través de una Auditoría apropiada) el desempeñode la función del Mantenimiento, no se podrá realizar mejoras del desempeño. Sólo a través delconocimiento de los niveles actuales del desempeño enfrentados por el proceso de Auditoría, sepuede desarrollar una visión con respecto a la(s) futura(s) dirección(es) de mejora.

El nivel de prevención es la primera cantidad que el gerente del Mantenimiento puede manejar paradeterminar la contribución de la función del Mantenimiento a la ganancia de la compañía. Pero,debido a la complejidad de la función del Mantenimiento, ésta no es una tarea fácil. En primer lugar,el conocimiento del nivel actual del nivel de prevención es imperfecto. Este conocimiento estábasado en “un sentimiento” del estado actual de la mezcla de estrategias de Mantenimiento, teniendoen cuenta los valores de los índices de desempeño mensual. En segundo lugar, el nivel de laprevención específico no siempre puede producir los resultados que se esperan del conocimiento(imperfecto) de la situación, debido a circunstancias fuera de su control. En tercer lugar, sus colegasde producción no podrán utilizar totalmente la capacidad de producción que él ofreció al escoger elnivel de prevención, poniendo así en peligro el nivel de contribución de ganancia que él afrontó. Y,en cuarto lugar, sus propios costos del Mantenimiento pueden producir resultados imprevisibles, loque muy frecuente en el mundo del Mantenimiento, debido nuevamente al conocimiento imperfecto.

Todo esto lleva a realizar una Auditoría del Mantenimiento, junto con el proceso de medida deldesempeño del Mantenimiento, instrumento importante en el proceso de entender mejor el ambientedel Mantenimiento. Sólo a través de este entendimiento mejorado de la situación actual se puedelograr, de una manera proactiva, la predisposición que necesita el equipo de gestión para rehaceranualmente la política del Mantenimiento, procedimientos, objetivos, plan anual y estrategias delMantenimiento para asegurar el éxito a largo plazo de la función del Mantenimiento. Y esto es,después de todo, en primer lugar la razón para la existencia de la función del Mantenimiento. Sólo

gracias a una contribución significativa a la rentabilidad de la compañía puede justificar la funcióndel Mantenimiento su propia existencia.

1.2. LAS DOS AUDITORIAS: AUDITORÍA FÍSICA Y AUDITORÍA DE SISTEMAS

En cualquier Auditoría del Mantenimiento se deben dirigir a dos aspectos que son: (1) el desempeñode la función del Mantenimiento evidente en los resultados de las acciones del Mantenimiento aemprenderse (tanto físico como en los términos de forma), y (2) hasta que puntos los sistemasapropiados han sido puestos para asegurar el logro de tales resultados. Si sólo se hace el primero,nunca podrá tenerse éxito, porque es esencial la provisión de una base de sistemas apropiados que





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van asegurar que los planes se puedan transformar en los resultados correspondientes. Por otro lado,si sólo se dirige al segundo, uno nunca estará seguro que las acciones prescritas por los sistemasestán siendo convertidas en resultados que se puedan medir.

Tanto la Auditoría física como la de los sistemas se realizan normalmente por un equipo de Auditoríaque usa una lista de verificación. Si la lista de verificación se divide en dos partes, o se integran enun solo instrumento de Auditoría, el principio importante es que tanto los aspectos físicos como losdel sistema deben de dirigirse separadamente.

1.2.1. Auditoría Física.

La Auditoría física debe hacer la provisión para dos cantidades que son medidas. La primera de éstases una evaluación de los resultados logrados por la división específica de la función delMantenimiento. Esto es normalmente medido en términos de indicadores directos logrados, es decirdisponibilidad, confiabilidad (normalmente medidos como Tiempo Promedio de Fallas - MTTF),operabilidad (en términos de tasa de producción lograda) y costo de mantenimiento. Estosindicadores se comparan con los estándares de la industria, si éstos esta disponibles, el desempeño

pasado y las metas logradas se comparan con las que se fijaron para el período específico. Ensegundo lugar se evalúa un número de parámetros físicos que indican si lograron resultadosaceptables. Esto se hace organizando visitas a Plantas para que varios miembros del equipo (usandolos sentidos, oyendo principalmente) inspeccionan visualmente los resultados obtenidos a través delas acciones del Mantenimiento que fueron realizadas.

1.2.2. Auditoría de Sistemas

Como se declaró en el párrafo anterior, la Auditoría física debe aumentarse por una Auditoría alsistema. Los parámetros que se evalúan aquí, así como las normas de actuación que se miden encontra, se fijan por el equipo de dirección durante las sesiones anuales de gestión del planeamiento.La Auditoría es hecha por el equipo de Auditoría en dos pasos. El primero de estos se hace durantelas varias sesiones con el equipo de gestión para evaluar su predisposición hacia la gestión delsistema, para evaluar sus acciones hacia las metas y para determinar su percepción de la situación delos sistemas. En segundo lugar esto es aumentado por las visitas a los titulares seleccionados desupervisión y planeamiento de funciones (planeamiento) para establecer cuán bien han sidodesarrollados los sistemas y cuán eficaces han sido.





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LOS COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORÍA DE LAGESTIÓN DE MANTENIMIENTO

1.3. COMPONENTES DEL PROCESO DE AUDITORIA

Hay ciertamente muchas maneras con las cuáles se puede diseñar un instrumento de Auditoría delMantenimiento. El presentado aquí es solo una posibilidad. El problema mas importante es tener unespectro comprensivo de preguntas de la Auditoría y combinarlas tan bien como sea posible, paralograr un alto estándar en la práctica del Mantenimiento.

1.3.1. Las categorías principales

Ciertamente, la humanidad (y sobre todo ingenieros) tiende a pensar y analizar mejor si las áreas sonclasificadas de una u otra manera. Es así bueno empezar el tema de categorías de Auditoría delMantenimiento decidiendo qué áreas principales deben cubrirse al desarrollar el instrumento de laAuditoría (de la misma manera que nosotros desarrollamos el instrumento de medida deldesempeño). Nosotros podemos usar nuestro modelo, el Ciclo del Mantenimiento, para hacer esto.La mejor manera de hacer esto es usando el ciclo exterior (ciclo de gestión) del Ciclo delMantenimiento para pensar, desde una perspectiva de manejo qué categorías principales decomponentes de la Auditoría son esenciales. Claro, en el proceso uno debe tener presente todo eltiempo el ciclo interno como que él representa los procesos operacionales que tienen que sermanejados.

Haciendo esto se derivan las siguientes categorías principales. Primero se listan en orden alfabéticodespués cada categoría se discutirá una por una para describir la lógica de tener una categoría y suconexión al ciclo del Mantenimiento. Las categorías principales son: Efectividad del Planeamiento de Mantenimiento Especialización y Competencia del personal Recursos (recursos del Equipo del Mantenimiento y del Taller)

Procesos de gestión Fijar Políticas del Mantenimiento Clima y Cultura de Organización Seguridad y Quehaceres domésticos Sistemas

Se discutirán ahora una a una estas categorías principales que se proponen como la columnaprincipal del proceso de la Auditoría para proporcionar un cuadro claro de su derecho de existencia ysu relación al Ciclo del Mantenimiento.

1.3.2. Componentes de Auditoría por Categoría

Ahora que nosotros hemos desarrollado nuestro estructura, podemos rellenarlo con los componentesde la Auditoría detallada o preguntas. Éstos no son, claro, de la misma importancia y se discutirá enun proceso para asegurar después que se obtenga un resultado equilibrado. Debe enfatizarse denuevo que la Empresa individual que usa un instrumento de la auditoria querrá reclasificar algunosde estos componentes bajo títulos diferentes probablemente que los presentados aquí (además deagregar más componentes o anular algunos de introducidos aquí). Debe enfatizarse que esto no esuna regla, que se tiene que seguir, es una ayuda.

1.3.2.1. Efectividad del Planeamiento del Mantenimiento





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Entrenamiento y Aptitud del Personal de Planeamiento de mantenimiento.

⇒ Educación técnica del personal de planeamiento de mantenimiento; educación técnicacomo ingrediente importante efectividad a largo plazo de la función de mantenimiento.

⇒ Técnicas de entrenamiento del personal de planeamiento de mantenimiento; como lafunción de planeamiento es el soporte principal de las funciones de operación del

mantenimiento, es imperativo que el personal este bien enterado del uso de técnicas paraun buen planeamiento y control de mantenimiento.⇒ Sistemas de entrenamiento del personal de planeamiento de mantenimiento; como el

personal de planeamiento de mantenimiento opera y administra el grueso del sistema demantenimiento de la organización, es imperativo que sea entrenado en niveles avanzadosde tecnología de sistemas de mantenimiento.

⇒ Características del personal de planeamiento de mantenimiento; este personal debe tenermarcadas preferencias por sistemas de trabajo.

Organización de la función planeamiento del mantenimiento. ⇒ Campo de control – Ya que los Funcionarios de planeamiento tienen cada uno una

responsabilidad por el trabajo administrativo, su campo de control no puede ser muygrande. El trabajo de supervisión en esta función es de un nivel intensivo y detallado,

haciendo así necesario un campo de control bastante estrecho.⇒ Apoyo del empleado – Los empleados deben fijarse como personal auxiliar. Ellos deben

capturar todos los datos del sistema y tareas administrativas rutinarias para dejar a losFuncionarios de planeamiento libres para dedicarse a las tareas de planeamiento.

⇒ Estructura de la Organización - hay ciertas ventajas y desventajas inherentes tanto en lacentralización y descentralización de la función de planeamiento del mantenimiento. Esimportante que este problema se analice y se debata completamente. La formaorganizacional también debe estar en línea con los requisitos de la política delMantenimiento.

⇒ Reporte funcional - Toda función de planeamiento del mantenimiento es funcionalmenteresponsabilidad del Funcionario Jefe de Planeamiento, incluso cuando la funciónplaneamiento del mantenimiento se descentraliza. Esto es importante para retener un nivel

alto de especialización funcional en la planeamiento del plan del Mantenimiento.⇒ El nivel de informar del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento la

importancia de la función planeamiento del mantenimiento se refleja en el nivel deinformar de su jefe. El Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento debe informardirectamente al jefe del Mantenimiento de la compañía.

⇒ Volumen de Trabajo del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento - Estevolumen debe revisarse regularmente. El volumen típico para cualquier Funcionario Jefede planeamiento de mantenimiento (apoyado por un empleado) debe ser apoyado por nomenos de 12 obreros.

⇒ Las relaciones del Funcionario Jefe de planeamiento de mantenimiento con otro personal;como realizan una función de apoyo que proporciona un servicio a capataces, obreros eindirectamente al departamento de producción, hay un alto potencial de conflicto

destructivo. Allí deben existir buenas relaciones de trabajo entre Funcionarios Jefes deplaneamiento de mantenimiento y otro personal. Esto debe reflejarse en una relación derespeto mutuo y dependencia entre Funcionarios Jefes de planeamiento de mantenimientoy capataces, de tal manera que hay una armonía en lograr las metas de la Organización.

Planeamiento de Trabajo

⇒ Definición de la Orden de trabajo; como las órdenes de trabajo forman la base de unaejecución ordenada del plan del Mantenimiento, debe estructurarse bien y describirse eltrabajo en detalle. Cada tarea del Mantenimiento debe tener por lo menos una orden detrabajo bien definida. Para tareas más grandes, la tarea debe subdividirse en órdenes detrabajo de un nivel más bajo, estructurados en una jerarquía bajo la orden de un trabajo





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madre. Esto debe hacerse así, para que facilite la subdivisión de trabajo en complementoslógicos para facilitar el trabajo y control de costos.

Planeamiento del Recurso - este debe incluir: ⇒ Planeamiento de Materiales - La función del planeamiento del Mantenimiento debe

planear en detalle los requisitos de materiales de las tareas del plan del Mantenimiento.Esto debe incluir la disposición de todos los materiales antes que se use una tarea del plandel Mantenimiento.

⇒ Planeamiento de la Mano de obra - La función del planeamiento del Mantenimiento debeplanear en detalle el contenido de cada orden de trabajo del Mantenimiento. Esto incluyeel número de obreros de diferentes habilidades que son necesarios. Para cada tarea deMantenimiento se consideran varios métodos de tareas, se escoge el mejor y se describecomo la tarea formal. Esta descripción debe ser tal que ayude substancialmente al obreroa completar la tarea en el menor tiempo posible. Además un tiempo de la tarea normaldebe desarrollarse y fijarse para cada tarea planeada - un método estándar como estudiodel tiempo o la estimación analítica puede usarse para este propósito. Este tiempo de latarea normal generalmente debe ser bastante exacto y realista.

⇒ Planeamiento del Equipo del Mantenimiento - El planeamiento de una tarea del

Mantenimiento debe incluir la especificación de cualquier herramienta especial y equipoque se necesite. Además, la disponibilidad de estas herramientas y equipo se debenrevisar antes de realizar la tarea.

⇒ Planeamiento de la Logística - Muchas tareas de Mantenimiento toman mucho mástiempo de lo debido, porque la logística de la tarea no fue bien pensada niapropiadamente planeada. Como tal el proceso del planeamiento debe incluir elplaneamiento del flujo del trabajo, planeamiento del flujo de material y planeamiento delflujo del personal. Además, la procuración de recursos y documentación de apoyo comoplanos y manuales deben considerarse como parte integral de la función del planeamientologístico.

Planeamiento preventivo - para evitar que ocurran incidentes negativos, la tarea de

planeamiento debe incluir lo siguiente: ⇒ Planeamiento de Seguridad - Ninguna tarea en la industria puede darse por completada si

la seguridad no ha sido considerada. Así, el planeamiento de una tarea del Mantenimientoplaneado incluye la especificación de cualquier precaución especial que debe tomarse y elequipo de seguridad que se necesitará. Debe verificarse la disponibilidad del equipo deseguridad especial antes de emitir la tarea para realizarse.

⇒ Requisitos de calidad - Como la seguridad de las personas es una condición principal quedebe verse para ser responsable hacia el personal, la calidad es igualmente una condiciónprimaria en lo que se refiere a la responsabilidad hacia la continuidad del procesoproductivo y así la ganancia de la compañía. El planeamiento de una tarea delMantenimiento debe así incluir la especificación de cualquier requisito especial decalidad a reunirse.

⇒ El Mantenimiento oportuno - El concepto del Mantenimiento oportuno es que alguna

tarea de Mantenimiento, aunque es muy importante, debe retrasarse hasta que la Plantaesté disponible para realizar el trabajo debido a una parada o una avería de la producción.La función de la planeamiento del Mantenimiento debe estar apto en identificar estasoportunidades, con una vista fijada en encajar las tareas oportunas.

Atributos de la Tarea Planeada ⇒ Nivel de Prevención - El nivel de prevención practicado impacta directamente en la

potencia productora y así en la ganancia de la compañía. El nivel del trabajo preventivorealizado debe ser así bastante alto y debe considerarse como óptimo.

⇒ Planeamiento de la Cobertura - Para lograr un nivel alto de prevención, el porcentaje deltrabajo planeado respecto al volumen total del trabajo de Mantenimiento debe ser





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bastante alto. Esto también debe reflejarse en un volumen de trabajo de la averíarelativamente bajo. Cuanto más alta la cobertura del planeamiento, también se alcanzaráuna utilización del personal más alta. Deben fijarse objetivos específicos para mejorar larelación entre trabajo planeado y no planeado, mientras se supervisa continuamente laproporción de trabajo planeado al no planeado.

⇒ Planeamiento del plazo de espera - Es importante que el Funcionario Jefe deplaneamiento de mantenimiento tenga tiempo disponible suficiente para las tareasplaneadas, como la calidad de planear es directamente proporcional al tiempo gastado enél. Como tal, un plazo de espera normal y realista es permitido para todo trabajo deplaneamiento que debe hacerse y no debe ejercerse ninguna presión sobre los proyectistaspara realizar las tareas planeadas en menos tiempo del plazo de espera normal permitido.

⇒ Planeamiento de la Efectividad - Como planear la efectividad impacta directamente en laefectividad de todo el departamento, la efectividad del planeamiento debe ser bastantealto cuando se mida a través de indicadores como el porcentaje del trabajo planeado y elporcentaje de avería del trabajo.

Programación del Trabajo ⇒ Técnicas de la Programación – Ya que programar el trabajo es una parte importante del

proceso del planeamiento (debido a la efectividad de prevención de la avería que dependede él), las mejores técnicas posibles de planeamiento deben ser enseñadas y usadas portodos los planeadores. Esto incluye: Programar el lapso de tiempo para programar el trabajo en el calendario del

Mantenimiento. Programación de la ruta crítica para planear todo el trabajo complejo de una manera

óptima. Algoritmos de flujo del taller para planear el flujo de trabajo a través de los talleres. Prioridades de tareas para programar la secuencia de trabajos de todos los talleres del

Mantenimiento del área (campo).⇒ Programación de las Utilidades - debido a la importancia de programar, todas las utilajes

necesarios deben proporcionarse y usarse por personal de planeamiento: un software deplaneamiento de proyectos usando el Método del Camino crítico o PERT y tener losmedios apropiados para el balanceo de los recursos y Diagrama de Gantt, así como fijarcalendarios de programación y programas disponibilidad de personal.

⇒ Programación del Rendimiento – El siguiente rendimiento debe producirse a partir de unproceso programado en una base regular: Un programa semanal (o el período que serequiera) por grupo de trabajo debe producirse y proporcionarse al supervisor del grupode trabajo, junto con la documentación de las tareas que debe situarse en el ordenpreferido de ejecución en una tabla de asignación de trabajo o equivalente.

Apoyo de la tarea ⇒ Documentación de la tarea - La calidad de documentación de la tarea proporcionada

directamente a un obrero afecta la calidad y éxito del trabajo que él entregará. El obrerodebe tener para la ejecución de la tarea una tarjeta del trabajo, una lista de control (si la

tarea involucra trabajo programado de forma regular debe existir una lista de control amano), un permiso de trabajo (si el trabajo debe hacerse en una área peligrosa) y planosde los diseños (si el trabajo requiere que el obrero tenga un plano a mano). Las listas decontrol (verificación) deben ponerse al día regularmente y generalmente deben listar porlo menos las 20% revisiones más importantes identificadas por un análisis 80/20 (Pareto).

⇒ Retroalimentación de Datos de Trabajo - Retroalimentación completa y exacta de datosdel trabajo es crucial ya que proporciona la información eficaz que dan los sistemas delMantenimiento. La retroalimentación del trabajo de los obreros debe ser puntual y exacta.Para promover esto, los capataces deben ser campeones que activamente promueven laretroalimentación de la tarea apropiadamente. La función de la planeamiento del





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Mantenimiento debe poner al día rápidamente el banco de datos del Mantenimientocuando se reciben datos del trabajo.

1.3.2.2. Especialización y Competencia del Personal

Entrenamiento y Desarrollo del Personal

⇒ Educación básica de la Ingeniería: Ingenieros y Técnicos - en el mundo de negocioscompetitivo de hoy, el personal del Mantenimiento necesita ser de calibre alto. Aunqueno se garantiza esto, una educación legítima en ingeniería es un ingrediente básico para eléxito. Los ingenieros del Mantenimiento deben así tener una buena educación de laingeniería básica (B. Eng., B.Tech. o equivalente) más un Certificado Gubernamentalaplicable de Competencia. Además, los técnicos del Mantenimiento deben tener unabuena educación técnica básica (T3, N6 o equivalente).

⇒ Entrenamiento aprobado de Ingeniería - Adicional a tener una educación apropiada en laingeniería, los ingenieros deben pasar por un período de entrenamiento aprobado duranteel que ganan experiencia práctica. Este entrenamiento debe ser por lo menos de dos añosde prácticas en el trabajo del programa de entrenamiento aprobado por ECSA, al ser un

requisito previo adecuado para el registro en la categoría respectiva. La cita de ingenierosdel Mantenimiento en posiciones directivas debe tener lugar después que talentrenamiento práctico se ha completado.

⇒ Trayectoria de crecimiento de la carrera: Ingenieros - una trayectoria de crecimiento de lacarrera bien documentada para ingenieros del Mantenimiento debe existir para asegurarque esa valiosa especialización está reteniéndose en la organización del Mantenimiento.

⇒ Sistema de Guía y Adiestramiento: Ingenieros - El período de entrenamiento práctico deingenieros debe vigilarse por los ingenieros experimentados. Para realizar esto, debeexistir un sistema del mentor bien pensado para ayudar a la figura eficaz a deespecialización durante el entrenamiento práctico de ingenieros jóvenes. Este sistemadebe hacer un uso efectivo de la especialización y experiencia de los ingenieros mayores.También debe asegurar las necesidades de los ingenieros jóvenes por que encuentren eldesarrollo de camino de carrera, determinando que cada alumno reciba el entrenamientoen todos los campos pertinentes de especialización.

⇒ Educación Escolar técnica o Académica: Obreros y Auxiliares de los obreros – Lasnormas educativas siguientes son necesarias para los obreros del Mantenimiento: losobreros generalmente deben tener por lo menos un nivel educativo de normal 8 (grado10) o N1, se debe dar preferencia a los auxiliares de los obreros con un nivel educativo denorma 10 (grado 12) o N3 o superior. Los auxiliares de los obreros deben tener un niveleducativo por lo menos de normal 6 (grado 8).

⇒ Experiencia: Técnicos y Obreros - Los técnicos y obreros empleados deben tener un nivelalto de experiencia aplicable.

Habilidades de las personas

⇒ Entrenamiento directivo - El entrenamiento directivo de los ingenieros es de importancia

primaria. Por consiguiente, todos los ingenieros y gerentes del Mantenimiento deben serentrenados en la teoría básica de gestión (por lo menos dos semanas a tiempo completo oel entrenamiento equivalente a tiempo parcial). Además, deben animarse a los ingenierosdel Mantenimiento a matricularse en un curso de enriquecimiento de gestión como elPrograma de Desarrollo de Gestión (UNISA), un MBA o equivalente.

⇒ Habilidades de negociación - como los gerentes del Mantenimiento están a menudo ensituaciones dónde ellos tienen que negociar, tienen que ser entrenados en la negociación.Esto debe incluir comunicación persuasiva y de toma de decisiones, así como lanegociación con sindicatos, proveedores y clientes.





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⇒ Habilidades para resolver Problemas y tomar decisiones - Algunas de las técnicasfrecuentemente usadas en un departamento de Mantenimiento incluye problemas enresolver y analizar decisiones. Todos los gerentes, supervisores y técnicos debenentrenarse así para usar sus habilidades para resolver problemas (análisis de la situación,técnicas para resolver problemas de grupo y planeamiento de contingencias) eficazmente.

⇒ Habilidades de Gestión de Tiempo - Todos los gerentes deben saber utilizar su tiempoeficazmente.

⇒ Entrenamiento de supervisión – Los supervisores deben recibir entrenamiento formal enla teoría de vigilancia y gestión financiera. Este entrenamiento debe ser de alta calidad.

Habilidades Técnicas

⇒ Mantenimiento preventivo - El Mantenimiento preventivo es una de las piedras angularesde la buena práctica del Mantenimiento. La teoría del Mantenimiento preventivo debe serasí bien entendida por todos los ingenieros del Mantenimiento. Todo el personal debe serconsciente y creer en los beneficios a ser recogidos de un programa de Mantenimientopreventivo apropiado.

⇒ El Mantenimiento centrado en la Confiabilidad - RCM es el único acercamiento científicocompleto disponible para decidir en las políticas del Mantenimiento aplicables a cada

máquina / componente. Todos los ingenieros del Mantenimiento deben así saber yentender los conceptos del Mantenimiento centrado en la Confiabilidad. Un individuoespecífico (preferentemente un ingeniero con una inclinación académica) (llamadoExperto del Mantenimiento o M.E.) también debe ponerse aparte para manejar el RCMhacia el Mantenimiento preventivo óptimo. Este individuo debe entrenarse totalmente enel uso de RCM.

⇒ Monitoreo de la Condición – El mantenimiento basado en la condición ya no es unaopción para el promedio del departamento de Mantenimiento, pero es una necesidadabsoluta. Para aplicar el monitoreo de la condición eficazmente, es necesario un fondotécnico apropiado de los principios subyacentes y de las varias técnicas. Los Gerentes delMantenimiento y supervisores deben entender así la teoría básica del monitoreo de lacondición, las razones para supervisar y los resultados positivos que pueden lograrse a

través de supervisar. También deben poder interpretar significantemente los resultados detal supervisión. El ME debe estar totalmente entrenado en la teoría de monitoreo de lacondición y debe poder así identificar y seleccionar las áreas de aplicación correctas paralas muchas técnicas de monitoreo de la condición.

⇒ Análisis de Datos del Mantenimiento - El análisis de datos de falla del Mantenimiento esun requisito previo importante para la aplicación apropiada de RCM (y así para laformulación de la política). Los ingenieros del Mantenimiento deben entender losprincipios y teoría de análisis de datos del Mantenimiento (MDA) suficientemente paraser capaz de interpretar los resultados de tales análisis y comunicar sensiblemente con elME. El ME debe estar totalmente entrenado en la teoría matemática y estadística deMDA. El o ella pueden ayudar así a asistir a los ingenieros del Mantenimiento haciendoestos análisis por la demanda de registros de producción declarando claramente losresultados de tales análisis. El software debe estar disponible para ayudarlo en esta tarea.

⇒ Sistemas del Mantenimiento - Como los sistemas del Mantenimiento dan la estructura atodas las acciones del Mantenimiento, todo el personal directivo debe conocer lossistemas usados y la teoría de sistemas del Mantenimiento de memoria. Todo el personalmayor de Mantenimiento, así como el ME, deben así estar totalmente entrenados en lateoría y aplicación de sistemas del Mantenimiento. Un período de entrenamiento (por lomenos de tres meses) en la oficina de la administración del Mantenimiento(planeamiento) debe formar parte esencial del entrenamiento práctico de ingenieros jóvenes y también debe ser un requisito previo para una cita con el capataz.

⇒ Control de Costos del Mantenimiento - Como el costo del Mantenimiento es “la línea delfondo”, son esenciales el conocimiento y la experiencia de medidas del control de costos.





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Todos los gerentes y supervisores deben así entender totalmente las técnicas de control decostos del Mantenimiento y también poder preparar un presupuesto del Mantenimientoeficazmente.

⇒ Control del Mantenimiento - Todos los gerentes y supervisores deben entender totalmentelas técnicas y funciones de control del Mantenimiento. Esto incluye entre otros cómocontrolar los atrasos de trabajo, utilización del personal y eficacia del personaleficazmente.

⇒ Eliminación de la Falla - Todos los ingenieros del Mantenimiento deben entrenarse en lastécnicas de eliminación de fallas.

⇒ Aprendizaje aprobado – Los obreros forman la línea delantera de ataque en eldepartamento de Mantenimiento. Como tales, los aprendices deben tener un niveleducativo de por lo menos normal 8 (grado 10) o N1 (normal 10 (grado 12) o preferidoN3). Los obreros deben entrenarse usando un esquema de entrenamiento que obedezcatotalmente a la necesidad de encontrarse, mientras que los obreros que son designadosdesde afuera de la organización tienen calificaciones que comparan favorablemente conlos obreros entrenados dentro de la Organización.

⇒ Esquema de Entrenamiento del Auxiliar del Obrero - Los auxiliares del obrero debenentrenarse usando un esquema de entrenamiento que obedezca totalmente a la necesidad

que tienen de encontrarse.⇒ Localizando Fallas - Como las averías del equipo llevan a un tiempo costoso fuera de

servicio, es de importancia superior el localizar rápido las fallas. Todo el personal delMantenimiento debe entrenarse así para rastrear las fallas del equipo rápida yeficazmente. Esto incluye el entrenamiento en la lectura apropiada de diagramas lógicos yel uso de árboles de falla. El efecto de esto debe ser que, cuando ocurran las fallas delequipo, normalmente se localizan y se diagnostican rápidamente.

1.3.2.3. Medios (Medios del Equipo de Mantenimiento y Medios del Taller)

Talleres⇒ La Suficiencia del Taller - Los medios de suficiencia del taller son de importancia

primaria proporcionando un servicio del Mantenimiento apropiado. Para asegurar esto,los talleres que existen deben generalmente ser considerados adecuados por el equipo deAuditoría. En segundo lugar, el diseño de los Talleres debe permitir el flujo eficaz detrabajo. En tercer lugar, siempre que se requiera un cambio en las tareas a realizarse o porla edad de los talleres actuales, el diseño del taller y tamaño deben actualizarse medianteun proyecto importante.

⇒ Especialización del Taller - La especialización del taller promueve el conocimientoprofundo de los equipos que se usan en las tareas del Mantenimiento y mejora la calidady actuación del trabajo del Mantenimiento. En general, el Mantenimiento en la mismaPlanta debe ser manejado por los talleres del Mantenimiento de área (descentralizadopara manejar el día a día del Mantenimiento del área específica de la Planta). Todo el

Mantenimiento especializado (tareas que requieren conocimiento y habilidadesespeciales, como aquéllas del equipo tecnológicamente avanzado) debe manejarse portalleres de “servicio especializado” especialmente equipados. Un tercer tipo de taller quedebe existir es los talleres generales de servicio, provistos (tanto con respecto al equipodel taller como especialización comercial) para manejar tareas como una soldaduragrande y de calderos. Además, si existe la necesidad de tareas industriales frecuentes(como la fabricación de una parte de la máquina), éstos deben manejarse por talleres

industriales especializados.⇒ Zona de Recepción del trabajo (Entrada) – El área de recepción suficiente (entrada) es

necesaria para promover el flujo de trabajo liso y eficaz. Como tal, cada taller debe tener





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una área de recepción de trabajo separada que esté provista del espacio suficiente paraalmacenar y materiales que se ocupen de recibir las nuevas tareas eficazmente.

⇒ Zona de Despacho de trabajo (Salida) – El área suficiente (salida) para despacho esigualmente necesaria para promover el flujo de trabajo liso y eficaz. Cada taller debe así tener una área de despacho de trabajo separada que esté provista con el espacio suficientepara almacenar y materiales que se ocupen de despachar eficazmente las tareas completas.

⇒ Medios para lavar el Equipo – Para proporcionar un servicio de Mantenimiento decalidad, es importante limpiar el equipo apropiadamente antes y durante el trabajo delMantenimiento. Por esta razón, los talleres que manejan el Mantenimiento o reparan desuciedad el equipo en el taller deben tener lugares para el lavado equipados con aparatospara limpiar el equipo antes y durante el proceso del Mantenimiento.

⇒ Trabajo en el Proceso de Almacenamiento – El flujo apropiado de trabajo y las buenasnormas de quehaceres domésticos son promovidos teniendo trabajo suficiente en elespacio de proceso para almacenar. Por consiguiente, cada taller debe tener un trabajoadecuado en el área de proceso para almacenar. Esta área se utiliza para guardar la tarea ylos materiales relacionados con la tarea relacionó mientras se espera por los materiales ypersonal para completar la tarea.

⇒ Espacio del sub-Almacén – La mayoría del trabajo del Mantenimiento requiere la

disponibilidad inmediata de materiales usados frecuentemente (como cerrojos y nueces,varas soldadas, platos de acero, sellos, cojinetes, etc.). Esto hace necesario el uso de unsub-almacén. Cada taller debe tener así una área adecuada de sub-almacén que se usa paraguardar materiales que se usan tan frecuentemente que se debe tener guardada en el tallerun abastecimiento pequeño propio.

⇒ Almacén de Herramientas - Las herramientas más grandes y más caras no debenduplicarse y deben estar disponibles a todo el personal. Para guardarlas se necesita encada taller un almacén de herramientas. Este podría ir desde un armario especialmentededicado a un almacén completamente fledged de herramientas que permita guardarherramientas y equipo especializados ser almacenados y recuperados eficazmente. Si esnecesario, debe programarse también un almacén a tiempo completo o medio tiempo paramantener el control eficazmente sobre asuntos de herramientas y equipos y retornos.

Herramientas y Equipo

⇒ Suficiencia General de Herramientas y Equipos - Las herramientas y equipos adecuadosson vitales para la eficacia del Mantenimiento. Por esta razón tanto las herramientas comolos equipos en el almacén de herramientas, así como aquéllas en la caja de herramientasde los obreros, deben ser de buena calidad. En segundo lugar, las herramientas y equiposusados deben siempre actualizarse cada vez que lo requiera un cambio mayor en latecnología (del equipo reparado o de las mismas herramientas) requiere tal un cambio.Las herramientas y equipos usados para realizar las tareas deben clasificarse según eltamaño y tasarse bien.

⇒ Listas de Herramientas del Obrero - Las listas de herramientas y su entrada en vigor sonuna necesidad absoluta para proporcionar un buen servicio de Mantenimiento. Allí debeen primer lugar, existir una lista de herramientas normales para cada tipo de obrero.

Debe, en segundo lugar, ser un requisito que cada obrero nuevo tenga o deba adquirir lasherramientas de la lista de herramientas normales para su trabajo antes de comenzar. Entercer lugar, deben realizarse inspecciones regulares de herramientas para asegurar quetoda caja de herramientas de los obreros está totalmente abastecida y que las herramientasestán en satisfactoria condición. Por último, siempre que una herramienta se destruya porel uso en el servicio de la compañía y no se sospecha abuso, la compañía deberáreemplazar la herramienta para el obrero al costo de la compañía. Si el obrero está enfalta, la compañía deberá ayudar al obrero a comprar la herramienta a través de cauces decompra de la compañía.

⇒ Disponibilidad General de Herramientas y Equipo - No se puede realizar bien las tareasde Mantenimiento si no están disponibles las herramientas y equipos correctos. La





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Auditoría debe asegurar así que las herramientas y equipos que se necesitan para

completar la mayoría de los trabajos que el taller específico maneja están normalmentedisponibles. También se debe determinar que, siempre que se necesiten los equipos y

herramientas que no están disponibles, la dirección planeará adquirir, contratar, prestarseo fabricarlos después de asegurarse que la tarea no puede realizarse sin ellos.

⇒ Medios para Manejar Materiales (por ejemplo Grúas) – La eficacia del flujo del trabajodel taller eficacia a una gran magnitud depende de la disponibilidad de medios de manejode materiales apropiados. Cada taller y lugar de trabajo del Mantenimiento debeequiparse así con medios que manejen materiales que permitan la realización eficaz dela(s) tarea(s) a mano.

⇒ Medios de Mecanizado - Las tareas del Mantenimiento no pueden ejecutarse rápidamenteni con la calidad correcta si los medios del mecanizado necesarios no están disponibles.Por consiguiente, cada taller debe equiparse con los medios del mecanizado suficientespara manejar el trabajo del mecanizado normal que tiene que ser llevado a cabo en eltaller específico. Además, los talleres de mecanizado especializados deben equiparse concentros mecanizados que son de un diseño nuevo suficiente para asegurar la habilidadeficaz y exacta.

⇒ Medios de Soldadura - Las tareas del Mantenimiento no pueden ejecutarse

apropiadamente si los medios de soldadura necesarios no están disponibles. Cada tallerdebe equiparse así con los medios de soldadura suficientes para ocuparse del trabajo desoldadura normal que tiene que ser llevado a cabo en el taller específico. Además, lostalleres especializados en calderas y soldadura están provistos de centros de soldaduraque son de un diseño nuevo suficiente para asegurar la habilidad eficaz y exacta.

⇒ Medios de reparación del equipo – Las tareas de reparación sólo pueden manejarse si losmedios de servicio correctos están disponibles. Debe asegurarse así que cada taller estáprovisto con medios suficientes de reparación del equipo para manejar el trabajo deservicio que tiene que darse en el taller específico. Éstos incluyen equipo de ensayo,equipo para su manejo, equipo de monitoreo de la inspección y condición, medios deacceso y equipo de lubricación.

⇒ Medios de Pruebas – El encontrar fallas en el equipo y reparar los trabajos con calidaddepende de la disponibilidad de la prueba correcta del equipo. Los talleres que tienen quereparar o subensamblar equipos deben así estar equipados con medios de pruebas pararastrear eficazmente los defectos del equipo. En segundo lugar, los talleres que tienenque reparar sub-ensambles del equipo deben estar equipados con medios de prueba paraprobar el rendimiento de la(s) unidad(es) completa(s) en un período conveniente antes dedevolverlo a su usuario.

⇒ Bancos de trabajo - Los bancos de trabajo son el mobiliario “primario” que debeproporcionarse para el uso de cada obrero. La Auditoría debe así, en primer lugar,asegurar que se proporcione un banco de trabajo a cada obrero que tiene que tener elacceso a tal medio. En segundo lugar, los bancos de trabajo deben diseñarse y construirseo comprarse con la tarea del obrero específico en mente. En general, los bancos de trabajotambién deben formar centros de trabajo eficaces en el que o desde el que el obrerorealiza un trabajo de calidad.

⇒ Cajas de Herramientas – Que cada obrero tenga las herramientas apropiadas sólo puedeesperarse si se le proporciona cajas de herramientas buenas y funcionales. Así, una cajade herramientas debe proporcionarse a cada obrero y debe diseñarse y construirse ocomprarse con los requisitos de almacenamiento de herramientas del obrero específico enmente.

⇒ Suficiencia de servicios - Cada taller y oficina debe diseñarse y construirse conelectricidad, agua, vapor y servicios aéreos adecuados. El equipo de la Auditoría debeasegurarse así que: los Talleres y oficinas tienen los suministros de electricidadadecuados, puntos suficientes de tomacorriente de tipos correctos, suministros de aguaadecuados, puntos de agua suficientes de tipos correctos, suministros de aire adecuados(donde sea necesario), puntos de suministro de aire adecuados de tipos correctos,





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suministros de vapor adecuados (donde sea necesario), y suficientes puntos de suministrode vapor del tipo correcto.

Medios de la Oficina

⇒ Suficiencia General de Medios de la Oficina - El equipo de Auditoría debe asegurar enprimer lugar que los medios de la oficina proporcionados son generalmente adecuadospara las funciones que ellos sirven. En segundo lugar, las oficinas deben ser funcionales yacabadas y amobladas de tal manera que promuevan la productividad general de lostrabajadores de la oficina. El dimensionar las oficinas debe estar en tercer lugar de talmanera que ellas apoyen el trabajo que tiene que ser llevado a cabo eficazmente ahí.

⇒ Apoyo clerical - En todo momento debe existir un nivel suficiente de apoyo clerical queapoyará la tarea de Mantenimiento a mano eficazmente. Además, los empleados sólodeben fijarse después de un proceso de investigación completo para asegurar que ellosserán psicológicamente capaces de manejar tareas y que tienen el nivel apropiado decalificaciones y experiencia.

⇒ Medios de registro – El archivo apropiado asegura una eficaz administración yrecuperación de información. Todas las oficinas deben tener medios de registro que sean

correspondientes con las tareas a realizar.⇒ Medios de tipeo - Deben ser proporcionados suficientes medios mecanográficos y

mecanógrafos por la compañía para apoyar la función del Mantenimiento.⇒ Medios de computación - Ningún departamento de Mantenimiento puede realizar

actualmente sus tareas de Mantenimiento eficazmente sin el apoyo de la computación.Los medios de computación que deben proporcionarse así para apoyar la función delMantenimiento son adecuados y eficaces. En segundo lugar, cada gerente deMantenimiento y supervisor deben tener acceso efectivo a las terminales de computadoraspara apoyar su papel directivo con una buena información actualizada. En tercer lugar, laadministración del Mantenimiento (planeamiento), la programación y ejecución deltrabajo deben apoyarse eficazmente por un sistema de computación.

⇒ Medios de impresión - Deben existir los medios de impresión suficientes para

proporcionar una impresión conveniente de los documentos operacionales deMantenimiento. Además, un servicio de impresión de calidad debe estar disponible parala producción de manuales y formularios de Mantenimiento.

Medios del personal

⇒ Medios de Servicios Higiénicos - Los SS.HH. deben, en primer lugar, estar disponibles atodo el personal en lugares que estén relativamente cerca de todo lugar activo. El númeroy tamaño de SS.HH deben, en segundo lugar, en general, ser considerados adecuados portodo el personal. En tercer lugar, deben mantenerse bien los SS.HH y debennormalmente ser limpios e higiénicos.

⇒ Medios para el Refrigerio de los Obreros - Cada taller o grupo de taller debe tener uncomedor apropiado para los obreros con suficientes mesas y sillas. Estos medios deben,

en segundo lugar, mantenerse bien aseados. Deben tener también un lavabo de cocina.⇒ Medios de Cuartos para cambiarse - Cada taller o grupo de taller debe tener un cuarto

para mudar la ropa adecuado para el número de obreros que tienen que lavarse y vestirseallí. También debe mantenerse en todo momento aseado y debe en tercer lugar, estarequipado con un número adecuado de duchas y lavabos abastecidos con corriente deagua caliente y fría.

Ambiente de trabajo





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⇒ Suficiencia de iluminación - La iluminación en todas las oficinas debe ser tal que requierael mínimo esfuerzo de los ojos de las personas mientras realizan tareas administrativas.Además, la iluminación en todos los talleres debe ser tal que les permita a los obreroshacer el trabajo exacto sin el mínimo esfuerzo de los ojos.

⇒ Calor y Frescor suficientes - Todas las oficinas deben equiparse con los dispositivos de

calefacción y frescor suficientes (natural u otros) para permitir al personal trabajar a suóptima eficacia. Los talleres deben equiparse con el aislamiento del tejado y laventilación natural durante verano y calor en invierno. Éstos deben ser tales que asegurenun nivel de confort favorable para la alta productividad de los obreros.

⇒ Mantenimiento de Medios - El mantenimiento de todos los medios debe ser de una altanorma y asegurar que los medios permanezcan en óptima condición para elfuncionamiento eficaz.

⇒ Mejora de los Medios - Los medios deben mejorarse continuamente como nuevos ydeben mejorarse formas para apoyar que el equipo de Mantenimiento se vuelvadisponible.

⇒ Control del Almacén de Herramientas - El control del almacén de herramientas esimportante ya que las herramientas y equipo especializados deben mantenerse disponiblesy en buena condición. Por esta razón la Auditoría debe evaluar si allí existe un registro

de recursos para las herramientas y equipos en el Almacén de herramientas, que tengalugar una facción de inventario regular para asegurar que todas las herramientas y equiposestén en buena condición y completos, que cada Almacén de herramientas de taller estébajo el control de un empleado a tiempo completo o parcial, que ninguna herramienta seemita por nadie más que el empleado del Almacén, que los requerimientos de emisión deherramientas se usen para controlar la emisión y retorno de herramientas y que laspérdidas de herramientas ocurra raramente.

⇒ Control de un Sub-Almacén - El control de Sub-Almacenes es crítico ya que puedensalirse fácilmente de control, llevando a inventarios sobreestimados y derroche. Elequipo de la Auditoría debe determinar así que cada Sub-Almacén de taller esté bajo elcontrol de un empleado a tiempo completo o parcial , que ninguna parte o material seaemitidos por nadie más que por el empleado del Sub-Almacén, que las requisiciones

emitidas se usen para controlar la emisión de repuestos y materiales, que sólo losrepuestos y materiales que se usan con mucha frecuencia deben ser guardados en el Sub-Almacén del taller y que los Sub-Almacenes se auditarán con una frecuencia regular (esdecir tres meses) por un supervisor senior.

⇒ Zonas Verdes - Las áreas verdes son un desarrollo bastante reciente para acomodar ypromover la interacción de grupos. Se encontró que la interacción saludable de gruposlleva a un nivel más bajo de gestión formal y una mejora en la actuación de trabajo. LaOrganización debe así, en primer lugar, proveer de áreas verdes en lugares fácilmentealcanzables por el personal para apoyar la discusión de grupo. En segundo lugar, losequipos de trabajo deben usar las áreas verdes diariamente al principio de la mañana paracambiar así los planes como para sesiones para resolver problemas. En tercer lugar, lasáreas verdes deben dar un grado justo de privacía y deben tener un nivel bajo de ruido. Encuarto lugar, se deben abastecer de medios básicos como una tabla blanca y marcadores

en todas las áreas verdes. Por último, gráficos que muestren la actuación del grupo en lasáreas críticas de éxito previamente identificadas deben desplegarse de forma prominente.

Apoyo en el Trabajo

⇒ Manuales del Mantenimiento - Ningún obrero de Mantenimiento puede producir losresultados correctos sin el acceso a los manuales apropiados del Mantenimiento. Comotal, cada taller debe tener un librero dónde por lo menos se guarde un manual delMantenimiento para cada tipo de máquina mantenida por ese taller. En segundo lugar, lasnuevas compras de máquinas deben especificar que se deben abastecer de los manualesdel Mantenimiento apropiados al recibir la máquina. Una entrega no debe ser juzgada





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como completa sin la entrega simultánea del número convenido de manuales delMantenimiento. En tercer lugar, los manuales del Mantenimiento deben guardarse enbuenas condiciones y reemplazarse siempre que su condición lo garantice, o cuando lasactualizaciones de la máquina lo requieran.

⇒ Manuales de las partes - Como es el caso con los manuales del Mantenimiento, el apoyodel trabajo del Mantenimiento a través de la disponibilidad de manuales apropiados departes son esenciales. Cada taller debe tener así un estante dónde por lo menos se guardeun manual de partes para cada tipo de máquina mantenida por ese taller. En segundolugar, las nuevas compras de máquinas deben especificar que se deben abastecer de los

manuales de partes apropiados al recibir la máquina. Una entrega no debe ser juzgadacomo completa sin la entrega simultánea del número convenido de manuales de partes.En tercer lugar, los manuales de partes deben guardarse en buenas condiciones yreemplazarse siempre que su condición lo garantice, o cuando las actualizaciones de lamáquina lo requieran.

⇒ Catálogos de stock - Cada taller debe tener un estante dónde por lo menos se guarde unstock de catálogos (si no se informatizaron los catálogos). Los catálogos del stock deben,en segundo lugar, guardarse en buenas condiciones y reemplazarse siempre que sucondición lo garantice. En tercer lugar, la presión debe ejercerse en los almacenes de la

Organización para poner al día los catálogos de stock cuando las actualizaciones de lamáquina lo requieren.⇒ Dibujos de diseño - Un departamento de Mantenimiento no puede funcionar

apropiadamente sin el acceso a dibujos de diseño. Por esta razón, debe existir una oficinade dibujos de diseño o un servicio de oficina externa de dibujos de diseño que guarde losdibujos de diseño actualizados para todos los artículos de la Planta. Las nuevas comprasde máquinas deben, en segundo lugar, especificar que esos dibujos de diseño apropiadosdeben proporcionarse con la máquina al entregarla. Una entrega no debe juzgarse comocompleta sin la entrega simultánea de los números convenidos de juegos de dibujos dediseño. En tercer lugar, cada taller debe tener los medios de almacenamiento dónde losdibujos de diseño frecuentemente usados se guarden. En cuarto lugar, se deben mantenerlos dibujos de diseño en buenas condiciones y reemplazarse siempre que su condición logarantice. En quinto lugar, la presión debe ejercerse en la oficina de dibujos para poner al

día los dibujos cuando las actualizaciones de la máquina lo requieran.⇒ Registro de Manuales – Debe mantenerse un registro de todos los manuales y dibujos

contenidos en el taller. Todos los ejemplares deben grabarse para propósitos de control.

1.3.2.4. Procesos de gestión

⇒ Visión y Misión de la Organización - Ningún departamento de Mantenimiento puedeexistir solo o ser eficaz si su papel en el organización no está claro. Es así de vitalimportancia que se documente la visión y la misión de la Organización. El departamentode Mantenimiento también debe tomar acciones específicas para asegurar que todos losempleados en el departamento se comprometan a la visión y misión de la Organización.

⇒ Visión y Misión del Departamento de Mantenimiento - Para asegurar que el departamentode Mantenimiento contribuya al logro de la visión y misión de la Organización eldepartamento de Mantenimiento debe tener su propia visión y misión, que apoyan lavisión y misión de la Organización. Todos los empleados de Mantenimiento deben estartotalmente familiarizados y comprometidos con la visión y misión del departamento deMantenimiento. Esto debe ser visible en su práctica de la visión y misión en su trabajodiario.

⇒ Valores esenciales - Debe haber claridad en las normas y valores que los empleadosdeben desplegar al realizar su trabajo diario. Debe haber un compromiso visible conestos valores.





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⇒ Planes a Mediano y Largo plazo - El departamento de Mantenimiento, como cualquierotro, debe tener planes a mediano y largo plazo apuntados a satisfacer las necesidades deldepartamento en un ambiente cambiante rápido. La gestión del Mantenimiento debeasegurar que estos planes se filtran a las personas en las varias secciones responsablespara llevar a cabo las estrategias. Ellos también deben tener los medios para controlar laaplicación de estos planes a mediano y largo plazo.

⇒ Metas y Objetivos para Todos los Niveles – Los grupos de trabajo en todos los niveles enel departamento de Mantenimiento deben poner objetivos y normas mensurables.

⇒ Presupuesto - Todos los gerentes del Mantenimiento deben entrenarse en un procesonormal por compilar los presupuestos anuales. Esto debe llevar a presupuestos realistas yasequibles y debe ser la base para controlar estrictamente el gasto real.

⇒ Actuación de la Medición - Deben medirse formalmente la actuación de trabajo y lassalidas y deben evaluarse contra los objetivos fijos, normas y planes a mediano y largoplazo. Éstos deben desplegarse de modo tal que todos los empleados sean conscientes dela posición. Todos los empleados deben recibir frecuente regeneración en su actuaciónindividual, mientras que los rendimientos del departamento deben compararseregularmente a las normas de la industria.

⇒ Métodos y procedimientos - Debe tomarse una acción determinada para asegurar que los

métodos y procedimientos de trabajo para que todas las tareas críticas se documenten yadhieran por todo el personal. Estos métodos y procedimientos de trabajo deben revisarsecontinuamente y actualizar para asegurar que se hagan las tareas de la mejor maneraposible.

⇒ Eficacia del costo - Debe haber un plan para identificar las causas mayores de costosaltos. Esto debe aumentarse al actualizar los objetivos de reducción de costos y metaspara cada grupo de trabajo.

⇒ Reconocimiento - El departamento debe tener un proceso de reconocimiento deabastecimiento para el reconocimiento formal e informal. Esto debe asegurar que la buenaactuación de trabajo se reconozca de forma consistente.

⇒ Remuneración - Debe asegurarse que los rendimientos de trabajo de empleados tengan unimpacto directo en su paga. El departamento debe tomar una posición firme en la

remuneración justa e igual de los empleados del departamento de Mantenimiento.⇒ Entrenamiento - Debe haber claridad en el conocimiento y requisitos de habilidades para

todas las posiciones en el departamento de Mantenimiento, así como qué competenciasimportantes reforzarán el éxito a largo plazo en el departamento. Debe asegurarse que elentrenamiento que las personas reciben dirija estos requisitos de una manera sistemática,ordenada y de costo efectivo.

⇒ Políticas de Personal y de Gestión – A los empleados deben informárseles de formaconsistente sobre las políticas de personal y de gestión nuevas y actualizadas. Estaspolíticas de vez en cuando deben evaluarse por el departamento, para hacer lasrecomendaciones a la gestión sobre los cambios necesarios.

⇒ Apreciación de la actuación - Los gerentes del departamento deben tener sesiones deapreciación formal con todos los empleados a intervalos regulares. Éstos deben producir

el entrenamiento individual y planes de desarrollo para todos los empleados. Si se hizocorrectamente, los empleados experimentarán la apreciación de la actuación como algopositivo y útil.

⇒ Solución de Problemas - Debe haber un proceso genérico formal de resolución deproblemas usado a lo largo del departamento de Mantenimiento. Esto debe incluir unamanera de tratar con problemas que no se pueden resolver debido a una falla deautoridad. La línea de fondo debe ser que el departamento tiene éxito eliminando la raízde la causa de los problemas.

⇒ Comunicación - El departamento debe tener un proceso formal para la comunicación entodas las direcciones. Esto incluye que todo el personal de supervisión se comunica





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eficazmente con los empleados y que las personas sienten que la comunicación en eldepartamento de Mantenimiento es legítima.

⇒ Selección - Los gerentes y supervisores departamentales deben ser experimentados en unproceso de selección normal para asegurar que las mejores personas se seleccionarán paralas vacantes en el departamento de Mantenimiento. Esto debe llevar a una felicidadgeneral con la calidad de las personas fijada de fuera, mientras generalmente las mejorespersonas se promueven a mayores posiciones.

⇒ Necesidades del Cliente - El departamento de Mantenimiento debe saber quienes son losclientes del departamento de Mantenimiento y cuales son sus necesidades. Debe tomar laacción consciente y continua para encontrar las necesidades del cliente, llevando aclientes que están satisfechos con la norma de servicio que se les ha dado.

⇒ Autoridad de la aprobación - Allí debe definirse claramente la autoridad de la aprobacióndel costo formal y de otros para la gestión y supervisores en el departamento. Laspersonas generalmente deben satisfacerse y aceptar la responsabilidad que se les hadelegado de la autoridad de la aprobación.

⇒ Esquemas de Organización - Deben existir esquemas formales actualizados de laOrganización con relación a las necesidades y demandas de la Organización y eldepartamento de Mantenimiento. Esto debe ser así que se alineen las estructuras

departamentales con la filosofía y estrategias del Mantenimiento. Los esquemas de laOrganización también deben conformar los principios generales para los organismos deuna Organización.

⇒ Proceso disciplinario - el departamento debe tener un proceso formal para la disciplinagerencial. Estos procedimientos disciplinarios deben conocerse, aceptarse y usarse portodos los gerentes y supervisores en el departamento de Mantenimiento. Los supervisoresdeben satisfacerse con la autoridad que se les permite ejercer con relación a la disciplina,mientras todos los empleados perciben como justa la aplicación de disciplina en eldepartamento de Mantenimiento.

1.3.2.5. Aplicación de la Política del Mantenimiento

⇒ Política General del Mantenimiento - Una política bien pensada del Mantenimiento formala piedra angular de la práctica del Mantenimiento eficaz. Por consiguiente, debe existirun documento que dé un acercamiento general (filosofía) hacia el Mantenimiento seguidopor la compañía. Este documento debe estar en la línea con el concepto de Ciclo delMantenimiento y con las metas de la organización y el clima económico que prevalece.Todo el personal responsable debe ser completamente consciente de los contenidos deeste documento y debe entender su relevancia en sus tareas de Mantenimiento. Ellostambién deben comprometerse totalmente en llevar a efecto las estipulaciones de estedocumento.

⇒ Procedimientos del Mantenimiento – Para dar efecto a las políticas generales yespecíficas del Mantenimiento, es importante que los procedimientos existan para los

métodos para estandarizar documentos para hacer la administración del Mantenimiento yplaneamiento. Deben existir así los procedimientos formales escritos del Mantenimientoque regulen las acciones del personal de Mantenimiento. Éstos deben derivarsedirectamente de la política del Mantenimiento.

⇒ Aplicación de la política y procedimientos - La política del Mantenimiento yprocedimientos sólo serán eficaces si ellos son propiamente aplicados. Los Gerentes ysupervisores deben usar así la política como la pauta para tomar decisiones. Ellos tambiéndeben mantener a sus subalternos informados de las políticas del Mantenimiento y verque ellos realicen de acuerdo a éstas su trabajo. Para asegurar esto ellos emiten reglas yregulaciones para su propio departamento /sección que asegure la adhesión a las políticas.





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⇒ El Mantenimiento centrado en la Confiabilidad - RCM es el único acercamiento científicocompleto disponible para decidir las estrategias de Mantenimiento aplicables a cadamáquina / componente. Así, se usa como los medios primarios para determinar lasestrategias del Mantenimiento específicas para los equipos. En segundo lugar, todo elpersonal que juega un papel principal en el trabajo de RCM debe entrenarse totalmente enel uso de la técnica. En tercer lugar, ninguna persona que no tenga una buena baseacadémica en los mecanismos de falla y la matemática de falla, debe usarse para llevar lassesiones de RCM o hacer análisis de RCM – lo ideal es que todos los análisis se dirijanpor el ME.

⇒ Análisis de Datos del Mantenimiento - El análisis de datos del Mantenimiento es unrequisito previo importante para la aplicación apropiada de RCM (y así para laformulación de la estrategia). Los ingenieros del Mantenimiento deben entendersuficientemente así los principios y teoría de análisis de datos del Mantenimiento (MDA)para ser capaces de interpretar los resultados de estos análisis y para comunicarsesensiblemente con el ME. En segundo lugar, el ME debe entrenarse totalmente en lateoría matemática y estadística del MDA. Él ha de ser capaz así de ayudar a losIngenieros del Mantenimiento en realizar estos análisis a pedido y produciendo losreportes señalando claramente los resultados de estos análisis. El software debe estar

disponible para asistir al ME en esta tarea.⇒ Técnicas de Análisis de Datos de Mantenimiento - Es de extrema importancia que los

datos del Mantenimiento primero se clasifiquen antes de analizarse. El análisis de datosdel Mantenimiento (MDA) como se practica en la compañía debe diferenciar entre losdatos con y sin una tendencia a largo plazo para decidir si se aplican las Técnicas deAnálisis de Sistemas Reparables o Técnicas de la Renovación.

⇒ Modelos de Optimización del Mantenimiento - Deben usarse modelos de optimizacióndel Mantenimiento para decidir la frecuencia de tareas del Mantenimiento. Todos losingenieros y sobre todo el ME deben tener el acceso al software especializado para laoptimización de la estrategia del Mantenimiento.

⇒ Conocimiento de Impacto de ganancia - Todos los gerentes y supervisores delMantenimiento deben ser conscientes del impacto de ganancia del Mantenimiento (es laguía principal de la mezcla de estrategias del Mantenimiento), así como el efecto del nivelde prevención en la ganancia de la compañía. Ellos también deben conocer y entender lacomposición del árbol de estrategias del Mantenimiento y deben usarlo para desarrollaruna mezcla de estrategias del Mantenimiento que conduzca a la alta ganancia de lacompañía.

⇒ Analista del Mantenimiento - No todos los gerentes / ingenieros del Mantenimientotienen el conocimiento, tiempo o inclinación para hacer el análisis de datos de falla delMantenimiento necesario para el desarrollo de estrategias del Mantenimiento. Porconsiguiente, un ingeniero específico debe ponerse separadamente como el ME (Expertodel Mantenimiento) a tiempo completo o parcial, dependiendo del tamaño deldepartamento. Este individuo debe entrenarse totalmente en tecnología de diseño delMantenimiento y análisis de datos de falla. Él también debe tener acceso al softwareespecializado para ayudarse en sus tareas.

⇒ Actualización de la política - La política y los procedimientos del Mantenimiento debenponerse al día regularmente (anualmente) para cubrir las demandas cambiantes.

⇒ Política de Confiabilidad - Cuando se compra equipo nuevo o se modifican los equiposexistentes el impacto de confiabilidad de cada plan alternativo en la disponibilidad delequipo debe evaluarse usando técnicas de confiabilidad de diseño de normas efectivas decostos.

⇒ Política del Mantenimiento preventivo - Debe perseguirse una máxima disponibilidad através de un nivel alto del Mantenimiento preventivo para aumentar al máximo lacontribución del Mantenimiento a la ganancia de la compañía (a menos que la compañíaesté operando en un mercado cautivo).





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⇒ Política de monitoreo de la Condición - La política de monitoreo de la Condición de lacompañía debe incluir que ese uso está siendo realizado por un servicio especializado(interior o externo) para monitorear (por ejemplo monitoreo de la vibración, análisis deaceite) en una base regular fijada. Si existe un servicio interno de monitoreo de lacondición, el personal de este servicio debe entrenarse adecuadamente y experimentarpara poder entregar un servicio de análisis profesional que produzca las advertenciasexactas de pre-falla.

⇒ Política de Reparación - Deben analizarse las averías para determinar si puede obtenerseun beneficio en lo que se refiere a menos paradas por descanso reemplazando repuestosen lugar del que falló al estar apagada la máquina.

⇒ Política de Overhaul - De vez en cuando deben repararse todas las máquinas críticas de laproducción para alargar su vida y mantener un alto nivel de confiabilidad y operabilidad.

⇒ Política del reemplazo - La compañía debe tener una política formal de reemplazo delequipo que incluya que se reemplaza la máquina de la producción o una de sus partescríticas cuando, después de un apropiado estudio técnico-económico, se encuentra que lanueva unidad hará una mayor contribución a la ganancia a largo plazo que la presente.Esta valoración se hace basada en un criterio económico legítimo como el valor presente,tasa de rentabilidad interna o período de retorno de paga.

1.3.2.6. Clima y Cultura Organizacionales

⇒ Trabajo en equipo - Los miembros de grupos de trabajo del Mantenimiento deben trabajar juntos como un equipo cerrado - esto se caracteriza por claras señales de cohesión degrupo y la manera positiva en que los miembros del equipo se apoyan entre si.

⇒ Actitud - Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben desplegar unaactitud positiva hacia el Organización, el departamento, gerentes, supervisores ycolaboradores. Esto debe complementarse por una lealtad hacia el departamento - esto secaracteriza por la forma como ellos defienden el departamento, sus gerentes, supervisoresy otros empleados.

⇒ Productividad - Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben ser laproductividad consciente. Los rendimientos del departamento y divisiones / seccionesdeben medirse continuamente y utilizarse como una base para la mejora.

⇒ Creatividad - Los empleados en el departamento de Mantenimiento siempre deben estardescubriendo mejores y más inteligentes maneras de hacer el trabajo (los empleadosmuestran iniciativa resolviendo problemas de trabajo). El clima en el departamento debeser innovador (se animan y promueven las nuevas ideas).

⇒ Sensibilidad de Cambio - La gestión del departamento de Mantenimiento debe ver laintroducción de nuevos métodos y tecnología como una oportunidad para mejorar elfuncionamiento del departamento y simultáneamente construir un clima innovador. Elpersonal del departamento debe estar deseoso y ávido de aplicar nuevos métodos ytecnología (baja resistencia al cambio).

⇒ Reconocimiento - Debe existir un clima donde los gerentes / supervisores deldepartamento de Mantenimiento busquen deliberadamente oportunidades de “coger a laspersonas haciendo lo correcto”. El proceso de reconocimiento del departamento debeaceptarse por todos.

⇒ Respuesta a los Desarrollos Tecnológicos - El departamento de Mantenimiento debe, entodo momento, ser consciente de los desarrollos en el campo tecnológico que aplicadirecta o indirectamente a su situación. También debe tomar inmediatamente los pasospara investigar los efectos de la tecnología en los resultados de línea de fondo.

⇒ Motivación - Los empleados deben sentir que sus necesidades se dirigen dentro deldepartamento - deben desplegar entusiasmo y capacidad por la acción. Esto se caracteriza





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por todos los miembros del departamento de Mantenimiento que hacen más de lo que seespera.

⇒ Relaciones en el departamento – Debe existir una relación verdadera entre todas laspersonas en el departamento. Las razas y grupos culturales diferentes en el departamentodeben trabajar juntos en armonía (sin fricción destructiva).

⇒ Relaciones con otros departamentos - Los diferentes departamentos deben confiar entresí. Los empleados deben ser conscientes que los diferentes departamentos se necesitan.

⇒ Relaciones con la máxima autoridad de Gestión - Debe existir una relación verdaderaentre el departamento de Mantenimiento y la máxima autoridad de Gestión. La máximaautoridad de Gestión debe mantenerse informada tanto de lo positivo como de lo negativodel departamento.

⇒ Supervisión – Los supervisores en el departamento de Mantenimiento deben mostrar unequilibrio en el manejo de las personas y el rendimiento del trabajo. Ellos también debenmantener un fino equilibrio entre la administración (trabajo de la oficina) y en lavigilancia en el sitio. En tercer lugar, ellos deben respetarse por su competencia en ambasfunciones directivas y técnicas. En cuarto lugar, también deben tratar a los empleados justamente.

⇒ Entrenamiento – Los empleados en el departamento de Mantenimiento deben satisfacerse

con su entrenamiento (entrenamiento en el trabajo, entrenamiento formal, entrenamientoen gestión y supervisión). Los supervisores deben saber cuales son las necesidades deentrenamiento y de desarrollo de sus subordinados.

⇒ Filosofía de los errores - Los errores deben ser vistos por todos como una experiencia deaprendizaje, aunque los empleados muestran descontento con errores repetitivos (la raízde la causa de problemas se descubre y elimina - los problemas no se repiten).

⇒ Confianza - Debe existir una relación verdadera entre los supervisores de gestión yobreros. Adicional a esto, las personas deben poder confiar totalmente entre si (laspersonas hacen lo que ellos se comprometen a hacer).

⇒ Enfoque del cliente – Los clientes deben satisfacerse completamente con el servicio queellos reciben. Deben conocerse las necesidades reales de todos los clientes internos yexternos del departamento y éstas deben dirigirse sistemáticamente.

⇒ Ética - El personal del departamento de Mantenimiento debe actuar responsablemente ensu contacto con otras personas y también en la manera como realizan su trabajo. Debenrespetar valores y normas generalmente aceptados.

⇒ Asistencia en el trabajo - La ausencia sin permiso no debería ser un problema en eldepartamento de Mantenimiento.

⇒ Falta por enfermedad - Las personas no deben abusar de faltas por enfermedad en eldepartamento de Mantenimiento - cuando alguien se reporta enfermo, se debe saber queél está realmente muy enfermo.

⇒ Agravios - Deben haber muy pocos agravios en el departamento. Todos los agraviosdeben resolverse completamente. Los empleados deben estar muy claros en el juicio defallas de la Organización.

⇒ Pérdidas y Rework - Debe existir una actitud de hacer las cosas correctamente a la

primera vez. Los empleados deben ser conscientes de los costos y otros efectos negativosde pérdidas y rework. Esto debe llevar al resultado que pérdidas y rework se reduzcan enel departamento al mínimo.

⇒ Trabajo completado - El personal debe tender a completar el trabajo y tener una actitud deno permitir que ningún trabajo quede no detectado como insatisfactorio. Todo trabajoempezado en el departamento de Mantenimiento debe acabarse satisfactoriamente.

⇒ Calidad - La calidad debe ser un estilo de vida en el departamento.⇒ Relaciones del Trabajo - Las políticas de relación del trabajo y procedimientos deben

conocerse y adherirse por la gestión y supervisores en el departamento de Mantenimiento.Deben establecerse relaciones firmes con representantes de organizaciones de trabajo.





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⇒ Condiciones de Trabajo - Los empleados deben satisfacerse con lo que la Gerencia hacepara asegurar la seguridad y las condiciones físicas de operación aceptables en eldepartamento de Mantenimiento.

1.3.2.7. Seguridad y Gobierno de casa

⇒ Guiarse de una Auditoría de seguridad NOSA, OSHA 18000, etc..

1.3.2.8. Sistemas

Registro del equipos

⇒ Suficiencia del Sistema de registro del equipos - El registro del equipos contiene todos losdatos del equipo fijos y sirve como base para los sistemas del Mantenimiento. Debedeterminarse por la Auditoría si el sistema de registro de los equipos usado generalmentedebe considerarse como adecuado para el uso de la compañía.

⇒ Enumeración (Física) de los Equipos - La enumeración física del equipos es una facetaimportante de aplicación de los sistemas. La Auditoría debe determinar en primer lugar si

los números de la Planta son escogidos por su simplicidad y su habilidad de hacer que lasvarias máquinas y situaciones sean fácilmente identificables a las personas que trabajancon ellas. En segundo lugar, todos los artículos de la Planta deben codificarse y

enumerarse antes de usarse. En tercer lugar, allí debe existir una norma eficaz y laborablepara fijar la situación y los números del equipo en estructuras de Plantas, máquinas y sub-ensambles. Por último, deben numerarse todas las situaciones y equipos según la norma arriba expresada

⇒ Clasificación del equipo - Para ayudar en la información y comparación significantes, elequipo (y rotables) debe ser clasificado, dependiendo del sistema de la enumeraciónusada, en grupos y tipos del equipo. (El grupo del equipo es una clasificación ancha queincluye a todo el equipo con una función de producción similar (por ejemplo todos losvolquetes), mientras que el tipo del equipo es una clasificación más angosta de todas las

máquinas idénticas o sub-ensambladas).⇒ Estructura del Equipo – La estructura del equipo guarda el registro de la relación entre

una máquina y los sub-ensambles que se le encajaron. Las máquinas debendescomponerse jerárquicamente en sub-componentes funcionales (rotables), cada uno consu propia clasificación. Esto permite la colección de la historia de cada rotable individual.

⇒ Posición del equipo - La situación del equipo (posición) es un parámetro importante parainformar y comparar. La situación física de cada pieza del equipo debe registrarse en labase de datos del equipo.

⇒ Dependencias del equipo - Las dependencias del equipo son usadas por el sistema paradecidir cuándo programar cierta tarea de Mantenimiento así como preparar ciertosinformes. Las dependencias entre las varias máquinas de producción (efecto del tiempofuera de servicio de una máquina en otra(s) máquina(s)) deben, en primer lugar, ser

registradas en la base de datos del equipo. En segundo lugar, las dependencias entre lasvarias máquinas deben usarse para aumentar la efectividad del programa de

Mantenimiento y para facilitar la política del Mantenimiento oportuno.⇒ Repuestos de los equipos - El sistema debe ser capaz de producir las listas de las partes

para el equipo y también debe llevar la historia de fallas de cada repuesto. Para haceresto, todo repuesto del equipo que sea importante para el Mantenimiento debe, en primerlugar, ser registrada en el sistema de información del Mantenimiento. En segundo lugar,el sistema del Mantenimiento debe permitir y requerir el uso de descomposición jerárquica del nivel más bajo de sub-componentes funcionales que son clasificados comouna parte del equipo en una jerarquía de repuestos.





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⇒ Uso del equipo - El uso del equipo trae consigo mantener un registro del “millaje” de lamáquina. Esto se hace usando un lector de hora-metros o un tiempo acumulativo o figurade producción. Cada máquina debe equiparse con un medidor físico o lógico que grabe eltiempo o uso de la producción de la máquina. En segundo lugar, los lectores de medida deeste medidor deben usarse como base para el programa del Mantenimiento y la historia devida del componente a guardarse.

Gestión de Orden de trabajo

⇒ Suficiencia del Sistema de Gestión de la Orden de trabajo – Así como los registros de losequipos sostienen todos los datos fijos del equipo, el sistema de la Gestión de la Orden deTrabajo sostiene todos los datos acerca de los trabajos que tienen que hacerse en elequipo. El sistema de la Gestión de la Orden de Trabajo usado generalmente debeconsiderarse como el adecuado para el uso de la compañía.

⇒ Definición de la Orden y de la Tarea de Trabajo - Deben definirse bien las tareas deMantenimiento para asegurar el buen trabajo del obrero. Las órdenes de trabajo sonmedios de agrupar tareas (tarea Organización) qué ayudan en el control de las tareas yacumulación de los costos. Como tal, cada agrupación mayor de tareas debe, en primer

lugar, ser agrupada y definida como una orden de trabajo del Mantenimiento. Más allá deesto, cada tarea (que producirá una emisión de una tarjeta de trabajo) debe registrarse como parte de uno de los niveles más bajos de las órdenes de trabajo. En tercer lugar,deben definirse los diferentes niveles de órdenes de trabajo para permitir la agrupación detrabajo en compartimientos lógicos para facilitar el control del trabajo del Mantenimiento.

⇒ Estructura de la orden de trabajo – Las órdenes de trabajo deben estar disponibles en losdiferentes niveles. Allí puede existir así con toda seguridad una orden de trabajo principalpara un cierre total de la Planta y varias órdenes de trabajo para trabajos mayoresespecíficos durante el cierre. El trabajo en la orden de trabajo principal consistiráentonces en todo el trabajo en las otras (subsidiarias) órdenes de trabajo. Debe ser posible(y debe usarse como tal) estructurar las órdenes de trabajo en una jerarquía multinivel quepermita desglosar los grandes trabajos de Mantenimiento para facilitar el control de latarea.

⇒ Orden de trabajo como base de colección de costos - La orden de trabajo delMantenimiento debe formar la base para la colección de gastos del Mantenimiento.

⇒ Tarjetas de Tareas y Trabajo - Cada orden de trabajo del más bajo nivel debe desglosarseen las tareas que deben completarse para completar la orden de trabajo. Una tarea deberegistrarse para cada trabajo de Mantenimiento que constituya un paquete de trabajoautosuficiente que involucre a un obrero. En el momento de la ejecución de trabajo sedebe emitir una tarjeta de trabajo para cada tarea que sea registrada en el sistema. Encuarto lugar, cada tarea debe tener un tiempo estándar de ejecución.

⇒ Documentación de la tarea - Una tarea de Mantenimiento sólo puede realizarseapropiadamente por el obrero si se proporciona la documentación / información correctasen el momento del problema de la tarea. La Auditoría debe determinar eso así en elmomento de la ejecución del trabajo que al obrero se le ha proporcionado una tarjeta de

trabajo, una lista de control (si la tarea a mano involucrara un trabajo regular programadopara el que tal lista de control existe), un permiso de trabajo (si el trabajo debe hacerse enuna área arriesgada) y dibujos del diseño (si el trabajo requiere que el obrero tenga undibujo a mano). Debe, en segundo lugar, determinarse si las listas de control se actualizanregularmente y generalmente deben listar 20% de las revisiones más importantesidentificadas por un análisis del 80/20 (Pareto). En tercer lugar, los dibujos del diseñodeben estar disponibles y completos y actualizados.

⇒ Regeneración de Datos del Trabajo - Los sistemas del Mantenimiento sólo son tan buenoscomo la calidad / integridad de los datos alimentados en ellos. Debe determinarse así silos obreros suministran los datos del trabajo puntual y exactamente a la administracióndel Mantenimiento (planeamiento). En segundo lugar, la administración del





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Mantenimiento (planeamiento) debe rápida y exactamente poner al día el banco de datosdel Mantenimiento al recibir los datos del trabajo.

Programando

⇒ Suficiencia del Sistema de Programación - El sistema de programación fija los trabajos deMantenimiento contenidos en el sistema de gestión de órdenes de trabajo. Como talgeneralmente debe considerarse como el adecuado para el uso de la compañía.

⇒ Técnicas de Programación - La eficacia de los sistemas de Mantenimiento está a su puntomás alto cuando se usa una combinación de técnicas de programación. En primer lugardebe usarse la programación del tiempo slot para localizar el trabajo programado en elcalendario de Mantenimiento. En segundo lugar, debe usarse la programación de sendero

crítico para planear todo el trabajo complejo de una manera óptima. Los algoritmos de

procesamiento de flujo del Taller deben, en tercer lugar, usarse para planear el trabajo através de los talleres de arbitraje, mientras, en cuarto lugar, deben usarse las prioridades

de las tareas para la sucesión del trabajo de todas las áreas (campos) de los talleres deMantenimiento.

⇒ Medios de Programación - Así como una combinación de técnicas de programación es

óptima, debe usarse una variedad de medios de programación. El sistema de planeamientodebe incluir así los medios para el procesamiento de la red, esquemas de nivel de recursosy de producción de Gantt. Debe, además, usar programas en calendario y dedisponibilidad del personal como la base para la programación a ser realizada.

⇒ Tiempo y Asistencia – El sistema de la programación del mantenimiento debe guardarhuella de las veces en que los obreros están disponibles en el trabajo para fijar lospropósitos.

Control de Existencias

⇒ Suficiencia del Sistema de Control de Existencias - El sistema de control de existenciascontrola el inventario de repuestos y todas sus emisiones / retornos. Por eso, el sistemadel Control de Existencias generalmente debe considerarse como adecuado para el uso dela compañía.

⇒ Emisiones y Retornos - El sistema de Mantenimiento debe incluir los medios para elretiro de existencias e ingresos que estarán bien relacionadas con el sistema de control deexistencias.

⇒ Determinación de Niveles generales de Existencia - Los usuarios del Mantenimientodeben crear una existencia de artículos luego de una cuidadosa consideración de lasimplicaciones de la inversión de existencias.

⇒ La determinación de Niveles de Acción de General - Como los niveles de existenciasimpactan la eficacia del Mantenimiento así como la rentabilidad de la Organización, debeexistir un sistema correcto y usarse eficazmente. Los usuarios del Mantenimiento deben,en primer lugar, determinar los niveles generales de existencias de los artículos demantenimiento. Esto se hace después de un análisis de las implicaciones económicas deocurrencias de “sin existencias” contra las implicaciones de la inversión de existencias.

En segundo lugar, los niveles de existencias deben ser supervisados continuamente por elencargado del almacén, mientras se avisa a los usuarios del Mantenimiento cuando lasanomalías ocurren.

⇒ Revisión Anual de Existencias – El guardar continuo de existencias que no se muevendentro del palmo de un año calendario debe repasarse anualmente por los usuarios delMantenimiento.

⇒ Rotación de supervisión de Artículos – La rotación de artículos debe supervisarse en unabase mensual tanto por el encargado del almacén como por los usuarios delMantenimiento.





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⇒ Frecuencias de supervisión de “sin existencias” - Las frecuencias de “sin existencias”deben supervisarse en una base mensual tanto por el encargado del almacén como por losusuarios del Mantenimiento.

Gestión de trabajo

⇒ Suficiencia del Sistema de Gestión del trabajo - El sistema de gestión de trabajo ayuda alusuario a manejar todas las tareas que están en marcha (programadas y no programadas).Así, el sistema de gestión de trabajo usado generalmente debe considerarse comoadecuado para el uso de la compañía.

⇒ Gestión de atrasos - La cantidad de trabajo excelente (atrasos) es en cualquier momentoun indicador muy bueno de sí el departamento de Mantenimiento está cubriendo la tareadel Mantenimiento. La historia disponible de atrasos de trabajo debe así, en primer lugar,usarse para llegar a un nivel aceptable de atrasos que puede usarse como una norma paralos propósitos de comparación. En segundo lugar, el atraso del trabajo debe informarsemensualmente y tomarse los pasos inmediatos y eficaces si esto aumenta sobre el nivelnormal aceptado. En tercer lugar, el control de atrasos debe, ser eficaz y resultar en losniveles relativamente más bajos y estables de atrasos. Además, el sistema de control de

atrasos debe asegurar que el trabajo programado perdido sea percibido por el gerenteapropiado.⇒ Utilización del personal y Control de la Eficacia – La utilización del personal es un

indicador de cuán bien los supervisores de Mantenimiento hacen uso de las personasasignadas a él. La eficacia del personal, por otro lado, es un indicador del nivel deentrenamiento y competencia del obrero. El sistema debe, en primer lugar, suministrar ala gestión con informes de eficiencia para el control y eficacia de la utilización delpersonal. En segundo lugar, la gestión del Mantenimiento debe usar extensivamente lautilización del personal y los reportes de eficiencia para mejorar el uso y eficacia depersonal. La utilización del personal en la fuerza de trabajo y eficacia deben, en cuartolugar, ser alto como resultado de estas acciones.

⇒ Control de la modificación - Allí debe existir un procedimiento escrito para controlar elproceso de modificación. Esto debe incluir un formulario de aplicación formal que debesometerse a la mayor gestión para la aprobación antes que se haga una modificación a unamáquina. También debe permitir el supervisar la actuación de tales modificaciones.

⇒ Control de la garantía - La gestión de la garantía es una área que afecta directamente alnivel de costos del Mantenimiento. El sistema del Mantenimiento debe así, en primerlugar, permitir múltiples garantías para registrar cada pieza de equipo. En segundo lugar,el funcionamiento del sistema debe ser tal que se haga una revisión si se aplica unagarantía antes de la documentación del problema de la tarea. En tercer lugar, debenseguirse activamente las demandas válidas de la garantía para asegurar que las pérdidas selimiten al mínimo absoluto.

⇒ Estructura de Responsabilidad de la Eficiencia - Es importante poder determinar quiénera responsable de una cierta acción o gasto. Por consiguiente, cada oficial que tengaderecho para retirar existencias o comprar debe asignarse un código de responsabilidad (o

alternativa) que le permita ser identificado como responsable de una adquisiciónespecífica. En segundo lugar, el sistema de Mantenimiento debe tener una facilidad paradefinir la estructura de responsabilidad del Mantenimiento, facilitando así el informemultinivel.

Control de costos

⇒ Suficiencia del Sistema de Control de costos - El sistema de control de costos se ocupa detodo el presupuesto y actividades del control de costos. Así, el sistema de control decostos usado debe, generalmente, ser considerado como adecuado para el uso de lacompañía.





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⇒ Sistema del presupuesto - El sistema del presupuesto permite al usuario crear unpresupuesto basado en la historia del Mantenimiento. En primer lugar, el sistema decontrol de costos debe incorporar un sistema de presupuesto eficaz. En segundo lugar, elsistema del presupuesto debe usar como base un presupuesto de cantidad que crea de lahistoria del Mantenimiento usando las técnicas de la previsión. En tercer lugar, elpresupuesto final debe compilarse fusionando la información de cantidad con lainformación del precio guardado por el sistema.

⇒ Aplicación de costos - Para poder controlar los costos eficazmente, debe existir ciertaestructura de control: El costo debe, en primer lugar, asignarse a través de códigos deaplicación de costos y haciendo uso de costos de tareas hasta donde sea prácticamenteviable. En segundo lugar, la estructura del sistema de costos debe ser tal que el costopueda informarse por responsabilidad, área (geográfica), equipo y por tarea.

⇒ Medios de Sistemas de costos - El sistema de costos debe presentar la información enformatos que ayudarán al usuario a decidir si la acción correctiva es necesaria. Los costosreales deben así, en primer lugar, ser acumulados contra las cuentas de costos ypresentadas en los informes contra los presupuestos respectivos. En segundo lugar, loscostos deben ser evaluados por la comparación contra el presupuesto y a través del uso deindicadores de costo, gráficos y técnicas de la tendencia.

⇒ Costos bajos del Mantenimiento – Los costos del Mantenimiento de la Empresa debenestar en control y deben reflejar un nivel bajo consistente de gasto.

Condición del equipo y Observación del desempeño

⇒ Suficiencia del Sistema de la Condición de los equipos y Supervisión del desempeño – Elsistema de la Condición de los equipos y supervisión del desempeño ayuda al usuario asupervisar su equipo. Así, el sistema de la condición de los equipos y supervisión deldesempeño usado debe ser considerado como adecuado para el uso de la compañía.

⇒ Monitoreo de la Condición e Inspección – El monitoreo de la condición e inspección esuna de las políticas convenientes del Mantenimiento a la mayoría de máquinas / componentes. El sistema debe así, en primer lugar, permitir el monitoreo de la condición

múltiple y ocasiones de inspección para registrar y programar cada pieza de equipo. Ensegundo lugar, el monitoreo de la condición e inspección debe considerarse como uno delos medios primarios del Mantenimiento preventivo. En tercer lugar, el monitoreo de lacondición e inspección debe realizarse en una base regular y los resultados se graban enel sistema. En cuarto lugar, debe realizarse regularmente el diagnóstico de la historia delmonitoreo de la condición e inspección para identificar cualquier tendencia significante.Por último, la acción puntual debe tomarse cuando el análisis de tendencias indica unafalla inminente.

⇒ Monitoreo del Desempeño del equipo – El monitoreo del desempeño le proporciona lainformación de gestión al gerente del Mantenimiento con respecto al éxito de las accionesdel Mantenimiento y la salud del equipo. La actuación del equipo debe supervisarsecontinuamente. Además, los parámetros primarios que se supervisan deben incluir ladisponibilidad del equipo, uso del equipo, tasa de producción del equipo, pérdidas de

producción del equipo y costos del equipo. En tercer lugar, los parámetros secundarios que están supervisándose deben incluir la tasa de fallas del componente, los resultados delmonitoreo de la condición y los resultados del monitoreo de los parámetros corrientes dela máquina. En cuarto lugar, el diagnóstico debe realizarse regularmente en la historia deobservación del desempeño del equipo para identificar cualquier tendencia significante.Por último, la acción puntual debe tomarse cuando el análisis de tendencias indica algunadeterioración.

⇒ Resultados del Monitoreo del Desempeño del equipo - Los resultados del monitoreo deldesempeño son un indicador del éxito logrado por el departamento de Mantenimiento.Por consiguiente deben mantenerse altos los niveles consistentes de disponibilidad del





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equipo. Más allá de esto, se mantienen altas las tasas consistentes de producción delequipo.

⇒ Implementación del Mantenimiento centrado en la Confiabilidad - RCM es el únicoacercamiento científico completo disponible para decidir en las políticas delMantenimiento aplicables a cada máquina / componente. La técnica del mantenimientocentrado en la Confiabilidad debe usarse para determinar las políticas del Mantenimientode la Organización.

⇒ Análisis de Datos de Falla del equipo – El análisis de datos de falla del equipo es unrequisito previo importante para la aplicación apropiada de RCM. Por consiguiente,deben en primer lugar analizarse los datos de falla del equipo en una base continuada paraestablecer cualquier tendencia significante y desarrollar las distribuciones válidas de falla.En segundo lugar, la acción puntual debe tomarse cuando el análisis de tendencias indicaalguna deterioración. En tercer lugar, la compañía debe de haber adquirido el softwareconveniente para el análisis de datos de falla del equipo.

⇒ Eliminación de la falla - Para que un departamento de Mantenimiento tenga éxito esimportante eliminar fallas de naturaleza recurrente. Debe existir así un procedimientoformal de eliminación de fallas que especifique el proceso de identificar fallas recurrentesinaceptables, asignando las responsabilidades por las acciones de eliminación de falla y

controlando que se logren los resultados. En segundo lugar, la mayoría de fallasrecurrentes deben tratarse rápida y eficazmente.

Historia del equipo

⇒ Suficiencia del Sistema de la Historia del equipo - El sistema de la historia del equipoguarda todos los datos con respecto a las fallas, y monitoreo del equipo para el análisisfuturo. Así, el sistema de historia del equipo usado generalmente debe considerarse comoadecuado para el uso de la compañía. En segundo lugar, la grabación de la historia de lasfallas de las partes del equipo debe apoyar bien la función del análisis de datos de falla.En tercer lugar, la grabación de la historia de los costos del equipo debe apoyar bien lafunción de monitoreo del desempeño del equipo. Por último, el sistema de la historia delequipo también debe apoyar bien a los otros parámetros de monitoreo del desempeño delequipo (disponibilidad, uso, tasas de producción, pérdidas de producción, monitoreo de lacondición y parámetros corrientes de monitoreo de máquinas).

General

⇒ Suficiencia de la Información - Los reportes son de suma importancia por los que el(los)sistema(s) de mantenimiento comunica(n) a los gerentes / usuarios. Los reportes que segeneran y distribuyen deben ser considerados así generalmente como adecuados para eluso de la compañía. La frecuencia de la información usada también debe considerarsegeneralmente como adecuada para el uso de la compañía. En tercer lugar, los registrosdeben recibirse oportunamente por el personal de la línea pertinente. La función dereporte debe, en cuarto lugar, proporcionar cada nivel de gestión de Mantenimiento con

informes resumen que reflejen la actuación del nivel próximo más bajo. El detalle debe,por último, no ser incluido en los informes (hasta donde es posible), pero debe estardisponible en la demanda.

⇒ Seguridad del Sistema - La seguridad del sistema asegura la integridad de los datos y quelos datos valiosos no se pierdan. El sistema debe así, en primer lugar, tener un sistema deseguridad eficaz que limite la entrada al sistema, el uso de datos de otra persona y laentrada para revisar funciones con contraseña. En segundo lugar, se refuerzaestrictamente el proceso de señal-apagada cuando se deja una terminal. El correr laAuditoría del Sistema y los backups totales del sistema, además, deben estar hechos enuna base diaria para prevenir que los datos se pierdan.





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⇒ Base de Aplicación del Sistema - Es importante que el sistema se lleve a cabo en unaplataforma conveniente a la situación específica del Mantenimiento. El sistema deinformación del Mantenimiento debe, en la actualidad, estar implementado en una

plataforma informatizada. En segundo lugar, el sistema debe hacer uso de tecnología de

computación que producirá resultados óptimos (como 486, 586, Pentium, conexión a lared, etc.). La opinión de los expertos de computación debe buscarse si existe cualquierduda. En tercer lugar, la base de datos debe situarse en una posición óptima (centralizadao descentralizada). En cuarto lugar, el número de obreros que apoyan por estación de

trabajo no debe ser tan alto.⇒ Funcionamiento del Sistema - La raja entre la línea y el tratamiento batch debe ser

óptimo. La base de datos normal se pone al día y se hacen las recuperaciones en el modoen línea durante horas de la oficina. El sistema de mantenimiento del consumo delTiempo corre (como la optimización de la base de datos para la recuperación rápida y elcorrer de informes largos) se hace durante la noche en el modo del lote.

⇒ Anchura de aplicación - El sistema debe llevarse a cabo totalmente para toda laOrganización.

⇒ Apoyo de Gestión del Mantenimiento de Drives de Sistemas – Los gerentes delMantenimiento de todos los niveles deben dirigir el drive de aplicación de sistemas con

vigor. Ellos deben apoyar activamente y buscar la gestión manejada por los sistemas.⇒ Entrenamiento de la Tecnología del Mantenimiento - Los sistemas del Mantenimiento

sólo pueden ser eficaces si los usuarios tienen el conocimiento y actitudes necesarios.Todos los gerentes del Mantenimiento deben así entrenarse totalmente en la tecnología dela ingeniería del Mantenimiento. Además, todos los gerentes y supervisores delMantenimiento deben entrenarse totalmente en la tecnología de sistemas delMantenimiento. Por último, todos los obreros deben entrenarse en la tecnología desistemas del Mantenimiento básico.





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IMPLEMENTACIÓN DE UN PROCESO DE AUDITORÍA

2. APLICACIÓN DEL PROCESO DE AUDITORÍA

En la unidad anterior listamos los varios componentes bajo diferentes categorías. Uno puede usaresto como el instrumento de Auditoría en exactamente ese formato. Pero puede ser que le gustaríapersonalizarlo primero para su propia Organización. Este proceso se describirá en algún detalle enlos siguientes párrafos. Aun cuando usted use el instrumento tal como es, todavía traerá consigoalgún trabajo con respecto a la manera de combinar los resultados (ponderando) y decidiendo sobrelos valores de normas del desempeño. Nosotros también tendremos que ver la manera en la cuál unoorganiza el proceso de Auditoría, el proceso de Auditoría mismo y los resultados de la evaluación dela Auditoría.

2.1. El diseño del proceso de la Auditoría

2.1.1. Selección de componentes y categorías

Se debe emplear algún tiempo en el diseño del proceso de Auditoría. Para el equipo de gestión sedebe invertir una buena cantidad de tiempo para hacer esto, así poder trabajar la lista de loscomponentes de categoría en categoría. Este proceso se cumplirá mejor durante unos días fuera delbullicio del negocio. Será bueno al empezar con todo este proceso desarrollando un ciclo de gestiónintegrado para pasarse uno o dos fines de semana largos fuera de la oficina para pensar estosprocesos en detalle y para internalizar los conceptos involucrados.

El proceso de escoger los componentes de la Auditoría puede hacerse en pocos pasos. En primerlugar es sabio trabajar críticamente como instrumento a través del presente formato componente porcomponente y hacer modificaciones a los componentes según se requiera. Durante esta evaluacióncrítica algunos de los componentes pueden eliminarse, mientras algunos nuevos componentes puedendefinirse. Éste es un proceso largo y embarazoso, pero es importante asegurar que el instrumento de

Auditoría nos llevara a la meta que el equipo de gestión quisiera lograr. El segundo paso es entoncescategorizar los diferentes componentes bajo títulos que tengan sentido para el equipo de gestión. Loimportante es que podemos dar un puntaje, digamos, a “nuestro rendimiento de los sistemas”, etc. Eltercer paso es priorizar los componentes en cada categoría y entonces dar un factor de peso a cadacomponente. La prioridad pueden hacerse dando un 10 al componente más importante y un 1 alcomponente menos importante. Las prioridades para los otros componentes pueden entoncesrellenarse comparándolos con el componente con peso más alto, con uno con peso más bajo yrelacionado con los otros.

Éstos factores de prioridad pueden usarse para lograr un equilibrio de varios componentes. Digamos,durante la Auditoría actual, nosotros anotamos los componentes individuales en una balanza del 1 al10. Sumando todo los pesos para una cierta categoría y multiplicando el total por 10, conseguiremosentonces el valor del peso total que representa una cuenta del 100% para la categoría. Si un cierto

componente le asignamos digamos un puntaje de 6 y nuestro factor de peso para el componente es 8,nuestra puntaje ponderado para el componente se calculará como sigue:Puntaje ponderado del Componente = 6 x 8 = 48%en porcentaje, dónde el puntaje sin darle un peso era 6/10 = 60%. La expresión general para esto es:Puntaje ponderado del Componente = (Puntaje del Componente x Factor de Peso)

Sumando los puntajes ponderados para los componentes individuales en una categoría y usando lafórmula siguiente, resultará un puntaje total en porcentaje para la categoría.





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100%x)ComponenteporMáximoPuntajexTotalPeso

Total PonderadoPuntaje( CategoríaladePuntaje =

Por supuesto uno puede usar otros esquemas que los usados en el ejemplo. Una posibilidad espriorizar en una escala de 5 a 10 puntos en lugar de una de 1 a 10 puntos. Eso asegurará que todos

los componentes tengan una contribución definida al puntaje final para cada categoría de laAuditoría. En la escala de puntos del 1 al 10, esos componentes con factores de nivel bajo (1 o 2)prácticamente serán eliminados de la Auditoría, que probablemente no es lo que el equipo de gestiónquerría.

Por último, uno debe priorizar las diferentes categorías de la misma manera para obtener los factoresde peso para combinar los puntajes de las categorías individuales en un puntaje porcentual total parala Auditoría total. Nuevamente usando una escala de puntos del 5 al 10 para la prioridad, el puntajetotal para la Auditoria:

⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜

⎝

⎛ =

∑

∑Pesos

PesodeFactorxCategoríade(Puntaje AuditoríadeTotalPuntaje

2.1.2. Selección de unidades de Operación

La Auditoría del Mantenimiento puede hacerse para la Planta como una unidad total, si su únicopropósito es preceder el próximo ciclo anual de diseño de la gestión. Pero hay muchas ventajas asegmentar la organización del Mantenimiento en sus unidades de operación lógicas y hacer laAuditoría por unidad operativa. Una de las ventajas es que la Auditoría para una unidad de operaciónespecífica puede usarse para preceder el ciclo anual de diseño de la gestión para esa unidad deoperación específica, mientras los resultados combinados todavía pueden usarse en conjunto para elOrganización. Una segunda ventaja es que los resultados de la Auditoría pueden usarse como una

herramienta de gestión para identificar las unidades de operación con problemas, a las que debendirigirse para asegurar el éxito.

2.1.3. Estándares de Rendimiento

Para cada uno de los componentes escogidos debe definirse un nivel qué, si se alcanza, constituirá un100% de éxito en ese componente específico. Esto puede hacerse al mismo tiempo que el proceso deselección del componente. Así, mientras se trabajan los componentes uno por uno y se evalúan a suvez críticamente cada uno, también se da tiempo al desarrollo de un estándar de rendimiento para esecomponente específico.

2.1.4. Diseño de la Lista de verificación de Auditoría

La lista de verificación de la Auditoría debe diseñarse después de escoger varios componentes y

categorizarlos. Un buen diseño de lista de control sería tener una lista separada por categorías, conuna lista sumaria que combina los resultados de varias categorías. Cada una de estas listas tendráentonces columnas para (1) número del componente, (2) nombre del componente, (3) peso delcomponente, como se vio anteriormente, (4) puntaje del componente y (5) puntaje ponderado. Enlugar de solo el nombre del componente uno podría incluir también la descripción completa delcomponente, pero eso alargará la lista de control considerablemente y la haría pesada. El equipo deAuditoría debe tener un documento separado más bien con las descripciones completas delcomponente, como el que nosotros presentamos anteriormente. Un rasgo agregado a tal lista deverificación debe ser un título de la lista de personas / equipo que hace la Auditoría, la fecha de laAuditoría, el nombre de la unidad de la organización / operación, etc. Un ejemplo de tal documentose muestra en la tabla 3.1:





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2.1.5. Combinación de resultados

Uno de las mejores maneras de combinar los resultados, aparte de la presentación tabular y loscálculos presentaron antes, es hacer uso de diagramas radiales. Un ejemplo para las figuras en laTabla anterior se muestra en la figura 3.1.

Tabla 3.1: Tabulación de datos

Persona/Equipo Equipo 1 Organización Jabón XYZCategoría deAuditoría:

Administración delMantenimiento

Unidad deOperación

Cortador de jabón

Aprobado: Fecha: 19/4/97

Número del

componente Nombre del

componente Peso (/10)

Puntaje

(/10)

Puntaje

Ponderado

(%) 1-11-2

1-3

1-4

2-12-22-3etc.

Educación técnicaEntrenamiento engestiónEntrenamiento en losSistemasAptitud del planeadorControl del campoApoyo de personalOrganizaciónetc.

86

10

9

787

etc.

76

8

9

847

etc.

5636

80

81

563249etc.

Totales 55 70,9%

Figura 3.1: Representación de diagrama radial de datos

2.2. La Organización del proceso de Auditoría

2.2.1. Programando la(s) Auditoría(s)

La(s) auditoría(s) debe(n) programarse bien por adelantado detallada en el proceso del plan anual(presupuesto), para que haya suficiente tiempo para los procesos relativamente largos de poner al día





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la política del Mantenimiento, fijar objetivos y así sucesivamente. Debe tenerse presente que lapersona típica que se usaría en el equipo de Auditoría está bastante ocupado, así que debe tenerseespecial cuidado para planear la Auditoría por lo menos con 3 meses de adelanto. ¡Recuerde que éstees uno de los eventos más importantes del calendario anual! Debe permitirse suficiente tiempo parala propia Auditoría (típicamente un día completo o más, el tiempo dependerá de si el personal de laPlanta se ha preparado bien por adelantado para las preguntas que pueden hacerse), y para el procesode desarrollar los gráficos y bosquejos para le reporte final (informe). Dependiendo del apoyo que elequipo recibe para este propósito y el tamaño de la Auditoría (número de unidades de operaciónindividuales que intervienen) esto podría tardar algo de 2 días a una semana completa. El tiempoexacto tiene que ser determinado a través de la experiencia.

2.2.2. Composición del(os) Equipo(s) de Auditoría

Uno podría componer un equipo de Auditoría de varias maneras. En primer lugar, usted podría usarsolamente a personas de su propia Planta. En segundo lugar, usted podría mezclar en el grupo apersonas de dentro con personas de otras Plantas (si es una Organización de gran tamaño) o de lasPlantas del competidor o de Organizaciones especializadas en hacer Auditorias. En tercer lugar, unopodría tener la Auditoría total hecha por externos. Hay claras ventajas y desventajas para todos los

enfoques. Las personas de dentro de la Organización conocen bien la Organización, pero tienden aser ciegos con respecto a las fallas de la Organización y tener la visión del túnel con respecto a lasposibilidades para la mejora. Las personas de Plantas de la competencia conocen bien el áreatecnológica, pero pueden intentar demostrar que ellos son mejores siendo demasiado críticos.Personas externas (consultores y otros) deben tener las mentes bastante abiertas y deben poder teneruna gran visión, pero ellos no conocen bien el área tecnológica, habría que ubicar un consultor con lasuficiente experiencia en diferentes campos industriales. Claro, uno de los principios másimportantes es que el propio personal de la unidad de operación específica no debe ser miembro deequipo de la Auditoría que interviene su unidad de operación específica.Con respecto a la clase de personas y el número que deben ser involucrados, se deben aplicar lassiguientes reglas: En primer lugar, los miembros del equipo de Auditoría deben ser Gerentes Seniordel Mantenimiento con un alto nivel de visión y experiencia en el campo. En segundo lugar, unequipo de Auditoría debe consistir típicamente de más de uno, pero menos de cuatro personas (de 2 a

3 personas) para mantener el equilibrio entre el costo bajo y la calidad de la Auditoría.

2.2.3. Realizando la Auditoría

La Auditoría puede hacerse en una variedad de maneras. El método presentado aquí es sólo una delas posibilidades, pero debe producir buenos resultados en la mayoría de circunstancias. Después depasar por algunas Auditorias, la Organización tendrá claro en sus mentes con respecto a los métodosespecíficos que ellos consideran el mejor.

El primer paso en el proceso de Auditoría es que el equipo de la Auditoría debe prepararse a simismo. Para este propósito en primer lugar ellos deben adquirir y repasar individualmente elinstrumento de la Auditoría, los resultados de Auditorias anteriores de la Organización específica, así como la política del Mantenimiento, objetivos y plan de gestión del Mantenimiento (si tales

documentos existen). Después de esto deben reunirse y discutir su estrategia para la Auditoría. Estopodría incluir que ellos decidan concentrarse en ciertas áreas del problema (si éstas han sidoresaltadas por las Auditorias anteriores), o en las áreas dónde la política del Mantenimiento y losobjetivos han puesto particular énfasis o ellos pueden decidir dividir las varias categorías de laAuditoría entre los miembros individuales del equipo.

Asumiremos que la Auditoría para toda la Planta se realizará en un intervalo inimterrumpido detiempo. El equipo de la Auditoría empezará entonces teniendo una reunión con el equipo de gestióndel Mantenimiento, antes de las visitas a la unidad de operación. Los objetivos de esta reunión son,en primer lugar, reunirse con los Gerentes máximos, en segundo lugar para tener una impresiónglobal de la calidad de la inclinación de la gestión del Mantenimiento de la Organización y en tercer





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lugar para empezar a reunir información con respecto al éxito de las acciones del Mantenimiento.Esta reunión no debe tomar más de una hora.

Después de la visita con el equipo de gestión, se visitarán una a una las unidades de operación. Elmodus operandi para cada uno de estas visitas será el mismo. Primero, se celebra una reunión con losgerentes / supervisores de Mantenimiento de la unidad de operación para obtener el conocimiento deprimera mano que involucra sus puntos de vistas y prácticas y para hacer ciertas preguntas generales.Después de esto, una visita a las oficinas (de planeamiento) administrativas para determinar cuánbien se despliegan en la tierra los sistemas operativos. El tercer paso es visitar los talleresindividuales de la unidad. El acento durante esta visita está en el manejo del entorno y laorganización general de los talleres (ver la categoría de los recursos de componentes de la Auditoriaanteriores). Esto es seguido por una visita (paseo a través) de la propia Planta, para juzgar la calidaddel trabajo del Mantenimiento realizado en la Planta. Durante estas visitas a las oficinas (deplaneamiento) administrativas, talleres y Planta, una persona del área específica de la Planta debeguiar al equipo de la Auditoría. Esta persona no contribuye en nada hacia la propia Auditoría. Suúnico papel es actuar como guía. Por último, una segunda visita se hará a los gerentes de la unidad deoperación / supervisores. En este momento es cuando deben presentar un documento que pruebe losresultados de operación del Mantenimiento de la unidad de operación al equipo de la Auditoría

(disponibilidad, confiabilidad y operabilidad de máquinas, resultados del costo, resultados deseguridad, resultados de las medidas de rendimiento del Mantenimiento). El equipo de la Auditoríapuede hacer las últimas preguntas ahora con respecto al Mantenimiento de la unidad de operaciónespecífica. Debe ponerse particular énfasis, en este momento, en el uso de información de gestiónpara ayudar en la gestión de la función del Mantenimiento.

Después que se han completado las visitas a las varias unidades de operación, el equipo de laAuditoría visitará al equipo de gestión del Mantenimiento de la Planta por segunda vez. Ellos debenpresentarse ahora (después de ver los resultados) cualquier información adicional que la Gerencia delMantenimiento de Planta quiera hacer hincapié. Ellos también deben permitirse el lujo de unaoportunidad extensa para aclarar preguntas en este momento, después de lo cual agradecerán a laGerencia por su ayuda y se irán. Deben abstenerse particularmente de dar cualquier opinión overedicto con respecto a la Auditoría - esto debe dejarse para el informe final.

Es importante que el equipo de Auditoría reúna toda la información relevante durante la visita deAuditoría. Ellos no deben tener ningún contacto para aclarar con la Organización luego de laAuditoría y antes de la presentación del informe. Tales contactos podrían llevar a que los resultadosde la Auditoría estén infestados por opiniones subjetivas e información que no ha sido probada.

2.2.4. Evaluando los resultados de la Auditoría

La evaluación de los resultados de la Auditoría es un asunto bastante complejo. En primer lugar losvarios componentes de la Auditoría deben anotarse para cada unidad de operación individual. Cadauna de estas anotaciones contiene elementos de la condición física de la Planta, manejo del entorno,información con respecto a los parámetros del Mantenimiento y la evaluación de los sistemas queestán en el lugar. Deben combinarse entonces las anotaciones para los componentes individuales,usando el peso asignado en el proceso descrito antes, en un puntaje del porcentaje por la categoría dela Auditoría por la unidad de operación. Deben combinarse entonces los resultados de las categoríasindividuales de la unidad de operación, usando nuevamente el peso del proceso descrito antes en unpuntaje integrado para la unidad de operación. Los resultados globales para la compañía simplementepueden ser calculados promediando los resultados de las cuentas de la categoría y puntajes globalesde las varias unidades de operación.

Las anotaciones de los cálculos anteriores deben ser evaluadas por el equipo de la Auditoría, juntocon cualquier impresión, comentarios que ellos pueden haber apuntado durante la Auditoría y las





Edición 1998

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áreas principales de preocupación listadas. Esto debe aumentarse por áreas dónde la Organización haactuado excepcionalmente bien. Ésta es una faceta muy importante de la Auditoría. Estonormalmente tiene lugar unos días después de la Auditoría y el equipo puede perder ciertos puntosimportantes que deben mencionarse en el último informe. Debe tenerse cuidado para asegurar así laintegridad de la evaluación.

El informe final puede presentarse ciertamente en más de un formato. Es, sin embargo, importanteque el informe señale por lo menos lo siguiente: Resumen ejecutivo Resumen global de los puntajes Listado de las áreas dónde la compañía actuó excepcionalmente bien, con referencia específica a

las unidades de operación que contribuyeron la mayoría a estos éxitos. Listado de áreas dónde la compañía necesita mejorar considerablemente, nuevamente con

referencia a las unidades de operación dónde la mayor parte de la atención tendrá queconcentrarse.

Adenda con los resultados detallados de la Auditoría.

Además de producir un informe impecable, bien fijado, el impacto de la Auditoría puede mejorarse

también por la presentación personal del informe final al equipo de gestión del Mantenimiento de lacompañía por el equipo de la Auditoría. Para mejorar más el impacto del informe, puede entregarseuna presentación ejecutiva resumida usando la proyección de diapositivas o algo equivalente.Después de esto, depende de la gestión del Mantenimiento de la Organización tomar en cuentaapropiadamente las acciones de la Auditoría al ejecutar su ciclo de planeamiento de la gestión.

Referencias

Coetzee, J.L., Maintenance. Sudáfrica, 1998.Coetzee, J.L., Los Sistemas se Acercan a la Rentabilidad del Mantenimiento. Curso corto anual, 1997.

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