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A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA COMO FERRAMENTA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
CARLOS BIEDERMANNPricewaterhouseCoopers
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Governança Corporativa – Conceituação
“É o sistemasistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entreAcionistas/Cotistas, Conselho de AdministraAcionistas/Cotistas, Conselho de Administraçção, Diretoria, ão, Diretoria, Auditoria IndependenteAuditoria Independente e Conselho FiscalConselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da aumentar o valor da sociedadesociedade, facilitar seu acesso a fontes capitalfacilitar seu acesso a fontes capital e contribuir para contribuir para sua perenidadesua perenidade.”
Pode-se inferir portanto, que GC: “É um sistema de cuidar”
IBGC
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“A essência da Governança Corporativa é a Ética”
Governança Corporativa – Fundamentação
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AcionistasAcionistas
Conselho deAdministraçãoConselho de
AdministraçãoAlinhamento
de Interesses
Alinhamentode
Interesses
Demais“stakeholders”
Demais“stakeholders”
GestoresGestores
Governança Corporativa – Principais Agentes Envolvidos
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TransparênciaTransparência
ResponsabilidadeCorporativa
ResponsabilidadeCorporativa
Prestação de Contas“Accountability
Prestação de Contas“Accountability
EqüidadeEqüidade
GovernançaCorporativa
GovernançaCorporativa
Governança Corporativa – Premissas Básicas
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• Mais do que “obrigação de informar”, a companhia deve cultivar o “desejo de informar”: incentivo à boa comunicação interna e externa (espontânea, franca e rápida).
• A comunicação não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, mas deve contemplar, também, os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação empresarial e que conduzem à criação de valor.
Governança Corporativa – Transparência
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• Os agentes da GC devem prestar contas de sua atuação e respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos.
• O compromisso maior é com a entidade e não exclusivamente com os grupos de interesse que eventualmente possam representar.
Governança Corporativa – “Accountability”
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• Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam do capital ou das demais “partes interessadas” (stakeholders), como colaboradores, clientes, fornecedores, credores, etc.
• Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis.
Governança Corporativa - Eqüidade
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• É uma visão mais ampla da estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade (oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico, melhoria da qualidade de vida, entre outros).
• Inclui-se neste princípio a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela própria comunidade.
Responsabilidade Corporativa(visão de longo prazo, sustentabilidade)
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Governança Corporativa - Relacionamentos
Cons. Adm.
Comitês
Cons. Adm.
Comitês
CEO
Diretoria
CEO
Diretoria Aud. Indep.Aud. Indep.
Partes Interessadas
Partes Interessadas
PropriedadePropriedade
Cons. FiscalCons. Fiscal
Aud. InternaAud. Interna Relação de seleção e “accountability”InformaçõesRelação ocasional
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Diretrizes para Governança Corporativa
Incremento de regulamentações
Maior complexidadedevido a globalização
Maior demanda dos stakeholders
Novas tecnologias
Escândalos éticos e
financeiros
Maior pressão competitiva
GovernançaCorporativa
Expectativas de desempenho
endereçadas aintegridade
Demandas de transparência /
prestação de contas
Tipos de atuação de Governança Corporativa (exemplos)
• Governança tem sido identificada como uma prática em que a organização pode obter vantagem estratégica se administrada de maneira proativa, alcançando o equilíbrio desejado entre a excelência no desempenho e a conformidade com as obrigações da organização.
• Uma recente violação de uma lei/regulamentação resultou em publicidade adversa para a organização, que precisa ser abordada urgentemente.
• Custos de atividades relativas a supervisão continuam a crescer, mas os benefícios dessas atividades não são claros.
• A administração precisa demonstrar que todos os aspectos do negócio são controlados adequadamente.
• As expectativas dos stakeholders estão sendo abordadas de maneira irrelevante, com pouca ou nenhuma avaliação do seu impacto para alcance dos objetivos de negócios da organização.
• Concorrentes diretos se diferenciaram bem por meio das práticas de supervisão não adotadas atualmente pela organização.
• Novas leis e/ou mudanças nas regulamentações requerem reavaliação, e, quando solicitado, realinhamento das práticas de negócios.
Direcionado para a crise
Direcionado para eficiência e eficácia
Direcionado para a estratégia
Benefícios decorrentes da boa Governança CorporativaPara alcançar uma adequada Governança Corporativa, não basta cumprir com as normas e regulamentações (Compliance). Se requer, também, Cultura Ética e Boas Práticas nos Negócios; Informação Transparente e adequadamente Exposta, Processos adequados para Administrar e Monitorar Riscos.
Melhoria na Gestão da Empresa
Foco na criação de valor
Melhora na Imagem
Redução do perfil de risco da empresa (risco/controle)
Melhor Desempenho
Oportunidades de redução de custo
Melhoria na Percepçãode Investidores
Maior acesso a capitais (financiamento/crédito)
Diminuição de custo de captação
Menor risco para pequenos investidores
Canal de comunicação transparente e tempestivo
Elementos organizacionais fundamentais de umaestrutura de Governança Corporativa
Planejamento estratégico (visão, estabelecimento e recomendação de valores, metas, designação de recursos, risco empresarial e monitoramento do plano).
Execução dos processos de governança (imple-mentação de estratégias, observação aocumprimento de metas com efetivo controleinterno, gestão de riscos e compliance).
Por delegação de autoridade, asseguram as obrigações pelas quais devem responder (controles de gestão dos processos, infra-estrutura, tecnologia e pessoas).
Oversight Group (*) (Conselho Admin. e seus Comitês)
Stewardship Group (*)(Alta Executivo)
Assurance Group (*) (Auditorias exterma e Interna, melhoria
de processos e consultorias)
Performance Group (*)(Gerência das unidades operacionais e
de suporte)
Preservação de valores, validação de resultadosinformados, recomendações de melhorias e apoiona eficácia dos processos.
(*)Definição de Grupos conforme Estrutura de Governança Corporativa (IIA)
(*) Independência: “Para poder ser um representante efetivo dos acionistas, o grupo de supervisão não pode ter obrigações com a gerência. Pelo contrário, necessita ser suficientemente independente como para poder questionar a gerência e estabelecer limites quando considerar necessário.”
(Catherine Bromilow, Partner PwC, Corporate Governance Group)
(*) Integridade: “Não servem regras, leis, conceitos, estruturas, processos e boas práticas se não estão sendo desenvolvidas por pessoas que querem executá-las de maneira correta. O mais importante é o comportamento das pessoas envolvidas e não somente suas palavras.”
(Sam diPiazza, CEO da PwC)
(*) “Um bom Diretor Não Executivo necessita ter intelecto, integridade e coragem. Dessas qualidades, a coragem é a mais importante. Porque sem ela, as outras são inúteis”
(Sir Adrian Cadbury, - ex-chairman do UK Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance - “Cadbury Report and Code")
Elementos organizacionais fundamentais de umaestrutura de Governança Corporativa (cont.)
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Apoiar o Conselho no cumprimento de suas responsibilidades de supervisão para os seguintes processos: de informação financeira, de controle interno, de gestão de risco, de auditoria e de cumprimento de leis, regulamentações e do código de conduta (compliance). (*)Definição de Grupos conforme Estrutura de Governança Corporativa (IIA)
Código de Ética e Conduta(Estabelecimento,Divulgação e Reporte)
Leis e Regulamentos (Compliance)
Gestão de RiscosEmpresariais
(avaliação doalcance)
Sistema decontrole interno(avaliação do alcance e efetividade)
Processo de Auditoria -Externa eInterna
Processo de divulgação de Informações Financeiras
Comitê de Auditoria – Contribução para criação de valor
O papel do Comitê de Auditoria no “OversightGroup” (*)
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A função da auditoria interna dentro “assurance group” (*) é hoje mais crítica do que nunca, pois o Comitê de Auditoria e outros comitês do “oversight group” (*) necessitam confiar nos mesmos, para avaliação de controles e para cumprir suas responsabilidades fiduciárias de avaliar as ações do “stewardship group”(*) na gestão de riscos corporativos. (*)Definição de Grupos conforme Estrutura de Governança Corporativa (IIA)
O papel da Auditoria Interna no “AssuranceGroup”
Organização
Auditoria Interna – Controle Interno/Gestão de Riscos /Efetividade Operacional /Conformidade
• Autoridade• Patrocínio• Missão• Estratégia• Independência• Estrutura• Responsabilida-
de
• Planejamento de recursos
• Desenvolvimen-to profissional
• Treinamento
• Avaliação de riscos
• Plano anual e operacional
• Planejamento• Metodologia• Gerenciamento
• Tecnologiautilizada
• Ferramentas adequadas
• Interna• Externa• Relatórios• Follow-up
• Métricas de desempenho
• Revisão de• qualidade
RecursosHumanos
Práticasde
trabalho
Uso de
tecnologia
Comunicaçãoe
reporte
Métricasde
desempenho
A história tem, repetidamente, demonstrado que as relações profissionais baseadas somente em confiança podem trazer resultados bastante indesejáveis. Apenas os acionistas têm a prerrogativa de optar por manter relações profissionais baseadas somente em confiança. Aos gestores, não resta outra opção senão a adoção de ferramentas e sistemas de monitoramento e controle que previnam e detectem erros ou desvios de conduta acidentais ou intencionais. A Auditoria Interna baseada em riscos é uma das ferramentas mais eficazes para isso.
Nossa Visão sobre a Auditoria Interna
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Nossa Visão sobre a Auditoria Interna (cont.)
Parte integrante do processo permanente de identificação, avaliação e minimização dos riscos do negócio
Função de apoio à Alta Administração e aos Acionistas no controle do negócio e na verifi-caçãodo cumprimento das políticas corporativas e da governança corporativa
Órgão influenciador da melhoria do ambiente de controle e dos processos operacionais
Instrumento de prevenção de perdas
Fonte de informações para suporte à tomada de decisões
Agente identificador de oportunidades de redução de custos
Nossa Visão sobre a Auditoria Interna (cont.)
Processo de identificação da exposição a riscos
Processo de prevenção de perdas
(Modelo PricewaterhouseCoopers)
Função integrante do gerenciamento
de riscos dos negócios
Função isolada
Foco em transações
Suporte gerencial
Foco em processos
Agente influenciadordo auto-controle
Avaliação do controle(testes de aderência)
Ênfase na tarefa
Foco em detecção de fraudes
Fortalecimento dossistemas de controle
Ênfase no negócio
Função isolada de controle e investigação
Busca de culpados Busca de soluçõesPrevenção de perdas
Participando emConjunto com a Alta
Administração
Identificação daexposição a riscos
Evolução da Auditoria InternaDe uma “Visão Isolada” para uma "Visão Integrada”
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• Exigência regulatória (Bacen, Susep, Regras do Novo Mercado,Sarbanes & Oxley, etc)
• Fortalecimento do ambiente de Governança Corporativa
• Exigência do acionista, conselho e/ou comitê de auditoria
• Reputação arranhada
• Histórico de erros e\ou fraudes nas áreas operacionais
• Crescimento repentino nos negócios aumentando o risco operacional
Por que a Auditoria Interna se faz necessária?
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Questões relacionadas à função de Auditoria Interna nas Empresas?
• Nosso Comitê de Auditoria e os acionistas estão confortáveis com nossa Auditoria Interna? Ela agrega valor?
• Temos os recursos e a capacidade para identificar, avaliar e monitorar os riscos e controles relevantes?
• Estamos aproveitando plenamente as potencialidades de nossa auditoria interna de tecnologia?
• O Plano de Auditoria Interna cobre os principais riscos da organização, incluindo aspectos estratégicos, de negócios e regulatórios?
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Questões relacionadas à função de Auditoria Interna nas Empresas?
Como o valor é destruído nas empresas – razões para diminuição do valor de mercado das ações
Estudos recentes indicam que riscos estratégicos e de negócios representam ameaças maiores de perda de valor para o acionista do que os riscos operacionais, de observância às normas (de compliance) ou financeiros. Esses estudos, que examinaram os fatores atrás das rápidas perdas do valor para o acionista, dirigiram seu foco para as empresas de “alta capitalização”, como as que constam na classificação da Fortune 500 e do índice FTSE 100. Os resultados dos estudos são extraordinariamente similares. Conforme demonstrado na tabela da página 12, os problemas estratégicos e de negócios são a maneira mais comum de destruir o valor de uma empresa – responsáveis por 60% da perda de valor – com as questões operacionais causando outros 20% das perdas.
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Questões relacionadas à função de Auditoria Interna nas Empresas?
Como o valor é destruído nas empresas – razões para diminuição do valor de mercado das ações
Estratégico e de Negócios
60%
Operacional
20%
Financeiro
15%
Conformidade
5%
No entanto, na maioria das empresas, uma parte significativa dos recursos da auditoria interna está centrada nos controles financeiros.
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Os auditores internos e o Comitê de Auditoria
Entendimento do Comitê dos trabalhos de auditoria interna:• A norma interna aplicável à área, o organograma e o plano de
auditoria interna elaborado a partir da avaliação do perfil de riscos da organização;
• Os relatórios sobre as atividades da auditoria interna no período, incluindo listas de pontos propostos concluídos, em andamento e os respectivos relatórios do período em análise;
• Os processos utilizados pela diretoria para ações corretivas adequadas aos apontamentos feitos nos relatórios de auditoria interna;
• Os recursos humanos e tecnológicos da área de auditoria interna;
• Os planos para recrutamento e treinamento continuado do pessoal da auditoria interna.
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Recomenda-se que o comitê de auditoria
• Revise, no final do exercício, o plano de auditoria interna proposto para o exercício seguinte, bem como assegure que este aborda as principais áreas de risco e que exista coordenação dos trabalhos com a auditoria independente, sempre que esses trabalhos não representem possível conflito para a opinião independente da segunda;
• Examine o escopo planejado e as eventuais alterações sugeridas pela auditoria interna, o resultado dos trabalhos, a extensão dos testes de controles internos a serem aplicados e a extensão e a adequação da coordenação das atividades de auditoria;
• Assegure que o resultado das auditorias realizadas e que as suasrecomendações sejam recebidas, discutidas e adequadamente tratadas;
• Assegure que a função de auditoria interna tenha uma posição adequada na organização.
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Acesso da auditoria interna ao Comitê de Auditoria
A função auditoria interna visa assegurar o cumprimento das decisões e da estratégia da alta administração. Para que a auditoria interna tenha poder de atuação na organização, énecessário o forte patrocínio da função por parte do executivo principal (diretor-presidente). Por norma de boa governança, deve, ao mesmo tempo, prestar contas também diretamente ao conselho de administração além de ter acesso direto ao conselho fiscal.
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Independência da auditoria interna
O comitê de auditoria zela pela independência da auditoria interna. A atenção do comitê de auditoria inclui: a atuação do responsável pela função, o seu livre acesso aos registros, às pessoas e às diferentes unidades da organização e às informações necessárias e relevantes ao desenvolvimento dos trabalhos de auditoria, a apresentação dos resultados dos trabalhos, bem como o relacionamento da auditoria interna com a diretoria.