audit stratégique

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AUDIT STRATEGIQUE 2003/2004 AUDIT

INTRODUCTION

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Durant de nombreuses années, l'audit est apparu comme

une obligation et un coût supportés par l'organisation. Or, dans

une période où les marchés financiers connaissent une

formidable expansion, la communication financière est devenue

un outil stratégique de premier ordre.

Sur un autre plan, les entreprises sont en train de

connaître une véritable révolution dans leur organisation grâce

au juste-à-temps, au reengineering, au développement des

alliances, ainsi que dans leurs méthodes de vente avec l'essor

du commerce électronique... Les systèmes informatiques

garantissent quoique l'on dise, une certaine sécurité, déplaçant

le problème vers d'autres sphères de contrôle.

Quel rôle l'audit peut-il jouer dans ce contexte de mutation

stratégique ?

A quels problèmes va-t-il être confronté ?

Ces deux approches de l'audit, qui concernent clairement

la stratégie de l'entreprise, amènent à se poser de nombreuses

questions dont on peut déjà donner un échantillon:

Stratégie et structure sont maintenant

indissolublement lises: face à la complexité croissante des

organisations et l'évolution des techniques, les entreprises

ont donc besoin d'instruments permettant de maîtriser

leur structure. L'audit, par le conseil permanent et sa

connaissance des rouages techniques de l'entreprise peut-

il orienter de manière pertinente son organisation en

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réponse aux modifications des stratégies et de

l'environnement ?

L'audit, outil stratégique doit-il également

devenir un outil d'audit stratégique ? De fait, les

orientations stratégiques des entreprises font

probablement courir plus de risques que par le passé.

Dans sa mission de prévention des difficultés de

l'entreprise, le commissaire aux comptes doit-il faire le

diagnostic des décisions stratégiques de la firme ? L'audit

a-t-il d'ailleurs réellement les moyens d'anticiper les

risques de l'entreprise face aux mutations accélérées de

l'environnement ?

Sur un plan politique, on a vu les gouvernements

qui se sont succédés, commander des audits, moins

probablement par souci de faire le point exact de la

situation que de se dédouaner d'éventuelles dérives

budgétaires engagées par leurs prédécesseurs. Dans ce

contexte, l'audit n'est-il pas au fond qu'une forme de

légitimation d'une politique ? Dans un ordre d'idées

proche, un audit peut-il constituer un moyen de se

débarrasser d'un PDG encombrant ?

Une grande signature est devenue une forme

d'assurance qualité pour l'entreprise. En se plaçant du seul

point de vue des cabinets, la concurrence pour la conquête

et la conservation de la clientèle est devenue extrême et

on peut s'interroger sur le point de savoir, si l'audit n'est

pas devenu un moyen (stratégique) de pénétration des

entreprises au détriment des moyens ou petits cabinets ?

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Dans ce présent rapport, nous allons se vocaliser

principalement sur l’audit stratégique, ce concept a comme

objectif de modéliser l'environnement de l'Etablissement, mais

aussi d'en fixer le potentiel et les faiblesses afin de faciliter son

intégration dans un réseau de compétences soumis à de

nombreuses contraintes.

L'audit stratégique est aussi outil d'analyse précis des forces,

des faiblesses et des contraintes de l'établissement qui permet

de dégager les idées forces et les axes stratégiques de son

développement. Il est la base sur laquelle sera construit le

Projet d'Etablissement de la structure.

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PARTIE 1 :

Un nouveau concept : l’audit stratégique

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Au-delà de l’audit financier et opérationnel, de nouveaux

besoins se font jour dans les entreprises et les institutions en

voie d’internationalisation et d’évolution rapide. Les organes de

contrôle (conseils d’administration, conseils de surveillance) et

les dirigeants souhaitent, en effet, conforter leurs réflexions par

l’intervention d’une analyse indépendante, objective et faible.

L’audit stratégique est appelé à répondre à ce type de

demande, à condition de préciser :

- Qu’il ne s’agit pas d’un « audit de direction »;

celui-ci est en effet circonscrit aux activités de l’audit

interne. Aujourd’hui, que sous la forme de synthèses de

divers audits opérationnels ou de missions

complémentaires en cas de carence des services

opérationnels. Contrairement à l’audit financier et à l’audit

opérationnel, l’audit de direction n’a connu qu’un succès

mitigé en France et en Europe.

- Que « l’audit stratégique » ne se réduit pas à

l’audit de la stratégie, d’une part, le concept de stratégie

fait aujourd’hui encore l’objet de controverse quant à sa

définition et à sa démarche.

Plus simplement l’audit stratégique sera défini ici comme :

- Portant sur les choix, par une ou plusieurs

entreprises ou institutions, d’une politique à long terme.

- Intégrant les interactions d’une ou plusieurs

entreprises ou institutions avec leur environnement au

sens large.

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Dans ce contexte, l’audit stratégique suppose la mise en

œuvre des moyens spécifiques, tant au niveau des hommes,

des méthodes de travail que du formalisme minimum

nécessaire.

I – L’avènement de l’audit

stratégique :

Le développement actuel de l’audit stratégique est issu

de l’évolution progressive de l’audit financier et de l’audit

opérationnel au sein des entreprises et des institutions. Une

analyse historique rapide permet de retrouver le fil directeur

qui a conduit à ce nouveau type de missions confiées aux

auditeurs à partir des années 1980.

- Si l’audit financier a des raisons très anciennes,

sa généralisation remonte à la grande crise économique

des années 1930. c’est à partir de cette période que les

normes comptables ont fait l’objet, dans les divers pays à

économie développée, d’un début de codification ou de

recommandations à l’initiative des Etats ou des ordres

professionnels. Parallèlement, les auditeurs financiers se

voyaient soumis à un corps de doctrine de plus en plus

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précis. Ainsi, le langage financier des comptes annuels a-

t-il progressivement occupé une place déterminante dans

les milieux de l’épargne, sous le contrôle des autorités

boursières. Dès lors, il allait de soi que les auditeurs

financiers exerçaient leur profession en toute

indépendance, dans le cadre d’un système objectif de

contrôle (les normes, les diligences, la supervision des

autorités boursières) engageant leur responsabilité

professionnelle, notamment en cas de fraude ou délit.

Les conséquences naturelles de ce processus

débouchaient sur une connaissance de plus en plus

approfondie des rouages de l’entreprise et sur

l’internationalisation des fonctions d’audit, notamment en

matière de contrôle des filiales étrangères.

- Il n’était dès lors pas surprenant qu’à partir des

années 1970, l’audit opérationnel, cette fois-ci à vocation

plutôt interne, se développe. Tout d’abord orienté vers les

procédures comptables, l’audit opérationnel réalisé par les

services d’audit interne s’est élargi dans de nouvelles

directions :

Respect des normes internes de gestion et

recommandations corrélatives.

Contrôle du système d’information au sens

large (y compris extra comptable)

Vérification des normes et procédures de

gestion des entités, décentralisées ou non.

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Dans ce contexte, les compétences requises n’étaient plus

les mêmes et les perspectives des missions évoluaient. Du

contrôle annuel des comptes, on passait à l’horizon moyen

terme. Pour fixer les idées, celui-ci peut être situé entre deux et

cinq ans, cette appréciation variant naturellement en fonction

de la taille de l’entreprise, de ses natures d’activités et surtout

sa flexibilité.

Cependant, les principes de base restent voisins de ceux

de l’audit financier :

Indépendance par rapport aux entités

contrôlées.

Objectivité.

Implication des auditeurs internes sur leurs

recommandations par la méthode du suivi.

Les auditeurs internes se sont, par ailleurs, organisés en

associations professionnelles, dont l’autorité est désormais

parfaitement reconnue, tant du fait du statut qu’elles confèrent

à leurs membres qu’à l’effort considérable de recherche et de

mise au point de contrôles types (check list, questionnaires de

contrôle interne) par secteur économique.

- A partir des années 1980, des missions d’audits

stratégiques de types très différents ont été entrepris avec

un succès variable.

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On peut citer, à titre d’illustration en France, les

exemples suivants, dans le cadre de la définition retenue

au début :

Mission confiée par le gouvernement au

département conseil d’un grand cabinet d’audit sur

les voies et moyens nécessaires à la restauration

d’un important secteur de l’économie nationale.

Mission confiée par le Président du conseil

d’Administration au service d’audit interne en vue

de définir les conséquences de la fermeture d’une

filiale à l’étranger, laquelle enregistrait de lourdes

pertes.

Mission confiée à un inspecteur général des

finances par son ministère de tutelle pour rénover

les règles de partage des plus-values latentes

entre compagnies d’assurances vie te assurés.

Mission confiée par le ministère des affaires

sociales à l’inspection générale des affaires

sociales pour analyser et trouver les moyens de

contrôle des dépenses de santé.

Mission confiée par un comité spécialisé

d’un conseil d’administration, conjointement au

service d’audit interne à un cabinet d’audit

externe, sur les conséquences d’une acquisition

financière aboutissant à une modification

substantielle des parts de marché en France.

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Ces travaux de vaste ampleur, ont souvent été

conduits avec une méthodologie non formalisée à

l’avance. En conséquence, elles n’ont pas vraiment permis

d’aboutir au consensus attendu, dans plusieurs des cas.

Aussi convient-il de mieux cerner les besoins effectifs qui

motivent une mission d’audit stratégique et d’en fixer

clairement les limites.

II- Objectifs d’une mission d’audit stratégique :

Les besoins motivant une mission d’audit stratégique

peuvent être regroupés en trois grandes catégories :

- D’une part, les organes de contrôle ou de

surveillance des entreprises et des institutions assument la

responsabilité de fixer les objectifs à long terme. Sans

rendre arbitraire cette durée généralement admise de cinq

ans, cette perspective oblige ce type d’instance à

envisager diverses questions de fond et notamment

conduit à formaliser les choix suivants :

Politique de développement ou de

désinvestissement.

Spécialisation sur les créneaux occupés ou

diversification des produits, des clientèles.

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Internationalisation ou approfondissement

du marché national.

Croissance interne ou externe.

Politique d’innovation ou de

standardisation.

L’audit stratégique peut ainsi être amené à réaliser

une étude rétrospective sur longue période des résultats

obtenus à partir des politiques mises en œuvre, à

apprécier la cohérence et le maintien des politiques à long

terme, à conforter les évaluations quantitatives et leurs

probabilités respectives.

- D’autre part, les instances de contrôle ne sont

pas toujours familières de l’état de l’art en matière de

technologies nouvelles et de gestion. Or l’évolution des

normes de gestion et leurs adaptations nécessaires à

l’environnement détermine largement le degré de risque

assumé effectivement par l’entreprise.

L’utilisation des nouveaux instruments financiers dans

un contexte de forte volatilité des taux d’intérêt en constitue

un bon exemple pour les institutions financières. La mesure

et l’acceptation d’un certain degré de risque constituent un

facteur stratégique essentiel pour l’équilibre financier à long

terme, conditionnant aussi l’indépendance de l’entreprise.

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L’audit stratégique est ainsi amené à étudier

l’émergence de nouvelles normes de gestion, à en apprécier

l’adaptation en termes de risques, à en vérifier l’application

en temps réel, eu égard aux caractéristiques de l’entreprise

et de son environnement.

A cet égard, son approche verticale permettra de

contrôler les consensus aux divers niveaux de la hiérarchie,

comme cela se pratique souvent dans les grands ensembles

japonais.

Ce contrôle de la flexibilité nécessaire des normes de

gestion dépasse l’horizon de l’audit opérationnel, lequel doit

s’en tenir à la vérification des procédures en place ou à leur

amélioration progressive, sans remise en cause des principes

de gestion.

- Enfin, les organes de contrôle sont fréquemment

amenés à prendre en considération des critères de

décision qui vont au-delà des règles préétablies de la

communication financière et du droit, local ou

international. Il s’agit essentiellement :

de la déontologie professionnelle. Cette

déontologie vise, entre autre, les règles normales de

la concurrence et le comportement des dirigeants

dans leurs relations professionnelles.

de l’éthique des affaires, à propos de

laquelle un corps de doctrine se construit

progressivement dans chaque pays développé, ainsi

que dans certaines entreprises.

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de l’identité de l’entreprise, définie à la fois

par son histoire et son type d’activité et le

comportement de l’ensemble de ses collaborateurs.

Cet élargissement des référentiels, qui caractérise

l’audit stratégique, n’est acceptable que dans la mesure

où il reste objectif, c'est-à-dire formalisable et défini à

l’avance.

Les tentations sont grandes en effet, pour des raisons

psychologiques évidentes, de solliciter les conclusions d’un

audit stratégique sas référentiel préétabli.

- ceci conduit à envisager les limites de l’audit

stratégique. Celles-ci tiennent essentiellement à la

subjectivité ou à l’instabilités des référentiels retenus ;

dans ce cas, en effet, les principes de base de tout travail

d’audit : indépendance, objectivité, responsabilité, ne

sauraient être réunis. Cette approche débouche à travers

des concepts imprécis sur la mise en cause des personnes,

sans référence aux objectifs à long terme de l’entreprise.

Ce type de mission ne saurait être accepté que par les

auditeurs professionnels.

III- Le problème des référentiels utilisables dans les audits stratégiques :

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Le fait que l’audit stratégique ne se limite pas aux

références habituelles de la communication financière et des

règles de gestion internes ne signifie en aucune façon qu’il faille

s’en remettre à la subjectivité des dirigeants(lesquels ? pour

quelle durée ? et suivant quel consensus ? ) ou celle des

auditeurs. Il s’agit, bien au contraire, d’examiner

soigneusement les référentiels susceptibles d’être retenus en

toute objectivité dans le cadre d’une mission d’audit

stratégique ? la méthode la plus simple consiste à rechercher

les référentiels effectivement intégrables dans le cas d’une

mission en fonction :

- de la disponibilité, de la qualité et de la stabilité

des sources écrites

- de leur clarté d’interprétation

- du respect nécessaire des options individuelles

dans le cadre de l’activité professionnelle.

Les auditeurs investis d’une mission stratégique disposent

généralement de trois référentiels de natures différentes,

susceptibles d’être retenus dans une perspective durable :

- La première catégorie concerne les objectifs à

long terme de l’entreprise. Ceux-ci peuvent être formalisés

à partir des décisions des organes de direction ou de

contrôle (conseil d’administration, conseil de surveillance,

direction générale), des déclarations publiques

‘communiqué, interviews) ou des notes internes (destinées

au personnel, au comité d’entreprise, aux cadres

dirigeants).

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L’examen des résultats passés et leur interprétation ne

peuvent se concevoir de façon objective qu’à travers les

déclarations successives de politique générale définissant les

objectifs à long terme. De façon prospective, l’analyse des

prévisions à long terme – tant sur un plan quantitatif que

qualitatif – sera réalisée à la lumière des objectifs déclarés ?

a cet égard, la cohérence globale de l ‘ensemble pourra être

vérifié par les auditeurs, sous réserve des probabilités de

réalisation des principales hypothèses retenues.

- Au-delà des formulations écrites de la politique

générale, l’auditeur stratégique peut se référer aux règles

de conduite des affaires (code d’éthique) adoptées par

l’entreprise. Celles-ci peuvent faire l’objet de charte

d’entreprise s‘imposant à l’ensemble du personnel ou à

quelques principes fixés par les organisations

professionnelles. ce type d’approche s’acclimate

rapidement en France et prend le plus souvent, la forme

de règles déontologiques (en particulier en matière

financière ou immobilière).

- Enfin, l’entreprise ne saurait ignorer son

environnement et tout particulièrement la politique

sectorielle suivie par le ministère de tutelle ou les autorités

de contrôle de son pays.

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Ce cadre général de réflexion prend souvent la forme

de rapports d’orientation à vocation plus ou moins

coercitive (cela dépend beaucoup des pays, des époques

et des rapports des forces en présence).

Une mission d’audit stratégique doit nécessairement

intégrer cette donnée essentielle de l’environnement, sans

avoir à se prononcer sur l’opportunité d’une cohérence

entre l’action gouvernementale et celle de l’entreprise.

Formulation de la politique interne de l’entreprise,

code d’éthique, politique gouvernementale appliquée au

secteur constituent autant de bases objectives à la mission

stratégique de l’auditeur. A l’inverse, diverses

considérations purement subjectives doivent être

vigoureusement écartées, dans la mesure où elles

conduisent à mettre en cause les choix individuels des

hommes, indépendamment de leurs fonctions dans

l’entreprise.

Ceci concerne spécifiquement :

Les options morales ou religieuses,

Les choix artistiques et culturels,

Ces précisions sont particulièrement d’actualité à une

époque où l’internationalisation des activités conduit à côtoyer

des cultures très différentes. D’une certaine façon, on peut

rattacher aisément la limite de l’audit stratégique au fait que

ces référentiels de nature individuelle dépasse le cadre de

l’entreprise. Il faut d’ailleurs signaler certains « dérapages » qui

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ne manquent pas de survenir à l’occasion d’audits « sociaux »

ou « culturels » aux référentiels mal définis.

IV- Les conditions de réussite d’un audit stratégique :

S’appliquant aux évolutions à long terme de l’entreprise et

à son interaction avec l’environnement professionnel, l’audit

stratégique doit impérativement respecter certaines contraintes

méthodologiques.

Sur le plan de l’indépendance par rapport à la matière

auditée, le statut de l’audit stratégique revêt des formes

différentes, suivant qu’il s’agit d’une approche externe ou

interne.

L’audit stratégique externe peut être réalisé, à la demande

des organes sociaux, par un cabinet de consultants

‘éventuellement associé à un audit financier), par un corps

d’inspection spécialisé (de type inspection des finances, cour

des comptes….).

Un soin particulier doit être apporté par les prescripteurs

de l’audit aux éventuels intérêts de carrière qui peuvent

interférer à haut niveau ; cet aspect de la question revêt une

actualité accrue dans les pays où l’interpénétration du public et

du privé se développe.

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La neutralité des auditeurs qui conduisent une mission

stratégique doit aussi être garantie dans le contexte de

conclusions fortement négatives (non-poursuite de l’activité,

fermetures de sites, etc.)

Sur un plan interne, les auditeurs doivent impérativement

en cas de mission stratégique, dépendre d’un organe de

contrôle (conseil d’administration, conseil de surveillance), ou

d’un comité spécialisé tributaire de ces organes.

Ce type de comité astreint à un devoir de réserve et de

confidentialité spécifique, doit pouvoir disposer d’informations

périodiques.

Disposer d’informations périodiques sur la performance et

la pertinence de l’activité des auditeurs. C’est à ce comité que

les auditeurs doivent rendre compte et c’est ce comité qui

garantira leur indépendance à long terme.

Les organes sociaux sont les mieux désignés pour confier

des missions d’audit stratégique, étant entendu qu’ils doivent

préciser les référentiels à retenir (objectifs à long terme,

éthique de l’entreprise, environnement professionnel, etc.). Une

lettre de mission doit permettre de spécifier le contenu de

l’audit stratégique, ses limites, les délais de réalisation, ainsi

que le niveau de diffusion du rapport qui en résultera.

Afin d’illustrer le contenu de l’audit stratégique, quatre

missions types seront envisagées dans les chapitres suivants :

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les investissements, l’environnement juridique et fiscal, les

nouveaux instruments financiers, l’identité de l’entreprise.

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PARTIE 2 :

Audit des investisseurs et de la gestion

financière à long terme

Dans le cadre de leur mission stratégique, les auditeurs

sont naturellement conduits à s’intéresser aux besoins et

ressources financières à long terme, ainsi qu’à leur équilibre

global. Comme pour les autres contrôles de nature stratégique,

les opérations considérées ont des conséquences dont l’horizon

dépasse environ cinq ans, la gestion financière à court et

moyen terme relevant de l’audit opérationnel.

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Il s’agit de fait, des investissements conditionnant

l’évolution de l’entreprise à long terme, aussi bien dans le

domaine de la production que de la distribution et de la gestion.

Pour des raisons spécifiques, certains types

d’investissements ne seront par contre pas envisagés ici :

- soit qu’il s’agisse d’opérations de notoriété ou de

mécénat, qui relèvent davantage de missions d’audit

stratégique visant l’identité de l’entreprise.

- soit que les investissements concernent les activités

de recherche et développement. Les auditeurs ne disposent

pas, en effet, de critères d’appréciation satisfaisants, même

si certains aspects spécifiques d’un département de

recherche et développement (coût de fonctionnement)

peuvent être facilement contrôlés, notamment sur le plan de

l’audit opérationnel.

A l’inverse, l’orientation générale de la recherche, son

niveau global de réussite, voire même l’adéquation avec les

objectifs généraux de l’entreprise, relèvent du domaine

subjectif et ne supportent pas l’existence d’un référentiel

préétabli.

En caricaturant fortement, on peut avancer que l’esprit de

doute de l’auditeur s’avère contraire à la foi du chercheur.

- soit enfin que les investissements concernent le

recrutement des équipes de direction générale. Il s’agit

certes d’un investissement essentiel à long terme – tant et

coût qu’en terme d’opportunité – pour l’entreprise. Le

caractère trop récent de l’audit stratégique ne permet pas de

garantir la réalisation de telles missions… même si la nature

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de ce type de mission est en fait légitime au regard, par

exemple, des modalités de recrutement (externe ou interne),

du statut des dirigeants, de leur évolution de carrière, voire

des conditions de rupture. Trop d’ambition en terme de

développement de l’audit stratégique dans cette matière à

risque pourrait nuire à la fonction elle-même !

D’autres part, les auditeurs ne devraient pas rencontrer de

difficultés particulières pour réaliser une mission stratégique

concernant les modalités de financement à long terme

correspondent à des techniques et stratégies éprouvées (en

particulier à travers le « coût du capital » ). Il reste évidemment

à vérifier que les solutions retenues correspondent à la politique

générale de l’entreprise. Enfin, du fait de l’évolution des

marchés financiers et des opportunités, les auditeurs pourront

être amenés à examiner la réalisation d’opérations de

croissance externe, provoquées ou subies. Liées à des

circonstances de marché, ces interventions revêtent le plus

souvent un caractère d’urgence et exigent un

professionnalisme particulier dans le domaine financier et

juridique.

I- Critères de choix des investissements à long terme :

Comme pour toute mission de nature stratégique,

l’auditeur doit pouvoir s’appuyer sur des critères préétablis afin

de sauvegarder son objectivité et son indépendance, tout en

engageant sa responsabilité sur les conclusions qu’il formule.

2


La première préoccupation consistera donc à rechercher

l’existence de tels critères en vérifiant notamment :

- s’ils sont suffisamment généraux pour pouvoir

s’appliquer à tous les secteurs d’activité de l’entreprise

(production, gestion, distribution), tout en utilisant les

mêmes principes d’évaluation,

- s’ils sont susceptibles d’une quantification

satisfaisante, sur le plan de la nature des opérations (ce qui

élimine les investissements dits « de prestige ») que de la

durée souhaitable (5 à 10 ans),

- s’ils permettent des arbitrages conformes à la

politique générale de l’entreprise (au regard du coût des

ressources financiers à long terme et du rendement

minimum exigé).

Pou illustrer ce propos, on se référera à un critère bien

adapté, mais encore insuffisamment répandu dans les

entreprises françaises. On peut néanmoins considérer qu’il

s’agit réellement des données « acquises » (et non seulement

« actuelles ») des sciences de gestion, tant ce critère se situe

dans la logique de la théorie financière moderne. Il s’agit de la

valeur actuelle nette globale (VANG) qui se caractérise par la

prise en compte simultanée, au niveau du cash flow marginal

annuel induit par l’investissement (CFMA1pour l’année 1) :

- d’un facteur d’actualisation (par exemple au taux

moyen des ressources financières à long terme de

l’entreprise, soit i),

2


- d’un facteur de capitalisation (par exemple au taux

moyen de rendement des investissements à long terme de

l’entreprise, soit r).

si I est l’investissement initial considéré et n la durée de

vie de l’investissement (au-delà de laquelle sa valeur résiduelle

est nulle) :

VANG= CFMA1 (1+r) n-1 +

(1+k)

+ CFMA2 (1+r) n-2 +…CFMAn

1 - I

(1+k)2

(1+k)

A partir d’un critère ainsi formulé, les investigations et

recommandations des auditeurs peuvent porter, dans le cadre

d’une mission stratégique, notamment sur les points suivants :

- Appréciation du coût global de l’investissement I.

Celui –ci peut, le cas échéant, être étalé dans le temps et

faire, lui aussi, l’objet d’une certaine actualisation compte-

tendu des délais de règlement. Par ailleurs, le coût de

l’investissement doit être global et comprendre en

particulier :

Les frais annexes (taxes et honoraires de notaire pour

un terrain, frais de conseils extérieurs, augmentation

induite de la taxe professionnelle, et d’une façon générale,

frais d’environnement),

Les coûts correspondant à des actifs incorporels

(acquisition de licences, brevets, protection de marque),

2


Les besoins en fonds de roulement permanent induits

par l’augmentation d’activité (croissance des stocks et

comptes clients nette de l’augmentation du crédit

fournisseur),

Les extensions rendues nécessaires dans le réseau de

distribution ou les systèmes de gestion, du fait de

l’investissement.

- Validation des cash flows marginaux annuels, CFMA,

tant dans leur montant que dans leur période de survenance.

A cet égard, une vigilance particulière doit être apportée à

l’absence de double effet qui pourrait intervenir avec le coût

de l’investissement lui même (par exemple en matière de

charges commerciales ou de besoins en fonds de roulement

supplémentaires). La classification la plus simple repose sur

la récurrence des éléments concernés.

Si pour des raisons de prévisibilité, Les cash flows

marginaux annuels, CFMA, ne sont estimés que sur une période

limitée (10 ans par exemple), les auditeurs peuvent être

amenés à mettre en cause la valeur résiduelle de

l’investissement – en terme de valeur de marché – à l’issue de

cette même période. Cette estimation prévisionnelle s’avère

toujours délicate sur une longue période et constitue

valablement une matière à discussion.

- contrôle de l’homogénéité des bases de calculs

concernant notamment :

- le taux d’actualisation k. En théorie, celui-ci doit

correspondre au coût des ressources financières à long

terme. Ce peut être le taux des obligations du secteur privé

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d’une durée de 7 à 10 ans, ou tout autre élément plus

spécifique tenant compte de la qualité de signature de

l’entreprise, da la structure de son passif et, d’une façon

générale, de sa stratégie financière,

- le taux de capitalisation r. Celui –ci doit être

représentatif du rendement moyen des investissements de

l’entreprise. Il peut également prendre en considération les

opportunités de placement externe pour l’entreprise.

Pour ces deux paramètres, l’auditeur vérifiera non

seulement leur vraisemblance, mais encore et surtout leur

cohérence par rapport aux objectifs de l’entreprise. Il va de soi

que les exigences de rentabilité peuvent varier

considérablement suivant les circonstances et les périodes

considérées.

- La prise en compte de la fiscalité. Celle –ci peut, en

effet, varier en fonction des rythmes d’amortissements

susceptibles d’être retenus – et admis par le fisc – ainsi que

des plus ou moins –values en cas de cession intercalaire. Ce

calcul complémentaire peut avoir un effet déterminant sur le

résultat final.

- Enfin, c’est la mise en œuvre elle-même – et son

interprétation – qui justifie l’intervention de l’auditeur dans le

cadre d’une mission stratégique. Il s’agit, en effet, de

ramener les chiffres à leurs justes valeurs et d’aider la

direction à arbitrer entre de multiples propositions

d’investissement généralement impossibles à réaliser sur la

même période.

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La présence – pour avis et commentaire approfondi- des

auditeurs au niveau d’un comité stratégique de choix des

investissements permet de dépassionner les débats sur des

décisions qui engagent l’avenir. Cette présence contraint des

intervenants à étayer les dossiers, du fait même des possibilités

de contrôles approfondis réalisés ou susceptibles de l’être,

avant prise de décision finale… mais également après, ce qui

permet d’obtenir un certain réalisme quant aux chiffres avancés

par les auteurs des projets.

Il va de soi que diverses autres méthodes d’appréciation

sont envisageables et peuvent être recommandées par les

auditeurs à l’occasion d’une mission stratégique concernant les

investissements. Il y a lieu cependant de tenir compte de la

culture financière effective de l’entreprise et de la coopération

de ses principaux dirigeants.

Si les auditeurs sont en général tentés de recommander

des bilans financiers prévisionnels plus complets, les bases

d’information, la capacité d’anticipation connaissent des limites

qui sont vite atteintes : il fait aussi partie de la mission

stratégique des auditeurs de rappeler le devoir permanent de

flexibilité é en cas de non réalisation possible des prévisions,

dans le cadre général de la stratégie industrielle suivie par

l’entreprise : conquête de parts de marché sur les produits

traditionnels, diversification vers de nouveaux produits ou de

nouveaux marchés, stratégie d’innovation.

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II- Mise en œuvre d’une structure de financement a long terme a travers la notion de coût de capital :

Si les auditeurs peuvent, dans le cadre d’une mission

stratégique, fournir une contribution positive au choix des

investissements, leur apport est encore plus net en ce qui

concerne l’optimisation d’une structure de financement dans le

cadre du raisonnement en terme de coût de capital. Il s’agit, en

effet, de l’un des domaines les mieux étudiés par les

spécialistes de la finance. On peut estimer aujourd’hui qu’un

certain consensus existe autour des méthodes utilisables pour

traiter de ce sujet. Ceci est particulièrement vrai pour les

sociétés cotées à propos desquelles les études approfondies

concernant les marchés financiers sont désormais fiables, sous

certaines hypothèses qu’il convient de vérifier. On peut citer à

cet égard notamment les références suivantes qui ont fait

école :

- Le MEDAF (modèle d’évaluation des actifs financiers)

issu de l’algorithme de Markowitz et sa version simplifiée, le

modèle de Sharpe-Markowitz. Selon ces auteurs, le

rendement à espérer d’un titre, et par conséquent son

évaluation par le marché, se détermine par rapport au taux

de base d’un placement sûr à long terme (type emprunt

d’Etat) et d’une prime de risque elle-même fonction de la

diversification des actifs gérés.

- Le modèle de Modigliani et Miller qui démontre que la

valeur du marché de la firme est indépendante de la

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structure du capital (fonds propres, endettement externe),

tout au moins dans un environnement défiscalisé. Tout

comme le MEDAF, le modèle de Modigliani et Miller a fait

l’objet de prolongements particulièrement intéressants,

notamment en intégrant le facteur fiscal.

- Enfin, le modèle de Gordon –Shapiro permet, sous

certaines conditions (taux constant d’augmentation des

dividendes sur longue période) d’obtenir le coût de fonds

propres à partir d’une formulation simple.

Il n’appartient pas aux auditeurs d’épiloguer sur les vertus

de tel ou tel modèle nécessairement simplistes au moins dans

leur première formulation, mais bien plutôt d’examiner, et le

cas échéant de recommander que :

- un effort de synthèse formalisé et actualisé permette

de rechercher la structure de financement optimale à long

terme pour l’entreprise,

- l’utilisation des modèles ci-dessus s’effectuent dans

des conditions de vérifications satisfaisantes des hypothèses

qui les sous-tendent de sorte que les conclusions soient

relativisées en conséquence,

- les différentes tendances prévalant dans

l’environnement financier – national ou international – soient

bien prise en compte en temps réel. Il s’agit, bien entendu,

de l’évolution des taux d’intérêt et de leur structure par

échéances, mais aussi des conditions générales des marchés

financiers (PER, taux de rendement, en particulier). A cela

3


s’ajoute le phénomène général lié aux niveaux relatifs des

taux d’intérêt et de l’inflation – depuis la seconde moitié de

la décennie 1980 – du basculement d’une économie

d’endettement (bancarisée) vers une économie de marché

(en termes de fonds propres – actions et assimilées – ou de

créances négociables). Ces évolutions globales militent en

faveur d’une gestion dynamique des différentes catégories

de passifs du bilan…à condition de maintenir les risques

potentiels dans des limites supportables.

En pratique, les auditeurs pourront s’inspirer, au cours de

leur mission stratégique, du concept généralement admis de

« coût du capital ». Celui-ci permet de rechercher, avec

objectivité, le meilleur ratio endettement / fonds propres (effet

de levier financier) en fonction de divers critères que nous

allons rappeler brièvement, dans le contexte d’une société

cotée, ce qui suppose le recours aux valeurs de marché.

Pour une société non cotée, les valeurs comptables

(exprimées au passif du bilan) peuvent être retenues à titre de

référence par rapport aux valeurs de remplacement.

Les sources de financement d’une entreprise peuvent

avoir quatre origines :

l’autofinancement,

l’augmentation de capital (recours aux

actionnaires),

3


l’endettement externe,

des formules particulières de type crédit

bail :

a) L’autofinancement comprend essentiellement les

bénéfices mis en réserve (non distribués) et les dotations aux

amortissements et provisions. Le premier élément correspond à

une origine interne de fonds propres et doit donc être assimilé,

en terme de coûts de capital, au coût des fonds propres .Les

dotations aux amortissements et provisions ne reflètent pas

une ressource gratuite, mais sont tributaires d’un coût

d’opportunité qui est précisément le coût moyen pondéré du

capital de l’entreprise.

b) L’augmentation de capital (nouveaux fonds propres) et

les fonds propres déjà constitués : pour une société cotée

conformément aux techniques classiques d’actualisation, si PO

représente le cours actuel, E(Dt) le dividende anticipé pour

l’année t, le coût de capital des fonds propres sera le taux kc tel

que :

PO= £ E(Dt)

(1 + Kc) t

Suivant le modèle de Gordon-Shapiro (qui suppose

l’hypothèse d’une croissance infinie à un taux g constant) :

PO = D1 soit Kc = D1 + g

Kc – g PO

Le MEDAF permet également (par rapport à un paramètre

principal, le taux d’intérêt sans risque, et deux hypothèses :

taux de rentabilité du marché et le coefficient de volatilité de

l’action) de déterminer un coût théorique des capitaux propres.

3


En pratique, le coût des fonds propres devra être apprécié

en tenant compte de deux facteurs essentiels, complémentaires

aux dividendes versés :

un facteur de croissance des résultats de l’entreprise sur

longue période,

une prime de risque par rapport à un taux de base sans

risque du marché.

c) le coût de la dette financière après impôt Ktd peut être

estimé suivant la formulation simplifiée :

Ktd = Kd (1- t )

Kd = taux actuariel de la dette où t représente le

coefficient d’imposition.

Il va de soi que la multiplicité des formules d’emprunt à

long terme (obligations convertibles, emprunt à fenêtre, à taux

variable, obligations à bons de souscription d’action) rendent le

calcul du taux actuariel particulièrement complexe.

d) formules particulières d’endettement à long terme : à

titre d’exemple, nous prendrons l’exemple du crédit bail

mobilier. Si cette méthode diffère substantiellement de

l’emprunt puisqu’elle ne transfère la propriété des biens qu’à

l’issue de la période de rachat, l’entreprise s’engage à régler

une suite de loyers déductibles. Par la méthode de l’emprunt

équivalent, on reconstitue un coût de capital a, tel que :

I0 = ∑ Lt (1-t) + At + Rn

(1+a) t (1+a) n

3


Lt (1-t) = loyer après impôt ;

At.t = perte de l’économie fiscale sur la dotation aux

amortissements ;

Rn = valeur de rachat du contrat à l’année n ;

I0 = investissement financé par crédit bail.

Une fois déterminé le coût de chaque forme de

financement, il reste à établir le coût moyen pondéré du capital.

Dans le cas d’une société cotée, la pondération par rapport à la

valeur de marché s’impose. Il s’agira de la capitalisation

boursière pour les fonds propres et de la valeur actuelle au taux

d’intérêt du moment pour les dettes externes. Pour les sociétés

non cotées, la pondération à la valeur comptable ou à la valeur

de remplacement pourra être utilisée.

Ces formules une fois établies, avec tous les

enseignements qu’elles comportent du fait des données à

rassembler et à mettre en forme, il reste à apprécier la portée

et la validité des chiffres par rapport à la politique générale de

l’entreprise. L’auditeur pourra mesurer la qualité de la structure

du financement suivant le point de vue des actionnaires ou de

certains d’entre eux et des gestionnaires.

Afin de simplifier le propos, nous examinerons ici

successivement les deux grandes catégories de financement :

fonds propres et endettement externe.

3


La structure de financements par fonds propres peut être

appréciée à travers la politique de distribution et le recours à

l’actionnariat par augmentation de capital. En théorie

comptable, la mise en distribution de dividendes- aux

incidences fiscales prés- ne modifie pas la valeur globale de

l’entreprise ( du fait de l’augmentation des réserves en cas de

non distribution). La régularité et la croissance sont néanmoins

appréciées comme un signe de bonne santé financière de

l’entreprise et fournissant leur juste récompense aux

actionnaires. A l’inverse, on peut faire observer que la mise en

paiement de dividendes pourrait aussi refléter l’incapacité de

l’entreprise à réinvestir de façon rentable. En pratique, les

politiques de distribution correspondent souvent à des

habitudes anciennes mais effectivement conformes – par esprit

conservateur – aux attentes du marché financier. Dans sa

mission stratégique, l’auditeur devra certes tenir compte de

l’actionnariat mais encore et surtout comparer :

le coût du capital des fonds propres, tel qu’il a été établi,

et les opportunités effectives d’investissement à un taux

supérieur au coût du capital. Ce cas de figure est, en effet, la

seul qui garantisse, à long terme, la croissance du bénéfice

par action et la valeur de l’entreprise.

3


Un raisonnement comparable peut être tenu en ce qui

concerne le recours à l’augmentation de capital, mais il s’y

ajoute la contrainte de dilution éventuelle des anciens

actionnaires qui ne suivraient pas l’opération. En pratique, les

anciens actionnaires ont intérêt à faire réaliser des

augmentations de capital lorsque la valeur de marché est

supérieure à l’actif net comptable, y compris la prime

d’émission (ticket d’entrée subi par les nouveaux actionnaires),

sauf s’ils risquent de perdre une majorité – ou une minorité

relative.

En ce qui concerne l’endettement externe, la vigilance de

l’auditeur portera notamment sur le niveau global de

l’endettement, le risque de transformation et le taux d’intérêt.

La tentation de l’effet de levier maximum avait conduit

certaines entreprises- en période de forte inflation- à s’endetter

lourdement à taux fixe sur longue période. Cette stratégie

trouve ses limites :

en cas de désinflation rapide,

mais encore et surtout si la rentabilité économique devient

inférieure au coût de l’endettement. Il ne faut pas oublier que

les frais financiers font partie des charges fixes et portent

celui-ci à un niveau élevé, donc plus facilement atteint en cas

de récession ou de difficultés propres à l’entreprise.

La vulnérabilité accrue en cas d’endettement important

constitue donc un critère essentiel à prendre en considération

pour apprécier la qualité de la gestion financière à long terme.

3


Le risque de transformation fait référence aux durées

respectives des emplois et des ressources de fonds. Les

adossements peuvent, en effet, être modifiés da ns certaines

limites en vue d’améliorer le rendement global. Il appartient à

l’auditeur d’apprécier les risques de liquidité ainsi

assumés, notamment lorsque l’entreprise s’endette sur

une période plus courte que les emplois qu’elle est censée

financer. On ne saurait oublier que les entreprises industrielles

et commerciales n’ont cependant pas un objet principalement

financier.

Du fait de la complexité des instruments financiers à leur

disposition, les entreprises ont également eu recours à des

formules d’emprunts à taux variables. Ainsi apparaissent deux

natures de risques de taux : les premiers sont liés à un risque

de transformation ( afin de dégager les nouvelles ressources

nécessaires), les seconds à la nature de l’instrument financier

utilisé. On ne saurait enter ici dans la panoplie des outils de

protection utilisables, mais l’auditeur devra apprécier leur

validité par rapport aux risques tolérables par l’entreprise.

En définitive, le recours à la méthode du coût du capital

permet à l’auditeur à la fois :

de confirmer ou de relativiser le niveau minimum de

rendement attendu des investissements,

3


mais aussi d’apprécier le dynamisme de la gestion des

passifs de l’entreprise, dans le contexte de marchés

financiers évolutifs.

III- Opération de croissance externe :

Le choix stratégique de l’entreprise en faveur d’une

croissance interne ou externe constitue une donnée

fondamentale de la gestion financière à long terme. Les

auditeurs ne peuvent donc rester à l’écart de ces opérations

essentielles pour la survie de l’entreprise…qui peuvent

également aboutir à sa disparition.

Il se trouve que l’évolution actuelle des marchés financiers

favorise les opérations de croissance externe (OPA, OPE

notamment) et provoque des situations d’opportunités

inattendues, voire imprévisibles. Dans ce contexte, les missions

des auditeurs peuvent se réaliser :

soit par une attitude de surveillance permanente des

risques et opportunités liés au problème central de

l’évaluation de l’entreprise elle-même et de ses

partenaires ou concurrents,

soit par la participation active aux opérations de

croissance externe en collaboration avec les principaux

intervenants (auditeurs externes, conseils juridiques et

fiscaux notamment).

3


Si le rythme rapide de l’évolution des économies

industrielles et de service justifie les regroupements

d’entreprises, il faut bien garder présent à l’esprit que

l’équilibre financier de la plupart des secteurs concurrentiels

subit actuellement de fortes pressions. Le niveau élevé des taux

d’intérêt augmente nettement le point mort des entreprises

endettées mais fournit des positions d’attente confortables aux

entreprises bénéficiant d’une trésorerie importante. Les frais de

recherche et développement contribueront également à relever

le point mort. Aussi les gains de productivité et les recherches

de synergie sont-ils le plus souvent à l’origine des opérations de

croissance externe. Encore faut-il que les buts poursuivis- et

notamment l’acquisition complémentaire de la part de marché

ou la diversification- se fassent dans des conditions acceptables

pour la structure financière de l’entreprise et se justifient sur un

plan économique à long terme. Cette question est d’autant plus

délicate que les relations personnelles des dirigeants, la

situation concurrentielle des réseaux de distribution ainsi que la

pression généralement crées par les opérations financières de

grande envergure sont propices à un climat passionnel.

Aussi l’objectivité et l’indépendance des auditeurs, ainsi

que leur rattachement à « un comité d’audit stratégique »

dépendant directement des structures de contrôle leur permet

de fournir une contribution essentielle au problème central de

l’évaluation des cibles potentielles.

4


Il ne peut être question d’entrer ici dans le détail des

méthodes d’évaluation généralement retenues. Par contre,

plusieurs remarques essentielles méritent d’être formulées à ce

sujet. D’une part, le meilleur champ d’expérimentation en

matière d’évaluation est, bien entendu, constitué par

l’entreprise elle-même pour trois raisons au moins. En principe,

les auditeurs doivent avoir accès- y compris dans le cadre du

secret professionnel- à l’ensemble des éléments permettant de

fixer le prix ; les méthodes particulières d’évaluation ( goodwill

principalement) sont, par ailleurs, spécifiques à chaque secteur

et doivent être parfaitement maîtrisées par les services d’audit

interne. Et puis, les actions de l’entreprise elle-même peuvent

servir de monnaie d’échange, notamment en cas d’OPE, de

fusion ou d’apport partiel d’actifs susceptibles d’entraîner des

calculs de parité. Aussi recommandons-nous que ces valeurs à

usage interne soient établies annuellement sous le contrôle des

auditeurs, dans le cadre du « comité d’audit stratégique ».

D’autre part, les situations de marché peuvent être

observées avec objectivité par rapport aux valeurs de

remplacement. Les cas favorables s’observent souvent en

période de forte inflation, les valeurs de marché étant alors peu

élevées alors que les valeurs de remplacement suivent le

niveau général des prix (ratio de Tobin). L’avenir dira peut être

si le mécanisme inverse se met en place en cas de désinflation ;

ce phénomène a été particulièrement net en Europe au début

des années 1980 dans le secteurs des sociétés immobilières et

foncières et des sociétés d’assurances. Des examens

4


périodiques des valeurs relatives doivent pouvoir être effectués

par les services d’audit. Enfin, la disponibilité et la mobilité des

auditeurs leur permet d’effectuer un travail de repérage –

visant aussi bien les opportunités que les risque potentiels- que

la plupart des services opérationnels ne sont pas en mesure

d’assumer, même si cette approche indicative ne débouche pas

sur une valorisation effective.

C’est d’ailleurs cette mobilité et cette disponibilité qui

permettront aux auditeurs, dans le cadre d’une mission

stratégique, de prendre une part active aux opérations de

croissance externe. Qu’elles soient provoquées ou subies,

celles-ci sont généralement caractérisées par leur rapidité et

leur haut degré de technicité. C’est dans ce contexte de

transactions urgentes réalisées sous la pression que les

meilleures…et les pires affaires peuvent être réalisées. La

contribution des auditeurs internes passe généralement par une

collaboration active avec les auditeurs externes, les conseils

juridiques et les organismes financiers initiateurs des

opérations ou jouant un rôle de consultant.

Il n’est pas possible d’entrer ici dans les diverses modalités

juridiques et financières de croissance externe. Il faut, par

contre, souligner que la contribution des auditeurs sera

différente suivant les cas envisagés.

A titre d’exemple, en cas d’OPE, la vigilance des auditeurs

portera essentiellement sur la parité retenue, prenant en

4


considération non seulement la valeur de marché des titres

considérés, mais aussi leur valeur économique. En cas de

fusion, outre les calculs de parité, les auditeurs veilleront aux

aspects tactiques des opérations financières : choix du sens de

la fusion, l’évaluation des apports et le traitement des

participations réciproques. Enfin, en cas de prise de contrôle

par acquisition pure et simple, les auditeurs internes ne se

contenteront pas de contrôler les éléments du prix, mais aussi

les clauses juridiques complémentaires telles que les garanties

de passifs.

Il restera enfin aux auditeurs à suivre la phase

d’intégration postérieure aux opérations de croissance externe.

Celle-ci est la plus délicate et conditionne le résultat final. En

cas d’opérations de croissance externes répétées, dans le cadre

d’une stratégie préétablie, les auditeurs externes peuvent jouer

un rôle décisif du fait de leur expérience et de leur

indépendance.

IV- Examen des prévisions et analyse des structures de contrôle : aboutissement normal d’un audit stratégique financier :

Apprécier les critères de choix des investissements,

contrôler le coût du capital, coopérer aux diverses phases de la

croissance externe, voilà trois types de démarches qui restaient

incomplètes si les auditeurs ne les situent pas dans l’évolution

de l’environnement financier de l’entreprise à long terme.

4


Si les contrôles des auditeurs ont été généralement

tournés vers le passé, c’est que les bases méthodologiques des

modèles prévisionnelles étaient souvent insuffisantes. Or, le

rythme même de l’évolution de l’économie internationale, la

nécessaire adaptation des entreprises à des mutations rapides

impose une traduction financière rigoureuse aux contraintes

technologiques, commerciales ou sociales. L’essentiel n’est plus

seulement de poursuivre un objectif raisonnable de croissance

équilibrée sur un plan financier, mais encore et surtout

d’assumer des scénarii de rechange qui ne mettent pas en

cause la survie de l’entreprise. Cette validation des prévisions à

long terme ne peut d’ailleurs s’effectuer qu’en accord avec la

structure de contrôle de l’entreprise. Le rattachement des

auditeurs à la structure de contrôle elle –même leur permet

d’avoir une connaissance exacte – mais dans le strict respect de

la confidentialité – des objectifs poursuivis. A cet égard, leur

mission stratégique doit porter notamment sur la nature des

risques encourus à l’occasion d’un changement de structures

de contrôle.

L’examen des prévisions à long terme par les auditeurs,

dans le cadre d’une mission stratégique de nature financière,

doit porter sur trois types de considérations :

les méthodologies de prévisions elles-mêmes. A cet

égard, au moins deux types d’approches doivent être

utilisées et comparées :

4


d’une part, les modèles économétriques

généralement établis par les services économiques

ou des cabinets spécialisés extérieurs. Ces modèles

sont particulièrement utilisés pour obtenir des

simulations sur la demande, au vu de divers facteurs

dont les coefficients de corrélation seront

soigneusement étudiés ;

d’autre part, les évaluations réalisées par

les services opérationnels, tant au point de vue des

chiffres d’affaires que des coûts de production, de

distribution et de gestion.

Par la confrontation des résultats de ces deux types de

modèles, les auditeurs peuvent veiller à la cohérence des

méthodologies, et à leur ajustement progressif. Ils sont

généralement amenés à recommander des plans glissants sur

cinq ans à ajustements annuels. En pratique, les auditeurs sont

conduits à valider les diverses sources d’information – tant

internes qu’externes- qui permettent de construire les

prévisions.

les hypothèses économiques générales qui sous-

tendent les évaluations de l’entreprise. On peut citer à cet

égard les hypothèses de croissance de l’économie

nationale, du secteur considéré, mais aussi les niveaux du

taux d’intérêt, de l’inflation, du coût de la main d’œuvre,

etc. les auditeurs devront apprécier, non pas la

vraisemblance de réalisation de ces hypothèses, mais leur

impact effectif et quantifié sur les éléments prévisionnels

de l’entreprise ;

4


l’usage des données prévisionnelles aux divers

échelons de l’entreprise. De ce point de vue, il est

essentiel de distinguer les objectifs, tels qu’ils peuvent

être fixés pour les forces de vente par exemple, et les

éléments prévisionnels du compte de résultats. S’il

n’appartient pas aux auditeurs de se prononcer sur la

probabilité de réalisation des divers niveaux de prévisions,

ils doivent veiller aux marges de sécurité qui garantissent

la survie de l’entreprise à long terme. C’est dans ce

contexte qu’ils doivent alerter les structures de contrôle

sur les risques encourus en cas de non réalisation de

certaines prévisions. Divers scénarii de rechange doivent

pouvoir alors être envisagés. En langage d’assureur, cela

se traduirait en quelque sorte par l’évaluation du sinistre

maximum possible.

L’équilibre financier à long terme conditionne la stabilité

de la structure de contrôle elle-même. La « théorie des droits

de propriété » ( ou son équivalent anglo-saxon : la « théorie de

l’agence ») conduit à distinguer trois grands cas de figures en

structure capitaliste :

l’actionnaire majoritaire dirigeant,

l’actionnaire minoritaire non dirigeant,

l’actionnaire non dirigeant.

Il va de soi que la répartition du capital social entre divers

blocs d’actionnaires – familiaux ou non- ou son éclatement

entre de nombreuses mains – « amicales » ou « inamicales »-

conduisent à des physionomies des structures de contrôle

4


extrêmement diverses. En pratique, l’auditeur ne pourra pas

ignorer que la stratégie financière à long terme est

intrinsèquement liée à la structure de contrôle de l’entreprise.

Sa mission consistera donc à vérifier la cohérence de cette

stratégie par rapport aux objectifs de cette structure, qu’ils

soient clairement exprimés ou non. L’auditeur devra aussi

intégrer le fait que la structure de contrôle elle-même est

vulnérable au déséquilibre financier à long terme de

l’entreprise.

Il va de soi que ce type de considération ne peut

également être envisagé que dans le cadre d’un « comité

d’audit stratégique » garantissant à la fois confidentialité et

indépendance, y compris vis-à-vis des activités opérationnelles

4


PARTIE 3 :

Audit des nouveaux instruments

financiers

4


Depuis le début des années 1980, on assiste, sous

l’influence de l’instabilité croissante des taux d’intérêt et des

parités de change et sous l’impulsion de l’internationalisation

des économies, à une modification profonde de

l’environnement financier.

Pour permettre aux entreprises et aux institutions

publiques de répondre aux nouveaux besoins liés à ces

modifications et de nature économique et financière, les

gouvernements des pays occidentaux, et notamment celui de la

France, ont engagé une série de réformes, allant dans 3

directions principales. On a ainsi pu parler en France de la

« Révolution des 3 D » :

La désintermédiation, qui se définit comme la « promotion

de méthodes de financement direct reposant sur

4


l’émission et l’échange de titres négociables entre des

agents à besoin de financement et des agents à capacité

de financement, au dépend des intermédiaires

financiers »,

La déréglementation, ou « l’entrée dans un environnement

flexible, non soumis au grand nombre de contraintes

destinées à stabiliser le système de financement, mais qui

contribuaient à en limiter l’efficacité »,

Le décloisonnement, c'est-à-dire « l’abrogation de la

segmentation des marchés, la possibilité d’opérer dans

une gamme d’activités et sur un nombre de marchés

beaucoup plus étendus que par le passé ».

Ce bouleversement concomitant des économies et des

législations a un certain nombre de conséquences de

grande importance :

Les entreprises développent de nouvelles stratégies de

financement : elles se passent du concours des banques et

ont plus souvent recours directement aux marchés

financiers. Il devrait en résulter pour les entreprises une

diminution des coûts de financement, l’apparition

potentielle de recettes ou de pertes financières

importantes, l’équipement éventuel de salles de marchés

et le recrutement de spécialistes du domaine. De ce fait,

les intermédiaires financiers voient leur position

concurrentielle totalement modifiée ; les réformes

remettent en cause la spécificité des banques et leur font

perdre une partie de leurs marchés traditionnels,de

5


nouveaux intervenants apparaissent ; la concurrence dans

le secteur financier s’accroît donc considérablement,

Les risques financiers, jusqu’alors pris en charge quasi -

totalement par les banques et répercutés sur les

entreprises au travers des coûts de financement, se

trouvent assumés par divers intervenants sur les marchés,

notamment par les entreprises. Cette délocalisation des

risques des banques vers les entreprises a parfois pu se

faire sans que ces dernières (et notamment leurs organes

sociaux) en aient toujours pleinement conscience ou aient

la capacité –voire même la volonté – de les maîtriser. Il

suffit de citer à ce propos que beaucoup d’entreprises

ayant abordé ces nouveaux marchés n’avaient pas

l’expérience d’une activité financière et n’ont pas mis en

œuvre les règles de sécurité indispensables. Des trésoriers

ont pris des positions risquées sans en référer à leur

Direction Générale ou sans se donner les moyens de les

analyser et de les contrôler. »

L’activité des marchés financiers prend un essor

considérable. A titre d’exemple, moins de 50 millions de

contrats de futures et d‘options ont été négociés sur les

marchés de Chicago en 1982, ce même chiffre s’élevait à

plus de 175 millions en 1987. On peut également

comparer le niveau de l’activité des marchés financiers à

celui de l’activité commerciale internationale : Le

commerce international représente environ 2850 milliards

$ par an ; dans le même temps, 80000 milliards $ sont

échangés sur le marché des changes, soit 40 fois le

5


volume total du commerce mondial. Cet essor

considérable de l’activité des marchés peut être

partiellement attribué à la capacité d’innovation dont

ceux-ci ont fait preuve surtout depuis 1975 (création de

nouveaux outils, ouverture de nouveaux marchés de plus

en plus adaptés aux besoins des opérateurs),

Parallèlement à cet essor de l’activité des marchés, et à la

naissance de nombreux instruments d’ouverture, on

assiste à la montée de risques nouveaux. Il s’agit :

de risques liés à la fragilité ou à l’immaturité des

marchés : volatilité et illiquidité en période de crise

(notamment fin 1987),

de risques liés au phénomène d’effet de levier

inhérent à un certain nombre de nouveaux instruments

financiers (faiblesse des mises de fonds initiales par

rapport au montant des contrats négociés),

de risques, bien connus dans le domaine d

l’assurance, dits de « hasard moral » ; du fait de leur

couverture, certains opérateurs peuvent s’engager dans

des opérations fortement risquées, ce qu’ils n’auraient

pas fait en l’absence d’assurance.

Enfin, de risques qualifiés, par opposition aux risques

précédents qui restent de nature financière, d’internes,

d’opérationnels, ou de techniques. Ceux-ci recouvrent

les risques liés :

- à la complexité des opérations, pouvant

entraîner erreurs ou irrégularités,

5


- à l’incohérence du traitement comptable et des

systèmes d’analyse de résultats,

- à la qualification nécessaire des opérateurs

pouvant de ce fait être entraînés dans des opérations

éloignées de la stratégie de l’entreprise à laquelle ils

appartiennent,

- à un manquement de déontologie de ces mêmes

opérateurs,

- enfin à l’incertitude qui a régné quant à la nature

et au régime juridique de certaines opérations.

On aboutit ainsi au paradoxe suivant : les instruments

conçus pour protéger banques et entreprises contre les risques

de marché sont aussi générateurs de nouveaux risques :

risques de déstabilisation par amplification, risques

d’incompréhension ; un équilibre reste à trouver entre

l’innovation de protection et la protection d’innovation. La

protection contre les risques est aussi génératrice de nouveaux

risques.

On a même pu observer que parmi les diverses causes de

la volatilité des marchés financiers figurait certainement l’usage

de plus en plus répandu des outils de protection.

Face aux risques nouveaux encourus par les intervenants

sur les marchés financiers, la mise en place d’un contrôle

efficace apparaît indispensable. Il appartient aux commissaires

aux comptes de mettre en garde les entreprises qui

5


interviennent sur les nouveaux instruments financiers sans

avoir mis en œuvre la logistique adéquate.

L’instauration de comités d’audit constituerait un facteur

de sécurité pour l’entreprise utilisatrice de nouveaux produits

financiers.

Ces comités, composés de contrôleurs internes et externes

et d’un membre du conseil d’administration spécialement

chargé du suivi financier, permettaient d’attirer l’attention des

organes de direction sur les difficultés de traitement et de

mettre ainsi en place les procédures qui s’avèrent nécessaires.

Il importe enfin que les dirigeants de l’entreprise assument

le responsabilité effective de définir les objectifs poursuivis sur

ces marchés, de fixer des limites de position servant de cadre

aux intervenants et de vérifier que les opérations réalisées le

soient dans ce cadre préétabli.

La politique d’intervention sur ce nouveau marché devrait

être clairement exposée aux membres du conseil

d’administration, aussi bien en termes de finalité d’opérations

et de choix des instruments financiers qu’en matière de

résultats et de performance.

On ne saurait mieux dire, sauf à observer qu’un comité

d’audit devrait comprendre plusieurs membres du conseil

d’administration, et –le cas échéant-la totalité des membres du

conseil de surveillance.

Face à ces nombreux intervenants, quel peut être le rôle

de l’auditeur, qu’il agisse dans le cadre d’une mission d’audit

opérationnel ou stratégique, interlocuteur des commissaires

aux comptes, membre des éventuels comités d’audit, ayant

5


reçu de la Direction Générale la délégation de son pouvoir de

mesure et d’appréciation de l’ensemble des contrôles et des

performances.

L’auditeur peut et doit jouer un rôle central dans les

domaines des nouveaux instruments financiers, il doit

notamment s’assurer :

- de la mesure effective des risques financiers au

travers du système d’information interne à l’entreprise en

temps réel.

- de l’implication des différents organes sociaux

dans la définition d’une politique précise et cohérente de

gestion de ces risques, de sa compréhension effective et

de son application fidèle par le personnel concerné,

- que les procédures mises en place garantissent

la diminution, et en tous cas une réelle maîtrise des

risques techniques.

I- Mesure du risque financier dans l’entreprise :

Les réformes des marchés financiers ont eu comme

conséquence, entre autres éléments, le transfert des risques

financiers des banques vers les entreprises. Il importe donc que

ces dernières aient une bonne connaissance de la nature des

risques financiers qu’elles assument, pour pouvoir les mesurer.

5


Section 1 : Notion de risque financier vu par

l’auditeur

Les opérateurs sur les marchés des capitaux sont exposés

à 3 types de risques :

le risque de contrepartie auquel s’expose le prêteur

lorsque la solvabilité de l’emprunteur se révèle douteuse,

le risque de prix lorsque la valeur d’une position investie

dans une catégorie d’actif quelconque dépend de la variation

du prix de cet actif de référence,

le risque de liquidité lorsque la conversion d’un actif en

moyens de paiement ne peut être réalisée en temps réel,

sinon à un coût prohibitif.

Analysons successivement ces 3 types de risques.

Le risque de contrepartie est inhérent à la relation

prêteur–emprunteur sous-jacent à toute opération sur les

actifs financiers. Il se trouve cependant fortement atténué

dans le cadre d’un marché organisé, pour lequel – la

chambre de compensation se porte contrepartie de toutes les

transactions qui y sont réalisées. Dans ce contexte, le risque

de contrepartie dépend des moyens financiers des

différentes chambres de compensation et de leur mise en

œuvre effective. A ce propos, il faut remarquer que, sous

l’impulsion des USA, ou à la suite des crises financières

retentissantes, les marchés financiers sont dotés

progressivement de dispositifs de contrôle destinés à

éliminer les risques de faillite. Ceux-ci cependant subsistent.

5


Le risque de contrepartie est par contre maximal pour

les transactions effectuées sur les marchés de gré à gré, en

particulier pour les opérateurs qui ne se seraient pas de

véritables professionnels.

L’appréciation de ce risque peut se faire au moyen

d’une ventilation des positions de l’entreprise par type de

marché : organisé, de gré à gré, et au sein de ces derniers,

par groupe de contrepartie.

Le risque de prix (ou de marché), est de type différent

selon la nature de l’actif détenu. Il en existe 3 :

Le risque de change : c’est le risque lié à la variation du

cours d’une devise par rapport à la monnaie de référence

utilisée par une entreprise ou un établissement bancaire.

Pour une transaction donnée, ce risque provient du fait que

le règlement financier de l’opération s’effectue à une parité

de change différente de celle qui avait été retenue lors de

l’engagement initial. Il résulte de cette définition que le

risque de change prend naissance et oit être appréhendé dès

qu’une décision contractuelle ou économique engage la

société de manière suffisamment probable et quantifiable. La

position de change permet de déterminer l’exposition d’une

entreprise au risque de change. C’est un document qui fait

apparaître, par date de valeur et par nature de devise, les

montants à recevoir et à livrer qui résultent des divers

engagements de la société. Il peut s’agir d’éléments

enregistrés au bilan ou d’opérations futures. Le tableau

suivant mesure l’impact sur le résultat de l’évolution des

cours selon la position de change d’une société.

5


EXPOSITION AU RISQUE DE CHANGE

Nature de la

position nette

Evolutio

n des cours

des actifs de

référence

Expositio

n au risque de

change

Impact

sur le

résultat net

Position

« courte »

(Dettes>cré

ances)

Hausse

des cours

Oui (le

risque existe

dès que la

position n’est

pas

équilibrée)

Perte

Hausse

des cours

Gain

Position

« longue »

(Dettes<cré

ances)

Hausse

des cours

Gain

Baisse

des cours

perte

le risque de taux : c’est celui que fait courir au porteur

d’une créance ou d’une dette à taux fixe ou à taux variable,

l’évolution ultérieure des taux. La prise de conscience de ce

risque de taux par les entreprises non financières est née

pendant la période de grande instabilité des taux d’intérêt à

la fin des années 1970. les investisseurs institutionnels

s’étaient déjà dotés des dispositifs comptables permettant de

neutraliser le risque, tout au moins en période d’excédent de

trésorerie structurelle.

Une entreprise peut évaluer son exposition au risque

de taux en établissant une position nette de taux, futures,

ou conditionnels qui font courir un risque de taux à

5


l’entreprise ou à l’établissement financier. Le calcul est

effectué par devise et par échéance.

Le tableau suivant (') reproduit l'impact des évolutions de

taux sur le résultat d'une société selon sa position de taux :

Exposition au risque de taux d'intérêt pour une échéance

et une devise donnée

Nature de

la. position nette

Evolution

des taux

d'intérêt

.

Exposition au

risque de

taux

Impact sur

le " résultat net

Position «

courte »

(Emprunts >

Prêts

Hausse des

taux

Oui (le

risque existe

dès que la

position n'est

pas

équilibrée)

(1)

Gain

Baisse des

tauxPerte

Position «

longue »

(Emprunts >

Prêts

Hausse des

tauxPerte

Baisse des

tauxGain

5


(1) Durée, nature des taux ou montants différents.

le risque actions et titres assimilables, qui est «celui que

fait courir au détenteur d'un portefeuille constitué d'actions,

l'évolution ultérieure des cours de bourse ». L'exposition au

risque actions d'un portefeuille dépend bien entendu de la

nature des titres détenus, du degré de diversification du

portefeuille et de l'horizon de détention des titres. De la

même manière, elle est déterminée par l'intermédiaire d'une

position sur actions, simple « ventilation îles titres détenus

en portefeuille par places boursières, auxquels viennent

s'ajouter l'ensemble des instruments hors bilan utilisés dans

la gestion de portefeuille ».

Le risque de liquidité résulte de l'impossibilité de dénouer

une position dans un actif donné. Il augmente donc avec

l'étroitesse du marché correspondant et est maximal dans le

cadre d'un marché de gré a gré, où, par opposition aux marchés

organisés (2), chaque transaction est unique quant à sa taille,

son échéance et son montant.

Ainsi, H. Le Roy et G. Valin (3) analysent principalement le

krach d'octobre 1987 comme une crise de liquidité sur les

marchés des valeurs mobilières et sur ceux des futures sur

indices boursiers. Le risque de liquidité subsiste donc, selon

eux, sur les marchés organisés immatures «en cas

d'anticipations convergentes d'un grand nombre d'opérateurs ».

Le risque de liquidité peut être appréhendé au moyen

d'une ventilation des opérateurs par marchés. Il faut noter que

6


la Commission Bancaire (') les marchés financiers selon leur

liquidité en trois catégories :

• Les marchés organisés, où la liquidité est assurée — ou

tout au moins — par l'existence d'une chambre de

compensation institutionnelle,

• Les marchés assimilés à un marché organisé : « marchés

dont la liquidité peut considérée comme assurée, notamment

par la présence d'établissements de crédit «de maisons de titre

mainteneurs de marché qui assurent des cotations

permanentes-[_] ou marchés d'options dont la liquidité peut

être considérée comme assurée, notamment par la cotation de

l'instrument sous-jacent sur un marché organisé ». Encore faut

il que les volumes de transaction restent suffisants, notamment

en cas de âne chronique,

• Les autres marchés de gré à gré considérés comme non

liquides.

Cette classification peut être utilisée, une répartition plus

fine pouvant être fine à l'intérieur de celle-ci, par exemple par

produit financier et par place financière, une situation n'étant

d'ailleurs jamais définitivement acquise. Ce sont précisément

les succès relatifs des divers marchés spécialisés et leurs

positions concurrentielles respectives sur un plan international

qui caractérisent la période actuelle.

L'appréhension et la mesure des risques financiers

encourus par une entreprise est un préalable indispensable à

leur maîtrise. La performance de la gestion des financiers passe

donc par la mise en place d'un système d'information de

qualité.

6


Section 2 : Appréciation du système de mesure

des risques financiers

La qualité d'un système d'information s'apprécie en

fonction de son coût et de sa capacité à répondre aux besoins

des divers utilisateurs concernés 'en temps réel. SB» le domaine

de la gestion des risques financiers, ceux-ci sont extrêmement

nombreux. Ils peuvent en effet compter aussi bien :

Les opérateurs sur les marchés financiers,

Le personnel administratif et comptable chargé du

suivi des opérations back office », terme bien mal adapté à

l'importance fondamentale de la fonction de qui s'y

rattache),

Les contrôleurs des salles de marché (« middle office

» ou contrôleurs de i spécialisés lorsqu'ils existent),

Les différents responsables hiérarchiques désireux de

suivre les opérations effectuées sur les marchés (directeur

de la trésorerie, directeurs généraux, éventuellement

conseil d'administration),

Les actionnaires ou les organismes publics (COB, Fisc,

etc.) auxquels l'entreprise doit fournir un certain nombre

d'information (à ce sujet, on peut se référer à l'ouvrage de

BEFEC & Associés déjà cité).

6


Elle dépend également des choix logistiques et matériels

effectués par l'entreprise lors de l'équipement de sa salle de

marché : en effet, l'information nécessaire aux entreprises

intervenant sur les marchés est transmise aux moyens de

différents systèmes informatiques et outils de communication

(lignes téléphoniques, télex, téléfax, écrans Reuter ou Télérate,

etc.). Selon BEFEC et Associés (') :

« La fonction informatique a pris une telle ampleur qu'elle

est devenue en quelques années l'une des données

stratégiques des salles de marché. La performance d'un

opérateur relève, en effet, pour une part non négligeable de

l'information mise à sa disposition ; à expérience égale,

l'opérateur qui dispose de la meilleure assistance informatique

réalisera les meilleures performances. »

Ceci est tout au moins la position de principe que l'on peut

prendre, si l'on ne met pas en doute la qualité des informations

qui nourrissent les systèmes informatiques en temps réel. A

titre d'illustration, on peut garder présent à l'esprit de

dérèglement des systèmes automatiques de gestion en période

de crise.

Un certain nombre de critères permettent en conséquence

à l'auditeur d'apprécier la qualité du système d'informations

utilisé pour la mesure du risque financier. Certains critères

généraux peuvent être empruntés par exemple à H. Baetz et E.

Besseau (2) : l'exhaustivité, la conformité à la réalité des

marchés.

6


D'autres mentionnés par BEFEC et Associés (3) peuvent

être également utilisés : coût, capacité d'évolution, fiabilité,

rapidité.

Dans cette optique, l'auditeur peut aborder un certain

nombre de questions :

- Les positions de change, de taux et d'actions

prennent-elles en compte dès leur naissance (c'est-à-

dire dès qu'il y a engagement de la société : il s'agit par

exemple de la signature d'un contrat, de la prise de

commande ferme, de la réception d'un accusé de

réception de commande, de l'établissement de

prévisions de chiffre d'affaires, etc.) la totalité des

éléments susceptibles d'affecter l'exposition aux risques

financiers de l'entreprise ? L'auditeur doit s'assurer en

conséquence du bon fonctionnement du système de

reporting des filiales ou établissements vers le service

de trésorerie. Il doit veiller, par exemple, à l'élimination

de la position de change des commandes annulées, ou

des créances irrécouvrables ;

- Les filiales, établissements ou services

concernés appliquent-ils les procédures (si elles

existent...) relatives aux monnaies de facturation,

signature de prêts ou d'emprunts, choix des moyens de

paiement ou achat de titres de placement? Ces

éléments, en effet, doivent être utilisés de manière

cohérente avec la politique de gestion des risques mise

en application par le directeur de la salle de marché ;

6


- Les opérateurs peuvent-ils connaître en

permanence — et au minimum à la journée —l'état des

positions : par devises, par échéances, par types de

produits, par intermédiaires, par marchés ? Cette

analyse spécifique permet en effet d'évaluer le niveau

des risques encourus par l'entreprise (les risques de

prix, aussi bien que les risques de liquidité et de

contrepartie) ;

- La transmission des informations entre les

opérateurs d'une part et les personnes en charge du

suivi et du contrôle des transactions d'autre part est-elle

suffisamment rapide et concerne-t-elle l’exhaustivité

des opérations ? La rapidité et la fiabilité de

communication de ces informations en effet, selon

BEFEC et Associés ('), permet « non seulement la

fiabilité du contrôle interne, mais également l'efficacité

économique du traitement des opérations ». La

séparation des fonctions entre opérateurs et contrôleurs

est-elle correctement assumée ?

- Le système permet-il de traiter un grand nombre

d'opérations journalières ? Est-il capable d'évoluer ?

Pour BEFEC et Associés (2) : « ce point est essentiel

lorsque l'on intervient sur les marchés financiers ».

L'ensemble de ces considérations permettent à l'auditeur

d'apprécier la qualité du système de mesure du risque financier

interne à l'entreprise, diagnostic indispensable et

nécessairement préalable à l'examen de la politique de gestion

6


de ces risques par les intervenants sur les marchés financiers.

Dans un premier temps, tout du moins, les auditeurs devront

privilégier la fiabilité et la rigueur du système d'information, au

détriment des notions de coût. En effet, l'importance des

risques encourus — en raison même de l'effet de levier propre à

la mise en vigueur des nouveaux instruments financiers —

justifie dans une période de marchés — et parfois d'opérateurs

— encore quelque peu immatures un maximum de précaution.

II- Les outils de maîtrise du risque financier dans l'entreprise :

II est aujourd'hui généralement admis qu'il est du ressort

du conseil d'administration, du conseil de surveillance ou de la

direction générale et du directoire de fixer un cadre

d'intervention aux opérateurs des salles de marché.

D'après BEFEC et Associés :

« L'intervention des organes de direction dans la définition

de la stratégie financière a été requise :

1. par le législateur [...] (art. 17 de la loi bancaire du 24

janvier 1984) [...] (pour les établissements de crédit)

2. par la COB, dans sa recommandation n° 89-01 [...]

3. par la Cour des Comptes, dans son rapport annuel 1989,

qui [...] relève : « le manque de vigilance de la part des organes

de direction et notamment de la part des conseils

d'administration qui sont responsables (selon la cour) « de la

6


définition de la stratégie financière de leur groupe et du

contrôle de sa mise en application »

4. par le rapport Deguen (une des propositions de ce

rapport recommandait d'obtenir, pour les entreprises non

financières, l'autorisation préalable du conseil d'administration

avant d'intervenir sur ces marchés) ».

Ce cadre d'intervention permet aux opérateurs :

— d'agir en cohérence avec les objectifs généraux de

l'entreprise,

— d'être évalués selon des règles prédéfinies, sur

lesquelles il y a eu réflexion préalable,

— de connaître les limites de prises de risque au-delà

desquelles la société ne souhaite pas s'engager.

La première préoccupation de l'auditeur consiste donc à

apprécier la politique d'intervention de l'entreprise sur les

marchés financiers, et la possibilité de sa mise en œuvre

effective, à travers un référentiel préétabli.

Section1: La politique d'intervention de l' entreprise

sur les marchés financiers

Sans définition d'une politique d'intervention sur les

marchés financiers, il n'y a pas d'audit possible. L'auditeur doit

donc en premier lieu s'interroger sur l'existence d'une note

6


d'orientation ou d'un document écrit, susceptible d'être

actualisé et permettant d'orienter les opérateurs.

Selon M. Léger. « La politique fixée par la direction

générale doit définir :

— la nature des opérations traitées,

— celles qui le sont pour le propre compte de l'entreprise

ou pour le compte de la clientèle le cas échéant,

— les intermédiaires avec lesquels l'entreprise effectue

des transactions (courtiers et autres),

— les objectifs assignés aux opérateurs (couverture

d'actifs ou de transactions, ou spéculation, ou combinaison des

deux concepts),

— les limites ou interdictions pour chacune de ces

opérations, en volume, en position, en montant de perte, en

délai de dénouement notamment ». BEFEC et Associés (')

ajoutent les éléments suivants :

— les marchés et les produits sur lesquels l'entreprise peut

intervenir (produits standards ou « sur mesure », options,

marchés organisés ou de gré à gré),

— les conditions d'intervention pour une institution

financière (banque, assurance, établissement spécialisé) : en

tant qu'adhérent compensateur, intermédiaire ou contrepartie,

voire mainteneur de marché.

La question essentielle de la limitation des risques mérite

un approfondissement. Elle constitue en effet l'élément central

du contrôle interne appliqué au contexte des salles de marché.

De nombreux auteurs ont donc abordé cette question.

6


Selon H. Baetz et E. Besseau (2), par exemple, il s'agit du

montant maximum autorisé pour l'ensemble des engagements

pris par là société :

Par contrepartie,

Par intermédiaire,

Par pays,

Par marché,

Par instrument,

Par trader et pour l'ensemble de la table de

marché.

Il s'agit également du montant maximum des pertes et des

profits latents autorisés, tant par trader que par l'ensemble de

la table de marché. BEFEC et Associés (3) distinguent les limites

portant :

Sur un volume global de transaction (par

type de contrat, prix négocié, échéance ou

opérateur),

Sur une position donnée (limite en fin de

journée ou à tout instant, limite quant au nombre

d'allers et retours, limite sur opérations liées, limite

de sensibilité d'un instrument par rapport à

l'instrument sous-jacent, perte maximale, limite de

couverture...),

Sur les contreparties (sur les marchés de

gré à gré : par groupe de contrepartie (4), sur les

marchés organisés : par clients pour les

6


établissements de crédit, par intermédiaires pour

les autres entreprises).

Ils notent en outre que certains organismes réglementaires

imposent des limites de prises de risque aux entreprises

intervenant sur les marchés financiers français — MATIF, SBF —

ainsi qu'aux établissements de crédit — Commission Bancaire,

Ratio Cooke.

La fixation de ces limites doit tenir compte de l'importance

de la société, et faire référence en conséquence à un certain

nombre de grandeurs économiques telles que les fonds propres,

les résultats nets annuels, l'actionnariat et son « rating », etc.

Ainsi par exemple, la perte maximale autorisée peut être un

pourcentage des capitaux propres (5 % à titre indicatif) ou du

résultat net annuel (10 %). Il va de soi que ces prises de risques

autorisées doivent s'apprécier par rapport aux métiers exercés

par les intervenants. Ainsi, une banque de marché spécialisée

pourra accepter, toute proportion gardée, des risques

supérieurs à un établissement généraliste. Il entre dans le rôle

de l'auditeur :

De recommander l'établissement d'un

document écrit définissant le cadre général

d'intervention des opérateurs sur les marchés

financiers, si celui-ci est inexistant dans l'entreprise

considérée,

D’'y inclure l'un quelconque des éléments

énumérés ci-dessus s'il s'avère manquant,

7


De s'assurer, par sondage, ou s'il y a lieu

par la mise en place d'un mécanisme de contrôle

permanent (par le « back-ofnce » ou le contrôleur

de la salle de marché), que les opérateurs se

conforment effectivement aux différentes

orientations de la stratégie d'intervention de

l'entreprise sur les marchés financiers, et

notamment ne dépassent pas les limites qui y sont

définies.

L'audit des nouveaux instruments financiers ne s'arrête

cependant pas à un contrôle de l'application de la politique

définie par la direction générale. Il inclut également le contrôle

de l'efficacité de la gestion, au regard des normes de gestion

internes à l'entreprise, ou généralement admises dans le

domaine considéré.

Section 2 : La pertinence de l'utilisation des

nouveaux instruments financiers par l'entreprise

L'innovation en matière de produits financiers a été

extrêmement vive durant ces dix dernières années. La floraison

des nouveaux instruments et de leur combinaisons ne doit pas

effrayer l'auditeur... et encore moins sa formalisation

mathématique. Selon les termes de C. Borromée:

« Les techniques qui vont être utilisées par les auditeurs ne

diffèrent pas des techniques classiques de l'audit. Il serait vain de

7


croire qu'il faut être spécialisé dans les techniques de change et

de couverture pour pouvoir effectuer un audit de change et

d'usage d'instruments de couverture. La démarche de l'audit, à la

fois prudente - ne rien avancer qui ne soit prouvé- et logique -

prendre en compte tous les aspects du problème- lui permet de

s'aventurer dans le domaine quelque peu mythique de la gestion

de trésorerie. »

Les instruments financiers sont le plus souvent classés en

trois catégories, dont il convient de démystifier notamment le

vocabulaire, le plus souvent d'origine anglo-saxone :

- les instruments fermes : forward rate agreement, change

à terme, tout type de contrat à terme ferme ou « futures » et

de produits dérivés « sur mesure » mis au point par les

banques (change avec intéressement par exemple),

- les instruments optionnels : options de taux ou de

devises, options sur actions ou sur indices, stratégies sur

options (caps, floor, collar, etc.), produits dérivés des options

(options sur options, sur swaps, etc.),

- les instruments d'échange : swaps de taux ou de

devises (pour la description de ces instruments, on peut se

référer aux ouvrages déjà cités, ainsi qu'à celui de O. Giraud et

M. Maillard (')).

Un certain nombre de critères peuvent être utilisés par

l'auditeur pour émettre un jugement quant à la bonne

utilisation des instruments financiers par les opérateurs, par

7


rapport aux objectifs qui leur ont été assignés. Trois approches

seront retenues ici.

Section 3 : le critère de flexibilité

L'efficacité d'un instrument financier dépend de l'objectif

qui lui a été attribué lors de son utilisation par l'opérateur. S'il

s'agit d'un objectif d'arbitrage, l'efficacité se mesure au gain

net de l'opération. S'il s'agit d'un objectif de couverture, elle se

mesure à l'élimination du risque (dans cette optique, un

instrument « sur mesure » sera plus efficace qu'un instrument

standardisé, pour lequel la couverture est toujours imparfaite.

Une intervention sur le MATIF par exemple, du fait de

l'inadéquation de la couverture aux actifs ou aux passifs à

couvrir, présente toujours un risque de base — inadéquation

entre les montants et les échéances due à la standardisation

des contrats — et un risque de corrélation — inadéquation

entre l'actif ou le passif à couvrir et l'actif servant de support au

contrat MATIF. Les instruments standardisés, cependant,

présentent l'avantage d'éliminer les risques de contrepartie et

de liquidité). Un objectif de macro-couverture (couverture d'une

position globale) n'est pas atteint de la même manière qu'un

objectif de micro-couverture (couverture d'un actif ou d'un

passif présent au bilan ou futur, couverture d'une opération

commerciale ou financière spécifique). Des objectifs plus précis

(tels que la modification de la structure des taux, ou la volonté

d'assurer un cours de change plancher pour les exportations de

la société) nécessitent des produits financiers adéquats (dans

7


les exemples précités : swaps de taux, ou change à terme par

exemple).

L'efficacité se mesure a posteriori. Elle doit être nuancée

par d'autres critères, sans lesquels elle peut conduire à

l'absurde : une « assurance » contre tout risque financier

pourrait se concevoir, mais à quel coût !... Elle doit également

tenir compte du fait que l'élimination d'un risque engendre la

naissance d'autres types de risques.

En tout état de cause l'assurance a un coût et ce d'autant

plus que le concept de réassurance ne paraît pas avoir été

encore mis au point pour des marchés quelque peu immatures.

La flexibilité d'un instrument permet à un opérateur de

modifier l'engagement qu'il a pris, pour profiter d'une tendance

favorable du marché. C'est l'avantage, par exemple, des

options par rapport aux instruments fermes. De même, les

instruments négociés sur les marchés organisés sont-ils plus

flexibles que ceux négociés de gré à gré, où les positions sont

plus difficiles à dénouer.

Section 4 : Le critère du coût

La couverture contre les risques de change ou de taux

comporte nécessairement un coût, que l'entreprise se doit de

mesurer. Seule l'entreprise qui « prend une position », et

décide donc de ne pas totalement se couvrir (c'est une attitude

7


spéculative qui parfois s'ignore) peut avoir des gains financiers

sur les marchés financiers. Comme le souligne C. Borromee :

« Si une trésorerie d'entreprise « gagne » de l'argent, c'est

qu'elle fait le métier de banquier. Si l'entreprise -industrielle et

commerciale- n'est pas équipée avec les moyens de contrôle

des banques, les risques qu'elle prend sont à la mesure de son

inconscience. »

Tout en restant dans les objectifs qui lui ont été impartis,

le trésorier doit donc se poser la question du coût de la gestion

des risques financiers : est-il plus cher de se couvrir ou de ne

pas se couvrir ? Certains instruments ne sont-ils pas trop

onéreux ? (Plus un instrument est efficace, plus il est flexible, et

plus il est cher : c'est le cas des options qui cumulent les

avantages de la sécurité et de la flexibilité) quel niveau de

sécurité et de souplesse peut-on atteindre sans que le coût en

soit trop important ? Ainsi, selon les termes de H. Le Roy et G.

Valin :

« Le degré d'acceptation des risques, tant en termes de

plus ou moins-values potentielles que de liquidités, doit être

mesuré à l'aune du coût effectif de l'assurance. »

L'auditeur doit veiller à ce que tous les éléments soient

inclus dans la mesure du coût de la gestion des risques

financiers de l'entreprise :

Pertes et gains financiers latents et réalises,

7


Déposits et appels de marge, primes pour les

options,

Commissions et frais d'intermédiaires,

Coûts d'exploitation de la salle de marché et du

back-office,

Incidences fiscales, etc...

Pour qu'une véritable analyse de la rentabilité de chaque

activité et produit soit possible et régulièrement effectuée.

Cette analyse de la rentabilité suppose la mise en place

d'une véritable comptabilité analytique, spécifique à l'activité

des marchés financiers (c'est une des recommandations de M.

Léger Celle-ci est à intégrer dans le système de suivi

administratif et comptable qui permet le contrôle des « risques

techniques » liés à l'intervention de toute entreprise sur les

marchés financiers)

Il faut bien reconnaître aujourd'hui que de tels systèmes

sont peu répandus. Les résultats brillants de certaines banques

de marché — voire de certaines entreprises industrielles et

commerciales bénéficiant de trésorerie importante - pendant la

décennie 1980 doivent être attribués principalement au bon

usage de la désinflation et de la décélération générale et

progressive des taux d'intérêt sur cette même période. La

volatilité actuelle des taux d'intérêt et les déformations

imprévisibles des courbes de taux suivant les échéances

7


conduisent désormais à plus de circonspection dans la prise de

risque et militent en faveur d'une comptabilité analytique

approfondie en raison même de l'étroitesse des marges.

III- Contrôle des risques techniques lies a l'utilisation des nouveaux instruments financiers :

Le contrôle des risques techniques repose que :

- un ensemble rigoureux et cohérent de procédures et un

personnel compétent, permettant le suivi administratif et

comptable des opérations,

- un système de mesure des résultats, destiné tant aux

opérateurs, qu'aux contrôleurs de la salle de marché et aux

différents responsables hiérarchiques chargés de la supervision

des opérations sur les marchés financiers.

Section 1 : Suivi et contrôle des opérations sur

nouveaux instruments financiers séparation des

fonctions

Un principe de contrôle interne a été repris par l'ensemble

des auteurs ayant traité de l'intervention des entreprises sur les

marchés financiers : celui de la séparation des fonctions.

Selon ce principe, une seule personne ne peut avoir la

maîtrise complète du processus ; notamment, les fonctions

7


d'autorisation, d'exécution, d'enregistrement et de contrôle

doivent être séparées. Plus précisément, selon le rapport

Deguen :

• « La fonction d'enregistrement comptable [...] doit être

inaccessible aux donneurs d'ordre, que ces derniers

interviennent pour le compte de leur entreprise ou pour le

compte de tiers ;

• Les comptables et les donneurs d'ordre ne doivent pas

avoir la responsabilité des mouvements de trésorerie résultant

d'opérations sur le marché ;

• La fonction de contrôle interne a posteriori doit être

placée sous une responsabilité différente de celle des

comptables et des donneurs d'ordre. »

II résulte de ce principe une répartition des rôles en trois

ou quatre parties :

• Le « front office » rassemble les opérateurs intervenant

directement sur les marchés et regroupe les fonctions

suivantes :

• La négociation et l'initiation des transactions,

• L’évaluation et la simulation des stratégies possibles,

• le suivi des positions, des risques et des résultats ;

7


• Le « back office » assure le traitement administratif et

comptable des opérations conclues par le « front office ». Il

s'agit des fonctions de :

• Contrôle des « tickets » ou avis d'opéré transmis par les

opérateurs,

• Saisie et enregistrement des opérations,

• Confirmation des opérations, et confrontation avec les

confirmations reçus,

• Préparation des ordres de paiement,

• Suivi des comptes de compensation et de

correspondants,

• Vérification des courtages et commissions,

• Établissement et contrôle des divers états de suivi,

rapprochement avec les états comptables sur une base

journalière,

• Conception, mise à jour et diffusion du système

d'information approprié aux besoins des opérateurs ;

• La comptabilisation des opérations, selon H. Baetz et E.

Besseau, peut être confiée au service comptable. Cependant : «

dans la mesure où les enregistrements [comptables] sont

[souvent] effectués par le Back Office, et qu'ils sont de plus en

plus automatisés, le rôle d'un service comptable central sera :

7


• D’une part de rédiger un manuel de procédures où

seront consignées les règles générales d'enregistrement

comptable des opérations

• D’autre part de valider chacun des enregistrements, tant

au plan des principes qu'à celui de leur justification formelle. »

• Le « middle office » est une fonction récente, se

développant dans certaines grandes salles de marché. Selon M.

Léger, « cette fonction a pour objectif essentiel d'assurer le

contrôle financier (par opposition à une rôle strictement

comptable) des salles de marché, c'est-à-dire :

• Le suivi des positions,

• L’appréciation de l'opportunité et de la rentabilité des

opérations effectuées,

• La définition des traitements comptables et

administratifs des opérations particulières non prévues dans les

procédures.

Cette nouvelle structure répond au souci des entreprises

d'améliorer la sécurité des transactions par le suivi permanent

des positions, et la rapidité des opérations par la résolution

quasi immédiate des problèmes spécifiques. »

Pour BEFEC et Associés ('), il « sert d'intermédiaire entre le

« front office » et le « back office ». Il assure notamment la

fluidité du traitement des opérations entre le moment où elles

sont initiées par le « front office » et le moment où elles sont

8


prises en charge, enregistrées et analysées par le « back office

». Il est ainsi capable de répondre en temps réel au besoin

d'information des opérateurs, en tant qu'aide indépendant à la

décision- Certains estiment que le « middle office » n'a de

raisons d'existence que si le « back office » ne remplit pas sa

triple fonction de contrôle, de conseil et d'organisation. D'autres

estiment au contraire qu'une telle cellule, distincte du « back

office » mais cependant rattachée à un seul et même

responsable hiérarchique (dont l'autorité est bien établie vis-à-

vis du directeur de la salle) permet de bien cerner les besoins

des opérateurs et d'être plus aptes à répondre dans des délais

extrêmement courts, aux évolutions entraînées par les

marchés. »

Cette notion de « temps réel » dans le traitement des

informations et dans la réponse aux besoins des opérateurs, est

essentielle : elle justifie l'existence même d'une organisation

administrative rattachée à la salle des marchés, les services

comptables, informatiques et de contrôle de gestion ne

pouvant réagir avec suffisamment de compétence et de

rapidité à ses besoins spécifiques.

En conséquence, le rôle de l'auditeur est d'étudier

l'organisation et la répartition des tâches, en se demandant

notamment :

Si la définition des responsabilités est claire, mise à jour et

correctement diffusée, aussi bien à l'extérieur de l'entreprise

(intermédiaires et correspondants) qu'entre les différents

8


services internes (salle des marchés, comptabilité, contrôle de

gestion),

Si la séparation des fonctions, notamment d'exécution, de

suivi et de contrôle administratif, et de comptabilisation est

effective,

Si le processus administratif et comptable répond aux

exigences de rapidité et de fluidité du traitement des

informations, et n'est pas entravé par une organisation trop

lourde ou trop complexe,

Si l'autorité et la compétence des différents responsables et

intervenants (du « front office », « back office » et « middle

office ») est suffisante pour répondre aux besoins spécifiques

de leur mission.

Le principe de séparation des fonctions n'est pas suffisant

pour assurer un contrôle interne rigoureux. Il faut également

qu'il existe ce que le rapport Deguen (2) appelle une «

possibilité de contrôle ».

Section 2 : Maintien d'une possibilité de contrôle

des opérations sur les marchés financiers

La « possibilité de contrôle » des opérations sur les

marchés financiers implique: selon le rapport Deguen, un

8


certain nombre de procédures indispensables, l'application,

voire à la mise en place, desquelles l'auditeur opérationnel de

particulièrement veiller, en veillant à leur exhaustivité et à leur

permanence :

- « l'enregistrement comptable doit partir de l'ordre donné

afin de permettre les contrôles,

- les ordres doivent être horodatés,

- des confirmations ou avis d'’opéré doivent être exigés

pour toute opérations,

- des procédures formalisées doivent prévoir le rythme

des enregistrements comptables sachant qu'une

comptabilisation en temps réel est souhaitable ava: même

réception physique des avis d'opéré,

- les règles comptables adoptées doivent être formalisées

et communiquées l'ensemble des services concernés. Les

procédures de vérification comptable, tell que les sondages sur

les contrats, les contrôles globaux de cohérence, le contrôle

des marges et des avis d'opéré, doivent être formalisés,

- les intervenants en trading doivent se doter de logiciels

permettant de comparer en temps réel les cotations du marché

aux résultats obtenus,

- les supports matériels des opérations doivent clairement

décrire les éléments caractéristiques de la transaction : finalité,

8


nature, sens (acheteur ou vendeur, prêteur ou emprunteur),

monnaie employée, taux d'intérêt...,

- les logiciels utilisés pour le traitement des « nouveaux

produits financiers doivent être accessibles au contrôle tant

interne qu'externe. Si pour des raisons c confidentialité,

certains aspects des programmes ne permettent cet accès, le

logiciel devrait avoir été certifié préalablement par un

organisme compétent,

- le chemin de révision (Audit Trail) ne doit pas être

interrompu du fait c l'utilisation de logiciels. Ces derniers

doivent être organisés pour permettre aisément le suivi des

anomalies par les contrôleurs. »

En pratique c'est donc la perte du chemin de contrôle — «

Audit Trail » — même provisoire, qui constitue l'une des causes

les plus graves que doit devancer l'auditeur.

A ces règles strictes de contrôle interne, BEFEC et

Associés ajoutent les suggestions suivantes :

Enregistrement des conversations téléphoniques

(c'est une aide efficace en c£ de litiges mais néanmoins

pas suffisante sans l'existence d'un « ticket » horodaté

suffisamment précis). La plupart des banques de

marché ont implanté ce processus,

8


Suivi et contrôle du dénouement des opérations,

afin d’éviter oubli d’éviter oubli, erreur ou manquement

d’une contrepartie à ces obligations, qui provoqueraient

un coût supplémentaire, ou un risque non mesuré et

donc non maîtrisé,

Procédures de rectification d’erreurs,

Formalisation des règles d’affectation d’ordres (en

cas d’offre limité par exemple).

On ne saurait enfin trop insister sur la nécessité d’une

saisie (émission des « tickets » manuels ou informatiques) et

d’enregistrements (le délai d’enreistrement comptable ne doit

pas dépasser 24 heures) systématiques et immédiats des

opérations. Cette nécessité du « temps réel » répond en effet à

de multiples exigences :

Correction des erreurs avant que cela ne soit trop tard,

Preuve possible s’il y a litige,

Mise à jour des positions et des risques correspondants,

Connaissance des résultats des stratégies employées par

les opérateurs et réajustement rapide s’i y a lieu.

Compte tenu des enjeux, on ne saurait trop relever

l’importance des procédures visant les opérations sur

nouveaux instruments financiers, que celles-ci soient réalisées

à travers une salle de marché spécialisée ou non.

8


Section 3 : Mesure des résultats sur les nouveaux

instruments financiers

Plusieurs objectifs peuvent être assignés à un système de

mesure des résultats obtenus sue les marchés financiers :

Le contrôle de l’activité des opérateurs (notamment selon

BEFEC et Associés par un « contrôle de cohérence sur les

grandes masses permettant à la direction générale de

s’assurer qu’aucune déviation importante par rapport aux

stratégies qu’elle a pu définir, ne s’est produite »),

L’évaluation de leur performance (par un choix

d’indicateurs intégrant aussi bien la maîtrise des risques,

l’application de la stratégie définie par les organes de

direction, et l’optimisation des résultats ou la minimisation

des coûts). Il faut noter le danger que représente

l’intéressement des opérateurs ou du trésorier aux résultats

qu’ils génèrent : « si une latitude de spéculation, même

limitée à un faible montant, est laissée au trésorier, on

cherchera à mettre en évidence sa performance ».. On

incitera alors le trésorier à maximiser cette performance,

c'est-à-dire à n’effectuer que des opérations qu’il peut

améliorer, au détriment de toutes les autres

considérations. » On peut se demander en outre si la

pression des résultats, que le système des évaluations

impose aux opérateurs, n’est pas trop importante,

provoquant entre eux une émulation trop forte, ou les

8


rendant moins disposés à « prendre leurs pertes » même

si elles sont déjà conséquentes),

le rapprochement entre le résultat comptable et le

résultat de gestion

(La mauvaise réconciliation entre des deux engendrant un

risque plus grand de non maîtrise du système).

Le système de mesure des résultats est à intégrer

dans un ensemble plus général –tableau de bord ou de

reporting-, destiné aux opérateurs ainsi qu’au responsable de la

salle de marché et à la direction générale qui a fixé aux

opérateurs le cadre général de leur intervention. En font

également partie le suivi des positions et risques

correspondants ainsi que l’analyse de rentabilité des différents

produits.

Ainsi, ce tableau de bord ou de reporting inclut-il de

nombreux domaines (suivi des risques, de la rentabilité,

volumes traités par activité, performances, résultats, etc.…). il

doit s’adapter aux différents destinataires (opérateurs,

responsable de la salle de marché voire direction financière,

direction générale) et être élaboré en commun par le « front

office » et le « back office » ou le « middle office », voire le

contrôle de gestion.

Ces différents éléments doivent être pris en

considération par l’auditeur lors de son diagnostic sur le

contrôle des risques internes, liés à l’intervention de

l’entreprise sur les marchés financiers.

8


En concertation directe avec la direction générale ou les

organes de contrôle, l’auditeur devra attirer l’attention

régulièrement sur l’amplitude des risques liés au niveau de

performance imposé aux opérateurs. L’immaturité même des

marchés- et parfois la jeunesse de ceux qui s’y ont récemment

initiés- milite en faveur d’une modération des objectifs, tant en

pertes qu’en gains potentiel. Cette remarque générale vaut

particulièrement en période de forte volatilité des marchés

concernés.

Conclusion

Nous ne pouvons pas avoir la prétention de tirer des

conclusions définitives encore, ainsi les commentaires qui

suivent ont la nature d’une conclusion provisoire.

Le bouleversement récent du paysage financier des

pays à économie avancée a provoqué un transfert notable des

risques des banques et établissements spécialisés vers les

entreprises non financières. La montée des risques nouveaux,

liés notamment à l’intervention croissante de ces dernières sur

les marchés financiers se trouve accrue du fait de l’instabilité

de la sphère économique et financière, dans un cotexte de

redistribution générale du pouvoir.

Face à ces modifications profondes tant de

l’environnement que de la stratégie financière des entreprises

industrielles et commerciales, l’auditeur doit, selon les mots de

C. Borromee : « donner à la direction générale une

photographie nette et complète de l’ensemble, sans fards ni

8


retouches ».il doit insister tout particulièrement sur la nécessité

permanente :

* de disposer d’un système performant capable de fournir

en temps réel les positions de l’entreprise selon les différents

types de risques encourus.

* d’avoir une politique claire et précise par les organes

sociaux, de gestion de ces risques et d’en vérifier l’application

en concertation permanente avec le plus haut niveau de

l’entreprise,

* de mettre en place une organisation humaine

compétente et responsable, un ensemble de procédures et des

moyens de contrôle interne efficaces.

Le double objectif de sécurité et d’optimisation des

résultats ne saurait être atteint par l’ensemble des intervenants

tout u log du processus es traitements des opérations sur les

marchés financiers, qu’à ce prix.

8


PARTIE 4 :

Audit de l’identité de l’entreprise

Parmi les missions d’audit stratégique, celles qui

concernent l’identité de l’entreprise figurent parmi les plus

essentielles et les plus délicates. Intégrant aussi bien la culture

que l’environnement socioculturel, ces audits peuvent être

conduit par des cabinets externes ou par des auditeurs internes

dépendant des organes sociaux de contrôle. Dans les deux cas,

9


il s’agira cependant de généralistes de l’audit capables

d’appréhender à la fois les perspectives à long terme de

l’entreprise, l’évolution de son environnement global et

l’adéquation de ces deux facteurs avec la capacité d’adaptation

des hommes qui dirigent et collaborent au succès d’une même

institution. Dans certain cas de figure, il conviendra également

d’envisager le rapprochement de diverses entreprises ne

partageant pas la même culture. Dans d’autres hypothèses,

certaines mutations culturelles s’imposeront du fait de

l’évolution des produits, des hommes ou des marchés. Parfois

même, il apparaîtra clairement que la véritable identité de

l’entreprise ne saurait suivre que dans un contexte de

restructuration complète des équipes de direction. Eu égard

aux remises en causes fondamentales auxquelles peut conduire

ce type de mission, un audit stratégique ne saurait se concevoir

sans une méthodologie particulièrement stricte.

Il convient tout d’abord de circonscrire la notion d’identité

à travers quatre concepts de base :

* l’image de l’entreprise : perception effective et

perception souhaitée, tant par l’intérieur que par l’extérieur.

*les moyens de communication internes et externes.

* relations publiques, lobbyings, mécénat de l’entreprise.

* l’éthique : support et mesure des comportements par

rapports aux normes de l’entreprise.

D’autre part, trois niveaux d’analyse se juxtaposent

nécessairement pour chacune des composantes ainsi définies :

9


*l’identité, telle qu’elle a pu être constatée dans le passé.

*l’identité souhaitée pour le présent et l’avenir.

*l’écart entre l’identité « affichée », l’identité « perçue » et

l’identité « réelle ».

Enfin, plus qu’en aucun autre domaine, l’audit

stratégique de l’identité exigera de la part de ses opérateurs, le

respect des trois principes de bases : objectivité, indépendance,

responsabilité engagée sur les conclusions. Ceci suppose que

les tests de cohérence globale reposent sur des référentiels

préétablis et assumés clairement –et à long terme- par les

organes de contrôle interne.

I- Image de l’entreprise :

L’analyse d’image constitue un bon point de départ à tout

audit d’identité, à condition d’admettre que cette recherche est

nécessairement complexe et multiforme et ne se réduit en

aucune façon aux « score de mémorisation » habituels en

matière publicitaire.

Comme pour tout organisme vivant, l’image évolue avec le

temps. Telle entreprise qui aura été longtemps considérée

comme performante et dynamique, perdra progressivement son

aura. Telle autre, au contraire, sera perçue comme diversifiant

ses activités et améliorant ses résultats. La réalité pourra être

d’ailleurs souvent différentes de l’image apparente. Aussi faut-il

recommander de mener une enquête d’image approfondie

directement ou par délégation auprès de cabinets spécialisés,

en distinguant spécifiquement les publics :

9


*clients (éventuellement suivant les natures des produits,

la répartition géographique, leurs catégories

socioprofessionnelles, leurs âges.)

*collaborateurs (suivant les critères propres à l’entreprise :

niveaux, spécialité, localisation).

*ou tout autre catégorie interférant directement ou

indirectement sur la notoriété (actionnaire, fournisseurs,

intermédiaires commerciaux notamment).

Tout aussi importants, mais ne relevant pas forcément de

la même technique d’enquête, certains intervenants peuvent

jouer un rôle déterminant dans la formation et l’évolution de

l’image (concurrence, organe de contrôle, partenaires étrangers

en particuliers).

Plus révélatrice encore apparaît l’analyse, auprès de

chaque catégorie de publics, de la modification progressive de

l’image. L’examen des principaux facteurs d’évolution permet

de comprendre plus concrètement l’interaction à long terme

entre l’entreprise et son environnement.

Il n’est pas inutile de vérifier les réactions des

commanditaires de l’audit face aux conclusions des premières

enquêtes d’image. Sans utiliser des comparaisons abusives, il

n’est pas rare, comme pour ce lui qui se regarde dans un miroir,

que le reflet de l’identification ne soit pas spontanément

accepté. Cette première approche conduit tout naturellement à

compléter les enquêtes sur les points de discordance les plus

forts.

9


Il va de soi cependant que l’auditeur ne pourra s’en

remettre à la subjectivité des dirigeants ou des membres des

organes de contrôle pour apprécier la différence entre :

* l’image, présente ou passée, perçue par tel ou tel public,

* et l’identité qu’il convient qu’il convient de rechercher

dans les référentiels retenus dans le cadre de la mission d’audit

stratégique.

A cet égard, les objectifs à long terme

successivement retenus (définis notamment par les

déclarations de politique générale et les déclarations des

conseils, voire les interviews des dirigeants) constituent l’une

des bases essentielles de l’identité de l’entreprise. Cette

première approche de l’identité peut être complétées par des

références spécifiques telles que :

* les projets d’entreprise définis en séminaire de

direction,

* l’histoire de la société. De plus en plus d’entreprises

profitent des anniversaires ou des manifestations publiques

pour éditer des ouvrages de grande qualité et parfaitement

objectifs sur leur histoire. Ainsi apparaissent à la fois le poids du

passé et les vocations d’une entreprise, sa tradition d’audace

ou de prudence et surtout sa capacité à s’adapter à long

terme ;

*les documentations de présentations du Groupe

(comptes-rendus financiers annuels, plaquettes dites « de

prestige »).

9


*les politiques du secteur économique émises par les

instances gouvernementales par rapport auxquelles l’entreprise

à tendance à se définir (positivement ou non).

Cette première étape de l’audit d’identité par rapport à

l’image révèle presque toujours d’importantes incohérences ou

même certains points de rupture, en raison de la rapidité

d’évolution des structures voire même des changements

d’hommes ! Ou de leur environnement, ainsi que

l’interprétation des cultures sur un plan international.

Il convient alors de passer à la seconde étape qui porte

sur l’examen des moyens de communications externes et

internes.

II- Communication interne et externe :

Toute mission d’audit stratégique débouche

inévitablement sur l’analyse de la cohérence globale des

moyens de communication. Les budgets correspondants ont

pris une telle importance que les organes de contrôle et les

directions générales se trouvent, bon gré, mal gré, directement

impliquées. Ceci ne garantit pas la cohérence de l’ensemble,

bien au contraire.

Plus important que l’aspect financier, la cohérence des

messages véhiculés doit être analysés au regard des trois

règles essentielles de la communication :

* clarté : dans la forme et dans le fond, et notamment

en matière de concept et de vocabulaire par rapport aux publics

visés,

9


* continuité : dans l’évolution des produits, de l’image

de l’entreprise, de son attitude vis à vis de l’environnement,

* spécificité : dans la différenciation de l’entreprise

par rapport à son environnement, eu égard à sa taille, ses

moyens, sa volonté même de communiquer. Ces analyses de

cohérences doivent être conduites aussi bien en matière de

communication interne qu’externe et déboucher, le cas

échéant, sur l’appréciation des modes d’organisation des

services spécialisés.

La communication externe comporte de multiples

facettes qui relèvent de l’audit opérationnel. C’est le cas

notamment des approches : produits, marques et entreprises. Il

ne saurait être question d’y revenir ici, pas davantage que

sur « le marketing mix », lequel reste dans une perspective

d’action à court ou moyen terme.

A l’inverse, la communication institutionnelle vise

l’identité profonde de l’entreprise (ses projets à long terme, sa

légitimité, son style) et ne saurait être déléguées à des services

techniques. Elle comporte, de toute évidence, un aspect

symbolique, qui ne saurait être dépendant des évolutions

circonstancielles de marchés de produits ou de clientèles. En ce

sens, elle ne peut être modifiées sans que l’identité elle-même

de l’entreprise ne s’en trouve affectée. Les principes de clarté,

de continuité et de spécificités énoncées plus haut devront être

vérifiés à la fois :

9


- sur le plan des supports matériels de communications

institutionnelles : nom (d’entreprise ou de Groupe), logo,

slogan,

- et au niveau des messages de fond. Sur ce dernier

point, l’erreur la plus classique consiste à vouloir corriger une

image négative (« un assureur qui ne paie pas ses sinistres »)

sans modifications des comportements correspondants. Il va de

soi que ses écarts entre la communication institutionnelle et les

comportements effectifs ne peuvent conduire qu’à des échecs,

tant sur le plan des résultats opérationnels que financiers.

L’application des mêmes principes doit pouvoir être

vérifiée au plan de la communication interne de nature

stratégique. Celle-ci doit, par ailleurs, être cohérente avec la

communication externe et comporter des niveaux de diffusion

spécifiques. L’erreur a été de considérer depuis longtemps que

l’information stratégique (portant sur le long terme) était

nécessairement destinée aux seuls organes de direction (et les

cas échéant conçus par les organes de contrôle).

Les formes nouvelles de management, le besoin naturel

de sécurité des salariés et des intermédiaires, la culture

générale de communication a profondément modifié les

attitudes à cet égard. Il revient donc à l’auditeur chargé d’une

mission stratégique en matière d’identité de l’entreprise,

d’apprécier la cohérence globale des communications externes

et internes, notamment :

9


- par rapport aux divers publics concernés (degré et

précision de l’information souhaitable. Problématique de

l’absence de l’information, les rumeurs).

- par rapport aux règles élémentaires de priorité dans

l’information (qui est le premier averti ? qui sera le meilleur

relais d’information ? y a-t-il un côté négatif de diffusion de

l’information ? quel est le délais de prescription de la

confidentialité par rapport aux divers publics ?),

- par rapport aux modalités de diffusion de

l’information (qui en sera l’auteur quels seront les vecteurs de

transmission ? comment seront apprécier les effets induits ? les

possibilités de réponses ou d’informations complémentaires ?).

Le respect des règles de clarté, de continuité et de

spécificité appliquées à la communication stratégique –interne

ou externe- conduisent, pour les ensembles de gestion d’une

certaine taille, à la constitution de services dépendant

directement des organes de contrôle ou des directions

générales. Ce phénomène nouveau ne saurait être exclu du

périmètre d’une mission stratégique et peur être abordés sous

divers aspects.

Correspondant à des activités non délégables, les

services de communication stratégiques doivent tout d’abord

trouver leurs frontières exactes par rapport à des activités plus

opérationnelles telles que le marketing des produits ou de

relations publiques. A cet égard, l’interaction entre le court, le

moyen et le long terme ne justifie en aucune manière

l’intrusion permanente sur des matières qui ne relèvent pas

9


directement des activités de la direction générale ou des

organes de contrôle.

A l’inverse, une fonction de vigilance sur les évolutions

significatives des marchés, de la clientèle de produits, ou des

comportements des concurrents à incidence stratégique pet

tout naturellement faire partie du fonctionnement de ce type de

service. Cette vigilance débouche, en effet, sur une fonction de

documentation permanente et d’interprétation de la

communication émise par l’environnement au ses large

(les « signaux »). Les auditeurs investis d’une mission

stratégique devront veiller à cet égard au respect du partage

effectif des rôles. L’expérience des directions au service de

communication stratégique est cependant encore trop récente

pour que l’on puisse en tirer un enseignement général quant

leurs principes d’organisation et de fonctionnement.

III- Relations publiques, lobbying,

mécénat :

Les relations publiques seront envisagées ici comme

un élément essentiel de l’identité de l’entreprise. En tant que

telles, elles s’inscrivent dans la durée et n’ont rien à voir avec

une addition des relations « privées » des cadres supérieurs de

l’entreprise. Les relations publiques relèvent de la stratégie de

communication et peuvent revêtir diverses formes, dont la

cohérence globale à long terme peut être vérifiée dans le cadre

d'une mission d'audit. Trois types d'opérations seront

9


envisagées ici: les relations publiques à support événementiel,

le lobbying, le mécénat.

Les événements utilisés pour des opérations de relations

publiques peuvent être « naturels » ou « provoqués ». L'originalité

d'une manifestation étant essentiellement subjective (ce qui est

exceptionnel pour les uns peut être habituel pour les autres... par

exemple, un petit déjeuner de presse pour les journalistes !),

l'objectif principal consiste à modifier ou à renforcer l'identité de

l'entreprise auprès de l'ensemble de ses « publics » (sans

véritable possibilité de sélection). A cet égard, le plus grand

professionnalisme est requis, l'entreprise étant le plus souvent

jugée sur les détails de l'organisation pratique (dossiers de

presse, qualité de l'accueil, vidéo, etc.).

La satisfaction des participants externes aux opérations de

relations publiques permet le plus souvent de créer un dialogue

positif dépassant le cadre événementiel interne (conférence de

presse, inauguration, anniversaire) ou externe. La conjugaison

des objectifs concernant l'identité de l'entreprise avec :

- Les divers publics invités (y compris les

concurrents...),

- Les participants internes (pas seulement les

commerciaux),

- et l'intérêt événementiel pour l'entreprise,

1


relève d'un art délicat. Ceci exclut généralement des

relations publiques à vocation stratégique les opérations de

lancement de produits, lesquels sont à la fois circonstanciels et

trop intéressants pour certains publics tels la concurrence...

Dans le cadre de la cohérence globale, c'est aussi la

continuité des opérations de relations publiques qui garantit leur

efficacité. « Faire un coup » est généralement inopérant,

construire une politique de relations publiques à long terme

permettant d'établir des relations confiantes avec des leaders

d'opinions reconnues est au contraire opportun. Une mission

d'audit stratégique doit apprécier les conséquences sur l'identité

de l'entreprise, tant à travers les Médias qu'a travers les

opinions généralement répandues dans les multiples publics qui

font partie de l'environnement permanent, sans qu'aucune

catégorie d'observateurs — y compris les concurrents — ne

puissent en être exclus.

Contrairement aux opérations de relations publiques à

support événementiel, le lobbying s'effectue généralement dans

la discrétion. A ce titre, il est réalisé par la Direction Générale ou

les services juridiques spécialisés. Les interlocuteurs sont en

général astreints au devoir de confidentialité (Autorités de

contrôle nationales ou internationales assermentées), même si la

concrétisation des actions est plus apparente (dépôt d'un projet

de loi, modification d'une réglementation, voire enquête

publique). Il s'agit souvent de modifier un référentiel de base

(politique gouvernementale ou supranational de secteur) au

profit de l'entreprise. Il va de soi que l'identité de l'entreprise en

sera directement affectée à long terme. La cohérence globale de

1


ces actions de lobbying sur longue période relève d'une mission

d'audit stratégique. Elle suppose le plus souvent l'analyse des

interactions avec les organisations professionnelles (associations,

syndicats, groupes de pression). Plus que tout autre, ce type de

mission requiert des auditeurs un professionnalisme particulier

pour apprécier les conséquences à long terme d'un lobbying

institutionnel. Celui-ci laisse des traces auprès d'interlocuteurs qui,

le plus souvent, n'appartiennent pas au monde de l'entreprise.

Le mécénat fait désormais partie des stratégies de relations

publiques pour de nombreuses entreprises de tailles variables. Il

contribue puissamment à l'identité de l'entreprise, mais ne saurait

être assimilé :

- à des relations publiques à support événementiel.

Un mécénat réussi devient une institution en soi et ne se

réduit pas à un seul ou à une succession d'événements. Il

débouche sur le parrainage de partenaires de qualité qui

participent, par leur présence et leur comportement, à

l'identité de l'entreprise ;

- au lobbying à vocation confidentielle. Le mécénat

est nécessairement public et doit être reconnu comme tel

à l'intérieur comme à l'extérieur de l'entreprise : ce ne

peut être la « danseuse » du Président...

Le choix des opérations de mécénat engage, en effet,

l'entreprise à long terme par le choix des types d'activités

retenues, qu'elles soient sportives, culturelles, humanitaires,

scientifiques ou pédagogiques, à vocation élitiste ou populaire.

Ces opérations requièrent l'adhésion du plus grand nombre de

membres de l'entreprise. Les auditeurs seront amenés à

1


apprécier le succès d'une opération de mécénat à travers l'écho

positif sur longue période recueilli tant à l'intérieur qu'à l'extérieur

de l'entreprise.

On ne saurait trop attirer l'attention sur l'importance d'une

appréciation à long terme en matière de mécénat. A titre

d'exemples, on peut citer les cas suivants pour illustrer la nature

des risques potentiels et la durée des périodes d'appréciation qu'il

convient d'envisager :

Aléa des victoires sur les courses transatlantiques

en dépit du bon choix des skippers et des architectes

navals.

Classement des équipes de football dans les

divisions, associé au choix des joueurs et des entraîneurs.

Notoriété des artistes (peintres, musiciens, etc.)

et des organisateurs de manifestations (réunions des

Musées nationaux, collectivités territoriales, organismes

privés, etc

Succès de la recherche médicale dans les

domaines à risques élevés.

Aide financière à certaines catégories défavorisées

ou handicapés.

Bien que le chef d'entreprise ne sera vraisemblablement pas

compétent dans les matières susvisées, sa propre responsabilité et

celle de son entreprise ne manqueront pas d'être appréciées sur

les sujets...

Si un mécénat réussi contribue à forger l'identité de

l'entreprise, de telles opérations ne sauraient non plus aller

1


contre les tendances profondes qui caractérisent un tel corps

social. Les auditeurs pourront être ainsi amenés à repérer

certains « chocs de culture », en particulier dans les actions à

vocation humanitaire. Ainsi une volonté trop forte de « faire

savoir » peut aller à rencontre du but poursuivi, notamment

quand l'éthique la plus élémentaire n'y retrouve plus son

compte... par rapport aux principes généralement reconnus de

discrétion !

IV- L’éthique de l'entreprise est-elle

auditable ?

Si par éthique professionnelle, on entend les fondements

de la morale des affaires, on ne s'éloigne aucunement des

définitions de certains philosophes (Aristote, Platon, Spinoza ou

Bergson) ou sociologues (Max Weber). A vrai dire, l'éthique

professionnelle a souvent pris l'aspect de codes de déontologie

établis par certaines professions à l'usage de ses membres

(médecins, commissaires aux comptes par exemple), en

complément des dispositions légales ou réglementaires. Il

s'agissait le plus souvent de dispositions régissant les rapports des

membres entre eux ou à l'égard de la clientèle, dans le cadre d'un

pouvoir de discipline ordinal (interne), échappant, au premier

degré tout au moins, aux Tribunaux.

Les principes éthiques que nous évoquerons ici peuvent, le

cas échéant, revêtir la forme de déontologie d'entreprises ou de

professions, mais vont au-delà dans la mesure où ils visent le

caractère des comportements dans un environnement d'affaires

concurrentiel.

1


Il est certain que le processus général de déréglementation

intervenu dans les pays à économies développées à partir de

1980 a favorisé l'avènement de comportements imprévus, voire

atypiques. Cette déréglementation était cependant nécessaire

(notamment dans les domaines financiers) en raison :

De la rapidité d'évolution des technologies et des

marchés,

De l'internationalisation des opérations et des

entreprises,

Et de l'impossibilité effective des systèmes de

contrôles administratifs a priori, tant en raison de leur

lenteur, de leur coût, que de leur inefficacité en temps

réel.

Certes, les conséquences négatives de ce contexte de

déréglementation sont en partie compensées par :

Les attentes et les réactions des clients

consommateurs (et leurs associations),

Le renforcement de contrôles a posteriori,

Les effets régulateurs de la concurrence (au

niveau des prix, de la qualité des biens et services, voire

de la confraternité interprofessionnelle bien comprise...).

Une entorse de taille à cet effet correcteur concerne

naturellement toutes les positions de monopole (à origines

gouvernementales ou étatiques en particulier) ainsi que les

ententes, toujours possibles en matière d'oligopole.

1


Dans ces conditions, il était inévitable que les entreprises

comblent ce vide juridique — et parfois l'absence de références

morales communes — par des règles internes d'éthique.

Les référentiels utilisables en France par les auditeurs

revêtent généralement la forme des codes de déontologie

financière ou immobilière, ou les guides d'éthique à vocation plus

générale.

Les codes de déontologie résultent des recommandations

pressantes des autorités de contrôle comme la COB. Ils

concernent quelques thèmes majeurs tels que :

La transparence des opérations de

l'entreprise et la possibilité de contrôle a posteriori

(audit trail),

La surveillance des conflits d'intérêt entre

l'entreprise et ses collaborateurs,

La confidentialité et les délits d'initiés.

Ces codes, qui doivent désormais être formalisés et approuvés

par les intéressés concernent non seulement les dirigeants et

mandataires sociaux, mais aussi tous les collaborateurs « informés

». Les autorités de contrôle exigent d'en avoir connaissance avant

de fournir les agréments qui dépendent d'elles.

Les guides d'éthique (aussi appelés « charte éthique », «

principes d'actions », «livre bleu», etc.) à vocation plus générale

ne se limitent pas seulement aux opérateurs des marchés

financiers, immobiliers, mais concernent toute personne disposant

d'un pouvoir de décision engageant l'entreprise.

Leur approche est très variable et reflète véritablement

l'identité profonde de l'entreprise. Certains insistent sur quelques

1


valeurs positives considérées comme l'essentiel de l'entreprise :

esprit d'équipe, collégialité, solidarité, loyauté, compétence,

subsidiarité. D'autres entrent dans le détail des situations

d'entreprise qui peuvent poser des problèmes d'éthique

particuliers : dénigrement d'un concurrent, diffusion de fausses

informations, non respect des dispositions comptables, relations

avec les sous-traitants, surfacturation, etc.

Tous les codes d'éthique insistent sur la nécessité d'évoquer

auprès de tiers (internes à l'entreprise) les difficultés rencontrées. Il

est, dans tous les cas, souhaitable que l'intervention et le pouvoir

d'investigation des auditeurs soient spécifiquement précisés dans

les codes.

Quels comportements peuvent adopter des auditeurs

investis d'une mission stratégique face à ces référentiels ? Ils sont

essentiellement de trois ordres, les attitudes dépendant dans une

large mesure du niveau de pénétration de la fonction d'audit dans

l'entreprise.

Tout d'abord, le rôle des auditeurs peut consister — au

minimum — à vérifier la qualité de l'outil ainsi mis à la disposition

des collaborateurs : mise à jour effective, périodicité de la diffusion,

traitement en cas de recrutement ou de départ de l'entreprise,

adhésion effective aux principes énoncés, sans négliger les

conditions pratiques de mise en œuvre : signature des documents,

analyse des cas traités (délais, précision, publicité ou confidentialité

des réponses fournies aux intéressés).

A cette fonction de contrôle de base peuvent s'adjoindre, à

la demande des organes de contrôle, des missions d'investigation

1


relatives à une opération déterminée, un certain type de

comportement d'un département ou d'un service sur une période

déterminée. Ce travail d'investigation doit être conduit par les

auditeurs sous la tutelle directe — et la plus stricte — des organes

de contrôle auxquels ils rendent compte en totale confidentialité.

Les contrôles peuvent être effectués en coopération avec des

professions assermentées, elles-mêmes soumises au secret

professionnel telles que commissaires aux comptes, notaires,

avocats en particulier.

Il appartient aux organes de contrôle d'arrêter les sanctions

qui s'imposeraient en cas de manquements caractérisés au code

d'éthique, ainsi que les modalités de diffusion des informations

correspondantes. De la même façon, les organes de contrôle

peuvent, s'ils le jugent opportun et utile, et sous leur responsabilité,

décider, le cas échéant, la transmission des informations ainsi

recueillies auprès d'autres organes d'inspection (COB,

Commission de contrôle des assurances ou des banques, fisc

notamment) ou aux autorités judiciaires. Il va de soi que

l'absence de sanction réelle en cas d'infraction grave (et connue)

s'apparente plutôt à l'anti-éthique.

Enfin, comme en toute médecine, il est préférable de

prévenir que de devoir guérir. Dans ce contexte, l'essentiel

consiste peut être à faire savoir que le respect des principes

d'éthique est susceptible d'être effectivement audité dans le

cadre d'une mission de nature stratégique interne. En pratique,

cela signifie qu'au-delà du formalisme juridique et administratif,

l'esprit qui inspire la formulation de l'éthique d'entreprise doit se

traduire dans les actes. A cet égard, il est essentiel de ne pas fixer

1


de prescription courte (moins de 5 ans par exemple) aux

interventions des auditeurs en cas d'infraction au code d'éthique.

Cette dissuasion active, voulue et proclamée comme telle, est

vraisemblablement la meilleure garantie à long terme que les

entreprises puissent offrir — en matière d'éthique des affaires — à

l'ensemble de leur environnement.

CONCLUSION : L'audit stratégique de l'identité, un

élément essentiel de la pérennité de l'entreprise

Appréhendée à travers quatre concepts de base (image,

communication, relations publiques, éthique), l'identité de

l'entreprise est effectivement une notion objective susceptible

d'être auditée dans le cadre d'une mission stratégique. Il est, en

effet, possible de repérer les écarts par rapport à un certain

nombre de référentiels, dont la formalisation est désormais de

plus en plus répandue. En pratique, les conclusions des

auditeurs conduiront les organes de contrôle à s'interroger sur

leur propre conception de l'identité de l'entreprise. Ce faisant, ils

rendront le service le plus éminent à leur entreprise en invitant

l'ensemble de ce corps social à cultiver sa propre identité, dans

une optique dynamique et consensuelle.

1


On ne peut, en effet, qu'être frappé par la corrélation

démontrée aujourd'hui entre le succès des entreprises à long

terme et la force de leur identité, et ceci quels que soient leurs

pays d'origine. Cette identité sert de creuset au développement

d'activités nouvelles, à l'internationalisation des marchés et des

collaborateurs, à l'équilibre financier à long terme, sans que de

graves chocs de culture ne viennent déstabiliser l'ensemble. A

l'inverse, on observe fréquemment que la perte d'indépendance

ou les traumatismes qui atteignent les organes de contrôle ou

de direction proviennent souvent d'une grave crise d'identité.

L'entreprise n'a pas su conserver ses racines, ou a développé une

image ou un comportement public contraire à son éthique. Pire

encore, l'entreprise n'a pas su élaborer son propre code d'éthique,

formalisé ou non.

A l'ensemble de ces questions — essentielles pour le service

des entreprises — les auditeurs peuvent, dans le cadre de

missions stratégiques, apporter leur contribution positive auprès

des organes des contrôle et des directions générales... à condition

de respecter les principes de base de leur action : objectivité,

indépendance, responsabilité.

1


CONCLUSION

1


Le but majeur de l’audit stratégique reste d'apprécier si la

situation du moment, supposée satisfaisante, continuera de

l'être à moyen et long termes. Pour ceci, il faut identifier les

facteurs qui vont affecter la situation actuelle ainsi que les

éléments de faiblesse potentielle, dès lors on pourra définir une

stratégie faisant évoluer l'entreprise vers une nouvelle position

favorable.

Pour élaborer une telle stratégie, il est indispensable de

répondre à un ensemble de questions, telles que : Quelles sont

les forces et les faiblesses de notre business? Quelle vision

avons nous de nos affaires futures? Quels sont nos objectifs à

long terme et comment voulons nous y parvenir? Comment

notre marché est il en train de changer et comment réagissons

nous à ces changements? Notre présente stratégie est elle en

phase avec le développement de nos marchés?

1


CAS PRATIQUE : CGEM

1


La CGEM a commandé un audit stratégique sur son

image sa mission et ses services

Après une période d’effacement quasi-total (avant 1994), suivie

d’un redressement assez significatif (jusqu’en 1999) puis d’une

consolidation des progrès accomplis (jusqu’en 2002), la

Confédération générale des Entreprises du Maroc (CGEM) a

aujourd’hui atteint l’âge de la remise en question. Autrement

dit, elle doit entamer une phase nouvelle, celle de la

rénovation. Son nouveau défi est de devenir à l’horizon 2007,

«le catalyseur de l’émergence d’une entreprise créatrice de

richesse, performante et humaine». C’est pour cette raison

qu’elle a commandé au cabinet LMS un audit stratégique afin

de définir la voie à emprunter. Dans un premier temps, le

cabinet a relevé les «bons points» (abandon du corporatisme,

de la défense d’intérêts catégoriels, de l’esprit de lamentation

et de soumission, entre autres) mais également «les tares» de

la confédération avant de préconiser plusieurs axes de

développement. LMS conseille d’abord à la CGEM de se

concentrer sur son métier de base à savoir l’animation de

l’entreprise. Ensuite elle doit dynamiser le programme de mise

à niveau des entreprises, en multipliant notamment les outils

1


d’assistance idoines. La mise en place d’une cartographie des

entreprises membres et l’identification des différents degrés de

besoins de mise à niveau s’avèrent, dans cet esprit,

incontournables. Les experts insistent également sur la

nécessité de créer un département CGEM international, et d’en

faire un levier pour le rayonnement de l’entreprise marocaine

dans le monde et un outil de recherche d’opportunités de

partenariats internationaux. Recentrage sur le métier de base

Enfin la confédération doit développer de nouvelles prestations

payantes comme l’organisation d’évènements, la vente

d’informations (CGEM infos...), la mise en relation

internationale, les formations, les conseils à la mise à niveau.

Pour ce qui est des axes de progrès, LMS propose plusieurs

voies comme le renforcement de l’assise financière, notamment

par l’amélioration du recouvrement des cotisations, le

financement de certaines activités par l’Etat et la rentabilisation

du site web. Dans ce sens, l’obtention du statut d’utilité

publique s’avère également une priorité. Egalement très

important: l’intégration de nouvelles compétences

particulièrement au niveau du staff permanent afin d’assurer la

préparation, le suivi et la coordination des activités des

membres. LMS a certainement pris en considération le fait

qu’un syndicat patronal est avant tout une force de

propositions. On se rend ainsi compte que le patronat manque

d’agitateurs d’idées pour bien mener sa mission. Mais la

principale nouveauté dans ces propositions réside dans la

rénovation de l’organisation. Le rapport d’audit énumère, à ce

niveau, plusieurs axes fondamentaux. D’abord, il conviendra de

1


revoir les statuts pour tenir compte des résultats de l’audit

stratégique. Ensuite, il s’agira de définir le principe de

cooptation et d’expliquer les critères de désignation des

membres cooptés et la nature de leur contribution. Enfin, il sera

utile d’étudier en profondeur le principe de l’externalisation de

l’ensemble des fédérations. Ce dernier point du rapport n’est

pas détaillé, mais il constitue, pour beaucoup de membres de la

CGEM , le point essentiel de tout ce travail d’audit. «Il est

évident que l’externalisation des fédérations implique leur

autonomie et donc la liberté pour son bureau de revoir les

statuts ou de changer de cadre de travail», souligne un membre

de la CGEM. Pour autant, cette suggestion demeure floue, du

moins en ce qui concerne l’objectif recherché à travers le

procédé d’externalisation. L’obtention du statut d’utilité

publique, une priorité A la veille des élections au sein des

différentes fédérations de la CGEM - qui auront lieu,

normalement, au mois de juin prochain -, le changement de

statuts pourrait en effet revêtir un grand intérêt : ce serait la

meilleure manière pour les présidents, dont les mandats

arrivent à terme et qui ne peuvent se représenter, d’avoir une

chance d’être réélus... Beaucoup s’interrogent donc aujourd’hui

sur la réelle motivation qui a été à l’origine de cet audit : s’agit-

il réellement d’une volonté de redynamiser les instances de la

CGEM ou au contraire d’un acte intéressé ? Quoi qu’il en soit,

«si cette réflexion stratégique aboutit à une véritable réforme

comme cela a été le cas en 1995 avec la réforme statutaire qui

a permis de passer à une plus grande spécialisation, la CGEM

n’en sortira que plus forte et plus apte à relever les défis

1


économiques du pays», souligne un membre actif de la CGEM.

En 1995, en effet, la confédération avait mené une refonte

statutaire, organisationnelle et des structures. Réforme qui

avait permis, entre autres, de passer de quatre à vingt-deux

fédérations. Grâce à la création de la fédération des PME-PMI,

par exemple, le cercle des adhérents s’est élargi sensiblement.

Sur huit représentations régionales, seules trois sont efficaces

Par ailleurs, la mise en place d’unions régionales a contribué à

positionner la confédération sur l’ensemble du territoire. Reste

que, entre temps, le découpage administratif a changé. De huit,

on est passé à seize régions. Et à ce jour, la CGEM n’a pas suivi

cette évolution : elle dispose toujours de huit unions régionales.

Mais, «sur ces huit unions, seules trois sont réellement efficaces

à savoir celles de Rabat, Marrakech et Tanger», signale la

même source. A présent, la confédération aspire à entrer dans

une phase de rénovation dans laquelle elle se donnerait une

ambition mobilisatrice de développement tout en élargissant sa

représentativité, à la fois qualitative et quantitative. Autre

ambition : rénover l’organisation pour plus d’efficacité, de

professionnalisme et de proximité avec les adhérents. «Bien

que nous ayons atteint un niveau de représentativité dans le

poids de l’économie formelle, qui est plus que significatif,

beaucoup d’entreprises ne perçoivent pas encore de façon

concrète la contrepartie de leurs adhésion», explique-t-on

auprès de la confédération. Le chantier en cours permettrait de

rectifier le tir. Mais on craint fort que la culture du consensus

qui a toujours guidé la gestion de l’organisation patronale ne

1


mène à des discussions interminables qui risquent de retarder

une réforme indispensable.

1


BIBLIOGRAPHIE et

WEBOGRAPHIE

BIBLIOGRAPHIE :

1


Audit et contrôle interne. Aspects financiers,

opérationnels et stratégiques. Edition DALLOZ (4ème

édition). Lionel Collins et Gérard Valin.

Stratégie pour une entreprise compétitive. Edition

ECONOMICA, 1989. F. Gouillart.

WEBOGRAPHIE :

www.cybercite.fr/audit_site_web.html

www.c3c.fr/conseil/audit.htm

http://www.c3c.fr/conseil/audit.htm

http://www.cybercite.fr/audit_site_web.html

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