Audit social et performances responsables - Site personnel de …lucboyer.free.fr/fichiers/11 05 2013 - Qualitique_mars... · 2013. 5. 11. · divers domaines de la GRH en fonction

Responsabi l i té sociétaleDéveloppement durable

Responsabi l i té sociale

E nv i ro n n e m e n t

S é c u r i t éQ u a l i t é

Ethique

ISSN

076

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Audit social et Audit social et performances responsablesperformances responsables

Redécouvrir l’audit social ...

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Sites pollués,abandon de déchets et responsabilité ...

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N°241 Mars 2013LA REVUE DES MANAGERS ET DES ORGANISATIONS RESPONSABLES

Audit social et performances responsables ...

Stratégie et Management

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Dossier : Audit social et performancesresponsables …

SOMMAIRE

N°241 • MARS 2013

EditoLa question sociale au cœur du développement.

Rencontre avec ...Jean-Marie Peretti.Redécouvrir l’audit social.

Abandon de déchets : le détenteur est-il responsable ?.

Actualités

Création du CEDEVE.

Affichage environnemental.

l'ISTP, Ecole des Mines reconnue au niveau européen grâce au label EUR-ACE.

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Sélection du mois

Entreprise

Nouveautés

Tendances

Jean-Marie Peretti, Professeur à l’ESSECBusiness School et à l’IAE de Corte, Président de l’IAS.

Responsabilité et audit social...

Concept social, contrat social et engagement.

Responsabilité sociale des entreprises : et si la contrainte se renforçait toujours plus en Europe?

Audit social et management durable.

L’Auditeur Social : un métier en devenir.

Audit Social et Dark Side dans l’entreprise : ducôté sombre des situations sociales aux zonesréellement éclairées ?.

L’EFQM et l’évaluation des performances responsables.

Dimension sociale de la responsabilité de l’entreprise et bien-être éthique.

Qualitique n°241 - Mars 2013 - www.qualitique.com 3

Rencontre avec...

N°241 - MARS 2013

JEAN-LUC LAFFARGUE

Le bien-être social est une question centrale. La pauvreté, les mauvaises conditions de travail, le chômage, la dégradation de l’en-vironnement ne sont pas compatibles avec notre développement. La notion de ri-chesse ne peut plus être mesurée simplement à travers les échanges marchands,sans aucun regard sur les conséquences engendrées par leurs activités sur les planssociaux et environnementaux.Le développement durable, trop souvent assimilé uniquement aux problématiquesenvironnementales, prône en fait un développement capable de répondre aux be-soins de tous les êtres humains et de préserver les équilibres écologiques, sociaux,économiques, y compris dans le long terme. En bref, de construire une communautéviable.

Où en sommes-nous ? Et peut-on encore parler de développement ? Le respect des droits de l’homme, en tout premier lieu le respect de la dignité hu-maine, constitue le fondement même des relations sociales.Une croissance équitable mondiale fondée sur la vraie valeur des choses et du travailde chacun serait presque naturellement accompagnée d’un regain de solidarité so-ciale qui redeviendrait alors une valeur essentielle. Sans cela, le monde court vers

une rapsodie de chaosqui déshumanise tousles rapports et quiconduit à la rationalité laplus monstrueuse et laplus froide (Nietzsche)ainsi qu’à l’irrationalité laplus folle, créatrice dedéserts sociaux. Car lesdifférents fléaux que

nous subissons : accumulation d’argent sale, pauvreté, hyper matérialisme, hypo-crisie et lâcheté des Etats obnubilés par leurs intérêts économiques à très courtterme, perte des valeurs humaines … ont en réalité beaucoup plus de causes com-munes qu’il n’y paraît et leurs origines se retrouvent dans la perte du sens, le reculde nos Etats, des économistes étriqués, et une panne démocratique. La perte desrepères et des valeurs est à la source de bien de nos maux.

Un ressaisissement éthique mondialisé, parce que nécessairement devenu politique,est de prime importance pour nous. Sinon, comment pourrait-on encore croire ànotre rôle premier d’Homme, essentiellement fait pour exercer sa liberté dans l’in-novation, au service de ses contemporains et de ses héritiers, pour sauvegarder ladiversité d’expression de l’humanité et la pluralité des écosystèmes de sa planète.Ce programme urgent est essentiel et décisif pour éviter à tout prix que l’uniformitéet la désertification, l’extrême richesse et l’absolue pauvreté, l’inculture et la guerre,ne deviennent la lumière noire qui risquerait d’éteindre notre libre destinée. Une mo-dernisation de la gouvernance mondiale est urgente pour construire un véritable par-tenariat mondial afin de répondre aux enjeux planétaires et de résoudre les véritablespréoccupations liées aux sociétés humaines et à leurs organisations. Nous ne pou-vons plus traiter seulement des fragments de la réalité. Nous devons créer une cul-ture uniquement fondée sur les valeurs qui portent la vie dans son ensemble. Le défi à relever consiste à intégrer la préoccupation sociale et environnementaledans tous les actes de la vie humaine. Ce qui est certain aujourd’hui, c’est qu’il n’yaura pas de développement vraiment durable sans de véritables changements dansnos systèmes de pensée, et plus particulièrement dans nos systèmes de « penséeéconomique ».

La question sociale aucœur du développement.

E D I T O R I A L

Qualitique n°241 - Mars 2013 - www.qualitique.com4

Il existe des cheminements comparables entre la prise en compte de la question so-ciale et de la question environnementale. Cette analogie se dessine à travers desobjectifs comparables et à travers des méthodes d’actions homogènes. Ce dévelop-pement concerne toutes les femmes et tous les hommes de notre planète, dans lerespect de leur diversité ; il devrait aboutir à l’éradication de toute forme de discrimi-nation. Un organe de la société, état, collectivité locale, ou acteur économique,comme par exemple les entreprises ou les grandes institutions financières interna-tionales, ne saurait donc parler de son propre développement, à fortiori de dévelop-pement durable, si ce développement n’était pas conduit équitablement au profit detous les acteurs. A cet égard la responsabilité sociétale de l’entreprise implique unevraie remise en cause de ses relations avec les parties prenantes. Le développementéconomique, commercial ou financier d’une entreprise peut-il en effet avoir un sensprofond s’il ne contribue pas à l’accès aux droits des citoyens impactés par ses ac-tivités ? La sphère des droits économiques sociaux et culturels : droits à se loger, àse nourrir, à se soigner, à s’éduquer, à épargner, etc. mais aussi des droits civils etpolitiques, comme celui de s’exprimer librement, doit imprégner le management del’entreprise sociétalement responsable.Les acteurs économiques doivent apporter leur contribution à la réalisation de cemonde.Par contre, leur effectivité ne saurait dépendre du bon vouloir de tel ou tel chef d’en-treprise, voire même de tel ou tel homme d’état. Le fait nécessaire et incontournabled’adhérer à ces valeurs ne suffit pas pour être sociétalement responsable, car au-delà des engagements, ce sont des actions tangibles qui sont attendues par toutesles parties prenantes. A ce sujet, le mécénat ne saurait être considéré, à priori,comme un outil de responsabilité sociétale, tant on peut observer que nombre demécénats sont en dehors du champ d’activités de l’entreprise : une entreprise peutcréer une fondation d’art, financer un orchestre, etc., sans pour autant modifier lafaçon de conduire ses affaires et sa gouvernance.Tous les acteurs économiques, dont les entreprises, sont appelés à relever le défide mettre les droits humains au cœur de leur politique et de leur stratégie de déve-loppement, et à exercer ainsi, effectivement, leur responsabilité sociétale d’entre-prise. Seule une vision claire du développement que nous voulons sera un idéal mobilisa-teur, qui fera advenir les changements nécessaires, en rupture avec les schémasanciens et familiers.La plus grave des erreurs a été d’introduire dans toutes nos réflexions et décisionsdes stratégies de profit en lieu et place de stratégies de progrès. Serons-nous capa-bles de procéder à la révolution morale, démocratique et politique qu’appelle cettesituation « biologique » ou, au contraire, allons-nous sombrer dans un matérialismeborné qui fera disparaître ce que cinq mille ans d’histoire et de culture humaine ontprogressivement et difficilement construit ? Quelles forces devons-nous mettre enplace pour avoir la capacité de dépasser les conflits d’intérêts, pour aller vers desconvergences d’intérêts communautaires à l’échelle de la planète ? Si le partage dece qui est essentiel n’existe pas, il n’y aura pas de mobilisation pour préserver cetessentiel. Notre principal défi sera donc de créer une efficacité économique au ser-vice de l’être humain. Il ne s'agit nullement d'une remise en cause de l'entreprenariatet de la production de biens et de services nécessaires au fonctionnement de la so-ciété et qui apportent confort et progrès, mais une remise en cause de la "consom-mation exacerbée", celle dont personne n'a besoin mais qui trouve une soi-disantjustification au motif de la création d'emploi alors qu'il ne s'agit que d'augmenter lesprofits.

E D I T O R I A L


RENCONTRE AVEC...

... Jean-Marie Peretti

Redécouvrir l’audit social.

L’audit social s’est développé depuis les années 1970,en élargissant progressivement son champ d’applica-tion. Comment expliquez-vous ce développement ?

Risque et Audit sont étroitement liés. Lorsque les risquess’accroissent, les entreprises découvrent l’intérêt des au-dits pour les prévenir et en réduire les dommages. La vo-lonté de maîtrise des risques suscite le recours à l’audit.Lorsque les entreprises ont pris conscience de l’impor-tance des risques dans le domaine social, elles ont res-senti le besoin de l’audit social.

Depuis la création par Raymond Vatier en 1982 de l’IAS(Institut International de l’Audit Social), lieu d’échangeet de professionnalisation des auditeurs sociaux, les mis-sions confiées aux auditeurs se sont accrues et diversi-fiées.

Dans le contexte du dernier quart du XX° siècle, la pra-tique de l’audit social privilégiait les relations entre l’en-treprise et ses salariés. L’audit social concerne desmissions d’audit de la gestion sociale et d’audit des res-sources humaines. Les missions se développent dans lesdivers domaines de la GRH en fonction de la perception

des risques du moment. L’importance croissante de la lé-gislation du travail en France, renforcée en 1982 avec leslois et ordonnances Auroux qui renouvellent une part im-portante du code du travail, favorise le développementd’un audit social centré sur la conformité juridique. Laproduction règlementaire et les évolutions jurispruden-tielles accroissent les risques et l’importance des référen-tiels juridiques. Les missions d’audit intègrent souventdes référentiels de droit du travail.

Les missions confiées aux auditeurs sociaux concernentaujourd’hui toutes les dimensions de la responsabilitésociétale. Qu’est-ce qui a entraîné ce changement ?

Le renouvellement progressif des politiques et pratiquesRH entraîne de nouvelles missions. L’individualisationcroissante des décisions RH, notamment en matière derétribution, et l’implication croissante de la hiérarchiedans les processus RH sont source de risques. Les entre-prises s’interrogent sur les résultats de leurs politiquesRH et sur la réalité de leur mise en œuvre sur le terrain.Elles demandent à l’auditeur social de réaliser des auditsd’efficacité et d’efficience. Les missions d’audit de l’amé-nagement des temps de travail, d’audit des emplois,


Jean-Marie Peretti, Professeur à l’ESSEC Business Schoolet à l’IAE de Corte, Président de l’IAS.

Qualitique

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Jean-Marie Peretti

Jean-Marie Peretti

Qualitique

RENCONTRE AVEC...

d’audit des rémunérations sont nombreuses. Le dévelop-pement des missions d’audit de la culture d’entreprise,d’audit du climat social, d’audit de la communication in-terne ou d’audit de la reconnaissance reflètent la percep-tion par les organisations des risques de dégradation dulien entre l’entreprise et ses salariés. Plus récemment, l’ac-célération des transformations et des changements en-traîne la multiplication des audits des risquespsychosociaux et des audits de la conduite du change-ment. L’apparition régulière de nouveaux risques dansun champ du social en extension explique cette variétédes missions d’audit. Les auditeurs sociaux doivent enpermanence concevoir des outils et des référentiels ap-propriés pour l’identification et la maîtrise de nouveauxrisques.

Lorsque les parties prenantes accentuent leur pressionpour que les organisations assument une responsabilitésociétale plus large, le champ de l’audit social s’étend. Lesmissions confiées aux auditeurs sociaux concernent au-jourd’hui toutes les dimensions de la responsabilité so-ciétale (sociale, sociétale et environnementale). Dans uncontexte de mutation où croissent les exigences de toutesles parties prenantes, les attentes à l’égard de l’audit so-cial et de RSE sont fortes. Les missions dans les divers do-maines de la responsabilité sociétale et environnementalese développent. Les auditeurs sociaux élaborent et met-tent en œuvre de nouveaux outils.

L’ISO 26000 a-t-elle été également un vecteur dans cedéveloppement ?

Certainement. Le développement de labels et de normesfournit aux auditeurs sociaux de nouveaux référentiels.En 2010, la norme ISO 26000 apporte un référentiel ap-proprié en présentant des lignes directrices pour touttype d'organisation cherchant à assumer la responsabilitédes impacts de ses décisions et activités et à en rendrecompte. La norme ISO 26000 apporte un cadre de réfé-rence pour la Responsabilité Sociale. Cette normalisationen matière de RSE implique des progrès en matière d’in-dicateurs sociaux et environnementaux et le développe-ment d’outils d’audit appropriés.

Pouvez-vous brièvement nous dire sur quoi portent lesmissions d’audit de la responsabilité sociétale ?

Les missions d’audit de la responsabilité sociétale portentsur :

- La Responsabilité Sociale notamment dans trois do-maines : celui de la GPEC (qualité des emplois offerts entermes de statut et de qualification ; développement descompétences et de l’employabilité des salariés) ; celui desconditions et de l’organisation du travail (qualité de lavie au travail et management de la santé, de la sécurité etdu bien-être au travail) ; celui enfin de la rémunération(équitable) et du partage (responsable) des profits.

- La Responsabilité Environnementale et la mise en placedes pratiques favorisant les comportements environne-mentaux vertueux à chaque niveau de l’organisation: Lesaudits peuvent concerner les leviers formation (modulesspécifiques ou intégration de la dimension « responsabi-lité environnementale » dans les programmes existantsde formation des managers et des dirigeants), communi-cation (campagnes de sensibilisation aux éco-gestes etcomportements vertueux), évaluation (les comporte-ments responsables des salariés en matière environne-mentale sont-ils pris en compte ?), la rémunération (choixdes critères de détermination des rémunérations varia-bles individuelles ou collectives), négociation collective(accords portant spécifiquement sur la responsabilité en-vironnementale de l’entreprise ou accords plus large in-tégrant explicitement la dimension environnementale).

- La responsabilité sociétale au travers de deux leviers :la mobilisation des salariés sur des causes sociétales ; l’an-crage de l’entreprise dans les Territoires.

Comment perçoit-on aujourd’hui l’auditeur social ?

l’auditeur social apparaît désormais comme un acteurmajeur dans le cadre de la conception et de la mise enœuvre des politiques de Responsabilité Sociétale dans lesorganisations. Les attentes des organisations, confrontéesà l’émergence de problèmes nouveaux, à l’égard de l’au-dit du social et de la responsabilité sociétale, pratique de-venue incontournable pour les organisations dans lesdifférents pays, quel que soit leur niveau de développe-ment, se situent dans une perspective de développementdurable et de conciliation des performances économiqueset sociétales. Les attentes se font plus précises. Plus exi-geants, les clients souhaitent pouvoir, au-delà de leuridentification, réduire efficacement les risques.


Qualitique

Qualitique

Jean-Marie Peretti

Jean-Marie Peretti

Jean-Marie Peretti

STRATÉGIE ET MANAGEMENT

VIGILANCE ET ANTICIPATION : ATOUTS DE LA PERFORMANCE

ABANDON DE DÉCHETS : LE DÉTENTEUR EST-IL RESPONSABLE ?

Anne ALLARY, Expert juridique, FBC software

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La détermination de la responsabilité du propriétaire du terrainsur lequel il reste des « déchets » est une problématique ancienneet qui a fait l’objet d’une jurisprudence considérable. Nous allonstenter de faire le point de l’évolution enregistrée ces dernières an-nées, tant devant les juridictions administratives que judiciaires,avec l’éclairage de quelques décisions récentes.


EXPLOITANT INSTALLATIONCLASSÉE DÉFAILLANT ETSITE POLLUÉ

On sait que les exploitants – cou-verts par une législation forte quiest celle des installations classées –sont responsables des conséquencesde leur exploitation et notammentdes déchets qu’ils génèrent.Le problème naît lorsque la sociétéexploitante disparaît ou n’est plussolvable. Qui doit alors assumer laprise en charge des déchets laisséssur le site, voire même la remise enétat du site ?Au titre de la législation des instal-lations classées l’exploitant qui està l’origine des déchets ne peut léga-lement se dégager de sa responsa-bilité même s’il est en faillite. Il est

en effet de jurisprudence constanteque « les risques de nuisances queprésentent des déchets entreposés(sur un site) doivent être regardéscomme se rattachant à l’activité del’exploitant et que « ni le dépôt debilan et la mise en liquidation desbiens…... ni aucune circonstance dedroit - ne peuvent avoir pour effet -de substituer un tiers à la sociétéqui a généré ces nuisances et de lapriver de sa qualité d’exploitant ».Toutefois ce constat ne règle en rienla situation si ledit exploitant n’estplus en capacité de financer le trai-tement de ces déchets. Dans ce cas,un courant de jurisprudence a eutendance à considérer qu’à « défautd’exploitant », l’obligation pèseraitsur le détenteur. En ce sens parexemple CAA Lyon -10/06/1997-Zoegger.


En l’espèce, M. Zoegger avait acheté des bâti-ments dans lesquels étaient présents des déchetstoxiques. L'ancien propriétaire avait lui-même ac-quis les locaux d'une tannerie en liquidation judi-ciaire. Le préfet du Var l’avait alors enjoint pararrêtés de procéder à des évaluations et travauxpour prévenir les risques de pollution liés à l'acti-vité des anciennes tanneries. M. Zoegger demandaau tribunal administratif d'annuler ces décisions.Celui-ci ayant refusé, il fit appel, arguant que nilui, ni son prédécesseur n'avait exercé d'activitéindustrielle dans ces bâtiments. Il estimait doncqu'il appartenait à la tannerie ou à son liquidateurjudiciaire d'effectuer les travaux de dépollution.

La Cour administrative d'appel applique au déten-teur d'une installation classée les obligations quipèsent sur l'exploitant. Le juge rappelle que selonl'article 34 du décret du 21 septembre 1977,lorsqu'une installation classée cesse son activité,l'exploitant doit remettre le site de l'installation enétat. Lorsque des dangers ou inconvénients se ma-nifestent après la cessation d'activité, il appartientau préfet de prescrire à l'exploitant toutes mesuresappropriées et de les faire respecter par le biais desanctions administratives. Le juge considère ce-pendant qu'à défaut d'exploitant présent et solva-ble, ces obligations de remise en état doivent êtremises à la charge du détenteur de ladite installa-tion. L’arrêt Zoegger sera repris et précisé dans deuxautres décision : TA Versailles 22/06/99 – SCI del’Essonne & TA Amiens 30/06/99- Sté PicardieBail s’agissant d’une société qui était liée par uneconvention d’occupation temporaire moyennantloyer mensuel au propriétaire du terrain et desinstallations immobilières. A la disparition de lasociété, le propriétaire est devenu responsable desobligations de surveillance du site alors même quecette société n’avait exercé aucune activité indus-trielle. Les juges se fondent sur l’appréciation dela situation concrète : l’exploitant ayant disparu ju-ridiquement, le propriétaire du site et des installa-tions en devient « naturellement » détenteur, sousla seule réserve qu’il en est effectivement la garde.Dans l’affaire du TA Versailles du 6 juillet 1999 lepropriétaire du terrain ne verra pas sa responsabi-

lité retenue par les juges car à la date de l’arrêtépréfectoral enjoignant aux propriétaires d’éliminerles déchets résultant de l’ancienne activité indus-trielle, la liquidation judiciaire n’était pas close etles juges ont légitimement considéré que le liqui-dateur judiciaire avait conservé la garde de l’ins-tallation.Toutefois le propriétaire du site, s’il est civilementresponsable des dommages que son bien peut cau-ser à un tiers sur le fondement de l’article 1384 ducode civil, n’est responsable que des mesures né-cessaires à remédier à un risque avéré pour lasanté ou la sécurité publique. Il n’est donc pas «substitué » à l’exploitant défaillant.Ce point est expressément éclairci par la circulairedu 26 mai 2011* du ministère en charge de l’envi-ronnement relative à la chaîne des responsabilitésen cas de défaillance des responsables dans le casde cessation d’activité d’une installation classée.

LES OBLIGATIONS AU TITRE DE LA LOISUR LES DÉCHETS

L’article L 541-2 prévoit que « Tout producteur oudétenteur de déchets est tenu d'en assurer ou d'enfaire assurer la gestion, conformément aux dispo-sitions du présent chapitre.Tout producteur ou détenteur de déchets est res-ponsable de la gestion de ces déchets jusqu'à leurélimination ou valorisation finale, même lorsquele déchet est transféré à des fins de traitement à untiers ».La définition du détenteur est - ainsi que le rap-pelle le Conseil d’Etat dans sa décision du 26 juillet2011- Commune de Palais Sur Vienne- présentedans la Directive 2006/12 relative aux déchets.C’est « le producteur des déchets ou la personnephysique ou morale qui a les déchets en sa posses-sion ». En l’espèce la Commune de Palais sur Vienneavait mis en demeure une entreprise de procéderà l’élimination de pneumatiques usagés abandon-nés, sur le terrain dont elle était propriétaire, parune ancienne installation classée. La Cour d’appelavait jugé que l’entreprise ne pouvait être regardée

VIGILANCE ET ANTICIPATION : ATOUTS DE LA PERFORMANCE


comme détenteur des déchets du seul fait de saqualité de propriétaire du terrain. Le Conseild’Etat annule la décision et considère que le pro-priétaire du terrain sur lequel ont été entreposésdes déchets peut, « en l’absence de détenteurconnu, être regardé comme le détenteur au sens del’article L541-2 du code de l’environnement, no-tamment s’il a fait preuve de négligence à l’égardd’abandons sur son terrain ».

LA NÉGLIGENCE DU DÉTENTEUR EST-ELLEUNE CONDITION OBLIGATOIRE ?

Dans un arrêt du 23 novembre 2011 (Sté MontreuilDéveloppement), le Conseil d’Etat , reprenant unetendance jurisprudentielle déjà ancienne , décidequ’en vertu de l’article L 541-2 du code de l’envi-ronnement le détenteur d’un terrain sur lequel aété exploitée une installation classée est responsa-ble de l’élimination des déchets et même de la re-mise en état du site, du fait de sa qualité dedétenteur des déchets et sans faire référence à unequelconque négligence dudit propriétaire commedans l’arrêt cité précédemment. La Cour de Cassation, de son côté, a rendu un arrêtrécent qui a d’ores et déjà fait l’objet de nombreuxcommentaires. Dans le cas d’espèce un terrain avait été loué pouraccueillir une activité de conditionnement et decommercialisation de produits chimiques soumiseà la règlementation des installations classées. L’ex-ploitant mis en liquidation judiciaire, le bail avaitété résilié et les bailleurs avaient donc repris pos-session du site sur lequel des déchetsavaient été abandonnés par l’indus-triel défaillant.Le préfet confia alors les travaux d’éli-mination à l’ADEME, procédure habi-tuelle en cas d’exploitant défaillant,laquelle s’est retournée contre les pro-priétaires du terrain pour le paiementdes travaux.La Cour de Cassation, reprenant l’ar-gumentaire de l’arrêt du Conseild’Etat, Commune de Palais SurVienne, a jugé que le propriétaire nepouvait être considéré comme déten-teur et par conséquent jugé responsa-ble de l’élimination des déchets dèslors qu’il est démontré qu’il est «étranger au fait de leur abandon » etne l’a ni permis, ni facilité » par négli-gence ou complaisance ». La décision fait une analyse de la dé-

finition des déchets fondée sur l’intention d’aban-don : art L 541-1 « est un déchet au titre de la pré-sente loi… tout bien meuble abandonné ou queson détenteur destine à l’abandon ». Ainsi le dé-tenteur du déchet est celui qui le détient au mo-ment où il l’abandonne. Dans ces conditions lepropriétaire du terrain, selon qu’il pourra démon-trer que les déchets abandonnés l’ont été par d’au-tres que lui ou pas, verra sa responsabilité engagéeou pas en tant que détenteur. Ceci consacre le faitque le propriétaire du terrain, en cette seule qua-lité, est bien présumé détenteur des déchets aban-donnés, mais cette présomption peut être levée s’ildémontre que c’est un autre que lui qui a procédéà l’abandon, ce qui était bien le cas en l’espèce.En l’état on conclura que La Cour de Cassationpermet donc au propriétaire « innocent » del’abandon des déchets et n’y ayant pas participéd’une quelconque manière, d’échapper à la qualitéde détenteur et donc à d’échapper à l’obligationd’éliminer ces déchets de manière bien plus claireque la Juridiction administrative, laquelle n’a peut-être pas dit son dernier mot.

* Circulaire DEVP1022286C du 26 mai 2011 relative à lacessation d’activité d’une installation classée – chaînede responsabilités – défaillance des responsables.

Anne Allary.



ACTUALITÉS

Qualitique n°241- Mars 2013 - www.qualitique.com 11

Grande Ecole formant des ingénieurs dans le domaine des matériaux polymères et de leurs applications, l’ITECHa décidé de mettre son savoir-faire et son expertise au service de l’industrie en créant le CEDEVE (CEntre de DE-Veloppement des Entreprises). Ce pôle d’activité a pour vocation à répondre aux problématiques de développementtechnologique et d’ingénierie de l’innovation en proposant : - des prestations (essais, études, analyse et caractérisation, audit) - des missions de conseil (organisation et marketing de l’innovation, développement de produits nouveaux, éco-conception) - des modules de formation (formation collective, sur mesure, de formateur, développement de certifications etqualifications).

Le CEDEVE a été mis en place dans la suite logique du développement de l’ITECH, après le renforcement de sabranche innovation (à travers ses formations et ses activités de R&D). L’ITECH est engagé dans de nombreux pro-grammes de recherche collaboratifs avec les entreprises dont les résultats contribuent à dynamiser l’activité indus-trielle. En structurant son offre de services aux entreprises, l’ITECH complète ainsi ses activités de formation d’ingénieurset de recherche.

Création du CEDEVE

Affichage environnemental Le 1er référentiel d’évaluation des impacts environne-mentaux des lessives est paru.

Près de 100 organisations (fabricants, distributeurs, la-boratoires d’essais, associations de consommateurs…)se sont accordées, au sein de la plateformeADEME/AFNOR affichage environnemental, sur uneméthode de calcul et d’affichage harmonisée des im-pacts environnementaux des lessives.

Le référentiel BP X30-323-2 permet dès à présent, auxfabricants qui suivront ses recommandations, de sensi-biliser les consommateurs au critère environnementaldu produit acheté. C’est une nouvelle contribution audébat engagé, au niveau national, sur l’opportunité degénéraliser l’affichage environnemental en 2013.

La méthode de calcul proposée par ce guide concernela totalité du cycle de vie des produits liquides concen-trés et ultra concentrés, les lessives liquides standardset lessives en poudre standard. Elle inclut leur embal-

lage primaire et secondaire (carton ou flacon en plas-tique) et la phase d’utilisation.L’analyse de cycle de vie permet de distinguer deuxtypes d’indicateurs : les indicateurs d’impact environ-nemental (par exemple, changement climatique, éco-toxicité aquatique et consommation de ressources) ; lesindicateurs de flux (par exemple, consommation d’eau)

L’idée d’afficher sur les produits d’une même familledes informations comparables sur les impacts environ-nementaux du produit est unique. La France est pion-nière dans la démarche de l’affichage environnementalmulticritères généralisé.

Plus de 1 000 professionnels et particuliers engagésCe guide dédié aux lessives est le 15ème référentiel debonnes pratiques publié depuis 2011 par la plateformeADEME/AFNOR. Lancée en 2008, elle rassemble plusde 1 000 personnes de Fédérations professionnelles, en-treprises de toute taille, bureaux d’études, associationsde consommateurs, ONG…, au sein de treize groupes

ACTUALITÉS

l'ISTP, Ecole des Mines reconnue au niveau européen grâce au label EUR-ACE

de travail qui produisent des déclinaisons sectoriellesdu référentiel général de bonnes pratiques (BP X30-323-0).

Les référentiels sectoriels déjà publiés : alimentaire (ré-férentiel transverse), téléviseurs, lessives, papier toilette,couches bébé usage unique, shampoings, chaussures,meubles en bois, sièges rembourrés, literie, sacs à dos,balles, ballons, raquettes, volants.

Les référentiels en cours d’élaboration : café, huile, eauxminérales, produits laitiers, vins, produits horticoles,supports de culture, produits de jardins, essuies tout,couches lavables, extensions shampoing aux produitsrincés, chaussures de sport, textiles, ramettes de papier,vélos, jeux de sociétés, jouets en bois, plastiques, caout-chouc.

Ces référentiels ont servi de base à l’expérimentationnationale lancée par le ministère de l’Ecologie, du dé-veloppement durable et de l’Energie en 2011. Le rapportqui définira les conditions de mise en application de cetaffichage environnemental, qu’il soit réglementaire oud’application volontaire, est attendu en mars 2013.

Les 99 organisations membres du groupe de travail « Produits d’entretien » qui a élaboré le référentiel BP X30-323-2 :

ACDLEC, Association Centres Distributeurs, E LECLERC, ACVPLUS, ADDEOR, ADEME, AFISE, AFNOR Certification, AIRELE,ALTADEV, Anne-Marie Joannes Despaux, Anthony Boule, ASTEKASARL, AUCHAN FRANCE, Qualite Maison Loisirs, BASF AG, BASFFRANCE SAS, Bio Intelligence Service, Bossa Verde, Caroline Sorez ,Carton Ondulé de France, CCD, Centre de la Consommation Durable,CCI Colmar Centre Alsace, Centre d’animation Régional Carma,CGDD, Commissariat Général Développement Durable, CINE, Cli-mat Mundi, Compo France SAS, Conseil National de l’Emballage, Co-operative MU, Créer, CRP Henri Tudor, CSO CNRS, CTP, CentreTechnique du Papier, CYCLECO, David Roger Conseil, Décathlon,Décathlon SA, B TWIN, DGCCRF, Eco Concevoir, ECO EmballagesSA, Ecoact, Ecoeff, Ecolomy, Ecopulse SARL, ECOVER France, Effetde levier, Efficient Innovation, EMC Distribution, ENERIS, EnviroStrategies, Enviroconseil, ERM France, ErnsT & Young et associes,ETS Horticoles Georges Truffaut, EVEA, EVEIO, FCD — FédérationCommerce Distribution, FNE — France Nature Environnement, Fon-dation WWF France, FPS — Fédération Professionnelle EntreprisesSports Loisirs, FRANCEAGRIMER, Geoffroy Hureau, Terravada,Gingko 21, Green Capital — Le Chéquier Vert, GREENEXT Service,Group Hygiene, Henkel, Hop Cube, ILEC, INC, Institut National dela Consommation, Intertek Sustainability Solutions, Life Cycle Stra-tegies PTY LTD, LNE, MARS Fishcare Europe, Maxime Choisel,Maxime Tharin, MC BRIDE SAS, MYCO2, Philippe S , Price Water-house Coopers Advisory, Procter & Gamble France SAS, PWC AuditGIE Quantis, RDC Environnement, SCAMARK, SGS CTS, SMB So-tragal Mont-Blanc, SNC OIA, Organisation Intra-groupe Achats, So-linnen, SPF Santé Publique, STANHOME France, Stanislas Dupré,Stéphane Rabehanta, Strategreen, Sustain LTD, Systèmes Durables,Unilever France SAS, Weave Air, WECF France, Weldom, Werner &Mertz France SAS

Qualitique n°241- Mars 2013 - www.qualitique.com12

L'excellence des ingénieurs formés en alternance àl'ISTP et diplômés de l'Ecole des Mines de Saint-Etienne est dorénavant reconnue au niveau européengrâce au label EUR-ACE.

Les diplômes d'ingénieur de spécialité, Génie Indus-triel et Génie des Installations Nucléaires, de l'EcoleNationale Supérieure des Mines de Saint-Etienne déli-vrés aux élèves-ingénieurs de l'ISTP, en fin de cursus,viennent de recevoir le label EUR-ACE. Cette certifica-tion permet aux labélisés de prouver que leur diplômesatisfait à un référentiel de qualité internationale, établipour le domaine spécifique des formations d'ingénieur,ainsi qu'aux standards européens les plus exigeants.Ce label est délivré par la Commission des Titres d'In-génieur (CTI) ainsi que par 7 autres agences euro-péennes d'accréditation. C'est cette même CTI quiaccrédite les écoles pour qu'elles puissent délivrer desdiplômes d'ingénieur reconnus par l'Etat Français. Ilfaut toutefois indiquer que cette certification n'est pasun diplôme européen et n'induit pas d'équivalences

entre diplômes de divers pays. A terme, le label EUR-ACE veut être un repère pour les étudiants dans leurchoix de formation et leur mobilité internationale maiségalement pour les entreprises dans leurs recrutementsnationaux. La mobilité des élèves-ingénieurs et des in-génieurs se développant de plus en plus, il est straté-gique que leur diplôme soit reconnu à l'international,c'est maintenant le cas pour les élèves-ingénieurs for-més à l'ISTP.

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Rencontre avec... Jean-Marie Peretti.

Concept social, contrat social et engagement.

Responsabilité sociale des entreprises : et si la contrainte serenforçait toujours plus en Europe ?

Audit social et management durable.

L’Auditeur Social : un métier en devenir.

Audit Social et Dark Side dans l’entreprise : du côté sombre des situations sociales aux zones réellement éclairées ?


Dimension sociale de la responsabilité de l’entreprise et bien-êtreéthique.

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Responsabilité et audit social.

L’audit social connaît un développement continu, au serviced'un projet collectif de développement humain, économique etsocial durable. La responsabilité sociale est un engagement vo-lontaire en faveur de la prise en compte des droits fondamen-taux, des attentes et des intérêts des individus et des groupes(parties prenantes) affectés par l’activité, la taille, l’organi-sation, les lieux d’implantation ou les comportements de l’en-treprise, indépendamment de leurs liens juridiques avec elle et,indépendamment aussi, de leur capacité à faire valoir par eux-mêmes les attentes ou les droits en question. Où en est la responsabilité sociétale des organisations ?

Depuis les années 1970 les sommets internationaux, confé-rences, commissions et tentatives de réglementations se succè-dent avec une volonté souvent improbable, des parcourserratiques et des succès variables. Tel sommet, qui avait faitapparaître de grands espoirs en matière de protection de l’en-vironnement, sera ainsi désavoué par le sommet suivant.Au bout du compte, pour l’observateur candide, ces aléas en-traînent une première impression diffuse d’immobilisme etd’inefficacité. Néanmoins cette succession d’évènements

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Audit social et Audit social et performances responsablesperformances responsables

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confirme deux tendances : tout d’abord la montée en puis-sance indiscutable d’un besoin de confiance des « citoyensconsommateurs » vis-à-vis de toutes les organisations,qu’elles soient publiques ou privées et quel que soit lecontinent concerné. Cette soif de confiance est ainsi de-venue au fil des années une donnée d’entrée pour toutestratégie durable d’entreprise ; ensuite l’antagonisme sup-posé ou réel entre responsabilité d’entreprise et compéti-tivité, la première étant censée s’exercer aux dépends dela seconde. A cause de cet antagonisme, chaque Etat sefait le protecteur de ses propres organisations et les pro-grammes s’enlisent en dépit du fait que le besoin deconfiance des « citoyens consommateurs » existe et se faittoujours plus pressant. Nous n’avons pas ici pour ambi-tion de statuer sur le bien-fondé de ces politiques d’Etatsqui visent à protéger leurs entreprises nationales dans uncontexte mondial de compétition économique très peu ré-gulé. Mais il nous semble spécialement important quechaque organisation parvienne à son niveau à résoudrecette équation entre compétitivité et responsabilité socié-tale, et à transformer ainsi un challenge en opportunitéde développement durable de ses performances. Cette crisede confiance et les enjeux qu’elle suscite au sein des or-ganisations est propice aux pratiques d’évaluation. Eneffet, outre le diagnostic macro-économique que l’on peutfaire sur les motifs de cette crise, certaines caractéristiquesméritent d’être observées au niveau du management desorganisations lui-même, qui sont révélées par la faillitedes systèmes de contrôle. Ces derniers, occupant pourtantdes milliers de personnes dans le cas de grandes organi-sations, mais s’exerçant souvent de manière cloisonnée etanalytique, n’empêchent finalement pas de méconnaîtreles conditions précises dans lesquelles les processus s’exer-cent vraiment sur le terrain. L’absence de vue globale dece qui se passe dans l’entreprise (le « quoi ? »), et lemanque de connaissance qualitative de ce qui s’y exercevraiment (le « comment ? ») sont en fait devenus au-jourd’hui l’apanage de la plupart des grands groupes quiont vu leur complexité croître au fil des fusions et des ac-quisitions.Combien de dirigeants peuvent se targuer d’avoir unevision globale des conditions d’exercice des grands pro-cessus mis en œuvre dans leurs organisations ? Si vousajoutez à cette méconnaissance le fait que le managementde proximité sur le terrain repose quant à lui souvent ex-clusivement sur des objectifs individuels, financiers et àcourt terme, favorisant l’individualisme et le « culte des

héros », alors les conditions de dérapage sont parfaite-ment réunies. Les modèles globaux d’évaluation neconstituent évidemment pas un remède miracle.Néanmoins ils peuvent être extrêmement utiles pourmieux connaître et pour développer la qualité des condi-tions d’exécution des processus sur le terrain, pour mieuxprendre en compte aussi des objectifs et des résultats quine soient pas exclusivement financiers et à court terme.A condition d’être utilisés de manière très opérationnelleet sur le terrain, ils proposent une vision équilibrée desperformances (actionnaires, clients, personnel, société) etla mesure qualitative du management des processus. La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) est lacontribution des entreprises aux enjeux du développementdurable. La démarche consiste pour les entreprises à pren-dre en compte les impacts sociaux et environnementauxde leur activité pour adopter les meilleures pratiques pos-sibles et contribuer ainsi à l’amélioration de la société età la protection de l’environnement. La RSE permet d’as-socier logique économique, responsabilité sociale et éco-responsabilité.

L’audit du Social est un domaine particulier d’applica-tion des méthodes d’audit qui sont largement utiliséesdans le domaine financier, organisationnel, qualité, etc.Il est pratiqué par des auditeurs externes spécialisés oupar des auditeurs internes, parfois en coopération entreles deux. On peut distinguer quatre champs d’applicationprincipaux de l’audit du social :

- L’audit du social évaluant la conformité des pra-tiques internes à un référentiel normatif externe (Droitdu travail, Conventions Collectives, Accords d’entreprise)et au delà des frontières de l’entreprise (pour les sous-traitants et fournisseurs), à des normes liées à la respon-sabilité sociale de l’entreprise, souvent référencées sur lesprincipes de l’Organisation Internationale du Travail.- L’audit de conformité et de pertinence d’une si-tuation, en référence à des objectifs, règles, et procéduresinternes à l’entreprise. L’entreprise souhaite évaluer laréalité des pratiques par rapport à ce qui est prévu. Elledésire aussi faire évoluer ces pratiques en évaluant dansun premier temps la pertinence des objectifs et processusexistants.- L’audit permettant la compréhension d’une si-tuation sociale particulière (conflit social, climat socialdégradé, démissions, …), dans le but d’en tirer des en-


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seignements correctifs pour l’avenir et/ou de prévenir larépétition de situations conflictuelles.

Dans tous les cas, l’auditeur social s’appuie sur des mé-thodes et des techniques éprouvées et sur des indicateursfiables et précis de la gestion du personnel. Il travaille àpartir de référentiels normatifs et/ou de référentiels debonnes pratiques. Il identifie les écarts et les dysfonction-nements par rapport au référentiel, analyse les causes deces écarts ainsi que les risques sociaux et financiers qu’ilsentraînent.Dans ces conclusions, il part de ses vérifications, il meten évidence les faits et les situations à suivre particuliè-rement, il retient les facteurs qui en sont à l’origine et fa-cilite ainsi la recherche de solutions propres à améliorerl’efficacité de l’entreprise par l’optimisation del’emploi des hommes et la qualité de conduite deséquipes.Il apporte ainsi au commanditaire de l’audit deséléments d’appréciation de la situation, basés surdes faits et des données vérifiés mais intégrantégalement une compréhension prenant en comptela culture de l’organisation et le jeu des relationsentre les parties prenantes internes et/ou externesconcernées. Il lui permet ainsi de prendre de meil-leures décisions dans le pilotage de son organisa-tion et de ses projets.La mission de l’auditeur social, notamment l’au-diteur externe, s’arrête avec la présentation de sesconclusions et de ses préconisations, éventuellementdu suivi de l’application des préconisations rete-nues par le commanditaire. En cela, il se distinguenettement du consultant, dont le rôle est générale-ment d’accompagner la réalisation d’un projet.La gestion des personnes est sans aucun doute ledomaine du management dans l’entreprise où laRSE apparaît comme incontournable. Concernanttant les rapports entre l’entreprise et ses salariésque les rapports entre les salariés entre eux et lessalariés et leur environnement, elle est au centredes contradictions entre les logiques économiqueset les logiques sociales, mais elle est en même tempsla cheville de la politique de motivation et d’im-plication du personnel. Les dirigeants eux-mêmesont des pratiques contradictoires, considérant lessalariés tantôt comme une variable d’ajustement,tantôt comme un avantage compétitif, ou encore

comme un enjeu idéologique.

Le respect des droits de l’Homme, en tout premier lieu lerespect de la dignité humaine, constitue le fondementmême des relations sociales dans l’entreprise. Leur vio-lation, sous des formes diverses (harcèlement moral etsexuel, non-respect de la vie privée des individus, …), està l’origine des principaux conflits éthiques.

Jean-Marie Peretti, Jean-Luc Laffargue.




L’idée centrale de ce contrat est que ce pacte,construit et voulu, garantit, en quelque sorte, lesdroits naturels. C’est, pour lui, le fondement de la démocratie, quise traduit dans la Loi. La rupture du contrat en-traine le retour de l’homme à l’état primitif, à la loidu plus fort. Il n’y a pas, dans le contrat, aliénationde chacun mais au contraire affirmation des droitsnaturels de l’homme : « renoncer à sa liberté, c’estrenoncer à sa qualité d’homme ». Ce contrat social est « l’aliénation totale de chaqueassocié avec tous ses droits à toute la communauté» ; il justifie son existence. « Contrat social » (ex-pression de la volonté générale), et « Emile » (épa-nouissement de l’individu), sont sans doute lesdeux textes fondateurs de la pensée de Rousseau.

Il nous semble utile, à une époque où l’emballe-ment médiatique nous freine dans une perspective

Concept social, contrat social et engagement

Dès le 18ème siècle (1755), Jean-Jacques Rousseaua vulgarisé dans un texte resté célèbre une réponseà une question qui lui était formulée « quelle estl’origine de l’inégalité parmi les hommes et si elleest autorisée par la loi naturelle ? »A partir du constat qu’il fait de l’organisation del’homme en société « Discours sur l’origine et lesfondements de l’inégalité ... » il en tire une ré-flexion sur les types de pouvoirs, ce qui lui permetd’avancer sa théorie du Contrat social.

CONTRAT SOCIAL

Son Contrat social, il le conçoit comme un pactefait d’une part du renoncement par chacun à unepartie de sa liberté individuelle pour d’autre partgagner une sorte de pouvoir populaire, de libertécivile : l’intérêt général étant l’objectif central ducontrat. La loi de la nature, au contraire, est une loi « ty-rannique et vaine ».Le préambule du livre I du Contrat social résumebien sa pensée « Je veux chercher si, dans l’ordrecivil, il peut y avoir quelque règle d’administrationlégitime et sûre, en prenant les hommes tels qu’ilssont et les lois telles qu’elles peuvent être. Je tâche-rai d’aller toujours, dans cette recherche, vers ceque le droit permet et ce que l’intérêt prescrit, afinque la justice et l’utilité ne se trouvent point divi-sées ».Dans son esprit, seul ce contrat peut garantir l’in-térêt général : « l’aliénation totale de chaque asso-cié avec tous ses droits à toute la communauté, estla clause du Contrat social ».

Nous sommes conscients que le ou les mo-dèle (s) alternatif(s) se cherche(nt).Mais en même temps, comment ignorer

que la très grande majorité des nations et des peu-ples ne peuvent s’identifier à ce développementanarchique destructeur, créateur d’inégalités...Le concept de contrat social reste sans doute lerempart le moins inefficace contre ces tentativesde récupérations multiples.



des idées pourtant bien utile, de rappeler quelquesracines ou fondamentaux qui orientent au-jourd’hui encore notre pensée.

L’idée même de pacte social est très ancienne : onla retrouve, par exemple, chez Platon (ou beau-coup plus tard chez des philosophes comme Tho-mas Hobbes). Force nous est de constater qu’à part quelques Or-ganisations (structures administratives, territo-riales...) dans lesquelles les salariés ont, depuisquelques années, beaucoup moins la notion derisque professionnel. Le concept même de lien àl’entreprise, la confiance à long terme, la sécuritésociale dans le travail ... se sont fortement dégra-dés. Les raisons sont multiples et connues : vulnérabi-lité des structures, forte mutation rapide des mé-tiers, environnement instable... Ce court-termisme subi ou voulu freine, voire em-pêche, les responsables de prendre des engage-ments sur le long terme (quand ils le font quandmême, le réveil est souvent brutal). Dans ce contexte, on comprend que sans méthodeou effort particulier, il sera très difficile d’obtenirun engagement des salariés, l’incertitude ou lerisque leur étant difficilement supportable.

Il n’existe pas de solution-miracle.

QUELQUES VOIES

Si l’engagement à long terme parrapport à une Organisation, perçusouvent comme lointain et relati-vement utopique, il reste à l’Orga-nisation à utiliser, autant que fairese peut, d’autres voies pour mobi-liser les énergies.

Nous nous bornerons dans cettecourte note de réflexions, à en lis-ter quelques-unes :

- Favoriser la création d’unecommunauté d’entreprise quirendra les liens plus solides entreles membres du personnel : celapeut être favorisé par des activitésplus ou moins autogérées.

- Développer le managementde, ou par, projet, projet pour le-quel un groupe de salariés se re-trouvent sur un objectif, certeslimité, mais auquel le groupepeut s’identifier.

- Dégager et accentuerl’identification, pour un maximum de personnel,à un métier, métier qui lui donnera une forme dedignité spécifique.

- Amplifier le rôle de la formation profes-sionnelle qui prolonge les compétences acquisespréalablement, permet l’adaptation aux technolo-gies nouvelles et donne à chacun une espèce de ga-rantie supplémentaire.

- Donner sa place à la RSE, dans la mesureoù celle-ci ouvre un champ nouveau de responsa-bilités et conforte non seulement le dialogue socialmais la position du salarié dans l’entreprise.

- Etre dans cette période de rigueur encoreplus attentif à l’application de rémunérations équi-tables, en étant attentif à ne pas payer « trop » lescompétences rares ...ou les derniers embauchés.

- Individualiser l’accompagnement (le motà la mode est le coaching) des salariés en utilisanttoutes les possibilités d’orientation ou de progres-sion.

- Choisir ou favoriser (en mettant en place sinécessaire les incitations souhaitables) toute op-

Ce court-termisme freine les res-ponsables de prendre des enga-gements sur le long terme...»

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portunité de mobilité, gage d’un changement oud’un progrès permanent.

- S’efforcer de mettre en valeur et d’appli-quer le concept de pacte ou de contrat sur des ob-jectifs de court ou moyen terme, appelés, à notreavis, à se substituer pour une part au salariat tra-ditionnel.

On voit bien que ce type de démarche supposequ’un temps suffisant soit laissé aux diverses par-ties prenantes : c’est souvent cette durée qui fait leplus souvent défaut tant l’avenir, au-delà de dis-cours souvent par trop lénifiant, porte une partd’inconnue qui va grandissante. Comment jouer, par exemple, sur la récompensed’une fidélité à long terme alors même que le longterme nous est souvent inconnu ou incertain ? La fausse bonne idée, pourtant très à la mode,reste l’idée de l’engagement des salariés sur lelong terme... et bien sûr implicitement ou explici-tement celui des employeurs également.

Nous oserons dire que nous assistons à une espèced’auto-intoxication quasi généralisée, répétée sanscesse comme pour mieux s’en convaincre.Les faits ou évènements tristement célèbres, sou-vent accompagnés de rodomontades, démententsans cesse cette prétention médiatique à prétendremaitriser un avenir qui pour une grande partéchappe aux meilleures volontés. La vraie bonne question, facile à formuler maisd’une extrême complexité, est : comment obtenird’un groupe social cet engagement dans un uni-vers incertain ? Certaines Institutions, certains Corps semblent yparvenir (armée, religieux, caritatifs, bénévoles...)mais tous ou presque (les « mercenaires » sont uncontre exemple d’un engagement total de courtterme) sont animés d’une certaine foi, d’une adhé-sion à une mission qui les transcendent.Tout se passe comme si l’incertitude (pour lefutur) était tellement insupportable pour les diversacteurs que ceux-ci préfèrent encore une cécité vo-lontaire à l’effort d’une vision perturbante. Progressivement, bon gré, mal gré, l’incertitudes’installe comme étant la voie la plus probablepour chacun des participants à la vie sociale. Le succès sans précédent des institutions « non-profit », des associations de tout type trouve pro-bablement ses racines dans ce besoin de cesespaces de relative tranquillité, confiance... (Unhomme égal une voix... !)Il est un peu curieux de constater que la diminu-tion du rôle social de l’entreprise au profit destructures parallèles n’inquiète pas plus que celani les responsables d’entreprises ni les organisa-tions syndicales.



Un pan entier de notre équilibre social et écono-mique (transfert) se désagrège sous nos yeux sansque nous puissions savoir à qui va éventuellementprofiter ce vide qui se crée.

Le contrat à durée indéterminée devient, dans laréalité, l’exception. Nous devenons, peu ou prou, des hommes « sand-wichs », des produits jetables après usage.

Il y a transfert de responsabilité sur notre propreavenir : la règle qui s’installe progressivement,souvent indépendamment de notre propre vo-lonté est le « market yourself »: nous sommes de-venus, pour un grand nombre d’entre nous, unproduit comme un autre, dont il nous appartientde faire l’inventaire, le positionnement et ... la pro-motion !A moyen terme, l’impact de ce changement sur lesrelations sociales, pour ne prendre qu’une illustra-tion, sera considérable : que devient dans cecontexte le groupe et son Organisation, la missionà long terme de l’Entreprise, des représentants depersonnel ?Une fois encore, il y a toutes les chances que l’in-dividualisme sorte renforcé de ce nouveau rapportde forces.Si l’on part du principe, comme j’ai tendance à lecroire, que chaque individu a besoin de son lot desolidarité, de communautarisme, celui-ci pourraitêtre appelé à rechercher dans des Organisationsad hoc ce besoin d’échange, de partage que ne luifournit plus ou pas assez l’entreprise. Nous sommes de ceux qui croient que l’engage-ment fait fondamentalement partie de la nature del’homme : il semble que l’entreprise (sans généra-liser hâtivement) n’apporte plus une réponse suf-fisante à ce besoin fondamental.Il est, en conséquence, normal à s’attendre à ce quedes structures nouvelles plus ou moins éphémèrescréent ce lien social que la possession (le bien) nesaurait compenser. L’essor des associations, un renouveau du conceptde tribu ou de communauté sont des signaux fortsqui doivent nous alerter. Nous ne croyons pas à la disparition des commu-nautés dans une espèce d’égalitarisme républicainmais au contraire à une certaine exaspération desdifférences, espérant que des passerelles ver-tueuses pourront se mettre en place comme le sou-

haitait, il y a 10 ou 20 ans lesociologue Etzioni. Nous necroyons pas (ou plus), nonplus à l’émergence d’un mo-dèle unique dominant – évi-demment anglo-saxon – quiimposerait son modèle cultu-rel et économique à l’ensem-ble de la planète.

Nous sommes conscients que le ou les modèle (s)alternatif(s) se cherche(nt). Mais en même temps, comment ignorer que la trèsgrande majorité des nations et des peuples ne peu-vent s’identifier à ce développement anarchiquedestructeur, créateur d’inégalités sous le prétextefallacieux d’une Démocratie, véritable trompel’œil, antichambre d’une dictature d’une formenouvelle. Le contrat social (son concept) reste sans doute lerempart le moins inefficace contre ces tentativesde récupérations multiples , ce qui suppose ,comme nous l’avons vu , un engagement des di-verses composantes de l’Organisation et un mini-mum de possibilités de négociations, derégulations ou de zones peu conflictuelles sur desobjectifs ciblés et partagés.

Luc Boyer , Directeur de Recherches , Universitéde Paris-Dauphine et IAE de Caen , Expert inter-national. Editeur associé.

A moyen terme, l’impact de cechangement sur les relationssociales sera considérable...»

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Responsabilité sociale des entreprises :et si la contrainte se renforçait toujoursplus en Europe ? .

Le concept de développement durablepermet en pratique de renouveler lesrègles d’action et d’interprétation des

acteurs économiques, dans un environnementde plus grande proximité entre les entrepriseset l’opinion publique.La quête de la durabilité suppose également lareconnaissance par l’entreprise de sa responsa-bilité sociale. La redécouverte contemporainedu concept de responsabilité sociétale des entre-prises (RSE) s’accompagne de multiples débatsthéoriques et managériaux. Nous définironsici la RSE comme la prise en considérationpar une entreprise dans la détermination deses objectifs stratégiques, des demandes socialeset environnementales de ses différentes partiesprenantes et qui vont au-delà de ce qui estprescrit par la loi.

LE CONCEPT DE RSE

Le concept de RSE repose sur l’application de deuxidées essentielles : d’une part, la firme doit honorer desobligations à l’égard d’une pluralité de groupes sociaux; d’autre part, elle se doit de réagir aux demandes so-ciales qui émanent de son environnement.La RSE est considérée comme étant le résultat d’unegestion stratégique et éthique des intérêts des groupesintéressés selon la théorie des parties prenantes ; c’estaussi la voie permettant d’entretenir le pouvoir et la lé-gitimité accordée par la société (selon la théorie ducontrat entreprise-société) ; c’est enfin, selon la théorienéo-institutionnelle, une façon de répondre aux diffé-rentes pressions se manifestant envers les entreprises.L’affirmation de ce rôle sociétal renforce le besoin de



communiquer avec l’ensemble des stakeholders. C’estla raison pour laquelle de plus en plus de firmes diffu-sent un rapport de développement durable destiné àfaire le point sur leurs pratiques sociétales. Par ce do-cument, les dirigeants souhaitent montrer leur volontéd’insérer positivement l’organisation dans son environ-nement. Selon la définition adoptée par la Commission Euro-péenne, la responsabilité sociale et environnementaledes entreprises (RSE) représente l’intégration volon-taire, par les entreprises, de préoccupations sociales etenvironnementales à leurs activités commerciales et àleurs relations avec leurs parties prenantes. Plus récem-ment, la norme ISO 26000 a défini la RSE comme étantla responsabilité d’une organisation vis-à-vis des im-pacts de ses décisions et activités sur la société et surl’environnement, qui devrait se traduire par un com-portement éthique et transparent.

Dans des contextes nationaux, très différents à traversle monde, les entreprises se sont mises à publier desrapports expliquant la nature de leurs engagements, lesactions qu'elles mettent en place pour réduire leurs im-pacts sociaux et environnementaux et assurer la qualitéde la gouvernance de l'entreprise.

LE DÉBAT AUTOUR DE LA DIMENSIONCONTRAIGNANTE DE LA RSE

De fait, pendant longtemps, la RSE est apparue commeun concept de Soft Law, que l'on opposait au droit dur.D'un côté, il y avait la norme publique, établie par l'Etat,de l'autre, un cadre volontaire sans qu'il y ait decontrôle public. Cette soft law ne pourrait donc engagerdirectement la responsabilité de l’entreprise, personnemorale, puisqu’elle repose sur une approche volontaire.Toutefois, la RSE peut revêtir une force contraignantedès lors qu’elle fait référence à une obligation résultantd’une norme internationale ou interne ; des contrainteslégales dans le reporting de la RSE se font aujourd’huiplus nettement sentir, au niveau d’un certain nombrede pays ou bien encore à l’échelle européenne.Tout d’abord, il semble que l’adoption de codes deconduite ou d’accords ne soient pas véritablement unedémarche volontaire. La RSE se développe finalementdans un cadre fortement incitatif. Et les références auxnormes internationales figurant dans les accords révè-lent que ceux-ci relèvent davantage d’une « régulationhybride », voire d’une « co-régulation ». De plus, onconstate, au cours des dernières années, en matière depolitiques nationales RSE, que des initiatives réellementcontraignantes voient le jour dans plusieurs pays eu-ropéens.

QUELQUES EXEMPLES NATIONAUX

Le Danemark est le premier à avoir imposé un repor-ting environnemental aux grandes entreprises. En Es-

pagne, une nouvelle loi vient d’être adoptée en février2011, imposant aux entreprises publiques et à celles re-cevant des financements publics de présenter un repor-ting sur la gouvernance et le développement durable.En France, les rapports dits de développement durablesont en effet devenus une obligation dès la loi du 15mai 2001 sur les nouvelles régulations économiques(NRE). Elle prévoit que les entreprises intègrent des in-formations sociales et environnementales dans leur rap-port annuel. Avec le récent décret 225 de la loi deGrenelle 2, les entreprises de plus de 500 salariés de-vront publier un panorama de leur performance so-ciale, environnementale et sociétale selon un calendrierd'application progressif précisé dans le décret. L’exi-gence réglementaire se renforce car, contrairement à laloi NRE, ce décret est marqué par l'obligation d'attes-tation et de vérification de la sincérité de l'information.Investisseurs et parties prenantes peuvent revendiquerune vision claire de la stratégie et des performances del'entreprise en matière sociétale. On dépasse l'universde la communication et de l'image pour intégrer celuide la gouvernance globale.Le 13 juillet 2010, la promulgation du Grenelle 2 a dé-cidé, via l’article 225, d’imposer aux entreprises l’éla-boration d’un rapport RSE afin de rendre public lesdonnées relatives à l’environnement et à la société. Une liste de thématiques a été établie préalablement àla diffusion du décret afin d’encadrer d’ores et déjà lecontenu type d’un rapport RSE viable et pertinent.Au premier abord, nous pourrions penser que le rap-port RSE est principalement d’utilité communicative.En réalité, son intérêt doit s’interpréter de manièrebeaucoup plus large.

LE RÔLE STRUCTURANT DU REPORTING

Au-delà de l’aspect purement communicatif, le repor-ting extra-financier doit être considéré comme un véri-table outil de pilotage de la démarche RSE qui fournitun fondement solide pour établir un plan d’actions évo-lutif dans l’optique d’une démarche d’améliorationcontinue. En effet, il permet de prioriser les actions àmettre en place et d’orienter la vision stratégique del’entreprise vers une politique à long terme. Les indi-cateurs RSE constituent des instruments qui guident leschoix décisionnels de l’entreprise sur les plans écono-mique, social et environnemental.Il peut également constituer un élément d’évaluationutilisé par les agences de notation extra-financière quiaxent leurs analyses sur la pertinence des indicateursqui y figurent. Ces notations peuvent d’ailleurs fairel’objet d’avantages comparatifs face à la concurrence etconstituer un véritable bonus pour l’entreprise qui s’en-gage réellement en faveur du développement durable.Au regard des bénéfices qu’il peut générer pour les en-treprises, le reporting extra-financier se doit d’êtreconstruit sur la base de référentiels et d’indicateurs per-



tinents qui garantissent un gage de qualité et de trans-parence à l’ensemble des parties prenantes de l’entre-prise.Afin de garantir la mise en place d’indicateurs de suiviviables et pertinents pour chacun des champs recou-verts par la RSE, l’entreprise doit tenir compte des ré-férentiels nationaux et internationaux parmi lesquels leGRI (Global Reporting Initiative), l’ISO 26000 et lesprincipes de l’OCDE sont des références en termes defiabilité et de transparence.

Dans le cadre de l’application de l’article 225 du Gre-nelle, une liste de domaines relatifs à la RSE a été préé-tablie afin de fournir des lignes de conduite à suivredans le cadre du reporting RSE. Cette liste permettrad’assurer la pertinence du rapport aux yeux du grandpublic et des parties prenantes de l’entreprise et favo-risera la comparaison des organisations entre elles auregard des initiatives entreprises et des indicateurs ren-seignés.

La nouvelle réglementation formalise un processus quiavait peu à peu déçu nombre de parties prenantes etd’analystes, en raison du caractère trop peu précis denombreux rapports développement durable, donnantdes informations souvent inutilisables. D’un outil quiappuie souvent avant tout une politique de communi-cation d’entreprise, la RSE va passer à quelque chosequi impliquera rigueur et transparence. Le documentne pourra se contenter d’une consolidation vague, ildevra comporter des informations précises, site par site.Le texte du Grenelle 2 indique néanmoins qu'un acteurintéressé sera recevable en justice pour réclamer lesdonnées dues par l'entreprise.On passe à la notion de Rap-port intégré, soit l'associationdes données financières etextra-financières dans lemême document, destiné auxactionnaires et engageant lagouvernance de l'entre-prise… et surtout qui devraêtre certifié par un audit extérieur. Le moment-clé serale rapport de l’exercice 2016, lorsque cet auditeur éta-blira un avis motivé sur la sincérité des données et lesexplications fournis à l’absence éventuelle de certainesinformations demandées. Ce décret d'application del'article 225 de la loi Grenelle II, « relatif aux obligations

de transparence des entreprises en matièresociale et environnementale » s’imposeraaux entreprises de plus de 500 salariés et deplus de 100 millions d’euros de chiffre d’af-faires, mais l’esprit de reporting se diffuseraaussi aux PME ne remplissant pas ces cri-tères. Elles ne pourront pas ne pas se sentirconcernées. Le décret d’application qui a été publié finavril 2012 après plus d’un an de vicissi-tudes, fixe déjà une liste longue d’informa-

tions à fournir. Elles sont de nature environnementale

mais aussi d’ordre social comme l’emploi, l’organisa-tion du travail, les relations sociales, la santé et sécurité,la formation, l’égalité de traitement.., les engagements

sociétaux enfaveur du dé-veloppementd u r a b l e(l’impact ter-ritorial, lesrelations en-t r e t e n u e savec les per-

sonnes ou les organisations intéressées par l'activité dela société…).

Une liste de domaines rela-tifs à la RSE a été préétabliedans le cadre du reportingRSE ...»

«

D’une politique de commu-nication, la RSE va passer àrigueur et transparence...»

«



LES RÉCENTES POSITIONS DE LA COMMISSIONEUROPÉENNE

La récente communication de la Commission Euro-péenne sur la RSE de 2011 constitue également un réelchangement de position au niveau de l’Union Euro-péenne, la crise ayant mis en évidence les limites del’autorégulation. Avec ce nouveau texte, on assiste àun vrai saut conceptuel dans l’appréhension de la RSEau cœur du modèle économique européen, qui n’estplus une « démarche bienveillante » mais une collabo-ration constructive avec la Société, porteuse d’innova-tions et de confiance dans l’initiative du business.

La crise ayant confirmé la nécessité de mettre del’éthique dans les affaires, la Commission Européennevoit désormais la RSE comme un outil de régulationéconomique, sociale et environnementale et comme lapossibilité d’améliorer la gouvernance des entrepriseset de réduire les inégalités sociales.Les codes de conduite ne peuvent plus être laissés àl’initiative des seuls dirigeants d’entreprise et la Com-mission Européenne reconnait implicitement que lesentreprises ne sont pas assez engagées dans la RSE. Ons’éloigne donc de la vision anglo-saxonne qui a prévalujusqu’ici et qui faisait totalement confiance à l’autoré-gulation. Le rôle des gouvernements en tant que co–ré-gulateurs ou régulateurs investis de leur légitimitédémocratique apparaît nécessairement comme com-plément.La Commission Européenne va jusqu’à inviter à unfutur benchmarking entre Etats relatif aux politiquesnationales en matière de RSE. Elle réaffirme ainsi undes leitmotiv de sa nouvelle conception de la RSE : lerôle des pouvoirs publics y est décisif car ils portent laresponsabilité à la fois de la soutenabilité des écono-mies et de l’affirmation de la compétitivité euro-péennes.A l’échelle internationale, la France, le Danemark,l'Afrique du sud et le Brésil se sont réunis en juin 2012(à l'occasion de la conférence Rio+20) au sein duGroupe des amis du paragraphe 47. Ce nom fait réfé-rence à une partie de la déclaration de clôture de l'évé-nement. Le quarante-septième paragraphe de ce textesouligne le rôle stratégique du reporting RSE et l'im-portance de l'implication des autorités. L'initiative deces quatre pays, soutenue par le Programme des Na-tions Unies pour l'Environnement (PNUE) et par la

Global Reporting Initiative (GRI),se prolonge par la publicationd'une charte sur le reporting de dé-veloppement durable par les entre-prises. Les signataires désirentclairement des politiques et règle-mentations coordonnées sur le re-porting du développementdurable ; elles seraient « néces-saires pour créer une égalité dansla concurrence et pour réunir les

conditions pour que le monde des affaires contribue audéveloppement durable ».

Pia IMBS, Maître de Conférences, HdR, HuMaNis EA1347, EM Strasbourg, Université de Strasbourg.

La RSE, un outil de régulation écono-mique, sociale et environnementale,d’amélioration de la gouvernance etde réduction des inégalités...»

«



main (climat social, la formation, l’organisation,…) etle capital intellectuel (capacité à innover, savoir-faire,etc…)(1). L’objectif de ce rapport intégré, en remplace-ment du rapport d’activité traditionnel, est de rendrecompte de la capacité d’une entreprise à créer et à déli-vrer de la valeur, et à contrario, à maîtriser les risquesde destruction de valeur, tant à court terme qu’à moyenet long terme. Le but est, selon les mots de Druck-man(2), de « refonder une confiance qui n’existe plustrop entre les entreprises et les investisseurs, entre lesdécideurs économiques et le public ».

Audit social et management durable

La performance sociale est la capacité à satisfaire les différentes parties prenantes.En cela, le rôle de l'audit est de contrôler les bonnes dispositions à manager durablement enrecherchant la satisfaction de ces parties prenantes et l'éthique des relations établies.

En s’appuyant sur différents écrits pertinents portant sur le développement durable, la responsabilitésociale des entreprises et l’audit social, cet article, avant de définir ce qu’est le management durable,fera un point sur la responsabilité sociale des entreprises, et clôturera sur la présentation des dimensionsd’audit de responsabilité sociétale permettant la constitution d’un reporting intégré.

Nombreux sont les observateurs qui proclament l’inef-ficience des rapports d’activités à rendre compte de lavaleur de l’entreprise tant cette dernière s’est complexi-fiée par sa diversité de sources. Aussi, l’InternationalIntegrated Reporting Council appelle de ses vœuxl’adoption d’un nouveau type de rapport qui intègretrois couples d’actifs de l’entreprise : le capital financieret le capital matériel (tel qu’il se présente actuellement);le capital social (la réputation, la capacité à déployerson activité,…) et le capital naturel (les ressources na-turelles mobilisées, l’impact sur l’environnement) ; et,enfin, le capital « intangible » formé par le capital hu-


Qualitique n°241 -Mars 2013 - www.qualitique.com 25

Dans ce contexte de refondation du reporting des en-treprises, déjà initié et induit en France depuis la loiNRE de 2001, il peut paraître indispensable aux audi-teurs de disposer de nouveaux indicateurs de mesureet d’outils d’observation des pratiques en entreprise,source de valeurs, comme suggéré précédemment.Pour cela, cet article met en avant un certain nombre defacteurs et dimensions pouvant s’inscrire dans cette dé-marche. Il s’intéresse au capital « responsabilité » del’entreprise déduit de la capacité des managers à établirdes relations éthiques avec leurs parties prenantes, àdévelopper les capitaux humain, intellectuel, social etnaturel de l’entreprise dans laquelle ils œuvrent. Plussimplement à mesurer le management durable des en-

treprises auditées. A cet effet, cet article s'appuie sur lavision de Clarkson (1995) pour qui « La performancesociale est la capacité à satisfaire les différentes partiesprenantes ». En cela, le rôle de l'audit est de contrôlerles bonnes dispositions à manager durablement en re-cherchant la satisfaction de ces parties prenantes etl'éthique des relations établies. En s’appuyant sur différents écrits pertinents portantsur le développement durable, la responsabilité socialedes entreprises et l’audit social, cet article, avant de dé-finir ce qu’est le management durable, fera un point surla responsabilité sociale des entreprises, et clôturera surla présentation des dimensions d’audit de responsabi-lité sociétale permettant la constitution d’un reportingintégré.

DU DÉVELOPPEMENT DURABLE À LARESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DESENTREPRISES

Le développement durable est perçu comme un macro-concept qui trouve son application au niveau micro parle truchement de la responsabilité sociale. Cette partiedécrit ainsi le développement durable en mettant enavant deux dimensions essentielles : le souci des géné-rations futures et la gestion par la recherche d’une per-formance équilibrée de trois piliers, l’économique, lesocial et l’environnemental ; pour ensuite dériver surla RSE qui se concentre sur la prise en compte des be-soins des parties prenantes de l’entreprise ou de l’orga-nisation.

La définition apportée par la commission Brundtland(CMED, 1987), qui considère le développement durable

comme « un développement qui permet de satisfaireles besoins des générations présentes sans compromet-tre la capacité des générations futures à satisfaire lesleurs », met en exergue cette première dimension qu’estla prise en compte du temps long par la recherche de lapréservation des capacités garantissant la satisfactiondes générations futures. Dans cette acception, l’entre-prise ne peut plus se satisfaire d’une performance àcourt terme, cas coutumier pour bon nombre d’organi-sations, mais doit intégrer dans son management unepolitique nouvelle ayant le souci des générations departies prenantes à venir.

Ainsi, Le développement durable est vu comme« uneforme de gestion fondée sur le prin-cipe selon lequel l'augmentation dela valeur de l'entreprise ne reposepas simplement sur l'accroissementcontinuel des revenus et des profits,mais aussi sur la réconciliation desobjectifs économiques de l'entre-prise avec les enjeux environne-

mentaux et sociaux, le tout dans une approche éthique»(Daub et Ergenzinger, 2005). Selon l'ADEME(3) « Pourles entreprises, engager une démarche de développe-ment durable signifie rechercher une performance nonseulement financière, mais aussi sociale et environne-mentale». Non seulement elles doivent en tirer partid’un point de vu financier mais aussi elles portent uneresponsabilité plus vaste, non négligeable dans d’autresdomaines. Elles impactent sur le social par les emplois,sur l'économie par la création de valeur et sur l'envi-ronnement par ses activités. Par exemple, d’après lesspécialistes, 80% de la perte de biodiversité est imputa-ble aux grands groupes industriels et économiques de

La performance sociale est la capacité à satisfaire les différentes parties prenantes...»

«



tous les secteurs (van Boven et Hesselink, 2002). C’estpourquoi, une étude des nombreux tableaux de bordd'indicateurs de l'évaluation et de la mise en place dudéveloppement durable dans les organisations indi-quent clairement que ce principe est actuellement misen pratique à un niveau micro-économique. Ce qui apermis la construction par l'AFNOR d’un cahier descharges ou guide ISO 26000 qui prend en compte 5 fac-teurs essentiels :

- Une planète aux ressources limitées et qui seraréfient.- Des interactions entre les habitants de la pla-nète.- L’Homme aux rôles multiples : le client, l’usa-ger, le collaborateur, le citoyen… - Des impacts de nos modes de production et deconsommation.- Une responsabilité vis-à-vis des générationsfutures».

Nous retrouvons dans ce document les 3 dimensionsdu développement durable, en particulier le triptyqued’Elkington.

Il est globalement pris pour acquis et par consensus quele Développement Durable dans les organisations, etnotamment dans les entreprises privées, est nomméResponsabilité Sociale (ou sociétale) des Entreprises(RSE) à un niveau micro-économique et en pratique. «La Responsabilité Sociétale (RS) c’est la responsabilitéd’une organisation vis-à-vis des impacts de ses déci-sions et activités sur la société et sur l’environnement,se traduisant par un comportement éthique et transpa-rent (…). En résumé le DD est un concept, la RS est l’ap-plication de ce concept par les organisations » (4). Selonla Commission européenne, dans son livre vert de 2001,la responsabilité sociale est le moyen pour les entre-prises de participer à la réalisation des objectifs de dé-veloppement durable que les chefs d’État de l’Unioneuropéenne se sont fixés au sommet de Göteborg, enjuin 2001. Sa spécificité est de prendre en considérationles parties prenantes de l'entreprise. Ces parties pre-nantes ne se limitent pas aux seules parties contrac-tuelles, mais à un ensemble bien plus vaste, soit : « toutgroupe ou tout individu pouvant affecter ou être affectépar les décisions et la réalisation des objectifs d’une or-ganisation » (Freeman, 1984, p.48) ; et qui « supportent,volontairement ou involontairement un risque du faitde l’entreprise » (Clarkson, 1995). Dans le cadre de cette théorie, la règle recherchée estl'équilibre coopératif (Capron, 2003). Cet équilibre estatteint lorsque aucune partie prenante ne peut accroîtresa propre utilité sans risquer une perte d'utilité supé-rieure entrainée par le retrait d'une autre partie pre-nante de la coalition (Aoki, 1991). La réussite d’unestratégie ou d’une conversion au développement dura-ble en entreprise passe donc par la considération desintérêts de toutes les parties prenantes, comme le sou-

lignent Jones et Wicks (1999), et ceci pour une questiond’efficacité (Freeman, 1999). Néanmoins, Vatteville(2008) souligne la difficulté à gouverner les parties pre-nantes, d'une part parce que cela implique un élargis-sement de la relation d'agence car la plupart des partiesintéressées n'ont, au mieux, qu'un droit de surveillancenon-conventionnel et non un droit de propriété, et d'au-tre part, parce qu'elles ont souvent des objectifs diffé-rents voir opposés. Comme le notent Capron etQuairel-Lanoizelé (2004), les enjeux en présence néces-sitent de mettre en place des arbitrages et des compro-mis qui satisfassent la majorité des parties prenantesconcernées.

L’introduction dans l'entreprise du concept de RSE s’estopérée, non seulement à travers la notion de responsa-bilité sociale (Igalens et Joras, 2002; Livre vert CE, 1999),mais aussi à travers ses corollaires l’Accounting et leReporting, donnant les leviers d'actions à l'entreprisevis-à-vis de ses parties prenantes. Il ne s'agit aucune-ment d'une invention récente. Bowen (1953) l’évoquaauprès des nouveaux hommes d’affaires américains del’après-guerre. Dans son acception, les dirigeants sui-vent les politiques et les orientations qui sont désirablespour la société (Acquier et Gond, 2005). Plus récem-ment, la communauté Européenne (1999) retient cettedéfinition de la RSE : « [elle] implique qu’une entrepriseest responsable de ses impacts sur toutes les parties pre-nantes concernées. Il s’agit de l’engagement continu desentreprises à se comporter de manière équitable et res-ponsable tout en contribuant au développement écono-mique et en améliorant la qualité de vie de leursemployés et de leur famille. En exprimant leur respon-sabilité sociale, les entreprises affirment leur rôle de co-hésion sociale et territoriale. A travers la production,



les relations avec leurs employés et leurs investisse-ments, les entreprises sont à même d’influencer l’em-ploi, la qualité des emplois et la qualités des relationsindustrielles, y compris le respect des droit fondamen-taux, l’égalité des chances, la non-discrimination, laqualité des biens et services, la santé et l’environnement». Si les entreprises doivent satisfaire leurs obligationslégales, elles doivent plus encore s’engager au-delàpour rechercher la satisfaction de leurs parties pre-nantes actuelles et futures. Cet investissement consisteà être responsable, c’est-à-dire être garant de ses acteset réaliser les espérances qu’on a fait naître (Pellissier-Tannon, 2005).

Pour résumer, les nouvelles règles managériales ex-traites de la RSE seraient la gouvernance coopérativedes partis prenantes par la prise en compte de la tem-poralité (d'une génération à l'autre), du col-lectivisme (recherche d'une richessequantitative et qualitative collective), de l'es-pace (« penser global, gérer local »), del’équité sociale, de la performance écono-mique, de l'éthique dans la relation et de l'in-tégrité de l'environnement (Asselineau etPiré-Lechalard, 2009).

LE MANAGEMENT DURABLE

Pour comprendre cette notion de management durable,il est indispensable de se reporter, pour commencer,aux principes qui animent le comportement de l’hu-main en général et qui pourraient motiver une per-sonne à adopter un comportement responsable, puisd’adjoindre à cela ce qui a été écrit et investigué sur lesujet lui-même.

Le comportement humain est influencé par trois typesde dimensions. Tout d’abord des dimensions externescomme l’information, les coûts d’accès et le niveau d’ef-fort à fournir pour adopter un comportement respon-sable, puis par des dimensions personnelles comme desressources individuelles (financiers, de temps, d’espace,de compétences ou de connaissances), des facteurs depersonnalité, tels que le niveau de dissonance cognitive,le locus de contrôle et le contrôle comportemental perçuet des facteurs motivationnels dépendant des valeursde l’individu, le rendu plutôt pro-social ou hédonisteet pour finir, des dimensions d’influence sociale tellesque la recherche de conformité ou à l’inverse de per-sonnalisation. Ainsi, le management durable ne peuts’extraire des caractéristiques propres à chaque mana-ger, caractéristiques développées au fur et à mesure deson expérience en accord avec ces trois dimensionscomportementales. Il sera donc nécessaire d’introduirece facteur de comportement humain en incluant, enparticulier, des variables susceptibles d’induire un ma-nagement durable telles que les recherches passées l’ondémontré : la recherche de conformité sociale, la per-

formance perçue de son comportement, le niveau deconnaissance en développement durable, la proximitéet accessibilité à l’information.

Outre le comportement humain, qui se dessine pourchaque manager en fonction des différentes dimensionsprécitées, le type d’organisations est aussi un facteurdéterminant du style de management. Aussi, il est com-plexe de généraliser une définition d’un managementdurable. Néanmoins, différents points semblent récur-rents. Ainsi, c’est à partir des conceptions de la RSE etdu comportement humain décrits ci-avant, des attri-buts constitutifs d’un comportement responsable abor-dés dans la littérature, d’un développement sur lesbases ISO 9001 et 26000 et de la définition du Littré, quenous pouvons proposer une définition du manage-ment durable :

Le management durable correspond à un art : de diri-ger, de motiver, de bien disposer, de réconcilier le pré-sent et le futur, de prendre des décisions efficaces, derassembler, de gérer la diversité, d'assurer la santé-sé-curité au travail, selon les principes de leadership et derelation client authentique, d'implication et de satisfac-tion du personnel ; de suivi d'une approche processus,proactive et durable, de développement durable, derespect du principe de précaution, de connaissance duprocessus de décision rationnelle et irrationnelle, d'ap-prentissage collectif et de relations inter parties pre-nantes bénéfiques, de gouvernance en respect desdroits de l’Homme et d’éthique. Un point récurrent et transversal conduit ce manage-ment durable, ses axes et ses principes : l'intelligencecollective par une assimilation de l'humain dans toutesses facettes et de son processus de fonctionnement. Unmanagement en connaissance des processus, proactif etdurable, des relations avec toutes les parties prenantes,y compris la partie prenante silencieuse ou muette. Cemanagement que d’aucun nomme « agile » se base surl’anticipation pour réduire l’incertitude et prendre encompte les conséquences des décisions prises, la coo-pération pour vivre en réseau et en bonne intelligence(Barrand et al. 2010).

Pour aller plus avant, au regard de cette définition,l’aspect biologique de l’humain tient une place consé-quente et omniprésente dans chacune des démarchesmanagériales afin d’établir une intelligence collective.A partir de cette description globale, l’existence de cetaspect biologique réclame une analyse spécifique dunouveau management qui permettra de répondre auxdéfis organisationnels futurs.

Le management durablecorrespond à un art ... »«



Tableau 1 : Le « management durable » comporterait,ainsi, deux axes pluridimensionnels :

Ainsi, sur son axe premier, le management durables’appuie sur des modifications relatives par rapport aumanagement « classique ». Fondamentalement, les ob-jectifs à atteindre sont axés sur des mesures qualita-tives et reposent davantage sur des indicateurs dequalité de gestion que sur des données purement quan-titatives de performance. Sur son deuxième axe, le management durable tend àinstiguer des méthodologies qui sont loin d’être nou-velles, sur des concepts nouvellement mis en exerguepar la recherche : le neuromanagement et sa dimensionneurobiologique. Cette approche a pour objectif de ré-véler l’aspect « capital social ou immatériel » qui ne sau-rait être négligé dans le « management durable » pourêtre efficient, et l’intelligence collective qui en est issue.

Selon Levy (2010), l’intelligence collective est à l’originede la société et de son développement. « les sociétéscontemporaines les plus avancées reposent sur des ins-titutions dont le principal moteur est précisément l’in-telligence collective : on peut notamment citer ladémocratie, le marché et la science. ». Le managementdurable ne peut omettre cet aspect source de coopéra-tions, de responsabilité commune et de durabilité.

L’AUDIT DU MANAGEMENT DURABLE

Chacun de ses axes comporte de nombreuses dimen-sions. La dimension « classique » décrite par notre dé-finition provient essentiellement des normes ISO 9001et 26000. Pour les mesurer, le GRI a publié en 2010 undocument qui présente les liens entre la GRI et la normeISO 26000. Il propose, en cela, une grille de correspon-dance entre les indicateurs du GRI et les lignes direc-trices d'ISO 26000. L’aspect qualitatif du management

durable présuppose un suivi et une amélioration conti-nue. La normalisation est fondée sur cette améliorationcontinue et ce suivi, permettant, s’il est effectif, un as-pect qualitatif de la mesure.

Outre la mesure qualitative du management tradition-nel, un audit de l’aspect immatériel et relationnel entreparties prenantes, fondement de la RSE, doit posséderdes outils de mesure adéquats dans l’objectif de pou-voir réaliser une analyse du degré de durabilité etd'éthique de la relation avec les parties prenantes, ainsiqu’une mesure du degré de satisfaction des parties pre-nantes autour du management durable.



Etant donnés l’engouement actuel pour la responsabi-lité sociale des entreprises, le management durable,mais aussi les recommandations actuelles d’organismesofficiels, des mesures ont été mises à disposition des or-ganisations. Si de nombreux tableaux de bord d’indica-teurs (ESG, GRI, ISO 26000, lignes directrices de laCNUCED,http://www.reportingrse.org/_contenu_et_indicateurs-p-109.html) ont été érigés, l’aspect relation-nel et immatériel ne forme pas leur point d’ancrage.Néanmoins, un tableau de bord, défini par l’ordre desexperts comptables, peut s’avérer un outil indispensa-ble (cf. Annexe 1). Selon ce tableau de bord, le capitalimmatériel est composé de trois dimensions : le capitalhumain, le capital structurel interne et externe.

- Le premier capital comprend le capital humainet la culture d’entreprise,- le second est composé de la marque, de l’orga-nisation interne, de l’innovation R&D, et de l’intelli-gence économique,- le dernier représente le capital client, l’offre deservice, les réseaux et relations avec les partenaires,l’image, la notoriété, la réputation, la notation et la co-tation par les banques et partenaires financiers et l’en-vironnement (démarche norme ISO).

Cet outil de pilotage des valeurs immatérielles est unpremier élémentessentiel à la me-sure de relationsdurables et à la sa-tisfaction des par-ties prenantes. Auregard des axescomposant le ma-nagement durable,une dimensionparticulièrement spécifique doit être auditée pour as-surer une réelle coopération reposant sur la confiance,les relations durables et éthiques : l’intelligence collec-tive.

L’intelligence collective originelle permet l’unificationd’un petit groupe d’hommes, que ce soit dans le cadredes loisirs, de la vie privée… L’intelligence collectivepyramidale est adaptée au fonctionnement de grandestructure. Elle repose, selon Noubel (2004) sur quatreaxes : la division du travail, l’autorité, la monnaie et lesnormes et standards. L’intelligence en essaim est unereproduction du fonctionnement d’insectes observés,selon un modèle décentralisé, fondé sur la coopérationd’unités autonomes au comportement simple. L’intel-ligence collective globale transcende et inclut l’Humain.Finalement, selon cet auteur, l’intelligence collective estla capacité d’un groupe de personnes à collaborer pourformuler son propre avenir et y parvenir en systèmecomplexe.

Selon Wolley et al. (2010), les groupes les plus intelli-gents sont ceux où le niveau de participation de chacundes membres est équivalent, dont les membres ont des

niveaux de «sensibilité so-ciale» plus élevés. La «sen-sibilité sociale» est liée à lacapacité des membres dugroupe à percevoir lesémotions des uns et desautres. Ce facteur ajouté àun niveau de participationéquivalent chez chacundes membres permet d’ex-

pliquer pourquoi les capacités cognitives du groupepeuvent dépasser la somme de celle de chacun desmembres. L’ensemble est plus performant que lasomme. Le quotient intellectuel du groupe dépasse lequotient intellectuel individuel, selon les résultats ob-tenus. L’outil de mesure de cette « intelligence » cu-mule, ainsi, des aptitudes intellectuelles et desaptitudes ou capacités émotionnelles. Il s’agit d’une ad-jonction du QI et le QE du groupe.

CONCLUSION

Cet écrit fait le point des différentes dimensions ex-traites dans les différents courants de pratiques etd’études pouvant s’inscrire dans une grille d’analyse,un tableau de bord utilisable lors d’un reporting inté-gré. Il s’agit ici de mesurer essentiellement le capital «intangible » de l’organisation, soit le capital, par défi-nition, le plus délicat à estimer.

Une dimension particu-lière doit être auditée : l’intelligence collective... »«



Pour résumer, les dimensions qu’il est possible de re-tenir sont d’une part, des facteurs traditionnels propresà l’adoption d’un comportement humain responsable,auxquels s’ajoutent des variables définitionnelles duneuro-management, des facteurs fondamentaux dumanagement ainsi que des variables définissant le qua-litative-management. A cet égard, dans ce tableau debord, une première partie doit inclure : les ressourcesindividuelles disponibles, des éléments propres à défi-nir la personnalité et le niveau, le sens motivationnel etle type d’influence sociale caractérisant l’organisation ;ce dernier élément est constitutif du neuromanagementà travers la notion d’intelligence collective entre autre.Une seconde partie introduit : des indicateurs connusdisponibles sur les guides du GRI, ISO 9001 ou ISO26000 ainsi que ceux définissant ce que nous avonsnommé le « qualitative management » (cf. tableau 1). Bien entendu, ce premier travail d’inventaire nécessiteun prolongement. Il s’agit maintenant d’opérationnali-ser un tableau de bord en introduisant chaque item etsa mesure comme traduction des plus de 30 dimensionsexprimées ici. L’audit du management durable, enconsidération du fait que ce management correspond àdeux axes décomposés en multicritères, un axe qualita-tive-management et un axe neuromanagement ou in-telligence collective, pourrait être audité égalementavec plusieurs outils. Le GRI-ISO 26000, le QI et QE degroupe. L’aspect quantitatif de ces mesures d’audit fa-cilite l’analyse ; néanmoins l’aspect qualitatif de ces me-sures a tout intérêt à être développé, puisqu’ilreprésente le fondement même de la durabilité de cetype de management.

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Pierre Piré-lechalard, France Business School, CampusClermont.Delphine van Hoorebeke, Institut d’administrationdes Entreprises, Université du Sud Toulon Var.

Le pire de l’évaluation n’estpas la sanction mais l’absence d’explication et de transparence ...»

«



Annexe 1 : tableau de bord du capital immatériel de la PME (5).



L’IAS (Institut de l’Audit Social) propose ladéfinition suivante de l’audit social : « formed’observation qui tend à vérifier qu’une orga-nisation a effectivement réalisé ce qu’elle ditavoir fait, qu’elle utilise au mieux ses moyens,qu’elle conserve son autonomie et son patri-moine, qu’elle est capable de réaliser ce qu’elledit vouloir faire, qu’elle respecte les règles del’art et sait évaluer les risques qu’elle court ».

Partant de cette définition, on comprend lerôle-clef de l’auditeur social. Dans le contexteactuel, les entreprises sont plus que jamaissoumises au respect de normes internationalesde plus en plus exigeantes. Elles doivent eneffet pouvoir justifier un comportement « res-ponsable » vis-à-vis de communautés diverses(associations de consommateurs, presse,clients, mais aussi employés, ONG, rive-rains…). Elles doivent trouver des moyens decommuniquer sur leurs « bonnes pratiques »,aussi bien en externe qu’en interne. Les entre-prises ont aussi besoin de mieux comprendreleurs pratiques sociales et managériales in-ternes. La diversité des problèmes identifiésnécessite alors une diversité de profils d’audi-teurs, de l’auditeur « contrôleur » (audit de

conformité) à l’auditeur « explicatif » (auditd’efficacité) entre autres, le métier d’auditeursocial évolue en fonction des évolutions del’environnement global. Nous distingueronsdifférents profils types d’auditeurs sociaux,correspondant aux diverses attentes présenteset à venir des différentes parties prenantes àla vie d’une organisation, qu’elle soit entre-prise, administration ou association.

L’AUDITEUR SOCIAL - EXPERTJURIDIQUE -

Aujourd’hui, les entreprises sont soumises àdes pressions émanant de toutes les partiesprenantes du jeu économique : comités de di-rection des actionnaires, des employés et deleurs organes représentatifs, des clients, desgroupes de pression comme des ONG, des as-sociations de consommateurs, des associationsde riverains, la presse, les Pouvoirs Publics,etc. Chacune de ces parties possède son pro-pre intérêt au développement de l’entrepriseet se pose comme contre-pouvoir dès lors quel’entreprise néglige le bien général. Face à sesdifférentes pressions externes et internes, lesentreprises ressentent un besoin accru de pro-

L’Auditeur Social : un métier en devenir (1)

L’auditeur du social pourraitêtre de plus en plus un « audi-teur de la normalisation du

social », un « auditeur de cohésionsociale, voire sociétale »…



tection et de justification. La ca-pacité à raisonner en termes derisques juridiques va amener lesentreprises à faire appel à des ex-perts extérieurs afin de leur ga-rantir une conformité et deréduire ainsi les risques pénaux et les coûtsinhérents à toute action en justice. Dans cetteoptique, on imagine un auditeur social - ex-pert juridique - capable d’avertir l’entreprisesur les risques qu’elle court en matière dedroit social, sociétal et environnemental.

L’AUDITEUR SOCIAL - CERTIFICATEUROU LABELLISATEUR -

La complexification et la judiciarisation dusystème entraîne, comme nous avons pu lementionner, un besoin de sécurité accru faceau risque pénal. Aussi, un des moyens les plussûrs actuellement de se protéger, d’un pointde vue national et international, est la certifi-cation ou la labellisation. En effet, il sembleimportant pour les entreprises de pouvoircommuniquer leur fiabilité sur des domainestels que la qualité, le management, l’environ-nement, l’éthique, etc. Depuis quelques an-nées, le nombre de certifications ou delabellisations est en croissance et montre biencette tendance à vouloir « démontrer lesbonnes pratiques ». Nous ne citerons, à titred’exemple, que la future norme ISO RH encours de rédaction.

L’AUDITEUR SOCIAL –COMMUNICATEUR -

Le concept de Responsabilité Sociétale reposesur « l’intégration volontaire par les entre-prises de préoccupations sociales et environ-nementales à leurs activités commerciales etleurs relations avec les parties prenantes ».Toutefois, cette définition n’a pas la même di-mension dans une PME que dans une multi-nationale. Dans un contexte demondialisation, en demandant à leurs fournis-seurs et à leurs sites de production d’être cer-tifiés, les sociétés internationales soucieusesde leur image veulent ainsi éviter d’avoir leurnom associé à des pratiques inadmissibles.

L’intérêt fondamental de l’audit social tien-drait au souci de l’image externe de l’entre-prise. L’audit trouve alors sa légitimité dansla question du contrôle des engagements, etnotamment chez les fournisseurs ou au seindes filiales dans des pays où le droit sociallocal, ou l’Etat, sont défaillants. On peut effec-tivement parler de marketing social. Les en-jeux de communication sont ici de premierplan. Concernant les plus petites entreprises,l’audit social est plutôt un outil de communi-cation interne, parce qu’il est plus utilisécomme outil de pilotage de la politique RH.L’audit permet de passer de la déclaration auxpratiques. En effet, dans une logique d’antici-pation de mutations de l’environnement, lesdirigeants se doivent de connaître le climat so-cial afin de prendre en compte les attentes de

L’audit social, un outil decommunication...»«



leurs employés en matière de ressources hu-maines. La consultation du personnel permetde le sensibiliser à tout changement social etd’adapter ces changements à ses attentes.Dans ce cadre, l’audit social est envisagécomme un dispositif visant à maîtriser les mo-dalités de pilotage de la dimension humaineet sociale afin d’améliorer la compétitivité del’entreprise, et par là même sa performance.

L’AUDITEUR SOCIAL - SPÉCIALISTE -

Si l’avenir de l’audit social se situe dans unedémarche globale de mesure et de maitrisedes risques, il convient également d’envisagerune spécialisation d’auditeurs sur certainesgrandes questions du social, telles que lescompétences, la formation, l’environnement,le recrutement, la discrimination, l’absen-téisme, la rémunération et de plus en plusl’éthique, la déontologie, des conditions detravail, etc. L’étendue du champ actuel du so-cial et du sociétal pousse à envisager des spé-cialisations d’intervention. Même si ladémarche d’audit est la même, la maitrise desdifférents domaines d’intervention, desnormes ou labels associés oblige à des exper-tises différenciées.

LE DEVENIR DE L’AUDITEUR SOCIAL

Si l’on considère qu’un métier se définit parson utilité sociale reconnue, par une technicitéspécifique et par une déontologie, le métierd’auditeur social a toutes les chances de s’im-poser car :- L’audit social a une utilité sociale et sociétalereconnue (audit d’efficacité et de conformitédont nous avons parcouru la diversité). - Sa déontologie doit être renforcée, commetous les métiers d’auditeurs, en créant et enprofessionnalisant le métier d’auditeur social(développer les formations d’auditeurs so-ciaux, développer le principe d’auditeursagréés, certifiés, garantir l’indépendance et laneutralité des auditeurs).- Sa technicité doit être elle aussi renforcée parla création de concepts et de méthodologiesspécifiques. L’auditeur social, c’est quelqu’un

qui doit disposer d’une méthodologie et d’uneexpertise dans le domaine social, un savoir-faire d’évaluation. L’audit social devient dèslors une discipline qui s’appuie sur des faits etqui vérifie quels sont les dangers et les oppor-tunités qui sont les conséquences des actionset des décisions de l’entreprise.

Pour ce faire, un besoin de valorisation et decommunication sur les résultats des auditssemble nécessaire. L’avenir sera très large-ment lié à la capacité des professionnels à va-loriser leurs activités, à communiquer sur lesrésultats et sur la création de valeur de l’auditsocial ou sociétal, à leur capacité, aidés par desinstitutions, à jouer le rôle de promoteur del’image de l’audit social et sociétal commed’un instrument fondamental de création devaleur.



L’auditeur du social pourrait être deplus en plus un « auditeur de la nor-malisation du social », autrement dit,avec le développement des normes,l’auditeur aurait, de plus en plus, àcertifier les organisations quant àleur respect de normes internatio-nales. Cet auditeur expert, généra-liste ou spécialiste de certainesnormes aurait à veiller au respect deces normes, standards internationaux et à lesvaloriser. Un rôle d’auditeur communicateurserait alors à développer pour faire compren-dre en quoi ces normes ou standards peuventcontribuer à la performance globale des orga-nisations lorsqu’elles sont bien appréhendées.

L’auditeur du social pourrait être de plus enplus un « auditeur de cohésion sociale, voiresociétale ». Dans ce cas, l’auditeur social auraità contrôler la nature et l'intensité des relationssociales qui peuvent exister entre les membresd'une organisation, tant en interne qu’en ex-terne. S’appuyant sur des normes ou des réfé-rentiels internes, cet auditeur aurait à secentrer sur l’audit du climat social, des rela-tions humaines internes et externes afin d’engarantir une certaine qualité. La recherche derecentrage de la fonction RH sur le H dans lesderniers baromètres de la fonction RH montrebien que la demande tant des équipes RH quedes collaborateurs est liée à la qualité des re-lations humaines, garante d’une bonne am-biance et d’une performance accrue. Cetteorientation vers un management bienveillantmérite d’être auditée, ce serait la mission denotre « auditeur de la cohésion sociale, voiresociétale » !

L’IAS a et aura un rôle important à jouer en cesens qu’il doit être un vecteur de communica-tion de l’audit social. Il doit non seulement as-surer la promotion de l’audit social ensensibilisant les entreprises sur ces vertus entermes d’évaluation mais surtout en termes demaîtrise du risque social dans un environne-ment en constante mutation. Cela peut éven-tuellement passer par une communicationportant sur le travail effectué et les résultatsobtenus par les auditeurs mandatés. Cela pas-

sera également par le développement de for-mations à l’audit social. Il faudra aussi clarifierle positionnement de l’audit social par rapportà tous les audits existants, notamment pouranticiper le développement des normes spéci-fiques liées au social ou au sociétal !

(1) Cet article reprend des idées-clefs dévelop-pées à la fois dans un article présenté lors dela 8ème Université de Printemps de l'I.A.S. àDakar, en 2006, écrit en collaboration avecA.Véniard : « Le « métier » d’auditeur social :réalité et devenir » et dans la post-face de L'en-cyclopédie de l'audit du social et de la respon-sabilité sociétale (EMS, 2012).

Aline Scouarnec, Professeur Agrégé des Uni-versités, Responsable de formations RH (IAEde Caen et ESSEC Business School), Rédacteuren Chef de la revue Management&Avenir, Se-crétaire Générale de l’AGRH, Vice-Présidentede l’IAS.

L’auditeur du social pourrait être de plus en plus un auditeur de cohésion sociale, voire sociétale... »

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Audit Social et Dark Side dans l’entreprise : du côté sombre des situations sociales aux zonesréellement éclairées ?

Le Dark Sider s’avance dans l’organisation grâce à une puissance tactique. Il est efficacedans ses choix et ses actions, a bien souvent dépassé l’étape du cas de conscience. Sesscrupules ont été mis au placard et il a modifié ses repères sociaux…

Le plus grand antagoniste de l’audit social est constitué par la part d’ombre cachée au cœur dessituations sociales au travail…

L’audit social était initialement une démarcheintellectuelle orientée vers les ressources hu-maines dans l’entreprise. L’évolution des pra-tiques responsables de la part des entreprisesa conduit cette forme d’audit sur un champplus large. Des pratiques en matière de Res-sources Humaines, nous sommes passés à l’ob-servation des pratiques socialementacceptables sur le lieu de travail. Toutefois, ac-ceptable ne signifie pas forcément responsable.Ce qui est accepté par les salariés d’une entre-

prise n’engage pas nécessairement l’em-ployeur sur le champ de la responsabilité so-ciale. En cela, l’audit social va plus loin quel’observation d’une simple acceptation. Il s’agitde chercher à recouper des informations dansle but d’établir leur sincérité. Pour mener àbien cette démarche, l’auditeur ne manque pasde techniques d’investigation et de méthodesappropriées (entrevues, recueil de données,questionnaire, etc.). Mais la tâche relève sou-vent de la complexité. Car pour rendre compte



d’une situation sociale, la réponse doit être ar-gumentée et s’appuyer sur des constats véri-fiables. Quel que soit l’angle ou l’intensité del’éclairage apporté, on ne s’avance pas dans lequotidien des situations au travail sans unetrame solide permettant un repérage d’écartséventuels. Il en va de même lorsqu’il s’agitd’identifier des risques encourus par les mem-bres d’une équipe, d’un service, d’un dépar-tement, ou d’une entreprise. D’un propos métaphorique, nous dironsqu’apporter la lumière au cœur des situationssociales, c’est vouloir observer mieux, plus endétails, la condition des Hommes dans l’entre-prise. Inévitablement, c’est chercher à éclairercertaines zones pour en comprendre la natureréelle. L’avantage est facile à identifier. Avecun éclairage approprié, on distingue mieux lesnuances, les couleurs, les formes, les contoursdes relations humaines. L’auditeur peut éga-lement passer plus de temps sur l’objet étudiécar son accès s’en trouve grandement favorisé.La métaphore est utile à la compréhension desphénomènes dont il est question. Car certainesinterrogations sont inhérentes quand onévoque l’audit social : que cherche-t-on ? Quetrouve-t-on ? Qu’en fait-on ? Y répondre re-vient à positionner la raison d’être de l’auditsocial dans des procédés véritablement éclai-rants. Ils ont pour but de mieux voir la façondont les Hommes passent leur temps de vieau travail. En cela, bien entendu, nous n’évo-quons pas la façon dont les individus travail-lent concrètement (missions, tâches, etc.).Cette notion de zone éclairée est significativeen management. Lequel d’ailleurs, a été sur-qualifié tout au long des vingt dernières. Leterme ne se suffisant plus à lui-même, il est àprésent enrichi par des qualificatifs évocateurs: responsable, éthique, exemplaire. Au risquede déformer un propos freudien, cela indiquebien un malaise dans les civilisations profes-

sionnelles. Mais la pertinence de-meure. Pourquoi auditer les di-mensions de la responsabilité, del’éthique ou de l’exemplarité ? Laréponse peut être trouvée dansdifférents dossiers de l’actualitérécente (conflits internes, dysfonc-

tionnements, conditions de travail dégradées,turnover intensif, etc.). Bien souvent, l’auditsocial s’avance sur un terrain déjà bouleversépar une situation de crise. Le risque est alorsde réduire l’audit à un simple révélateur deproblèmes. Apport significatif pour certainessituations, il resterait néanmoins insuffisantpour d’autres. On reproche parfois à la dé-marche de ne pas aller au fond des problèmes,de vendre du rêve aux salariés et d’engendrerfinalement un sentiment de déception. Le cli-mat social en sort encore plus dégradé. Des in-dividus sur la sellette passent au travers desgrilles de l’auditeur. Les remarques des em-ployés pouvant mener à l’évolution ne sontpas vraiment prises en compte. Certes, des si-tuations sont observées, on parvient à dessinerles contours du malaise des salariés. Mais par-fois, la situation est durablement ancrée dansle paysage social de l’entreprise. Lorsque l’au-diteur social arrive pour répondre à chaud àune crise lourde, il observe, analyse et refor-mule un état, à en temps T de l’entreprise. Or,le temps social s’inscrit dans une temporalitédifférente. C’est un temps long. Les parcourspersonnels et professionnels s’y inscriventdans la durée. Les stratégies des acteurs (Mi-chel Crozier) s’y développent dans le défile-ment des jours et des heures. Les relationshumaines se forgent dans le creuset social dela vie au travail. Dans cette ligne du tempsparticulière, la durée, l’intensité et la répéti-tion sont trois variables de la construction dulien social. De sa destruction aussi, notam-ment dans les cas de harcèlement au travail.Rien ne se construit en un jour. Une progres-sion éclairante vers des zones de problèmesrelatifs à l’humain peut alors se heurter à desobstacles forts au sein des entreprises. Ils re-vêtent des formes variées (crainte et incom-préhension des salariés, constats décevants et

Chercher à éclairer cer-taines zones pour en com-prendre la nature réelle...»

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Qualitique n°241 -Mars 2013 - www.qualitique.com38

grandes frustrations, prédominance du fosséhiérarchique, difficultés d’interprétations desrésultats, faiblesse des normes et des prin-cipes, etc.) et exigent alors des traitementsadaptés. Mais, implicitement, le plus grandantagoniste de l’audit social est constitué parla part d’ombre cachée au cœur des situationssociales au travail.

EN PREMIER VINT LA LUMIÈRE…

Observer et établir un diagnostic du facteurhumain dans un cadre professionnel renvoienaturellement à un idéal noble. On peut éta-blir deux raisons principales pour légitimerl’éclairage apporté par l’audit social : la réduc-tion des coûts de dysfonctionnements et l’ac-croissement de la motivation et de lafidélisation des salariés. Pour certains DRH, ils’agit de créer du lien dans l’entreprise. No-tamment dans les grandes entreprises, sou-vent accusées de produire un manque deproximité interne entre les individus au tra-vail. Les petites entreprises et les PME se-raient, quant à elles, plus engagées dans lamédiation sociale que dans l’audit social. Maisle cœur de l’observation reste le même. Laplace de l’individu sur son lieu de travail. Etavec elle, le souci de l’Autre dans l’entreprise.C’est depuis 1900, qu’un nombre croissant deréflexions ont fait la lumière sur des processuspeu enclins à se dévoiler en management. Ceque nous appelons lumière est bien la façondont de nombreux spécialistes (ou chercheurs)ont approché les processus sociaux dans lesentreprises. Remontons quelque peu aux ori-gines. En 1913, le psychologue allemand HugoMunsterberg fut l’un des pionniers de la psy-chologie industrielle. Dans son ouvrage (Psy-chology and Industrial Efficiency) paru en1913, il expliqua l’intérêt réciproque pour em-

ployeurs et salariés d’accorder unedimension psychologique auxconditions de travail. Pour lui, lesmanagers contribuent à trouver lejuste mélange d’efficacité (pour l’en-treprise) et d’accomplissement so-cial (pour l’employé). Plus tard,d’autres courants de pensée vien-dront compléter la vision sociale de

l’organisation du travail, en développant l’ap-

proche dite des relations humaines. CitonsMayo (1933), Lewin (1935), Maslow (1943) ouencore McGregor (1960), sans être exhaustif.Ainsi, le mouvement des relations humaines,Elton Mayo (1933) à Chris Argyris (1957),changera le regard porté sur les organisations.On parle aujourd’hui d’une dimension affec-tive, relationnelle et émotionnelle concernantles situations de travail. La complexité desmotivations humaines est étudiée puis priseen compte. L’enrichissement viendra ensuited’un éclairage apporté par l’analyse desgroupes restreints et des formes de pouvoirque l’on y croise. En 1960, Chris Argyris par-lera d’une responsabilité des salariés. L’idéeque l’homme cherche à donner un sens à savie au travers de l’action professionnelle faitson chemin. Chose étonnante, on reprocheraau mouvement des relations humaines sonmanque d’adaptation au contexte des criseséconomiques et sociales. D’autres critiques luirenverront une dimension trop teintée de psy-

On parle aujourd’hui d’unedimension affective, relationnelle et émotionnelle...»

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chologisme. Néanmoins, ces apports placèrentsous la lumière des phénomènes intrinsèquesà la condition humaine au travail. Les formeset les contours du management scientifiquepurent être regardés différemment. Et aveceux, certains problèmes sortirent de l’ombreou en tous cas se formalisèrent au grand jour.Rappelons qu’en 1863, Karl Marx traitait déjàde la condition humaine au travail. D’une cer-taine façon, il procédait à un audit social enétudiant les conditions du travail ouvrier. Ilrelatait ainsi le décès tragique de Mary AnneWalkley, âgée de vingt ans, morte par simpleexcès de travail. Le Morning Star, journal in-fluent de Londres, titra même sur les esclavesblancs victimes d’une tâche qui les conduit autombeau. Cependant, l’étude de la conditionsociale de l’homme au travail n’est pas l’étudede l’organisation du travail. La différence està souligner. Pour en comprendre le sens, pré-cisons que la Gestion (en tant que science)n’interprète pas l’homme. Elle se contente del’évaluer par ses actes et ses résultats au tra-vail. Lorsqu’on enseigne le comportement or-ganisationnel dans les écoles de management,on se place bien souvent en contrepoids aumanagement scientifique de Frederick Taylor(1911). En ce sens, l’audit social est lui aussiune approche plus organisationnelle que réel-lement scientifique. L’observation des situa-tions sociales est également très différente del’évaluation des individus dans leur travail.Bien que les liens coexistent fortement. Ainsi,l’efficacité au travail n’est pas le bien-êtremême si les deux notions sont liées. Il est aiséde constater que l’on parle de plus en plus deces facteurs socio-qualitatifs : bien-être au tra-vail, écoute des salariés, confiance dans lesmanagers, fierté et sentiment d’appartenance.En se penchant sur ces facteurs, on apporte unéclairage particulier au cœur des réalités pro-fessionnelles. Depuis le début du siècle der-nier, l’apport consécutif de nombreux auteurs(professionnels et scientifiques) a donc été lar-gement bénéfique. Cela a favorisé une com-préhension éclairée de la vie sociale au seindes entreprises.Toutefois, force est de constater que la ques-tion de l’amélioration des conditions de vie au

travail est loin d’être résolue. Selon l’Organi-sation Mondiale de la Santé, il s’agit même del’un des grands chantiers sociaux du 21èmesiècle. Depuis 1990, un groupe de scientifiquess’est intéressé aux causes profondes du ma-laise et du mal-être au travail. Dans la ligne dumouvement des relations sociales, ils ont bap-tisé cette approche The Dark Side of Organi-zational Behavior, focalisant volontairementleurs recherches sur le comportement de l’in-dividu dans l’entreprise. Notons qu’une petitepartie d’entre eux a suivi l’analyse de la struc-turation interne des organisations, en évo-quant plutôt la présence du Dark Side inOrganisations. Peu connus en France actuelle-ment, ces travaux ne réinventent pas lesconstats préétablis par l’histoire du manage-ment. Ils posent par contre explicitement laquestion de la part d’ombre, en étudient la na-ture et forcent l’éclairage à descendre en-des-sous des valeurs de surface. Disons les chosessans détours, les conditions de travail dégra-dées, le harcèlement au travail, les risquespsycho-sociaux, le stress, le burn-out, les sui-cides ne sont rien si l’analyse ne porte pas surl’objet principal. L’approche scientifique surle Dark Side se veut volontairement brutale.Une part d’ombre existe au cœur des systèmesprofessionnels et des groupes sociaux. Elle



abime la nature même des relations humaines.De différente nature selon les situations, ellerésiste fort bien à l’évolution dite moderne denos sociétés. Forts de ce postulat, les praticiensont lancé leur cheval dans la bataille. A cetitre, le Dark Side méritait également sonchamp d’étude, à la fois théorique et empi-rique.

… PUIS ARRIVA LA PART D’OMBRE.

L’un des postulats centraux de la théorie duDark Side est que d’autres alternatives sontpossibles pour décider et agir dans l’entre-prise. Le travail, l’engagement et le respect desrègles ne suffisent pas à chaque individu. De-vant l’inégalité des parcours, des situationsprofessionnelles, des risques liés à la carrière,l’individu peut mobiliser d’autres ressourcesafin d’obtenir un avantage ou éviter d’en per-dre un. Disons les choses autrement. Peut-onavancer dans sa pratique professionnelle au-trement que par l’exemplarité morale ? Sansaucune hésitation, les observateurs du Dark

Side répondront par l’affirmative. En se posi-tionnant de la sorte, ils prennent en compte laligne du temps et posent la question centralesuivante : que cherche-t-on dans les situationsde management au travail ? Une majoritéd’entre nous répondraient en évoquant desleaders positivement charismatiques, deslignes de conduite forgées par l’éthique et lesouci de l’Autre (Foucault, 2008), ou encore laréciprocité avec autrui (Ricœur, 2004). Or,l’être humain n’est pas figé dans le temps. Ilpeut changer d’identité en malmenant lemythe de sa propre exemplarité. Le Dark Sideest donc à considérer comme une présence re-liée au temps et au mouvement de la penséemanagériale. L’éthique, l’exemplarité et lesouci de l’Autre sont par conséquent des étatscontingents, temporels et situationnels. Fortheureusement, des nuances existent à l’inté-rieur même de la part d’ombre. Elles sont dé-terminées par l’approche scientifique choisiecomme le montre le schéma ci-dessous.

Pour Diane Vaughan (2011), la face cachée desorganisations renvoie à la façon dont leschoses tournent mal. Les erreurs, les fautes etles manquements professionnels d’une per-sonne vont entraîner une rupture des relationsavec d’autres personnes. La fiabilité et laconfiance s’en trouvent inévitablement dimi-nuées. Les modes de communication chan-gent, l’opérationnalité de la collaboration sedégrade et l’ajustement mutuel n’est plus ef-ficace. Il en résulte une forte probabilité de dé-sastre malgré la présence de signesavant-coureurs dans l’entreprise. Dans cette



approche centrée sur l’entreprise, le Dark Sideémet toujours des signaux d’alerte commepour prévenir d’une catastrophe à venir. Forceest de constater que bien souvent les déci-deurs n’en tiennent pas compte. Préférant ba-layer les erreurs sous le tapis, ils font preuved’une étonnante myopie managériale.

Il n’y a pas de signes précurseurs dans l’ap-proche très différente, centrée sur la partd’ombre des individus dans l’organisation.Les principaux travaux scientifiques s’y ratta-chant, postulent que les individus mettent enœuvre d’autres alternatives pour décider etpour agir (Griffin & O’Leary-Kelly, 2004). Lesmotivations sont diverses : améliorer leurcondition, échapper aux règles, enfreindrel’ordre établi, augmenter ses privilèges oumaltraiter les autres par des comportementsdéviants négatifs. Le Dark Side n’évoque pasun acteur uniquement stratégique sur son lieude travail mais également tactique. Il s’avancedans le tissu relationnel des situations socialesde façon opérationnelle. C’est le cas du harcè-lement dans l’entreprise, phénomène déviantnégatif, typique de la part d’ombre. Il symbo-lise la persécution avec des comportements «qui peuvent sembler anodins mais dont la ré-pétition constante a des effets pernicieux »(Leymann, 1996). On est évidemment bienloin de la notion de bonnes pratiques au tra-vail. On comprend aisément la complexité querencontre l’observation de ces comporte-ments. Mais allons plus en avant avec ce typede situation. Différents travaux de rechercherappellent deux conditions pour appréhenderun cas de harcèlement : la durée et la répéti-tion. Si ces comportements existent et persis-tent avec ces deux conditions, c’est bien qu’ilstrouvent dans l’entreprise un terrain favorableà leurs modes d’expression (physique, moral,sexuel). Parler du harcèlement est une chose,

comprendre comment et pourquoi ces phéno-mènes peuvent prendre une telle ampleur enest une autre. En 2005, la Secrétaire de l’unionlocale de la CFDT de Nantes rapportait publi-quement le cas d’un restaurant appartenant àune chaine européenne. Le manager obligeaitses serveuses en jupe à se mettre à genoux

pour nettoyer le sol. Les as-siettes cassées et les repasnon payés étaient aussi dé-duits de leurs salaires. Pour-quoi dépenser autantd’énergie pour harceler ? Lalittérature nous renvoie à unevolonté délibérée de faire

souffrir l’autre ou à des personnalités per-verses. Et en cela, le harcèlement appartientbien à la part d’ombre du management. Pourla communauté scientifique s’intéressant auDark Side, les individus cherchent à améliorerleur condition sociale dans l’organisation pardes comportements déviants négatifs. En quoi harceler son personnel est-il un actede management ? En rien. Mais cela peut en-gendrer deux effets. Soit permettre d’amélio-rer les résultats et donc la condition socialed’un manager. Soit procurer un sentiment detoute-puissance (perversion) qui donne duplaisir à se rendre à son travail. Comme l’ontmontré certains scientifiques, la transforma-tion de l’Autre en cible (souffre-douleur, boucémissaire) ou en jouet personnel peut être res-sentie comme un divertissement. Ce qui nousrenvoie aussi au plaisir de la transgression enpsychologie. A ce titre, le Dark Side existedans la violation des règles et le contourne-ment de l’ordre dans l’organisation. Il repré-sente tout ce qui se déroule sous couvert dusecret (peu de personnes sont informées),d’une façon cachée (peu de personnes le sa-vent ou s’en aperçoivent) et dans une certaineforme de rapidité (intervalles proches afin delaisser peu de temps à la réaction). Les rela-tions interpersonnelles sont fortement dégra-dées et le climat social voit ses zonesd’échanges et de concertation profondémentaffectées. De même, la santé et la sécurité, laconsidération au travail, la diversité et les res-sources humaines peuvent être déstabilisées

En quoi harceler son personnelest-il un acte de management ?En rien...»

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et remises en cause par la présence du DarkSide. Au cœur des situations sociales dansl’entreprise, les phénomènes de déviance né-gative, quasiment furtifs, s’installent et coexis-tent avec les valeurs de la responsabilitésociale. Certains scientifiques voient mêmedans l’affichage symbolique d’un manage-ment faible en valeurs (white washing), le ter-reau idéal pour l’action tactique des DarkSiders. Ainsi, la palette situationnelle est largepour appréhender la présence de la part d’om-bre : stratégie peu claire ou incohérente, pro-duits ou services critiquables et peu nobles,patrons et managers médiocres, politiques RHperçues comme insuffisantes, inadéquates, in-justes, etc.

LE DARK SIDER, UN ACTEUR À LAPUISSANCE SOUVENT IGNORÉE

Le Dark Sider s’avance dans l’organisationgrâce à une puissance tactique. Il est efficacedans ses choix et ses actions, a bien souventdépassé l’étape du cas de conscience. Ses scru-pules ont été mis au placard et il a modifié sesrepères sociaux. L’absence de dilemme dansla prise de décision lui procure une formed’authenticité personnelle que l’on peut résu-mer comme être à soi-même contre les autres.Par le mépris, le rejet et la destruction des va-leurs de l’Autre. A la question, pourquoi leDark Sider est-il si puissant ? Le PDG d’unemultinationale américaine répondait par l’iro-nie qu’un renard à gros sabots n’a jamais at-trapé de poules. Les spécialistes répondent,pour leur part, en invoquant la valeur d’évi-tement et le pouvoir parasitaire. D’une part, leDark Sider se nourrit de notre faible prédispo-sition à en estimer la présence et la capacité denuisance. D’autre part, il se nourrit des va-leurs vertueuses ou morales de l’entreprise.Nombreux sont les exemples qui ont ainsimontré de quelle façon la valeur de surfacel’emporte bien souvent sur l’équité ou la jus-tice attendues dans certaines situations. L’or-ganisation va ainsi préserver sa réputation ouson image en pratiquant un whitewashing quirepousse la part d’ombre un moment, maissans l’éliminer complètement. Les comporte-

ments nuisibles ou destructeurs perdurentdans l’entreprise, mettent à mal l’ordre socialet dérèglent la bonne conduite des missions.Précisions que le terme de Dark Sider s’entendaussi bien pour les employés que pour les ma-nagers. Toutefois, dans le dernier cas, la re-cherche actuelle en Gestion les qualifie deleaders toxiques (toxic leaders). Jean Lipman-Blumen (2005) et Barbara Kellerman (2004) yvoient ainsi une opportunité de repenser lanotion d’influence propre au leader. Certainsleaders toxiques entrainent dans leur sillagedes individus qui n’auraient pas basculé seulsdans la déviance négative. L’orientationtrouve même une passerelle vers la psycholo-gie : pourquoi suivons-nous les leaderstoxiques ? Comment leur survivre ou leuréchapper ?

LE DARK SIDE ET L’OBSERVATIONSOCIALE

L’approche du Dark Side, portant sur la facecachée des organisations (schéma précédent)est la plus facile à auditer lors d’une démarched’observation sociale. Les erreurs, les fautesou les manquements ayant conduit au désas-tre sont plus ou moins apparents. Les consé-quences directes se voient dans le fil desévénements récents. Il est souvent difficile deremonter aux causes et aux origineslorsqu’elles concernent les personnes. Mais onpeut tout de même compter sur une volontéd’amélioration de la part des dirigeants. Saufà vouloir cacher les erreurs de façon drama-



tique, on peut s’appuyer sur le bons sens col-lectif pour engager des actions correctives. Parexemple, une source de conflits ayant provo-qué une rupture organisationnelle entre deuxservices pourrait être identifiée et clarifiée parl’audit social. Les niveaux de désaccord inter-personnel ne relèvent pas du Dark Side. C’estl’enracinement durable d’une situationconflictuelle qui peut amener l’entreprise àune situation de désastre (perte de chiffre d’af-faires, fuite de clientèle à la concurrence, dé-mission de certains membres du personnel,etc.). Si on ne fait rien et qu’on n’en tire pas lesbonnes leçons, alors la face cachée de l’orga-nisation aura pris le dessus sur le manage-

ment. L’audit social peut permettre de clarifierl’état de crise et d’apporter des éléments demise en œuvre. Bien entendu, l’audit pourraitaussi, en amont, détecter des signes avant-coureurs d’une dégradation profonde. En re-pérant les risques lors d’un diagnosticprécurseur, l’auditeur saurait allumer les bonsclignotants dans l’entreprise. Eclairant ainsi laface cachée avant que ses effets négatifs nes’en ressentent. S’agissant de la part d’ombre des individus(schéma), c’est beaucoup plus compliqué. Laprésence du Dark Side dans l’entreprise poseune question singulière à l’observateur social.Que peut-on réellement auditer face aux situa-tions complexes au travail ? Le principal pro-blème est que nous encourons le risque de nevoir que la partie accessible de l’organisation.Celle qui se fonde sur la valeur déclarative despersonnes interrogées ou sur la facilité d’accèspropre aux situations observables. Et ce quel’on regarde peut s’avérer insuffisant dans lescas difficiles. Certains comportements, cer-tains faits peuvent être dissimulés à l’audi-teur. Ou même dissimulés volontairement.

Ainsi l’audit social, portant sur la qualité devie au travail des individus, pourrait venir re-bondir sur la face apparente des choses. Lapart d’ombre générée par des comportementsdéviants négatifs lui échappant. Ce côté som-bre dans l’entreprise, qui perturbe, dégrade etdéstabilise les bonnes pratiques attendues, neconstitue donc pas un terrain normal d’obser-vations (Peretti, 2010).

Pourtant, en matière de risques liés aux condi-tions de travail dans les entreprises, l’audit so-cial s’avance de plus en plus sur des thèmessensibles. On y analyse les ressources hu-maines, l’organisation du travail et la dyna-

mique sociale (état dudialogue social, climat psy-cho-affectif, motivation,conflits internes, niveau destress des salariés, etc.). Dès lors, un nouveau pro-blème se pose : où placer lagrille de lecture de l’audit so-cial dans un cas complexe ?

En 1999, Durieux et Jourdain ont décrit dansleur livre (L’entreprise barbare) plusieurs mé-thodes peaufinées, perverses et brutales pourse débarrasser des personnes indésirablesdans l’entreprise. On y évoque des individussans limite morale, des complicités douteuses,des procédés de guérilla psychologique et dedestruction des valeurs d’honnêteté et de dé-vouement. L’auditeur doit-il alors placer l’ob-servation sur les faits ou sur leurs origines ?Dans l’exemple que nous avons cité précé-demment, la question n’est plus seulement desavoir si tel individu doit harceler ou non,mais réellement de quelle façon il pourrait «bien harceler » autrui sur son lieu de travail.Et de quelle façon peut-on alors auditer unetelle pratique ? Et à quel moment le fera-t-on?

Selon Combemale et Igalens (2005), l’objectifde l’auditeur est de mettre en évidence nonseulement les facteurs de risques, mais aussiles conséquences qui peuvent advenir si lerisque détecté n’est pas couvert. Ce qui n’estpas si simple en présence du Dark Side. Celapose la question de l’interprétation de l’indi-

L’audit social s’avance deplus en plus sur des thèmessensibles ...»

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vidu par les outils et méthodes de l’audit so-cial. Parallèlement à l’évaluation classique deses actes et performances. L’audit social estalors en difficulté pour constituer un état ob-jectif et synthétique d’une situation socialedonnée. Revenons sur l’exemple du managerà l’origine de pratiques déviantes négatives(humiliations, sanctions et punitions abu-sives). Elles sont difficilement observables. Onpeut en toute évidence se douter que rien nese déroulait de façon réellement percevable.Les cas rapportés s’étaient d’ailleurs dérouléssur plusieurs mois. De quelle façon va-t-onproduire une interprétation comportemen-tale? Peut-on dire qu’il s’agit d’une variableréellement observable lors d’un audit social ?Et si oui, sur quelle variable doit alors porterl’observation : le harcèlement du personnel fé-minin ou comment le harceler au mieux et àquelles fins ? Le second choix nous placeraitplutôt dans une optique différente. Sous l’an-gle du management, le manager n’avait pasd’obligations réelles entre harceler ou ne pasharceler. Ce n’est pas plus une question de de-voirs. Et donc, quelle était la part réellementobservable de cette situation venant perturber,dégrader et déstabiliser la qualité de vie autravail ? La réponse est complexe et trouve sasource dans la part d’ombre du comportementindividuel telle que nous l’avons évoquée enamont.

Précisons également que la part d’ombre ducomportement individuel ne s’entend pas endehors de l’action collective et de ses régula-tions. Elle évoque donc bien un concept situéen proximité de la responsabilité sociale del’entreprise et de ses membres. Une plongéedans le Dark Side montre la nature même deces comportements qui échappent à l’observa-tion sociale en situation normale. Sauf à des-cendre dans la réalité de la part d’ombre, onne voit bien souvent que la surface des choses.Et on accède uniquement au constat en aval.Alors que c’est en amont que se trouvent lasource et la réalité profonde des conséquencesobservables. La question se pose alors de l’ob-servation sociale face à de tels comportements.

Car ils amènent avec eux plusieurs consé-quences négatives pour la conduite responsa-ble de l’entreprise : transparence de l’individu,dégradation de la coopération interne, dimi-nution du sens donné au travail, légitimité dela transgression, etc. De plus, et nous l’avonsdit en amont, le propre du Dark Side est biend’échapper à l’observation sociale tant sa va-leur d’évitement est forte. En examinant uni-quement la surface des choses, le regard del’observateur vient rebondir sur des réalitésobservables, que l’organisation ou ses diri-geants peuvent arranger à leur guise. De fait,l’entrée sociale dans l’organisation représen-tée par l’audit se focalise trop souvent sur unchamp d’observation trop préparé. Le princi-pal risque est celui d’un repli sur des normeset des principes visant à standardiser la pres-tation offerte. L’audit social se limite alors à lasurface des choses, au champ de l’observationsociale, sans voir d’une certaine façon les gi-sements de pratiques obscures générés depuisla part d’ombre. Le schéma suivant montre lechamp d’observation dont il est question. Siles « best practices » peuvent s’afficher et s’ob-server avec facilité, les « dark practices » peu-vent échapper au regard social posé parl’audit. Evidemment, certaines pratiques plussombres que d’autres seront d’autant mieuxcachées ou dissimulées. La tactique étant biensouvent de répondre à l’input de façon habileafin de maîtriser les données de sortie.



ALORS QU’EN EST-IL DU DARK SIDE ?

Lorsqu’il s’intéresse aux conditions de travail,à la qualité de vie et au bien-être, l’audit socialpeut analyser principalement des réalités ob-servables, notamment en se concentrant surdes travaux de vérification. Entre ce qui doitêtre et ce qui est, il y a également une autreprésence définie par « ce qui change la per-ception de ce qui est » (Griffin and O'Leary-Kelly 2004). Cela peut alors devenir leprincipal défi de l’auditeur social ; évoluerentre la bonne pratique affichée et le réelcaché, secret, ou se déroulant trop rapidementpour être saisi par une simple observation devérification. Et la tâche est cependant loind’être aisée car le praticien est souvent misface à des questions dont les réponses ne figu-rent pas dans les manuels. En cherchant sys-tématiquement les bonnes pratiques faciles àobserver, on peut être amené à oublier, oupire à ignorer, que certains comportementssombres vivent en-dessous des valeurs affi-chées. Il est souvent difficile de déplacer, oude bien placer, le curseur de l’observation so-ciale entre les « best practices » et les « darkpractices ». Au risque que la donnée princi-pale de sortie (output) soit uniquement figéesur ce qui peut être observé, la part d’ombreresterait alors peu éclairée au sein des organi-sations.

RÉFÉRENCES :

Munsterberg H. (1913) Psychology and Indus-trial Efficiency.Mayo E. (1933) The Human Problems of an In-dustrialised Civilisation.Lewin K. (1935) A dynamic theory of perso-nality.Argyris C. (1957) Personality and Organiza-tion.Maslow A. (1943) A theory of human motiva-tion.McGregor D. (1960) The Human Side of En-terprise.

Marx K. (1867) Le Capital.Taylor F. (1911) Principles of Scientific Mana-gement.Foucault M. (2008), Le Gouvernement de soiet des autres.Vaughan D. (2011) Theorizing The Dark Side.Griffin R. & O’Leary-Kelly A. (2004) The DarkSide of Organizational Behaviour.Leymann H. (1996) La persécution au travail.Lipman-Blumen (2005) The Allure of ToxicLeaders.Kellerman B. (2004) Bad Leadership: What ItIs, How It Happens, Why It Matters.Peretti J.M. (2010), Les nouvelles responsabi-lités d’audit social des managers.Durieux, A. et Jourdain, S. (1999), L’entreprisebarbare.Combemale M. et Igalens J. (2005), L’audit so-cial.

DUMAZERT Jean-Pierre,TAHSSAIN Loubna, Groupe Sup de Co La Rochelle.




L’évaluation EFQM, quelle que soit laforme sous laquelle elle s’effectue,consiste à apprécier le degré d’avance-

ment et d’efficacité des bonnes pratiques et pro-jets-clés qui ont été engagés. Qu’il s’agissed’auto-évaluation, de focus group ou bien d’éva-luation externe, la finalité est donc d’analyser sil’organisation « porte » dans son ensemble lesengagements pris, et si tous les acteurs jouentleur rôle en ce sens.

L’ÉVALUATION DES BONNES PRATIQUES ETDES PROJETS-CLÉS

Vos bonnes pratiques-cibles sont identifiées en tantque telles et animées sur le terrain, avec des spon-sors nommés et des objectifs à atteindre.Comment savoir si tout cela fonctionne, mesurerles progrès accomplis et apprécier ce qu’il reste àfaire ?Si vous vous posez cette question, alors il est tempsd’effectuer un état des lieux précis avec un outil demanagement de la performance. Une démarcheEFQM conduit à une constante réévaluation desobjectifs et à une dynamique d'amélioration conti-nue.Ce bilan viendra alimenter votre rapport intégréafin d’y valoriser les performances atteintes, etd’identifier les actions à réaliser pour la période àvenir.

Pour ce qui concerne le rapport intégré, les conclu-sions de l’évaluation seront en effet utilisées pourvaloriser les résultats atteints et les réalisations ef-fectuées. Par exemple, s’agissant d’une démarcheliée aux accidents du travail, les indicateurs-clés derésultats seront relevés (taux de fréquence, taux degravité) et les éléments valorisant les bonnes pra-tiques tels que le nombre de « presqu’accidents »ou les mises en place de « sentinelles » ou bien «d’observatoires » seront mis en évidence.



Pour ce qui concerne le plan de progrès, lesconclusions de l’évaluation seront utilisées pource qui concerne les différentiels d’atteintes de ré-sultats visés, les points forts repérés et les pointsfaibles observés.

Notez qu’à la différence d’autres démarches orien-tées « correction d’anomalies », l’évaluation EFQMa parmi ses objectifs le fait d’analyser les pointsforts qui ont été identifiés et de rechercher lesbonnes idées qui les ont générés afin de les déve-lopper et/ou de les généraliser. Cette « spirale ver-tueuse » vers le haut est tout spécialementrecherchée dans le cadre des organisations en ré-seau ou dans les Groupes composés de plusieursentités afin d’y propager les bonnes pratiques quisont détectées.

LA NOTATION OBJECTIVE DE VOTREMATURITÉ

A partir de la mise en œuvre régulière de l’évalua-tion EFQM, vous allez disposer d’une mesure desrésultats atteints et des progrès accomplis grâce àune notation qui vous offre de nombreuses oppor-tunités :- Mesure annuelle des progrès accomplis,avec une notation sur 1000 points qui se décom-pose en 32 domaines de pratiques et de résultats.- Capacité à vous comparer soit en interneentre services ou localisations géographiques, soiten externe entre organisations différentes. Si pourl’exemple vous disposez d’une notation de 35points sur 100 pour le domaine « développementdes compétences », alors vous aurez tout intérêt àvisiter une autre organisation qui dispose d’unenotation de 70 sur 100.- Capacité accrue à repérer les bonnes pra-tiques performantes et donc à les renforcer ou bienà les généraliser. En effet, selon les échelles de no-tation de l’EFQM, un score obtenu qui est supé-rieur à 75 sur 100 dans un domaine déterminé estconditionné par au moins une bonne pratique ouun projet exemplaire, pouvant faire l’objet debenchmark par une autre organisation.- Facilité supplémentaire pour reconnaîtreles efforts accomplis et les résultats atteints par leséquipes et les individus qui sont à l’origine desscores élevés.

Comment cela marche-t-il concrètement ? En fait, il suffit pour comprendre de consulter un

questionnaire simplifié d’évaluation de l’EFQM.Un jeu de questions est défini, qui correspond auxcritères qui sont soumis à l’évaluation. A partir deces questions, l’évaluateur utilise une échelle denotation qui lui permet de statuer sur le niveau dematurité obtenu par l’organisation. Par exemple,la première question « 1A » de l’EFQM pourra êtrenotée sur une échelle allant de 0 à 4. Pour ses éva-luations « professionnelles », l’EFQM a défini unjeu de 32 questions et des matrices d’évaluationqui permettent d’effectuer des notations sur 1000points.Dans cette même logique de notation, certaines en-treprises choisissent une voie parallèle consistantà créer leurs propres critères de référence et leurpropre échelle d’évaluation, qui sont alors souventinspirés de l’EFQM. C’est par exemple le cas deDanone qui a créé « Danone Way » ou biend’Areva qui a créé « Areva Way ». Les critères deréférence sont alors directement constitués par lesdomaines de bonnes pratiques-clés de l’entreprise,avec une échelle de notation simplifiée allant de 1à 4. Par exemple, le domaine « Prévention Acci-dents du Travail » pourra être noté 3 cette annéecompte tenu du degré de maturité atteint dans lamise en œuvre des pratiques concernées. Les ré-sultats d’évaluation sont alors le plus souvent re-présentés par une note pouvant aller de 1 à 4 pourchaque domaine, lesquels sont ensuite souvent re-groupés en axes à des fins de présentation.

INTÉGREZ L’ÉVALUATION EFQM DANSVOTRE CYCLE DE DÉFINITIOND’OBJECTIFS

La plupart des organisations qui utilisent l’évalua-tion EFQM le font sur une base annuelle, afin dedisposer d’une appréciation des résultats qui peutse rapporter à leur cycle d’objectifs habituel. Telmanager ou telle équipe en charge d’une bonnepratique ou d’un projet se verra par exempleconfier un objectif déterminé à atteindre pour l’an-née prochaine, dont l’obtention sera vérifiée effec-tivement lors de la prochaine évaluation.Cette dynamique permet d’asservir le dispositifd’évaluation EFQM au cycle de définition des ob-jectifs de progrès, donc avec une grande cohérencevis-à-vis de tous les collaborateurs. Néanmoins,cette indexation des appréciations individuellesou des équipes avec les conclusions de l’évalua-tion doit se faire avec extrêmement d’attention



afin de ne pas venir polluer l’ensemble du dispo-sitif. Durant certaines de nos évaluations EFQM,nous avons ainsi pu constater que la pression ma-nagériale pour obtenir absolument des conclu-sions positives peut provoquer en retour desdifficultés pour maintenir une réelle volontéd’analyse et de progrès.Durant les évaluations, cela se manifeste par la dif-ficulté à mener des interviews sereines et à collec-ter des observations factuelles auprès depersonnes qui sont réticentes à révéler les fai-blesses de leur service ou département. Cette dif-ficulté est d’autant plus forte que l’évaluationdonnera lieu à des notations quantifiées par do-maines comme le permetl’EFQM, comme par exemple 12 sur 20 pour le do-maine « maintenance industrielle ». Afin de ne pastomber dans ce travers, notre préconisationconsiste à privilégier la prise en compte desconclusions qualitatives de l’évaluation EFQMplutôt que les notations comme sources d’objectifsdes managers et des équipes. Lorsqu’elle est fon-dée sur les points forts, les points sensibles et ledegré d’atteinte des résultats, la réflexion mana-gériale pour définir les bons axes de progrès prendalors en effet tout son sens.

APPROPRIEZ-VOUS LES OBJECTIFS DEL’ÉVALUATION EFQM

Que vous apporte précisément l’EFQM ?Tout d’abord, grâce à son outil d’évaluationRADAR, l’EFQM permet de :- Produire des notations fiables, avec pourrésultat le fait qu’une note de 320 sur 1000 reposesur des données factuelles et reproductibles dansle temps et entre évaluateurs. Ces notations reflè-tent donc fidèlement votre niveau de perfor-mances vis-à-vis de votre stratégie et de vosbonnes pratiques sélectionnées.- Collecter les données pouvant être valori-sées dans votre rapport intégré : principales réali-sations, degré d’atteinte des objectifs, points forts

remarquables, statut sur les résultats.- Fournir un plan de progrès avec lespoints forts à généraliser et les pointssensibles à résorber.

D’autre part, grâce à l’étendue de ses 32critères, l’EFQM vous permet égale-ment de :

- Vérifier que vous utilisez à pleintous les leviers de management dont dispose votre

organisation. Qu’il s’agisse du leadership, de lastratégie, des ressources humaines, des partena-riats et autres ressources, ou bien des processusopérationnels, le balayage est en effet global etconcerne toutes les fonctions dans votre organisa-tion.- Vous comparer à d’autres organisations,puisque les 32 critères sont communs à toutes lesentreprises évaluées. Si vous obtenez ainsi unenote de 20% pour le domaine « Conduite du chan-gement » du leadership, il est sans doute intéres-sant de réaliser un benchmark avec desorganisations bénéficiant de notes supérieures à70% pour ce critère.

A la fin d’un exercice d’auto-évaluation EFQM,vous avez passé en revue tous les domaines demanagement de l’entreprise : le leadership, la stra-tégie, les ressources humaines, les partenariats etles ressources matérielles et immatérielles, et lesprocessus opérationnels. Vous avez égalementexaminé vos performances dans les différents do-maines de résultats relatifs aux parties prenantes :clients, personnel, sociétal, économique et opéra-

A l’issue de l’auto-évaluationvous disposez d’une mined’actions possibles ...»

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tionnel. A l’issue de l’auto-évaluation, vous dispo-sez donc d’une « mine » d’actions possibles pourfaire progresser vos bonnes pratiques-clés, qu’ils’agit alors de prioriser afin d’en limiter le nombreet de se concentrer sur les progrès prioritaires, quicouvrent les principaux enjeux de manière équili-brée vis-à-vis de vos parties prenantes.Le très grand intérêt de l’exercice d’auto-évalua-tion EFQM réside à la fois dans le caractère com-plet de l’analyse à 360°, et dans le caractère trèsstructuré des outils d’évaluation qui sont fournis.De plus, l’EFQM fourmille d’exemples de bonnespratiques dans chacun de ses critères de référence,depuis le leadership jusqu’aux processus opéra-tionnels en passant par les relations clients et lagestion des ressources naturelles. A condition dene pas les considérer comme des « check list »d’éléments à mettre en œuvre absolument, ces «réservoirs de bonnes pratiques » sont égalementutiles pour vous proposer des idées en provenanced’autres entreprises.

CHOISISSEZ VOTRE MODE D’ÉVALUATION

En fonction du contexte dans lequel vous voustrouvez et de vos objectifs, vous pouvez avoir re-cours à différents modes d’évaluation :

- Auto-évaluation : les 32 critères sont exa-minés successivement par l’équipe de direction,laquelle réalise donc elle-même un diagnostic «forces/faiblesses » de l’organisation. Selon ledegré d’approfondissement que vous souhaitezdonner à cet exercice, l’auto-évaluation peut durerentre une demi-journée et deux journées, sous laforme d’ateliers participatifs. Le bénéfice recher-ché est surtout de provoquer une discussion parmil’équipe de direction sur les questions de manage-ment essentielles pour l’efficacité de l’organisa-tion, d’exprimer les points d’accord et dedésaccord sur les forces et les faiblesses, et de créerun consensus sur les changements à conduire.Pendant ces ateliers, l’animateur a essentiellementune posture de « facilitateur » dont le rôle majeurest d’organiser la discussion et de garantir leconsensus final.- « Focus group » : il s’agit de consulter despanels de « parties prenantes » en complément ducomité de direction et d’obtenir ainsi des points devue « miroir » sur les critères d’évaluation. Selonles contextes et les objectifs, il pourra s’agir degroupes de collaborateurs, de clients, de parte-naires ou de représentants de la collectivité. L’ob-jectif ici est non plus d’obtenir un accord ou bien



de mesurer la satisfaction, mais plutôt de capter le« vécu » et les retours d’expérience des individusvis-à-vis des critères d’évaluation de l’EFQM. Parexemple, s’agissant de la conduite du changement,des collaborateurs, des clients ou des partenairesseront interviewés afin de collecter leur retourd’expérience pour les derniers grands change-ments d’organisation. Ces retours d’informationseront ensuite analysés au cours d’une session detravail afin d’en évaluer les forces et les faiblesses,puis les progrès à réaliser. Les « focus groups »sont donc particulièrement utiles pour identifierle degré d’avancement réel des bonnes pratiqueset des projets-clés, et pour apprécier leur degréd’efficacité « vu par les parties prenantes » : soitpar les acteurs directement impliqués dans leurmise en œuvre (collaborateurs notamment), soitpar leurs bénéficiaires (clients, partenaires, etc.).- Evaluation externe : l’évaluation est icimenée par une équipe d’experts qui réalise unesérie d’interviews et d’analyses documentairesselon un programme et un protocole déterminés.Ce protocole inclut selon les cas l’interview des di-rigeants, des entretiens ciblés avec les équipes im-pliquées dans la mise en œuvre des bonnespratiques et des projets-clés, et des « focus groups» concernant les thèmes majeurs. L’objectif del’évaluation externe est d’obtenir un statut objectifsur l’avancement des démarches ciblées, et unenotation la plus précise possible en utilisant l’outilde notation de l’EFQM produisant un score sur1000 points.

APPROPRIEZ-VOUS LE CONTENU DEL’ÉVALUATION

L’objectif de l’évaluation EFQM, quelle que soit laforme sous laquelle elle s’effectue, consiste à ap-précier le degré d’avancement et d’efficacité desbonnes pratiques et projets-clés qui ont été enga-gés. Qu’il s’agisse d’auto-évaluation, de focusgroup ou bien d’évaluation externe, la finalité estdonc d’analyser si l’organisation « porte » dansson ensemble les engagements pris, et si tous lesacteurs jouent leur rôle en ce sens.

Pour ce faire, le modèle EFQM a mis au point 32critères d’évaluation qui regroupent les princi-paux domaines de management. Chacun de cesdomaines pris séparément constitue donc un le-vier à part entière dont il s’agit d’apprécier la miseen action vis-à-vis des engagements. Afin d’en fa-



ciliter la lecture, ces critères ont été groupés en huitfamilles, que nous allons passer en revue. Pourchaque famille, une série de questions est posée,qui n’est pas limitative étant donné que ces ques-tions dépendent du contexte, de la stratégie arrê-tée et des enjeux-clés. A partir des réponsesobtenues, les points forts, points faibles et pistesde progrès sont identifiés.

Leadership

Les engagements sont-ils alignés avec la mission,la vision et les valeurs de l’organisation ? L’équipedirigeante porte-t-elle au quotidien cette vison etces valeurs ? Les collaborateurs adhèrent-ils ? Lesdirigeants inspire-t-ils les managers de proximitépar leurs comportements et leur exemplarité ? Lagouvernance est-elle transparente et permet-ellede prendre des décisions efficaces à la vue des ré-sultats ? Permet-elle de suivre les enjeux à longterme autant que de piloter les objectifs à courtterme ? Les dirigeants sont-ils en liaison directeavec les parties prenantes-clés ? Engagent-ils desrelations fondées sur la confiance et le respect mu-tuel ? Les dirigeants sont-ils impliqués dans le sou-tien et la reconnaissance des démarches et desactions de progrès ? Sont-ils engagés dans laconduite des changements ? S’impliquent-ils vis-à-vis des personnes et des équipes pour expliquerles motifs des changements, et pour s’assurer deleur mise en œuvre et de leur efficacité ?

Stratégie

Les parties prenantes externes sont-elles claire-ment identifiées et connues ? Leurs besoins etleurs attentes sont-ils captés, analysés et anticipés?Sont-ils pris en compte dans la stratégie et font-ilsl’objet d’engagements ? La stratégie est-elle fondéesur une bonne connaissance des niveaux de per-formance actuels de l’organisation ? Connait-onles niveaux de performance des autres organisa-tions comparables ? Comment évolue la réglemen-

tation ? Peut-on l’anticiper ? Lesprincipaux risques sont-ils iden-tifiés ? Font-ils l’objet de disposi-tifs de contrôle ? Des scénariosstratégiques sont-ils identifiés ?La stratégie arrêtée est-elle décli-née dans l’organisation ? Est-ellecommuniquée en interne et enexterne ? Inclut-elle des objectifsen matière de RSO ? Les collabo-rateurs s’y reconnaissent-ils ?

Personnel

Les ressources humaines sont-elles planifiées ensoutien à la stratégie qui a été arrêtée ? Les colla-borateurs sont-ils écoutés ? Leurs avis sont-ils prisen compte dans les politiques adoptées à leurégard ? Les recrutements et les évolutions de car-rière sont-ils transparents et efficaces ? Les déve-loppements des compétences sont-ils adaptés auxbesoins de l’organisation et des individus ? Lespersonnes et les équipes sont-elles impliquées, res-ponsabilisées et rendues autonomes ? Les déléga-tions sont-elles efficaces ? La communicationinterne répond-elle aux besoins ? Permet-elle deséchanges transverses dans l’organisation ? L’inno-vation et la créativité sont-elles encouragées etsoutenues ? Les personnes et les équipes sont-ellesreconnues de manière juste et équitable ? Le bien-être au travail est-il une réalité ? L’équilibre entrevie personnelle et professionnelle est-il assuré ?Les risques psycho-sociaux sont-ils anticipés ? Laparticipation des collaborateurs à la vie des com-munautés est-elle encouragée ?

Ressources

Les partenariats sont-ils recherchés et développés?Sont-ils alignés avec la stratégie et les engage-ments qui sont arrêtés ? Favorisent-ils la créativitéet l’innovation ? Des critères d’efficacité sont-ilsidentifiés et suivis ? La politique d’achats prend-elle en compte des critères de responsabilité ? Lesfournisseurs sont-ils évalués ? L’évaluation prend-elle en compte des critères de RSO ? Les ressourcesfinancières sont-elles gérées selon des critères dé-finis qui viennent en soutien à la stratégie et auxengagements ? Les stocks, matières premières,équipements et ressources naturelles sont-ils gérésde manière optimisée et selon les principes deRSO? La sécurité au travail et l’ergonomie despostes sont-elles assurées ? Les nouvelles techno-

Comment évolue la règlementation?

Peut-on l’anticiper ?»

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logies sont-elles identifiées et anticipées ? La re-cherche et le développement sont-ils mis en œuvreen soutien à la stratégie et aux engagements ?Prennent-ils en compte les principes de RSO ? Lessystèmes d’information sont-ils adaptés aux be-soins ? Les informations sont-elles rendues dis-ponibles de manière efficace en interne et enexterne ?

Processus, produits et services

Les processus de réalisation sont-ils pilotés en liendirect avec les besoins des parties prenantes ?Leurs pilotes disposent-ils de l’autorité suffisante?Les ressources sont-elles optimisées ? Les perfor-mances sont-elles mesurées ? Couvrent-elles tousles domaines de manière équilibrée ? Les proces-sus font-ils l’objet d’amélioration continue, d’in-novation et de créativité ? Les parties prenantesinternes et externes sont-elles encouragées à fairepart de leurs idées et de leurs suggestions ? Lesproduits et les services sont-ils adaptés aux be-soins et aux attentes ? Leur conception et leur dé-veloppement prennent-ils en compte les principesde RSO ? Les avis et suggestions des parties pre-nantes sont-ils recherchés et pris en compte ? Lesproduits et services sont-ils valorisés et promus demanière efficace ? L’information fournie est-elleadaptée aux besoins des utilisateurs ? Vient-elle ensoutien des engagements pris ? La production desproduits et des services prend-elle en compte lescontraintes environnementales et plus globale-ment les principes de RSO ? Le cycle de vie desproduits et des services est-il optimisé ? Le sup-port à l’utilisation est-il assuré ? Les plaintes et ré-clamations sont-elles prises en charge ? Les retoursd’information des utilisateurs sont-ils pris encompte à des fins d’amélioration ?

Clients

Les indicateurs orientés Client couvrent-ils la stra-tégie et les engagements « Client » qui ont été ar-rêtés ? Permettent-ils d’évaluer la qualité desproduits et des services fournis ? Permettent-ilsd’apprécier la satisfaction des clients concernantles produits et les services ? Concernant les activi-tés de support et de réponse aux demandes ?Concernant le respect des engagements ? Les ré-sultats montrent-ils des tendances positives ? Lesobjectifs sont-ils atteints ? Sont-ils le fruit d’actionsclairement identifiées ? Sont-ils meilleurs que ceuxd’autres organisations choisies comme référence(benchmark) ?

Collaborateurs

Les indicateurs orientés Collaborateurs couvrent-ils la stratégie et les engagements « Personnel » quiont été arrêtés ? Permettent-ils d’évaluer les per-formances liées aux collaborateurs ? Permettent-ils d’apprécier la satisfaction des collaborateursconcernant l’organisation ? Concernant les pra-tiques de management de proximité ? Concernantle développement des compétences et des car-rières ? Concernant le climat, l’ambiance et lesconditions de travail ? Les résultats montrent-ilsdes tendances positives ? Les objectifs sont-ils at-teints ? Sont-ils le fruit d’actions clairement iden-tifiées ? Sont-ils meilleurs que ceux d’autresorganisations choisies comme référence ?

Collectivité

Les indicateurs orientés Collectivité couvrent-ilsla stratégie et les engagements « sociétaux » quiont été arrêtés ? Permettent-ils d’évaluer les per-formances liées aux impacts environnementaux,sociaux, économiques ? Permettent-ils d’apprécierl’image sociétale de l’organisation auprès de la col-lectivité ? L’organisation a-t-elle obtenu des ré-compenses, des labels et des marques dereconnaissance en provenance de la collectivité ?Les résultats montrent-ils des tendances positives?Les objectifs sont-ils atteints ? Sont-ils le fruit d’ac-tions clairement identifiées ? Sont-ils meilleurs queceux d’autres organisations choisies comme réfé-rence ?

Résultats-clés

Les indicateurs de résultats financiers et extra fi-nanciers couvrent-ils la stratégie et les engage-ments économiques qui ont été arrêtés ?Permettent-ils d’évaluer l’efficacité interne de l’or-ganisation ? Permettent-ils d’apprécier l’efficacitéde ses partenaires et de ses fournisseurs ? Les ré-sultats montrent-ils des tendances positives ? Lesobjectifs sont-ils atteints ? Sont-ils le fruit d’actionsclairement identifiées ? Sont-ils meilleurs que ceuxd’autres organisations choisies comme référence ?

D’après Patrick Iribarne,Stéphane Verdoux, Directeurs Associés STRATEIS.



Dimension sociale de la responsabilité de l’entreprise et bien-être éthique.

La gestion des personnes est sans aucundoute le domaine du managementdans l’entreprise où la RSE apparaît

comme incontournable. Concernant tant lesrapports entre l’entreprise et ses salariés que lesrapports entre les salariés entre eux et les sala-riés et leur environnement, elle est au centre descontradictions entre les logiques économiques etles logiques sociales, mais elle est en même tempsla cheville de la politique de motivation et d’im-plication du personnel.

Les dirigeants eux-mêmes ont des pratiquescontradictoires, considérant les salariés tantôtcomme une variable d’ajustement, tantôtcomme un avantage compétitif, ou encorecomme un enjeu idéologique.Le respect des droits de l’Homme, en tout pre-mier lieu le respect de la dignité humaine,constitue le fondement même des relations so-ciales dans l’entreprise. Leur violation, sousdes formes diverses (harcèlement moral etsexuel, non-respect de la vie privée des indi-vidus, …), est à l’origine des principauxconflits éthiques.« Tous DRH », tel est le titre d’un ouvragecollectif, sous la direction du Professeur JM.Peretti, qui nous démontre que la gestion desressources humaines n’est pas l’apanage de lafonction correspondante dans l’entreprise,mais qu’elle concerne tous les niveaux ettoutes les fonctions. Si l’équité sociale est l’undes objectifs de la RSE, elle ne peut seconstruire qu’à partir de l’exemplarité et de lajustice.

NE PAS MANIPULER LES SALARIÉS

« Le poisson pourrit par la tête » dit le pro-verbe chinois. « La femme de César ne doitpas être soupçonnée », sont les mots par les-quels César, d’après Plutarque (Vie de César,XI), aurait répudié sa femme Pompeia.Ces citations expriment la nécessité pour le di-rigeant, mais aussi pour tous les responsablesà quelque niveau que ce soit, d’être exem-plaires.Cette exemplarité doit être au cœur de l’équitésociale, elle constitue le fondement de laconfiance des salariés dans leurs supérieurshiérarchiques.Comment le chef d’entreprise, payant un bak-chich pour obtenir un marché, peut-il inter-dire à ses salariés d’accepter des cadeaux dela part des fournisseurs ? Comment prôner larigueur salariale lorsqu’on s’octroie une aug-mentation conséquente ou des stocks options?

Le dirigeant possède une fonction moraledans l’entreprise, qui joue un rôle fondamen-tal en créant la confiance indispensable à sasurvie. La performance de l’organisation à



long terme dépendra de sa valeur personnelle,notamment de ses principes éthiques et de safaculté à donner l’exemple.Si l’entreprise affirme son rôle éthique, leschefs doivent certes montrer l’exemple, maisil ne leur appartient pas de s’ériger en direc-teurs de conscience, détenteurs des valeursuniverselles, mettant ainsi l’exemplarité auservice de la manipulation.Quels sont les critères d’un comportementexemplaire ? L’honnêteté, la franchise, le sensde l’intérêt général, le charisme, la cohérencepersonnelle … Il peut se définir de manièrepositive « Je fais ce que je dis, je dis ce que jefais » ou de manière négative : « Faites ce queje dis, ne faites pas ce que je fais ». Il tend à lé-gitimer l’autorité du chef, corollaire du pou-voir qui lui est donné par sa place dans lahiérarchie de l’entreprise.

Théorie du processus, l’équité est l’une des ex-plications de la satisfaction, de la motivationet de l’implication du salarié. Elle repose surl’idée que les salariés attendent que leurs ap-ports dans le travail (compétence, expérience,temps, obéissance …) soient récompenséséquitablement.Symétriquement, l’employeur attend qu’enéchange l’employé fournisse un effort qui luiparaisse équitable. Le salarié effectue des com-paraisons avec d’autres employés dans l’en-treprise, qui exécutent soit le même travail,soit un travail hiérarchiquement inférieur ousupérieur, et également avec des salariés d’au-tres entreprises.Ces comparaisons le conduisent à déterminerson comportement au travail. Qualifiée de «dissonance cognitive » au sens de Festinger(1957), cette situation différenciée se définitcomme « un état de malaise psychique dû aufait que l’on est partagé entre deux ou plu-sieurs idées contradictoires ».Dans un souci de cohérence logique et d’har-

monie affective, l’individu tente de réduire,voire de faire disparaître cette dissonance.L’équité sociale tente ainsi d’établir un équili-bre entre les attentes du salarié, ses perfor-mances, et la rentabilité de l’entreprise. Denombreux exemples apparaissent ainsi dansle cycle de vie du salarié.

RSE ET CYCLE DE VIE DU SALARIÉ

L’équité sociale ne concerne pas uniquementles rapports entre le salarié et son entreprise,il concerne également les autres parties pre-nantes, notamment les rapports avec les sous-traitants, avec les fournisseurs, avec les clients.Du recrutement au départ du salarié, la RSEconcerne tous les aspects de son cycle de viedans l’entreprise, notamment : recrutement,rémunération, formation, climat social, harcè-

lement, discrimination, stress,alerte éthique, organisation dutravail, licenciement, démissionou départ à la retraite.Si la liberté de l’entreprise doits’exercer dans un cadre, la Franceoscille entre la soft law, avec la

mise en place spontanée de chartes éthiqueset le respect volontaire de normes facultatives(SA8000, ISO9000, ISO 14000, ISO 26000, …) etla hard law caractérisée par des obligations lé-gales (cf. Code du travail) telles que : le bilansocial, rendu obligatoire par la loi de 1977,puis le Rapport sur l’égalité professionnelle,instauré par la loi Roudy en1983, complété parla loi Génisson en 2001 ; enfin la loi sur lesNouvelles Régulations Économiques en 2002qui impose notamment aux entreprises cotéesd’établir annuellement un rapport social et en-vironnemental…

INSTITUTIONNALISATION DE LA RSE

Il faut ainsi distinguer les pays de soft law(normes douces) des pays de hard law (obli-gations légales).Les « normes douces » comprennent toutes lesnormes à l’exception des lois, des règlementset des contrats qui constituent les obligationslégales.

L’équité sociale tente d’établir unéquilibre entre les attentes du sa-larié, ses performances, et la ren-tabilité de l’entreprise... ».

«



Les premières peuvent être classées en deuxcatégories :- L’autorégulation (normes juridiquesélaborées par et pour l’entreprise. Ex. codeséthiques).- La réglementation volontaire (normesencouragées par les décideurs et élaboréesavec les acteurs concernés. Ex. norme SA8000,ISO 26000).La France oscille ainsi entre la soft law avec lamise en place spontanée de chartes éthiqueset le respect volontaire de normes facultatives(SA8000, ISO9000, ISO 14000, ISO 26000, …) etla hard law (cf. notamment le code du travail)caractérisée par des obligations légales tellesque le bilan social, rendu obligatoire par la loide 1977, puis le Rapport sur l’égalité profes-sionnelle, instauré par la loi Roudy en1983 etcomplété récemment par la loi Génisson en2001, enfin la loi sur les Nouvelles RégulationsÉconomiques en 2002 qui impose notammentaux entreprises cotées d’établir annuellementun rapport social et environnemental.L’émergence du développement durable, dela RSE et de l’éthique crée un nouveau métierdans les organisations aux dénominations va-riées : déontologue, éthicien, compliance offi-cer.

LE DÉONTOLOGUE

A la croisée des fonctions dans l’organisation,le déontologue, pour sauvegarder son indé-pendance, dépend généralement directementde la direction, qu’il s’agisse d’un poste à

temps plein ou bien faisant partie de la DRH,de la direction juridique, voire du service fi-nancier.La fonction de déontologue dans l’entrepriseremonte aux années 1970 aux USA et elleconnaît un essor remarquable en France dansla décennie 1990. À partir de 1997, une régle-mentation a imposé aux entreprises du secteurfinancier de mettre en place une fonctiondéontologique.Les principales raisons invoquées par l’entre-prise pour promouvoir une fonction éthiquesont les suivantes :- en interne, affirmer l’identité de l’entre-prise et sa différence, rechercher une cohé-rence éthique autour de principes communs,fédérer et mobiliser le personnel, développerla culture de responsabilité des managers ;- en externe, concrétiser la responsabilitésociale de l’entreprise et se donner un avan-tage concurrentiel ;- en interne comme en externe, protégerl’entreprise contre les agissements d’agentssusceptibles de nuire à ses intérêts.

Les missions du déontologue varient, notam-ment avec le secteur d’activité et la taille del’entreprise. Celles qui sont le plus souvent re-pérées dans l’organisation sont les suivantes :aider l’entreprise à expliciter sa politique enmatière d’éthique, mettre en œuvre la poli-tique éthique, organiser et déployer la fonc-tion éthique, sensibiliser et former lepersonnel à l’éthique, mettre l’entreprise à



l’abri de toute malversation et la protégercontre les risques éthiques, promouvoir la po-litique éthique dans l’entreprise, assurer le re-porting global et mettre en évidence lesréalisations del’entreprise en ma-tière de RSE.

Bien-être éthiqueet développementsociétal décent

Déjà la Déclaration2008 de l'OIT,adoptée par l'en-semble de ses paysmembres donneune dimensionmondiale au tra-vail décent, créantainsi une méta-strate dans le dé-v e l o p p em e n t ,au-delà du déve-loppement durable, le développement décent.Pour atteindre cet objectif, l'actualité quoti-dienne nous rappelle fort à propos qu'ilconvient d'obérer tous les facteurs de travailindécent dans un monde où l’économie n’estplus au service de l’homme mais l’homme auservice de l’économie et de la finance. Car lesobjectifs de productivité et les méthodes demanagement poussent les salariés jusqu’aubout de leurs limites.Les maladies professionnelles, suicides, acci-dents du travail, souffrances physiques et psy-chologiques ont rarement connu un tel niveaude dénonciation dans les médias. Pour les ac-teurs sociaux, il est donc urgent de repenserl’organisation du travail et plus particulière-ment la gestion par le stress, la peur, …Quels sont les facteurs qui induisent ce mal-être au travail ? Le top management n'est pasle seul à être impliqué, bien que sa responsa-bilité soit engagée à deux niveaux : d'abord, ilse laisse contaminer par une soi-disant néces-sité de productivité maximale afin de répon-dre aux injonctions du marché, ensuite il necalcule pas (ou mal) le coût induit par une tellesituation (troubles musculo-squelettiques,

congés de maladie à répétition, taux de turn-over élevé, réputation de l'entreprise entachée,démotivation, révolte …).La crise actuelle montre, s'il en était encore be-

soin, que le stress (en-core faut-il le définirprécisément) reste laprincipale cause decette souffrance. Cestress est corrélé à ladégradation de laconjoncture écono-mique, mais aussi à lamanière dont les poli-tiques sociales natio-nales etentrepreunariales(top management,hiérarchie) peuventamortir le choc decette crise. Il appar-tient en dernier res-sort aux équipesdirigeantes de créer,

dans l'organisation, les conditions d'un bien-être au travail.Ce bien-être au travail repose sur deux com-posantes essentielles qui ne peuvent allerl’une sans l’autre : l’une est matérielle, l’autreest éthique. De nombreuses études démontrent qu’il n’estpas illusoire de créer au travail un climat oùles salariés se « sentent bien » et que ceci estun facteur réel de rentabilité pour l'entreprise.Nos entrepreneurs paternalistes de la Révolu-tion industrielle du 19ème siècle l'avaient biencompris. Dans une société où n'existait aucunparachute social (absence de droit du travail,de sécurité sociale, d'indemnités de chômage,…), ces patrons avaient su, grâce à des insti-tutions appropriées, créer un climat social fa-vorable dans leurs entreprises. Cette imaged'Épinal pouvait rapidement se transformeren manipulation du personnel qui n'était plusmaître de sa vie privée (contrôle moral), voirequi était infantilisé.Le paternalisme, que certains ont pu considé-rer, à raison, comme un ancêtre de ce que nousappelons aujourd'hui la responsabilité socialedes entreprises ou des organisations (RSE,



RSO) a été mis à mal car il n’a pas pris encompte les nouvelles technologies, l'appari-tion des syndicats, la fin du césarisme (hiérar-chie pyramidale où les niveaux se sont réduitsà 2 ou 3), la fin du « petit chef autoritaire », lesnouvelles conditions de vie en général. Il de-vient urgent de rétablir dans l'entreprise lesconditions d'un « travail décent », et en parti-culier d'un bien-être éthique. Ce dernier se dé-finit comme le « ressenti » qu’a une personnede l'existence d'un équilibre entre lescontraintes de comportements, les pratiquesimposées par son organisation et la perceptiondes ressources existantes pour y faire face.Ce bien-être peut se définir à différents ni-veaux : individuel (personnalité, comporte-ment, croyance), microéconomique (méthodesde management, benchmarking), macroéco-nomique(cf. rapport Stiglitz, 2009, statistiques …).Existe-t-il un fil rouge entre ces trois niveaux? A priori, « l'éthique universelle » pourrait ré-pondre à cette interrogation. Mais la mondia-lisation n'a pas effacé les différences entre lesnations, les cultures, les croyances qui restentdes facteurs puissants de relativité, quel quesoit le niveau envisagé : l'individu, le profes-sionnel, l'État.

BIEN-ÊTRE DE L’INDIVIDU

Dans son organisation, le bien-être de l'indi-vidu se mesure, notamment à l'aune de sespropres antécédents (éducation, milieu, cul-ture, croyances, expériences dans d'autresfirmes, …). Il s'agit davantage d'un ressenti,d'une construction sociale ; l'entreprise le re-crute à partir de ses compétences, de ses capa-cités humaines … mais en tant qu'individu, ila déjà sa propre définition du bien-être.Un exemple simple : certains individus, sou-haitant faire carrière dans l'entreprise, atta-chent une grande importance à leur statutsocial alors que d'autres, même s'ils sont inté-ressés par leur travail, veulent le concilier avecleur vie privée et ne sont pas prêts à la sacri-fier.L'équilibre entre vie privée et vie profession-

nelle est déterminant dans cette définition.Certaines indications sont cependant donnéesau chef d'entreprise notamment à travers l'en-tretien annuel d'évaluation, le ressenti du su-périeur hiérarchique. Nous nous focaliseronsici sur le bien-être éthique que nous pourronsdéfinir comme l'absence de dissonance cogni-tive, de souffrance éthique, le salarié se trou-vant en harmonie avec le climat éthiquerégnant dans l'entreprise.La théorie de la dissonance cognitive est défi-nie par son auteur Léon Festinger (1957)comme : « un état de tension désagréable dûà la présence simultanée de deux cognitions(idées, opinions, comportement) psychologi-quement inconsistantes. ».Quant à la souffrance éthique, ChristopheDesjours (1998) considère qu'il s'agit « d'unesouffrance éprouvée par une personnelorsque son travail lui impose de commettredes actes qu’elle réprouve moralement. »Dans le cas contraire, l'individu se retrouvedans une situation où il est « tiraillé » entre sespropres convictions et la vie au travail que luiimpose son entreprise. Cette dissonance peutconduire à un état de stress allant jusqu'au sui-cide en passant par des maladies psychosoma-tiques, des sentiments de culpabilité, demanque d'estime de soi. Ce malaise peutmême gagner les dirigeants. Lors de la GrandeCrise de 1929, des patrons se sont suicidés. Onne peut cependant pas faire l'économie d'unerelation entre l'histoire personnelle de l'indi-vidu et son mal-être éthique dans l'entreprise.

Pour ne prendre qu'un exemple, le harcèle-ment moral atteindra davantage le salarié quiest, par ailleurs, déjà en difficulté dans sa vieprivée, à l'inverse le harcèlement moral peutêtre la cause de souffrance en dehors de l'en-treprise. La résistance au harcèlement moralvarie d'un individu à l'autre.Ce mal-être éthique s'explique par une orga-nisation du travail, imputable au top manage-ment. Il y a bien-être éthique s'il n'y a pas demaltraitance éthique, née d'un harcèlementmoral tel que défini en France par une loi de2002. Sa définition est aujourd'hui claire : cetteviolence peut être verbale ou silencieuse, mais



toujours manipulatoire. Elle est faite demarques d'hostilité qui se répètent et s'ampli-fient tous les jours. Sa densité est toujourscroissante et dégradante pour le salarié. Enfin,elle est aussi répétitive dans le temps.

Un bien-être décent et éthique mettant enexergue l'humanisme, le bien, la qualité, lebon, l'éco-efficience, le bénéfique, l'esthétique,le beau, se traduit par :- Le respect de la dignité humaine.- La sauvegarde de l'environnement, desressources, du milieu naturel.- La prise en compte des valeurs cultu-relles et intellectuelles.- Les questions autour de l'argent.- La qualité de l'information et de lacommunication.

BIEN-ÊTRE GLOBAL

En particulier, l'indicateur de richesse, le Pro-duit Intérieur Brut (PIB), basé sur la produc-tion essentiellement marchande, ne prend pasen compte les sources de la maltraitance so-ciale que sont les inégalités sociales, tant ob-jectives que subjectives, ni les dommagescausés par les activités humaines sur l'envi-ronnement physique, social, éthique.

Fort de ce constat et decette cécité, le rapport deseptembre 2009 de laCommission Stiglitz, Senet Fitoussi propose, pourmesurer les perfor-mances économiques etle progrès social, la priseen compte par le statisti-cien de huit dimensionspour la mesure du bien-être présent et sa soute-nabilité, offert par unÉtat à ses citoyens.Pluridimensionnel, lebien-être présent et dé-cent doit être examiné àl'aune de ces huit dimen-sions dont la « globalité

constitue un bon prédicateur de la satisfactionque les gens tirent de leur vie » :

- Les conditions de vie matérielles (re-venu, consommation, richesse, patrimoine).- La santé.- L'éducation.- Les activités personnelles dont le tra-vail, rémunéré ou non, les loisirs.- La participation à la vie politique et àla gouvernance.- Les liens et rapports sociaux.- L'environnement (état présent et àvenir).- L'insécurité, tant économique que phy-sique, morale et politique.

Ces dimensions objectives et subjectives doi-vent être considérées au regard de différentesrecommandations, notamment par la prise encompte :

- Des revenus et de la consommation desbiens matériels et immatériels et de leur usageprivé et collectif.- De l'interprétation prospective de ceux-ci par les ménages.- De l'évaluation des patrimoines privéset collectifs.



- De la répartition des revenus des acti-vités humaines, marchandes et non mar-chandes.- Des conditions objectives dans les-quelles se trouvent les personnes (capacité dy-namique).- Des indicateurs de la qualité de viedans toutes les dimensions qu’ils recouvrenten fournissant une évaluation exhaustive etglobale des inégalités.

Le bien-être présent et décent, c'est-à-dire ac-ceptable, convenable, raisonnable, reflète parson développement un progrès social qui doitêtre soutenu par les pratiques et les compor-tements des dirigeants, des opérationnels,constitutifs d'une éthique au quotidien assu-rée par un état de sûreté éthique.

L'éthique au quotidien reprend les exigencesde la philosophie morale la plus en usage dansnotre monde occidental actuel :- Je fais mon devoir, je m'en remets àmes croyances, à mon idéal, à ma culture(conviction).- Je dois répondre des conséquences demes actes pour le présent et l'avenir, la raisondoit les dicter (responsabilité).- Je prends en compte les intérêts d'au-trui : l'homme, la planète, l'économie (altérité).- J'ajoute à mes valeurs celles des autrespour agir selon des normes consensuelles,partagées et reconnues (discussion).- Je réponds aux dilemmes éthiques quime sont imposés (dialectique).

Quant à la sûreté éthique, elle traduit un étatde protection et de précaution qu'une « entitéorganisée » démontre par une assurance rai-sonnable, soulignant que ses valeurs, ses ob-jectifs, son intégrité, son image, sa réputationne sont pas ou ne peuvent pas être affectés pardes menaces et des dangers, matériels et im-matériels, venant de pratiques et de conduitesinéthiques, individuelles ou collectives. Cescomportements inéthiques peuvent résulterde la non observance de la conformité aux rè-gles ou être imposés par d'autres acteurs. La

sûreté éthique inclut la qualité du dispositif decontrôle interne et suppose une prise deconscience de chacun.

EN CONCLUSION

Les conditions du bien-être éthique se sonttrouvées remises en question par le passaged'une société industrialisée à une société deservices où règnent néanmoins le stress chro-nique, les violences psychologiques et le har-cèlement moral.En France, dans ce contexte, le gouvernementinitie un plan d'urgence, faisant obligation (ar-rêté du 6 mai 2009) aux entreprises de plus de1 000 salariés d'entamer des négociations.L'Agence Nationale pour l'Amélioration desConditions de Travail (ANACT) présente surson site des préconisations en termes à la foisde prévention et de résolution de crise : réviserl'organisation du travail, réduire les tensionsau sein des équipes, favoriser l'écoute des sa-lariés en difficultés, établir une Communica-tion Non violente (CNV), Médiation(MBSR)…Reste à prendre la mesure de ce malaise,comme le voudrait désormais la loi.Le bien-être ressenti, accompagné d'une sûretééthique, détermine le bien-être éthique, garantdu progrès social.

D’après Françoise de Bry, Docteure esSciences économiques, Vice-présidente del’Académie de l’éthique.Michel Joras, Docteur ès Sciences de gestionParis Dauphine, Enseignant-chercheur hdr,ESCE/Paris, Chaire d’études et recherches enéthique des affaires, Vice-président de l’Aca-démie de l’éthique..


SÉLECTION DU MOIS

LLIIVVRREESSLe maire et son écoquartier.

Réaliser un écoquartier, c'est créer à l'échelle d'une ville ou d'une agglomération une dynamique de dé-veloppement durable qui entraîne tous les acteurs locaux. Pour le maire et son équipe, l'écoquartier serévèle être un instrument de politique générale, de développement économique et social, d'animation dela vie locale, qui intègre les approches les plus performantes de l'aménagement, de l'environnement etde la construction. Plusieurs centaines d’écoquartiers sont à l’étude ou en cours de réalisation en France.À chaque fois, l’implication du maire est déterminante. Pour mieux connaître les motivations de ces der-niers, identifier les difficultés auxquelles ils se sont heurtés, comprendre le processus de décision et d’ac-tion et savoir si les promesses avancées ont été tenues, les auteurs sont allés à leur rencontre et ontrecueilli, dans cet ouvrage, les propos de 21 d’entre eux.En plus d’être un moteur puissant d’évolution et de dynamique, l’écoquartier constitue aussi une voie pour

faire progresser «naturellement» le développement durable au coeur de la vie municipale. Par là même, il aide à régler biend’autres problèmes et contribue ainsi à l’adaptation nécessaire des usages et des comportements.La première partie, «les attentes des élus», révèle la vision et les préoccupations des 21 maires interviewés. La secondepartie, «l’écoquartier, machine à trouver des solutions», décrit de façon pratique comment la logique «écoquartier» permetde traiter des questions sensibles dans la vie de la commune et crée des conditions favorables pour conduire le changementvers un meilleur équilibre sociétal, économique et environnemental.La troisième partie détaille «les appuis techniques et méthodologiques» auxquels les maires peuvent avoir recours pourmener à bien un projet : la démarche haute qualité environnementale (HQE Aménagement), le cadre de référence européende la ville durable et les instruments mis en place par le ministèrede l’Écologie, l’Ademe et la Caisse des dépôts.

Dominique Bidou et Gwénaëlle Cafantan - Victoires Editions –www.victoires-editions.fr135 pages – 30 euros.

Le gène de l'innovateurCinq compétencesqui font la différence.

Comment passer d’uneidée au succès ? Êtes-vous le futur Steve Jobs ?Naît-on avec un ADN d’in-novateur ou est-ce là unmythe ? Quelles sont lesspécificités propres à l’in-novateur ?

À ces questions, Clayton Christensen, l’un des prin-cipaux experts mondiaux de la gestion de l’innovationet du changement technologique, élu numéro 1 duThinkers50, classement mondial des penseurs lesplus influents en business, et ses co-auteurs Jeff Dyeret Hal Gregersen apportent un éclairage neuf et pourle moins surprenant. Au terme d’une étude ambitieuse et rigoureuse au-près d’entreprises d’excellence (Apple, Amazon,eBay, Google…), ils ont dégagé les cinq compé-tences fondamentales de l’innovateur de génie : l’as-sociation, le questionnement, l’observation, leréseautage, l’expérimentation.

Clayton Christensen, Jeffrey Dyer et Hal Gregersen -Editions Pearson – www.pearson.fr284 pages – 29,95 euros

L'erreur humaine.

Depuis le milieu du siècle dernier, ledéveloppement des nouvelles tech-nologies, leur complexité croissanteet les effets catastrophiques de leurdéfaillance ont bouleversé la gestionde la sécurité. La compréhension desmécanismes de l’erreur humaine etses tenants organisationnels est alorsprogressivement devenue un leviermajeur de progression.

Dans son approche des accidents majeurs, L’erreur humaineenjambe le fossé disciplinaire qui sépare les théories psycho-logiques des acteurs de la fiabilité des technologies à risques.Peu d’ouvrages s’adressent avec une telle clarté à la fois auxthéoriciens et aux praticiens de la fiabilité humaine

La lecture de ce livre est donc recommandée aux étudiantsen sciences cognitives et aux spécialistes des facteurs hu-mains, mais aussi aux ingénieurs fiabilistes et aux risk ma-nagers.de nos approches managériales.

James Reason - Presses des MINES www.pressesdesmines.com


Entreprise, je te hais…Entreprise, que je t’aime.

Vécue avec bonheur, vécue avec souffrances, le cœur joyeux, la boule au ventre : l’en-treprise n’a jamais été autant décriée et aimée à la fois, c’est un paradoxe contemporainpour la France. Le « vivre ensemble » y est tout à la fois recherché et rejeté ; au carrefour des nouvellesévolutions économiques et sociales, les repères sont bouleversés. » Le Vivre-ensembleappréhendé sous l’angle conjoint de management de soi et responsabilité socialeconstitue le point fondamental de l’approche développée par Laurence Petit-Dessaint.Ouvrage pratique, véritable boîte à outils, Entreprise je te hais… « Entreprise, que jet’aime » s’adresse à tous les acteurs de l’entreprise, à tous les adultes qui se veulentresponsables de leur devenir et du devenir de la société. L’objectif des propositions de l’auteure est de mettre en place des actions constructivespour accompagner les changements qui s’imposent afin d’atteindre ensemble un mieux-être partagé. L’avenir sera ainsi ce que nous aurons agi au présent.

Laurence Petit-Dessaint - Editions Les2encres - www.les2encres.net 168 pages - 19,80 euros.

SÉLECTION DU MOIS

Osez manager ISO26000 !

François Sibille et ElisabethProvost Vanhecke apportent,par ce nouveau livre destinéà tout chargé des ressourceshumaines ou responsable dudéveloppement durable, uneméthodologie et des pra-tiques éprouvées par des or-

ganisations afin d’initier une démarche ISO 26000 etréussir à « manager humain ! »

Une démarche de responsabilité sociétale supposeun rapport d’influence entre les parties prenantesde l’entreprise, où l’influence de l’action des salariéssur les partenaires extérieurs déborde du champtraditionnel de leur poste. De « ressources hu-maines », ils prennent la qualité de « parties pre-nantes ». Par ce livre, les deux auteurs exposentcomment le dirigeant se retrouve de facto à piloterdes salariés dont la capacité à impacter l’environ-nement de l’entreprise se situe dans un cadre plusglobal. La norme ISO 26000 préconise pour cela unmode de management développant l’autonomie etla responsabilité de chacun sur un plan écono-mique, social et environnemental. Le manager s’ins-crit ainsi dans une posture qui ressemble plus àcelle d’un chef d’orchestre selon une gestion inté-grant les contraintes de la partition et les attentesdu public.

« Nous souhaitons que notre approche questionne,suscite les contradictions ainsi que les émergencesd’idées nouvelles. Et si nous avions un objectif noncaché, ce serait clairement de contribuer à susciterl’envie de vivre une interrelation plus épanouie dansle cadre du travail. »

François Sibille et Elisabeth Provost Vanhecke -Afnor Editions - www.boutique.afnor.org

Contrôle de qualité appliquée.

Etudes de cas et nouvelle organisationdu travail.

L’action qualité est fondamentalementtributaire de la rigueur accordée au pro-cessus expérimental ainsi qu’à la maî-trise des outils adaptés aux paramètresd’analyse. Faire de l’étude qualité unesimple application statistique théoriqueserait le signe d’une vision tronquée descauses symptomatiques de la qualifica-tion des produits.Les thèmes traités dans cet ouvragesont structurés selon le cheminement de

l’action qualité et de la nouvelle organisation du travail. Contrôlerdes produits, c’est avant tout les surveiller et les conserver jusqu’àla fin de la mission donnée. La surveillance est l’observation dudépassement d’un pourcentage de rebuts fixé au préalable. Ana-lyser les causes d’un éventuel déréglage du procédé tend à mini-miser le pourcentage de rebuts.L’action d’accepter ou de refuser la cote issue du procédé de fa-brication doit toujours s’accompagner d’un rapport en vue d’amé-liorer la fabrication.De nombreux cas sont traités dans ce volume didactique quis’adresse aux qualiticiens, aux universitaires et aux profession-nels.

Ammar Grous - Editions Lavoisier/ Hermes - www.lavoisier.fr298 pages - 70 euros.

ENTREPRISE

Nominations

INTERNATIONAL SOS

International SOS renforce sa Directionde l’Assistance et nomme un nouveauDirecteur Administratif et Financier pourla région CEMA.

Stéphane Baccetti précédemment Directeur Administratif et FinancierFrance est nommé Directeur Adminis-tratif et Financier CEMA (Europe conti-nentale, Maghreb, Afrique de l’Ouest).Sa mission est de coordonner, d’accom-pagner et de structurer la croissance enmatière financière, des pays de cettezone.Joël Gosset, précédemment DirecteurCommercial et Marketing France, estnommé Directeur Général AssistanceParis et Genève. Didier Remy, précédemment Directeurdu Développement Energies, Mines etInfrastructures, est nommé DirecteurMarketing et Commercial France enremplacement de Joël Gosset. François Barroussel a rejoint Internatio-nal SOS en tant que Directeur Adminis-tratif et Financier France, enremplacement de Stéphane Baccetti.

Relecom&Partners

Philippe Ormancey, ancien CEO Arce-lorMittal Distribution au Brésil, rejoint lecabinet Relecom&Partners.

Homme de conviction et de challenges,Philippe Ormancey a passé plus devingt ans de sa vie à promouvoir le sa-voir-faire industriel français à travers lemonde.Grâce à son expertise dans les secteursde l’aéronautique, de la métallurgie, del’automobile et de l’énergie ; il est de-venu un ambassadeur des fleurons del’industrie française à l’étranger.A travers son rapprochement avec Relecom& Partners, il aimerait pouvoiraider l’implantation des PME françaisesau Brésil. « Nos PME ne savent pas ex-porter comme les italiens ou les alle-mands, or ce sont elles qui constituentla force vive de notre savoir faire et quicréent des emplois. »

MOUVEMENTS

L’Ecole Centrale de Nantes et Michelin ontsigné, jeudi 14 février 2013, une conventionqui vise à promouvoir la formation scienti-fique d’excellence d’ingénieurs indiens, à ré-pondre aux besoins de recrutements deMichelin en Inde, et à promouvoir la langueet la culture française. Grâce à cette conven-tion, 10 étudiants d’universités indiennesvont réaliser un Master de deux ans enFrance à l’Ecole Centrale de Nantes, ainsiqu’un stage de spécialisation chez Michelin.Les premiers étudiants indiens financés parMichelin et l’Institut français devraient dé-marrer leurs études en première année demaster à Centrale Nantes en septembre 2013. L’Institut Français et l’Ambassade de Franceen Inde participent au dispositif. Des univer-sités indiennes partenaires seront égalementimpliquées. Ces universités serviront de vivier principalde recrutement pour les candidatures auxbourses proposées. De plus, l’Alliance Fran-çaise de Madras à Chennai aura pour mis-sion la formation initiale au français descandidats indiens. Cette association Entreprise/Etat/GrandesEcoles est exemplaire. Elle souligne la res-ponsabilité sociale d’une entreprise françaisedans les pays dans lesquels elle s’implante.L’attribution de bourses permettra en effet àdes étudiants indiens d’aller faire leursétudes à l’international dans une école d’in-génieurs renommée et de réaliser un stagedans une entreprise leader dans son domaineet à la pointe de l’innovation. Par ailleurs, ce partenariat permet d’adapterla formation universitaire aux besoins de re-crutements spécifiques de l’entreprise, deformer des ingénieurs au plus haut niveau etdans un domaine hautement spécialisé. Deplus, les étudiants boursiers auront l’atout deconnaître la France et de parler français à l’is-sue de leur formation.« L’étudiant va pendant 2 ans apprendre lalangue française et s’imprégner de notre cul-ture. Il sera le meilleur ambassadeur de laFrance de retour dans son pays. Il auraconstitué un réseau de connaissances etd’amitié avec lequel il pourra collaborer dansle futur » se réjouit Arnaud Poitou, directeurde l’Ecole Centrale de Nantes.

Michelin, une entreprise française qui s’im-plante fortement en Inde Michelin, entreprise française très internatio-nale et numéro 1 mondial du pneu, se déve-loppe dans les pays en croissance tout enconservant des valeurs fortes. Elle compteaujourd’hui plus de 110 000 employés de 120nationalités différentes. En Inde, Michelinconstruit actuellement à Chennai une usinede pneus pour poids lourds et bus. Cetteusine, dont la production commencera dansle courant de l’année 2013, produira à termeplus d’un million de pneus pour le marchéindien. Depuis plusieurs années, Michelin a nouédes contacts avec une quinzaine d’universi-tés indiennes, et s’est engagé dans plusieurspartenariats éducatifs grâce auxquels 14 étu-diants indiens ont finalisé leurs études dansdes écoles françaises : - Depuis 2009 : 2 bourses par an à l’IFMA(institut français de mécanique de Clermont-Ferrand) et l’Ecole de chimie de ClermontFerrand - Depuis 2012 : 2 bourses par an à l’universitéPolytech de Tours

Les personnes recrutées par Michelin à l’is-sue de ces études participent au démarragede l’unité de production de pneu de Chennaien Inde.

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L’Ecole Centrale de Nantes et Michelin signent une conventionpour former des étudiants boursiers indiens en France.

NOUVEAUTÉS

AFNOR dévoile une norme pour faciliter les démarchesenvironnementales des TPE / PME.

Après 6 ans d’expérimentation du référentiel FD X30-025par près de 600 TPE/PME, des experts ont mis à jour lesexigences du document pour élaborer une normeAFNOR, au plus près de leurs besoins. La nouvellenorme AFNOR délivre une méthodologie par étapes àdestination des TPE/PME souhaitant initier des actionsenvironnementales et accéder à un système de manage-ment environnemental reconnu à l’international, l’ISO14001. La nouvelle norme NF X30-025 est transverse et applica-ble aux petites et moyennes entreprises, tous secteursconfondus. Elle guide l’entrepreneur désireux d’initierune démarche environnementale dans les étapes à fran-chir en lui indiquant les actions à mener, les acteurs à im-pliquer et les outils à utiliser.

Une démarche environnementale progressive et efficace.

Initialement créée avec CCI France et l’ADEME, la publi-cation de la norme AFNOR vient valider la pertinence et

l’efficacité de la démarche progressive proposée par leréférentiel FD X30-025. Selon une étude d’AFNOR Certi-fication, 40% des 600 organisations ayant utilisé le réfé-rentiel FD X30-025 ont déclaré être rassurées par lasimplicité de la démarche, 28% ont apprécié la répartitionde la charge de travail dans le temps et 44% ont signalél’effet positif en matière d’implication du personnel. Ar-ticulée autour de trois niveaux, la norme AFNOR est dé-coupée de manière pragmatique et didactique enobjectifs, méthodes indicatives, résultats à atteindre et re-commandations. Un accompagnement pédagogique vers la certificationISO 14001. Chaque TPE ou PME ayant atteint un niveau de la nou-velle norme peut prétendre à une certification du niveaucorrespondant de l’ISO 14001 : norme qui s’imposecomme le signe de reconnaissance incontournable en ma-tière de performance environnementale (plus de 250 000certificats recensés par l’ISO dans 158 pays dont 40% enEurope avec de fortes progressions en Chine, Allemagne,Japon, Italie, UK…). Les organisations pourront égale-ment s’appuyer sur cette norme pour prétendre à laconformité au règlement européen éco-audit EMAS (Eco-Management & Audit Scheme).

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Démarches environnementales des TPE / PME

3 Vallées, située à Ambrières-les-Vallées (53), est la pre-mière industrie française spécialisée dans la fabricationde produits d’œufs à obtenir la certification ISO 22000(système de management de la sécurité des denrées ali-mentaires).Au delà de sa compétence en matière de productiond’œufs et d’ovo-produits liquides déjà reconnue, 3 Val-lées démontre sa capacité à reconsidérer volontairementsa méthode de management de sécurité des aliments, envue de satisfaire sa clientèle.

Rappelons que l’entreprise :- est engagée depuis plus de 20 ans dans une démarchequalité forte (HACCP depuis 1992) ;- était déjà la première entreprise de son secteur certifiéeISO 9002 en 1997 ;- est un acteur majeur dans la rédaction du Guide deBonnes Pratiques d’Hygiène de la profession, validé parla Commission Européenne en 2011.Le respect de la norme apporte la sécurité ; la certifica-tion apporte la reconnaissance ; la conjonction des deuxrenforce la confiance des clients vis-à-vis de l’entreprise.

L’entreprise 3 Vallées Certifiée ISO 22000


TENDANCES

Design made in Picardie

Placée sous le thème du design, la huitièmeédition du Printemps de l’industrie offre cetteannée encore aux Picards l’occasion de visiter,pendant trois semaines, les fleurons industrielsde la région. Plus de 120 entreprises ouvrirontleurs portes, du 14 mars au 7 avril. Visites d’en-treprises, expos, colloques, première pierre,cette huitième édition est riche en événements.

Quatrièmes Rencontres Albert Londres deVichyÀ l’occasion de la centième « Grande Boucle »,la parenthèse dans ses voyages au long cours

faite en 1924 parAlbert Londrespour couvrir le Tourde France, s’im-pose commel’étape des4èmes

Rencontres.Organisées du 24au 26 mai pro-chains par l’asso-ciation Réagir,elles proposerontleur désormais tra-ditionnel « Tourd’Albert Londres »en plein cœur desa ville natale, au

Palais des Congrès de Vichy. Avec comme nou-veauté pour cette édition, le lancement duForum du livre de grand reportage : « L’écrirepour le dire ».

Ces Rencontres autour des écrits et de la per-sonnalité du « Prince des reporters », s’inscri-vent dans l’opération culturelle « Planète AlbertLondres » de Vichy Val d’Allier et favoriserontune fois encore, les échanges entre les grandsreporters et le grand public.

Sécurité routière : des poteaux éjectables

En février dernier, l’Allier a de nouveau évité undrame de la route grâce au choix que le départe-ment a fait pour ses panneaux de signalisation.En effet, ce jour-là, un automobiliste a percuté vio-lemment un poteau ; le conducteur s’en est tirésans une égratignure et l’habitacle est resté in-tact. Composé d’une platine en fonte qui rend lepoteau et ses panneaux éjectables en cas dechoc, garantissant au conducteur comme auxpassagers de sortir indemnes du véhicule en casd’accident. Cette platine Systeject 03 est réalisée par la so-ciété Nadia Signalisation.

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N°241 • Mars 2013

PRINCIPAUX ORGANISMES CITÉS DANS CE NUMÉRO

Ecolomy ..............................12Ecopulse ..............................12Ecover France ....................12Editions Lavoisier ................61Editions Les2encres ............61Editions Pearson..................60Effet de levier ......................12Efficient Innovation ..............12EFQM ..................................46EM Strasbourg ....................23EMC Distribution..................12ENERIS ..............................12Enviro Strategies ................12Enviroconseil ......................12ERM France ........................12ErnsT & Young et Associés..12ESCE ..................................59Essec Business School ....6;35ETS Horticoles Georges Truffaut ................................12EVEA ..................................12EVEIO..................................12FBC........................................8fbcsoftware ............................8Fédération Commerce Distribution ..........................12Fédération ProfessionnelleEntreprises Sports Loisirs....12FNE......................................12Fondation WWF France ......12FPS......................................12France Agrimer ....................12France Business School,Campus Clermont................30France Nature Environnement ....................12Gingko 21 ............................12Green Capital ......................12GREENEXT Service ............12Grenelle II ............................22Group Hygiene ....................12Groupe Sup de Co La Rochelle..........................45Henkel..................................12Hermes ................................61Hop Cube ............................12IAE Corté ..............................6IAE de Caen ..................19;35IAS ..............................6;32;35IFMA ....................................62ILEC ....................................12INC ......................................12Institut d’administration des Entreprises....................30Institut français de mécaniquede Clermont-Ferrand ..........62Institut International de l’AuditSocial ................................6;32Institut National de la Consommation ....................12

3 Vallées ..............................63Académie de l'éthique ........59Academy of Management Review ................................30ACDLEC ..............................12ACVPLUS............................12ADDEOR ............................12Ademe ..................10;11;25;63AFISE ..................................12Afnor ..........................11;26;63Afnor Certification ................12Afnor Editions ................60;61AGRH ..................................35AIRELE................................12ALTADEV ............................12Association Centres Distributeurs ........................12ASTEKA ..............................12Auchan France ....................12BASF AG ............................12BASF France ......................12Bio Intelligence Service ......12Bossa Verde ........................12Carton ondulé de France ....12CCI Colmar Centre Alsace ..12CEDEVE ..............................11Centre d’animation Régional Carma ..................12Centre de développement des entreprises ....................11Centre de la ConsommationDurable ................................12Centre Technique du Papier 12CGDD ..................................12CINE ....................................12Climat Mundi........................12CNUCED ............................29Commissariat Général Développement Durable ......12Compo France ....................12Conseil National de l’Emballage ..........................12Cooperative MU ..................12Cour de Cassation ..............10Créer....................................12CRP Henri Tudor ................12CSO CNRS..........................12CYCLECO ..........................12David Roger Conseil............12Décathlon ............................12DGCCRF ............................12E Leclerc..............................12Eco Concevoir ....................12Eco Emballages ..................12Ecoact..................................12Ecoeff ..................................12Ecole Centrale de Nantes....62Ecole de chimie de Clermont ..............................62Ecole des Mines ..................12

International Integrated Reporting Council ................24International SOS ................62Intertek Sustainability Solutions ..............................12ISO ......................................29ISTP ....................................12ITECH ..................................11Life Cycle Strategies............12LNE......................................12Management&Avenir ..........35MARS Fishcare Europe ......12MC BRIDE ..........................12Michelin................................62MYCO2................................12Nadia Signalisation ..............64Odile Jacob..........................30OIT ......................................56Ordre des ExpertsComptables..........................31Organisation Intra-groupeAchats..................................12Planète Albert Londres ........64Price Waterhouse CoopersAdvisory...............................12Printemps de l'industrie ......64Procter & Gamble France ....12PWC Audit GIE Quantis ......12Qualite Maison Loisirs ........12RDC Environnement............12Relecom & Partners ............62Rencontres Albert Londres de Vichy ..............................64SCAMARK ..........................12SGS CTS ............................12SMB Sotragal Mont-Blanc ..12SNC OIA ..............................12Solinnen ..............................12SPF Santé Publique ............12Stanhome France ................12Strategreen ..........................12Strateis ................................52Sustain LTD ........................12Systèmes Durables..............12Terravada ............................12Unilever France ..................12Université de Paris-Dauphine ..............19;59Université de Strasbourg ....23Université du Sud Toulon Var............................30Victoires Editions ................60Weave Air ............................12WECF France ......................12Weldom, ..............................12Werner & Mertz France ......12

Documents

Audit social et performances responsables - Site personnel de …lucboyer.free.fr/fichiers/11 05 2013 - Qualitique_mars... · 2013. 5. 11. · divers domaines de la GRH en fonction