Transportes Distribuição e SegurosA Leroy Merlin chegou ao Brasil em 1998, trazendo um novo conceito para o mercado de material de construção. Com foco na qualidade do atendimento, dos produtos e serviços, a empresa abriu lojas com ambientes espaçosos e agradáveis para receber melhor seus clientes. Especializada em Construção, Acabamento, Decoração, Bricolagem e Jardinagem, a Leroy Merlin comercializa mais de 70 mil itens divididos em 14 setores: materiais básicos, madeiras, elétrica, ferramentas, tapetes, cerâmica, sanitário, encanamentos, jardinagem, ferragens, ordenação, pintura, decoração e iluminação. A lista de produtos inclui cozinhas e armários planejados e as lojas oferecem serviços diferenciados como corte de chapas de madeira e vidro, enquadramento e entrega em domicílio. A rede Leroy Merlin conta hoje com 12 lojas, localizadas em São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Paraná e Brasília.

Localizada na av Andrômeda, n°,

Cidade de São José dos Campos – SP.

Abrangência Nacional e Internacional

Nome das pessoas que ajudaram neste trabalho, Daniel Antoniassi, diretor de Logística da Leroy Merlin.

Etapa 1 passo 2

As operações de conferência de recebimento, armazenagem, e distribuição e seguro, tem sido tem sido abrangente e muito utilizada dentro da organização Leroy Merlin, preferencialmente os três subsistemas: Inbound logistics ou Logística de entrada , Logistica de interna, outbound logistics ou logística de saída:

Segundo Ballou (1993), a definição de logística mais corrente nos EUA, nos últimos tempos era limitada inclusão de transporte, gestão de armazéns e controle de estoques. Integração de marketing e manufatura e gestão da cadeia de suprimentos fariam parte da operação , segundo essa visão , ao passo que a definição de logística na Europa engloba também o que os

americanos consideram como operações. Portanto, logística seria a gestão de fluxos entre marketing e produção.

Novo centro promete reduzir custos e ganhar eficiência no transporte e armazenagem de mercadorias.

O nosso e novo centro de distribuição da francesa Leroy Merlin, em São Bernardo do Campo (SP), tem como estratégia dar suporte à nova etapa de expansão da rede varejista – atualmente são 12 lojas em São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Minas Gerais e Brasília –, tornando mais ágeis os processos de recebimento, armazenagem, separação de pedidos e entrega das mercadorias nos pontos de venda. Especializada em construção, acabamento, decoração, bricolagem e jardinagem, a empresa comercializa mais de 70 mil itens divididos em 14 setores, como ferramentas, cerâmicas, encanamentos e ferragens. Este centro é que nos abastece aqui em São José dos campos – SP.

As operações no novo CD tiveram início no mês de maio. A unidade, que funciona 24 horas por dia, tem uma área total construída de 36 mil metros quadrados e está instalada num terreno de 90 mil metros quadrados, de onde saem diariamente cerca de 40 caminhões para todas as lojas. Instalada no Brasil desde 1998, a Leroy adotou o modelo de estoques descentralizados nas lojas até 2000, quando iniciou as operações em um CD na cidade de Paulínia, no interior do Estado de São Paulo, no qual permaneceu até o início deste ano.

O prédio em que está localizado o CD é agora locado pela própria rede varejista e, para esta nova fase, foram contratados os serviços da ID Logistics, operador logístico de classe mundial. A terceirização dos serviços de logística está avançando no varejo e sua grande vantagem, segundo Daniel Antoniassi, diretor de Logística da Leroy Merlin, é a otimização dos custos e o aumento da produtividade obtidos na armazenagem e no transporte.

“O foco da Leroy é vender e atender bem o cliente. Existem empresas no Brasil com o know-how da operação logística e a proposta da ID foi trazer os desenvolvimentos tecnológicos para nós. O tempo e o custo para

desenvolver este conhecimento com um operador que já tenha o domínio da tecnologia são menores do que partir do zero”, explica ele.

Logística Entrada

As operações de conferência de recebimento, armazenagem, preparação e expedição dos pedidos estão agora a cargo da ID, enquanto a gestão do frete e os lançamentos fiscais passaram a ser de responsabilidade da Leroy. “Os pontos de contato externos ficaram a nosso cargo, ou seja, todo o contato com os fornecedores, como em questões de agendamento e litígio. Decidimos trazer estas operações para dentro da empresa porque o fornecedor conhece a Leroy, não o operador logístico”, explica Antoniassi. “O SAC passou a estar também sob nossa responsabilidade, facilitando o controle da operação. O operador logístico passa agora a otimizar o gerenciamento dos fluxos internos, na qualidade do nosso estoque e no atendimento dos pedidos diários, sem se preocupar com o follow-up aos fornecedores e às lojas”, completa ele.

Logística Interna

Ele explica que a empresa decidiu ainda utilizar no novo CD um sistema automatizado de gestão de estoque, a transmissão de dados por radio frequência, a fim de reduzir a ocorrência de falhas de informação nos processos de movimentação e controle das mercadorias estocadas. Está em estudo também a utilização da tecnologia de voice picking, pela qual todo processo de separação é feito por comandos de voz entre o profissional e o computador. “A ideia é desenvolver a radiofrequência para o recebimento e expedição para depois trabalharmos no voice picking”, explica o executivo. Esta tecnologia está no momento em implantação nas instalações da Leroy na Espanha e na França, para posteriormente ser expandida para as outras unidades europeias da empresa.

Logística de saída

Outra novidade encontrada no CD é o sistema cross-docking. A ideia, explica Antoniassi, é usar o centro como ponto de passagem dos produtos com destino às lojas. “A maior parte das nossas compras e entregas são descentralizadas. Entendemos o CD hoje como duas alternativas, a primeira é para a armazenagem central, com a economia de espaço nas lojas, principalmente para as mercadorias de grande volume, e a segunda é usar o

novo espaço para as operações de cross-docking, principalmente para mercadorias de pequenos volumes, reduzindo o lead-time da chegada das mercadorias às lojas”, afirma ele.

Relatório final

Com a inauguração do novo CD, a tendência é que sejam reduzidos os estoques mantidos atualmente em toda a rede. No curto prazo, essa mudança deverá influenciar, inclusive, no formato e na construção dos novos pontos de venda. Segundo Antoniassi, a área de armazenagem de uma loja da Leroy Merlin ocupa hoje aproximadamente 2.500 metros quadrados e deverá passar a ter menos de 1.500 metros quadrados. “O objetivo é deixar nas lojas somente aqueles produtos que requerem uma entrega imediata para o cliente. Desta forma, será possível a abertura de novas lojas, já que a expansão da rede é dificultada pela necessidade do espaço”, completa ele.

Os fornecedores também devem ganhar competitividade com o novo CD porque, ao contrário do que acontecia anteriormente, quando as entregas eram pulverizadas por loja, a partir de agora eles terão a possibilidade de entregar lotes maiores de mercadoria em num único local, o que também pode favorecer a redução dos custos de frete. “Pretendemos aproveitar os investimentos em logística para reduzir custos”, afirma Antoniassi. O objetivo é aproximar os fornecedores do seu cliente final, “e a logística que passamos a adotar com a operação do novo CD é o meio para se alcançar esse fim”, acrescenta ele.

O diretor ressalta ainda que, com o novo sistema de gestão de estoques no CD, a meta é aumentar a disponibilidade dos produtos nas lojas e reduzir o “índice de ruptura”, isto é, a falta de mercadoria na loja, para um valor próximo a 1%. Atualmente esse percentual é estimado em torno de 3%.

Etapa 1 passo 4

Análise, discussão e proposta de um novo modelo.

A logística realiza a tarefa crucial de marketing, ao tornar o produto esperado um produto recebido; realiza a entrega do serviço/produto permitindo que os clientes e/ou consumidores possam satisfazer suas necessidades. Porter (1992) considerou como funções importantes da logística externa, a tecnologia de transporte, a tecnologia de manuseio de

material, tecnologias de embalagem, tecnologia de sistemas de comunicação e a tecnologia de sistemas de informação. Considerou as tecnologias empregadas em logística como atividades de valor. Porter, considerou também a crescente proliferação dos sistemas de informação como uma poderosa força na abertura de possibilidades para inter-relações. Com a crescente capacidade para manipular dados em linha complexos, a tecnologia da informação está possibilitando o desenvolvimento de sistemas automatizados de processamento de pedidos, sistemas automatizados de manuseio de materiais, depósitos automatizados. A tecnologia de informação também está reestruturando os canais de distribuição. Assim afirma:

“A tecnologia de processamento de informações permitiu o estabelecimento de sistemas de informações gerenciais em áreas como logística, gerência de estoque, programação da produção e programação da força de vendas.”

Diante da situação da tecnologia de informação disponível atualmente e da necessidade de situar a informação como um importante elemento no nível funcional, propõe-se um novo modelo estratégico para a logística (figura 5), considerando-se como adequado a divisão em quatro níveis. No primeiro nível, denominado Estratégico, situa-se o cliente/consumidor. No segundo nível, denominado Estrutural, encontram-se o design do canal e a estrutura de rede. No terceiro nível, aqui denominado de nível Funcional, encontram-se a Gestão da Informação, Gestão da Armazenagem e Gestão da Movimentação. No quarto e último nível, denominado Implementação, encontram-se os elementos básicos para se operar o cotidiano da estratégia logística.

Figura 5. Um novo modelo de estratégia logística .

O Nível Estratégico.

Christopher (1997) afirma categoricamente que o serviço ao cliente é a principal fonte da vantagem competitiva. Assim, o objetivo da logística e do gerenciamento da cadeia de suprimentos é projetar estratégias que possibilitem a realização de um serviço de qualidade superior e baixo custo. Os requisitos de serviço, formulados pelo cliente e pelo consumidor, devem orientar toda a cadeia de negócios, incluindo manufatura, marketing e logística.

Para se conhecer claramente o que os clientes necessitam é importante que se realize uma segmentação criativa. Este é um ponto essencial para que as organizações conheçam seus mercados mais detalhadamente e venham a obter uma posição diferenciada em seus mercados. Segundo Porter (1992), um segmento industrial é sempre a combinação de uma variedade (ou variedades) de produtos e de algum grupo de compradores na compra desta variedade de produtos. Em geral, há diferenças estruturais nos compradores e nas variedades de produtos nas indústrias, resultando em segmentos que consistem em um subconjunto de produtos vendidos para um subconjunto de compradores.

O Nível Estrutural.

1. Nível Estratégico:

Cliente/Consumidor

2. Nível Estrutural:Design do canal e estratégia de rede

3. Nível Funcional:Gestão das atividades funcionais,

transportes, armazenagem e informação

4. Nível de Implementação: gestão das atividades de suporte e apoio:

organização, políticas e procedimentos, equipamentos e instalações, etc.

Segundo O’Laughlin, Kevin A. e Copacino, William C. (in The Logistics Handbook, Robeson, J. F. e Copacino W. C., 1994), o nível estrutural pode ser composto pelo design de canal e pela estrutura de rede. O Design do canal envolve determinar quais atividades e funções necessitam ser estruturadas para um determinado nível de serviços e quais organizações participarão delas. Em outras palavras é definir a extensão e o grau de participação de cada um dos membros da cadeia de negócios, na distribuição. Muitos fatores influenciam a estratégia para o design de canal, incluindo o nível e a qualidade da demanda dos consumidores, a economia de canal, o papel dos participantes e a força e poder dos participantes do canal.

A constituição da rede física torna-se relevante pois define quais são as instalações necessárias, qual é a missão de cada uma delas e onde poderiam ser alocadas. Plantas de produção, almoxarifados, centros de distribuição e outras estruturas necessárias para se operar plenamente o processo produtivo buscam deixar claro quais clientes e/ou linhas de produtos deverão ser servidos a partir de cada instalação e qual o tamanho de cada estoque será necessário se manter para satisfazer os níveis especificados de serviço. Também implica em se definir qual destas estruturas poderá ser terceirizada e quais devem obrigatoriamente ser próprias.

Nível Funcional.

No nível funcional situam-se as atividades de gestão das atividades fundamentais – informação, armazenagem, transportes - sem as quais a logística não pode funcionar. Ballou (1993) definiu a logística empresarial como sendo aquela que trata de todas as atividades de (gestão de) movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como (gestão) dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

A gestão da informação se incumbe de definir o design e operação da infra-estrutura de informação; inclui a definição do ciclo de processamento de pedidos, escolha de software, hardware e sistemas integrados de comunicação, rastreamento e segurança. A gestão da armazenagem busca definir o design e operação da infra-estrutura de armazenagem e inclui lay-out das instalações, tecnologia de seleção e manuseio de materiais, produtividade, segurança e regulamentação legal, entre outras. A gestão dos transportes define design e operação da infra-estrutura de transportes e pode incluir considerações sobre escolha de modais, seleção de transportadores, racionalização dos transportes, consolidação de cargas, roteirização, agendamento, gerenciamento de frotas, medição de performance de transportes etc. Estas atividades são consideradas primárias porque elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da função logística.

Nível de Implementação.

Neste nível se incluem as atividades de suporte e apoio, aquelas que funcionam como objetos ou instrumentos para se executar as tarefas logísticas que suprirão as operações logísticas. Este é o nível operacional, onde se dão as atividades cotidianas da logística. Consiste nos sistemas de suporte à logística, como políticas e procedimentos, manutenção das instalações e equipamentos e gerenciamento e mudança da cultura organizacional. Inclui ainda:

• Organização dos serviços.

• Planejamento e controle das operações.

• Política de serviço ao cliente.

• Etc.

Conclusão

Com o desenvolvimento de novas tecnologias, as práticas de gestão e estratégia podem se alterar, e o questionamento comporta-se como uma

poderosa ferramenta para se buscar o aprimoramento destas práticas e teorias. Há três décadas ferramental de comunicação e informática não apresentava a flexibilidade, o alcance e a capacidade que apresenta hoje, dai a relevância da informação, que antes poderia estar obscurecida pelas restrições inerentes a este sistema, mas que torna-se nos dias atuais clara e precisa, podendo ocupar o papel relevante que sua funcionalidade determina. Sem informação não há possibilidade de se realizar a logística, sendo então seu papel funcional na estratégia logística essencial.

Etapa 2

Transporte utilizados pelo subsistema Logísticos da Organização Leroy Merlin=

A importância da região Metropolitana de Campinas para o Mercosul é muito importante, pois temos na região uma das melhores malhas viárias do pais, podendo transportar toda a produção para o porto; além de termos o maior aeroporto de carga do pais, que contribui assim para o sucesso do processo logístico.

A característica da região

A região foi formada em 2000, contento 19 (dezenove) Municípios, que juntos formam 6,5% da população do Estado de São Paulo, podemos destacar nesta região a UNICAMP.

Além de grandes empresas, se instalarem na região, pela facilidade de locomoção, transporte, e localização, dentre elas podemos citar: Toyota, Honda, Pirelli, e outras tantas.

O Mercosul

É um acordo que define objetivos comuns entre Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai, e outros Países que se uniram para alcançar uma melhor posição no mercado econômico mundial.

Os Modais de Transporte

São fatores essenciais no processo logístico, até por que sem eles, mercadoria alguma chegaria ao seu destino. Segundo Keedi (2004, p. 31), existem seis modais de transporte:

Composto por marítimo, fluvial e lacustre;

Composto por rodoviário e ferroviário, sendo o terrestre;

Aéreo.

Para Keedi (2005), intitula as classificações como operações especiais de transporte, que são;

UNIMODAL: Operação que utiliza apenas de um modal para levar a mercadoria da origem ao destino.

INTERMODAL: Operação que transporta a carga com auxílio de mais de um modal. É utilizado para situações em que o trajeto total não comportar um único modal.

MULTIMODAL: Realiza o mesmo processo do intermodal, com a utilização de mais de um modal para a execução do serviço. A diferença esta na contratação, realizada apenas com uma empresa, chamada de OTM (Operador de transporte multimodal), que se encarrega e se responsabiliza pela mercadoria durante todo o percurso.

TRANBORDO: Operação que realiza o transporte de mercadorias também em mais de um veículo, mas que utiliza apenas um modal para isso. É caracterizado quando o transporte é realizado por mais de um veiculo do mesmo modal, mas que utiliza o mesmo documento de transporte.

Modais Marítimo e fluvial

A região não possui portos para atracamento de navios e barcos, mas utiliza-se bastante desse modo, pois existe como ligá-la a eles.

Marítimo

É o maior veículo para transporte disponível no país, e representa 95% do transporte de carga.

O navio proporciona a maior capacidade estática individual de carga, disponível em vários modelos para o transporte de mercadorias. Com suas particularidades em relação a estrutura para a sua utilização, como por exemplo, a necessidade de portos para atracamento e dependência de outros modais.

Fluvial

Apesar de não estar inserida na Região, merece atenção especial, pois junto a RMC nos dá condições de escoar mercadorias ao Mercosul. Que nos permite aprimorar os negócios da RMC.

O entrave é o transbordo obrigatório que deve ser realizado em Foz do Iguaçu, a barragem de Itaipu gera um desnível de 130 metros, que impossibilita a passagem e dificultando a construção de uma eclusa, o que obriga a realização de um transbordo através de modal rodoviário por 37 quilômetros.

Modal Aéreo

É o mais novo dentre todos os modais, sendo o que é o mais ágil dentre todos, mas merece atenção em relação à estrutura que exige. Hoje na RMC temos um centro de referencia em relação ao transporte aéreo de carga, é o Aeroporto Internacional de Viracopos, que movimenta 30% do volume nacional de cargas, só perdendo para o Aeroporto de Guarulhos, mas a diferença entre eles, é a estrutura, o aeroporto de Viracopos tem toda a sua estrutura voltada para o transporte de cargas.

O modal aéreo é considerado o transporte de cargas para o futuro, pois a otimização logística exige cada vez mais eficiência e eficácia no atendimento ás necessidades. Rodoviário

O modal rodoviário é atualmente o mais popular entre os citados nessa pesquisa dentre o território nacional. Segundo Rodrigues (2003) o transporte rodoviário é um dos mais simples e eficientes, porém apresenta elevado consumo de combustível. Keedi (2005) relata que o transporte rodoviário de cargas é exercido em sua maioria com veículos rodoviários como caminhão, carreta, treminhão e bitrem.

Este modal é a opção mais utilizadas, pois a oferta é superior no mercado, além dos custos serem mais interessantes. Mas temos muitos empecilhos à estrutura, como podemos citar: rodovias deterioradas pelo trafego excessivo, além das confusões nos terminadas de descarga.

Este modal é o carro chefe no transporte de mercadoria no Brasil.

Modal Ferroviário

O modal ferroviário já foi o mais utilizado para transporte na RMC, porem com o sucateamento e a grande utilização do transporte rodoviário, a malha ferroviária ficou longe de operar de maneira adequada para a demanda. Devido a falta de planejamento existem pouco projetos para a ampliação da rede ferroviária, que hoje seriam necessários, segundo Rodrigo Vilaça (2012) seriam necessários 52 mil quilômetros de malha. Ainda sendo Vilaça, a falta de planejamento nos diferentes modais de transporte e o desequilíbrio entre eles, as

invasões da faixa de domínio, o sistema tributário, a dificuldade de acesso e a operação nos portos brasileiros, são as muitas dificuldades apresentadas.

VANTAGENS E DESVANTAGENS

Os modais dependem da otimização do modal para com a mercadoria a ser transportada.

Conforme citação de Keedi e Mendonça (2000) cada modal apresentado possui características e peculiaridades próprias, o que não permite afirmar qual é o melhor modal a ser aplicado ou utilizado. A partir da comparação entre eles, é possível, portanto identificar qual é o mais adequado para determinada situação a ser empregado.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Podemos afirmar que logística é a parte integrante de toda e qualquer negociação, e a torna essencial para o sucesso do comércio internacional.

E a região da RMC, estar em avançado estado de desenvolvimento, já a coloca em vantagem no mercado. Sua localização possui uma das melhores malhas rodoviárias no Pais,e o maior Aeroporto de Cargas, torna o processo mais ágil e dinâmico.

Nesta região podemos ver todos os modais em plena atuação, com exceção o fluvial, verifica-se a utilização do porto de Santos é uma pratica muito utilizada.

Temos a intenção de apresentar os modais e não falar qual seria a melhor para a região, mas não podemos de falar que

atualmente o melhor seja o rodoviário.

Relatório final

O objetivo do artigo é analisar a estratégia logística das empresas brasileiras a partir da mensuração do impacto de diferentes características do negócio sobre as principais decisões de produção e distribuição física de produtos acabados. Foi conduzida uma pesquisa de campo em empresas listadas no Ranking Exame para confrontar as quatro políticas propostas por Pagh e Cooper (1998), derivadas das combinações entre centralizar/descentralizar os estoques e produzir para estoque/produzir contra pedido, com diversas características do produto, da operação e da demanda. Técnicas de análise multivariada, como as análises de regressão logística simples e multinomial, foram empregadas, permitindo o desenvolvimento de diversos modelos quantitativos. Seus resultados

apontam para avanços acadêmicos e gerenciais, como a quantificação e hierarquização de relações empíricas descritas na literatura e o direcionamento da atenção gerencial para as variáveis relevantes à decisão. Os modelos também permitem avaliar a adequação dessas políticas para diferentes valores do tempo de entrega, da variabilidade das vendas e do grau de obsolescência dos produtos.

Resumo

O artigo analisa a estratégia de logística das empresas brasileiras que medem o impacto das características do negócio nas decisões de produção e distribuição. Um levantamento das empresas classificadas pela notícia revista Exame foi realizado para testar as quatro políticas avançadas por Pagh e Cooper (1998) contra várias características de produtos, operações e demanda. As políticas combinar inventário centralização / descentralização e feitas por encomenda / feito para decisões de ações. Os modelos foram desenvolvidos utilizando técnicas de análise multivariada, incluindo regressão linear simples e multinominal. Os resultados permitiram a classificação e quantificação das relações anteriormente encontrados na literatura. Estes resultados podem ser úteis quando os gestores têm de tomar decisões logísticas.

Palavras-chave: logística, estratégia, produção, distribuição física, os produtos acabados.

Bibliografia

RAE-Revista de Administração de Empresas, vol. 45, n. 4, out-dez 2005 - Indicações Bibliográficas

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. New York: McGraw-Hill, 1996.

CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997 WANKE, P. Organização do Fluxo de Produtos Como fase da Estratégia Logística de Produtos Acabados: UMA Síntese dos Enfoques Estático e Dinâmico . Tese de Doutorado. Rio de Janeiro: COPPE / UFRJ, 2003.

WATERS, CDJ Controle de Estoque e Gestão . New York: Wiley & Sons, 1992.

WEMMERLOV, U. Assemble-to-order implicações de fabricação de gestão de materiais. Journal of Operations Management , v 4, n. 4, p. 347-368, 1984. [ ligações ]