Embed Size (px)
Citation preview
PROMOŢIA
2013
TEMA
STRUCTURA
ORGANIZATORICĂ
2
CUPRINS
ARGUMENT .................................................................................................................. 4
CAPITOLUL I
NOŢIUNEA DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ ............................................... 6
I.1.Definirea noţiunii şi elemente de bază ...................................................................... 6
I.2.Structura funcţională.................................................................................................. 7
I.3.Structura operaţională .............................................................................................. 10
CAPITOLUL II
FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI STRUCTURI
ORGANIZATORICE ................................................................................................... 11
II.1 Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii .......................................... 11
II.2 Dimensiunile întreprinderii .................................................................................... 13
II.3 Calificarea personalului......................................................................................... 15
II.4 Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare ..................................................... 16
II.5 Strategii de dezvoltare ............................................................................................ 17
CAPITOLUL III
CERINŢE ŞI ETAPE ÎN PROIECTAREA UNEI STRUCTURI
ORGANIZATORICE EFICIENTE.............................................................................18
III.1 Documentele de formalizare a structurii organizatorice ....................................... 19
III.2 Tipuri de structuri organizatorice.......................................................................... 20
III.3 Relatii ce se stabilesc in cadrul unei structuri organizatorice ............................... 23
CONCLUZII ................................................................................................................. 26
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................... 28
ANEXE........................................................................................................................29
3
ARGUMENT
Mi-am ales această temă datorită importanţei pe care o are structura organizatorică
într-o întreprindere, de a depista aspectele pozitive cît şi negative ale structurii organizatorice
şi de a reusi în viitor să proiectez sau să reproiectez o structură organizatorică optimă care sa
conducă la creşterea eficienţei întreprinderii.
Lucrarea conţine argumentul alegerii temei, trei capitole, concluziile, bibliografia şi
anexa.
În argument este redată actualitatea temei, sunt precizate scopul şi importanţa
teoretică precum şi valoarea aplicativă a cercetării.
În capitolul întîi sunt descrise abordările conceptuale ale structurii organizatorice, în
capitolul doi prezint factorii ce influenţează concepţia unei structuri organizatorice, iar în
capitolul trei sunt descrise cerinţele şi etapele folosite în proiectarea unei structuri
organizatorice eficiente.
Întreprinderea este una din cele mai importante forme prin care oamenii îşi satisfac
nevoile şi îşi ating scopurile în societate, principala structură prin care statul îşi îndeplineşte
funcţia sa economică.
Pentru buna sa funcţionare este nevoie de proiectarea unei structuri organizatorice
eficiente. Exprimând rolul structurii organizatorice în cadrul procesului de conducere,
cunoscutul specialist american P. Drucker afirmă că dacă o structură bună nu garantează
obţinerea rezultatelor dorite, o structură rea face să moară şi eforturile cele mai bune dirijate.
Structura organizatorica este scheletul întreprinderii, fiind definită ca ansamblul
persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relaţiilor dintre acestea astfel constituite
încât sa asigure premisele organizatorice prestabilite. Structura organizatorica cuprinde doua
părţi:
a) structura de conducere sau funcţională;
b) structura de producţie sau operaţională.
În cadrul acestor părţi se regăsesc componentele primare si anume postul, funcţia,
compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic. Rezultat al
transformărilor succesive ale ştiinţei şi tehnologiei aplicate în producţie, cît şi al adaptărilor
structurale la cerinţele unui mediu în continuă schimbare, întreprinderea nu poate rămâne un
factor pasiv, un simplu acumulator de idei novatoare, astfel stabilindu–se principii de care
4
trebuie să se ţină cont la elaborarea structurii organizatorice a întreprinderii. Raţionala
delimitare a variabilelor organizaţionale, stabilirea judicioasă a corelaţiilor dintre acestea şi
structura organizatorică, precum şi selecţionarea unor metode şi tehnici adecvate de
examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raţionalizarea propriu–
zisă a organizării structurale.
Proiectarea structurii organizatorice pentru organizaţii noi, precum şi reproiectarea
acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape:
1. stabilirea activităţilor;
2.stabilirea volumului de muncă pentru realizarea activităţilor şi a posturilor necesare;
3. constituirea compartimentelor;
4. elaborarea organigramei;
5. elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare;
6. evaluarea eficienţei structurii organizatorice.
Structura organizatorică funcţionează ca un element ce asigură stabilitatea unui cadru
de realizare a obiectivelor şi, o dată cu aceasta, continuitatea, transmiterea şi conservarea
unor elemente culturale:mentalităţi, credinţe, valori, norme de comportament.
Organizaţia este un sistem economico-social viu, care apare, se dezvoltă, se
maturizează şi dispare într-un anumit mediu. Capacitatea organizaţiei de a se adapta la
cerinţele mediului ambiant este dată într-o măsură hotărîtoare de structura organizatorică,
acceptînd sau respingînd schimbăriile. Este factorul principal în realizarea cu succes a
strategiei operaţionale.Proiectarea unei structuri organizatorice reuşite va asigura şi o
competitivitate, care la rîndul său va garanta optimizarea utilizării energiei disponibile. După
cum afirma P.Drucker: ”o structură bine concepută nu este o garanţie pentru obţinerea
performanţelor planificate, dar o structură prost concepută sigur poate zădărnici şi cele mai
„corecte”, mai bine concepute ş dirijate eforturi.
În încheiere sunt formulate concluziile privind elaborarea unei structuri organizatorice
raţionale.
5
CAPITOLUL I
NOŢIUNEA DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ
I.1.Definirea noţiunii şi elemente de bază
Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a întreprinderii (fig.1)
şi reflectă ,,anatomia întreprinderii”. Ea se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi
documente oficiale.
Structura organizatorică reprezintă un ansamblu de funcţii şi relaţii care asigură
dirijarea sistemului către obiectivele propuse.
Este formată din doua părţi distincte:
a) structura de conducere sau funcţională;
b) structura de producţie sau operaţională.
Fig.1
Într-o abordare funcţională, biologică, structura organizatorică poate fi considerată
structura de rezistenţă a întregii organizaţii, sistemul osos al acestui organism economico-
social. Funcţiunea organizaţiei întru-un mediu ai căror parametrii sunt frecvent marcaţi de
dinamism, incertitudine şi, deseori, de ostilitate depinde hotărîtor de modul în care sunt
plasate şi utilizate resursele umane, astfel încît, sistemul osos să asigure uşurinţa şi
flexibilitatea în mişcările de adaptare la mediu.
Structura organizatorică se poate exprima şi sub formă grafică, ilustrarea grafică fiind
prezentată prin organigramă.
6
I.2. Structura funcţională
Structura funcţională reprezintă ansamblul membrilor de conducere şi al
compartimentelor (tehnice, economice şi administrative), modul de constituire şi grupare al
acestora, precum şi relaţiile dintre ele, necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului
managerial şi de execuţie.
Componentele structurii funcţionale sunt următoarele:
a) Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele,
responsabilităţile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate
în întreprindere.
Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:
- autoritatea formală – limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona
pentru realizarea obiectivelor;
- competenţa profesională – nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul
profesional;
- responsabilitate – obligaţia titularului de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate
din obiectivele individuale ale postului.
Fişa postului
- descrierea postului – adică funcţia, serviciul, direcţia unde este încadrată persoana,
relaţiile ierarhice şi funcţionale, responsabilităţile şi limitele de competenţă;
- cerinţele postului – adică, studii , specializare, vechime, calităţi personale,
aptitudini).
FIŞA POSTULUI
Descrierea postului
1. Denumirea postului
2. Compartiment
3. Nivel ierarhic
4. Ponderea ierarhică
5. Relaţii organizatorice
6. Obiective individuale
7. Autonomia
8. Sarcini
9. Competenţe
10. Responsabilităţi
7
Cerinţele postului
11. Competenţa profesională
11.1. Pregătire
11.2. Experienţă
12. Cunostinţe profesionale
13.Calităţi şi aptitudini manageriale
14.Cerinţe specifice
Totalitatea posturilor definite prin aceleaşi caracteristici principale formează o funcţie.
b) Funcţia – cuprinde ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor de îndeplinit ce-i revin unui
angajat al întreprinderii, precum şi responsabilităţile, competenţele şi relaţiile ce decurg din
postura de salariat al întreprinderii. Denumirea ei exprimă competenţa, autoritatea şi
responsabilitatea persoanei.
Funcţia unei persoane este definită prin:
- atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit;
- responsabilităţile pe care aceasta le implică;
- competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.
După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii pe care le implica o
funcţie, se disting două tipuri de funcţii:
- de conducere – cu sarcini şi atribuţii de coordonare, cu grad mare de
responsabilitate şi autoritate, ele acţionând la următoarele niveluri:
- la nivel superior (managerul general şi cei executivi);
- la nivel mediu (şefii de compartimente funcţionale şi de secţii de producţie);
- la nivel inferior (şefii de ateliere şi de formaţii de lucru).
- de execuţie – în cadrul cărora se efectuează sarcini de execuţie operative fără
luarea unor decizii privind munca altor titulari de posturi, nu coordonează, nu
conduc.
Funcţiile de execuţie pot fi cu caracter general sau de specialitate.
c) Compartimentul – o reunire sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit număr de
persoane, cărora le revin permanent sarcini bine definite.
După modul de participare la realizarea obiectivelor, compartimentele sunt:
- operaţionale – contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şi generale
ale întreprinderii (secţiile de producţie, depozitele, atelierele de service);
8
funcţionale – participă la fundamentarea strategiilor şi politicii globale a
întreprinderii (diviziile, serviciile).
După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii
unei activităţi, se pot distinge:
- compartimentul de bază;
- compartimentul de ansamblu.
Elemente caracteristice compartimentelor de muncă:
Nivelul ierarhic – distanţa faţă de conducerea unităţii. Fiecare nivel ierarhic are
o anumită autoritate şi responsabilitate în scopul îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor.
Piramida ierarhică – cuprinde totalitatea treptelor ierarhice şi a legăturilor
structurale dintre compartimentele aflate pe diferite niveluri ierarhice.
Elemente componente:
- înălţimea piramidei (determinate de numărul de nivele ierarhice ale structurii
organizatorice);
- baza piramidei (determinată de numărul formaţiilor de muncă);
Formele piramidelor ierarhice:
- înalte – pentru unităţi mari, care asigură o informare complexă deciziile fiind
multilateral fundamentate, dar care prelungesc circuitele informaţionale,
determinând un număr mai mare de personal şi cheltuieli salariale mai mari;
- aplatizate – pentru unităţile mici şi mijlocii în care se asigură operativitate în
luarea deciziilor şi cheltuieli reduse, dar o încărcare excesivă a personalului de
conducere şi subiectivism în adoptarea deciziilor.
Ponderea ierarhică (norma de conducere) – constituie numărul de persoane sau
compartimente, conduse nemijlocit de acelaşi cadru de conducere.
Marimea ponderii ierarhice depinde de următorii factori:
- natura activităţii colectivului subordonat;
- gradul de independenţă a sarcinilor ce revin subordonaţilor;
- nivelul de pregătire şi capacitate organizatorică a conducătorului şi
subordonaţilor;
- dispersia teritorială a posturilor subordonate unui conducător;
Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele
structurii stabilite prin reglementări oficiale.
Relaţiile organizatorice pot fi:
9
- de autoritate – sunt instituite de conducere prin acte sau norme şi atrag
obligativitatea de a fi executate;
- de cooperare – sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifestă
pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe aceiaşi linie ierarhică;
- de control – se stabilesc între persoanele care efectuează controlul şi persoanele
ce sunt controlate;
- de reprezentare – se stabilesc între anumite persoane, denumite lideri şi
conducerea întreprinderii.
I.3. Structura operaţională
Structura operaţională (de producţie) reprezintă ansamblul unităţilor de producţie,
control şi cercetare (secţii, ateliere, formaţii de lucru, locuri de muncă), mărimea şi
amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii şi legăturile ce se stabilesc între ele.
Secţia de producţie reprezintă o unitate de producţie bine determinată sub aspect
administrativ, în cadrul căreia se execută fie un produs, fie o fază a procesului tehnologic.
În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor incluse în
programul de producţie, secţiile pot fi:
- de bază, unde se realizează produsele de bază care dau profilul de producţie al
întreprinderii;
- auxiliare, unde se realizează produse sau servicii auxiliare producţiei de bază
care ajută la realizarea în bune condiţii a produselor de bază;
- de servire, unde se execută lucrări, servicii sau activităţi necesare secţiilor de
bază şi auxiliare (depozitele şi magaziile întreprinderii, activităţile de transport intern).
Într-o secţie de producţie de bază, unde predominant este procesul de producţie de
bază, se pot întâlni şi procese de producţie auxiliare.
Atelierul de producţie reuneşte mai multe locuri de muncă, care fie execută aceeaşi
operaţie tehnologică, fie efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare obţinerii unei
piese sau unui produs.
Locul de muncă reprezintă o anumită suprafaţă de producţie, dotată cu mijloace de
muncă şi organizate pentru realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de către un muncitor sau
un grup de muncitori.
10
CAPITOLUL II
FACTORI CE INFLUENŢEAZĂ CONCEPŢIA UNEI
STRUCTURI ORGANIZATORICE
Factorii care influenţează concepţia unei structuri sunt:
1.Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii;
2.Dimensiunile întreprinderii;
3.Calificarea personalului ;
4.Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare;
5.Strategia dezvoltării adoptate.
II.1. Tipul şi complexitatea producţiei de bunuri şi servicii
Orice unitate de producţie are ca obiectiv principal producerea de bunuri materiale şi
servicii care se realizează prin desfăşurarea unor procese de producţie.Aceste unităţi
productive işi realizează funcţiunea de producţie prin desfăşurarea în bune condiţii a acestor
procese.
Structura organizatorică şi organizarea activităţii de producţie din cadrul întreprinderii
se află într-o dependenţă directă faţă de tipul producţiei.
11
- Prin tip de producţie se întelege o stare organizatorică şi funcţională a
întreprinderii, determinată de: volumul producţiei executate pe fiecare poziţie
din nomenclatură;
- gradul de specializare a întreprinderii, secţiilor şi locurilor de muncă;
- modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un
loc de muncă la altul.
Procesul de producţie reprezintă totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor
unei întreprinderi, îndreptate cu ajutorul diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii asupra
materiilor prime, materialelor sau a altor componente în scopul transformării lor în produse,
lucrări sau servicii cu anumită valoare de piaţă.
În întreprinderile de producţie există trei tipuri de producţie şi anume:
a) tipul de producţie de masă;
b) tipul de producţie de serie care în funcţie de mărimea lotului de fabricaţie
poate fi de serie mare, mijlocie sau mică;
c) tipul de producţie individuală.
Caracteristici ale productiei de masă
- fabricarea unei nomenclaturi reduse de produse, în mod neîntrerupt şi în
cantităţi mari sau foarte mari;
- specializare înaltă atât la nivelul locurilor de muncă, cât şi la nivelul
întreprinderii;
- deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face bucată cu bucată, în
mod continuu cu ajutorul mijloacelor de transport specifice, de tipul benzilor
rulante;
- din punct de vedere organizatoric, locurile de muncă şi forţa de muncă care le
utilizează au un grad înalt de specializare fiind amplasate în succesiunea
operaţiilor tehnologice sub forma liniilor de producţie în flux.
Caracteristici ale producţiei de serie
- acest tip de producţie este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatură
relativ largă de produse, în mod periodic şi în loturi de fabricaţie de mărime
mare, mică sau mijlocie;
- gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de mună este mai redus
decât la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau mai scăzut în funcţie de
mărimea seriilor de fabricaţie;
12
- deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace de
transport cu deplasare discontinuă (pentru seriile mici de fabricaţie)-
cărucioare, electrocare etc. sau cu mijloace de deplasare continuă, pentru
seriile mari de fabricaţie;
- locurile de mucă sunt amplasate după diferite criterii în funcţie de mărimea
seriilor de fabricaţie.Astfel, pentru seriile mari de fabricaţie locurile de muncă
sunt amplasate după criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de
fabricaţie după criteriul grupelor omogene de maşini.
Caracteristici ale producţiei individuale(unicate)
- fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi reduse, uneori
chiar unicate;
- repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate,
uneori fabricarea acestora putând să nu se mai repete niciodată;
- utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizează, o
calificare înaltă;
- deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau în
loturi mici de fabricaţie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare
discontinuă;
- amplasarea locurilor de muncă în secţiile de producţie se face conform
principiului grupelor omogene de maşini.
După modul de manifestare a serviciilor comerciale, se disting trei mari categorii:
a) Servicii înainte de cumpărare:
- informarea clientului asupra resurselor pieţei;
- orientarea clientului în funcţie de nevoile sale;
- educarea acestora în utilizarea produselor.
b) Servicii în timpul vânzării, ce urmăresc două obiective:
- asigurarea confortului la cumpărare;
- crearea unor condiţii optime de vânzare.
c) Servicii după vânzare
II.2. Dimensiulnile întreprinderii
Dimensiunea întreprinderii influenţează divizarea muncii şi tratarea volumului
informaţional. O întreprindere mică începe cu o structură simplă, dar, pe masură ce se
13
dezvoltă, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare între sistemul director şi cel
de execuţie.
Complexitatea unei structuri nu influenţează eficacitatea acesteia. O structură simplă a
unei întreprinderi mici poate fi la fel de bună ca o structură complexă a unei întreprinderi
mari.
Criterii de clasificare a întreprinderilor:
După forma de proprietate: Private;
Publice;
Mixte.
Societăţi comerciale societăţi în nume colectiv(SNC);
societăţi în comandită simplă(SCS);
societăţi în comandită pe acţiuni(SCA);
societăţi pe acţiuni(SA);
societăţi cu răspundere limitată(SRL);
Regii autonome.
întreprinderi industriale;
După ramura în care întreprinderi agricole;
funcţionează întreprinderi de construcţii ;
întreprinderi de transporturi;
întreprinderi de comerţ;
întreprinderi de servicii;
După tipul produselor întreprinderi care produc bunuri materiale;
realizate întreprinderi care produc servicii;
Etc.
După factorul de producţie întreprinderi care folosesc munca vie;
predominant întreprinderi care folosesc capitalul fix;
întreprinderi care folosesc capitalul circulant;
14
întreprinderi mici;
După mărime întreprinderi mijlocii;
întreprinderi mari.
întreprinderi care depind de aprovizionarea cu
materii prime (energie, materii prime agricole);
Dupa apropierea de sursele întreprinderi care depind de pieţele de desfacere cu
de aprovizionare şi/sau materii prime(exploatări miniere, şantiere navale etc);
de pieţele de desfacere întreprinderi dependente de un anumit loc(care
produc produse agricole perisabile etc).
II.3. Calificarea personalului
Eficienţa serviciilor şi producţiei din cadrul unei organizaţii este determinată şi de
calitatea personalului. Această calitate a personalului este dată de nivelul de calificare a
acestuia.
Ridicarea nivelului pregătirii profesionale, are ca scop principal realizarea unor
rezultate mai bune de către personalul întreprinderii.
Metodele de pregătire profesională sunt numeroase. Alegerea acestora se face în
funcţie de mai multe criterii:
- proporţiile colectivului care trebuie instruit;
- experienţa colectivului;
- aptitudinile personalului;
- cheltuielile pe care le implică metodele de instruire în comparaţie cu rezultatele
scontate.
În mod deosebit alegerea metodei este determinată de scopul urmărit, care poate fi:
- îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice;
- îmbogăţirea aptitudinilor;
- influenţarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.
Descrierea principalelor forme de calificare folosite frecvent în practică sunt
următoarele:
- instructajele de acomodare;
15
- rotaţia pe diverse posture;
- cursurile.
Competenţa este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi cu
eficienţă maximă, sarcinile care îi revin.
Nivele de calificare:
Nivelul 1 : Muncitor – activitate caracterizată prin rutină şi sarcini de lucru previzibile
Nivelul 2 : Muncitor calificat – sarcini de lucru nerutiniere, responsabilitate şi muncă
în echipă.
Nivelul 3 : Tehnician – sarcini de lucru diverse şi complexe care exclud rutina şi
uneori munca în echipă.
Nivelul 4 : Grad semnificativ de responsabilitate, cu sarcini de lucru diverse şi
complexe.
Nivelul 5 : Responsabilitate personală ridicată şi decizii independente, alături de
sarcini privind coordonarea activităţii personalului şi alocarea de resurse în activităţi
de analiză, diagnosticare, proiectare, planificare, execuţie şi control.
II.4. Cadrul juridic şi statutul juridic de funcţionare
În orice societate, indiferent de tipul sau de nivelul ei de organizare nici o activitate,
oricât de neînsemnată ar fi, nu se poate desfăşura în afara legilor.Tot ce omul întreprinde, de
la cele mai simple şi mai obişnuite fapte zilnice pana la cele mai complexe, uluitoare şi chiar
irepetabile activităţi, respectă una sau mai multe legi, fie ele scrise sau nescrise.
Înfiinţarea unei întreprinderi, fie ea mică sau mare, este un proces complex, care
trebuie să respecte ca orice altă activitate, un cadru legal corespunzător.
Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaţiul economic-geografic în
care işi desfăşoară activitatea întreprinderea, de cadrul legislativ al pieţelor externe, dar şi de
sistemul instituţional naţional şi internaţional.
Statutul juridic de funcţionare a unei întreprinderi este unul dintre documentele de
formalizare a structurii organizatorice a acesteia şi este o componentă a regulamentului de
organizare şi funcţionare.
Legile care reglementează activităţile în întreprindere sunt:
15/1990 - organizarea unităţii de stat în regii autonome şi societăţi comerciale;
16
31/1990 - constituirea societăţilor comerciale;
11/1990 - privind combaterea concurenţei relaţionale;
12/1990 - referitoare la practica împotriva speculei;
26/1990 - privind registrul comerţului;
11/1994 - privind protecţia consumatorului.
II.5. Strategii de dezvoltare
Strategia de dezvoltare defineşte obiectivele de dezvoltare viitoare ale întreprinderii,
modul de alocare a resurselor şi acţiunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine
precizate ţinând cont de accentuarea competiţiei pe diferite pieţe şi de cerinţele asigurării unei
anumite rentabilităţi pentru activităţile desfăşurate.
Elaborarea unei strategii presupune:
- analiza situaţiei curente;
- examinarea perspectivelor pentru viitor;
- elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea
strategiei de urmat;
- punerea în aplicare a strategiei alese;
17
CAPITOLUL III
CERINŢE ŞI ETAPE ÎN PROIECTAREA
UNEI STRUCTURI ORGANIZATORICE EFICIENTE
Analiza, proiectarea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice presupun respectarea
unor cerinţe, cum ar fi:
- asigurarea unui evantai optim al subordonărilor – un şef poate avea numai un
număr limitat de subordonaţi direcţi;
- crearea şi dependenţa compartimentelor – cele patru criterii de corelare a
serviciilor specializate sunt: importanţa lor; frecvenţa legăturilor dintre ele;
independenţa acestora; competenţa şefului şi limbajul comun;
- asigurarea unui stat major şi a unor servicii funcţionale competente –presupune
existenţa unor interlocutori responsabili, operaţionali, foarte competenţi, activi şi
eficienţi. Serviciile funcţionale şi de stat major trebuie să fie suple.
- asigurarea economiei de comunicaţii – minimalizarea comunicaţiilor
nestandardizate şi necodificate dintre grupuri separate;
- folosirea delegării – pentru problemele curente puterea de decizie şi
responsabilitate trebuie să fie descentralizată; pentru problemele de gestiune
generală, pe termen scurt, responsabilităţile pot fi delegate funcţiunilor
calificate; pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu se pot
delega.
Etapele procesului de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a unei
întreprinderi:
- analiza obiectivelor întreprinderii;
- definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor;
- proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre
ele;
- proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;
18
- evaluarea atât a funcţionalităţii, cât şi a laturii constructive a
întreprinderii.
Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor
contemporane, se produc modificări importante în conţinutul structurii organizatorice şi se
accelerează considerabil ritmul reorganizărilor structurale.
III.1. Documentele de formalizare a structurii organizatorice
Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:
a) Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde cinci părţi, şi anume:
- partea I – organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii
organizatorice;
- partea a II-a – atribuţiile întreprinderii;
- partea a III-a – conducerea întreprinderii;
- partea a IV-a – atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare
compartiment funcţional şi de producţie;
- partea a V-a – dispoziţii generale.
b) Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea
exercita în condiţii normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:
- denumirea şi obiectivele postului;
- compartimentul;
- competenţele;
- responsabilităţile;
- cerinţe (studii, vechime, aptitudini);
c) Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere, pot fi:
- organigrame generale;
- organigrame parţiale.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre
ele pot fi:
19
- Organigramele piramidale(ordonate rectangular vertical) sunt organigrame în care
scara ierarhică apare verticală, nivelurile ierarhice fiind ordonate de sus în jos.În
raport cu numărul nivelurilor ierarhice organigramele piramidale pot fi înalte sau
aplatizate.Acest tip de organigramăeste sugestivă şi uşor de construit.
- Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin ordonarea
nivelurilor ierarhice de la stânga la dreapta, marcând sensul delegării de
autoritate.Deşi nu sunt utilizate frecvent, aceste tipuri au avantajul că respectă sensul
normal de scriere, sunt mai simple si mai compacte.
- Organigramele rabatate reprezintă o combinaţie între organigrama piramidală şi cele
ordonate de la stânga la dreapta şi se obţin prin rabatarea unor linii.
- La organigramele circulare scara ierarhică este radială, iar elementele structurale se
reprezintă pe diferite cercuri concentrice care constituie nivelurile ierarhice.Cadrele
de conducere de vârf sunt in cercul din mijloc.
III.2. Tipuri de structuri organizatorice
O structură organizatorică trebuie proiectată pentru a clarifica locul şi rolul oamenilor
într-o organizaţie.Fiecare trebuie să ştie: Cine este? Ce să faca? Cine este responsabil şi
pentru ce rezultate?
Criterii de clasificare a structurilor organizatorice:
- morfologic;
- specializarea activităţilor şi divizarea pe compartimente;
- modul de exercitare a autorităţii în interiorul organizaţiei;
- capacitatea de adaptare a organizaţiei la mediu;
- gradul de structurare a activităţilor şi de concentrare a autorităţii;
- influenţa predominantă exercitată de anumite părti ale structurii.
A. Potrivit criteriului morfologic, care are în vedere modul de plasare a
componentelor structurale, tipurile de structuri, identificate sunt:
1. Structura ierarhică (liniară) este adoptată, de regulă, de organizaţiile de dimensiuni
mici sau aflate la începutul activităţii, care dispun de un grad scăzut de dotare tehnică.
Se caracterizează prin:
- număr redus de compartimente operaţioanle, în care se desfăşoară activităţile
principale;
20
- conducătorul fiecărui compartiment exercită toate funcţiile managementului,
ceea ce solicită cunoştinţe profesionale diversificate;
- fiecare personă este subordonată unui singur şef.
2. Structura funcţională a fost concepută ulterior, pentru a elimina deficienţele
structurii ierarhice (tendinţa de supraaglomerare a managerilor, lipsa specializării pe domenii
de activitate, informare defectuoasă etc.), pe masură ce dimensiunile organizaţiilor cresc.
Se caracterizează prin:
- apariţia compartimentelor funcţionale alături de cele operaţionale;
- managerii nu mai trebuie să fie “universal” pregatiţi, ci pot fi specializaţi pe
domenii;
- executanţii primesc ordine şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de
şefii compartimentelor funcţionale, fiind dublu subordonaţi.
3. Structura ierarhic-funcţională, constituind o îmbinare a precedentelor tipuri se
caracterizează prin următoarele aspecte:
- este alcatuită din compartimente operaţionale şi funcţionale;
- executanţii primesc ordine şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic;
- se elimină dubla sau multipla subordonare, aplicându-se principiul unităţii de
decizie şi acţiune;
- se utilizează în organizaţiile de dimensiuni mari.
B. Potrivit criteriului specializării activităţilor şi divizării pe compartimente sunt
identificate:
1. Structura antreprenorială care este adoptată de organizaţiile de mici dimensiuni şi îi
sunt caracteristice următoarele trăsături:
- şeful organizaţiei îşi conduce în mod direct angajaţii;
- singura funcţiune cu un manager este cea de producţie;
- formalizarea structurii este ignorată;
- la nivelul şefului organizației, ponderea ierarhică este ridicată, de regulă peste
7-8 persoane subordonate direct.
2. Structura funcţională este adoptată des de organizaţii şi se caracterizează prin:
- specializarea activităţilor şi integrarea lor în funcţiuni distinct;
- existenţa compartimentelor funcţionale şi operaţionale în care se desfăşoară
activităţile grupate după diverse criterii;
21
- coordonarea compartimentelor de însusi şeful organizaţiei.
Principalul avantaj al acestui tip de structură îl constituie coordonarea unitară şi
controlul complet asupra întregii organizaţii, iar dezavantajul principal este generat de
caracterul secvenţial dintre activităţi, de rupturile relative dintre funcţiuni.
3. Structura matriceală încearcă să combine formele structurii funcţionale şi criteriile
de specializare aflate la baza lor.Adoptată de organizaţii mari, şi se caracterizează prin:
- existenţa unor compartimente operaţionale şi funcţionale grupate după diferite
criterii(produs, zonă geografică, proiect etc.)
- exercitarea pe două planuri a coordonării şi controlului(vertical sau orizontal)
- crearea, în anumite condiţii, de conflicte şi confuzie, atât printre executanţi, cât
şi printre manageri.
C. După modul de exercitare a autorităţii în organizaţie întalnim trei tipuri de
structuri:
1. Structura tradiţională, în care autoritatea conducătorului se bazează pe obiceiuri şi
tradiţii, are urmatoarele caracteristici principale:
- drepturile, obligaţiile şi perspectivele diferitelor grupuri şi persoane sunt reglate
prin obiceiuri;
- conducătorii deţin autoritatea în virtutea unei succesiuni ereditare;
- se manifestă mentalitatea că ce s-a întamplat din totdeauna se întamplă şi se va
întâmpla în continuare;
- dimensiunile autorităţii sunt stabilite şi consolidate prin obiceiuri, ritualuri,
specifice culturii organizaţionale.
2. Structura birocratică sau raţional legală, în care autoritatea conducătorului se
bazează pe reguli şi proceduri adecvate postului ocupat şi oficializate prin documente scrise
şi se caracterizează prin:
- exisetenţa unor metode, reguli şi proceduri scrise şi detaliate prin care se
reglementează funcţionarea întregii organizaţii;
- statutul şi rolul fiecărui membru al organizaţiei este bine delimitat şi exprimat în
scris, fapt pentru care autoritatea conducătorului faţă de subordonaţi este
limitată(deoarece aceştia beneficiază de protecţia reglementărilor scrise);
- relaţiile şef-subordonaţi sunt impersonale, iar comunicările oficiale;
- funcţiile şi posturile sunt ordonate într-o ierarhie strictă, în care fiecare nivel
ierarhic subordonează, succesiv şi integral, pe cele inferioare;
22
- selecţia şi promovarea se realizează în funcţie de vârstă şi vechime şi nu de
eficienţa individuală;
- în timp devine ineficientă, deoarece acceptă cu greu schimbările, având cea mai
mare tendinţă spre rigidizare.
D. După capacitatea de adaptare la nevoi distingem două tipuri de structuri:
1. Structura mecanicistică care are următoarele caracteristici:
- capacitate de funcţionare în condiţiile unui mediu stabil, liniştit şi slabă
capacitate de adaptare la modificările de mediu;
- activităţile şi sarcinile sunt descompuse în compartimente specializate şi
regrupate în compartimente;
- fiecărui post i se stabileşte precis conţinutul;
- se comunică, în special, pe verticala sistemului(şef-subordonat), strict în
problemele de serviciu;
- grad înalt de specializare.
2. Structura organică căreia îi corespund următoarele caracteristici:
- capacitate de adaptare la condiţiile instabile ale mediului;
- apariţia frecventă a unor situaţii şi probleme noi nu mai permit descompunerea
şi atribuirea sarcinilor pe specializări sricte;
- sarcinile individuale sunt permanent modificate pentru a fi adaptate noilor
probleme;
- comunicarile formale scrise, au o prioritate scazută;
- se elimină caracterul imperativ al ordinelor şi deciziilor ele fiind înlocuite de un
sistem de consiliere reciprocă;
- este o structură suplă, dinamică.
E. Gruparea structurilor organizatorice în funcţie de influenţa predominantă exercitată
de anumite părţi ale structurii aparţine lui H. Mintzberg.Acesta susţine că părţile cheie ale
structurii organizatorice sunt:
- vârful strategic, care corespunde managementului de vârf;
- tehnostructura, care include personalul din compartimentele funcţionale;
- nucleul operator, care include personalul compartimentelor operaţionale;
- linia de mijloc, care corespunde managementului mediu situat între vârful
strategic şi nucleul operator;
- personalul de suport, prin care se urmăreşte menţinerea controlului organizaţiei
asupra influenţelor exercitate de mediul intern şi extern al acesteia.
23
III.3. Relatii ce se stabilesc in cadrul unei structuri organizatorice
Relaţiile organizatorice constituie o altă componentă a structurii organizatorice şi
exprimă totalitatea legăturilor care se stabilesc între celelalte subdiviziuni organizatorice
(posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări oficiale.
Ele evidenţiază complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componentele primare
(post, funcţie) şi cele agregate (compartimente) ale structurii, relaţiile organizatorice se divid
în funcţie de conţinutul lor în:
1. relaţii de autoritate care la rândul lor se clasifică in:
a) relaţii de autoritate ierarhică;
b) relaţii funcţionale;
c) relaţii de stat major;
2. relaţii de cooperare care sunt de 2 feluri:
a) relaţii beneficiar-furnizor;
b) relaţii de informare;
3. relaţii de control
4. relaţii de reprezentare.
1. Relaţiile de autoritate se caracterizează prin faptul că exercitarea lor este
obligatorie, asigură conducerea unitară şi condiţionează în mod decisiv buna desfăşurare a
activităţilor din unitatea economică.Aceste relaţii se manifestă pe cale ierarhică prin faptul că,
la deciziile sau dispoziţiile unui conducător, subordonaţii trebuie să răspundă prin informaţii
despre desfăşurarea activităţilor, factorii de influenţă, nivelul de realizare a sarcinilor la
anumite date prestabilite etc.La rândul lor relaţiile de autoritate pot fi grupate în:
a) Relaţii ierarhice, prin care se exprimă aporturile stabilite între titularii posturilor de
conducere şi cei ai posturilor de execuţie.În virtutea acestor relaţii, structura organizatorică
poate fi reprezentată printr-o piramidă ierarhică, a cărei înălţime este variabilă în funcţie de
“densitatea” relaţiilor ierarhice;sunt concretizate în dispoziţii, ordine transmise descendent,
precum şi rapoarte transmise ascendent.Ele precizează subordonările şi responsabilităţile.
Exemplu:Relaţie ierarhică se stabileşte între managerul de nivel superior şi
compartimentele funcţionale.
b) Relaţiile funcţionale rezultă din exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun
anumite comparimente şi se concretizează în regulamente, indicaţii metodologice, studii,
recomandări etc.
24
Dacă autoritatea ierarhică stabileşte ce este de făcut, cea funcţională precizează cum
trebuie făcut.
Exemplu:Compartimentul contabilitate transmite instrucţiuni de completare şi
utilizare a documentelor de evidenţă contabilă primară compartimentelor care le utilizează.
c) Relaţiile de stat major se stabilesc prin delegarea sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţii de către managementul superior unor persoane sau colective în vederea
soluţionării unor probleme complexe ce afectează obiectivele uneia sau mai mutor
compartimente.Caracteristic acestui tip de relaţii este faptul că fiecare din membrii echipei
acţionează numai în contextul autorităţii delegate şi nu în raport cu atribuţiile conferite
postului pe care-l ocupă în ierarhia managementului unităţii.
Exemplu:Se manifestă relaţie de stat major între compartimentul de marketing şi
celelalte compartimente ale firmei pentru a asigura calitatea cerută de clienţi.
2. Relaţiile de cooperare se stabilesc între titularii posturilor pe acelaşi nivel ierarhic,
dar în compartimente diferite, în scopul realizării în comun a unor acţiuni sau sarcini
complexe. Instituirea lor are marele avantaj de a simplifica rezolvarea unor probleme care
apar cu o anumită frecvenţă, prin evitarea folosirii liniilor ierarhice, asigurând creşterea
operativităţii. Aceste relaţii apar din nevoia realizării în comun a unor lucrări sau în mod
accidental.
Relaţiile de cooperare pot fi:
a) relaţii de furnizare sau relaţii beneficiar-furnizor, care au loc între secţiile de
producţie şi sectoarele de servire, se consemnează în documente organizatorice de tip
contract.
b) relaţii de informare, au un caracter de colaborare şi se stabilesc între diferiţi
conducători aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic, exprimă relaţii de colaborare.
Exemplu:Se stabilesc relaţii de de cooperare între directorii executivi sau între
compartimentele funcţionale.
3. Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate de
control(CFI, CTC) şi celelalte compartimente ale structurii.
Exemplu:Relaţii de control se stabilesc între directorul economic şi celelalte
compartimente privind verificarea cheltuielilor realizate la nivelul fiecăui compartiment.
4. Relatiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior sau
reprezentanţii autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii altor organizaţii.
Exemplu:Relaţii de reprezentare se stabilesc între directorul economic şi bancă.
25
CONCLUZII
Îndeplinirea de către o întreprindere a obiectivelor stabilite în condiţii cât mai
eficiente necesită în primul rând o conducere cât mai competentă şi un cadru organizatoric
raţional care se realizează prin elaborarea structurii sale organizatorice.
Structura organizatorică nu trebuie efectuată de dragul de a avea o structură
organizatorică, ci în vederea asigurării cadrului organizatoric pentru atingerea obiectivelor
întreprinderii în condiţii cât mai eficiente, cu mai multă uşurinţă. A concepe o structură
organizatorică eficace nu este o activitate managerială simplă. Pentru a face ca structurile
organizatorice să corespundă situaţiilor concrete sunt de rezolvat multe probleme, incluzând
atât definirea genurilor de posturi ce trebuie acoperite, cât şi găsirea oamenilor potriviţi să
facă acest lucru. Modul de selectare a personalului este stabilit de către conducerea
întreprinderii care hotărăşte metodele prin care îşi va alege angajaţii.
Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile
minimizării costului economic şi social, contribuind astfel la armonizarea intereselor
individuale şi de grup. Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată atât de
factori endogeni cât şi de factori exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă
nelimitată în creşterea eficienţei managementului firmei. În categoria factorilor endogeni se
situează de regulă cei 4 P, şi anume: produsul, preţul, plasarea şi promovarea. În categoria
factorilor exogeni se situează acei factori asupra cărora firma poate exercita un control mai
redus şi care sunt caracterizaţi prin eterogenitate;între aceşti factori putem include:cererea de
produse, practicile comerciale, concurenţa, conjunctura, cultura, tehnologia, legislaţia etc.
Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare informală,
alcătuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor
interese personale. Între organizarea formală şi cea informală există o strânsă
interdependenţă. Specialiştii domeniului recomandă managerului să încerce să descopere
grupele informale şi să cooperze cu liderii acestora.
În prezent, pe plan mondial se manifestă o mulţime de transformări în organizarea
structurală a firmelor. Iată câteva dintre acestea:
- modificarea naturii sarcinilor încorporate;
- îmbogăţirea posturilor;
- înmulţirea compartimentelor specializate;
26
- crearea de subdiviziuni organizatorice cu dublă funcţionalitate(producţie şi
cercetare);
- varietate mare de structuri organizatorice etc.
27
BIBLIOGRAFIE
1.ALBU RODICA - “PLANIFICAREA OPERATIONALĂ”, ED. OSCAR PRINT,
BUCUREŞTI 2006
2.BĂRBULESCU C. - „ECONOMIA ŞI GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII”
ED.ECONOMICĂ, BUCUREŞTI 1999
3.CONSTANTINESCU D , TUMBĂR C., MEGHIŞAN G.- „ECONOMIA
ÎNTREPRINDERII”, ED. ECONOMICĂ, BUCUREŞTI 2000
4.GAVRILA T. - „ECONOMIA SI GESTIUNEA INTERPRINDERII” ,
ED.ECONOMICA,BUCURESTI 2000
5.ZORLETIAN T. - „MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI”,
ED.ECONOMICA,BUCURESTI 1998
28
ANEXE
