ATELIER RH INDUSTRIEDévelopper l’implication des salariés

Pourquoi ? Comment ?

Le 10 juillet 2014de 12h à 14hsur le site de :

SOMMAIRE1. Les outils de GENERATION INDUSTRIE p. 2 - 4

• Les 3 leviers d’implication des salariés p. 3 - 4

2. Tarifold : le développement Durable, levier de motivation du personnel p. 5 - 17• Le mot du president p. 7

• Mission et valeurs p. 8

• Comment sommes-nous arrivés à cette Implication du personnel p. 9

• Où en sommes-nous aujourd’hui ? p. 10

• Notre engagement social et societal p. 11 - 13

• L’environnement p. 14

• La motivation, c’est aussi … p. 15 – 17

• Enquêtes de satisfaction p. 18 - 23

3. Heineken : Comment motiver et impliquer après un PSE ? p. 24 - 33• La situation après le PSE p. 26

• Notre réponse : donner du sens au travail… p. 27

• Les étapes de partage et d’adhésion à la vision p. 28 - 30

• Encourager et reconnaître p. 31

• Créer du bien-être au travail p. 32

4. Blue Paper : Le développement du sentiment d‘appartenance dans une nouvelle entreprise p. 33 - 44• Histoire de Blue Paper p. 35

• L’implication, la motivation c’est quoi ? et pourquoi ? p. 36

• Processus p. 37

• Pourquoi et comment mesurer l’implication ? p. 38

• Pyramide des besoins de l’individu p. 39

• Pyramide des besoins et projet p. 40

• Identifier un projet p. 41

• La motivation par le projet p. 42

• Favoriser la motivation dans le projet p. 43

• Conclusion p. 44

1. Les outils de GENERATION INDUSTRIE

Co-construits par le groupe de travail composé de :

Violaine DAUGER-NEUTZNER, RRH HEINEKEN

Jocelyne MANGIN, RRH TARIFOLD

Fatiha SIEGWALT, RH LILLY France

p. 2

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p. 3

p. 4

2. TARIFOLD : une petite entreprise engagée

Jocelyne MANGIN, RRH TARIFOLD

p. 5

Un engagement de tous les instants. Tarifold et le développement Durable,

Levier de motivation du personnel

p. 6

“Tarifold s’engage tous les jours depuis plus de 60 ans pourune croissance qui répond aux besoins d'aujourd'hui sanscompromettre l'avenir.

Nous sommes convaincus qu'il n'y a pas de développementpossible s'il n'est pas économiquement efficace, socialementà l’écoute et écologiquement responsable.

Ainsi, la pérennité de notre entreprise s’est établie autour devaleurs fortes telles que le bien-être de ses salariés et samotivation, l’écoute du client et la préservation del'environnement : ce sont précisément les élémentsfondateurs de notre stratégie à long terme.”

Yves Revenu, Président de Tarifold et CEO de T3L Group

Le mot du président

p. 7

« Améliorer l'efficacité et le bien-être des personnes et des entreprises du monde entier en leur proposant des produits d’excellence pour le

classement, l'affichage et la protection de documents.»

Mission et valeurs

• L’ensemble du personnel doit pouvoir travailler dans un environnementsécurisant, sain et digne, en parfaite conformité avec les lois sur lasanté et la sécurité en vigueur.

• Nous améliorons en permanence les outils de production afind’améliorer l’ergonomie des postes de travail.

• Nous favorisons la diversité du personnel et combattons lesdiscriminations.

• Nous soutenons le développement personnel et professionnel de noscollaborateurs.

• Les personnes handicapées, tout comme les jeunes et les personnesâgées bénéficient des mêmes chances à l’embauche.

• Nos fournisseurs, sous-traitants, clients ainsi que l’ensemble de nospartenaires sont encouragés à partager nos valeurs et à contribuer audéveloppement durable.

• Nous communiquons en toute transparence et en toute honnêtetéauprès de toutes les parties prenantes.

• Nous nous engageons pour l'excellence dans la réponse que nousapportons aux attentes et aux besoins de nos clients.

p. 8

Comment sommes-nous arrivés à cette Implication du personnel

• En 2005 : nous avons mis en place une enquête globale de satisfaction du personnel suite à :

- la démotivation du personnel- un absentéisme important (5,15 %)- une communication qui ne fonctionnait pas

Nous avons obtenu 72,9 % de réponses et avons mis en place un plan d’action

• En 2008 : création d’un Comité Développement Durable

p. 9

Où en sommes-nous aujourd’hui ?

• Notre taux d’absentéisme à fin mai est de 0,98 %

• Nous sommes aujourd’hui dans une démarche complète de développement durable avec une implication importante du personnel (91 % lors de la dernière participation au Pasteurdon) et de la Direction

• Renouvellement du Comité de Pilotage et intégration de personnes issue de la production

p. 10

Depuis 2008, Tarifold soutient financièrement un programme del’Institut Pasteur, fondation de recherche scientifique reconnueinternationalement. Ce programme est dirigé par le ProfesseurThomas Bourgeron et vise à explorer les causes génétiques del'autisme. Cette recherche a déjà généré de nombreusesavancées, sources d’espoir pour des milliers d'enfants et defamilles dans le monde entier. Tarifold est une des PME les plusactives pour l’institut, aux côté de grands groupesinternationaux.

M. Revenu remettant un chèque de 25.000 € en soutien du groupe de recherche sur l'autisme de l'Institut Pasteur.

Notre engagement social et sociétal

p. 11

Depuis 2008, nous organisons chaque année les journées« Pasteurdon » en faveur de l'Institut Pasteur : l'ensemble dessalariés de Tarifold est invité à participer. Par exemple, en 2008,chaque salarié a offert une journée entière de travail à l'InstitutPasteur, lors d’une journée Portes Ouvertes de l’entreprise.

Tarifold a été sponsor du 4L Trophy, un Raid humanitaire visant àprocurer des fournitures scolaires pour les écoles Maliennes. Lesdeux pilotes-étudiants soutenus par Tarifold, ont participé à lacollecte de plus de 5 tonnes de fournitures.La 4L « Tarifold » a débuté son périple à Paris et a parcouru les6000 km pour rejoindre le Mali, chargée de ses cadeaux pouraider les écoles et les enfants.

Journées“Pasteurdon”

Raid humanitaire

Notre engagement social et sociétal

La 4L ‘tarifold’ prête au depart! p. 12

Depuis 2007, nous participons annuellement à la semaine duDéveloppement Durable. Lors de cette semaine particulière chezTarifold, des ateliers et activités sont organisés avec l'ensemble dupersonnel sur des thèmes autour du Développement Durable : la santéet la nutrition, les comportements d'économie d'énergie, l'ergonomie autravail et les achats responsables, concours Top Chef, etc…

Semaine DD

Notre engagement social et sociétal

p. 13

Ce logo a été créé par les membres du personnel, lors d’un concours interne.Il représente désormais Tarifold dans les 3 dimensions du développementdurable : économique (le code barre), environnemental (la feuille), et social(le visage). Il est utilisé depuis pour toutes les communications concernant ledéveloppement durable.

Des dizaines d’arbres ont étéreplantés chez Tarifold par lepersonnel. Ces arbres quidevaient être détruitsprovenaient d'une entrepriseayant cessé son activité.Ils ont été utilisés pour créer unlieu de pause extérieur pour lepersonnel.

l’environnement

Implication du personnel

Replantation

p. 14

La motivation c’est aussi

• Une bonne communication dans l’entreprise- réunion mensuelle en production- réunion annuelle avec l’ensemble du

personnel - permanence de la RH dans l’atelier 1x par

mois et présence de la Direction régulière dans les ateliers

- bonnes relations avec la Délégation Unique- Le journal interne et ses concours

p. 15

La motivation c’est aussi

• L’organisation de manifestations diverses - Pot de fin d’année- Pot de départ à la retraite- 500 jours sans AT

p. 16

Mais c’est encore

• La reconnaissance du personnel- lors des entretiens annuels- par la mobilité interne- par son implication dans les projets de l’entreprise (mise en place de boite à idées et à suggestions)

Et c’est avant tout être à l’écoute et respecter ces Collaborateurs

p. 17

p. 18

p. 19

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p. 21

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3. HEINEKEN : une entreprise historique en mutation

Violaine DAUGER-NEUTZNER, RRH HEINEKEN

p. 24

Comment impliquer et motiver après un PSE ?

Génération Industrie

10 juillet 2014

p. 25

♦ De nouvelles organisations impliquant des changements dans les périmètres d’intervention

♦ Une pression très forte sur la production

♦ Malgré un faible taux d’absentéisme…

♦ ….Des signes extérieurs d’inquiétude pour l’avenir de la brasserie

♦ Des questionnements sur les nouvelles organisations

♦ Des interrogations remontées à la médecine du travail

La situation après le PSE

Ce qu’a impliqué le PSE: • 500 Khl (soit 30% de la production annuelle) déplacés sur les autres sites• Une ligne entière de conditionnement déplacée• 27 suppressions de poste ; 20 licenciements

p. 26

♦ Equipe de direction « au vert » pour réfléchir à la nouvelle situation, aux nouveaux enjeux et à la manière dont le site devait réagir

♦ Définition d’une :

■ Mission: à quoi servons-nous ?

■ Vision: comment souhaitons-nous nous voir / nous voir évoluer?

■ Stratégie: comment pouvons-nous réaliser votre vision ?

■ Valeurs et comportements: par quelles attitudes pensons-nous réussir notre stratégie ?

■ Objectifs: chiffres clés que nous nous devons d’atteindre sur des facteurs déterminants

Notre réponse: Donner du sens au travail…..

Un outil utilisé: analyse « SWOT »

p. 27

Les étapes de partage et d’adhésion à la vision (1)

1ère étape: Réunion générale

p. 28

♦2ème étape: appropriation de la vision et de nos objectifs

■ Réunions mensuelles mises en place dans les plus gros service (en plus des réunions trimestrielles et des points quotidiens)

■ Communication sur divers supports

♦3ème étape: « vision en action »■ Déploiement de nos objectifs globaux

par des objectifs au sein des services

■ Communication sur les actions engagées pour atteindre les objectifs

■ Valorisation des actes considérés comme nous aidant

Les étapes de partage et d’adhésion à la vision (2)

Différence 2014 vs Réel 2013

Priorités 2014Brasserie de l'Esperance

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FTRPackaging

Accidents

OPI G12

OPI FûtsFreinte

Bouteilles

FreinteBière

RatioEau

RatioElectrique

RatioThermique

Absenteisme Note fraîche HKNote HKà 3 mois

FTR microbiologie

FTRProduits finis

FTR Bière

Réclamationsbouteilles

Réclamationsfûts

ConformitéPlanning

OPI G8Productivité

HACCP

CoûtsMaintenance

Un outil utilisé: SFR

Du visuel, du visuel !

p. 29

4ème étape: Réflexion sur les comportements précis que nous attendons:

• Autonomie ? Ouverture sur le monde ? etc.• Volonté de faire apparaître ces comportements attendus dans les

référentiel de compétence

Les étapes de partage et d’adhésion à la vision (3)

Un préalable: Rôle du management absolument primordial !

Réflexions sur : qu’attendons-nous de nos managers ? Dans notre cas, qu’ils soient des « agent du

changement » (réflexion sur visualisation des chgtsattendus)

p. 30

Encourager et reconnaître

• Vérification de la cohérence des discours (intéressement / prime / bonus..)

• Mise en place d’actions de reconnaissance:

Ex: Suggestions: prime + article sur l’écran de veille + article dans le journal interne

Ex: Remontées de risques sécurité (« challenge sécurité »): challenge semestriel par équipe avec suivi visuel mensuel + déjeuner de l’équipe gagnante avec la Direction + chèques –cadeaux

• Encouragements au quotidien des comportements attendus:

Ex: maintenance préventive vs maintenance curative

p. 31

Créer du bien-être au travail

• Travail sur la santé des personnes (alimentation et repos des collaborateurs postés, principalement impactés par le PSE)

• Partages conviviaux sur les « innovations produits »

Ex: BBQ chaque été avec la/les nouvelles bières de l’année

• Ecoute, écoute, écoute….

p. 32

4. BLUE PAPER : une nouvelle entreprise recomposée

avec ses anciens de STRACEL

Céline BERGEL, RRH BLUE PAPER

p. 33

Le développement du sentiment d‘appartenance dans unenouvelle entreprise

p. 34

HISTOIRE DE BLUE PAPER

• Les origines du site remontent à l’année 1936, année de construction d’une usine de pâte chimique. Le dernier exploitant, le groupe UPM (FIN), y construit en 1990 une machine à papier journal, reconvertie en 2000 pour la production de papier magazine. Au terme d’une phase de consolidation et face à l’effondrement de la consommation de papier graphique, UPM a décidé en 2011 de se séparer de l’usine et de chercher un acquéreur.

• Les groupes Klingele (Allemagne) et VPK Packaging (Belgique) décident de se porter acquéreurs par le biais de la Joint-venture Blue Paper SAS et de convertir la machine à papier magazine vers la production de papier pour ondulé.

• Blue Paper produit depuis Novembre 2013 du papier pour ondulé (PPO) à faible grammage.

p. 35

L’implication, la motivation c’est quoi ? et pourquoi ?

• La motivation pourrait se définir comme l’ensemble des conditions qui incitent un individu à agir ou a atteindre un but précis.

• Une entreprise parle d’avantage d’implication de son personnel pour améliorer la performance de l’entreprise.

• Par contre, quand les salariés parlent de motivation, ils sous entendent l’amélioration de la satisfaction de leur besoins. Il y a eu plusieurs études concernant les besoins des salariés dont la pyramide de MASLOW :

p. 36

PROCESSUS

Motivation +

Compétences

Efficience+

Efficacité

Performance Individuelle &

Collective

p. 37

POURQUOI ET COMMENT MESURER L’IMPLICATION ?

La compétition des entreprises se joue à l’échelle mondiale. La productivité et la qualité y ont un rôle central. De ce fait, la motivation des hommes au travail représente un facteur capital de la réussite des entreprises. Il est donc nécessaire de mesurer, de suivre et d’améliorer au quotidien l’implication de ses salariés.

L’implication des salariés au travail se mesure à la fois avec des critères quantitatifs et qualitatifs :

-quantitatifs : turnover, absentéisme, accident du travail, qualité des produits, questionnaires…

-qualitatifs : feedback des manager de terrain, climat social, entretiens annuels, présence des salariés aux activités extra-professionnelles …

p. 38

PYRAMIDE DES BESOINS DE L’INDIVIDU

• Les changements peuvent avoir pour conséquence de bouleverser le cadre habituel de référence de l’individu (exemple, fusion, pse…).

• La satisfaction des besoins des niveaux les plus élevés n’apparaît plus aussi possible : la pyramide s’effondre et chacun se focalise sur les niveaux les plus bas de la pyramide. Les échelons « besoins physiologiques » et « sécurité » deviennent primordiaux ; ceux de l’« appartenance » et de l’ « estime de soi » sont brusquement fragilisés ; quant à celui de la « réalisation de soi » il s’estompe fortement, voire disparaît…

p. 39

PYRAMIDE DES BESOINS ET PROJET

• Le mode projet pour rétablir les équilibres ?

p. 40

IDENTIFIER UN PROJET ?

Un projet est généralement caractérisé par :

1. Un ensemble d'actions coordonnées faisant appel à diversescompétences et ressources pour atteindre un but.2. La satisfaction d'un besoin spécifique particulier (par opposition àune production de série).3. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un début et une fin.4. Généralement, une novation, du moins partielle qu'elle soittechnique, dimensionnelle ou géographique.5. En outre, un projet présente le plus souvent une certainecomplexité, et fait intervenir des disciplines multiples.

p. 41

LA MOTIVATION PAR LE PROJET

Participer à un projet contribue à renforcer à la fois l'identité et l'appartenance sociale. En conférant un rôle, des attributions, une mission, le projet a bien une fonction identitaire et en même temps intégrative.

Dans une organisation, faire partie d'un projet confère un statut, une visibilité, un certain ascendant « ça rapproche du pouvoir » , comme disent certains. C'est en effet qu'on a été choisi, désigné, ou au moins sollicité. C'est la preuve d'une confiance a priori.

La motivation sera donc à la hauteur de l'importance (priorité, enjeu) et de l'utilité perçue du projet. Parce qu'il n'est pas sans enjeu, le projet constitue un facteur de motivation individuelle ou collective.

p. 42

FAVORISER LA MOTIVATION DANS LE PROJET

VOLONTE DE LA

DIRECTION

DONNER DU SENS AU PROJET

CREATIVITE AUTONOMIE

LIBERTE

COMMUNIQUER SUR LES RESULTATS

RECONNAISSANCE

Création intranet, envoi du rapport mensuel, envoi de photos lors d’installation ou de mise en œuvre particulière, relais des articles de presse en interne, création site internet en cours…

Soirée des familles du 13 juin 2014

Organisation d’une journée d’intégration préalable à l’embauche pour les équipes de production avec présentation des objectifs

Malgré les 7500 heures de formation en 2013, il faut la créativité des hommes pour pallier aux questions sans réponse technique immédiate !

VALEURS & OBJECTIFS COMMUNS

p. 43

CONCLUSION

Les stratégies de motivation doivent s’adapter aux situations rencontrées.

Notre projet de reconstruction d’une nouvelle machine est une situation particulière et unique, néanmoins le management par projet peut être une clé de motivation du personnel.

p. 44

→ Vous souhaitez participer à un groupe de travail ?

→ Vous souhaitez participer à l’enquête PAPY BOOM ?

→ Vous souhaitez rejoindre le club GENERATION INDUSTRIE ?

Pour en savoir plus :

Sylvie Vigneron

svigneron@maisonemploi-strasbourg.org

Tél : 03 67 10 61 40

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www.generation-industrie.net