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Asegurar un futuro digital Una guía de la transformación digital en los seguros

Asegurar un futuro digitalUna guía de la transformación digital en los seguros

WHITEPAPER


Índice

Prólogo ..................................................................................................................................................................1

¿Por qué transformación digital? .........................................................................................................................2

Cómo se evalúan las compañías aseguradoras digitalmente ...........................................................................6

Preparar a la organización ................................................................................................................................... 8

Desarrollar un plan de transformación ................................................................................................................9

Modelo de procesos de negocio ................................................................................................................9

Modelo de madurez digital ....................................................................................................................... 12

Crear un entorno digital ...................................................................................................................................... 16

Resumen: Ventajas de una transformación digital integral en los seguros .................................................... 18

Seguros 2020: la era de la comunicación ..........................................................................................................22

i


Prólogo

Por Karlyn Carnahan (certificación CPCU) directora de investigación en la empresa de

consultoría e investigación Celent

No cabe duda de que el mundo está cambiando. Con las nuevas tecnologías, las cambiantes expectativas

de los clientes y los nuevos entrantes en el ecosistema, los sectores en todo el mundo están siendo

transformados por la era digital y pocos han sufrido un impacto comparable al de los seguros.

El término «digital» puede significar muchas cosas. Para algunos, la digitalización consiste en aumentar la

notoriedad de la marca y la comunicación mediante el ciclo de ventas, y en crear una experiencia

omnicanal fluida para los servicios actuales. Para otros, la digitalización se centra en automatizar los

procesos de back-end y eliminar el papel y, como consecuencia, buscar formas de automatizar tareas y

tomar mejores decisiones. Ambas perspectivas son ciertas. Nadie sabe en qué consiste «lo mejor» y,

además, «lo mejor» está cambiando constantemente.

El desafío para muchas compañías aseguradoras es unir estas perspectivas en una estrategia centrada en

el cliente que sea integral y coherente, y ejecutarla con firmeza. El futuro requerirá una evolución que

vaya mucho más allá de la optimización de los procesos tradicionales, y esté centrada en la experiencia

del cliente y la comunicación.

Sea cual sea el camino que emprenda hacia su visión digital, una operativa efectiva requiere un alto grado

de cambio coordinado en la organización, la normativa, la tecnología y los datos. Aprovechar el mundo

digital requiere un liderazgo perspicaz; una cultura que valore e impulse la innovación; y una capacidad

para implementar tanto hitos rápidos a corto plazo como una transformación a largo plazo, todo mientras

sigue dirigiendo la empresa.

No existe un estado final único y perfecto, y no existe una única forma de alcanzarlo. Pero es evidente que

las aseguradoras que no invierten en una estrategia digital quedarán rezagadas por aquellas que sí lo hagan.

1


¿Por qué transformación digital?

Como Karlyn Carnahan, directiva de Celent, expuso en el prólogo, el término

«digital» puede significar muchas cosas. Pero una cosa es segura: la

transformación digital está remodelando la industria de los seguros de arriba

abajo. Más de una tercera parte de las compañías aseguradoras está

invirtiendo decididamente en tecnologías digitales. Si la suya no es una de

ellas, quedará rápidamente rezagada detrás de sus competidores.

Las compañías aseguradoras de todo tipo sufren diariamente el impacto del

cambio global hacia la digitalización, tanto en su empresa como en el

mercado. Mientras algunas compañías aseguradoras siguen mostrándose

reticentes ante una inmersión digital completa, otras se han lanzado de cabeza

hacia una oportunidad sin precedentes para ampliar su alcance sobre los

clientes (y su cuota de mercado) a través de lo que Accenture denomina la

«We Economy» («economía del nosotros» o «economía colaborativa») de la

conectividad digital.

Esta disrupción digital de la forma tradicional de hacer negocios está

impulsada por varias fuerzas transformadoras en el mercado, conocidas como

las cuatro ces: Clientes, Competidores, Costes y Cumplimiento normativo.

Clientes

La fusión de redes sociales, entornos móviles, indicadores, la nube y el

«Internet de las cosas» ha dado lugar a una cultura del cliente que espera

experiencias de compra exclusivas, fluidas y personalizadas, incluyendo

aquellas con sus compañías aseguradoras. Los clientes no solo comparan

sus precios y coberturas con los de sus competidores; también toman sus decisiones de compra en

función de su capacidad para proporcionar servicios, responder a sus consultas, comunicar y completar

transacciones a través de sus canales favoritos. La fusión de redes sociales, entornos móviles,

indicadores, la nube y el «Internet de las cosas» ha dado lugar a una cultura del cliente que espera

experiencias de compra exclusivas, fluidas y personalizadas, incluyendo aquellas con sus compañías

aseguradoras. Los clientes no solo comparan sus precios y coberturas con los de sus competidores;

Las compañías aseguradoras afirman que las estrategias móviles son una de sus principales prioridades en el gasto en tecnologías. En una encuesta entre directivos tecnológicos y de negocio de compañías aseguradoras norteamericanas, el 54 % afirmó que los presupuestos en 2015 aumentarían al menos un 5 %, mientras que el 16 % de las aseguradoras afirmó que lo harían más del 10 %2.

1 «Digital Insurance Era: Stretch Your Boundaries» («La era digital en los seguros: amplíe sus fronteras»), Accenture

2 «Make the Business Case for Mobile Insurance» («Preparar un caso de negocio para los seguros móviles»), Forrester Research Inc., julio de 2015 (Esta muestra no es estadísticamente representativa de la población en cuestión). Fuente: Encuesta global sobre presupuestos Business Technographics® de Forrester, 2014

El 35 % de las compañías aseguradoras están invirtiendo decididamente en tecnologías digitales como parte de su estrategia de negocio global, mientras que el 29 % está invirtiendo únicamente en unidades de negocio concretas1.

2


también toman sus decisiones de compra en función de su capacidad para proporcionar servicios,

responder a sus consultas, comunicar y completar transacciones a través de sus canales favoritos.

Esta perspectiva digital está cambiando la forma en que los clientes de todo el mundo interactúan con su

empresa, colocándoles de lleno en el centro de cualquier experiencia digital.

La migración hacia el entorno móvil. Las pruebas estadísticas son irrefutables. La movilidad digital se

ha convertido en el medio favorito de los clientes para buscar información, comparar, seleccionar y

comprar productos de todo tipo. El gasto de los clientes a través de dispositivos móviles pasará de 204

000 millones de dólares en 2014 a 626 000 millones en 2018. Considerando que casi la mitad de todas

las ventas de comercio electrónico procederán del comercio móvil, es evidente que los clientes esperan

estar conectados 24x7, con independencia de dónde se encuentren3.

Las compañías aseguradoras digitales necesitarán proporcionar más funciones para tabletas y

smartphones para permitir que los clientes interactúen a través de la red de distribución de seguros. Una

encuesta de Forrester de 2014 desveló qué actividades de seguro los consumidores solían llevar a cabo

con más frecuencia a través de sus teléfonos móviles4, tal y como se indica en la Figura 1.

Figura 1: Actividades de seguro realizadas en dispositivos móviles

� Solicitar un presupuesto de seguro

� Recibir una notificación de la aseguradora mediante un mensaje de texto

� Comprar una cobertura de seguro

� Pagar un seguro

� Ver una póliza de seguro

� Localizar un agente local

� Cambiar la información personal

� Cambiar una cobertura

� Comprobar el estado de un siniestro

� Descargar una tarjeta de cliente de la aseguradora

� Localizar un proveedor de servicios relacionado con un siniestro de seguro

� Enviar un siniestro de seguro

3 «2016 U.S. property-casualty insurance outlook» («Panorama de los seguros de propiedad y accidentes en Estados Unidos en 2016»), EY

4 «Making the Business Case for Mobile Insurance» («Preparar un caso de negocio para los seguros móviles»), Forrester Research, Inc., 27 de julio de 2015, Encuesta Technographics® sobre servicios financieros para los consumidores norteamericanos, 2014

5 «Customer Loyalty in P&C Insurance: US Edition 2014» («La fidelidad del cliente en los seguros de propiedad y accidentes: edición estadounidense 2014»), Bain & Company

«Cuando las aseguradoras buscan formas de mejorar sus índices de crecimiento,

deben confiar en tres métodos principales: adquisición, fidelización y, conectado

con la fidelización, las ventas complementarias. Necesitan invertir en asombrar a

los clientes, no solo satisfacerles en momentos clave»5.

3


Competidores

El vínculo entre compañías aseguradoras y clientes ha sido históricamente frágil. Esto se debe

principalmente a los eventos estresantes en los cuales los clientes necesitan asistencia inmediata y

esperan un desenlace positivo sin complicaciones. A menudo, esta expectativa se ve entorpecida por

procesos basados en papel y sistemas heredados desconectados que provocan errores en los datos y

retrasos en el servicio. Como consecuencia, los consumidores están buscando proveedores que prioricen

lo digital y puedan satisfacer sus necesidades mediante funciones digitales más rápidas y precisas.

Nuevas empresas en el mercado como Amazon o Walmart están aprovechando la lenta entrada del sector

en el mundo digital para usurpare cuota de mercado a las compañías aseguradoras orientándose a nichos

de mercado. Las plataformas digitales permiten a estos competidores moverse con agilidad, además de

ofrecer simultáneamente una experiencia familiar al cliente.

Además, el auge de nuevas compañías aseguradoras con un énfasis en la tecnología está comenzando a

transformar el mercado. Según una encuesta reciente de PwC6, el 74 % de las compañías aseguradoras

considera que parte de su empresa está en peligro a causa de la irrupción en su mercado de estas

nuevas compañías. Tanto si se centran en la distribución como Bought by Many o PolicyGenius como si

se centran en ofrecer un modelo peer-to-peer como Friendsurance, todas estas compañías están usando

la tecnología para mejorar la comunicación con los clientes a través de los canales digitales.

Las compañías minoristas y de tecnología de consumo comprenden a la perfección la experiencia del

cliente y cómo optimizarla. Las compañías aseguradoras tecnológicamente más hábiles capitalizarán esta

inteligencia de datos para aumentar y fidelizar a sus clientes.

«Menos de un tercio de las compañías que ofrecen seguros de vida permiten a los clientes arrancar una transacción en un canal y completarlo en otro. Un porcentaje algo mayor de las compañías que ofrecen seguros de propiedad y accidentes (en torno al 40 %) ofrecen esta posibilidad»7.

Costes

La reducción de costes y la simplificación de los procesos son los principales factores que impulsan a las

compañías aseguradoras a transformar sus modelos operativos, especialmente cuando hacen referencia

a actividades de gran volumen, como el proceso de alta de clientes, la suscripción de pólizas, los

procesos de siniestro y el mantenimiento de pólizas.

Debido a que el coste de los procesos manuales es mucho más alto que el de los digitales, cuando su

compañía implementa la solución digital correcta para respaldar la transformación, es capaz de alcanzar el

ROI muy rápidamente.

«El cincuenta por ciento de las compañías aseguradoras ha alcanzado un ROI positivo de las inversiones solo con la personalización»8.

6 «Opportunities await: How InsurTech is reshaping insurance» («Las oportunidades aguardan: cómo las aseguradoras tecnológicas están remodelando el sector de los seguros»), PwC, junio de 2016

7 «Global Digital Insurance Benchmarking Report 2015» («Informe comparativo global sobre seguros digitales»), Bain & Company

8 «Technology Vision for Insurance 2015» («Visión tecnológica del sector de los seguros en 2015»), Accenture

9 The Insurance CIO’s Guide to Building an Agile Communications Strategy («Guía para directores de información de compañías aseguradoras para desarrollar una estrategia ágil de comunicación»), Oracle

10,11 «2016 U.S. property-casualty insurance outlook» («Panorama de los seguros de propiedad y accidentes en EE. UU. en 2016»), EY

4


Los analistas de Oracle respaldan esta afirmación: «Las compañías aseguradoras se están dando cuenta

de que la experiencia del cliente es mucho más importante que el producto para lograr un crecimiento

sostenible y rentable. Los consumidores ahora disponen de esa capacidad»9.

Cumplimiento normativo

Las normativas sobre seguro son complejas y cambian constantemente. Además, las elecciones

parlamentarias y estatales producen incertidumbre normativa entre las compañías que ofrecen seguros

de propiedad y accidentes, ya que se enfrentan a posibles cambios radicales en la fiscalidad y a

repercusiones normativas. A nivel federal, se están preparando nuevos requisitos de capital para grandes

compañías aseguradoras. Además, el Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano, y la Oficina Federal

de Seguros de Estados Unidos pueden intensificar las investigaciones sobre la asequibilidad y

accesibilidad de las líneas personales de seguro para clientes de diferentes procedencias10.

Los sistemas hederados no fueron desarrollados para adaptarse a estos cambios frecuentes en reglas y

normas establecidas por agencias federales o los departamentos de seguro de cada región. Las

plataformas digitales automatizadas facilitan que las compañías aseguradoras respeten las directrices

normativas, disminuyan el número de empleados dedicados a la gestión del cumplimiento normativo,

reduzcan los riesgos y ayuden a mantenerse preparados en caso de litigio.


10 «2016 U.S. property-casualty insurance outlook» («Panorama de los seguros de propiedad y accidentes en EE. UU. en 2016»), EY

5


«Las jurisdicciones nacionales están impulsando un mejor análisis de la información y cumplimiento normativo en áreas como contabilidad, solvencia, buenas prácticas, transparencia, gobernanza y valor en el mercado». 11


12 «Hunting for Extreme Digital» («En busca de una digitalización completa»), Celent

13 «Digital Transformation in Insurance: Differences Across Continents» («Transformación digital en los seguros: diferencias entre continentes»), Celent, 2014

14 «Digital Insurance Era: Stretch Your Boundaries» («La era de los seguros digitales: amplíe sus fronteras»), Accenture

No digital Adopción digital Digital básica Digital avanzada

Totalmente digital

Ventas de seguros basadas en papel

Sistemas principales de registro

Sitios web de venta: directa al consumidor o a través de agentes

Seguros en función de uso y telemetría

Ventas en un clic

Análisis automatizado de solvencia

Servicios en línea para pólizas

Comparación en línea: «agentes digitales» o

«robo-asesores»

Cero papel

Marketing digital Ecosistemas integrados

para partners

Relleno de siniestros

sin contactos

Mensajes electrónicos con partners

Cómo se evalúan las compañías aseguradoras digitalmente

El estado actual de la digitalización

A pesar de una evolución lenta, muchas personas en el sector de los seguros

ya asocian «digital» con distribución, móvil, funciones en el front-end y

algunos procesos automatizados, como el análisis de la solvencia. De hecho,

muchas compañías aseguradoras ya han comenzado a realizar cuantiosas

inversiones en funciones digitales básicas como, por ejemplo, sustituir las

conversaciones telefónicas y los procesos en papel por portales en línea y

aplicaciones móviles.

Sin embargo, analistas sectoriales como Celent afirman que una auténtica transformación digital incluye

tanto operaciones de front-office como de back-office, así como un ecosistema más global.

La figura 2 muestra un flujo de propuestas de seguro que abarcan desde «No digital» hasta «Totalmente

digital». El estado No digital era común entre muchas compañías aseguradoras hace décadas, cuando

todo se producía a través de un modelo basado en papel. Para muchas compañías aseguradoras, esa

sigue siendo la realidad.

Figura 2: Fases de adopción de la tecnología digital en el sector de los seguros12

En su informe de 2014 «Transformación digital en los seguros: diferencias entre continentes»13, Celent

aseguró que las compañías aseguradoras de todo el mundo comprenden la importancia de mejorar las

operaciones digitales mediante automatización de procesos, ventas en línea, movilidad, y digitalización de

documentos y materiales y comunicaciones de marketing.

Sin embargo, subraya que uno de los principales factores de impulso de la digitalización será centrarse en

recopilar más datos a través de dispositivos conectados para mejorar los aspectos básicos de los seguros.

International Data Corporation predice que en 2020 existirán más de 40 zettabytes de datos, el 37 % de los cuales serán considerados como útiles para el análisis (hasta el 22 % en 2013)14.

6


El setenta y siete por ciento de las compañías aseguradoras coincide en que las compañías se moverán hacia plataformas y sistemas en tiempo real, a medida que las empresas adoptan soluciones de movilidad e Internet de las cosas15.


16,17 «Digital Insurance Era: Stretch Your Boundaries» («La era de los seguros digitales: amplíe sus fronteras»), Accenture

Posicionamiento para oportunidades futuras

Las propuestas digitales avanzadas llevarán a su compañía más allá de los

aspectos básicos y la colocarán en posición de capitalizar las oportunidades

prometedoras en seguros basados en el uso y la telemática. Los

presupuestos en tiempo real, los análisis de solvencia comparativos y los

sitios comparativos también son buenos ejemplos. Una cadena de suministro

de siniestros totalmente integrada permitiría a su compañía reducir los

costes en toda la empresa, mejorar el servicio al cliente y reducir las

pérdidas, incluso antes de que se produzca un evento. Pero funciones como

estas no son posibles sin una infraestructura digital considerable.

El 51 % de las compañías aseguradoras planea asociarse con importantes líderes en tecnología digital y plataformas en la nube en los próximos dos años16.

Al adoptar funciones digitales avanzadas, observará un cambio en el modelo de negocio subyacente y

comenzará a experimentar beneficios tangibles gracias al acceso a oportunidades mejores, más rápidas,

económicas e inteligentes.

Según un informe de Accenture, el porcentaje de compañías aseguradoras es el siguiente17:

� Equipo exclusivo de innovación: 46 %

� Asociaciones o alianzas con compañías de innovación: 42 %

� Inversiones en compañías de innovación: 36 %

� Establecimiento de un laboratorio interno de innovación: 33 %

Los analistas concuerdan en que para convertirse en una compañía aseguradora digital ya no bastará con

integrar tecnologías digitales en una organización. En su lugar, se tratará de usarlas para crear una

estructura más amplia que conecte clientes, partners, empleados y sectores, y permita nuevas

propuestas de valor en el sector de los seguros que amplíen la creación y el crecimiento de ese valor.

7


Preparar a la organización

Alcanzar una auténtica transformación digital dentro de una compañía aseguradora requiere compromiso.

Ese es el motivo por el cual el primer paso para garantizar el éxito y evaluar el grado de preparación de la

empresa es contar con el apoyo de las personas clave de la organización: desde la dirección hasta aquellos

que se encuentran en cada uno de los puntos de contacto del recorrido del cliente.

En segundo lugar, es crucial comprender que un enfoque ad hoc del suministro de soluciones digitales no

equivale a una transformación.

«Las iniciativas para digitalizar la compañía a menudo se traducen en añadir más sistemas de producción de documentos y nuevas funciones para móviles y redes sociales. Las compañías aseguradoras acaban gastando más dinero, perdiendo más tiempo y necesitando más trabajo de su personal para gestionar sistemas diferentes»18.

Puede que esté estudiando establecer un «grupo de trabajo de transformación digital» exclusivo que

comprenda representantes de cada una de las áreas de impacto digital identificadas para que aporten su

punto de vista, sus conocimientos y la propiedad de sus procesos (así como sus recursos asignados)

conjuntamente a la mesa de planificación. En este entorno de colaboración, comienza a emerger un

cambio cultural hacia la digitalización.

«Una apabullante mayoría de las compañías aseguradoras de vida, propiedad y accidentes (en torno al 70 %), carecen de la confianza necesaria para ejecutar una transformación digital completa porque consideran que no disponen de un plan factible con elementos críticos como una visión clara, el cumplimiento de la normativa y procesos de riesgo»19.

Breve resumen

Para preparar a su organización:

� Logre que la dirección respalde el proyecto

� Establezca equipos multifuncionales innovadores centrados, en primer lugar, en el trayecto del cliente y,

en segundo, en los procesos internos

� Comunique ampliamente la visión, objetivos y criterios de éxito para garantizar la alineación de toda la

organización

18,19 «The CIO’s Guide to Building an Agile Communications Strategy» («Guía para directores de información para desarrollar una estrategia ágil de comunicación»), Oracle

8


Desarrollar un plan de transformación

Una vez que haya recibido el apoyo necesario de los líderes corporativos, haya establecido un equipo de

transformación exclusivo a través de todos los niveles de dirección y haya obtenido los recursos pactados

para la implementación, estará listo para comenzar a desarrollar un plan de transformación.

Incluso el plan más complejo se puede gestionar usando herramientas consistentes y pasos

estandarizados para:

1. Mapear, priorizar e identificar oportunidades de digitalización

2. Evaluar la madurez digital

3. Guiar el rediseño de procesos de negocio

Este apartado detalla cada uno de estos tres pasos estandarizados.

1. Mapear, priorizar e identificar oportunidades

La transformación digital a través de múltiples líneas de negocio (desde la adquisición y suscripción de

clientes hasta el procesamiento de siniestros y el mantenimiento de pólizas) es un proyecto de

envergadura y uno que muchas compañías aseguradoras no tienen recursos para emprender

simultáneamente.

Usar una matriz de procesos de negocio (Figura 3) para abordar oportunidades digitales le ayudará a

comenzar a identificar oportunidades de digitalización dentro de su organización, ya que podrá centrarse

en funciones de negocio principales dentro del ciclo de vida del seguro. A continuación, estas funciones

principales pueden evaluarse partiendo de los cinco pasos comunes de los procesos que se producen

dentro de cada una de estas funciones.

Figura 3: Matriz de procesos de negocio

Iniciar

Recopilar

Interactuar

Cerrar

Nuevos negocios

Evaluar

Iniciar

Recopilar

Interactuar

Cerrar

Evaluar

Iniciar

Recopilar

Interactuar

Cerrar

Evaluar

Iniciar

Recopilar

Interactuar

Cerrar

Evaluar

Evaluación de riesgos

Mantenimiento de pólizas

Siniestros

Operaciones de empresa

9


«Proporcionar comunicaciones y experiencias personalizadas a los clientes es una de las tres prioridades para el 73 % de las compañías aseguradoras»20.

En el gráfico de la página anterior, el ciclo de vida de las pólizas de seguro aparece representado en la

parte superior, de izquierda a derecha, por las funciones de negocio principales de «Nuevos negocios»,

«Suscripción», «Mantenimiento de pólizas» y «Siniestros». Estas funciones operativas principales están

soportadas a nivel corporativo por los departamentos de recursos humanos, marketing y contabilidad. La

columna debajo de cada función principal enumera los cinco pasos o fases comunes de cualquier proceso

de negocio.

En términos generales, cualquier proceso de negocio o solicitud tiene algún tipo de desencadenante o

evento para INICIAR el proceso. Una vez que el proceso comienza, su compañía suele RECOPILAR más

o menos información y datos, de forma que pueda EVALUAR la solicitud y tomar una decisión razonada.

Una vez tomada la decisión (y a lo largo del proceso, en realidad), su compañía INTERACTÚA con el

cliente o los participantes en el proceso para proporcionar el estado o el resultado del proceso.

Finalmente, cada proceso llega a una CONCLUSIÓN, donde los sistemas principales se actualizan y la

actividad se considera completa.

Puede usar esta matriz de procesos de negocio para ayudar a identificar oportunidades digitales dentro

de su organización a través de todas las etapas del ciclo de vida de los seguros y hasta llegar a cada paso

o fase del proceso. A medida que se desplaza a través de la matriz identificando oportunidades digitales,

busque intersecciones donde:

1. Sus clientes puedan tomar decisiones sobre el tipo de compañía que es

2. Su competencia pueda observar para ver qué tipo de amenaza representa para ellos

3. Pueda influir sobre la forma en que sus clientes y competidores ven su compañía

Además, tenga en cuenta que la priorización de oportunidades depende de hasta qué punto sus

productos y servicios han sido o podrían ser digitalizados, y cómo las nuevas tecnologías están

cambiando la forma en que sus clientes se comunican con distribuidores no tradicionales.

Cómo comenzar

Al desarrollar un plan de transformación, comience con los procesos de cara al cliente (o intersecciones

en la matriz de procesos de negocio) a través de todos los canales y líneas de negocio que:

� Tengan mayor impacto sobre los resultados de su organización

� Afecten al mayor número de clientes

� Le ayuden a mantenerse al nivel de sus competidores o incluso superarles

� Provoquen una reducción del índice NPS (Net Promoter Score)

Encontrar oportunidades

A continuación, identifique y priorice las oportunidades en los procesos de front-office y back-office

(consulte el apartado Evaluación de la madurez digital de este documento si desea más información).20 «Digital Insurance Era: Stretch Your Boundaries» («La

era de los seguros digitales: amplíe sus fronteras»), Accenture

10


Puede descubrir oportunidades de gran impacto y alta prioridad en los grandes procesos de back-office

con bajos niveles de madurez digital. Estos procesos involucran grandes números de empleados a

tiempo completo que realizan tareas manuales redundantes y obligan a gestionar un gran volumen de

documentos en papel.

Estos procesos a menudo consisten en:

1. Entrada manual de datos con muchas incidencias

2. Escasos requisitos cognitivos; comprobación de la precisión de los datos y la integridad de los

documentos (por ejemplo, solicitudes de cambio de pólizas)

3. Extracción de datos y comprobación de documentos manuales redundantes

4. Elevado número de excepciones que requieren la resolución de casos que no están en regla (NIGO, por

sus siglas en inglés)

A medida que identifique y priorice oportunidades usando la matriz de procesos de negocio, dispondrá de

una imagen clara de toda su cadena de valor y de las prioridades asignadas. Esto permitirá a la dirección

seleccionar las mejores oportunidades de digitalización y trazar una hoja de ruta para satisfacer los

objetivos estratégicos de su organización.

«Los clientes quieren documentos con función de búsqueda por los que sea fácil navegar y se puedan leer a través de cualquier dispositivo, incluyendo smartphones y tabletas. Desean información personalizada que esté adaptada a sus situaciones específicas, se envíe en tiempo real y sea consistente a lo largo de todos los puntos de contacto»21.

Breve resumen

� Cree un modelo de oportunidades priorizadas provocadas por las demandas inmediatas de clientes, de

la competencia o de la normativa

� Evalúe la experiencia del cliente y la madurez digital en el front office y el back office

� Priorice la digitalización que le proporcione victorias de gran impacto a corto plazo en líneas de negocio

estratégicas

«Una estrategia ágil centrada en el cliente debe incluir un sistema integrado para capturar y registrar información sobre el historial y las preferencias de cada cliente»22.

21, 22 «The Insurance CIO’s Guide to Building an Agile Communications Strategy» («Guía para directores de información de compañías aseguradoras para desarrollar una estrategia ágil de comunicación»), Oracle

11


2. Evaluar la madurez digital

Los procesos de cada línea de negocio pueden variar mucho en cuanto al grado de inversión en funciones

digitales y, por tanto, en su grado de madurez digital. El modelo de madurez de los procesos de la figura

4 puede ayudarle a medir la madurez digital y su competitividad a largo plazo.

Figura 4: El modelo de madurez de los procesos

Nivel 1No digital

Experiencia omnicanal de primer aviso de pérdidaMóvil

Formularios precompletados de primer

aviso depérdida

Primer aviso de pérdida en papel

Procesamiento de siniestros basado en reglas

Extracción y validación de datos

Escanear al archivo de siniestro digital

Archivos de siniestro en papel

Automatización del proceso de siniestros

Gestión de casos de siniestros

Workflow de documentosListas de

comprobación deprocesos manuales

Envío omnicanal basado en reglas

Envío a través de múltiples canalesEnvío electrónicoEnvío físico

Sincronización automatizada

Compartir datos de forma avanzada

Necesidad mínima de compartir datos

Sincronización manual de

sistema y datos

Nivel 2Digital básica

Nivel 3Digital avanzada

Nivel 4Totalmente digital

Iniciar

Recopilar

Evaluar

Interactuar

Cerrar

El modelo de madurez de procesos es útil para evaluar el estado digital actual de su organización, usando

de nuevo las cuatro funciones de negocio principales y el proceso en cinco pasos dentro de cada una de

esas funciones. Los recuadros a la derecha de los cinco pasos representan tareas de seguro que pueden

medirse en una escala que va de «no digital» a «totalmente digital».

Pasar de medios manuales a totalmente digitales significa:

1. Reducir el papel

2. Automatizar procesos

3. Añadir y conectar canales digitales (móvil, en línea, correo electrónico, redes sociales, etc.)

4. Interactuar con el cliente mediante el intercambio de comunicaciones proactivas y personalizadas en

autoservicio

5. Integrar datos entre sistemas de seguro y fuentes externas

6. Automatizar el cumplimiento normativo y pistas de auditoría

7. Analizar procesos para determinar «qué sucedió», anticipar «qué podría suceder» y «qué debería hacerse»

12


Use el modelo de madurez de procesos de muestra para detectar

oportunidades tanto para digitalizar la experiencia y comunicación de su

cliente, como para identificar oportunidades para transformar digitalmente su

modelo operativo a medida que avanza desde un entorno manual basado en

papel hacia uno sin papel totalmente digital.

«Su organización necesita el poder y la flexibilidad para

adaptarse a los cambios en los clientes, las normas, la

tecnología, el entorno y la economía global»23.

Al evaluar la madurez digital a través de su organización, puede determinar

qué áreas deben mejorar, priorizar aquellas que desea digitalizar primero y

comenzar a desarrollar un plan de transformación digital de principio a fin.

3. Guiar el rediseño de procesos de negocio

Centrarse únicamente en la experiencia del cliente en el front-office provocará que pierda oportunidades

para mejorar el recorrido del cliente, reducir los costes, aventajar a la competencia y mantener el

cumplimiento de la normativa.

Por tanto, una vez que decida digitalizar un proceso, céntrese en todo el proceso, desde la primera

comunicación con el cliente hasta el mantenimiento de la póliza y el procesamiento de los siniestros.

Disponga de una visión de conjunto

Pero antes de añadir una solución digital a cualquier proceso de negocio, es crucial disponer de una

perspectiva clara y amplia de sus necesidades de automatización a largo plazo a través de toda la

empresa. Céntrese en todo el proceso: desde la interacción y comunicación con el cliente hasta las líneas

de producto, las necesidades del mercado, la normativa y el cumplimiento, los canales móviles y en línea,

la estrategia de colaboración y la visión de futuro.

Una vez que haya alcanzado un consenso global dentro de la compañía sobre sus prioridades de

transformación, el siguiente paso es considerar las mejores opciones digitales para lograrlo. Por ejemplo:

Captura móvil: permite a los asegurados solicitar pólizas de seguro o iniciar siniestros desde cualquier

lugar y en cualquier momento. Por otro lado, los peritos pueden usar la captura móvil para enviar

formularios, informes e imágenes para cada siniestro enviado. Las solicitudes y el procesamiento de

siniestros se aceleran considerablemente, y se eliminan los errores provocados por la entrada manual de

datos y los costes de franqueo postal.

Inteligencia de procesos: gestiona y dirige sus procesos de negocio desde marketing, ventas y

distribución hasta procesos de siniestro y póliza. A diferencia de los indicadores tradicionales, que

simplemente muestran lo que sucedió en el pasado, la inteligencia de procesos no solo le ayuda a

comprender y eliminar los cuellos de botella de sus workflows en tiempo real, sino que también

proporciona una comprensión única sobre la forma en que sus flujos de procesos afectan a sus

indicadores clave de negocio.

Consejo: Considere usar sus evaluaciones de madurez digital de la experiencia del cliente en el front office y del procesamiento del back office en su modelo de madurez de los procesos como elementos para asignar prioridades de digitalización en su matriz de procesos de negocio.

23 «The Insurance CIO’s Guide to Building an Agile Communications Strategy» («Guía para directores de información de compañías aseguradoras para desarrollar una estrategia ágil de comunicación»), Oracle

13


Gestión de comunicaciones con los clientes (CCM, por sus siglas en

inglés): fortalece las relaciones con los clientes al permitir comunicaciones

inmediatas, como notificaciones de siniestro, resúmenes de pólizas y

descripciones de coberturas, explicación de prestaciones y otras

informaciones relevantes. CCM también proporciona seguimiento en tiempo

real y actualizaciones de estado, alertas y comunicaciones personalizadas

con los clientes, de forma que sus empleados puedan seguir centrándose en

otras tareas de negocio.

Automatización de procesos robotizados (RPA, por sus siglas en inglés):

elimina las tareas manuales y repetitivas que reducen la productividad y

desembocan en costosos errores. RPA reproduce las mismas tareas que sus

empleados realizan: recopilar e integrar datos entre sitios web externos,

portales o diferentes aplicaciones de escritorio. Puede utilizar RPA para mejorar las actividades de

comunicación con los clientes, como cotejo de precios, comparaciones de coberturas y experiencias con

el centro de atención telefónica, así como optimizar el proceso de siniestro y garantizar el cumplimiento

de la normativa.

Gestión de casos: tanto si se trata de convertir documentos en papel en versiones digitales, seguir el

estado de un caso, asignar y redirigir un workflow, o alcanzar una colaboración fluida en el proceso de

toma de decisiones, gestionar las cargas de trabajo es más eficiente y rentable con la ayuda de sistemas

de gestión de procesos de negocio (BPM, por sus siglas en inglés) y gestión de contenidos de empresa

(ECM, por sus siglas en inglés). Integrado con una función CCM, optimizará su proceso de gestión de

casos, y mejorará considerablemente las comunicaciones y experiencias con los clientes.

Aspectos a considerar cuando revisa y rediseña procesos:

� Estudie el trayecto de la comunicación con el cliente y el impacto potencial que los cambios en los

procesos pueden provocar sobre sus clientes

� Busque redundancias y comprobaciones manuales, a menudo en procesos relacionados con el

cumplimiento normativo

� Encuentre oportunidades para eliminar la entrada de datos, la extracción de metadatos, la

comprobación y el procesamiento manual de documentos

Mejorar la fidelidad del cliente: velocidad y transparencia son los dos factores más importantes que influyen en la satisfacción del cliente en los seguros de propiedad y accidentes, además del propio pago, según una encuesta de Accenture entre casi 8000 clientes de seguros de propiedad y accidentes en catorce países24.


14


� Integre sistemas de interacción con sistemas de registro y fuentes externas de datos

� Aproveche oportunidades para interactuar digitalmente con los clientes habilitando el autoservicio

� Utilice datos de clientes para proporcionar productos y comunicaciones personalizados

� Facilite la colaboración con el back office y la toma de decisiones

� Diseñe paneles de control para sus clientes, así como con fines de mejora continua y cumplimiento de

la normativa

«El proceso de siniestro es una etapa especialmente arriesgada para las compañías de seguros de propiedad y accidentes porque el cliente tiene casi el doble de posibilidades de cambiar de proveedor en un plazo de doce meses tras sufrir una experiencia negativa con un siniestro. Esto se debe a que los clientes que presentan un siniestro se encuentran a menudo en un estado de gran ansiedad durante el proceso a causa del sufrimiento personal provocado por un accidente, un robo en el hogar o cualquier otra catástrofe, y necesitan garantías de que su crisis se resolverá de forma rápida, precisa y con sensibilidad»26.

Resultados

El rediseño de procesos debe permitir que sus clientes puedan introducir menos datos y recibir

confirmaciones y alertas de proceso desde una plataforma automatizada. Además, los clientes deben

experimentar una comunicación casi en tiempo real que permita el autoservicio y el soporte desde

cualquier canal.

Aportar visibilidad de negocio en iniciativas de cumplimiento normativo y mejora de procesos puede

proporcionar a su compañía la ventaja competitiva de ser capaz de tomar decisiones comerciales mejor

razonadas, así como garantizar el cumplimiento de la normativa. Los procesos digitales y los indicadores

de datos le permiten descubrir y abordar problemas relacionados con los clientes de forma proactiva, así

como reducir los riesgos provocados por los procesos operativos que incumplen las normas.

Los procesos digitalizados proporcionan:

� La experiencia digital que los clientes esperan

� Interacción y comunicaciones personalizadas con el cliente en tiempo real

� La oportunidad para comunicaciones y procesamiento sin obstáculos

� Gestión avanzada de procesos y colaboración en el back office

25,26 «The Insurance CIO’s Guide to Building an Agile Communications Strategy» («Guía para directores de información de compañías aseguradoras para desarrollar una estrategia ágil de comunicación»), Oracle

«Además de evaluar la satisfacción del cliente con la velocidad y la transparencia, también puede hacerlo mediante la capacidad para contactar con las compañías aseguradoras 24x7 para consultar el estado de un siniestro, la disponibilidad de comunicaciones oportunas e informativas, la empatía del personal de seguro y la capacidad para interactuar con la compañía usando sus canales favoritos»25.

15


� Integración sin obstáculos de reglas de negocio en los procesos que garantizan el cumplimiento de la

normativa y proporcionan una pista de auditoría

� Análisis de procesos y mejora continua de los mismos

«Una estrategia ágil de comunicación debe incluir un sistema de gestión de comunicación con el cliente que abarque toda la empresa y se extienda a web, móvil e impresión, y soporte todos los procesos de negocio»27.

Crear un entorno digital

Cuando su compañía se disponga a dar el primer paso hacia la transformación digital, competir con rivales

digitales, y mejorar las experiencias de los clientes y los modelos operativos, puede enfrentarse a

algunos obstáculos para evaluar la forma de evolucionar rápidamente.

Una forma de prepararse para superar estos posibles obstáculos, en especial aquellos relacionados con

las lagunas tecnológicas, es trabajar de la mano de partners tecnológicos preparados. Ellos también

pueden ayudarle a perfeccionar las habilidades internas e identificar formas de digitalizar rápidamente, sin

tener que sustituir el sistema por completo.

1. Modernizar los sistemas principales existentes

La escalación de información desestructurada, normativas y nuevos canales del cliente y sistemas de

interacción han obligado a muchas organizaciones a procesar documentos y datos usando diferentes

sistemas aislados.

Con el soporte del proveedor adecuado, podrá eliminar las funciones manuales de procesamiento gracias a

la integración de un conjunto de tecnologías de automatización digital con los sistemas existentes, y a la

conexión con fuentes de información internas y externas, como sistemas de gestión de documentos,

gestión de contenidos empresariales (ECM, por sus siglas en inglés), gestión de procesos de negocio

(BPM, por sus siglas en inglés) y gestión de comunicaciones con el cliente (CCM, por sus siglas en inglés).

Figura 5: El modelo de entorno digital muestra cómo los sistemas internos y externos pueden interactuar conjuntamente a través de las aplicaciones de negocio.


Sistemas externos

Dpto. de seguro

Dpto. de tráfico

Buró de crédito

Medical Information

Bureau

Clientes

• Móvil • Web• Correo• Correo electrónico • Fax• Agencia• Redes sociales

Entorno digital

Empleados• Agentes de seguro• Peritos sobre el terreno• Oficinas centrales• Oficina regional• Empleados remotos• Agencia local

Administración de pólizas

Gestión de siniestros

Gestión de agencia

Gestión de riesgos

ECM

CCM

BPM

Archivo y respaldo

Sistemas principales

Sistemas de soporte

16


Siempre que sea posible, use plataformas de software flexibles en lugar de reescribir o sustituir la arquitectura

heredada. Las funciones de colaboración y comunicación dinámica que proporciona la transformación digital

pueden suministrar a sus clientes una comunicación digital personalizada, fluida y segura.

Conclusión: cuantas más plataformas de software flexibles implemente, más rápidamente podrá alcanzar

la transformación digital.

Aprovechar TI a dos velocidades

La TI a dos velocidades es un concepto que debería estar incluido en su etapa de planificación de la

tecnología digital. Básicamente, permite acelerar algunos proyectos digitales, en lugar de competir por los

recursos con las funciones de TI que dan soporte a sus actividades de negocio cotidianas.

Las tecnologías digitales flexibles no solo conectan sistemas sino que también soportan proyectos de TI a

dos velocidades. La TI a dos velocidades le permite optimizar continuamente las experiencias móviles y

en línea para los clientes, además de proporcionar simultáneamente procesos estables y bien

mantenidos para soportar los sistemas de registro.

Ventajas de un entorno realmente flexible

Un entorno digital realmente flexible es aquel que puede aprovecharse en múltiples unidades de negocio,

tanto de forma exclusiva como en forma de servicio compartido a través de múltiples líneas de negocio.

Por ejemplo, en un entorno de servicios compartidos, pueden enviarse documentos procedentes de

múltiples líneas de negocio hacia un motor de captura inteligente de documentos para clasificarlos e

indexarlos, así como para extraer datos. A continuación, los datos extraídos pueden devolverse al sistema

principal apropiado de la compañía para cada línea de negocio.

Al estudiar una solución de digitalización, asegúrese de seleccionar una arquitectura flexible, escalable y

probada que pueda:

� Configurar para diferentes líneas de negocio, como propiedad y accidentes, y vida

� Integrar con la infraestructura que ya está implementada y usar para satisfacer los requisitos del

sistema digital

«El cambio es inevitable, y sus soluciones tecnológicas deben ser capaces de trabajar juntas, no solo para lograr una mayor eficiencia interna sino, lo que es más importante, para proporcionar mejores experiencias a los clientes»28.


17


2. Un partner para alcanzar el éxito

Una auténtica transformación digital requiere iniciativas que: 1) transformen los modelos operativos de su

compañía, las experiencias y la interacción de los clientes, y 2) eliminen las lagunas actuales de la

tecnología y el conjunto de habilidades internas, de forma que pueda centrarse en suministrar productos

y servicios innovadores que aumenten su ventaja competitiva.

Elegir un partner tecnológico estratégico al comienzo de su trayecto hacia la transformación es un primer

paso importante para desarrollar e implementar un entorno digital que encaje en cada fase de su hoja de

ruta digital.

Resumen: Ventajas de una transformación digital integral en los seguros

Aunque muchas compañías aseguradoras han invertido en sistemas de automatización de documentos

para actualizar y mejorar sus funciones digitales, una interfaz omnicanal integral sigue siendo poco común

entre estas compañías. Por otro lado, las aseguradoras necesitan abstenerse de crear nuevos silos

arquitectónicos e introducir complejidad, lo que podría reducir la capacidad de una compañía para dar

servicio y satisfacer a los clientes sin obstáculos a través de todos los productos y servicios.

Breve resumen

� Utilice partners líderes en el sector con experiencia en la integración de sistemas de seguro existentes

� Busque partners con una plataforma flexible que pueda aprovecharse en toda la empresa

� Considere partners con un historial de éxito en colaboración y entrega de proyectos a tiempo

Los analistas predicen que, para 2018, el coste total de propiedad (TCO, por sus siglas en inglés) para las

operaciones de negocio será un 30 % más bajo que hoy en día debido al aumento del uso de dispositivos

inteligentes y servicios digitales individualizados30. Es evidente que emprender un proyecto de transformación

digital es atractivo, y las organizaciones siguen observando resultados cuantificables en términos de valor

económico e impacto sobre los indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés).

Una transformación digital de principio a fin le beneficia a usted y a sus clientes, ya que proporciona

experiencias digitales personalizables y fáciles de configurar que le ayudan a satisfacer las cambiantes

expectativas de los clientes y alcanzar un procesamiento más eficiente, lo que a su vez reduce los costes

y libera recursos en toda la compañía.

«Para satisfacer las expectativas cambiantes, las compañías aseguradoras necesitan digitalizar las interacciones con los clientes, empleados y proveedores.Construir nuevos canales de distribución y trabajar estrechamente con los partners de distribución existentes para mejorar la experiencia del cliente es una obligación estratégica»29.


30 «Gartner Reveals Top Predictions for IT Organizations and Users for 2015 and Beyond» («Gartner revela sus principales predicciones para organizaciones y usuarios de TI para 2015 y más allá»)

18


Cómo influye la transformación digital sobre los factores de impulso del mercado

En el apartado ¿Por qué la transformación digital? de este documento, identificamos los cuatro factores

de impulso principales de la transformación digital: clientes, competidores, costes y cumplimiento

normativo. A continuación encontrará ejemplos de cómo la transformación digital influye positivamente

sobre estos cuatro factores:

Clientes

Gracias a inversiones estratégicas de capital en la digitalización, muchas compañías de seguros de

propiedad y accidentes, y vida están alcanzando beneficios de negocio tangibles que incluyen el aumento

de los índices de adquisición y fidelización de clientes, nuevas oportunidades de ventas y ventas

complementarias, y la reducción de los costes de servicio y el abono de siniestros.

Progressive Casualty Insurance, una compañía aseguradora de EE. UU., fue una de las primeras en lanzar

una función para realizar un presupuesto mediante una foto tomada con el teléfono móvil. En 2013, casi

uno de cada cinco de los clientes de Progressive experimentaba su primera interacción con la empresa a

través de un dispositivo móvil. Aunque Progressive lanzó inicialmente la función para realizar

presupuestos mediante una foto del móvil en un solo estado, la compañía experimentó un aumento del 8

% en la actividad global de presupuestos31.

Otra compañía creativa, John Hancock Financial Services, utilizó la digitalización para desarrollar el

programa John Hancock Vitality. Como parte del programa, los miembros de John Hancock Vitality

recibieron objetivos de salud personalizados. Cuanto más saludable era su estilo de vida, más puntos

podían acumular los miembros del programa para recibir valiosas recompensas y descuentos de

proveedores líderes. Además, pueden ahorrar hasta un 15 % en sus primas anuales32.

Competidores

Las compañías aseguradoras con canales y sistemas digitalmente integrados pueden competir mejor con

las compañías tradicionales, así como con distribuidores no tradicionales. Estas plataformas digitales

proporcionan los niveles de interacción, experiencia del cliente y plazos rápidos de respuesta optimizados

que las compañías aseguradoras necesitan para disponer de una ventaja competitiva. Una inversión en el

canal digital es un inversión en fidelidad del cliente, ya que los clientes digitales han demostrado ser

menos proclives a cambiar a un competidor y más proclives a comprar y usar más productos y servicios.

En esta nueva «We Economy», su colaboración con otras organizaciones será fundamental para la

eficacia a largo plazo y los resultados de negocio deseados. El propósito principal de su compañía en la

sociedad será más claro para los clientes, ya que se vincula con un mundo digital más amplio.

31 «Make the Business Case for Mobile Insurance» («Realizar un caso de negocio para los seguros móviles»), Forrester Research Inc., julio de 2015

32 «Celent’s Model Insurers» («Aseguradoras del modelo Celent»), 2016


¿LO SABÍA?Las compañías aseguradoras que abrazan la nueva y colaborativa «We Economy» tienen la oportunidad de acceder y beneficiarse de la inflexión digital33.

75% de las compañías

aseguradoras creen que los

límites del sector se difuminarán drásticamente

64% planea interactuar

con nuevos parners digitales

en el sector de los seguros

45% desea hallar

partners fuera del sector

19


Un buen ejemplo es Tokio Marine & Nichido Fire Insurance, que colaboró con NTT docomo para crear un

seguro de salud que trata de evitar las reclamaciones, en lugar de simplemente pagar en el momento de

la pérdida. Este producto, llamado «How My Body Feels» y dirigido a mujeres jóvenes, utiliza la tecnología

móvil para supervisar la salud del usuario y utiliza varios datos para realizar sugerencias para llevar un estilo

de vida saludable34.

Costes

Los datos son claros, cuando las compañías aseguradoras adoptan modelos operativos digitales, se

producen aumentos cuantificables en eficiencia y ahorros de costes. Un menor esfuerzo manual se

traduce en menos errores, menos redundancia en los datos y la comprobación de documentos, y menos

empleados a tiempo completo (FTE, por sus siglas en inglés).

La función de suscripción de pólizas se ha convertido en un factor principal de crecimiento y rentabilidad.

Nuevas fuentes de datos, mejores herramientas analíticas y más sistemas automatizados están

proporcionando a las compañías más opciones para mejorar la calidad de las pólizas suscritas y la

productividad a través de todas las líneas de negocio. Como consecuencia, casi el 90 % de las

aseguradoras están invirtiendo en una función de suscripción de pólizas (o planean hacerlo) durante los

próximos tres años35.

Asteron Life creó un nuevo enfoque para auditar las pólizas suscritas que proporciona una visión general

a nivel de cartera de la gestión del riesgo y la capacidad para identificar tendencias, oportunidades y

puntos problemáticos en tiempo real, así como identificar ineficiencias e inconsistencias en el proceso de

suscripción36.

La función de procesamiento de reclamaciones en una compañía aseguradora global con más de 50

millones de clientes fue transformada mediante la implementación de un canal de comunicación móvil.

Hoy en día, el 70 % de los siniestros, datos y documentos se captura y envía digitalmente. Esto no solo

mejoró la experiencia del cliente, la precisión de los pagos y el proceso de siniestro de principio a fin,

sino que también ayudó a reducir los costes asociados con los envíos duplicados, lo que desembocó en

un retorno de la inversión del proyecto en solo once meses.

Cumplimiento normativo

El procesamiento y la automatización digital permiten a las compañías aseguradoras integrar reglas de

negocio y usar fuentes de datos para garantizar el cumplimiento de la normativa. En todos los casos, el

procesamiento digital proporciona la visibilidad y las pistas de auditoría necesarias como referencia en

caso de auditoría o actividad sospechosa. Aquí es donde la automatización de procesos robotizados (RPA,

por sus siglas en inglés) puede entrar en juego. Con la ayuda de la tecnología RPA, el sistema principal

puede capturar reglas de negocio e interpretar fuentes de datos para procesar, lanzar respuestas y

comunicar el respeto de la normativa actual.

34 «Digital Insurance Era: Stretch Your Boundaries» («La era de los seguros digitales: amplíe sus fronteras»), Accenture e

35 «Voice of the Underwriter» («La voz del suscriptor»), Accenture

36 «A Golden Day for Insurance: Celent’s 2016 Model Insurance Winners» («Un día dorado para los seguros: ganadores del modelo de seguro de Celent en 2016»)

20


El departamento de siniestros de Ageas Insurance Limited, un líder del sector de los seguros en Reino

Unido que ha sido galardonado en el pasado, se vio desbordado por el elevado volumen de documentos

de siniestro entrantes recibidos cada semana. Un equipo de 450 empleados procesaba manualmente

más de 60 000 siniestros. Para eliminar este cuello de botella, Ageas integró un proceso automatizado y

un sistema de gestión de contenidos en su sistema heredado existente, lo que permitió escanear y

capturar digitalmente los documentos, y posteriormente vincularlos con los asegurados en cuestión de

segundos. Ahora, el proceso de siniestro es rápido, eficiente y más seguro. La mejora de la productividad

también permitió a Ageas reducir los gastos operativos.

Sagicor Life Inc,, diseñó y desarrolló Accelewriting®, una aplicación electrónica integrada con un motor

de reglas que utiliza herramientas analíticas y bases de datos para proporcionar una decisión final sobre

si suscribir el seguro o no, en cuestión de uno o dos minutos de media en el caso de los productos de

emisión simplificada37.

Cobertura contextualizadaLa «casa inteligente» del futuro se convertirá en una única entidad conectada con un ecosistema de proveedores de servicios que supervisarán y reaccionarán a los datos que sean relevantes solo para usted. Esto incluye un equipo de seguridad, servicios de emergencia y la compañía aseguradora, entre otros. Los propietarios de esas casas recibirán varios datos (desde los niveles de consumo de energía hasta alertas e incluso transmisiones de vídeos de vigilancia) en sus dispositivos móviles o en el canal de su preferencia. En este ecosistema, ¿cómo puede la compañía aseguradora ir más allá y, en lugar de simplemente ofrecer coberturas, ayudar a los clientes a gestionar los riesgos y evitar accidentes que podrían desembocar en un

siniestro? 38

37 «A Golden Day for Insurance: Celent’s 2016 Model Insurance Winners» («Un día dorado para los seguros: ganadores del modelo de seguro de Celent en 2016»)


21


Seguros 2020: la era de la comunicación

La velocidad con la cual los consumidores confían en la tecnología digital para comprar y usar productos y

servicios para gestionar sus vidas personales ha obligado a la industria de los seguros a examinar en

profundidad los métodos tradicionales para interactuar con clientes, reducir riesgos y proporcionar

coberturas.

El hecho es que los sistemas de registro heredados anticuados simplemente no son sostenibles. Para

que una compañía siga siendo competitiva, los nuevos modelos de negocio deben incluir estrategias

digitales globales que estén totalmente centradas en el cliente y sean altamente colaborativas para

alcanzar nuevos mercados y segmentos de clientes.

En la era de la interacción, es obligatorio adoptar un enfoque de dos vías hacia la transformación digital: A

corto plazo, su organización debe aprovechar las nuevas tecnologías para mejorar los procesos operativos,

proporcionar acceso móvil a productos y servicios, y crear mayor valor mediante comunicaciones y

experiencias personalizadas con los clientes. A continuación, un plan subsiguiente a largo plazo para

inversiones digitales le permitirá aprovechar las tendencias emergentes entre los consumidores (como

coches sin conductor) que puedan transformar el sector de los seguros durante la próxima década.

Gigantes digitales como Google y Amazon son agitadores del sector que han cambiado para siempre las

expectativas y las preferencias de compra de sus clientes. Esta es su oportunidad para abrazar esta

«violación» en el orden establecido y usarla para explorar nuevas fronteras a la hora de vender

soluciones, no solo productos y servicios.

El setenta y cinco por ciento de las compañías aseguradoras cree que, en el futuro, las fronteras del sector se desvanecerán drásticamente a medida que las plataformas digitales transformen el sector en ecosistemas interconectados39.

Un futuro digital imagina el uso de datos para evaluar el riesgo con precisión para cada cliente individual

de la empresa. Los sistemas automatizados ayudarán a su organización a reducir los costes y optimizar

los procesos de negocio con resultados cuantificables, mientras que el software intuitivo permite que los

dispositivos inteligentes interactúen con sus empleados para proporcionar un soporte ampliado para

«miembros del equipo».

En la era de la comunicación, tiene una oportunidad sin precedentes para gestionar los riesgos inherentes

a las nuevas innovaciones tecnológicas y capitalizarlas, proporcionando a su compañía una ventaja

competitiva y una ruta clara hacia un mayor crecimiento.


22


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