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Artigo sobre gestão de riscks
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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS
Nattiely Batista Silvestre Santos
Mylene Rodrigues
RESUMO
O gerenciamento de riscos em projetos tem como objetivo monitorar e comedir
os riscos, que advém sob forma de prenúncio de ameaças que podem
influenciar no propósito do projeto de forma favorável ou não, ou seja, a
amplitude dos resultados é desconhecida.
Este trabalho almeja construir um modelo teórico que possa ser utilizado de
forma a minimizar esses riscos de projetos, otimizando a forma de conduzir a
concepção, aumentando a qualidade e diminuindo tempo e custos.
Palavras-chave: Gerenciamento de Riscos. Riscos em Projetos. Otimização
da concepção de Projetos.
RISK MANAGEMENTE METHODOLOGY ON PROJECTS
ABSTRACT
Risk management in projects aims to monitor and comedir risks, which comes
in the form of harbinger of threats that may influence the way the favorable form
of project or not, that is, the range of results is unknown.
The work aims to build a theoretical model that can be used to minimize these
project risks, optimizing how to conduct the design, increasing quality and
reducing time and costs.
Keywords: Risk Management. Risks in Projects. Optimization of Project
design.
1. INTRODUÇÃO
Um projeto se resume a um conjunto de atividades que estão
coordenadas entre si e dependem umas das outras, possui datas para início e
fim e são concebidos por uma organização, empresa, companhia ou por uma
pessoa, com parâmetros a serem seguidos.
Os projetos são concebidos em várias etapas, depois de longos
estudos e análises, porém mesmo após tantas buscas e cuidados existem
ameaças que podem vir a atrasar e/ou atravancar a procriação. Por isso, eles
precisam ser gerenciados desde o estudo até a concepção, focando em
detalhes de cada etapa de forma que sejam enfatizados os pontos críticos
pelos engenheiros e/ou responsáveis, assim minimizam-se os riscos a que os
projetos estão expostos.
O gerenciamento de projetos é definido como um processo que tem
como finalidade o planejamento, o controle e a estruturação de todos os
elementos do projeto, com o propósito de alcançar com cautela os objetivos.
Não é um conceito novo, porém vem tomando novas formas e sendo alvo de
grandes estudos, pois nos últimos anos a concepção otimizada de projetos
adquiriu um patamar elevado dentro das empresas por diminuir as imprecisões
que elevam os custos da execução dos projetos.
A eficácia de uma execução de projeto está ligada à identificação,
análise e eliminação da probabilidade de um acaso danoso – falta de mão de
obra especializada, materiais de baixa qualidade, atrasos, revisões de projetos
durante a execução etc. O gerenciamento é uma maneira de identificar, medir
as dimensões e verificar ações para comedir os riscos antes que eles se
tornem problemas.
Em suma, o gerenciamento de projetos trata das incertezas inerentes a
execução de projetos que afetam diretamente em seus resultados. Assim, a
escolha deste tema se dá pelo fato de que o aperfeiçoamento na metodologia
de gerenciamento de riscos em projetos podem ocasionar valências à gestão
de projetos, regulando os riscos o projeto será concretizado de forma mais
vantajosa.
2. PROJETOS
Os projetos são trabalhos que devem ser executados com um objetivo
bem definido, atribui-se a ele um conjunto de atividades que estão ligadas
umas às outras e envolvendo um grupo durante certo período. Esse grupo
preferencialmente deve ser multidisciplinar para que haja interações entre as
diversas áreas que venha a agregar conhecimento e valores para a fase de
produção do projeto. Cada etapa do projeto possui um conjunto de metas,
ferramentas e atividades, em que parte-se de um princípio, com um
objetivo específico, até a fase de conclusão do projeto, e em cada fase
necessita-se de planejamento específico para ser finalizada. O projeto é um
empreendimento temporário e único.
A organização em fases dos projetos são determinadas por
necessidade de gerenciamento e limitação. A Organização Internacional de
Padronização (ISO) lançou um documento em 2012, intitulado ISO1 21500
(ABNT, 2012) que diz que convém seguir uma sequência lógica com início e
fim e usem recursos para produzirem entregas, isto é, finalizar cada etapa
definida previamente do projeto. Um conjunto de atividades deve ser
desenvolvido em cada fase do projeto, criando dessa forma um ciclo de
vida do projeto, em que as fases são fracionadas em pontos de decisão
que facilitam para a administração do projeto. O ciclo de vida do projeto
dependerá das fases e do tempo delas, poderá se ter um ciclo maior ou menor.
A ISO 10006 (ABNT, 2003) define projeto como:
Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenada
se controladas com data para início e término, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo
limitações de tempo, custo e recursos. (ABNT, 2006)
3. Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é definido como a organização e
sistematização de processos de planejamento, definição, execução, controle e
finalização de projetos; são métodos aplicados para estimar, planejar, otimizar
e controlar atividades com o objetivo de alcançar um resultado final
dentro de determinado prazo, custo e de qualidade. Utilizando–se esse método
1 International Organization for Standardization
serão tomadas decisões mais eficazes, os custos serão menores, a entrega
será realizada no prazo, o orçamento será seguido, haverá menos improvisos,
serão garantidos a qualidade alta do serviço e do produto e o melhor
desempenho do projeto.
Segundo Shenhar e Dvir (2007) o desempenho do projeto pode ser
medido por meio de cinco fatores:
A eficiência: que inclui o cumprimento de orçamento e
cronograma, produto e outras eficiências;
O impacto no cliente: atendimento de requisitos e especificações,
benefícios para clientes, extensão do uso, satisfação e lealdade
do cliente, reconhecimento do nome da marca;
O impacto na equipe: que se resume a satisfação da equipe,
moral da equipe, desenvolvimento de habilidades, crescimento
dos membros da equipe, retenção dos membros da equipe;
Os resultados para o negócio: que são as vendas, lucros, market
share, ROI, ROE, Cash Flow, qualidade do serviço, indicadores
organizacionais, aprovações regulatórias;
A preparação para o futuro: com o acréscimo de novas
tecnologia, novos mercados, nova linha de produto, novas
competências, nova capacidade organizacional.
Não se admite minimizar a importância de uma boa metodologia.
Além de melhorar o desempenho durante a execução do projeto, ela
criará, igualmente, as condições para aumentar a confiança dos
clientes e, assim, aperfeiçoar o relacionamento com eles. (KERZNER,
2002, p.113)
A integração envolve as escolhas ligadas aos objetivos, o processo
de desenvolvimento e execução do projeto. Para Kerzner (2006) a
integração da gestão de projetos com outros processos complementares
de gerenciamento é o fator decisivo para se alcançar a excelência. Já
para a NASA 2 (2007) no Manual de Engenharia de Sistemas (Systems
Engineering Handbook) a integração multidisciplinar da gestão de
seus projetos é realizada pela engenharia de sistemas, na qual
apresenta uma abordagem metódica e disciplinada para a
2 Aeronáutica Nacional e Administração do Espaço - National Aeronautics and Space Administration
concepção, realização, gestão técnica, operações e reforma de um sistema.
A integração das várias áreas envolvidas nos projetos influi diretamente na
qualidade do projeto. Quando há essa associação mitigam-se os erros
possíveis, pois atenta-se para o fato de que deve-se comparar os projetos para
que um não atrapalhe a execução do outro.
Os princípios do Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI 3 )
reconhecidos mundialmente, fornecem orientações, normas e características
do gerenciamento de projetos, são padrões largamente aplicados de forma
consistente. A maturidade da organização em relação ao seu sistema de
gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura
organizacional e seu escritório de projetos são os principais
aspectos que influenciam o projeto. O PMI descreve um projeto com
qualidade, sendo aquele que é concluído em conformidade aos requisitos,
especificações e adequação ao uso.
O gerenciamento de projetos leva em consideração toda e qualquer
casualidade que possa vir a influenciar no andamento para conclusão do
projeto. Já Dinsmore (2010) esclarece que atualmente, os gestores de
projetos estão considerando de maneira mais responsável as
influências de seus resultados sobre as consequências ao meio
ambiente, às pessoas e à economia da região afetada, trazendo
soluções que causem um menor impacto.
Desta forma em 2012 foi lançada, em termos globais, a ISO 21500,
fundamentada no Glossário de Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (PMBOK® Guide4). Ela fornece orientações para a
gestão do projeto e pode ser usada por qualquer tipo de organização, incluindo
organizações públicas, privadas ou terceiro setor, para qualquer tipo de projeto,
independentemente da complexidade, o tamanho ou a duração, ou seja, ela
contribui para a transmissão de erudição entre projetos e organizações,
resultando na melhoria dos projetos. Facilita processos de concorrência mais
eficientes, especialmente em grandes projetos internacionais através do uso de
terminologia de gerenciamento de projeto consistente. Permite que as
organizações multinacionais coordenem seus sistemas e processos de
gerenciamento de projeto. Facilita a mobilidade do pessoal de gestão de
3Project Management Institute
4 A Guide to the Project Management Body of Knowledge
projeto e a sua capacidade para trabalhar em projetos internacionais. Fornece
um quadro de princípios genéricos de gerenciamento de projeto e processos
que poderiam ser desenvolvidos para o avanço da profissão de gerenciamento
de projeto e das organizações.
O gerenciamento de projetos segundo a ISO 21500 (ABNT, 2012)
propõe que a equipe de projeto considere o ambiente e os seguintes fatores:
externos à organização tais como socioeconômicos, geográficos,
políticos, regulamentação, tecnológicos e ecológicos; internos à
organização tais como estratégia, tecnologia, maturidade no
gerenciamento de projetos e disponibilidade de recursos, cultura e
estrutura organizacional.
Hoje, todo o desenvolvimento é alcançado por meio de projetos bem
gerenciados e executados.
4. Gerenciamento de riscos
Em termos de gerenciamento de riscos, apenas é possível atingir
resultados tangíveis e aceitáveis por meio de boas práticas ou metodologias,
propõe Kerzner (2006). A credibilidade e a confiança na execução de obras
civis, por exemplo, só pode ser atingida mediante metodologia eficaz. Existe a
necessidade de haver uma política que delineie etapas a serem obedecidas
criteriosamente, refere-se assim a uma boa metodologia, que tem como
objetivo principal aumentar e burilar a performance durante as etapas de
concretização do projeto. O gerenciamento de riscos busca abrandar as
brechas do projeto.
Na tentativa de padronizar os sistemas de gestão de riscos, a fim
de garantir uma metodologia de alto nível, a ISO lançou a norma 10006:
Quality management systems – Guidelines for quality management in
projects. Publicada pela primeira vez no ano de 1997 e atualizada em
2003, não ganhou popularidade equivalente à série de normas 9000 ou
a padrões como o Guia PMBOK®, lançado pela America National Standards
Institute (ANSI) nos Estados Unidos em 1999 ou Prince 2® na gestão de
projetos. Muitos países acabaram por adotar padrões diferenciados, o que,
com o passar dos anos, trouxe à tona a necessidade de um padrão global;
elucida PMBOK (2013).
De maneira ambiciosa e pontual o PMI de São Paulo, organização
de gerenciamento de projetos com enfoque na área de Engenharia e
Construção Civil, dispõe que toda atividade humana está fundamentada na
gestão do risco.
O risco de insucesso está em constante procedimento de mitigação
através dos estudos sobre organizações, projetos, sistemas, dentre outros.
Desta forma, projetos que se estendem por meses ou anos, que ditam sobre
implantação de sistemas ou desenvolvimento de produtos, sobre a construção
de obras de infraestrutura ou ainda à construção de uma simples residência, o
que se entende, de maneira simplificada acerca do gerenciamento dos riscos
é o que de fato se faz quando se controla fatores como tempo,
custo, escopo, qualidade, materiais, executores, gerenciadores,
colaboradores, revisões etc.
A ISO 10006 (ABNT, 2003) elucida acerca de como os princípios
e técnicas de gestão da qualidade relacionam-se ao gerenciamento de
projetos, é um documento que apenas fornece premissas, por isso não
deve e nem pode ser utilizada com caráter de certificação ou registro. Ela
pode ser empregada em projetos de distintos tamanhos e diversidades,
propiciando orientações sobre as questões relacionadas a qualidade que
impactam os projetos. A função da ISO é apenas conceber e conservar a
qualidade em projetos por meio de uma metodologia escrupulosa que
ofereça a garantia de que as necessidades dos clientes sejam obedecidas
e atendidas, que as necessidades das partes envolvidas compreendidas e
que as políticas de qualidade sejam adicionadas a forma de gerenciar.
O PMBOK (2008) caracteriza seis principais tipos de estruturas
organizacionais para projetos, sendo: composta, funcional, matricial fraca,
matricial forte, matricial balanceada e projetizada. Nessa estrutura as
funções são bem definidas e os colaboradores são agrupados por área de
conhecimento, facilitando assim o estudo para a execução de cada fase
dos projetos, comedindo riscos.
É dada descrição de alto nível dos conceitos e processos que são
considerados para formar boas práticas em gerenciamento de
projetos, todavia sob forma de orientação genérica sobre o conceito e
os processos de gerenciamento de projetos importantes e de impacto
na realização dos projetos, cabendo adaptações a cada ramo de
trabalho. (PMBOK, 2013)
Logo, torna-se fundamental o entendimento de que o risco do projeto é
um evento incerto ou aleatório que, se ocorrer, tem um efeito negativo
(adversidade, restrição) ou positivo (oportunidade) sobre os objetivos do
mesmo (NASA, 1999).
Alguns profissionais de gerenciamento de risco estão começando a
promover um processo comum e integrada para a gestão de ambos
ameaças e oportunidades em conjunto, a fim de assegurar que os
efeitos negativos indesejáveis são minimizadas ao mesmo tempo
maximizando as chances de explorar efeitos positivos inesperados.
(HILLSON, 2001)
O PMI (2013) denota que o risco do insucesso consiste no centro das
preocupações do gerente de projetos. A identificação das possíveis causas do
insucesso e a forma como tratá-las é o cerne do gerenciamento dos riscos do
projeto.
As empresas trabalham com o gerenciamento de riscos como forma de
prevenção a futuros problemas, Barreto (2009) diz que o gerenciamento de
riscos trata sobre a forma com que as organizações trabalham no
enfrentamento das incertezas que podem afetar negativamente seus projetos,
ainda expõe que o trabalho principal de uma Gestão de Projetos, dado que as
técnicas de gerenciamento são técnicas de gerenciar riscos de naturezas
distintas, como por exemplo, riscos de atrasos, de estouro de orçamento, de
qualidade insuficiente, etc.
O gerenciamento dos riscos é um meio pelo qual a incerteza é
sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir
projetos. Verzuh (2000, p. 109).
Barreto (2009) em seus estudos destaca que o já referido PMBOK
reconhece seis etapas a serem desenvolvidas no gerenciamento de riscos:
planejamento do gerenciamento de riscos, identificação de riscos, análise
qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, planejamento de respostas
a riscos e monitoramento de respostas a riscos. Em cada uma das etapas são
destacadas as entradas necessárias ao seu desenvolvimento, assim como as
ferramentas e técnicas utilizadas e as saídas produzidas. Verzuh (2005) propõe
um modelo simplificado em relação ao PMBOK, onde o gerenciamento de
riscos é construído em três etapas: identificação, desenvolvimento de
respostas e controle.
Em contrapartida às propostas apresentadas, Prado (2004) descreve
as ações que formam seu entendimento sobre o processo de gerenciamento
mais adequado, não se retendo em classificações, o que denota uma
apresentação mais prática do gerenciamento através do uso de técnicas e
ferramentas.
5. Ferramentas de gerenciamento de riscos
5.1. Método Delfos
O método Delphi, ou no português Delfos, é utilizado para a busca de
uma conformidade de uma teoria de um grupo de especialistas tocante a um
acontecimento futuro, tem como propósito ponderar a probabilidade e o
impacto de acontecimentos eventualidades futuras. A técnica começou a ser
aplicada no início dos anos 60, foi desenvolvida nos Estados Unidos através de
estudos realizados pelos pesquisadores da Rand Corporation - se trata de uma
instituição sem fins lucrativos que realiza pesquisas que têm o intuito de
contribuir com a tomada de decisões e a implementação de políticas no setor
público e privado em todo mundo - Olaf Helmer e Norman Dalker. O Delfos é
uma técnica proficiente especialmente quando se visa realizar uma análise
qualitativa do mercado, para que assim se programem tendências.
O método consiste em o Administrador/Gestor através da hipótese que o
consenso coletivo, sendo este estruturado e parametrizado, é mais eficaz que
ideias individuais, aplicar uma série de questionários sobre determinado
assunto a um grupo de especialista durante várias rodadas; no intervalo de
cada rodada são realizadas análises estatísticas das respostas e o resultado é
convertido em novos questionários que são novamente distribuídos ao grupo;
resumindo, a síntese dos resultados da primeira rodada de perguntas fornece a
base para a segunda rodada, e a segunda para a terceira e última rodada, isso
se houverem quatro rodadas de perguntas.
O método é um processo interativo com o intuito de reunir uma série de
opiniões que serão utilizadas na definição do escopo e gerenciamento de
riscos no seu projeto, com base em uma equipe de especialistas anônimos. O
resultado da pesquisa propiciaria a empresa escolher estratégia para comedir
as ameaças durante a execução de seus projetos ou empreendimentos
quaisquer.
O método Delfos se divide em dois tipos:
O primeiro é o método convencional, enviam-se os questionários e
aguarda-se o seu retorno, porém o custo e a demora podem ser um fator
desfavorável;
O segundo é o chamado Delfos em tempo real (Real time Delphi ou
Delphi Conference) em que uma rede de computadores interligados são
utilizados e os especialistas possam responder aos questionários
obtendo-se as respostas quase que instantaneamente, além de reduzir
as chances de os especialistas serem persuadidos.
O tamanho dos questionários pode variar conforme a empresa, alguns
autores defendem que quinze questões que demandem de dois a três minutos
para serem respondidas são o essencial, porém existem empresas e autores
que preferem questionários mais longos e mais demorados.
Quanto ao número de rodadas, estas podem variar, contudo duas
rodadas são o mínimo. Um grande número de rodadas não é recomendado,
visto que podem existir mudanças de opinião e restrição de tempo.
O anonimato é outro fato importante que caracteriza o método, uma vez
que os especialistas que estão participando do projeto não sabem das
identidades um dos outros, eles não podem se comunicar, evitando o domínio
psicológico sobre o outro. Contudo, pode-se perder por não encontrarem-se e
não discutir acerca da temática em pauta. A escolha dos especialistas depende
de sua vontade e disponibilidade para participar da pesquisa.
Etapas do método Delfos:
1ª Etapa – Definição do objetivo: deve-se procurar saber claramente os
propósitos para os quais os estudos serão realizados;
2ª Etapa – Definição dos especialistas: levando em consideração que a
heterogeneidade da equipe é um fator importante, deve se recorrer a
entidades, universidades, indústrias, empresas e outros setores que
possam ter interesse na pesquisa, intentando que a qualidade do estudo
depende das pessoas envolvidas. Os respondentes oficiais são
contatados individualmente pela equipe coordenadora que expõe os
dados que lhes serão necessários, se houver acordo se tornam
painelistas e recebem o restante das informações;
3ª Etapa – Estruturação do primeiro modelo de questionário: a equipe
coordenadora da pesquisa deve procurar informações sobre o tema e
fabricar o primeiro questionário que será enviado aos painelistas, as
questões devem ser claras e bem estruturadas para que os painelista
não percam um tempo desnecessário tenta entendê-las, evitando-se
ambiguidades e compactando-o;
4ª Etapa – Verificação do questionário por alguns especialistas: é uma
parte fundamental tendo em vista que serão feitas as modificações e
adequações necessárias em um primeiro momento para que o objetivo
seja alcançado, esses especialistas podem ser membros da empresa ou
escolhidos por seus conhecimentos;
5ª Etapa – Envio do questionário aos respondentes: a entrega pode ser
feita em mãos ou por e-mail, segundo estudos há uma desistência de
trinta a cinquenta por cento dos respondentes na primeira rodada e de
vinte a trinta por cento na segunda rodada;
6ª Etapa – Recebimento dos questionários: a equipe do Delfos procede
sua tabulação e análise;
7ª Etapa – Estruturação do segundo questionário: a equipe incorpora
novas questões que ficaram de fora no primeiro questionário, novos
temas são explorados e sugeridos;
8ª Etapa – Envio do questionário aos respondentes: são enviados o
primeiro e o segundo questionário juntos, além do resultado da rodada
anterior, para que os respondentes possam rever suas respostas;
9ª Etapa – Recebimento dos questionários: os questionários recebidos
são novamente tabulados e analisados, esse processo é feito até que se
atinja um grau satisfatório de convergência.
10ª Etapa – Interpretação dos resultados com fechamento e conclusão:
essa última etapa constitui-se em analisar os resultados verificando
quais são as medidas que devem ser utilizadas para comedir os riscos e
aperfeiçoar o projeto.
Exemplo questionário Delfos enviado aos participantes:
Nome do especialista: Nattiely Batista Silvestre Santos.
Empresa/Instituição: Castroviejo Construtora Ltda.
Estado onde atua: Goiás.
Tempo de experiência profissional: 3 anos.
Área de especialização: Execução de Obras.
Último ciclo de educação formal:
Graduação Mestrado Doutorado
Pós-Doutorado Especialização
Outros:
Área de atuação profissional: (Indique a principal com o número 1 e a
secundária com o número 2)
Projeto Gerenciamento Consultoria
Construção Financiamento Ensino e Pesquisa
Serviços Imobiliários Indústria de Materiais
Governo
Telefones: (64) 3411-6349 / (64) 8135-5423
E-mail: [email protected]
Questão: Uma construtora localizada em Catalão - Goiás edifica
moradias de alto padrão. A construtora possui um lote em uma região
nobre que está sendo muito visada por compradores de alto padrão e
pretende investir em um novo empreendimento nessa área, porém nos
últimos meses enfrenta problemas com a qualidade da mão de obra e
devido aos altos valores dos imóveis as vendas caíram.
1. Imóveis de alto padrão
O mercado imobiliário de alto padrão é um mercado que não é afetado
pelas variáveis econômicas que usualmente afetam o setor. O mercado
imobiliário “nobre” continua vendendo como sempre, sem perder força, pois
são projetos muito particulares, com terrenos e projetos específicos e muito
bem localizados, sendo assim não se constrói grandes volumes de obras e
unidades.
A capital São Paulo é extremamente peculiar do ponto de vista de
mercado. Posto que, nas regiões em que se constroem imóveis de padrão
elevado, os terrenos estão mais minguados, por conseguinte, é mais difícil
fazer novos empreendimentos. Sendo pouquíssimos, eles passam a ficar muito
mais caros e cresce a dificuldade de atuar nessas áreas, desse modo outras
regiões ganhem a simpatia do segmento de padrão mais elevado.
Pergunta 1.1: Como está em sua opinião a situação atual (2015) e
como estará o mercado imobiliário de alto padrão no ano de 2017 em Catalão?
Muito Fraco Fraco Médio Forte Muito Forte
Imóveis de alto padrão
Situação Atual (2015) 2017
3 4
Observações: Após as Olímpiadas de 2016, acredito que muitos turistas
resolverão mudar para o Brasil e residir em São Paulo.
2. Mão de obra
O setor civil passou por um período de crescimento entre os anos de
2008 a 2012 e começou decrescer em 2013, porém a procura extrema por mão
de obra nesses anos, não foi diretamente proporcional à qualificação dos
trabalhadores.
O número de trabalhadores qualificados é menor que a quantidade
buscada nas ofertas de empregos, além do que os próprios trabalhadores em
sua maioria não procuram qualificação por considerar desnecessário ou
alegando cansaço.
Pergunta 2.1: Como está em sua opinião a situação atual (2015) e
como estará a oferta de mão de obra qualificada no ano de 2017 em Catalão?
Muito Fraca Fraca Média Forte Muito Forte
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Mão de obra qualificada
Situação Atual (2015) 2017
1 3
Observações: A ofertas de cursos na área da construção está aumentando
muito na cidade.
3. Crise econômica
O Brasil está em um cenário de crise econômica, segundo o Ministro da
Fazenda, Joaquim Levy, a recuperação do crescimento brasileiro passa
basicamente por dois fatores: completar o ajuste fiscal de maneira "robusta" no
Congresso e retomar confiança do setor privado para investimentos.
Atualmente, o PIB não cresce, a inflação sobe constantemente, aumento
dos impostos e o Real se desvaloriza no mercado. Além da crise política pela
qual passa o país.
Pergunta 3.1: Como está em sua opinião a situação atual (2015) e
como estará a economia no ano de 2017 no Brasil?
Muito Fraca Fraca Média Forte Muito Forte
Economia no Brasil
Situação Atual (2015) 2017
2 2
Observações: A recuperação de uma crise é lenta e gradual, não se pode
contar com uma recuperação tão imediatista.
1 2 3 4 5
4. Qualidade da Habitação
A qualidade da habitação refere-se à habilidade de realizar as
necessidades habitacionais dos usuários, as necessidades são caracterizadas
como um conjunto de quesito que trará satisfação.
Os pontos ligados à qualidade da habitação são: o grau de exigência do
mercado, conhecer e satisfazer as necessidades do consumidor, conformidade
dos componentes e materiais de construção, cumprimento da normalização
técnica e buscar a melhoria da qualidade.
Pergunta 4.1: Avalie a qualidade do produto habitação, atual e futuro?
Totalmente Insatisfatória Insatisfatória Regular
Satisfatória Plenamente Satisfatória
Qualidade do produto habitação
Requisito Situação Atual (2015) 2017
Tecnologias aplicadas 3 2
Localização dos
imóveis 4 2
Observações: Creio que as construtoras não investem tanto em tecnologia
quanto deveriam. As áreas para construção estão ficando escassas e cada vez
mais distantes do centro de Catalão.
Após o recebimento do questionário respondido é feita a tabulação e
análise, posteriormente haverá a estruturação do segundo questionário e
novamente enviado aos respondentes e segue-se esse roteiro até que se
finalize a pesquise e então ocorre a interpretação dos resultados com
fechamento e conclusão.
1
2
3
4
5
5.2. Análise SWOT
A análise SWOT é a sigla dos termos ingleses Strengths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, essa é uma ferramenta considerada bastante simples,
porém de muita eficácia para mensurar Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças aplicável em diversas áreas, o termo SWOT em português é usado
como Análise FOFA ou FFOA.
Para se concretizar um projeto primeiramente é necessário que se faça
a análise do ambiente (mercado) no qual se pretende construir a edificação,
assim como as aptidões e pontos fracos para defrontar esse mercado, sendo
assim a Análise FFOA vem justamente para pontuar esses pontos, é uma
ferramenta utilizada para fazer análise do meio, empregada como base
para gestão e planejamento estratégico de uma instituição ou empresa, porém
devido a sua compreensibilidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de
análise de cenário, desde a criação de uma página da internet à gestão de uma
indústria multinacional.
A técnica foi desenvolvida nas décadas de 1960 e 1970 e creditada
a Albert Humphrey, que gerenciou um projeto de pesquisa na Universidade de
Stanford, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações,
instantaneamente, se converteu em um método utilizado por todas as principais
empresas do mundo na formulação de suas estratégias para analisar mercado
e comedir riscos.
A Análise FFOA é um instrumento empregado para realizar a base da
gestão e do planejamento estratégico em uma instituição, realizando a análise
ambiental; é instrumento de suma importância utilizado para planejamento
estratégico que consiste em recolher dados que determinam o ambiente
interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da
instituição.
Segundo Pereira (2010, pg. 114) A análise da matriz FOFA tem como
objetivo reunir todos os itens considerados como pontos fortes e relacioná-los
com os pontos fracos, oportunidades e ameaças. A empresa deve atentar-se
para saber se os pontos fortes do planejamento estratégico em uma empresa
de construção civil extinguem os pontos fracos, colaboram com o
aproveitamento da oportunidade e minimizam a ameaça. Em seguida, segundo
Pereira (2010, pg. 115), se a empresa apresentar mais de 80% de respostas
positivas, significa que a organização está agindo de forma favorável a ela.
A definição da sigla da Análise FFOA:
Forças: representam os pontos positivos da empresa, todas as
qualidades que agregam valores e estão sob o domínio da instituição.
As forças são caracterizadas como elementos internos que trazem
benefícios para o empreendimento, que o gerente pode decidir se
permanece ou não. São milhares as forças que podem ser listadas, mas
o foco deve estar em trabalhar nos elementos que fazem diferença e nos
que podem ser explanado. A análise FFOA tem como objetivo traçar um
plano de ação. Alguns exemplos de forças são:
1) Equipe multifuncional capacitada e unida para desenvolvimento
do projeto;
2) Equipamentos modernos com alta tecnologia;
3) Localização privilegiada;
4) Relacionamentos e associações benéficos;
5) Preço mais baixo que a concorrência com alta qualidade.
Fraquezas: representam os pontos que obstruem e não trazem
benefícios para a corporação. Tal como as Forças, as Fraquezas
também estão sob o comando da empresa, são elementos internos que
atrapalham o negócio. Alguns exemplos de fraquezas são:
1) Produtos perecíveis, exemplo: cimento;
2) Matéria prima escassa, exemplo: cobre;
3) Equipe pouco qualificada, exemplo: curso de qualificação para a
mão de obra;
4) Tecnologia ultrapassada, exemplo: software de gerenciamentos;
5) Processo de entrega, exemplo: demora na entrega de projetos ou
materiais na obra.
É relevante que se busque soluções para abrandar as fraquezas.
Oportunidades: representam fatores externos (os quais a empresa não
tem controle) e quando manifestam, afetam positivamente os negócios e
trazem benefícios para a corporação, deve se estar preparado para caso
elas ocorram. As oportunidades são as tendências sociais, econômicas,
comerciais, populacionais, mercadológicas e políticas com
consequências positivas para o projeto. Alguns exemplos de
oportunidades são:
1) Aprovação de uma lei que beneficia a obra que está sendo
executada;
2) Um curso de capacitação que aumente os lucros;
3) A concorrente propõe uma parceria;
4) Acesso a um novo software;
5) O lançamento de um produto de acordo com as normas que um
utilizado na obra só que mais barato.
Ameaças: representam elementos que podem prejudicar a corporação
de algum modo, são fatores externos à empresa que podem atrapalhar o
negócio, deve haver preparação para caso elas ocorram. Alguns
exemplos de ameaças são:
1) Entrada de um concorrente internacional na licitação;
2) Mudança nas leis;
3) Escassez de mão de obra qualificada;
4) Escassez de produtos primordiais;
5) Atraso de entrega de produtos.
Exemplo prático:
Uma construtora localizada em Catalão edifica moradias de alto padrão.
A construtora possui um lote em uma região nobre que está sendo muito
visada por compradores de alto padrão e pretende investir em um novo
empreendimento nessa área, porém nos últimos meses enfrenta problemas
com a qualidade da mão de obra e devido aos altos valores dos imóveis as
vendas caíram. Observe na Tabela 01 como foram listados todos os itens
desses empreendimentos na matriz FFOA:
Tabela 1: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
Características Internas
Po
nto
s P
ositiv
os
Forças -Vantagens
tecnológicas; - Tradição.
Fraquezas - Falta de mão de obra
qualificada; - Alto preço dos
empreendimentos. P
on
tos N
eg
ativ
os
Oportunidades
- Lote em região nobre;
- Compradores de alto padrão financeiro.
Ameaças - Novos concorrentes;
- Aumento de impostos.
Características Externas
Identificar os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças são
somente o primeiro passo, depois disso embasados nos dados da matriz são
montados planos de ação e mitigação pensando em quais serão os benefícios.
Desse modo seria possível chegar a quatro medidas de direção dos negócios:
1) Promover treinamentos para a qualificação da mão de obra: desse modo
é possível melhorar um dos pontos negativos e economizar, pois dessa
forma os serviços não precisarão ser reparados;
2) Promoções para vender os empreendimentos: oferecer benefícios como
desconto para uma entrada maior no novo empreendimento e um
desconto para a quitação daqueles empreendimentos já vendidos
parcelados;
3) Propor parcerias: os novos concorrentes podem ser parceiros no novo
empreendimento, podendo trocar informações e conhecimentos;
4) Negociar com fornecedores: buscar negociar com empresários nacionais
para que seja mantido o preço durante um tempo e acordar também a
porcentagem que esses preços irão aumentar depois de determinado
período.
O cruzamento das informações é muito importante para constatar como
os pontos fortes podem auxiliar no aproveitamento de oportunidades e
minimização de ameaças, tal como a função das fraquezas em se perder
Fonte: Acervo da Autora
oportunidades e abrir portas para novas ameaças. Vejamos abaixo na Tabela
02, o cruzamento:
Fonte: Acervo da Autora
Tendo como base os levantamentos listados em cada quadrante do
FFOA, assim como no cruzamento de cada fator para avaliar as consequências
e oportunidades que possam ou não ser geradas fundamentado nas forças e
fraquezas da empresa, é o momento propício de criar os planos de ação e
planos de contingência, que são definidos como:
1. Planos de ação: referem-se à medidas que serão adotadas tendo
como meta melhorar as forças da empresa e aproveitar/criar novas
oportunidades, que caracterizam-se sendo os pontos positivos.
2. Planos de contingência: referem-se à medidas que serão adotadas
como o intuito de corrigir falhas (fraquezas) que interferem no atual quadro do
mercado e que possam oferecer ameaças para a empresa, que caracterizam-
se sendo os pontos negativos.
Na Tabela 03 foram realizados o cruzamento de dados e inseridos os
planos de ação e contingência teremos:
Tabela 2: Cruzamento de Quadrantes
Tabela 3: Planos de Ação e Contingência
Força Oportunidade Como a Oportunidade pode
potencializar a Força? Início/
Término Status
Vantagens Tecnológicas
Lote em região nobre
Apresentando aos possíveis compradores as vantagens de ter um imóvel naquela região
construído com alta tecnologia.
Imediato/ 31-01-2017
Em andamento
Força Ameaça Como a Ameaça pode potencializar a Força?
Início/ Término
Status
Tradição Novos
concorrentes
Investindo em marketing para expor quantos
empreendimentos bem sucedidos possuem e a
experiência da empresa no mercado.
Imediato/ Assim que todos os imóveis
estiverem vendidos
Em andamento
Fraqueza Oportunidade Como a Oportunidade pode potencializar a Fraqueza?
Início/ Término
Status
Alto preço dos imóveis
Compradores de alto padrão
financeiro
Expondo aos possíveis compradores as qualidades um
imóvel de alto padrão, sendo que ser essas qualidades
enumeradas para que eles não percebam o alto preço.
Imediato/ Assim que todos os imóveis
estiverem vendidos
Em andamento
Fraqueza Ameaça Como a Ameaça pode
potencializar a Fraqueza? Início/
Término Status
Falta de mão de obra
qualificada
Aumento dos impostos
A empresa pode investir em Organizações sem fins
lucrativos para qualificar seus funcionários e abater os
investimentos nos impostos que pagará ao Governo, assim qualificará seus funcionários, diminuirá os custos ao refazer
os trabalhos e também diminuirá os valores pagos de
impostos.
Imediato/ 31-01-2017
Em andamento
Fonte: Acervo da Autora
Depois de concluídos os planos de ação e de contingência poderá ser
feita a análise de resultados e obter as melhores soluções.
6. Comparação
O método Delfos beneficia-se de alguns fatores:
Especialistas do problema em questão analisam os problemas;
O anonimato dos participantes traz a possibilidade da análise
sincera do especialista diante do problema;
O uso de um questionário escrito possibilita a observância
cuidadosa das respostas, norteando a uma maior reflexão e cautela nas
respostas;
Por não haver encontros os participantes não poderão ser
influenciados, manipulados ou oprimidos;
Os custos são mais baixos, pois se resumem a elaboração dos
questionários, ao envio dos formulários e ao pagamento (quando for o caso)
dos especialistas.
Porém, existem também as desvantagens do método:
O tempo de solução é grande;
Possibilidade de impor uma conformidade de respostas;
Complexidade de lavrar questionários sem ambiguidade e
objetivos;
Custos de elaboração elevados;
Não visa tendências futuras.
Já o método FFOA beneficia-se dos seguintes fatores:
Especialistas sobre diversos assuntos analisam os problemas;
É realizado pela especificação de um objetivo e realizar uma
sessão para identificar os fatores internos e externos que são favoráveis ou
desfavoráveis para o projeto;
Informações importantes sobre as chances do projeto podem ser
auferidas através da observância dos quatro elementos das forças da
análise: pontos fracos, oportunidades e ameaças de forma independente ou
em combinação;
Cruzam-se os dados para obter a combinação de fraquezas,
forças, ameaças e oportunidades;
Custo é baixo e algumas vezes até nulo;
O tempo de solução é rápido.
As desvantagens são:
O método não fornece nenhuma ferramenta para classificar a
importância dos fatores analisados;
Pode ocorrer a ambiguidade, já que um fator pode ser ao mesmo
tempo uma força e uma fraqueza, uma oportunidade e também uma
ameaça;
O processo pode ser considerado subjetivo, já que retrata a
tendência pessoal de cada individuo participante da sessão de
brainstorming;
Pode tornar-se rapidamente ultrapassada, já que as pessoas
sofrem mudanças diariamente de pensamento.
7. ANÁLISE CRÍTICA E CONSIDERAÇÕES FINAIS
O gerenciamento de riscos em projetos é um tema amplo e muito
interessante. O alcance da excelência nessa área só pode ser alcançado
depois de uma exaustiva repetição de uma metodologia, verificando todas as
brechas. Assim, uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser
definida como um conjunto de processos, métodos e ferramentas para o
alcance dos objetivos do projeto. Promovendo um roteiro a ser seguido para
um gerenciamento do projeto eficaz.
O método Delfos permite conceber políticas públicas e privadas no
campo do planejamento, permitindo traçar planos estratégicos que garantam o
triunfo. O resultado do estudo depende do empenho, do conhecimento, do
cuidado e da cooperação dos especialistas participantes, sendo essencial a
cautela na escolha, já que os compartes devem contribuir com ideias valiosas.
O método é fundamentalmente uma consultoria que um grupo limitado e seleto
presta a um projeto, que através de suas diferentes capacidades de raciocínio
lógico, de suas habilidades, de suas experiências e da troca objetiva de
informações procuram chegar a opiniões conjuntas sobre as questões
propostas.
O método Delfos exige um tempo para sua realização, pois existe a
preparação dos formulários, a escolha dos especialistas, o acordo entre
realizadores e participantes, a análise de dados, entre outros passos. O
recorde citado na literatura internacional sobre a realização de uma análise
pelo método Delfos é de vinte e seis dias, sem contar o período de elaboração
e análise dos resultados.
O método FFOA é um método mais simples, mais rápido, porém com
menos durabilidade. O formato de quatro fases permite elaborar estratégias e
táticas que têm maior chance de glória. A análise FFOA permite que os pontos
fortes sejam enfatizados, as fraquezas sejam trabalhadas para melhorá-las, as
oportunidades sejam aproveitadas e ameaças sejam contidas. Deste modo,
pode-se evitar atacar os concorrentes nas áreas em que eles são fortes e a
empresa possui fraquezas. O método FFOA permite destinar recursos de
tempo, dinheiro, pessoal e capacidade produtiva para zonas que permitam a
majoração de ganhos e minoração de perdas.
Enfim, no gerenciamento de riscos deve-se optar por soluções rápidas,
porém com uma porcentagem de eficiência que não permita perdas. Os dois
métodos são eficazes e tem suas vantagens tal como suas desvantagens. Ao
escolher um método deve-se investigar, pesquisar, averiguar, explorar, sondar,
indagar todos os pontos que possam ser favoráveis e desfavoráveis ao projeto.
A escolha do projeto depende de vários fatores, tais como: tempo e
investimento. Se um projeto for idealizado e deverá ser executado em um curto
espaço de tempo o Método FFOA é mais recomendado, porém se o projeto
não for instantâneo deve ser utilizado o Método Delfos, é um método mais
detalhado e mais eficaz. O que se deve saber é quais são os objetivos que a
empresa busca alcançar ao aplicar uma metodologia de gerenciamento de
riscos no seu projeto.
Durante a seleção do método deverá ser pontuado o tempo que a
empresa tem para essa análise, o investimento que será aplicado tanto para
comedir os riscos na produção quanto na execução do projeto e qual o nível de
segurança que a empresa deseja alcançar utilizando o Método; respondendo a
todas essas perguntas e outras muitas poderá assim chegar-se a uma
Metodologia de Gerenciamento de Riscos no Projeto que será a resposta do
que busca a empresa, ou seja, a resposta para a pergunta: “Qual o melhor
método para usar?”, seria: “Depende, depende do prazo que se tem, da
eficiência que se pretende alcançar e também do projeto”.
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Pensilvânia, 1999.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR: 14.724: Informação e documentação – trabalhos acadêmicos – apresentação. Rio de Janeiro, 2002b. ______. NBR: 10.520: Informação e documentação – trabalhos acadêmicos – apresentação. Rio de Janeiro, 2002. ______. NBR ISO: 21500: Orientações sobre gerenciamento de Projetos.
2012. ______. NBR ISSO: 10006: Orientações sobre gerenciamento de Projetos. 2003. BARRETO, Luisa Cardoso. Análise da Evolução da Metodologia de gerenciamento de riscos aplicada aos projetos estratégicos do Governo de Minas Gerais, 2013.Disponível em: < http://consadnacional.org.br/wp-content/uploads/2013/05/052-AN%C3%81LISE-DA-EVOLU%C3%87%C3%83O-DA-METODOLOGIA-DE-GERENCIAMENTO-DE-RISCOS-APLICADA-AOS-PROJETOS-ESTRAT%C3%89GICOS-DO-GOVERNO-DE-MINAS-GERAIS.pdf>. Acesso em: 20 de Out. 2014. DINSMORE, Paul Campbell. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência por projetos - 2ª Edição. Rio de
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HILLSON, David. Effective Strategies for Exploiting Opportunities:
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PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento estratégico: teorias, modelos e
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Project Management Institute (PMI). The guide to the Project management body of know ledge: PMBOK guide 2000, Pensilvânia, 2000. SHENHAR, Aaron J.; DVIR, Dov. Reinventing Project Management: The
Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2007. STANLEIGH, Michael. Combinando a norma ISO 10006 e o Guia PMBOK para garantir sucesso em projetos. Tradução de Dra. Katia P. Thomaz. Título Original: Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects. Disponível em: < http://www.maxwideman.com/papers/success/success.pdf>. Acesso em: 01 de Nov. 2014. VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gestão de Projetos. Rio de Janeiro: Elsevier
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VERZUH, Eric. The fast forward MBA in Project Management. 2ª ed.
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XAVIER, Carlos Magno da Silva. Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/174657461/07-Metodologia-Gerenciamento-de-Projetos-Carlos-Magno-Da-Silva-Xavier-2012>. Acesso em: 05 de Out. 2014.
9. AGRADECIMENTOS
A Deus, pois sem Ele nada sou.
A minha mãe que orou e sonhou comigo e por mim.
Ao meu marido pelo amor, sabedoria e dedicação.
Aos meus amigos e familiares.
A Mylene pelo suporte e incentivo.
A Universidade de Uberaba, corpo docente, direção e administração
pelo apoio e compromisso.