El xito de la gestin de la cadena de suministro requiere de funciones cruzadas integracin y

comercializacin deben jugar un papel fundamental. La desafo es determinar cmo llevar a cabo

con xito esta integracin. Se presenta un marco para la gestin de la cadena de suministro as

como las preguntas de cmo podra ser implementado y preguntas para futuras investigaciones.

Los estudios de casos llevados a cabo en varias empresas y la participacin de mltiples miembros

de las cadenas de suministro son utilizado para ilustrar los conceptos descritos.

INTRODUCCIN

Uno de los cambios de paradigmas ms significativos de la moderna gestin de negocios es que las

empresas individuales no ya competir como entidades exclusivamente autonmicas, sino ms bien

como las cadenas de suministro. Gestin de negocios ha entrado en el era de la competencia entre

redes. En lugar de la marca frente marca o tienda frente a la tienda, ahora es proveedores-marca-

almacenar frente a los proveedores de la marca de la tienda, o la cadena de suministro frente a la

cadena de suministro. En este entorno competitivo emergente, el xito final de la empresa nica

voluntad depender de la capacidad de gestin para integrar la compaa de intrincada red de

relaciones de negocios [1-3].

Cada vez ms, la gestin de mltiples relacione a travs de la cadena de suministro est siendo

denominado suministro gestin de la cadena (SCM). En sentido estricto, el suministro cadena no

es una cadena de empresas con uno-a-uno, business-to-business relaciones, sino una red de

mltiples las empresas y las relaciones. SMC ofrece la oportunidad para capturar la sinergia de la

integracin intra e interempresarial y la gestin. En ese sentido, SMC se ocupa de la excelencia de

un proceso de negocio y representa una nueva manera de gestionar el negocio y las relaciones con

otros miembros de la cadena de suministro.

Hasta ahora, ha habido relativamente poca orientacin de el mundo acadmico, que en general ha

estado siguiendo, en lugar que conduce, la prctica empresarial [4-6]. Hay una necesidad de la

construccin de la teora y el desarrollo de herramientas y mtodos normativos para la prctica

exitosa SMC. La exploracin emprica resultados aqu presentados son parte de un esfuerzo de

investigacin para desarrollar un modelo normativo para orientar futuras investigaciones.

Ejecutivos puede utilizar el modelo para capturar el potencial de xito SMC.

El Global Supply Chain Forum (GSCF), un grupo de empresas competidoras no y un equipo de

investigadores acadmicos, se ha reunido regularmente durante los ltimos 6 aos con el objetivo

de mejorar la teora y la prctica de SCM. La definicin de SMC, desarrollado y utilizado por el

GSCF es el siguiente: 1 Supply Chain Management es la integracin de los negocios clave procesos

de usuario final a travs de los proveedores originales que suministra productos, servicios e

informacin que se suman valor para los clientes y otras partes interesadas.

Esta comprensin ms amplia del concepto SCM se ilustra en la Figura 1, que representa un

suministro simplificado estructura de la red de la cadena; la informacin y el producto flujos; y los

procesos de negocio de la cadena de suministro clave penetrante silos funcionales dentro de la

empresa y los distintos silos corporativos en toda la cadena de suministro. De este modo, las

empresas procesos se convierten en los procesos de negocio de la cadena de suministro vinculado

a travs de fronteras intra y entre compaas.

Este trabajo est organizado de la siguiente manera: En primer lugar, hay una breve revisin de la

literatura relacionada con la logstica y SCM a investigacin canales de comercializacin. La

metodologa caso de que proporciona la base para nuestras conclusiones se describe. A

continuacin, reportar algunos de los hallazgos y las cuestiones clave relacionadas con cada de los

tres elementos del marco SMC. Por simplicidad, cada elemento se tratar por separado; aunque,

en la prctica, estn estrechamente relacionados entre s. Cuestiones con respecto a la forma de

asignar los procesos de negocio a travs de la alimentacin cadena se describen brevemente. Por

ltimo, las sugerencias para la investigacin y las conclusiones futuro se describen [7-9].

REVISIN DE LITERATURA

SMC ha recibido considerable atencin en la popular prensa de negocios y en algunos literaturas

acadmicas. Este seccin se divide en dos partes. En primer lugar, la aparicin de SMC de la

literatura se describe la logstica. Entonces, seleccionado la literatura de marketing se relaciona

con el concepto SMC.

SMC frente Logstica

El trmino SMC se introdujo originalmente por consultores a principios de 1980 [10] y ha ganado

posteriormente tremenda atencin [11]. Desde principios de 1990, los acadmicos tienen

intentado estructurar SMC [12-14]. Bechtel y Jayaram [15] escuelas genricos identificados de

SEM pensaban y las principales contribuciones de la literatura. Tambin identificaron supuestos

fundamentales de SCM que deben ser impugnadas en el futuro. Hasta hace poco, la mayora de los

practicantes [16-20], consultores [21-23], y los acadmicos [24-28] haba visto SMC no

sensiblemente diferente de la comprensin contempornea de gestin de la logstica, como se

define por el Consejo de logstica administrativa (CLM) en 1986.2 Es decir, SCM fue visto como la

logstica fuera de la empresa para incluir a los clientes y proveedores. Logstica, tal como se define

por el CLM, siempre represent una orientacin de la cadena de suministro "de punto de origen al

punto de consumo. "Entonces por qu la confusin? Es probablemente debido al hecho de que la

logstica es una silo funcional dentro de las empresas y es tambin un concepto ms grande que se

ocupa de la gestin de material y la informacin fluye a travs de la cadena de suministro. Esto es

similar a la confusin sobre el marketing como un concepto y comercializacin como un rea

funcional. As, la cita del CEO:

"El marketing es demasiado importante para dejarla en manos de la comercializacin

departamento. "Todo el mundo en la empresa debe tener un la orientacin al cliente. El concepto

de marketing no se aplica slo para el departamento de marketing. Es responsabilidad de todos

centrarse en servir a las necesidades del cliente.

La comprensin de SMC ha sido re-conceptualizado de la integracin de la logstica en toda la

cadena de suministro para la comprensin actual de la integracin y gestin de claves procesos de

negocio en toda la cadena de suministro [5]. Residencia en esta distincin emergente entre SMC y

logstica, en 10 1998 CLM anunci una definicin modificada de logstica. La definicin modificada

declara explcitamente Posicin de CLM que la gestin de la logstica es slo una parte de SMC. La

definicin revisada es la siguiente: Logstica es que parte del proceso de la cadena de suministro

que planifica, ejecuta y controla el funcionamiento eficiente, eficaz flujo y almacenamiento de

bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto de origen para el consumo de punto de

con el fin de satisfacer requirements.3 de los clientes Imagnese el grado de complejidad necesario

para gestionar todos los proveedores de regreso al punto de origen y todos los productos

/servicios fuera hasta el punto de consumo. Es probablemente ms fcil de entender por qu los

ejecutivos querran gestionar sus cadenas de suministro hasta el punto de consumo, ya que el que

tiene la relacin con el usuario final tiene el poder en la cadena de suministro. Intel crea una

relacin con el usuario final por tener los fabricantes de ordenadores colocar una etiqueta de

"Intel Inside" en sus equipos. esto afecta la capacidad del fabricante del equipo para cambiar

microprocesador proveedores. Pero la gestin de todos los proveedores de nivel 1 ' redes, hasta el

punto de origen es una tarea enorme.

La gestin de la cadena de suministro es un muy difcil y difcil tarea, como se ilustra en la Figura 2.

Perspectiva de Marketing Investigadores de canales de comercializacin tempranas como Wroe

Alderson y Louis P. Bucklin conceptualiza los factores clave por qu y cmo se crean los canales y

estructurada [29-31]. Desde el punto de vista de la cadena de suministro, estos investigadores

estaban en el camino correcto en las reas de: 1) la identificacin de que debe ser un miembro del

canal de comercializacin, 2) que describe la necesidad de coordinacin de canales, y 3) dibujo

canales de comercializacin reales. Sin embargo, para la ltima 30 aos muchos canales

investigadores ignoran dos crtico cuestiones. En primer lugar, que no se base en los principios de

las contribuciones mediante la inclusin de los proveedores a los fabricantes y por lo tanto

descuidado la importancia de una perspectiva total de la cadena de suministro. En segundo lugar,

se centraron en las actividades de comercializacin y fluye a travs del canal y pasa por alto la

necesidad de integrar y gestionar mltiples procesos clave dentro y las empresas de todo. Ms

recientemente, Webster [32] desafi comercializadores e investigadores de marketing a tener en

cuenta relaciones con mltiples empresas. Tambin pidi que se consideracin de funciones

cruzadas en la formulacin de estrategias.

A diferencia de la literatura canales de comercializacin, una importante debilidad de gran parte

de la literatura SMC es que los autores parecen asumir que todo el mundo sabe que es un

miembro de la cadena de suministro. Ha habido poco esfuerzo para identificar a los miembros

especficos de la cadena de suministro, los procesos clave que requieren la integracin o lo que la

administracin debe hacer para gestionar con xito la cadena de suministro.

METODOLOGA

Con el fin de comprender mejor SMC, un enfoque de estudio de casos se utiliza la participacin de

las cadenas de suministro de los miembros de El GSCF. Hasta la fecha, ms de 90 entrevistas en

profundidad, en 15 empresas que cubren 9 cadenas de suministro diferentes, han sido realizado

con los directores que representan a diversos niveles funciones y procesos. Los procesos cubiertos

en el entrevistas incluyeron la gestin de relaciones con clientes, gestin de servicio al cliente,

gestin de la demanda, para cumplimiento, adquisicin y desarrollo de productos y

comercializacin. Las funciones representadas por Los entrevistados incluyeron marketing /

ventas, logstica, fabricacin, sistemas de informacin, finanzas, calidad gestin y planificacin

estratgica. las entrevistas se llevaron a cabo utilizando una gua de entrevista de 36 preguntas,

que fue desarrollado en base a nuestro trabajo anterior, un revisin de la literatura, y las

conversaciones con los miembros de El GSCF. Las entrevistas se realizaron en persona, oscil entre

1 a 3 horas, y fueron grabadas y transcritas para el anlisis.

UN MARCO CONCEPTUAL DE SMC

El marco conceptual enfatiza la interrelacionadas naturaleza de SMC y la necesidad de proceder a

travs de varios pasos para disear y gestionar con xito una cadena de suministro. El marco SMC

consta de tres estrechamente relacionados entre s elementos: la estructura de la red de la cadena

de suministro, la cadena de suministro de los procesos de negocio, y la cadena de suministro

Componentes de la gestin (Figura 3).

La estructura de la red de la cadena de suministro consiste en la las firmas miembro y los vnculos

entre estas empresas. Negocios Los procesos son las actividades que producen una especfica de

salida de valor para el cliente. Los componentes de gestin son las variables de gestin por la que

el negocio procesos se integran y se gestionan a travs de la cadena de suministro. Cada uno de

los tres elementos interrelacionados que constituyen el marco se describe ahora. Supply Chain

Estructura de red

Todas las empresas participan en una cadena de suministro, desde la materia prima materiales

para el consumidor final. Cunto de esto la cadena de suministro debe ser administrado depende

de varios factores que incluyen la complejidad del producto, el nmero de proveedores

disponibles, y la disponibilidad de las materias primas. Dimensiones a considerar incluyen la

longitud de la cadena de suministro y el nmero de proveedores y clientes en cada nivel. Sera

raro que una empresa de participar en slo una cadena de suministro. Para la mayora de los

fabricantes, la oferta cadena se parece menos a una tubera o de la cadena de un desarraigado

rbol, donde las ramas y las races son la extensa red de clientes y proveedores [33]. La cuestin es

cmo muchas de estas ramas y races deben gestionarse. La cercana de la relacin en diferentes

puntos la cadena de suministro ser diferente. La Administracin tendr que elegir el nivel de

asociacin apropiada para todo eslabones de la cadena de suministro [34]. No todos los vnculos a

travs de la oferta cadena debe estar estrechamente coordinada e integrada.

La relacin ms adecuada es la que mejor se ajusta el conjunto especfico de circunstancias [35].

Determinacin qu partes de la cadena de suministro merecen atencin de la direccin debe

sopesarse contra capacidades de las empresas y la importancia para la empresa. Es importante

tener un conocimiento y entendimiento explcito de cmo la estructura de la red de la cadena de

suministro es configurado. Sugerimos que los tres aspectos principales de un estructura de la red

de la empresa son los siguientes: (1) los miembros de la cadena de suministro, (2) las dimensiones

estructurales de la red, y (3) los diferentes tipos de conexiones al proceso a travs de la cadena de

suministro. Cada edicin est dirigida.

IDENTIFICACIN DE LOS MIEMBROS DE LA CADENA DE SUMINISTRO. Al determinar la estructura

de la red, es necesario identificar que los miembros de la cadena de suministro son. incluyendo

todo tipos de miembros pueden provocar que el total de la red para convertirse muy complejo, ya

que puede explotar en el nmero de miembros agregaron desde el nivel del piso a nivel de escala

[33]. Integrar y gestionar todos los enlaces de proceso con todos los miembros a travs de la

cadena de suministro que, en la mayora de los casos, ser contraproducente, si no imposible. La

clave est en resolver algunos base para determinar qu miembros son crticos para la el xito de

la empresa y la cadena de suministro y, por lo tanto, debe asignarse atencin y los recursos de

gestin.

Los canales de comercializacin investigadores identificaron miembros del canal correspondiente

a aquel que participa en los distintos comercializacin flujos incluyendo producto, el ttulo, el

pago, la informacin, y fluye la promocin [36]. Cada flujo incluido relevante miembros, como los

bancos para el flujo de pago y publicidad agencias para el flujo de la promocin. Los investigadores

de canal intentado incluir todos los miembros de participar en el los flujos de comercializacin,

independientemente de la magnitud del impacto de cada miembro tena en el valor ofrecido al

cliente final o otras partes interesadas.

Los miembros de una cadena de suministro incluyen todas las empresas / organizaciones con las

que la compaa objetivo interacta directamente o indirectamente a travs de sus proveedores o

clientes, desde el punto de origen al punto de consumo. Sin embargo, para hacer una red muy

compleja ms manejable, parece apropiado distinguir entre primaria y apoyar a los miembros. Las

definiciones de primaria y apoyo miembros se basan en nuestras entrevistas, debates con los

miembros de nuestro GSCF, y mediante la aplicacin de la definicin de un proceso de negocio por

Davenport [37].

Definimos los miembros principales de una cadena de suministro que ser todo aquellas empresas

autnomas o unidades estratgicas de negocio que llevan a cabo actividades de valor aadido

(operativos y / o de gestin) en los procesos de negocio diseadas para producir un producto

especfico para un cliente en particular o mercado.

Por el contrario, los miembros de apoyo son las empresas que simplemente proporcionar

recursos, conocimientos, servicios pblicos, o activos para los miembros principales de la cadena

de suministro. Por ejemplo, empresas que apoyan incluyen los que arrienda camiones al

fabricante, los bancos que prestan dinero a un minorista, el propietario del edificio que ofrece

espacio de almacenamiento, o empresas proveedoras de equipos de produccin, impresin

comercializacin de folletos, o proporcionar asistencia secretarial temporal.

Estos miembros de la cadena de suministro apoyan la miembros primarios ahora y seguirn

hacindolo en el futuro. La misma empresa puede realizar tanto en primaria y de apoyo

actividades. Del mismo modo, la misma empresa puede realizar actividades primarias relacionadas

con un proceso y de apoyo actividades relacionadas con el otro proceso. un ejemplo de uno de los

estudios de caso es un equipo original fabricante (OEM) que compra algo de crtica y compleja

equipo de produccin de un proveedor. cuando el OEM desarrolla nuevos productos, trabaja muy

de cerca con el proveedor del equipo para asegurar que el equipo adecuado est disponible para

que el nuevo producto. Por lo tanto, el proveedor es miembro principal de desarrollo de productos

de la OEM proceso. Sin embargo, una vez que la maquinaria est en su lugar, la proveedor es un

apoyo, no una primaria, miembro de la proceso de gestin del flujo de fabricacin. Esto es porque

que alimenta los equipos no en s mismo aadir valor a la salida del proceso, a pesar de que el

equipo s agrega valor.

Cabe sealar que la distincin entre primaria y el apoyo a los miembros de la cadena de suministro

no es obvio en todos los casos. Sin embargo, creemos que esta distincin proporciona una

simplificacin administrativa razonable y sin embargo, capta los aspectos esenciales de quin

debera ser considerados como los principales miembros de la cadena de suministro. el enfoque

para diferenciar entre tipos de miembros es en cierta medida similar a la forma Porter distingue

entre actividades primarias y de apoyo en su marco "cadena de valor" [38].

Las definiciones de los miembros primario y de apoyo que permitir definir el punto de origen y el

punto de consumo de la cadena de suministro. El punto de origen de la cadena de suministro se

produce cuando no primaria anterior Existen proveedores. Todos los proveedores hasta el punto

de origen miembros son exclusivamente miembros de soporte. El punto de el consumo es donde

se agrega ningn valor ms all, y el producto y / o servicio se consume.

LAS DIMENSIONES ESTRUCTURALES DE LA RED.

Tres dimensiones estructurales de la red son esenciales al describir, analizar y gestionar el

suministro cadena. Estas dimensiones son la estructura horizontal, la estructura vertical, y la

posicin horizontal de la focal empresa dentro de los puntos extremos de la cadena de suministro.

La primera dimensin, la estructura horizontal, se refiere a la nmero de niveles en toda la cadena

de suministro. La cadena de suministro puede ser largo, con muchos niveles, o corta, con pocos

gradas. Como ejemplo, la estructura de red para cemento a granel es relativamente corto. Las

materias primas se toman de la suelo, combinado con otros materiales, se traslad a un corto

distancia, y utilizada para construir edificios. La segunda dimensin, estructura vertical, se refiere

al nmero de proveedores / clientes representado dentro de cada nivel. Una compaa puede

tener una estructura vertical estrecha, con pocas empresas en cada nivel de escala, o una

estructura vertical de ancho con muchos proveedores y / o clientes en cada nivel de escala. la

tercera dimensin estructural es la posicin horizontal de la compaa dentro de la cadena de

suministro. Una empresa puede ser posicionada en o cerca de la fuente inicial de la oferta, estar

en o cerca de al cliente final, o en algn lugar entre estos poner fin a los puntos de la cadena de

suministro.

En las empresas estudiadas, diferentes combinaciones de se constat que estas variables

estructurales. En un ejemplo, una estructura de la red estrecha y larga en el lado proveedor se

combin con una estructura ancha y corta en el cliente lado. Aumentar o reducir el nmero de

proveedores y / o clientes afectarn a la estructura de la oferta cadena. Por ejemplo, ya que

algunas empresas se mueven desde mltiple a los proveedores de una sola fuente, la cadena de

suministro puede llegar a ser ms estrecho. La externalizacin de la logstica, fabricacin, de

marketing, desarrollo de productos o actividades es otro ejemplo de la toma de decisiones que

probablemente cambiar la estructura de la cadena de suministro. Se puede incrementar el

longitud y anchura de la cadena de suministro y, asimismo, la influencia la posicin horizontal de la

empresa focal en el red de la cadena de suministro.

Las cadenas de suministro que se revientan a muchos niveles-1 clientes / proveedores pondr a

prueba los recursos de cuntos proceso Enlaces La empresa focal puede integrar y gestionar de

cerca ms all de nivel 1. En general, encontramos que las empresas con estructuras verticales

inmediatamente amplios de gestin activa slo unas pocas filas de clientes o proveedores. algunos

de las empresas estudiadas han transferido servicio pequeo clientes a distribuidores, pasando as

los pequeos clientes ms abajo en la cadena de suministro de la compaa objetivo. Este

principio, conocido como funcional spin-off, se describe en la literatura del canal [36] y se puede

aplicar a la red de proveedores de la compaa objetivo.

Las cadenas de suministro que estudiamos parecan diferentes de la perspectiva de cada empresa,

ya que la gestin de cada la empresa considera que su empresa ya que la empresa focal y visitas

composicin y estructura de la red de manera diferente. Sin embargo, porque cada empresa es

miembro de la oferta de la otra cadena, es importante para la gestin de cada empresa de

entender sus roles y perspectivas interrelacionadas. La razn de esto es que la integracin y la

gestin de los procesos de negocio a travs de lmites de la empresa sern xito slo si tiene

sentido de cada empresa de perspectiva [33].

Cadena de Suministro de Empresas Processes4 Exitosa SMC requiere un cambio de gerente

individual funciones a la integracin de las actividades en el suministro llave procesos de la

cadena. Tradicionalmente, tanto aguas arriba como porciones posteriores de la cadena de

suministro han interactuado como entidades desconectadas recibir flujos espordicos de

informacin con el tiempo. El departamento de compras coloca rdenes como requisitos se hizo

necesaria y comercializacin, en respuesta a demanda de los clientes, en interfaz con varios

distribuidores y los minoristas y trataron de satisfacer esta demanda. rdenes recibieron

peridicamente a los proveedores y sus proveedores no tena visibilidad en el punto de venta o

uso. la satisfaccin de la cliente a menudo se traduce en demandas para operaciones aceleradas a

lo largo de la cadena de suministro como firmas miembro reaccionaron a cambios inesperados en

la demanda.

Operar una cadena de suministro integrada requiere continua los flujos de informacin, que a su

vez ayuda a crear la fluye mejor producto. El cliente sigue siendo el enfoque principal del proceso.

El logro de un buen cliente enfocado sistema requiere procesamiento de la informacin de forma

precisa y de una manera oportuna para los sistemas de respuesta rpida que requerir cambios

frecuentes en respuesta a las fluctuaciones en demanda de los clientes. El control de la

incertidumbre en cliente la demanda, los procesos de fabricacin y rendimiento de los

proveedores son fundamentales para SMC eficaz. En muchas grandes empresas, como 3M, gestin

ha llegado a la conclusin de que la optimizacin del producto flujos no pueden realizarse sin la

aplicacin de una enfoque basado en procesos para el negocio. La cadena de suministro clave

procesos identificados por los miembros de La GSCF son:

Gestin de las relaciones

Gestin de Servicio al Cliente

Gestin de la demanda

cumplimiento de la orden

La gestin del flujo de fabricacin

Adquisiciones

El desarrollo de productos y la comercializacin

Devoluciones.

Estos procesos se muestran en la Figura 1. Cada una de las Ahora se describirn ocho procesos.

PROCESO DE GESTIN DE RELACIONES CON LOS CLIENTES.

El primer paso hacia SCM integrada es identificar clave clientes o grupos de clientes, lo que la

organizacin objetivos como fundamental para su misin empresarial. Producto y servicio

acuerdos que especifican los niveles de rendimiento son establecido con estos grupos de clientes

clave. servicio al cliente equipos trabajan con los clientes para identificar ms y eliminar las

fuentes de variabilidad de la demanda. Rendimiento se realizan evaluaciones para analizar los

niveles de servicio prestado a los clientes, as como la rentabilidad del cliente.

PROCESO DE GESTIN DEL SERVICIO DE ATENCIN AL CLIENTE. Cliente servicio proporciona la

nica fuente de informacin de los clientes. Se convierte en el principal punto de contacto para la

administracin la conformidad del producto / servicio. servicio al cliente proporciona al cliente

informacin en tiempo real sobre fechas de envo prometidos y la disponibilidad de productos a

travs de interfaces con la produccin y distribucin de las organizaciones operaciones. Por

ltimo, el grupo de servicio al cliente debe ser capaz de ayudar al cliente con las aplicaciones de

productos.

PROCESO DE GESTIN DE LA DEMANDA. De Hewlett-Packard experiencia con SMC indica que el

inventario es bien esencial- o la variabilidad impulsada por [16]. inventario esencial incluye el

trabajo en proceso en fbricas y productos de la tubera de pasar de un lugar a otro. Variabilidad

accin est presente debido a la variacin en el proceso, el suministro, y demanda. La demanda

del cliente es, con mucho, la mayor fuente de variabilidad y que se deriva de los patrones de

pedidos irregulares.

Dada esta variabilidad en pedidos de clientes, gestin de la demanda es una clave para SMC eficaz.

El proceso de gestin de la demanda debe equilibrar la las necesidades del cliente con una

capacidad de oferta de la empresa.

Parte de gestin de la demanda implica tratar de determinar qu y cundo los clientes comprarn.

Una buena sistema de gestin de la demanda utiliza los puntos de venta y "Clave" datos de los

clientes para reducir la incertidumbre y proporcionan flujos eficaces en toda la cadena de

suministro. Mercadeo requisitos y planes de produccin deben ser coordinadas sobre una base de

toda la empresa. Por lo tanto, mltiples abastecimiento y opciones de enrutamiento se consideran

en el momento de la recepcin del pedido, que permite que las necesidades del mercado y de la

produccin planes para coordinarse sobre una base de toda la organizacin. En aplicaciones muy

avanzadas, la demanda del cliente y de la produccin tasas estn sincronizados para gestionar

inventarios a nivel mundial.

PEDIDO DEL CLIENTE proceso de cumplimiento. la clave a efectivo SMC est cumpliendo cliente

necesitamos las fechas. Es importante para lograr altas tasas de fin-de relleno, ya sea en una lnea

de artculo o bases orden. Realizar el proceso de cumplimiento de la orden efectivamente requiere

la integracin de la fabricacin de la empresa, distribucin y transporte de los planes. Alianzas

debera desarrollarse con los miembros clave de la cadena de suministro y transportistas para

satisfacer las necesidades del cliente y reducir los totales costo de entrega al cliente. El objetivo es

desarrollar un proceso integral desde el proveedor a la organizaciny luego a sus distintos

segmentos de clientes.

FABRICACIN PROCESO DE GESTIN DEL FLUJO.

El proceso de fabricacin en contra stock empresas tradicionalmente producido y suministrado

productos a la distribucin canalizar en base a las previsiones histricas. Los productos fueron

empujados a travs de la planta para cumplir con un horario. A menudo, la mezcla incorrecta de

los productos se produce como resultado que no sean necesarios inventarios, costos excesivos en

libros de inventarios, downs marca, y los transbordos de productos. Con SMC, el producto se tira a

travs de la planta en base las necesidades del cliente. Los procesos de fabricacin deben ser

flexible para responder a los cambios del mercado. Esto requiere que el flexibilidad para realizar

cambio rpido para acomodar la personalizacin en masa. Los pedidos se procesan en un a tiempo

justo (JIT) en base a las tallas mnimas de los lotes. prioridades de produccin son impulsados por

las fechas de entrega requeridas. En 3M, fabricacin planificadores trabajan con los planificadores

de clientes a desarrollar estrategias para cada segmento de clientes. Los cambios en el fabricacin

de plomo proceso de flujo a los tiempos de ciclo ms cortos, lo que significa una mejor capacidad

de respuesta a los clientes.

PROCESO DE CONTRATACIN. Los planes estratgicos se desarrollan con los proveedores para

apoyar el flujo de fabricacin proceso de gestin y desarrollo de nuevos productos. Los

proveedores se clasifican con base en varias dimensiones, tales como su contribucin y la

criticidad de la organizacin. En las empresas donde las operaciones se extienden por todo el

mundo, sourcing debe gestionarse de forma global.

Alianzas estratgicas a largo plazo se desarrollan con un pequeo grupo central de proveedores. El

resultado deseado es una relacin de ganar-ganar, donde ambas partes se benefician. Esta es una

cambiar del sistema de oferta-y-compra tradicional a la participacin un proveedor clave al

principio del ciclo de diseo, que puede conducir a la reduccin dramtica en el desarrollo de

productos tiempos de ciclo. Tener la entrada temprana del proveedor reduce el tiempo por

conseguir la coordinacin necesaria entre la ingeniera, compras, y el proveedor antes de disear

la finalizacin. La funcin de compras se desarrolla la comunicacin rpida mecanismos como el

intercambio electrnico de datos Vnculos (EDI) y de Internet para transferir rpidamente los

requisitos.

Estas herramientas de comunicacin rpidos proporcionan un medio para reducir el tiempo y

costo invertido en la parte de la transaccin de la compra. Los compradores pueden centrar sus

esfuerzos en gestin de proveedores en lugar de hacer pedidos y acelerar. Esto tambin tiene

implicaciones para el papel de la fuerza de ventas cuando las rdenes no se colocan a travs de las

ventas persona.

Desarrollo y comercializacin.

Si los nuevos productos son el alma de una sociedad annima, a continuacin, el desarrollo de

productos es el alma de una empresa de nuevos productos. Los clientes y los proveedores deben

integrarse en el proceso de desarrollo de productos con el fin de reducir el tiempo de

comercializacin. Como los ciclos de vida de los productos se acortan, el derecho los productos

deben ser desarrollados y exitosamente lanzado en jams plazos ms cortos con el fin de seguir

siendo competitivos.

Gerentes del desarrollo de productos y la comercializacin proceso debe:

Coordinar con la gestin de relaciones con los clientes a identificar las necesidades de el cliente

articulados y -unarticulated

Seleccionar materiales y proveedores, en relacin con la contratacin

Desarrollar la tecnologa de produccin en flujo de fabricacin fabricar e integrar en la mejor

cadena de suministro flujo para la combinacin de producto / mercado.

PROCESO DE DEVOLUCIONES. Gestin de devoluciones como un negocio proceso ofrece la misma

oportunidad de lograr un sostenible ventaja competitiva como lo hace la gestin del suministro

cadena desde una perspectiva de salida [39]. En muchos pases, esto puede ser un problema

ambiental, pero no siempre. Gestin de procesos eficaz de retornos permite la identificacin de

oportunidades de mejora de la productividad y proyectos innovadores.

En Xerox, devoluciones se gestionan en cuatro categoras: equipos, piezas, suministros y

competitivos como parte del pago. "Volver a disposicin" es una medida de la velocidad del ciclo

tiempo necesario para volver un activo a un estado til. Este mtrica es particularmente

importante para aquellos productos en los los clientes se les da un reemplazo inmediato en el caso

de falla del producto. Adems, el equipo destinado a se mide chatarra y despojos de las fbricas

en trminos de tiempo hasta que se recibe dinero en efectivo.

Tipos de Negocios Links Proceso Como se seal anteriormente, la integracin y la gestin de

todos los negocios vnculos de procesos a travs de toda la cadena de suministro es probable no es

apropiado. Dado que los controladores para la integracin son situacionales y diferente de enlace

de un proceso a otro enlace, el niveles de integracin deben variar de enlace a enlace, y con el

tiempo. Algunos enlaces son ms crticos que otros [40].

Como consecuencia, la tarea de asignar recursos escasos entre los diferentes eslabones de

procesos de negocio a travs de la alimentacin la cadena se convierte en crucial. Nuestra

investigacin indica que cuatro tipos fundamentalmente diferentes de procesos de negocio

enlaces se pueden identificar entre los miembros de un suministro cadena. Estos son: los vnculos

de procesos de negocio gestionado, supervisados vnculos de procesos de negocio, procesos de

negocio no gestionado enlaces y no-miembros vnculos de procesos de negocio.

ENLACES proceso gestionado. Enlaces proceso gestionado son enlaces que la empresa focal

encuentra importante integrar y gestionar. En la cadena de suministro dibujado en la figura 4, los

vnculos de procesos gestionados se indican con la ms gruesa lneas continuas. La compaa

objetivo ser integrar y gestionar enlaces de proceso con nivel 1 clientes y proveedores. como se

ha indicado por las lneas continuas gruesas restantes en la Figura 4, la compaa objetivo

participa activamente en la gestin de un nmero de otro proceso vincula ms all del nivel 1.

ENLACES proceso supervisado. Vnculos de procesos supervisados no son tan crticos para la

empresa focal. Sin embargo, es importante a la empresa focal que estos enlaces de proceso son

integrado y gestionado adecuadamente entre los otros empresas miembros. Por lo tanto, la

empresa focal, con la frecuencia segn sea necesario, simplemente monitorea o auditoras cmo

el enlace proceso est integrado y gestionado. La gruesa discontinua lneas de la Figura 4 indican

los vnculos de procesos supervisados.

NO-ADMINISTRADO ENLACES DE PROCESO. Proceso no administrado enlaces son enlaces que la

compaa objetivo no participa activamente en, ni son lo suficientemente crtica para utilizar los

recursos para monitoreo. En otras palabras, la empresa focal totalmente fideicomisos los dems

miembros para gestionar las conexiones al proceso adecuadamente, o debido a los recursos

limitados, deja a ellos. Las lneas continuas finas en la Figura 4 indican lograron sin la enlaces de

proceso. Por ejemplo, un fabricante tiene una serie de potenciales proveedores para cajas de

embalaje de cartn. en general el fabricante no va a optar por integrar y gestionar los enlaces ms

all del proveedor de cartn todo el camino volver al cultivo de los rboles. El fabricante quiere

seguridad del suministro, pero puede que no sea necesaria la integracin y gestionar los vnculos

ms all del proveedor de cartn.

ENLACES DE PROCESO NO MIEMBROS. Los estudios de casos claramente indicaron que los

directivos son conscientes de que sus cadenas de suministro son influenciados por las decisiones

tomadas en otro de alimentacin conectada cadenas. Por ejemplo, un proveedor a la empresa

focal es tambin un proveedor al principal competidor, que puede tener implicaciones para la

asignacin del proveedor de mano de obra para proceso de desarrollo de productos de la

compaa objetivo, la disponibilidad de productos en tiempos de escasez, y / o la proteccin de la

confidencialidad de la informacin. Proceso que no son miembros enlaces son enlaces de proceso

entre los miembros de la focal cadena de suministro de la empresa y no miembros de la oferta

cadena. Enlaces no miembros no se consideran como enlaces de estructura de la cadena de

suministro de la compaa objetivo, pero no pueden y, a menudo afectar el rendimiento de la

empresa focal y su cadena de suministro. Las lneas delgadas de trazos en la figura 4 ilustrar

ejemplos de vnculos de procesos que no son miembros.

Basado en los enlaces de proceso que acabamos de describir, nuestra investigacin revela

variacin en la forma de cerca las empresas a integrar y gestionar los enlaces ms lejos del primer

nivel. en algunos de los casos, las empresas trabajan a travs o alrededor de otros miembros /

enlaces con el fin de alcanzar objetivos especficos de la cadena de suministro, tales como la

disponibilidad de productos, mejor calidad, o reduccin de los costes generales de la cadena de

suministro. Por ejemplo, un tomate fabricante de ketchup en Nueva Zelanda lleva a cabo

investigaciones cultivo de tomates en el fin de desarrollar plantas que proporcionan tomates ms

grandes con menos semillas. su contratado cultivadores se proporcionan con plantas jvenes con

el fin de garantizar la calidad de la salida. Dado que los productores tienden a ser pequeo, el

fabricante negocia nuevos contratos con proveedores de equipos y suministros, tales como

fertilizantes y productos qumicos. Se anima a los agricultores a comprar sus materias primas y

maquinaria que utilizan el contrato tasas. Esto resulta en materias primas de mayor calidad y

precios ms bajos sin sacrificar los mrgenes y financiera fuerza de los productores.

Hay varios ejemplos de empresas que, en los tiempos de escasez, descubri que era importante

manejar proveedores ms all de nivel 1 para los momentos crticos. un ejemplo implica un

material utilizado en la fabricacin de semiconductores. Result que los seis proveedores de nivel

todos adquiridos del mismo proveedor de nivel 2. Cuando se produjo la escasez, se hizo evidente

que la relacin crtica estaba con el proveedor de nivel 2. Es importante identificar el enlaces

crticos en la cadena de suministro, y stos no pueden ser las empresas inmediatamente

adyacentes.

Cadenas de Procesos de Negocio

Hemos adoptado la definicin de Davenport de un proceso como "un conjunto estructurado y

medido de actividades diseado para producir un producto especfico para un cliente en particular

o mercado "[37]. Un proceso puede ser visto como una estructura de actividades diseadas para la

accin con un enfoque en los clientes finales y en la gestin dinmica de los flujos de participacin

productos, informacin, dinero en efectivo, el conocimiento, y / o ideas. Se realizan y coordinan

Miles de actividades dentro de una empresa, y cada empresa es, por naturaleza, en de alguna

manera involucrada en relaciones de la cadena de suministro con otras empresas [3, 41, 42].

Cuando dos empresas a construir una relacin, algunas actividades se vincular y logr entre las

dos empresas [42]. Dado que ambas empresas han vinculado algunas actividades internas con

otros miembros de su cadena de suministro, un enlace entre dos empresas es, pues, un vnculo en

lo que podra ser concebido como un suministro red de la cadena. Por ejemplo, las actividades

internas de un fabricante estn vinculados con y puede afectar a la interna actividades de un

distribuidor, que a su vez estn vinculados con y puede tener un efecto en las actividades internas

de un minorista.

En ltima instancia, las actividades internas de la minorista son vinculado y puede afectar las

actividades del cliente final. Los resultados de la investigacin emprica por Hkansson y Snehota

subray que "la estructura de las actividades dentro de y entre empresas es una piedra angular

fundamental de la creacin de rendimiento nico y superior de la cadena de suministro "[40].

En nuestro estudio, los ejecutivos cree que la competitividad y la rentabilidad podra aumentar si

las actividades claves internas y los procesos de negocio estn vinculados y gestionados a travs

de mltiples empresas. Por lo tanto, "la oferta exitosa gestin de la cadena requiere un cambio de

gerente individual funciones a la integracin de las actividades en el suministro llave los procesos

de negocio de la cadena "[43]. Nuestra investigacin indica que en algunas empresas, la gestin

hace hincapi en una estructura funcional, otros un proceso estructura, y otros una estructura

combinada de los procesos y funciones. Aquellas empresas con procesos haban diferente nmero

de procesos que consta de diferentes actividades y vnculos entre las actividades. Diferente

nombres fueron utilizados para procesos similares, y similares nombres para diferentes procesos.

Creemos que esta falta de inter-empresa consistencia es motivo de importante la friccin y las

ineficiencias en las cadenas de suministro. Al menos con silos funcionales, generalmente hay una

comprensin de qu funciones como el marketing, fabricacin y contabilidad / finanzas

representar. Si cada empresa identifica su propia conjunto de procesos, cmo se pueden vincular

estos procesos entre las empresas? Una ilustracin simplificada de tal desconectado cadena de

suministro se muestra en la Figura 5. El enfoque principal ha sido hasta ahora en determinar los

procesos interno a la empresa. Todava no hemos abordado que los procesos son crticos y / o

beneficioso para integrar y gestionar a travs de la cadena de suministro. Como hemos intentado

dibujar las cadenas de suministro de las empresas de estudios de caso, se hizo claro que en

algunos casos los procesos de negocio internos se han extendido a los proveedores y logr en

cierta medida entre las dos empresas involucradas. Esto puede implicar que cuando se toma un

papel de liderazgo, una firma de interior procesos de negocio pueden convertirse en el negocio de

la cadena de suministro procesos. La ventaja obvia, cuando esto es posible, es que cada miembro

de la banda est tocando la misma meloda.

El nmero de procesos de negocio que es crtico y / o beneficioso para integrar y gestionar entre

empresas probablemente variar. En algunos casos, puede ser apropiado enlace slo un proceso

clave y en otros casos, puede ser apropiado vincular mltiples o todos los procesos clave del

negocio.

Sin embargo, en cada caso especfico, es importante que los ejecutivos a fondo analizan y discuten

que procesos de negocio clave para integrar y gestionar. la mayor componentes para la

integracin y gestin de un suministro red de la cadena se tratan a continuacin. Los componentes

de administracin de SMC

Los componentes de administracin de SMC son el tercer elemento del marco SCM (vase la

Figura 3). El nivel de integracin y gestin de un enlace de procesos de negocio es una funcin del

nmero y nivel, que van desde bajo a de altura, de los componentes aadidos a la relacin [46,

47]. En consecuencia, la adicin de ms componentes de administracin o el aumento el nivel de

cada componente puede aumentar la nivel de integracin de la relacin de procesos de negocio.

La literatura sobre el proceso de reingeniera de negocios [4, 48, 49], las relaciones comprador-

proveedor [12, 14, 46, 47], y SCM [7, 53-55] sugiere numerosos componentes posibles que deben

recibir atencin gerencial en la gestin de relaciones de suministro. Sobre la base de la gestin

componentes identificados en nuestro anterior trabajo de revisin de La literatura-y entrevistas

con ms de 90 gerentes, nos han identificado los siguientes componentes de administracin de

nueve para el xito de SMC: planificacin y control; trabajo estructura; estructura de la

organizacin; instalacin de flujo de producto estructura; informacin de estructura de instalacin

de flujo; administracin mtodos; poder y liderazgo estructura; riesgo y recompensar estructura; y

la cultura y actitud. Estos son se describe brevemente a continuacin.

Planificacin y control de las operaciones son claves para el movimiento una organizacin o

cadena de suministro en una direccin deseada. Se espera que el alcance de la planificacin

conjunta de soportar en gran medida en el xito de la cadena de suministro. Los diferentes

componentes puede ser enfatizado en diferentes momentos durante la vida de la cadena de

suministro, pero la planificacin trasciende las fases [14]. Los aspectos de control pueden llevarse

a la prctica como la mejor mtrica de desempeo para medir el xito de la cadena de suministro.

La estructura de trabajo indica cmo realiza la firma sus tareas y actividades. El nivel de

integracin de los procesos a travs de la cadena de suministro es una medida de la organizacin

estructura. Todos, excepto uno, de las fuentes bibliogrficas que fueron examinados citada

estructura de trabajo como un componente importante. Estructura de la organizacin se puede

referir a la persona empresa y la cadena de suministro; el uso de funciones cruzadas equipos

sugeriran ms de un enfoque basado en procesos. Cundo estos equipos se cruzan las fronteras

organizacionales, tales como In-Plant personal del proveedor, la cadena de suministro deben ser

ms integrada.

Estructura de la instalacin del flujo del producto se refiere a la red estructura de abastecimiento,

la fabricacin, y distribucin a travs de la cadena de suministro. Dado que el inventario es

necesario el sistema, algunos miembros de la cadena de suministro puede mantener una

desproporcionada cantidad de inventario. Como es menos caro tener bienes terminados o

semiterminados en inventario de productos terminados, los miembros ascendentes pueden

soportar ms de esta carga. Racionalizacin de la red de la cadena de suministro tiene

implicaciones para todos los miembros.

Prcticamente todos los autores indica que la informacin estructura de la instalacin de flujo es

la clave. El tipo de informacin pasado entre los miembros del canal y la frecuencia de la

informacin actualizacin tiene una fuerte influencia en la eficiencia de la cadena de suministro.

Esto bien puede ser el primero componente integrado a travs de una parte o la totalidad de la

oferta cadena.

Mtodos de gestin incluyen la filosofa de la empresa y tcnicas de gestin. Es muy difcil de

integrar una estructura de organizacin de arriba hacia abajo con un bottomup estructura. El nivel

de participacin en la gestin las operaciones del da a da puede variar en toda la cadena de

suministro miembros.

La estructura de poder y liderazgo a travs de la alimentacin cadena afectar su forma. Un lder

fuerte canal conducir la direccin de la cadena. En la mayora de cadenas estudiado para fecha,

hay uno o dos lderes fuertes entre las empresas. El ejercicio del poder, o su ausencia, puede

afectar a la nivel de compromiso de los otros miembros del canal. Forzado participacin fomentar

el comportamiento de salida, dada la oportunidad [48, 49].

La previsin de participacin en los riesgos y recompensas a travs de la cadena afecta

compromiso a largo plazo de canal miembros. Cultura y actitud son consideraciones muy

importantes. Compatibilidad de la cultura corporativa a travs de los miembros del canal no puede

ser subestimada. Mallado culturas e individuos ' actitudes es mucho tiempo, pero es necesario en

algn nivel para que el canal para llevar a cabo como una cadena. Aspectos de la cultura incluyen

cmo se valoran los empleados y la forma en que se incorporan en la gestin de la empresa.

La figura 6 ilustra cmo los componentes de gestin se puede dividir en dos grupos. El primer

grupo es el grupo de fsica y tcnica, que incluye la mayor parte componentes visibles, tangibles,

medibles y fciles de cambiar. Nuestra investigacin, y mucha literatura sobre gestin del cambio

[44, 45, 50, 51, 52], mostr que si este grupo de Componentes de la gestin es el nico foco de la

gestin atencin, entonces los resultados sern decepcionantes en el mejor.

El segundo grupo est integrado por la gestin y componentes de comportamiento. Estos

componentes son menos tangibles y visible, y son a menudo difciles de evaluar y alterar. Los

componentes de gestin y de comportamiento definen el comportamiento de la organizacin y la

influencia cmo la fsica y componentes de gestin tcnica se pueden implementar.

Si los componentes de gestin y de comportamiento son no alineados para impulsar y reforzar un

comportamiento organizacional de apoyo a los objetivos y las operaciones de la cadena de

suministro, a continuacin, la cadena de suministro probablemente ser menos competitiva y

rentable. Si uno o ms componentes en el grupo fsico y tcnico se cambian, entonces la gestin

componentes del grupo empresarial y de comportamiento

Asimismo, puede tener que reajustar. El trabajo de base para xito SMC se establece mediante la

comprensin de cada uno de estos componentes SCM y su interdependencia. Hewitt afirma que la

verdadera intra y negocios entre empresas gestin de procesos, o rediseo, slo es probable que

sea xito si se reconoce como un multi-componente proceso de cambiar, de manera simultnea y

explcitamente abordar todos los componentes SMC [4].

Encontramos todos los componentes de gestin de nueve en los vnculos de procesos de negocio

que se estudiaron. Sin embargo, el nmero de componentes y combinaciones variar. La

componentes fsicos y tcnicos fueron bien entendidos y logr el ms lejano hacia arriba y abajo

de la cadena de suministro. Por ejemplo, en un caso, la compaa objetivo haba integrado su

proceso de gestin de la demanda a travs de cuatro enlaces mediante la aplicacin de los

siguientes componentes: planificacin y mtodos de control; estructura de flujo de trabajo /

actividad; comunicacin y la estructura de instalacin de flujo de informacin; y flujo de producto

estructura de la instalacin. La gestin y de comportamiento Componentes de la gestin fueron en

general menos bien entendidos, y se encontraron ms dificultades en su aplicacin. Slo

encontramos un ejemplo de componentes de gestin y de comportamiento de gestin que fueron

coordinadas a travs de ms de un enlace de la oferta cadena.

Mapeo de la Cadena de Suministro

En las empresas estudiadas, los procesos de negocio fueron no vinculados a travs de las mismas

empresas. En otras palabras, diferente procesos de negocio tenan diferente cadena de suministro

mirando estructuras de red. Un ejemplo es una compaa que focal implica el proveedor A, pero

no con proveedor B, en su desarrollo de productos proceso, mientras que la gestin de la

demanda proceso est vinculado con ambos proveedores. Por lo tanto, encontramos que las

empresas optan por integrar y gestionar diferentes eslabones de la cadena de suministro para los

diferentes procesos de negocio.

La Figura 7 es una ilustracin de cmo el integrado y gestionadas enlaces de procesos de negocio

de una empresa focal puede diferir de un proceso a otro. Para simplificar, tenemos slo ilustra el

negocio administrado y no administrado enlaces del proceso y, por lo tanto, omiti los

supervisados y no miembros enlaces de proceso. Adems, slo hemos incluido muy algunos

miembros de la cadena de suministro. El suministro superpuesto cadenas de cuatro cadenas de

procesos de negocio individuales son se muestra en un diagrama. Creemos que es necesario

primero para mapear procesos individuales y superponerlos en un mapa de la cadena de

suministro. Sugerimos a quienes utilizan este enfoque al mapeo de sus cadenas de suministro.

La figura 8 muestra un ejemplo de nuestra investigacin de cmo los vnculos en la cadena de

suministro difieren en proceso. aqu, un OEM externaliza su montaje y el inventario en obligado

actividades a un fabricante por contrato y un distribuidor, respectivamente. El distribuidor es

responsable de tener suficiente inventario en proceso disponible para mantener flujo de

produccin.

El personal del fabricante de componentes a gestionar al cliente relaciones principalmente con el

OEM y el distribuidor (ver lneas discontinuas), aunque a veces visitan el fabricante por contrato

para asegurarse de que los componentes se realiza como se esperaba. El desarrollo de productos

proceso para esta parte de la cadena de suministro fluye principalmente desde el OEM para el

fabricante contrato (lnea continua) con el producto de equipo de ingeniera que proporciona del

OEM especificaciones de los fabricantes de componentes. Ambos estos procesos enlazan la

fabricacin de componentes y la OEM como se muestra en la Figura 8. Por lo tanto, los vnculos no

siempre lo hacen fluir directamente del fabricante de componentes para el distribuidor al

fabricante contrato y, finalmente, a el OEM o viceversa. Slo el cumplimiento de pedidos funciona

esto manera, con el flujo de producto representado por la lnea de puntos.

La literatura previa ha sugerido que algunos o todos los negocios procesos deben estar vinculadas

a travs de la cadena de suministro, desde la fuente inicial de la oferta a lo ltimo cliente final. En

nuestra investigacin, no haba ejemplos de esto, ni hubo en los casos descritos en la literatura. De

hecho, las empresas que estudiamos tenan slo integrada seleccionado vnculos claves del

proceso, y eran igualmente slo seguimiento de algunos otros enlaces.

SUGERENCIAS PARA FUTURAS INVESTIGACIONES

Una prioridad debe ser la investigacin para desarrollar una normativa modelo que puede orientar

a los administradores en sus esfuerzos para desarrollar y gestionar sus cadenas de suministro. Es

mucho ms fcil de escribir una definicin para SCM de lo que es de implementar. Oportunidades

de investigacin seleccionados son los siguientes:

1. Cules son las definiciones operacionales del negocio clave procesos y cules son las relaciones

entre estos procesos? Cmo se obtiene compra desde el reas funcionales con el fin de poner en

prctica un enfoque basado en procesos dentro de la empresa? Cmo pueden los distintos

participantes en una empresa se alienta a trabajar para un objetivo comn? Comercializacin y

Fabricacin recompensa estructuras a menudo tienden a estar en conflicto an la firma tiene

objetivos generales de rentabilidad. La respuesta se encuentra en similares estructuras de

recompensa, recompensas ligadas al desempeo general, o procesar los equipos lograr mucho de

esto? Ms all de la integracin interna, cmo debe inter organizacionales se implementar la

gestin del cambio?

2. Cmo se debe asignar la cadena de suministro existente? Si el mapa de incluir todas las

empresas vinculadas o slo las empresas primarias? Existen otros medios para determinarque

debe y no debe ser parte de la oferta mapa de la cadena? Cules son las implicaciones para la

buena SMC la prctica basada en la estructura horizontal, la vertical, la estructura y la compaa

objetivo posicin en el suministro cadena?

3. Cul es la propuesta de valor a nivel del consumidor o punto final de la cadena de suministro?

Cules son los mtodos que deben utilizarse para determinar el valor? Cmo debe las diversas

empresas de la cadena de suministro comparten los costos y los beneficios?

4. Qu mtricas deben utilizarse para evaluar el desempeo de toda la cadena de suministro, los

miembros individuales o subconjuntos de los miembros? Cules son las barreras potenciales a la

aplicacin y cmo deben ser superados?

5. Cul es el proceso de tomar el mapa de la existente la cadena de suministro y modificarla para

obtener el mejor suministro cadena dado los resultados deseados?

6. Qu determina con quien vincular los procesos de negocio? Cules son los pasos a seguir para

determinar con quien vincular? Cules son los factores crticos para el El xito de la empresa y

que permiten a la empresa para enlazar con empresas especficas? Cules son las barreras a la

formacin estas relaciones?

7. Qu determina los procesos de vincular con estas claves miembros? Cmo debe la empresa

decidir qu interna procesos para enlazar con proveedores y clientes? Qu criterios de decisin

determinan cuyo interior negocio procesos prevalecen a travs de la totalidad o parte de la oferta

cadena?

8. Qu determina el tipo / nivel de integracin que se debe aplicar a cada eslabn del proceso? Es

importante para proporcionar a las empresas con algunas pautas con respecto a lo nivel de

componentes de gestin a aplicar para lograr la relacin deseada y la gestin de un enlace. Hacer

cambios en los componentes fsicos y tcnicos de forma automtica exigir cambios en la gestin y

de comportamiento componentes?

CONCLUSIONES

Los ejecutivos estn tomando conciencia del paradigma emergente de la competencia entre redes

y que el xito la integracin y la gestin de los negocios clave procesos a travs de los miembros

de la cadena de suministro determinarn el xito final de la misma empresa. La gestin de la

cadena de suministro no puede dejarse al azar. Por esta razn, los ejecutivos se esfuerzan para

interpretar y para determinar la forma de gestionar la cadena de suministro de la compaa red, y

de ese modo lograr el potencial del SMC.

Nuestra investigacin indica que la gestin de la cadena de suministro implica tres elementos

estrechamente relacionados entre s: 1) el suministro estructura de la red de la cadena; 2) el

negocio de la cadena de suministro procesos; y 3) los componentes de gestin. nuestra

investigacin sugerido adems que la estructura de las actividades / procesos dentro y entre las

empresas es vital para la creacin de la competitividad y la rentabilidad superior, y que xito SMC

requiere la integracin de procesos de negocio con miembros clave de la cadena de suministro.

Mucha friccin, y por lo tanto prdida de valiosos recursos, se produce cuando el suministro las

cadenas no estn integrados, debidamente racionalizada, y administrado. Un requisito previo para

el xito de SMC es coordinar actividades dentro de la empresa. Una forma de hacer esto es

identificar los procesos clave del negocio y administrarlos mediante equipos multi-funcionales.

Esperamos que este documento ofrece aclaraciones sobre aspectos clave de SMC que ayudar

profesionales e investigadores en su deseo de entender e implementar SMC. Es importante

distinguir entre el primario y el apoyo miembros de la cadena de suministro, y para identificar la

horizontal estructura, estructura vertical, y la posicin horizontal de la compaa objetivo en la red

de la cadena de suministro.

Hemos identificado cuatro tipos fundamentalmente diferentes de vnculos de procesos de

negocio: 1) gestionan procesos de negocio enlaces; 2) monitoreado vnculos de procesos de

negocio; 3) administrado no- vnculos de procesos de negocio; y 4) la empresa no miembros

enlaces de proceso. Los investigadores de mercados estaban en la vanguardia de estudiar aspectos

crticos de lo que ahora llamamos SMC, en particular con respecto a la identificacin de los

miembros de un canal de la distribucin. La atencin se centr desde el fabricante al cliente en su

mayor parte. Nuestro enfoque de SMC asegura la inclusin de proveedores y clientes, y no son

varias implicaciones para los profesionales de marketing y los investigadores. Hay una necesidad

de integrar las actividades a travs de la empresa ya travs de las empresas de la cadena de

suministro. Mientras la formulacin de estrategias de marketing siempre ha considerado

limitaciones internas y externas, SCM hace lo explcito evaluacin de estos factores an ms

crtico. Adicionalmente, roles tradicionales de marketing y ventas personas estn cambiando. Los

esfuerzos del equipo son cada vez ms comn para el desarrollo y comercializacin de nuevos

productos, as como la gestin de los actuales. El papel de la fuerza de ventas de la empresa es

cambiar a una de gestin de relaciones donde la medicin y la venta de la propuesta de valor para

el cliente es criticado.

En combinacin, la definicin SMC y esta nueva marco mueve la filosofa SCM para su prximo

evolutiva etapa. La implementacin de SCM implica la identificacin los miembros de la cadena de

suministro con el que es crtico vincular, qu procesos deben estar vinculados, y qu tipo / nivel de

integracin se aplica a cada eslabn del proceso. el objetivo de SMC es crear el mximo valor, no

slo para la empresa, sino para toda la red de la cadena de suministro, incluidos el cliente final. En

consecuencia, la cadena de suministro la integracin de procesos y reingeniera deben designe

para aumentar la eficiencia del proceso y la eficacia para el toda la cadena de suministro. Es

fundamental que los beneficios derivados se distribuyen equitativamente