(Arbeits)ZEIT zu gestalten!library.fes.de/pdf-files/dialog/13981.pdf · Inhalt 03 INHALT Das Wesentliche auf einen Blick ..... 5 Einleitung..... 8

(Arbeits)ZEIT zu gestalten! Potenziale flexibler und selbst- bestimmter Arbeitszeitmodelle

in KMU

Roda Müller-Wieland

Katharina Hochfeld

Eine Literaturstudie

Inhalt 03

INHALT

Das Wesentliche auf einen Blick ........................................................5

Einleitung .........................................................................................................8

1 Status quo von Arbeitszeitmodellen in KMU ..............................11

1.1 ÜBERBLICKÜBERAKTUELLEXISTIERENDEARBEITSZEITMODELLE

UNDDERENNUTZEN............................................................................................ 11

1.2 ANWENDUNGSHÄUFIGKEITVONARBEITSZEITMODELLEN.................................. 16

2 Besondere Bedarfe von KMU

und ihr Nutzen für die Beschäftigten ........................................... 21

2.1 ORGANISATIONALEEBENE................................................................................... 21

2.1.1 KMUsehensicheinemFachkräftemangelgegenüber............................................................21

2.1.2 GuteGründefürmehrArbeitszeitsouveränität:WettbewerbsfähigkeitundMitarbeitendenbindung...23

2.2 INDIVIDUELLEEBENE............................................................................................ 26

2.2.1 KluftzwischenArbeitszeitwunschund-realität:Vollzeitbeschäftigtemöchtenkürzerarbeiten........ 26

2.2.2 MitbestimmungüberArbeitszeitdauer,-lageund-ort:

BeschäftigtewollenihreArbeitszeitgestaltungbeeinflussenkönnen.....................................29

2.2.3 Familienbewusstsein:VieleBeschäftigtewünschensicheineVereinbarkeit

vonBerufundPrivat-/Familienleben......................................................................................32

3 Hindernisse bei der flexibilisierung:

Warum KMU ihre Potenziale nicht entfalten können .......... 34

3.1 RAHMENBEDINGUNGENAUFRECHTLICHEREBENE............................................. 34

3.1.1 Betriebsverfassungsgesetz(BetrVG).......................................................................................34

3.1.2 Mutterschutzgesetz(MuSchG)..............................................................................................35

3.1.3 Bundeselterngeld-undElternzeitgesetz(BEEG)......................................................................35

3.1.4 Teilzeit-undBefristungsgesetz(TzBfG)...................................................................................36

3.1.5 GesetzüberdiePflegezeit(PflegeZG)....................................................................................36

3.1.6 WeitereKonsequenzenrechtlicherRegelungenfürKMU.......................................................36

3.2 RAHMENBEDINGUNGENAUFORGANISATIONALEREBENE.................................. 38

3.2.1 MangelnderKenntnisstand...................................................................................................38

3.2.2 OrganisatorischerAufwand...................................................................................................39

3.2.3 Kostenaufwand....................................................................................................................39

3.2.4 Unternehmens-undführungskulturelleHindernisse...............................................................40

3.3 RAHMENBEDINGUNGENAUFINDIVIDUELLEREBENEDERBESCHÄFTIGTEN........ 42

3.4 POTENZIALEVONKMUBEIDERIMPLEMENTIERUNG

FLEXIBLERARBEITSZEITMODELLE........................................................................ 44

4 Existierende Lösungsansätze und Good Practices ................ 46

4.1 RECHTLICHEEBENE.............................................................................................. 46

4.2 POLITISCHEEBENE............................................................................................... 46

4.3 ORGANISATIONALEEBENE................................................................................... 48

5 Fazit ................................................................................................................. 50

6 Literaturverzeichnis................................................................................52

Das Wesentliche auf einen Blick

Anwendung flexibler Arbeitszeitmodelle in KMU:» DatendergegenwärtigenLiteratur inBezugaufAngebotundAnwendungflexibler

ArbeitszeitmodelleinKMUdifferenzierenseltennachBetriebsgröße,Branche,Region,

BeschäftigungsformundGeschlecht.

» Deutlichwird,dassBeschäftigtemittelständischerBetriebeübereinengeringerenGe-

staltungsspielraumihrerArbeitszeitverfügenalsBeschäftigtegroßerBetriebe.

» Auffälligist,dassinKMUundKKUeherinformelleFormate,wiez.B.Vertrauensarbeitszeit

oderindividuelleVereinbarungen,angebotenwerdenalseineallgemeingültigeAuswahl.

» DieaktuellenModellescheinennichtvariabelanunterschiedlicheUnternehmensstruk-

turenund-bedingungenanpassbarzusein.

» GründefürdasgeringeAngebotunddieselteneAnwendungflexiblerArbeitszeitmo-

dellespeziellinKMUundKKUmüssennochtiefergehenderforschtwerden.

Besondere Bedarfe von KMU bei der Anwendung flexibler Arbeitszeitmodelle:» SeltenwerdendieArbeitszeitwünsche,-bedürfnisseund-zufriedenheitenvonBeschäf-

tigtenausKMUundKKUdifferenziertbetrachtet.

» DaGeschlechtervielfaltdieWirtschaftlichkeitundInnovationsfähigkeitvonUnternehmen

steigernkannundgleichzeitigFrauenVereinbarkeitsthemenundFlexibilisierungsinst-

rumenteneinehoheBedeutungzuschreiben,könnenflexibleundandenBedürfnissen

derBeschäftigtenausgerichteteArbeitszeitmodellezurFachkräftesicherungbeitragen.

» BisherigeErgebnisseausderempirischenForschungfallenjedochdivergentausund

zeigenkeinklaresBildderbesonderenBedarfevonKMUbeiderAnwendungflexibler

Arbeitszeitmodelle.

» ImAllgemeinenwünschensichBeschäftigtereduzierteArbeitszeitmodelleundregel-

mäßigeAnpassungsmöglichkeitenderArbeitszeit.

Hindernisse bei der Arbeitszeitflexibilisierung in KMU:» InderLiteraturwerdenumfangreicheHerausforderungenfürdieEinführungflexibler

ArbeitszeitmodelleinKMUgenannt.

» DiverserechtlicheAusnahmeregelungenreduzierendieWahrscheinlichkeitderEinfüh-

rungundUmsetzungflexiblerArbeitszeitmodelleinKMU.

05

Das Wesentliche auf einen Blick

» AuforganisationalerEbenehindernvorallemUnwissenüberGesetze,Arbeitszeitmo-

delleundEinführungsprozessesowiederdamitassoziierteorganisatorischeundfinan-

zielleAufwanddieEinführungvonArbeitszeitmodellen.Hinzukommt,dassinvielen

KMUnochkeineentsprechendenUnternehmenskulturenverankertsind,dieeineneue

Arbeits(zeit)kulturodereineaufVereinbarkeitvonBerufundPrivat-/Familienleben

ausgerichteteFührungskulturermöglichen.

» AllerdingsbeschäftigtsichkeineStudieimDetailmitdenHindernissenbeiderArbeits-

zeitflexibilisierunginKMU.

Potenziale von KMU bei der Implementierung flexibler Arbeitszeitmodelle:» KMU-spezifischeCharakteristikabringenvielePotenzialefüreinegelungenAusgestal-

tungflexiblerArbeitszeitformatemit sich,die inderLiteraturzumTeiloberflächlich

angerissenwerden.

» FlacheHierarchienermöglichenschnellereEntscheidungsfindungenundUmsetzungs-

prozesseunterEinbindungderBeschäftigten.

» KMUpflegenmeisteineergebnisorientierteVertrauenskultur,diedenGrundpfeilerfür

dieerfolgreicheEinführungflexiblerArbeitszeitmodelledarstellt.Dennochwirdselten

inKMUflexibelgearbeitet.

» EineumfassendeDatenerhebung,differenziertnachBetriebsgröße,Beschäftigtengruppe,

Branche,RegionsowieUnternehmenskulturund-typologie,istfürdieAbleitungpass-

genauerUmsetzungsstrategiennotwendig.

Lösungsansätze:» AufrechtlicherEbenewerdenspeziellfürKMUOptionengeschaffen,diedieEinführung

undVerwaltungvonWertguthabenerleichtern.

» AnderVerbesserungderQualitätunddesZugangsvonKMU-undKKU-spezifischen

InformationsangebotenwirdbereitsseitensverschiedenerInitiativengearbeitet.

» DieaktiveMitgestaltungderDigitalisierungvonFrauenwirdgefordert,umeinerge-

schlechterstereotypenSegregationaufdemArbeitsmarktvorzubeugen.

» MehrereGoodPractice-AnsätzeverschiedensterUnternehmensgrößenundBranchen

beweisen,dasseineerfolgreicheEinführungvonFlexibilisierungsinstrumentenmöglichist.

» DerzeitsindneueGesetze (Teilzeitrückkehrrecht,Familienarbeitszeit,Wahlarbeitszeit-

gesetzetc.)undKonzepteinderpolitischenDiskussion,diedaraufüberprüftwerden

sollten,inwiefernsiedenBedürfnissenundRealitätenvonBeschäftigeninKMUentge-

genkommen.

(Arbeits)ZEIT zu gestalten!06

Fazit: » BishergibtesnurwenigeKMU-spezifischeDatenzuArbeitszeitbedürfnissenund-ver-

hältnissen.DieseunterscheidennebenderBetriebsgrößeundBranchewederzusätzlich

nachdenunterschiedlichenUnternehmenstypologienderKMUnochnachdenBedürfnissen

derdiversenBeschäftigtengruppen.

» Dasichdiesozioökonomischen,kulturellenundpersonellenRahmenbedingungenvonKMU

starkunterscheiden,sindpluraleAngebotefürKMUbzw.variabelimplementierbare

Modellenotwendig.

» FürdieEntwicklungsolcherFormatesindForschungsprojekteerforderlich,dieunterEin-

beziehungvonAkteurenundAkteurinnenausKMUselbst–imSinneeinesco-kreativen

BegriffsverständnissesvonBürgerwissenschaft–einengenauerenBlickaufdieBedarfe

undHindernissefürKMUwerfen.

» EinersterSchrittkanneineKartografiesein,diedieVerortungundDifferenzierungvon

UnternehmenscharakteristikaundBeschäftigtengruppenmitunterschiedlichenBedar-

fenerlaubt.

» DurchdiesesVorgehenkönntenKMUundKKUgleichzeitiganderMit-undAusgestal-

tungneuerstaatlicherArbeitszeitkonzeptebeteiligtwerden,umsomitihrePotenziale

fürflexibleArbeitszeitenoptimalauszuschöpfen.

Definition von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

DieLiteraturanalyseberücksichtigtdievonderEU-KommissionempfohleneDefinitionvonKMU.DemnachwerdennurUnternehmenmitwenigerals250BeschäftigtendemBegriffKMUzugeordnet,dieentwedereineJahresbilanzsummevonmaximal43 Millionen Euro nicht überschreiten oder deren Jahresumsatz geringer als50MillionenEuroist.DarüberhinauswirdzwischenKleinunternehmenmitwenigerals50BeschäftigtenundmaximalzehnMillionenJahresumsatzbzw.JahresbilanzundKleinstunternehmen,dieunterzehnPersonenbeschäftigenundderenJahres-umsatzbzw.JahresbilanzsichaufhöchstenszweiMillionenbeläuft,unterschieden(DeutscherBundestag,2016a).DieGruppevonKlein-undKleinstbetriebenwirddurchKKUabgekürzt.

Unternehmen Max.Beschäftigtenzahl

Max.Jahresumsatzin€

Max.Jahresbilanzin€

KMU 249 50Millionen 43Millionen

Kleinunternehmen 49 10Millionen 10Millionen

Kleinstunternehmen 9 2Millionen 2Millionen

Infobox

Das Wesentliche auf einen Blick 07

DarstellungderKennzahlenzurDefinitionvonkleinenundmittlerenBetrieben(inAnlehnungandieKommissionderEuropäischenGemeinschaften,2003;DeutscherBundestag,2016a)


MitderFamilienarbeitszeit,derVerfügungszeitregelungunddemWahlarbeitszeitgesetz

stehenderzeitneueKonzepteinderDiskussion,mitdenenlebensphasenorientierteAr-

beitszeitmodelleumgesetztwerdensollen.DerBegriff„Lebensphasen“definiertsichdabei

übereineZeitspanne,inderdiegleichzeitigeDringlichkeitberuflicherundprivaterAnge-

legenheitenBelastungssituationenhervorrufenkann,diewiederumHerausforderungenfür

denBetriebdarstellenkönnen.MehrereLebensphasenkönnensichdabeiauchüberschnei-

den,wiez.B.ElternzeitmitparallelerPflegeverantwortungfürältereFamilienangehörige

(Maschke,2016).

ZurGestaltunglebensphasenorientierterArbeitbietensichflexibleArbeitszeitmodellean.

DennUntersuchungenweisendaraufhin,dasssichflexibleundinnovativeArbeits-zeitgestaltungsowohlpositivaufdenErfolgunddieWettbewerbsfähigkeitderUnternehmenauswirktalsaucheinenpositivenEffektaufdieArbeitszufriedenheitvonBeschäftigtenhat,wennsiedadurchihreArbeitszeitselbstmitgestaltenkön-nen (Wöhrmannetal.,2016;PossenriedeundPlantenga,2014;BMFSFJ,2016a).Trotz

vermeintlichflexiblerStrukturenunddarausresultierendergrößererHandlungsspielräume

und individuellerMöglichkeitenbeiderArbeitszeitgestaltung inkleinenundmittleren

Unternehmen(KMU)(BMFSFJ,2016a;Mesaros,VanselowundWeinkopf,2009;Tegtmeier

etal.,2013)engagierensichaktuellgroßeUnternehmenwesentlichstärkeralsdiesein

ThemenderArbeitszeitgestaltung,wiebeispielsweisederVereinbarkeitvonBerufund

Familie (BMAS,2011;BMFSFJ,2016b;Tegtmeieretal.,2013).Dabeigehören99,3%allerUnternehmeninDeutschlandzuderGruppederKMUundca.zweiDrittelallerBeschäftigtenarbeiteninKMU(Destatis,2014).DennochsehenKMUaktuellim

FachkräftemangeldiegrößteGefahrfürihreEntwicklung(Ernst&YoungGmbH,2016).

UmdieBeschäftigungssicherungvordemHintergrunddeszunehmendenWettbewerbs

hinsichtlichderFachkräftezugewährleiten,bietensichfürKMUvorallemFormatezur

flexiblenArbeitszeitanpassungan(Tegtmeieretal.,2013).BeispielsweiseliegteinVorteillebensphasenorientierterArbeitszeitmodelleinderStärkungderVereinbarkeitvonBerufundPrivat-/Familienleben,sodassaufalleBeschäftigtengruppen–z.B.PersonenmitFamilien-oderPflegeverantwortung–zurückgegriffenwerdenkann

(BDA,2015).FolglichkönnenflexibleArbeitszeitmodelleallgemeineChancengleichheitund

GeschlechtervielfaltauchinFührungspositionenfördern(Bessingetal.,2016).Zudem

wirdflexiblenArbeitszeitsystemenundeinerausgewogenenWork-Life-BalancemittlerweileeinehoheRelevanzinBezugaufdieArbeitgebendenattraktivitätund

die langfristigeGesunderhaltungvonMitarbeitendenzugeschrieben(Randstad,2016a).

Vorallemjüngere(ca.25bis44Jahre)BeschäftigteundFrauenerwartenFlexibilisierungs-

möglichkeitenbeiihrerArbeitszeitgestaltung(Back,FabichundMense,2015;BDA,2015;

INQA,2015;Randstad2016a).FlexibleArbeitszeitmodellesindaktuellnochprimär für

Frauenattraktiv,dadieseinDeutschlandhäufigerfamiliärenVerpflichtungennachgehen

(CrößmannundMischke,2016;Nowossadeck,EngstlerundKlaus,2016).Darüberhinaus

wächstauchderAnteilderMänner,dieinTeilzeitarbeitenundAufgabeninderFamilie

Einleitung

übernehmenwollen.FolglichwerdenflexibleArbeitszeitmodellezunehmendvonallen

Geschlechterngewünschtundeingefordert(Juncke,BraukmannundHeimer,2016).

VordemHintergrunddesFachkräftemangelsunddergleichzeitiggeringenAnwendungs-

häufigkeitflexiblerArbeitszeitsystemeinKMUbestehtdasZieldieserLiteraturstudieinder

IdentifikationvonBedarfenhinsichtlichlebensphasenorientierterundfamilienfreundlicher

Arbeitszeitmodelle inKMU.DafürwerdenauchdieHindernisseundPotenzialebeider

UmsetzungflexiblerArbeitszeitformateherausgearbeitet.BereitsexistierendeLösungsan-

sätzefürKMUwerdenidentifiziert,umanschließendpotenzielleHandlungsempfehlungen

ableitenzukönnen.AuffälligistinderGesamtschaudieunvollständigeDatenlagezuden

jeweiligenArbeitszeitbedürfnissenunterschiedlicherErwerbstätigengruppen,sodassnur

seltendifferenzierteAussagenzuUnterschiedennachGeschlecht,Alter,Tätigkeit,Betriebs-

größe,BrancheoderRegionmöglichsind.SoferndisaggregierteDatenhinsichtlichdieser

Kriterienexistieren,werdensieinnerhalbdesTextesaufgegriffen.

Gesetzliche Rahmenbedingungen von (flexibler) ArbeitszeitDasArbeitszeitgesetzdefiniertArbeitszeitals„dieZeitzwischendemBeginnunddemEndederArbeitohnedieRuhepausen“ (BMAS,2017a,S.9)1.BeschäftigtedürfendiefestgelegteArbeitszeitvonachtStundenproWerktagnichtüberschreiten(ArbZG;BMAS,2017a).ImRahmeneinermodernenArbeitszeitgestaltungerlaubtdieGesetzeslageeineFlexibilisierungderwerktäglichenArbeitszeitaufmaximalzehnStunden,soferninnerhalbvonsechsKalendermonatennichtlängeralsdurchschnitt-lichachtStundengearbeitetwird(ArbZG;BMAS,2017a).Dabeigeltenbranchen-spezifischeAusnahmen,z.B. inderLandwirtschaftoder imRundfunk.GenerellmüssennachEndedertäglichenArbeitszeitelfStundenununterbrochenerRuhezeitgewährleistetwerden(BMAS,2017a).

DiegesetzlicherlaubteAusweitungderArbeitszeitgiltalsrechtlicheFlexibilisierungs-maßnahme,umdieAnwendungvonArbeitszeitmodellenfüreineoptimierteArbeits-zeitgestaltungzuermöglichen.EinerseitskannmithilfevonArbeitszeitformatendieArbeitszeitandenbetrieblichenBedarfangepasstwerden,andererseitskönnenBeschäftigteüberUmfang,VerteilungundLagederArbeitszeitmitbestimmen(BAuA,2013).BeiderAnwendungflexiblerArbeitszeitarrangementsmussstetsdieEinhaltungvonPausen-undRuhezeitenbeachtetwerden(ArbZG–§4und5;WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,2013).Zudemmüssennebenderselbstständigenund/oderbetrieblichenAufzeichnungwerktäglicherÜberstundendieArbeitszeitdatenimBetriebfestgestelltundmitteilbargemachtwerden(ArbZG–§16Abs.2;WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,2013).

Infobox

1Ausnahmen:ImBergbauunterTagerechnendiePausenzurArbeitszeit;ArbeitsbereitschaftundBe-reitschaftsdienstgelteninvollemUmfangalsArbeitszeit;beiRufbereitschaftzähltnurdietatsächlichinAnspruchgenommeneArbeitszeit

Einleitung 09


Status quo von Arbeitszeitmodellen in KMU 11

UmeinenÜberblicküberdieaktuell inDeutschlandexistierendenArbeitszeitmodelleund

derenspezielleAnwendunginKMUzugewinnen,werdenimfolgendenAbschnittrelevante

flexibleArbeitszeitmodelleundderenSteuerungsinstrumentevorgestellt.Anschließendwird

anhandderStudienlageermittelt,welcheModellebesondereAnwendunginKMUund

auchallgemeininUnternehmenfinden.

1.1 Überblick über aktuell existierende Arbeitszeitmodelle und deren Nutzen

FlexibleArbeitszeitsystemestellenRegelungenfürdieSteuerungderVerteilungbetrieblicher

ArbeitszeitenvonBeschäftigendar(Hoff,2015).DiesekönnenzurSteigerungderKunden-

orientierung,WirtschaftlichkeitundBeschäftigtenorientierungeinesUnternehmensbeitragen,

indemsieeineAnpassungderbetrieblichenLeistungenandieWünschederKunden,eine

bedarfsgerechteVerteilungderArbeitszeitankonjunkturelleundmarktbedingteSchwan-

kungensowiedieRücksichtnahmeaufdieBedürfnissevonMitarbeitenden(z.B.dieVer-

einbarkeitvonBerufundPrivat-/Familienleben)ermöglichen(Hoff,2015).InsbesondereeigenverantwortlicharbeitendeFachkräfte, familiärgebundeneMitarbeitende,nichtamUnternehmensstandortwohnendeAngestellte,FachkräftemitWeiter-bildungsambitionensowieältereErwerbstätigeprofitierenvoneinerausgeprägtenZeitsouveränität(WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,2013).

GenerellkannzwischendereigenverantwortlichvorgenommenenArbeitszeitgestaltungdurch

dieMitarbeitendenundderdisponiertenArbeitszeitgestaltungbeiberuflichenTätigkeiten,

dieeinesofortigeErledigungerfordern,differenziertwerden.DieflexiblenArbeitszeitmodelle

derjeweiligenKategorienkönnenmithilfeverschiedenerInstrumentegesteuertwerden,

beispielsweisedurchArbeitszeitkonten(Hoff,2015).

DieTabellen1und2gebeneinenÜberblicküberaktuellexistierendeModelle.Dabeiwerden

dieFreiheitsgradederBestimmungvonLageundDauerangegeben,dieVor-undNachteile

derjeweiligenModelleaufgezeigtsowiediedafürbenötigtenSteuerungsinstrumentebenannt.

FüreineoptimaleUmsetzungderverschiedenenArbeitszeitmodellesindRegelungselemen-

teunabdinglich.DieselbstständigeoderdurchdenArbeitgebendenvorgenommeneErfas-

sungdertatsächlichenwerktäglichenArbeitszeit istgesetzlichüberalleBetriebsgrößen

hinwegverpflichtend(ArbZG–§16Abs.2;WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,

2013).MindestenseineFormvonZeiterfassungistfürjeglichesArbeitszeitsystemnotwen-

dig,oftmalsaucheinzusätzlichesArbeitszeitkonto,umBeschäftigteundArbeitgebende

vorderAusnutzungflexiblerArrangementszubewahren(Hoff,2015).

1 Status quo von Arbeitszeitmodellen in KMU


Katgeorie ModellLageundVerteilungderArbeitszeit

DauerderArbeitszeit

Zusammenfassung Vorteile Nachteile

ind

ivid

uel

lbes

tim

mte

Arb

eits

zeit

FlexibleStandard-arbeitszeit*(a)

fix fix IndividuellangepassteFestlegungderStandardarbeitszeit;Ab-weichungenkönnenmitderFührungskraftabgesprochenwerden

·geringerVerwaltungs-undAbstimmungsaufwand·FlexibilitätbeibetrieblichenoderpersönlichenGründenmöglich·SteuerungdurchFührungskraft

·geringesMaßanFlexibilität/kurzfristigesAnpassenderArbeits-zeitnichtmöglich

Gleitzeit*(a,b)

fix/flexibel fix SelbstständigeBestimmungderArbeitszeitdauerund-verteilunginnerhalb festgelegterGrenzen;oftmalsbestehenKernzeitenmitAnwesenheitspflicht

·geringerEinführungs-undAbstimmungsaufwand·AnwendunginvielenUnternehmensformenmöglich·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitartbeitendeermöglicht

bessereVereinbarkeitmitPrivatleben

·VerwaltungsaufwandvonZeiterfassungundZeitkonten·individuelleRegelungenfürTeilzeitnotwendig·zusätzlicherKoordinationsaufwand,wenneinedirekteÜbergabe

erforderlichist·AnsparenvonZeitnurfürGleittage

FlexiblerTagdienst*(a,b)

flexibel fix ArbeitszeitrahmenohneKernzeiten,abermitbedarfsgerechtenServicezeiten,innerhalbderersofortigeLeistungerbrachtwerdenmuss;keineVergütungvonMehrarbeit;vertraglicherArbeits-zeitumfangmussinnerhalbeinerFristerreichtwerden

·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitarbeitendeermöglichtbessereVereinbarkeitmitPrivatleben

·bedarfsgerechteEinführungvonServicezeiten·AnpassungansaisonaleoderkonjunkturelleSchwankungen

·VerwaltungsaufwandvonZeiterfassungundZeitkonten·hoherAbstimmungsbedarf·geringerEinflussderFührungskraftaufArbeitszeit·AnsparenvonZeitnurfürGleittage

Vertrauens-arbeitszeit*(a)

flexibel fix/flexibel SelbstständigeFestlegungvonBeginnundEndedertäglichenArbeitszeitmitRücksichtaufServicezeitenundArbeitszeitrahmen;BetriebskulturdesVertrauensundderKooperationnotwendig

·geringerEinführungs-undVerwaltungsaufwand·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitarbeitendeermöglicht

bessereVereinbarkeitmitPrivatleben·keinAnreizzuunnötigerMehrarbeit·bedarfsgerechteEinführungvonServicezeiten·FörderungunternehmerischenDenkens·gesteigerteArbeitszufriedenheitundMotivationdurchVertrauen

·hoherAbstimmungsbedarf·RisikounbezahlterMehrarbeitundÜberlastungaufgrundfehlen-

derKontrolleeinzuhaltenderArbeitszeit·RisikoderNichteinhaltungvonerfoderlichenErholungs-und

Ruhezeiten·hoheAnforderungandieFührungskraft

Arbeitszeit-korridor/Arbeits-zeitrahmen*(a,b)

fix/flexibel fix/flexibel IneinemKorridormitbiszu45StundenwöchentlichkanndieArbeitszeitungleichmäßigverteiltwerden;MerharbeitinnerhalbdiesesRahmenswirdnichtvergütet;imDurchschnittmussdervertraglicheArbeitszeitumfanginnerhalbeinerfestgelegtenFrist(biszu1Jahr)erreichtbzw.ausgeglichenwerden;besondersfürsaisonaleoderkonjunkturelleSchwankungengeeignet;Ab-sprachemitBetriebsratnötig

·geeignetfürRufbereitschaft·nureinvernehmlicheRegelungmöglich·RechtssicherheitfürBeschäftigte·BerücksichtigungindividuellerBedürfnisse·geringerePersonalkosten

·kleineUnternehmenverfügenseltenübereinenBetriebsrat·keineGeltungbeiWechselschicht-undSchichtarbeit·alsÜberstundengeltennurüberdievereinbarteObergrenzevon

biszu45Stundenbzw.außerhalbderRahmenzeitangeordne-tenArbeitsstunden

Teilzeitarbeit*(a,b)

fix/flexibel fix/flexibel Teilzeitkanntäglich,wöchentlich,monatlichoderauchalsJahres-kontingentvereinbartwerden;Teilzeitreichtvonunter15Stundenbishinzu35StundenproWoche


bessereVereinbarkeitmitPrivatleben·größereMöglichkeiten,aufeineVielfaltvonFachkräftenzurück-

zugreifen·SynchronisationmitungleichmäßigerNachfrage·potenziellgesteigerteProduktivitätdurchkürzereArbeitszeiten

undhöhereMotivation

·hoherAbstimmungs-undKoordinationsbedarf·möglicherweisehöhereLohnnebenkostenalsbeiVollzeitbe-

schäftigen·RisikofehlerhafterÜbergaben

Jobsharing*(a,b)

fix/flexibel fix/flexibel MehrereMitarbeitendeteilensicheineVollzeitstelleundsprechendieArbeitsaufteilungindividuellab;auchmöglichalsFührungs-kräftetandem

·hoheAttraktivitätfürFührungskräftemitTeilzeitwunsch·problemlosesflexiblesEinspringenbeiAbwesenheit

·hoherAbstimmungs-,Kommunikations-undKoordinationsbedarf·teilweiseerwarteteVerfügbarkeitinderFreizeit·QualifikationenderArbeitsplatzteilendenmüssensichähneln

oderergänzen

Arbeitszeit-freiheit*(a)

flexibel flexibel AusschließlicheErgebnisorientierung;BeibehaltungderRegelungenzuServicezeitenundArbeitszeitrahmen

·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitarbeitendeermöglichtbessereVereinbarkeitmitPrivatlebensowieDurchmischungvonArbeits-undPrivatzeit

·keinAnreizzuunnötigerMehrarbeit·bedarfsgerechteEinführungvonServicezeiten·hoheAnforderungandieFührungskraft

·hoherAbstimmungsbedarf·KonfliktpotenzialbeiZiel-/Leistungsvereinbarungen·RisikoderÜberlastung

*STEUERUNGSINSTRUMENT(a) Zeiterfassung:elektronisch(z.B.durchStempeluhren)oderselbstständig

(indirekt:Start,Ende,jedeUnterbrechungd.Arbeitszeit/direkt:nurgeleisteteArbeitszeit)(b) Arbeitszeitkonto:Dokumentationderwöchentlichen,monatlichenoderjährlichenArbeitszeitdifferenzen

(z.B.Gleitzeitkonten;Flexi-Konten;Langzeitkontoetc.)

Überblick individuell gestaltbarer Arbeitszeitmodelle. Tabelle 1



DauerderArbeitszeit


ind

ivid

uel

lbes

tim

mte

Arb

eits

zeit

FlexibleStandard-arbeitszeit*(a)

fix fix IndividuellangepassteFestlegungderStandardarbeitszeit;Ab-weichungenkönnenmitderFührungskraftabgesprochenwerden

·geringerVerwaltungs-undAbstimmungsaufwand·FlexibilitätbeibetrieblichenoderpersönlichenGründenmöglich·SteuerungdurchFührungskraft

·geringesMaßanFlexibilität/kurzfristigesAnpassenderArbeits-zeitnichtmöglich

Gleitzeit*(a,b)

fix/flexibel fix SelbstständigeBestimmungderArbeitszeitdauerund-verteilunginnerhalb festgelegterGrenzen;oftmalsbestehenKernzeitenmitAnwesenheitspflicht

·geringerEinführungs-undAbstimmungsaufwand·AnwendunginvielenUnternehmensformenmöglich·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitartbeitendeermöglicht

bessereVereinbarkeitmitPrivatleben

·VerwaltungsaufwandvonZeiterfassungundZeitkonten·individuelleRegelungenfürTeilzeitnotwendig·zusätzlicherKoordinationsaufwand,wenneinedirekteÜbergabe

erforderlichist·AnsparenvonZeitnurfürGleittage

FlexiblerTagdienst*(a,b)

flexibel fix ArbeitszeitrahmenohneKernzeiten,abermitbedarfsgerechtenServicezeiten,innerhalbderersofortigeLeistungerbrachtwerdenmuss;keineVergütungvonMehrarbeit;vertraglicherArbeits-zeitumfangmussinnerhalbeinerFristerreichtwerden

·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitarbeitendeermöglichtbessereVereinbarkeitmitPrivatleben

·bedarfsgerechteEinführungvonServicezeiten·AnpassungansaisonaleoderkonjunkturelleSchwankungen

·VerwaltungsaufwandvonZeiterfassungundZeitkonten·hoherAbstimmungsbedarf·geringerEinflussderFührungskraftaufArbeitszeit·AnsparenvonZeitnurfürGleittage

Vertrauens-arbeitszeit*(a)

flexibel fix/flexibel SelbstständigeFestlegungvonBeginnundEndedertäglichenArbeitszeitmitRücksichtaufServicezeitenundArbeitszeitrahmen;BetriebskulturdesVertrauensundderKooperationnotwendig


bessereVereinbarkeitmitPrivatleben·keinAnreizzuunnötigerMehrarbeit·bedarfsgerechteEinführungvonServicezeiten·FörderungunternehmerischenDenkens·gesteigerteArbeitszufriedenheitundMotivationdurchVertrauen

·hoherAbstimmungsbedarf·RisikounbezahlterMehrarbeitundÜberlastungaufgrundfehlen-

derKontrolleeinzuhaltenderArbeitszeit·RisikoderNichteinhaltungvonerfoderlichenErholungs-und

Ruhezeiten·hoheAnforderungandieFührungskraft

Arbeitszeit-korridor/Arbeits-zeitrahmen*(a,b)

fix/flexibel fix/flexibel IneinemKorridormitbiszu45StundenwöchentlichkanndieArbeitszeitungleichmäßigverteiltwerden;MerharbeitinnerhalbdiesesRahmenswirdnichtvergütet;imDurchschnittmussdervertraglicheArbeitszeitumfanginnerhalbeinerfestgelegtenFrist(biszu1Jahr)erreichtbzw.ausgeglichenwerden;besondersfürsaisonaleoderkonjunkturelleSchwankungengeeignet;Ab-sprachemitBetriebsratnötig

·geeignetfürRufbereitschaft·nureinvernehmlicheRegelungmöglich·RechtssicherheitfürBeschäftigte·BerücksichtigungindividuellerBedürfnisse·geringerePersonalkosten

·kleineUnternehmenverfügenseltenübereinenBetriebsrat·keineGeltungbeiWechselschicht-undSchichtarbeit·alsÜberstundengeltennurüberdievereinbarteObergrenzevon

biszu45Stundenbzw.außerhalbderRahmenzeitangeordne-tenArbeitsstunden

Teilzeitarbeit*(a,b)

fix/flexibel fix/flexibel Teilzeitkanntäglich,wöchentlich,monatlichoderauchalsJahres-kontingentvereinbartwerden;Teilzeitreichtvonunter15Stundenbishinzu35StundenproWoche


bessereVereinbarkeitmitPrivatleben·größereMöglichkeiten,aufeineVielfaltvonFachkräftenzurück-

zugreifen·SynchronisationmitungleichmäßigerNachfrage·potenziellgesteigerteProduktivitätdurchkürzereArbeitszeiten

undhöhereMotivation

·hoherAbstimmungs-undKoordinationsbedarf·möglicherweisehöhereLohnnebenkostenalsbeiVollzeitbe-

schäftigen·RisikofehlerhafterÜbergaben

Jobsharing*(a,b)

fix/flexibel fix/flexibel MehrereMitarbeitendeteilensicheineVollzeitstelleundsprechendieArbeitsaufteilungindividuellab;auchmöglichalsFührungs-kräftetandem

·hoheAttraktivitätfürFührungskräftemitTeilzeitwunsch·problemlosesflexiblesEinspringenbeiAbwesenheit

·hoherAbstimmungs-,Kommunikations-undKoordinationsbedarf·teilweiseerwarteteVerfügbarkeitinderFreizeit·QualifikationenderArbeitsplatzteilendenmüssensichähneln

oderergänzen

Arbeitszeit-freiheit*(a)

flexibel flexibel AusschließlicheErgebnisorientierung;BeibehaltungderRegelungenzuServicezeitenundArbeitszeitrahmen

·ausgeprägteZeitsouveränitätfürMitarbeitendeermöglichtbessereVereinbarkeitmitPrivatlebensowieDurchmischungvonArbeits-undPrivatzeit

·keinAnreizzuunnötigerMehrarbeit·bedarfsgerechteEinführungvonServicezeiten·hoheAnforderungandieFührungskraft

·hoherAbstimmungsbedarf·KonfliktpotenzialbeiZiel-/Leistungsvereinbarungen·RisikoderÜberlastung

QUELLE:EigeneDarstellunginAnlehnunganBlazeketal.(2011),Hoff(2015),Maschke(2016)undWolffvonderSahl,Achtenhagen&Kurz(2013)



DauerderAr-beitszeit


dis

po

nie

rte

Arb

eits

zeit

FlexibleSchichtarbeit*(a,b)

fix fix/flexibel Verkürztebzw.verlängerteSchichtenzurSteigerungderFreizeit;MiteinbezugvonTeilzeitkräftenmöglich

·ReaktionaufsaisonaleProduktionoderKapazitätsschwankungen·größereMöglichkeiten,aufeineVielfaltvonFachkräftenzurück-

zugreifen·bessereFreizeitenundSozialzeitenkönnendieZufriedenheitder

Arbeitnehmendensteigern

·hoherAbstimmungs-undKoordinationsbedarf·Interessenskonfliktebzgl.derSchichtlängeninnerhalbder

Belegschaft

Monats-dienstplan*(a,b)

fix/flexibel fix/flexibel LangfristigebedarfsgerechteFestlegungvonDienstenbeikom-plexenSchichtdienstenwiez.B.Krankenhäusern;MiteinbezugvonTeilzeitkräftenmöglich

·ReaktionaufsaisonaleProduktionoderKapazitätsschwankungen·DifferenzzwischenVertragsarbeitszeitunddienstplanmäßiger

ArbeitszeitkanndemArbeitszeitkontogutgeschriebenwerden·bessereFreizeitenundSozialzeitenkönnendieZufriedenheit

steigern

·hoherAbstimmungs-undKoordinationsbedarf·NotwendigkeiteinerKontrollinstanz(meistensBetriebsrat)

Einsatzplanung*(a,b)

fix/flexibel fix/flexibel EsgibtkeinefestenEinsatzzeitenmehr,danureinekurzfristigePlanungvon2bis3WochenimVorausmöglichist;dabeikönnendieEinsatzzeitendenMitarbeitendenwünschenangepasstwerden(entwederhäufiginnormallangenEinsatzzeitenoderselteninlangen,eventuellauchgeteiltenDienstenarbeiten)



steigern


*STEUERUNGSINSTRUMENT(a) Zeiterfassung:elektronisch(z.B.durchStempeluhren)oderselbstständig

(indirekt:Start,Ende,jedeUnterbrechungd.Arbeitszeit/direkt:nurgeleisteteArbeitszeit)(b) Arbeitszeitkonto:Dokumentationderwöchentlichen,monatlichenoderjährlichenArbeitszeitdifferenzen

(z.B.Gleitzeitkonten;Flexi-Konten;Langzeitkontoetc.)

DieelektronischeZeiterfassung,z.B.durchStempeluhren,bereitetSchwierigkeitenbeiGleit-

zeitoderflexiblemTagdienst,dazumeinendiefürprivateAngelegenheitengenutzteZeitam

Arbeitsplatz,zumanderenWegezeitenaufgrößerenBetriebsgeländenzuhöherenArbeitszeit-

angabenführen.InsolchenFällenkanndievertrauensbasierteindirekteoderdirekteselbststän-

digeZeiterfassungeinMittelsein,umdietatsächlicheArbeitszeitabzüglichihrerUnterbrechun-

genzudokumentieren.BeiderindirektenZeiterfassungwerdenStartundEndederArbeitszeit

sowie jedeUnterbrechungnotiert,währendbeiderdirektennurdie letztendlichgeleistete

Arbeitszeitvermerktwird.BeideVersioneneignensichauchfürmobilarbeitendeBeschäftigte

(Hoff,2015).InAnlehnunganHoff(2015)wirdindieserStudiemobilesArbeitenalsdieAuf-

gabenerledigungaußerhalbdesbetrieblichenArbeitsplatzesverstanden.

DieDifferenzerfassungstellteingeeignetesundeffizientesMittelfürArbeitszeitformatedar,

beideneneinArbeitszeitkontonotwendig ist,daausschließlichderUnterschiedzurSoll-

Arbeitszeiterfasstwird.DieÜbersichtderAbweichungenhatdenVorteil,dassdieFührungs-

kraftbeidisponiertenArbeitszeitsystemenschnellerüberdieFreigabeverfügenkannund

MitarbeitendeverbindlichermitihrenfestgelegtenArbeitszeitenumgehen(Hoff,2015).

ArbeitszeitkontendienenderDokumentation,KontrolleunddemAusgleichvonwö-

chentlichen,monatlichenoderjährlichenArbeitszeiten,indemDifferenzenzurVertragsar-

beitszeitregistriertwerden(Hoff,2015;Maschke,2016).

Überblick disponierter Arbeitszeitmodelle. Tabelle 2



DauerderAr-beitszeit


dis

po

nie

rte

Arb

eits

zeit

FlexibleSchichtarbeit*(a,b)

fix fix/flexibel Verkürztebzw.verlängerteSchichtenzurSteigerungderFreizeit;MiteinbezugvonTeilzeitkräftenmöglich

·ReaktionaufsaisonaleProduktionoderKapazitätsschwankungen·größereMöglichkeiten,aufeineVielfaltvonFachkräftenzurück-

zugreifen·bessereFreizeitenundSozialzeitenkönnendieZufriedenheitder

Arbeitnehmendensteigern

·hoherAbstimmungs-undKoordinationsbedarf·Interessenskonfliktebzgl.derSchichtlängeninnerhalbder

Belegschaft

Monats-dienstplan*(a,b)

fix/flexibel fix/flexibel LangfristigebedarfsgerechteFestlegungvonDienstenbeikom-plexenSchichtdienstenwiez.B.Krankenhäusern;MiteinbezugvonTeilzeitkräftenmöglich



steigern


Einsatzplanung*(a,b)

fix/flexibel fix/flexibel EsgibtkeinefestenEinsatzzeitenmehr,danureinekurzfristigePlanungvon2bis3WochenimVorausmöglichist;dabeikönnendieEinsatzzeitendenMitarbeitendenwünschenangepasstwerden(entwederhäufiginnormallangenEinsatzzeitenoderselteninlangen,eventuellauchgeteiltenDienstenarbeiten)



steigern


GleitzeitkontenunterstützenMitarbeitendedabei,kleinereSchwankungengeleisteterAr-

beitszeitwährendeinesMonatsauszugleichen.IndividuelleArbeitszeitkontenermöglichen

die Regelung der Jahresarbeitszeit mit Verteilräumen, um tägliche und wöchentliche

Schwankungendurchschnittlichausgleichenzukönnen (Maschke,2016).Flexi-Konten

erlaubendasAnsparenvonStundenfürkonjunkturbedingteodersaisonaleEngpässeund

steigerndadurchdieFachkräftesicherungunddenVerzichtaufKurzarbeit(Maschke,2016;

Blazeketal.,2011).BeieinemUrlaubsstundenkontowirddertarifvertraglicheUrlaubsan-

spruchandieVerteilungderArbeitszeitangepasst(Hoff,2015).Langzeitkontenerfassen

Arbeitszeit,dieübermehrereJahrehinwegangespartwirdundfürbezahlteoderunbe-

zahlteFreistellungengenutztwerdenkann(z.B.Sabbatical,vorgezogenerRuhestandetc.)

(Maschke,2016).

DerAufbauvonWertguthabenerfolgtdurchdasAnsparenvonEntgelt-oderZeitanteilen,

dieimFalljeglicherFreistellungsartausgezahltwerdenkönnen(Hoff,2015;BMAS,2015a;

Blazeketal.,2011).BeschäftigtekönnenentwederEntgeltteilesteuer-undsozialabgabe-

freidirektinWertguthabenverwandeln,stattsiesichauszahlenzulassen.Alternativkön-

nenÜberstunden,UrlauboderandereZeitanteiledemWertguthabenzugeführtwerden

(BMAS,2015a).KomplexesichverändernderechtlicheRahmenbedingungen,unterande-

remdasFlexi-II-Gesetz,habenbisherdieNutzungdiesesAnsparungsmodellseingeschränkt

(BMAS,2011;Hoff,2015).

QUELLE:EigeneDarstellunginAnlehnunganHoff(2015)undMaschke(2016)


1.2 Anwendungshäufigkeit von Arbeitszeitmodellen

DieHäufigkeitsangabenvonverwendetenflexiblenArbeitszeitmodellenundderenSteue-

rungsinstrumentenvariiereninderGesamtschauverschiedenerStudien.Soistfür61%

bzw.90%derErwerbstätigeneinArbeitszeitkontoangelegt(Randstad,2016b2;Wöhr-

mannetal.,20163),vorallem imverarbeitendenGewerbe (Randstad,2016b)und in

großenUnternehmen(Zapf,2016).ImGegensatzzuvorherigenJahrenfandensich2012

kaumallgemeingültigeGeschlechterunterschiedebeimZugangzuArbeitszeitkonten.Män-

nernundFrauenmiteinerTätigkeit imHandel,VerkehrundGastgewerbewurdennur

seltenArbeitszeitkontenzurVerfügunggestellt,währendMännerimproduzierendenGe-

werbeundFrauenimBereichÖffentlicherDienst,ErziehungundGesundheithäufigZugang

zuArbeitszeitkontenhatten(Zapf,2016).Gleitzeit-Angebotegibteshingegenseltenerin

Schicht-undProduktionsbetriebenals indenBereichenForschungundEntwicklung, IT

oderEinkauf(IGMetall,2017).DieAbbildung1zeigt,dassArbeitszeitkonten,insbesondere

Langezeitkontenbzw.Wertguthaben,deutlichhäufigerAnwendungingrößeren(72%)

undmittleren (66%)Betriebenfindenals inKlein-undKleinstbetrieben (50%;2%)

(Wöhrmannetal.,2016;vgl.auchBMAS20114).AusgleichzeiträumeangesparterArbeits-

zeitvonmindestenseinemJahrgenießenamhäufigstenBeschäftigteausdemIndustrie-und

Handwerkssektor.SosindbeiBetriebenmitmehrals250Angestelltenoftmals längere

AusgleichszeiträumevorzufindenalsbeikleinerenBetrieben.IngroßenUnternehmenwird

zudemdieArbeitszeithäufigerbetrieblicherfasstalsinmittlerenundKlein-undKleinstun-

ternehmen.BeschäftigeausdenindustriellenundöffentlichenBereichenkönnenmeistens

eigenständigüberdieVerwendungderangespartenZeitguthabenverfügen,während

diese inkleinerenBetrieben, imHandwerkund imDienstleistungssektorüberwiegend

betrieblichfestgelegtwerden.ImEinklangdamitzeigtderArbeitszeitreport2016,dass

sichgrößereHandlungsspielräumebeiderArbeitszeitgestaltungeherinderIndustrieund

größerenBetriebenniederschlagenalsinkleinerenundHandwerksbetrieben.FürdieDo-

kumentationderArbeitszeitsindwiederumBeschäftigtekleinererBetriebe(44%)häufiger

selbstverantwortlichalsMitarbeitendemittlerer (27%)undgrößerer (21%)Betriebe

(Wöhrmannetal.,2016).

ÄhnlicheZahlenwiediedesArbeitszeitreports2016fandZapf(2016)beiderAnalyseder

IAB-BeschäftigtenbefragungunddesSozio-ökonomischenPanelsderJahre2006,2009

und2012.Demnachverfügtenrund80%derBetriebemit250odermehrMitarbeitenden

überArbeitszeitkonten,währendesnurbeietwa45%derKleinbetriebe(biszu49Mitar-

beitende)undlediglich19%derKleinstbetriebe(biszu9Mitarbeitende)Arbeitszeitkonten

gab.Zapf(2016)begründetdiesesGefälledurchdenhohenEinführungsaufwand,derbei

KMUmöglicherweisenichtinRelationzumNutzensteht.Jedochfindetsieeinehöhere

NutzungsintensitätderArbeitszeitkonten–sprich,derprozentualeAnteilanBeschäftigten

einesBetriebs,dieübereinArbeitszeitkontoverfügen–beikleinerenBetriebenalsbei

2 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon1.000Personalleitenden.

3 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon20.000Erwerbstätigen;40%derStichprobestammenauskleinenUnternehmenmitbiszu49Beschäftigten.

4 Eswurden4.699TelefoninterviewsmitPersonalverantwortlichenoderGeschäftsführungdurchgeführt;ca.33%derBetriebemitwenigerals10Beschäftigten,90%derGroßbetriebemit500undmehrBeschäftigten,2%allerKleinstbetriebeund13%allerBetriebemitüber500MitarbeitendenverfügenübergeregelteWertguthaben.


größeren:AnteiliganderBetriebsgrößemachtenmehrErwerbstätigekleinererBetriebe,

dieüberArbeitszeitkontenverfügen,auchGebrauchvondiesen(ca.90%Mitarbeitende

inKleinstbetriebenin2012)alsjenegrößererBetriebe(ca.84%Mitarbeitendein2012).

DiehöherenKostenimVerhältniszurBeschäftigtenzahlunddiedahernotwendigeSinn-

haftigkeitderEinführungvonArbeitszeitkontenfürKMUsiehtZapf(2016)alsErklärung

fürdiesenUnterschiedinderNutzungsintensität.ZudemkönnenBeschäftigtevonGroß-

unternehmenhäufigaufeineVielfaltdifferenzierterInstrumentezurArbeitszeitflexibilisie-

rungzurückgreifen,währendinkleinerenUnternehmenoftmalslediglicheinInstrument

zurVerfügunggestelltwird.WährendimGastgewerbesowieinderProduktionsgü-terindustrieundGrundstoffverarbeitungdieniedrigsteNutzungsintensitätin2012zuverzeichnenwar,lagdieNutzungvonArbeitszeitkontenimGesundheits-,Ve-terinär-undSozialwesensowieinderKredit-undVersicherungsbrancheamhöchs-ten(Zapf,2016).InAnlehnungdaranverortetdasWissenschaftszentrumBerlin(Bernhardt,

HippundAllmendinger,2016)einebesondershohebetrieblicheFamilien-undGleich-stellungsorientierungimBildungs-,Gesundheits-undSozialwesensowieinderöffentlichenVerwaltung,während indenSektorenHandel,GastgewerbeundVerkehrswesenoftmalsderBerufvordemPrivatlebensteht.Allerdingszeigtdie

StudiekeinesignifikantenUnterschiedezwischenverschiedenenBranchenundBetriebs-

größenhinsichtlichFlexibilitätsspielräumen,sondernvermerktdieBedeutungdesbe-trieblichenGestaltungswillens(Bernhardt,HippundAllmendinger,2016).

Zapf(2016)verzeichneteinenZusammenhangzwischenBeschäftigungsverhältnisunddem

AngebotvonArbeitszeitkonten.Sievermutet,dasseinhoherAnteilanbefristeten,gering-

fügigoderTeilzeitbeschäftigtenimBetriebdieWahrscheinlichkeitvonArbeitszeitkonten

Klein-undKleinstunternehmen(biszu49Beschäftigte)

MittlereUnternehmen(biszu249Beschäftigte)

GroßeUnternehmen(über250Beschäftigte)

VielEinflussaufArbeitsbeginn/-endeEigenständigeVerwendungderangespartenArbeitszeit

BetrieblicheArbeitszeiterfassungArbeitszeitkonto

QUELLE:EigeneDarstellung,DatenentnommenausWöhrmannetal.(2016),N=20.000Erwerbstätige;40%derStichprobestammenauskleinenUnternehmenmitbiszu49Beschäftigten

HINWEISEINDERORIGINALQUELLE:ArbeitszeitkontoundBetrieblicheZeiterfassungS.61EigenständigeVerwendungZeitguthabenS.174VielEinflussaufArbeitsbeginn/-endeS.170

Seltene Anwendung von Arbeitszeitkonten in KMUAbbildung 1

100%

80%

60%

40%

20%

0%

senkt,damöglicherweisedasHumankapitalzuniedrigerscheintodereinegewisseSubs-

titutionsmöglichkeitbesteht.InsbesonderegeringfügigoderteilzeitbeschäftigtenFrauen

undbefristetbeschäftigtenMännernstehenunterdurchschnittlichhäufigArbeitszeitkonten

zurVerfügung.DieGruppedergeringfügigbeschäftigtenFrauenerfährtdiestärks-teBenachteiligungbeimZugangzuArbeitszeitkonten.FürFacharbeiterinnenundFacharbeitersowiequalifizierteBeschäftigteisthingegendieWahrscheinlichkeitZugangzuArbeitszeitkontenzuerhaltenhöher–vermutlichaufgrunddesVersuchs,dieselangfristigandasUnternehmenzubinden.DieAutorinschlussfolgertausden

Ergebnissen,dassdieHumankapitalausstattungvonBeschäftigteneinenentschei-dendenErklärungsansatzfürdieunterschiedlichenWahrscheinlichkeiten,Arbeits-zeitkontennutzenzudürfen,liefert.ZusätzlichstelledieExistenzeinesBetriebs-oderPersonalrateseineentscheidendeDeterminantedar(Zapf,2016).

WährenddieNutzungvonSteuerungselementenrelativumfangreichdurchStudienerfasst

wurde,gibtesbishernurwenigeDatenüberdieAnwendungshäufigkeitderspezifischen

Arbeitszeitmodelle inKMU.DieStichprobeeinerStudievonWatrinetundMündlein

(2015)5umfasstezuetwa80%KMUundzeigte,dassinUnternehmenvorallemTeilzeitop-

tionenangebotenwerden(81%),dichtgefolgtvonflexiblenTages-undWochenarbeits-

zeiten(74%)sowiederindividuellenbedarfsorientiertenRegelung(69%).Spezifischere

ErgebnissedazuergabeineStudieausNordrhein-Westfalen,diezeigt,dassKleinstbetriebe

undgroßeBetriebehäufigerVertrauensarbeitszeit,individuelleVereinbarungvonArbeits-

zeitensowieflexibleTages-undWochenarbeitszeitanbietenalskleineundmittlereBetriebe

5 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon740Unternehmen(Online-Befragung)undqualitativeInterviewsmitsechsUnternehmen.


100%

80%

60%

40%

20%

0%

individuelleArbeitszeitVertrauensarbeitszeit

FlexibleTages-undWochenarbeitszeitTeilzeit

QUELLE:EigeneDarstellung,DatenentnommenausGerlach,Juncke,Laß(2011)S.16;N=984TelefoninterviewsmitabhängigBeschäftigtenausNordrhein-Westfalen

Anteil der Beschäftigten, die angeben, dass es in ihrem Betrieb arbeitszeitbezogene Massnahmen gibt

Abbildung 2

Kleinstbetriebe kleinereBetriebe mittlereBetriebe großeBetriebe

76,377,665,847,4

81,258,858,831,6

82,360,356,332,3

93,370,862,241,1

(Gerlach,JunckeundLaß,2011).DieserU-förmigeVerlaufgiltüberwiegendauchfürdas

Angebot familienbewussterMaßnahmen (Gerlach, JunckeundLaß,2011).Zwar istzu

beobachten,dassmitsteigendemAlterderzeitlicheGestaltungsspielraumzunimmt,doch

werdendieErgebnissekaumnachGeschlechtoderweiterenKriteriendifferenziert(AGV

Banken,2016).

GenerellistindenletztenJahreneinAnstiegvonTeilzeitbeschäftigunginDeutschland

zuverzeichnen(CrößmannundMischke,2013;Grieß,2015;MaiundMarder-Puch,2013;

Statista,2012).LautdemArbeitszeitreport2016(Wöhrmannetal.2016)arbeitenfastein

ViertelderabhängigBeschäftigteninTeilzeit,42%derFrauenund7%derMänner.Generell

wächstdasAngebotvonTeilzeitarbeitaufMitarbeitenden-sowieFührungsebenemitzu-

nehmenderBetriebsgröße (Gerlach, JunckeundLaß,2011;KohautundMöller,2016).

StudienverzeichnendiegeringstenAnteileanTeilzeitarbeitinHandwerk,Industrie

(Wöhrmannetal.,2016),FahrzeugbauundMetallerzeugung/-erzeugnissen(IGMetall,

20176)imVergleichzudemÖffentlichenDienst,Dienstleistungssektor(Wöhrmann

etal.,2016),derITundElektrotechnik(IGMetall,2017).TeilzeitoptionenfürFüh-rungskräftesindhingegeninBranchenmithohemFrauenanteilstarkvertreten,z.B.imGesundheits-oderErziehungssektor(KohautundMöller,2016).Studienergeb-

nissezeigeneineneinheitlichengeschlechtsbezogenenTrendbeiderTeilzeitführung:Na-

tionalsowieinternationalliegtderAnteilweiblicherFührungskräftedeutlichhöheralsderAnteilvonMännerninTeilzeitführung(Bessingetal.,2016;HippundStuth,

2013;Hofmannetal.,2015;KohautundMöller,2016).

HäufigkeitsangabenvonsogenannterTeleheimarbeit7oderHomeoffice,derArbeitvon

zuHause,variierenüberStudienhinwegdeutlich.Untersuchungenzeigen,dassbiszu49%derKKUundetwa30bis50%derUnternehmenmitmehrals50Mitarbei-tendenHomeofficeanbieten (BMAS,2015b;WatrinetundMündlein,2015).Dieses

Angebotwirdallerdingsinsgesamtverhältnismäßigweniggenutzt(WatrinetundMündlein,

2015),obwohlBeschäftigtemehrheitlichmobilesArbeitenalssinnvollerachten(IGMetall,

2017).ZudemwirdFührungskräftendeutlichhäufiger(55%)alssonstigenMitar-beitenden(20%)Homeofficegewährt.DieserUnterschiedwirdvoralleminBetrieben

mitwenigerals500BeschäftigtenundimDienstleistungssektordeutlich(BMAS,2015b).

DieExistenzeinesBetriebsratserhöhtdieWahrscheinlichkeiteinesregelmäßigenHomeoffice-AngebotsundkönntesomiteinemöglicheErklärungfürdengrößenspezi-

fischenUnterschiedbieten (BMAS,2015b).DieErgebnisseeinerStudiedesDeutschen

InstitutsfürWirtschaftsforschung(Brenke,2014)zeigennurgeringeUnterschiedebezüg-

lichAlter,Geschlecht,BeschäftigungsformundfamiliärerSituationbeiderNutzungvon

Homeoffice.BezüglichmobilerArbeitfindetdieIGMetallBeschäftigtenbefragung(2017)

branchenspezifischeErgebnisse:VoralleminderIT-Branche(73,7%)undElektro-technik(28,7%)kommtdiemobileArbeitzurAnwendung.ImHandwerk(8,1%)

6 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon681.241Beschäftigten(61,5%ausdemBereichProduktion,38,5%ausanderenBereichen).

7 Teleheimarbeitbzw.Homeoffice:dieTelearbeitvonzuHauseaus.Telearbeit:dieArbeiteinerPersonaußer-halbdesBürogebäudesbzw.-geländes.Alternierende Telearbeit:freiewechselndeWahldesArbeitsorts.Mobile Telearbeitodermobile Arbeit:z.B.wechselndeArbeitsstätte–z.B.Vertriebsleute,diezumKundenmüssen(www.arbeitsratgeber.com;www.haufe.de).Heimarbeit:ursprünglichdieAusübungeinfacher,meistgewerblicherTätigkeitenvonzuHauseaus,wiez.B.Etui-Herstellung(haufe.de)


http://www.arbeitsratgeber.com/

https://www.haufe.de/

undinderMetallerzeugung(8,1%)wirdhingegenamwenigstenmobilgearbeitet(IGMetall,2017).GenerelleAussagenzuGeschlechterunterschiedeninnerhalbderBranchen

undBetriebsgrößenerweisensichmangelsvorhandenerDatenalsschwierig.Auchfallen

diewenigenbestehendenErkenntnissezuGeschlechterunterschiedenbeidermobilen

Arbeitwidersprüchlichoderzumindestvielfältigaus.SoerhaltenzumeinenMänneröfter

dieMöglichkeit,mobilzuarbeiten(IGMetall,2017),zumanderenarbeitenMännerauch

tatsächlichöfter imHomeofficealsFrauen (BMAS,2015b).BeidenFrauenarbeitenwiederumjenemitKindernunter14JahrenhäufigerräumlichundzeitlichflexibelundwünschensichdieseArbeitsformeher (BMAS,2015b).AufderanderenSeite

nehmenweiblicheFührungskräftehäufigerHomeofficeinAnspruchalsMännerinFührungs-

positionen (vgl.Kapitel1.2;Bessingetal.,2016).Dabeimussallerdingsberücksichtigt

werden,dassFraueninFührungspositionenmeistenskinderlossind(HolstundFriedrich,

2016).DemgemäßbestehtwomöglicheinUnterschiednachdenHierarchieebenenbeider

NutzungmobilerArbeitsformenvonFrauen.

ImAllgemeinenexistierenjedochkaumDaten,diedieAnwendungshäufigkeitvonArbeits-

zeitmodellennachBetriebsgröße,Branche,Region,Beschäftigungsform,AlterundGe-

schlechtdifferenziertuntersuchenunddieAspektemiteinanderverknüpfen.Daherbleibtzu

untersuchen,auswelchenGründenKMUseltenerflexibleArbeitszeitmodellenutzenund

wiesichdieNutzunghinsichtlichGeschlecht,BeschäftigungundBrancheunterscheidet

sowiewelcheFormatevonunterschiedlichenGruppenpräferiertwerden.Grundlegend

dafürwerdenindenfolgendenAbschnittenzunächstdieBedarfederKMUdargestelltund

anschließenddieHindernisseundRessourcenbeiderVerwendungvonInstrumentenzur

GestaltungsflexibilisierunginKMUermittelt.


WiedasvorherigeKapitelaufzeigt,bietenKMUseltenerflexibleArbeitszeitsystemeanals

Großunternehmen.DennochbestehenauforganisationalerundindividuellerEbeneman-

nigfaltigeBedarfeinKMU,diedafürsprechen,dassinsbesondereKMUFlexibilisierungsin-

strumentezurArbeitszeitgestaltunginBetrachtziehensollten.

2.1 Organisationale Ebene

AuforganisationalerEbenesehensichKMUeinerseitsmiteinemdrohendenFachkräftemangel

konfrontiert,dereineAuseinandersetzungmitdenBedürfnissenderBeschäftigtenerfordert.

AndererseitsstehensieangesichtsdessteigendenglobalenWettbewerbsunterDruck.

2.1.1 KMU sehen sich einem Fachkräftemangel gegenüber

ObwohleinAnstieganErwerbstätigenimMittelstandzuverzeichnenist(KfWBankengruppe,

2016),schätzenvielemittelständischeUnternehmendieGewinnungvonFachkräftenalsherausforderndein(Ernst&Young,2016;Weitzeletal.,2015).LautErnest&Young

(2016)sindvorallemderBau-undEnergiebereichsowieostdeutscheBetriebebetroffen.AmgrößtenistdabeiderFachkräftemangelinderProduktionundimBereichMarketing,VertriebundKundendienst.InfolgedessenwerdenvonKMU,un-

abhängigihrerBrancheoderGröße,Umsatzeinbußenerwartetundregistriert:45,9Milli-

ardenEuroUmsatzeinbußenbereitetderbestehendeFachkräftemangeldemMittelstand.

DenhöchstenAnteilverzeichnenKMUinSchleswig-Holstein.

InderLiteraturwerdenhauptsächlichdreiFaktorenfürdenhohenFachkräftemangelinKMUgenannt,dieimFolgendennäherdargestelltwerden:derdemografischeWan-del,diegeringeArbeitgebendenattraktivitätimMittelstandunddiezunehmendeAkademisierung.

InfolgedesdemografischenWandelsmiteinersinkendenAnzahljungerArbeitskräfte

undeinemgleichzeitigenAnstieganErwerbstätigenhöherenAlterssowiePensionierten

(Mesaros,VanselowundWeinkopf,2009;vbw,2011)wirdeinMangelvon3,9Millionen

FachkräftenfürdasJahr2040prognostiziert(vbw,2015).AlsbesonderswirksameMaßnahme

zumUmgangmitdemFachkräftemangelwerdenvomMittelstandflexibleArbeitszeitmodelle

eingeschätzt(Weitzeletal.,2015).FlexibleArbeitszeitsystememüssenandieverschiedenen,

potenzielldemArbeitsmarktnureingeschränktzurVerfügungstehendenErwerbstätigengruppen

(z.B.ÄltereoderPersonenmitfamiliäreroderPflegeverantwortung)angepasstundihnen

angebotenwerden,umqualifizierteFachkräftezurekrutierenundandenBetriebzubinden

(BDA,2015;BMFSFJ,2016b;Tegtmeieretal.,2013;Goudswaardetal.,2009).

Besondere Bedarfe von KMU und ihr Nutzen für die Beschäftigten 21

2 Besondere Bedarfe von KMU und ihr Nutzen für die Beschäftigten

FlexibleArbeitszeitmodelleunterstützennichtnurbeimUmgangmitdemsichveränderndenFachkräftepotenzial,sondernkönnenauchdasArbeitgebendenimagevonKMUsteigern.DennnebendemdemografischenWandelbegründenebenfallsAs-

pekteeinergeringerenArbeitgebendenattraktivitätinmittelständischenUnternehmen

denFachkräftemangel:NiedrigeLöhne,kleinerBekanntheitsgradsowiediesinkendeAt-

traktivitätbisherigerAusbildungsberufeinVerbindungmitderzunehmendenAkademisie-

rungerschwerendieRekrutierungqualifizierterFachkräfteinKMU(Bechmannetal.,2014;

BußmannundSeyda,2014;Mesaros,VanselowundWeinkopf,2009;KayundRichter,

2010).DaeineausgeglicheneWork-Life-BalancezudenbedeutendstenKarriere-zielenvon jungenBerufsanfangendenundStudierenden,vorallemweiblichen,gehört,könnenflexibleArbeitszeitmodelledieArbeitgebendenattraktivitätstei-gern (Lake,2015).Darüberhinausstellen familienfreundlicheAngebotenichtnur für

BeschäftigtemitFürsorge-oderPflegeverantwortungeinausschlaggebendesArbeitgeben-

denkriteriumdar(Gerlachetal.,2013a;Tegtmeieretal.,2013),sondernverbessernauch

dasArbeitgebendenimageunddiePositionierungbeimFachkräfte-Wettbewerb.Sogehenlaut

einerqualitativenUmfrageunterUnternehmenfamilienfreundlicheAngebotemiteinerge-steigertenQualitätundQuantitätanBewerberinnenundBewerberneinher(BMFSFJ,

2016c).FolglichsindlebensphasenorientierteModellefürdieFachkräftesicherungunabdingbar.

EbensoodersogarnochwirksameralsflexibleArbeitszeitmodelleschätzenBefragteausdemMittelstanddasAngebotvonAus-undWeiterbildungsmöglichkeitenein,

umdemFachkräftemangelangemessenbegegnenzukönnen(Leifels,2016;Weitzeletal.,

2015).Studierendeund jungeBerufsanfangendeschreibenzunehmendWeiterentwick-

lungsmöglichkeitenundprofessionellenTrainingseinehöhereBedeutungbeiderArbeit-

gebendenattraktivitätzu(Lake,2015).FehlendefinanzielleundpersonelleRessourcenvonmittelständischenUnternehmenkönnenjedocheinadäquatesAngebotvonWeiterbildungsmöglichkeitenfürBeschäftigteverhindern.Darüberhinausverfügen

KMUoftmalsnichtübereinenachhaltigePersonalentwicklung,dadasProblembewusstsein

nichthinsichtlichderRelevanzlangfristigerMaßnahmengeschärftistundsomitkeinkurz-

fristigerHandlungsbedarfgesehenwird(Mesaros,VanselowundWeinkopf,2009,basierend

aufKay,KranzuschundSuprinovič,2008).

SowohldiemangelndeQualifikationderBeschäftigten–unterandereminfolgefehlender

Weiterbildungsoptionen–alsauchflacheHierarchienunddieNichteignungeinigerTätigkeitsbereichefüreineBeförderungzurFührungskraftschränkenAufstiegs-chancenfürBewerberinnenundBewerbersowieBeschäftigteein (BDA,2015;

BußmannundSeyda,2014;ImmerschittundStumpf,2014).DabeisindAufstiegschancen

sowieGestaltungsmöglichkeitenderArbeitszeitund-organisation IndikatorenguterAr-

beitsqualität(BDA,2015).EinfehlendesAngebotdieserMöglichkeitenverschlechtertdem-

entsprechenddieArbeitgebendenattraktivitätvonKMUgegenübergrößerenUnternehmen.

JedochliegenhierzukontroverseBefundevor.DerDGB-IndexGuteArbeit2015zeigt,dass

nureinsehrkleinerAnteilvonBeschäftigtenausdemHandwerkpositiveArbeits-bedingungenvorfindet(InstitutDGB-IndexGuteArbeit,2016a).HäufigerberichtenEr-

werbstätigeimHandwerkvongeringemEinkommen,wachsendemLeistungsdruck,langenArbeitszeitenundgesundheitlichenBelastungen (InstitutDGB-IndexGute

Arbeit,2016a).AufderanderenSeitesindimHandwerklauteinerStudiezurArbeitgebenden-


attraktivitätAufgabenvielfalt,EntfaltungspotenzialundselbstbestimmteArbeits-organisationausgeprägterals im Industriesektor (Wolf,20128).Dennoch istden

StudienergebnissenzufolgeeinWechseljungerFachkräftevomHandwerkzumIndustrie-

sektorwahrscheinlicher,wasdurchdenWunschnachUnterstützungstattSelbstständigkeit

vonBerufsanfängerinnenund-anfängernerklärtwird(Wolf,2012).

DiesinkendeAnzahlangeeignetenAuszubildendenundAusbildungssuchendeninKMUund

derZuwachsanFachkräfteninderIndustriekönnenebenfallsderzunehmendenAkademi-sierungvonAusbildungsberufengeschuldetsein(Bechmannetal.,2014;KayundRichter,

2010,KfWBankengruppe,2016).BisherhabenkleineundmittlereUnternehmeneigeneAusbildungssystemegenutzt,umFachkräftezugewinnenundlangfristigandasUnternehmenzubinden(Bechmannetal.,2014).AufgrunddesdemografischenWandels

sehensichKMUaktuellvermehrteinersinkendenAnzahlanSchulabgehendenundeinem

gleichzeitigemAnstieganPersonenmithöherenBildungsabschlüssengegenüber(Bech-

mannetal.,2014).NotgedrungensindKMUdaraufangewiesen,entwederunpassende

undunterqualifizierteArbeitskräfteeinzustellen(Bechmannetal.,2014)oderStellengar

nichtzubesetzen,dakeinangemessenesPersonalgefundenwerdenkann(Ernst&Young,

2016;Weitzeletal.,2015).VorallemKleinstbetriebeundBetriebeausdemBaugewerbe

odermitunternehmensnahenDienstleistungensindmitdieserSituationkonfrontiertund

gezwungen,Kompromisseeinzugehen (Bechmannetal.,2014).Sowerdeneinhoher

EinarbeitungsaufwandundeinegeringerefachlicheQualifikationderBeschäftigteninKauf

genommen,währendkeinebetrieblicheKompromissbereitschaftbeiderBezahlungoder

denArbeitszeitvorstellungenherrscht(Bechmannetal.,2014).

2.1.2 Gute Gründe für mehr Arbeitszeit-souveränität iWettbewerbsfähigkeit und Mitarbeitendenbindung

MitBlickaufdenaktuellenundprognostiziertenFachkräftemangelmüssenKMU ihren

FokusaufdieNutzungvonMitteln,diezurSteigerungderWettbewerbsfähigkeitund

Mitarbeitendenbindungbeitragen,legen(WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,2012).

AlseinSchlüsselelementgiltdieinnovativeundflexibleArbeitszeitgestaltung,dasie

sowohlpositiveAuswirkungenaufdieArbeitszufriedenheitundUnternehmensbindungvonBeschäftigtenalsauchaufdenUnternehmenserfolgunddieWettbewerbsfähig-keitzeigt(Wöhrmannetal.,2016;BMFSFJ,2016c;PossenriedeundPlantenga,2014;vgl.

Abbildung3).DabeisindvierErfolgsfaktorenunabhängigvonArbeitsplatz,Arbeitszeit-

kulturundAnforderungsprofilentscheidendfüreinehoheArbeitszufriedenheit:dieMög-lichkeit,dieArbeitszeitkurzfristiganBedürfnisseanzupassen(85,6%),planbareArbeitszeiten (83,5%),einehoheÜbereinstimmungdergewünschtenmitdertatsächlichenArbeitszeit(64%)unddieMöglichkeit,dieArbeitszeitphasenweisereduzierenzukönnen(58%)(IGMetall,2017).Tabelle3zeigtdieZufriedenheitmitden

genanntenErfolgsfaktorenaufgeschlüsseltnachTätigkeitsbereichundArbeitsform.

8 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon100jungenAusgebildetenausdenGewerkenBäckerei,Feinwerk-mechanik,Friseur,InstallationundHeizungsbau,Kraftfahrzeugmechatronik,Maurer-/Betonbau,MetallbauundZahntechnik;2009und2010inBayern.


ArbeitszufriedenheitistwiederumeinentscheidenderFaktorfürdieWirtschaft-lichkeit(HappinessResearchInstitute,KRIFAundTNSGallup,20159)undwirdoftmalsmit

Commitmentgleichgesetzt(FelfeundSix,2006).ÜberdieshängtMitarbeitendenbindungmitwenigerFehlzeiten,größererLoyalitätundeineraktiverenWeiterempfehlungzusammenundbeeinflusstsomitdenUnternehmenserfolgpositiv.DiehoheBedeu-

tungvonMitarbeitendenbindungundArbeitszufriedenheitspiegeltsichebenfallsinden

jährlichenvolkswirtschaftlichenKostenvonbiszu105,1MilliardenEuro infolge innerer

KündigungderBeschäftigtenwider(GallupGmbH,2016).AngebotezurVereinbarkeitvonBerufundPrivat-/FamilienlebensowieflexibleArbeitszeitmodellebietenhingegenKosteneinsparungspotenzial–einerseitsangesichtsgeringererFehlzeiten-undKrankheitsquoten,andererseitsaufgrundeinerkürzerenÜberbrückungsdauervonMitarbeitendeninElternzeit(BMFSFJ,2016b;Gerlachetal.,2013b).Derschnellere

WiedereinstiegnacheinerElternzeitsichertzudempersonelleundqualifikatorischeRessourcen

(Jochmann-Döll,2016).EineStudiederRolandBergerGmbH(BMFSFJ,2016c)findetdarüber

hinauseinerhöhtesRenditepotenzialbeimEinsatzvonVereinbarkeitsmodellen.

NebenderSteigerungvonMitarbeitendenbindungundderdarausresultierendenReduk-

tionvonFluktuationermöglichenflexibleArbeitszeitarrangementseineschnelleReaktion

aufkonjunkturelleodersaisonaleSchwankungenbzw.akuteAnforderungen,diewieder-

umdieindividuelleArbeitsproduktionsteigernsowiedieallgemeineWettbewerbsfähigkeit

verbessern(Hoff,2009;WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,2013).

9 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon2.569BeschäftigteninDänemark.

EigeneDarstellungbasierendaufdenQUELLEN:BMFSFJ(2016),Eilersetal.(2014),Jochmann-Döll(2016),Jung(2010),Schröder(2009),WolffvonderSahletal.(2013)

Grosse Bedarfe für flexible Arbeitszeitmodelle in KMUFlexible Arbeitszeitmodelle können die Unternehmensattraktivität und Wettbewerbsfähigkeit steigern.

Abbildung 3

gewinnen nutzen

Bedarf an Fachkräften

Flexible ArbeitsZeitModelle

halten

Attraktivität

Demografischer Wandel

Zunehmende Akademisierung

Geringere Attraktivität

Wettbewerbs- und

InnovationsfähigkeitZufriedenheit


DochnichtnurVereinbarkeitsangeboteperseerhöhendieWirtschaftlichkeitundWettbe-

werbsfähigkeit,sondernauchGeschlechtervielfalt.SoentwickelnsichUnternehmenmit

mehrals30%FrauenimTop-ManagementfinanziellbesseralsUnternehmenmiteiner

geringerenQuote(Desvaux,Devillard-HoellingerundBaumgarten2007).Einausgeglichenes

GeschlechterverhältnisfördertzudemdieInnovationsfähigkeitvonTeamsinUnternehmen

(DezsöundRoss,2012;Grattonetal.,2007;Østergaard,TimmermansundKristinsson,2011).

DiesenStudienergebnissenzufolgebestehteineausgeprägteökonomischeNotwen-digkeit,FrauenalsFachkräftezugewinnenundlangfristigandasUnternehmenzubinden.InAnbetrachtdessen,dassvorallemFraueneinerausgeglichenenWork-Life-

BalanceundFlexibilisierungsmöglichkeiteneinehoheBedeutungzuschreiben(vgl.Einlei-

tungund2.2.2)scheinenflexibleArbeitszeitmodelleeinangebrachtesMittelzurFachkräf-

tesicherungundSteigerungderWirtschaftlichkeitzusein.

Bereich

ÜbereinstimmunggewünschterundtatsächlicherArbeitszeit

PlanbareArbeitszeit

KurzfristigfüreinpaarStd.gehenkönnen

Arbeitszeitvorübergehendabsenken

„TatsächlicheundgewünschteArbeitszeitwerdenalsüberein-stimmendgewertet,wenndietatsächlicheundgewünschteArbeitszeitidentischodernuretwaskürzeroderetwaslängersind.“

„Haben Sie planbare Arbeits-zeiten?(ja/nein)“

„KönnenSiedenArbeitsortkurzeZeitverlassen(z.B.fürprivateErledigungen)?“

„KönnenSievorübergehenddieArbeitszeitabsenken,umz.B.mehr Zeit für Kinder, PflegeoderWeiterbildungzuhaben?“

Produktion 64,4% 79,8% 75,2% 49,2%

Schicht 63,8% 78,5% 68,8% 44,8%

Einkauf 62% 87,7% 94,2% 62%

Forschung&Entwicklung 61,9% 89,7% 96,6% 71,1%

IT 59,1% 87,2% 95,7% 68,2%

Außendienst 50% 66,1% 90% 59,1%

LESEHILFE:79,8%derBeschäftigteninderProduktionkönnenihreArbeitszeitplanen.

Arbeitsform

ÜbereinstimmunggewünschterundtatsächlicherArbeitszeit

PlanbareArbeitszeit

KurzfristigfüreinpaarStd.gehenkönnen

Arbeitszeitvorübergehendabsenken

„TatsächlicheundgewünschteArbeitszeitwerdenalsüberein-stimmendgewertet,wenndietatsächlicheundgewünschteArbeitszeitidentischodernuretwaskürzeroderetwaslängersind.“

„Haben Sie planbare Arbeits-zeiten?(ja/nein)“

„KönnenSiedenArbeitsortkurzeZeitverlassen(z.B.fürprivateErledigungen)?“

„KönnenSievorübergehenddieArbeitszeitabsenken,umz.B.mehr Zeit für Kinder, PflegeoderWeiterbildungzuhaben?“

Teilzeit 93,1% 90,6% 88,8% 69,8%

MobilesArbeiten 62,3% 85,5% 96,9% 76,3%

Führungsaufgabe 57,3% 79,7% 84,9% 57,8%

LESEHILFE:93,1%derTeilzeit-BeschäftigtenarbeitentatsächlichentsprechendihrergewünschtenArbeitszeit.QUELLE:EigeneDarstellunginAnlehnunganIGMetall(2017),S.44-45.


Darstellung der Zufriedenheit mit der eigenen Arbeitszeit anhand der vier Erfolgsfaktoren für Arbeitszufriedenheit unterteilt nach Bereich und Arbeitsform

Tabelle 3

2.2 Individuelle Ebene

In2.1wurdedieBedeutungdesFachkräftemangelsundderNotwendigkeitderMitarbeiten-

dengewinnungund-bindungfürKMUbetont.DarüberhinausverstärktderWertewandel

inderGesellschaft,verknüpftmiteinerPluralisierungvonLebensentwürfen,dieRelevanz

flexiblerModellefürdasIndividuum(Schröder,2008;Jung,2010).Daherbeschäftigensich

diefolgendenAbschnittemitdenindividuellenBedarfenderFachkräfteinBezugaufihre

WünschederArbeitszeitgestaltung.

2.2.1 Kluft zwischen Arbeitszeitwunsch und -realität: Vollzeitbeschäftigte möchten kürzer arbeiten

ObwohleineflexibleArbeitszeitgestaltungpositiveAuswirkungenaufArbeitszufriedenheit,

MitarbeitendenbindungundUnternehmenserfolgzeigt,gibtdieLiteratureingemischtes

BildderArbeitszeitwünschevonBeschäftigtenundArbeitssuchendeninDeutschlandwie-

der.LautderRandstadAwardStudie2016bewertenbeinahedieHälfteder7.102befrag-

tenBeschäftigtenimAlterzwischen18und65JahrenflexibleArbeitszeitarrangementsals

wichtigesKriteriumbeiderWahlvonArbeitgeberinnenundArbeitgebern.Dabeifindet

sichdieseEinstellungetwashäufigerbeiFrauen.InsgesamtsprechensichetwazweiDrit-

telderBefragtenzwarfüreineflexiblereArbeitsgestaltungaus,jedochreichendieVorstel-

lungenvontäglichervariablerStundenbasis(42%)übertäglichderselbenfestgelegten

Stundenbasis(34%)hinzulängerenArbeitstagenunddadurchkürzerenWochen(16%)

oderwöchentlichvariablenArbeitstagen(ca.8%).Frauen(17%)bevorzugenetwashäu-

figeralsMänner(14%)längereArbeitstageundkürzereWochen,währendMänner(35

%)sicheheralsFrauen(32%)festgelegteStandardwochenstundenwünschen.DasGe-

schlechterverhältnisbeimWunschnachtäglichvariablenStundenistausgewogen(42%

Männervs.41%Frauen)(Randstad,2016a).

Studienergebnisseweisendaraufhin,dasswederdietäglichenochdiepauschaleArbeitszeit ausschlaggebend für die Arbeitszufriedenheit ist. Vielmehr ist die

DiskrepanzzwischendergewünschtenundreellenArbeitszeit (Clark,1998)ent-

scheidend.EineaktuelleBefragungderIGMetall(2017)zeigt,dasszwardievertraglich

festgelegteunddieWunscharbeitszeitnahezudeckungsgleichsind,sichjedocheinegroße

LückezwischendervertraglichenundtatsächlichenArbeitszeitauftut.Demnacharbeiten

57%derBefragtenüberihrevertraglichfestgelegteArbeitszeithinausundzweivondrei

BefragtenwünschensicheineVerkürzungihrertatsächlichenArbeitszeit(IGMetall,2017).

DerGrunddafür liegthäufig indenzubewältigendenAufgaben,diebeidenmeisten

BeschäftigtennichtinRelationzurvereinbartenArbeitszeitstehen(DieTechnikerKranken-

kasse,2013;2016).MehrheitlichwerdenÜberstundenangegeben,währendnureinmar-

ginalerBeschäftigtenanteilberichtet,nieMehrarbeitzuleisten(KörberStiftung,2016;IG

Metall,2017;InstitutDGB-IndexGuteArbeit,2014).DabeizeigenbereitsmehralszweiÜberstundenproWochenegativeAuswirkungenaufdieZufriedenheit,unabhängigvondemGeschlechtundderBeschäftigungsform(Wöhrmannetal.,2016).Lauteiner

aktuellenforsa-UmfragearbeitenFrauenmit33,9StundenimWochendurchschnittkürzer

alsMännermit41,2Stunden(KörberStiftung,2016).Insgesamtlässtsichzudemfeststellen,

dassdievonBeschäftigtengewünschteArbeitszeitmit31,3StundenproWoche(Körber


Stiftung,2016)wesentlichunterdertatsächlichenArbeitszeitvondurchschnittlich37,6

StundenproWocheliegt(KörberStiftung,2016;IGMetall,201310).DieIGMetall(2017)

zeigtdarüberhinausauf,dasssichBeschäftigteunabhängigvonTarifgebundenheitein-

heitlicheine35Stunden-WochewünschenundzweivondreiBefragten ihreArbeitszeit

verkürzenmöchten.

DieserWunschnachArbeitszeitverkürzunggiltdabeiauchlängstnichtmehrnurfürFrau-

en.EineStudievomWissenschaftszentrumBerlin(WZB)betrachtetdieArbeitszeitwünsche

differenziertnachBeschäftigtengruppenundzeigt,dassvollzeitarbeitendeVäterkleiner

KinderunterderBedingungeinesRückkehrrechtsaufVollzeitgerneetwaswenigerals34

StundenproWochearbeitenwürden,währendderWunschallerMütterbei25Wochen-

stundenliegt,vorausgesetzt,esexistierteinezufriedenstellendeundbezahlbareKinderbe-

treuung(Bernhardt,HippundAllmendinger,2016).EbensofindetsichdieserWunschbei

männlichenundweiblichenFührungskräften(Holst,Busch-HeizmannundWieber,2015).

DemnachstrebenBeschäftigteimAllgemeinenmoderateoderreduzierteVollzeitmodelle

an (IGMetall,2013).LautdemerstenGleichstellungsberichtgehtTeilzeitarbeit jedoch

normalerweisemitEinkommenseinbußeneinherundistsomitnichtfürjedeEinkommens-

gruppealsVereinbarkeitsinstrumentgeeignet(BMFSFJ,2013).

NichtnurbeiderArbeitszeitklaffenWunschundRealitätauseinander,sondernauchbei

derAufgabenteilunginnerhalbvonFamilien.SoreduziertvorrangigdieFrauihreAr-

beitszeit,umsichumdieFamiliezukümmern(59%),währendbeinur15%derFamilien

beideElternteileinVollzeitarbeitenundsogarnurin1%derFällederManndenHaushalt

führt.ImGegensatzdazuwünschensichlediglich4%derFamilieneinklassischesModell

(KörberStiftung,2016;s.auchBMFSFJ,2013,S.119).WährendsichPaare,diebereitsin

egalitärenErwerbsmodellenarbeiten,dieseAufteilungsformauchinZukunftwünschen,

könnensichPaareintraditionellerAufgabenverteilungselteneregalitäreErwerbsarbeits-

zeitenvorstellen(Bernhardt,HippundAllmendinger,2016).DerersteGleichstellungsbericht

weistdaraufhin,dasseinerfülltesFamilienlebendurcheinewöchentlicheArbeitszeitvon

mehrals40Stundeneingeschränktwird(BMFSFJ,2013).FlexibleArbeitszeitmodellemit

stärkererErgebnisorientierunganstelleeinerAnwesenheitskulturkönnteneineAnnährung

vongewünschterundrealerArbeitszeitfördern.SoverdeutlichenvomWZBdurchgeführ-

tePaarinterviewsdasBedürfnisdanach,Arbeitszeitverhandlungenregelmäßigverändern

unddensichwechselndenRahmenbedingungenanpassenzukönnen(Bernhardt,Hipp

undAllmendinger,2016).

Wiebereitseinleitenddargestelltwurde,sindflexibleArbeitszeitmodellealseinesder

wichtigstenInstrumentezurVereinbarkeitvonBerufundPrivat-/Familienlebenbesonders

fürFrauenattraktiv,dadieseinDeutschlandhäufigerFürsorgeverantwortungübernehmen

alsMänner(Nowossadeck,EngstlerundKlaus,2016;Wetzstein,RommelundLange,2015).

InAnbetrachtdersichveränderndenRollenbildertrifftdiesallerdingsinzunehmendem

MaßeauchaufMännerzu.FlexibleArbeitszeitmodelle–vorallemTeilzeit–werdenjedoch

aktuellweiterhinstärkervonweiblichenalsvonmännlichenMitarbeitendenundFührungs-

kräftengenutzt(Bessingetal.,2016;IGMetall,2017).LauteinerIG-Metall-Befragung(2017)

10 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon514.134Beschäftigten,davonwaren1/3Nicht-MitgliederderIGMetall.


sindTeilzeitbeschäftigtesehrzufriedenmitihrerArbeitszeit.NuretwaeinDrittelderBefragten

möchtevonTeil-zuVollzeitwechseln(IGMetall,2017).AllerdingswirdTeilzeitarbeitmit

geringerenKarrierechancenfürFraueninZusammenhanggebracht(HolstundFriedrich,

2016).DieseErkenntniskönntedieüberwiegendvonteilzeitbeschäftigtenFrauen(84%)

imArbeitszeitreport2016geäußertenVerlängerungswünschederWochenarbeitszeitbe-

gründen.WieAbbildung4zeigt,verfügtdieseBeschäftigtengruppeoftmalsüberkeine

Führungsfunktion(85%),arbeitetmehrheitlichinKKU(62%)undüberwiegendinden

BereichenGesundheitundSozialwesen(20%),HandelsowieInstandhaltungundReparatur

vonKraftfahrzeugen(20%).DarüberhinaussinddiemeistenteilzeitbeschäftigtenFrauen

mitArbeitszeitverlängerungswunschzwischen30und49Jahrealt(54%),lebenineiner

Partnerschaft (66%)undmitmindestenseinemminderjährigenschulfähigenKind im

Haushalt(50%).MännermitdemWunsch,ihreTeilzeitbeschäftigungaufzustocken,arbeiten

hauptsächlichimDienstleistungssektor.Siesindjungen(unter30Jahre;30%)odermittleren

Alters(30bis49Jahre;44%)undlebenhäufignichtinPartnerschaften(51%)odermit

minderjährigenKindernimHaushalt(71%)(Wöhrmannetal.,2016).

AllgemeinempfindenvieleErwerbstätigehinsichtlichverschiedenerAspekteeinegroße

DiskrepanzzwischenihreraktuellenArbeitssituationundihrempersönlichenIdealbild(BMAS,2016;BMAS,2017b).ZudenAuswirkungendieserbestehendenKluftbringtdie

LiteraturwidersprüchlicheErgebnissevor.Einerseitswerden imAllgemeineneinehohe

ZufriedenheitmitderaktuellenArbeit(KörberStiftung,201611;IGMetall,2017)undeine

positiveArbeitseinstellung(GallupGmbH,201612)gefunden,wobeidieArbeitszufriedenheit

11 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon1.701zufälligausgewähltenPersonenzwischen18und65Jahren.

12 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon1.429Arbeitnehmendenab18Jahren.

PersonasangelehntanDatenausWöhrmannetal.(2016)S.90–92

Idealtypische Teilzeit-Beschäftigte, die ihre Wochenarbeitszeit gerne verlängern würden

Abbildung 4

Weiblich

• Keine Führungsverantwortung

• Arbeitet in Kleinst- oder Kleinbetrieb

• Gesundheits- und Sozialwesen, Handel, Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen

• 30 – 49 Jahre alt

• In einer Partnerschaft

• Mindestens ein minderjähriges schulfähiges Kind im Haushalt

Männlich:

• Keine Führungsverantwortung

• Arbeitet in Kleinst- oder Kleinbetrieb

• Dienstleistungssektor

• Unter 30 Jahre oder zwischen 30 und 49 Jahre alt

• Ohne Partner oder Partnerin

• Keine Kinder im minderjährigen oder schulfähigen Alter im Haushalt

Verlängerungswunsch bei beiden Geschlechtern vermutlich finanziell bedingt


beiBetriebenmitTarifbindungund/oderBetriebsrätenhöherausfällt(IGMetall,2017).Auf

deranderenSeitefandeineStudiederManpowerGroupDeutschland(2015)13heraus,dass

jederzweiteErwerbstätigeinDeutschlandunzufriedenmitdemeigenenJobistundvieleunteranderemaufgrundmangelnderFlexibilitätundFamilienkompatibilitätdenJobwechselnwürden.OftmalsdifferenzierendieverfügbarenStudiennichtnachBe-

triebsgröße.DaherkönnenteilweisenurVermutungenüberdieSituation imMittelstand

angestelltwerden,indembestimmteBranchen-undPersonengruppenbetrachtetwerden.

Sowerdenz.B.nebendemUngleichgewichthinsichtlichderreellenundgewünschtenAr-

beitszeithäufigkurzfristigebetrieblicheArbeitszeitänderungensowieeinewachsendeAr-

beitsverdichtung,diegehäuftbeiSchichtarbeitauftreten,alsbelastendwahrgenommen(IG

Metall,2013).ZudembewertenBeschäftigte,dievonhohenbetrieblichenFlexibilitätsanfor-

derungenbetroffensind, ihreGesundheitundZufriedenheitmit ihrerWork-Life-Balance

schlechteralsandereBeschäftigte(Wöhrmannetal.,2016).TrotzgeringerDifferenzzwischen

gewünschterundtatsächlicherArbeitszeitsindbeispielsweiseBeschäftigteinderProduktion

unterdurchschnittlichzufriedenmitihrerArbeitszeitimVergleichzudenBereichenIT,Einkauf

undForschungundEntwicklung(IGMetall,2017).Dementsprechendliegtesnahe,dasssich

insbesondereErwerbstätigeausderProduktionundproduktionsnahenBereicheneinegere-

gelteArbeitszeitmiteinerfestgelegtenStart-undEndzeitundstärkererSelbstbestimmung

wünschen(IGMetall,2013;2017).BeiSchichtarbeitenistdieserWunschbesondersausgeprägt

(94%).ÄhnlichgroßistderAnteilunterdenBeschäftigtenohneBerufsausbildung(90%),

währendformalhochQualifiziertenurzu47%fürfestgelegteArbeitszeitenstimmen.Somit

lässtsicheinleichterZusammenhangzwischenplanbarenArbeitszeitenundformalemBildungsgradsowieBetriebsgrößevermuten.BeispielsweisehabenSchichtarbeiterinnen

undSchichtarbeiter(21,5%)undBeschäftigteimBereichProduktion(20,2%)wenigerplan-

bareArbeitszeitenalsErwerbstätigeausdenBereichenIT(12,8%),Einkauf(12,3%)oder

ForschungundEntwicklung(10,3%)(IGMetall,2017).Betriebemitbiszu199Beschäftigten

bietenebenfallswenigerplanbareArbeitszeitenalsgrößereBetriebe(IGMetall,2013).

UnabhängigvonderPlanbarkeitderArbeitszeitensinddieGestaltungsmöglichkeitundMitbestimmungbeiderArbeitszeitdauerund-verteilungsowiedemOrtderAusübungentscheidendeKriterienfürdieZufriedenheit.EinegrundsätzlicheArbeits-

zeitverkürzungkönnteaußerdemzurSchließungderKluftundzurReduktionderGeschlech-

tersegregationbeitragen,daBeschäftigtenichtmehrgezwungenwären,ausVereinbar-

keitsgründeninTeilzeitzuarbeiten(Stögeretal.,2015).

2.2.2 Mitbestimmung über Arbeitszeitdauer, -lage und -ort: Beschäftigte wollen ihre Arbeitszeitgestaltung beeinflussen können

GenerellgehenmitansteigenderArbeitszeitlängeeinegeringereZufriedenheitmitder

eigenenWork-Life-BalanceundeinAnstieggesundheitlicherBeschwerdeneinher(Wöhr-

mannetal.,2016).NichtsdestotrotznehmenindividuellePräferenzensowiesoziodemo-

grafischeundwirtschaftsstrukturelleFaktorenEinflussaufdieWahrnehmungderarbeits-

bedingtenAnforderungen (Wöhrmannetal.,2016).MehrereStudienzeigen,dassdie

MitbestimmungbeiderArbeitszeitgestaltunghoheArbeitsanforderungenkompensieren

13 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon1.015Arbeitnehmenden.


kann(z.B.Wöhrmannetal.,2016;Bakker,DemeroutiundEuwema,2005).Keinederhier

verwendetenStudienbeziehtsichexplizitnuraufKMU,jedochbestehtdieStichprobedes

Arbeitszeitreports2016(Wöhrmannetal.,2016)zu40%auskleinenUnternehmenmit

biszu49Mitarbeitenden.WeitereStudien(z.B.BMAS,2015b)umfassenebenfallszwar

einengewissenAnteilanKMU, jedochbestehteineForschungslückebezüglichAr-beitszeitgestaltungundZufriedenheitspeziellinKMU.

ImAllgemeinenbeschreibtdieLiteratureinenZusammenhangzwischenselbstbe-stimmterArbeitszeitgestaltungbeiderAufgabenerledigungundZufriedenheit(Hanglberger,2010;PossenriedeundPlantenga,201414).FolglichsolltenMitarbeitende

denSpielraumerhalten,ihreAufgabenzuerledigen,wennsiediebestenVoraussetzungen

dafürempfinden(MerckKGaA,2016).

UnabhängigvomAusbildungsniveauundTätigkeitsbereichwünschensichErwerbs-tätigemehrheitlichdieMöglichkeit, ihretäglicheArbeitszeitkurzfristiganprivateBedürfnisseanpassenundihreArbeitszeitvorübergehendabsenkenzukönnen(IG

Metall,2017).DerDGB-IndexGuteArbeit2016(InstitutDGB-IndexGuteArbeit,2016b)15und

derArbeitszeitreport2016(Wöhrmannetal.,2016)zeigen jedoch,dassnur17%der

Befragtensehrgroßenundbiszu38%großenEinflussaufdieGestaltungdereigenenAr-

beitszeithaben.DieMehrheitderDGB-Index-Befragtengibtan,ingeringemMaß(25%)oder

garkeine(29%)Gestaltungsmöglichkeitenhinsichtlich ihrerArbeitszeitzuhaben(Institut

DGB-IndexGuteArbeit,2016b).DieZufriedenheitmitdenzeitlichenGestaltungsmöglich-

keitenbelegtebeimMonitorzurgewünschtenunderlebtenArbeitsqualität2015den

vorletztenPlatzaufderZufriedenheitsskala(INQA,2015). InAnbetrachtderErkenntnis,

dasseineGestaltungsflexibilitätdereigenenArbeitunddieVerfügbarkeitüberangespartes

ZeitguthabenpositivmitdemGesundheitszustandundderWork-Life-BalancederErwerbs-

tätigenzusammenhängen(Wöhrmannetal.,2016),erscheintdieangemesseneAnwendung

flexiblerArbeitszeitformateunvermeidlich.BefragungsergebnissederIGMetall2017heben

zudemdieDringlichkeitneuerArbeitszeitmodelleund -regelungen fürBeschäftigte in

Schichtbetriebenhervor,beidenenselbstbestimmteundverlässlicheArbeitszeiteneinen

ebensohohenStellenwerteinnehmenwiebeianderenBeschäftigtengruppen.SowünschensichSchichtarbeiterinnenundSchichtarbeiterverkürzteArbeitszeitenmitLohnaus-gleichfürältereBeschäftigte(48,8%),Gleitzeit(38,5%),freiwählbareFreischichten(37%)unddieMöglichkeitdesselbstbestimmtenAuf-undAbbausvonZeitgut-haben(33,8%).DieStudiezeigtauch,dassErwerbstätigemitGleitzeit-Möglichkeiten

zufriedenersindalsPersonen,dienichtinGleitzeitarbeiten(IGMetall,2017).

WährendPlanbarkeit,VorhersehbarkeitsowiederpersönlicheEinflussaufdieArbeitszeit-

gestaltungeinepositiveWirkungaufGesundheit,Work-Life-Balance (Wöhrmannetal.,

2016)undArbeitszufriedenheitzeigen(PossenriedeundPlantenga,2014),fälltderpositi-

veEffektderörtlichenLagederArbeitaufdieArbeitszufriedenheitetwasgeringeraus

(PossenriedeundPlantenga,2014).

14 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon7.771Beschäftigen(ausgeschlossen:Selbstständige,Arbeitslose,Vollzeitstudierende).

15 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon9.737Beschäftigten.Davongaben17%an,einsehrhohesMaßund29%einhohesMaßanEinflussaufihreArbeitszeitzuhaben.


DennochwirddieArbeitszufriedenheitvonBeschäftigten,dieimHomeofficewäh-rendderArbeitszeittätigsind,positivbewertet(Brenke,2016).SelbstBeschäftigte,

dieüberihreArbeitszeithinwegimHomeofficearbeiten,gebeneineüberdurchschnitt-

licheArbeitszufriedenheitan(IGMetall,2017),obwohlsieeinKonfliktpotenzialzwischen

demBerufs-undPrivatlebenwahrnehmen(BMAS,2015b16;Brenke,2016).GründefürdieEntscheidung,mobil zuarbeiten, liegen inderWahrnehmung,Fahrtzeitsparenzukönnen,BerufundFamilien-undPrivatlebenbesservereinbarenoderzuHausebesserarbeitenzukönnen(BMAS,2015b17).InsbesondereBeschäftigtemit

PflegeverantwortungoderbetreuungsbedürftigenKindernbewertendieMöglichkeit,

mobilzuarbeiten,alswichtig(IGMetall,2013).Währendsichnur9bis11%derBe-

schäftigten,dieinBereichenderProduktionarbeiten,Homeofficewünschen,istdieser

WunschvergleichsweiseinsbesondereindenBereicheninternerDienstleistungen(25%),

Einkauf,VertriebundMarketing (23%)ausgeprägt (IGMetall,2013).Erwerbstätige,

denendieMöglichkeitwichtigist,dietäglicheArbeitszeitankurzfristigeprivateAnliegen

anpassenzukönnen,befürwortenHomeoffice(94%stimmevollzu;88%stimmeeherzu;

IGMetall,2013).DerWunsch,vonzuHauseausarbeitenzukönnen,weichtkaumvon

dertatsächlichenAnwendungmobilerArbeitab:Nur8,3%derBeschäftigtenausden

BereichenSchichtundProduktionarbeitenmobilimVergleichzu37%derBeschäftigten

ausüberwiegendindirektenBereichen,wiez.B.Außendienst(IGMetall,2017).

MobilArbeitendezeigeneine signifikanthöhereZufriedenheitmit ihremJob (Stettes,

2016)18 sowiemit familienfreundlichenAngebotenderArbeitgebenden (Hammermann

undStettes,2016),alsnichtmobilarbeitendeBeschäftigte.Soferndiemobilundnicht

mobilarbeitendenBeschäftigtenkeinenGestaltungsspielraumerleben,gibteskeinen

UnterschiedhinsichtlichihrerArbeitszufriedenheit.

DieverstärkteNutzungdigitalerMedien,diedenmobilarbeitendenBeschäftigtenmehr

ZeitsouveränitätundsomiteinengrößerenSpielraumzurGestaltungderörtlichenLage

undDauerdereigenenArbeitszeitverschafft,könntedieseErgebnisseerklären.Untersu-

chungenweisendaraufhin,dassinsbesondereBeschäftigtemitgroßemHandlungsspiel-

raum,HochqualifizierteundFührungskräfteaufdigitaleMedienzurückgreifen(Hammer-

mannundStettes,2016).InÜbereinstimmungdamitarbeitenhauptsächlichgutundhochqualifizierteErwerbstätigeundMitarbeitendemitflexiblenArbeitszeitbe-stimmungenvonzuHauseaus(vgl.Kapitel1.2;Brenke,2016;IGMetall,2017).Füh-

rungskräftegenießenzwargroßenHandlungsspielraum,sehensich jedochbesonders

häufigmitderErwartungshaltungderständigenErreichbarkeitauchimPrivatlebenkon-

frontiert.AuchBeschäftigteohneFührungsverantwortungberichten,häufig(12%)oder

zumindestmanchmal(23%)außerhalbdereigenenArbeitszeitfürberuflicheAngelegen-

heitenkontaktiertzuwerden(Wöhrmannetal.,2016).

16 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon840(7.508unbereinigt)Personalverantwortlichenaus1.219Betriebenmitmindestens50sozialversicherungspflichtigenBeschäftigen.

17 DieAnalyseumfassteeineFallzahlvon771Betrieben.

18 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon2.500BeschäftigtenabeinerBetriebsgrößevoneinermitarbeitendenPerson.


EinerseitsgibtesBefunde,dieeinegeringeBelastungderBeschäftigtendurchdasregel-

mäßigeLesenvonE-MailsaußerhalbderArbeitszeitpräsentieren(DAKForschung,201319).

SozeigtedieumfassendeBefragungderINQA(2015)zurgewünschtenunderlebtenArbeitsqualitätnurgeringfügigwahrgenommeneEntgrenzungstendenzenimZugederDigitalisierung,wobeiFührungskräfte(29%)diesestärkerwahrnehmenalsBeschäftigteohneFührungsverantwortung(13%).Geschlechterunterschiedewurden

hiernichtnäheruntersucht.

Andererseitswird inderLiteratureinZusammenhangzwischenniedrigerenWerten für

ZufriedenheitundGesundheitszustandsowohlmiterwarteterErreichbarkeit, subjektiv

wahrgenommenerZumutbarkeitalsauchmitdertatsächlichendienstlichenKontaktauf-

nahmeberichtet.DaKMUundErwerbstätigeineinfacheren,meistdienstleistungs-bezogenenAufgabenfeldernstärkervonständigerErreichbarkeitbetroffensind,alsdiesbeigrößerenUnternehmenderFallist,sinddieseaucheherdennegativengesundheitlichenFolgenausgesetzt(Wöhrmannetal.,2016).DienegativenFolgen

ständigerErreichbarkeitbestehenoftmalsauseingeschränkterErholung (Baduraetal.,

2012),subjektivempfundenemStress(MercerDeutschlandGmbH,2013),verbundenmit

weiterenpsychischenundkörperlichenBeschwerden,diewiederumdieArbeitsleistung

negativbeeinflussenkönnen(DFK,2013;Lohmann-HaislahundSchütte,2012;Baduraetal.,

2012,2016).

EingeringesMaßanFamilienfreundlichkeit,z.B.durchdiefehlendeMöglichkeitvonHome-

officeodermobilerArbeit,kannebenfallsnegativeAuswirkungenaufdieBefindlichkeiten

derBeschäftigtenhaben(Gerlachetal.,2013b).VielenErwerbstätigen,derenArbeits-bedingungendieAufgabenerledigungvonzuHauseauserlauben,wirdvonihrerFührungskraftbzw. ihremarbeitgebendenUnternehmenkeinentsprechendesAngebotgemacht(Brenke,2016).Beschäftigte,derenWunschnachHomeofficenicht

nachgegangenwird,bewertenihreArbeitszufriedenheitundihreBetriebsbindungnegativer

(BMAS,2015b).

2.2.3 Familienbewusstsein: Viele Beschäftigte wünschen sich eine Vereinbarkeit von Beruf und Privat-/Familienleben

InderGesamtschaufälltauf,dassdievorhandeneLiteraturkeineausreichendeGrundlage

zurUnterscheidungzwischenBeschäftigtenkleinerodergroßerBetriebeinBezugaufihre

individuellenundgeschlechtsbezogenenBedürfnissebietet.

ImAllgemeinenhängenausgeprägteGestaltungsmöglichkeitenderBeschäftigtenhinsichtlichDauerundLagederArbeitszeitnichtnurmitderallgemeinenArbeits-zufriedenheitundGesundheitzusammen,sonderngehenauchmiteinerhöherenZufriedenheitmit familienfreundlichenAngebotenderArbeitgeberinbzw.desArbeitgeberseinher (HammermannundStettes,2016;HappinessResearch Institute,

KRIFAundTNSGallup,2015).

19 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon2.4MillionenDAK-Mitgliedernaus2012.


WiebereitsinKapitel2.1.2erwähnt,weistimUmkehrschlussdieEmpirienach,dassFa-

milienfreundlichkeitimHinblickaufArbeitsorganisationundArbeitszeitgestaltungeinen

positivenEinflussaufdenUnternehmenserfolgausübenkann(FlüchundStettes,2013;

Gerlachetal.,2013b).EineErklärungdafürkönntenStudienergebnissebieten,dieeineum27%höhereKrankheitsquoteundeineknappdoppeltsohoheFehlzeitenquo-tealsderUnternehmensdurchschnittvonBetriebenmitgeringemMaßanFami-lienbewusstseinaufzeigen(Gerlachetal.,2013b).InsbesonderefürArbeitnehmerinnen

undArbeitnehmermitFürsorge-oderPflegeverantwortungspieltdieVereinbarkeitvon

BerufundPrivat-/FamilienlebeneineentscheidendeRolle(IGMetall,2013;INQA,2015).

DabeisindsowohlMänneralsauchFrauenmitihrerVereinbarkeitssituationnichtzufrieden,

obwohlsiediesemThemaeinegroßeRelevanzzuschreiben(INQA,2015).

DasBedürfnisvielerBeschäftigternacheinerBalancezwischenArbeitundLebenbzw.

einer lebensphasenorientiertenFlexibilisierungderArbeit (BMAS,2016;BMAS,2017b)

könnteStudienergebnisse(Bitkome.V.,201520;Hessenmölleretal.,201421)erklären,die

aufdecken,dassBeschäftigtewährendderArbeitszeitmobileEndgeräteunddasInternet

fürprivateAngelegenheitennutzen.Darüberhinauswurdefestgestellt,dassBeschäftigte

auchwährendderArbeitszeitfürprivateAngelegenheitenerreichbarsindsowiedafürim

InternetsurfenundmobileEndgerätebenutzenkönnen(Bitkome.V.,2015;Hessenmöller

etal.,2014).

InBezugaufKMUgibteskaumkonkreteErkenntnisse.InteressanterweisebewertenTeil-

zeitbeschäftigtediepersönlicheVereinbarkeitssituationundArbeitszufriedenheitbesserals

Vollzeitbeschäftigte.DerAnteilderTeilzeitbeschäftigteninKMUistgeringeralsingrößerenBetrieben.TrotzdemwirddasFamilienbewusstseinbeiKleinstbetriebenbesserbewertetalsbeianderenBetriebsgrößen(Gerlach,JunckeundLaß,2011).

Kapitel2hatdieNotwendigkeitundPotenzialeflexiblerArbeitszeitmodelledargestellt,aber

auchaufnegativeAuswirkungenundSchwierigkeitenbeiderNutzunghingewiesen.Um

einezufriedenstellendeArbeitszeitgestaltung füralleBeschäftigtenzuermöglichen,er-

scheinendaherbetriebsindividuelleRegelungenimHinblickaufmobilesArbeiten,Flexibi-

lisierungsmaßnahmenoderdieErledigungprivaterAngelegenheitenwährendderArbeits-

zeitbzw.umgekehrtalserfolgsentscheidend(Lenucketal.,2016).

20 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon575Berufstätigenund441Personenab14Jahren.

21 DieBefragungumfassteeineFallzahlvon1.972Beschäftigten.


DievorherigenKapitelhabengezeigt,dassflexibleArbeitszeitmodellealsErfolgsfaktoren

aufmehrerenEbenenwirken:SiestärkendieVereinbarkeit,dieArbeitsmotivation,Zufrie-

denheitundGeschlechtervielfaltinUnternehmen(WinkerundCarstensen,2004;Lukoschat

undWalther,2006;WaltherundLukoschat,2008;Bessingetal.,2016).Trotzdeszweifel-

losgroßenBedarfs,dieWettbewerbsfähigkeitvonKMUzustärken,werden indiesem

KapitelauchNachteileundRisikenaufgezeigt,diebeiderEinführungflexiblerModelle

berücksichtigtundindividuellgehandhabtwerdenmüssen.

KMUbietenzwaraufgrundihrerflexibleren,flacherenunddynamischerenUnterneh-mensstrukturenbesonderesPotenzialfürdiebetriebsindividuelleAnwendungflexiblerArbeitszeitmodelle.DarüberhinausexistierenbereitseineVielzahlanLeitfädenfürdieEinführung

undVerwendungvonArbeitszeitmodelleninKMU.NichtsdestotrotzfindensienurseltenihreAnwendungimmittelständischenBetrieb,wassichingeringerenAnwendungshäufig-

keitenvonFlexibilisierungsinstrumentenbeiKMUimVergleichzuGroßunternehmenausdrückt.

ImFolgendenwerdendaherdieKMU-spezifischenBarrierenaufunterschiedlichenEbenen

diskutiertsowiePotenzialeaufgedeckt.DiesereichenvonrechtlichenAusnahmeregelungen

überorganisationaleUmsetzungsschwierigkeitenhinzuBarrierenaufderindividuellenEbene

(vgl.Abbildung7,S.44).DiebestehendeLiteraturbeziehtsichdabeiamhäufigstenaufden

mangelndenKenntnisstandunddenhocheingeschätztenpersonellenundfinanziellenAufwand.

ImAnschlusswerdendiePotenzialekleinerundmittlererUnternehmenherausgestellt,diezwar

dieEinführungvonArbeitszeitmodellenbegünstigenkönnen,aberhäufigunbeachtetbleiben.

3.1 Rahmenbedingungen auf rechtlicher Ebene

GrundsätzlichgeltenteilweiserechtlicheAusnahmeregelungenvomArbeitszeitgesetzfürklei-

neundmittlereBetriebe(s.Tabelle4).DasArbeitszeitgesetz(ArbZG)reguliertdiewerktägliche

ArbeitszeitallerUnternehmen,umBeschäftigtezuschützen,undistinmehrereGesetzegeglie-

dert:dasBetriebsverfassungsgesetz,Jugendarbeitsschutzgesetz,Mutterschutzgesetz,Eltern-

zeitgesetz,dasTeilzeit-undBefristungsgesetzsowiedasGesetzüberdiePflegezeit(Deutscher

Bundestag,2016aundb).DieAusnahmeregelungendieserGesetzekönnendieWahrschein-

lichkeitderEinführungundUmsetzungflexiblerArbeitszeitmodelleinKMUreduzierenund

werdenimEinzelnenkurzdargestellt.

3.1.1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)

EinBetriebsratentsprichteinerInteressensvertretungderbeschäftigtenPersonenundermög-

lichtihnensomitindirektdieMitbestimmungundMitgestaltungbeiunternehmensrelevanten


3 Hindernisse bei der flexibilisierung: Warum KMU ihre Potenziale nicht

entfalten können

ThemenwieArbeitszeit,Gehalt,Sicherheitundvielemmehr.GesetzlichbestehtnurfürBe-

triebemitmehrals2.000MitarbeitendensowiefürAktiengesellschaften,Kommanditgesell-

schaftenaufAktien,GesellschaftenmitbeschränkterHaftungundGenossenschafteneine

MitbestimmungspflichtfürMitarbeitende(vgl.§1Abs.1MitbestG).Kleinstbetriebesindin

derGründungeinesBetriebsratseingeschränkt,dadieErrichtungerstabfünfBeschäftigten,

dieständigwahlberechtigtundvondenendreiwählbarsind,möglichist(§§14a,17aBetrVG).

3.1.2 Mutterschutzgesetz (MuSchG)

DasKündigungsverbot§9umfasstdieUnkündbarkeiteinerwerdendenMuttervomBeginn

derSchwangerschaftbiszuvierMonatennachderEntbindung.Kleinbetriebekönnenvon

dieserRegelungausgenommenwerden,sobaldaufgrundeinesMangelsanqualifizierten

ErsatzkräftenderBetriebnichtweitergeführtwerdenkann(BMFSFJ,2017).DieKündigung

ist jedocherstnachGenehmigungderzuständigenAufsichtsbehörde fürArbeitsschutz

rechtswirksam(§9Abs.3MuSchG).

3.1.3 Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz (BEEG)

ElternhabenunabhängigvonderUnternehmensgröße(Selbstständigkeiteingeschlossen)

AnspruchaufElternzeit.UmausArbeitgebendenperspektive rechtzeitigErsatzkräftege-

winnenzukönnenundeinelangfristigePersonalplanungzusichern,mussderAntragauf

Elternzeitspätestenssiebenbzw.dreizehnWochen22vorderenStartbeimArbeitgebenden

eingereichtwerdenundsichaufdiefolgendenzweiJahrebeziehen(BMFSFJ,2016d).Jedoch

werdenBetriebemitbiszu15BeschäftigtenvonderVerringerungundNeuverteilungder

ArbeitszeitsowieTeilzeitinElternzeit(vgl.§15Abs.7BEEG;§8Abs.7TzBfG)ausgenommen:

Personen,dieseitmindestenssechsMonatenineinemununterbrochenenArbeitsverhältnis

miteinemBetriebmitmehrals15Beschäftigten(exklusiveAuszubildende)angestelltsind,

dürfengemäß§15BEEG

1. zweimaleinenAntragaufVerringerungundNeuverteilungderArbeitszeitstellen.

Dabeidürfen15Wochenstundennichtunterschrittenund30StundenproWoche

nichtüberschrittenwerden.

2. dievorBeginnderElternzeitvereinbarteTeilzeitarbeitvor,währendundnachder

Elternzeit inAnspruchnehmen.BeschäftigehabenkeinAnrechtaufTeilzeitmit

wenigerals15StundenproWoche,könnendiesaberimEinvernehmenmitdem

Arbeitgebendenvereinbaren.

DieserRechtsanspruchentfälltjedoch,wenndringendebetrieblicheGründeentgegenstehen

(BMFSFJ,2016d).

FürKMUgibteskeineAusnahmeregelungenbezüglichdesElterngeldes.DasElterngeld

vonSelbstständigenwirdhingegenandersberechnet,nämlichnachderDifferenzzwischen

22 DerAntragaufElternzeitmusssiebenWochenbeieinerElternzeitvordem3.LebensjahrdesKindesund13WochenbeieinerElternzeitzwischendem3.und8.LebensjahrdesKindesvorBeginnderElternzeitbeimArbeit-gebendeneingerichtetwerden.

Hindernisse bei der flexibilisierunG:Warum KMU ihre Potenziale nicht entfalten können

35

demmonatlichenDurchschnittseinkommenvorderGeburtunddemmonatlichenDurch-

schnittseinkommenwährenddesElterngeldbezugs.

3.1.4 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG)

EinengrundsätzlichenAnspruchaufTeilzeitarbeithabenAngestellte,derenArbeitsverhältnis

mehralssechsMonatebestandenhatundderenArbeitgeberinbzw.ArbeitgeberinderRegel

mehrals15Mitarbeitende(exklusiveAuszubildende)beschäftigt.DieseUnternehmenkönnen

zudemeineVerringerungundNeuverteilungderArbeitszeitinAnspruchnehmen.Teilzeitbe-

schäftigtedürfengegenüberVollzeitbeschäftigtennichtbenachteiligtoderdiskriminiertwerden

(vgl.§4Abs.1,5TzBfG).AußerdemsollenauchBeschäftigtemitLeitungsfunktionendie

Möglichkeiterhalten,inTeilzeitzuarbeiten.JenachEignungmussjederArbeitsplatzauchzur

Teilzeitarbeitausgeschriebenwerden(§8Abs.1,Abs.2,Abs.4,Abs.7TzBfG).

Betriebenmitbiszu50BeschäftigtenwirdderErhaltvonFördergeldernderBundesagen-

turfürArbeitfürdieUmsetzungvonAltersteilzeiterleichtert,indemeineWiederbesetzung

auchdurchdieversicherungspflichtigeBeschäftigungeinesAuszubildendenstatteiner

qualifiziertenerwerbsfähigenPersonmöglichist(vgl.§3Abs.1AtG-DA).DieseAusnah-

meregelungenkönntenmöglicherweisedenkleinenAnteilTeilzeitbeschäftigterinKMUer-

klären(vgl.2.2.3)

3.1.5 Gesetz über die Pflegezeit (PflegeZG)

UnabhängigvonderUnternehmensgröße(exklusiveSelbstständige)habenBeschäftigteAn-

spruchaufPflegeunterstützungsgeld(vgl.§2PflegeZG,§44aSGBXI).AnspruchaufPflegezeit

(Freistellungvonbiszu6Monaten)habenlediglichBetriebe,diemehrals15Personen(inklu-

siveAuszubildende)beschäftigen.Anspruchaufbiszu24MonateFamilienpflegezeithaben

lediglichBeschäftigteeinesBetriebsmitmehrals25Beschäftigten(vgl.§§2und3FPfZG).

3.1.6 Weitere Konsequenzen rechtlicher Regelungen

VorallemgrößerenUnternehmenwirddieEinführungvonWertguthabendurchdasFlexi-

II-Gesetzerleichtert.DerhoheOrganisationsaufwandundderWegfalldesbisherigen

SteuervorteilsstellenbesondersfürkleinereUnternehmeneinHindernisdar(BMAS,2011).

DenndasWertguthabenistinfinanziellerHinsichtunattraktivfürErwerbstätige,dieeben-

fallseineFunktion ineinerKörperschaft innehaben,dadienachgelagerteBesteuerung

nichtmehrgilt (BMAS,2011).DiesesGesetz trägtsomitzurVergrößerungderbereits

bestehendenunterschiedlichenArbeitsbedingungenzwischenkleinenundgroßenBetrie-

benbei(BMAS,2011).GeringestaatlicheKontrollenbegünstigenaußerdemVerstößeder

KMUgegendasArbeitszeitgesetzundfördernfolglichnichtdenarbeitsrechtlichenWis-

senserwerbunddendamitverbundenenangemessenenArbeitsschutzinKMU(Back,Fabich

undMense,2015).

DergroßeSpielraumbeiderUmsetzungderGefährdungsbeurteilungimRahmendesAr-

beitsschutzgesetzesführtbeispielsweisedazu,dassspeziellkleinereUnternehmenmeistens

aufgrundvonKapazitätsgründendiesenichtdurchführen.Die InstrumentezurGefähr-


dungsbeurteilungkönntenaufRisikopotenzialeundmöglicheVerstößehinweisen,gehen

allerdingsseltenaufdieArbeitszeitgestaltungein.DaherbedarfesgesetzlicherRegelungen

zurregelmäßigenÜberprüfungderarbeitszeitrechtlichenSituationinUnternehmen(Back,

FabichundMense,2015).

DieVereinigungderbayrischenWirtschafte.V.merktan,dassdiegesetzlichbestimmte

täglicheHöchstdauervonArbeitszeiten,insbesondereimGaststätten-oderHotelgewerbe,

inländlichenRäumenvonKMUnichtimmereingehaltenwerdenkann,ohneeinenWett-

bewerbsnachteilzuerleiden(z.B.SchichtwechselbeieinerHochzeitsveranstaltung)(vbw,

2016).DieMöglichkeitderBundesländer,dasArbeitszeitgesetzunterschiedlichauszulegen,

stelltebenfallseinHindernisdar,dadiesesdieWettbewerbsfähigkeitvonUnternehmen

beeinflusst(Back,FabichundMense,2015).

Gesetz <10MA <15MA >15MA >25MA

Mutterschutzgesetz(MuSchG)

KündigungsverbotvonBeginnderSchwanger-schaftbiszuvierMo-natennachderEntbin-dung(§9)




Ausnahme möglich,wennaufgrund feh-lender qualifizierterErsatzkräfte der Be-triebnichtweiterge-führtwerdenkann

KeinallgemeinerKün-digungsschutz,wennArbe i t sverhä l tn i snach31.12.2003

Elternzeit(BEEG)

≤3JahreElternzeit ≤3JahreElternzeit ≤3JahreElternzeit ≤3JahreElternzeit

TeilzeitmitElternzeitkombinierbar

TeilzeitmitElternzeitkombinierbar

Teilzeit-undBefristungsgesetz(TzBfG)

KeinenAnspruchaufVer-ringerungundNeuver-teilungderArbeitszeit

KeinenAnspruchaufVer-ringerungundNeuver-teilungderArbeitszeit

AnspruchaufVerrin-gerungundNeuver-teilungderArbeitszeit

AnspruchaufVerrin-gerungundNeuver-teilungderArbeitszeit

(§8Abs.1undAbs.7TzBfG)

(§8Abs.1undAbs.7TzBfG)

GesetzüberdiePflegezeit(PflegeZG)

Pflegeunterstützungs-geld(§2PflegeZG,§44aSGBXI)




Pflegezeit-biszu6Mo-nateFreistellungfürdiePflege(§3Abs.1Satz2PflegeZG)

Pflegezeit-biszu6Mo-nateFreistellungfürdiePflege(§3Abs.1Satz2PflegeZG)

Biszu24MonateFa-milienpflegezeit(§§2und3FPfZG)


37

Übersicht von rechtlichen Unterschieden nach Betriebsgrösse.

Tabelle 4

QUELLE:EigeneDarstellung.

3.2 Rahmenbedingungen auf organisationaler Ebene

VoraussetzungenfüreineerfolgreicheVerwendungflexiblerArbeitszeitmodellebildendiefachlichen,methodischenundsozialenKompetenzenvonFührungs-kräftenbeiderGestaltungderArbeit(Back,FabichundMense,2015;Sczesnyet

al.,2014;WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,2013)sowieeineUnternehmens-

kulturdesVertrauensundderKooperation(WolffvonderSahl,AchtenhagenundKurz,

2013).AllgemeinwerdenAufstiegschancen,EinflussmöglichkeitenaufdieAr-beitszeitund selbstständigeArbeitsorganisationmithoherArbeitsqualitätassoziiert(BDA,2015).DieseVoraussetzungenzuschaffen,stelltfürKMUeinegroße

Herausforderungdar,obgleichsiemeistensübereinenhohenHandlungsspielraumbei

derindividuellenArbeitszeitgestaltungverfügen(WolffvonderSahl,Achtenhagenund

Kurz,2012,2013).

ImFolgendenwerdendiehauptsächlichenHindernisse,diesichaufdieorganisationale

Ebenebeziehen,dargestellt–mangelnderKenntnisstand,organisatorischerundfinanzieller

Aufwandsowieunternehmens-undführungskulturelleFaktoren–undderenGründebei

derEinführungundVerwaltungvonModellenzurFlexibilisierungderArbeitszeiterörtert.

3.2.1 Mangelnder Kenntnisstand

EineinderaktuellenLiteraturvielfachgenannteBarrierefürdieVerwendungflexiblerAr-

beitszeitformateinkleinenundmittlerenUnternehmenliegtinderbestehendenUnwis-

senheit.Nichtnurder fehlendeKenntnisstandüberArbeitszeitgesetzespielteineRolle,

sondernauchmangelndesFachwissenhinsichtlichderEinsetzbarkeitunterschiedlicher

Arbeitszeitarrangements(Back,FabichundMense,2015;Sczesnyetal.,2014;BMAS,2011;

Tegtmeieretal.,2013).EsistkeinZusammenhangzwischenfehlendemarbeitsrechtlichen

WisseninnerhalbmittelständischerUnternehmenundBetriebsbrancheund-größeerkenn-

bar,allerdingsisteinregionalerUnterschiedzuverzeichnen:OstdeutscheBetriebeschnei-

den imWissenstestambestenab (Sczesnyetal.,2014).QualitativeErgebnissezeigen

zudem,dasseinhohesMaßanBeteiligunginVerbändenvonVertreterinnenundVertretern

ausKMUmitmehrWissenübergewinnbringendgestalteteArbeitszeiteinhergeht(Back,

FabichundMense,2015).

NachAngabenvonStellvertretendenausKMUhindertdiewahrgenommenegeringezeitlicheundpersonelleKapazitätdenAufbauangemessenenWissens,daanderekurzfristigereZielealsdringlichereingestuftwerden(Sczesnyetal.,2014).Derer-

heblicheZeitaufwandschlägtsich inderaufwändigendezentralisierten Informationsbe-

schaffungnieder(Back,FabichundMense,2015),diesichmeistenslediglichaufkomplexes,

nichtaufKKUundKMUzugeschnittenes InformationsmaterialundBeratungsangebote

bezieht(Back,FabichundMense,2015;Sczesnyetal.,2014).InsbesondereErwerbstätige

ausKKUnehmendiemangelhafteAufbereitungundBereitstellungvonInformationenals

hinderlichfürdenWissenserwerbwahr.ÜberdieHälftevon1.000befragtenKKUgreifen

beiderInformationsbeschaffungaufBerufsgenossenschaftenzurück(Sczesnyetal.,2014).

AllerdingsschneidenderenMaterialienineinerQualitätsbewertungdeutlichschlechterab

alsdieProduktederBundesanstaltfürArbeitsschutzundArbeitsmedizin(Sczesnyetal.,2014).


JüngereGeschäftsführendebeschaffensichdiemeistenInformationenüberBroschüren

undInternetangebote,währendÄltereeherChecklistenvonBerufsgenossenschaftenmit

Broschürenkombinieren (Sczesnyetal.,2014).DiesesNutzendenverhaltensteht imWiderspruchzudemverhältnismäßiggeringenGebrauchvonAngeboten,dieambestenbewertetwerden:KonzeptemithohemPraxisbezug,diedasLernenampraktischenBeispielundeinenAustauschmitanderenBetriebenermöglichen(Sczesnyetal.,2014).

3.2.2 Organisatorischer Aufwand

AlsweiteresHinderniswirdinderLiteraturdiehoheEinschätzungdeszeitlichen,ad-ministrativenundorganisatorischenAufwandsfürdieEinführungundVerwaltungvonArbeitszeitmodellendefiniert(Back,FabichundMense,2015;BMAS,2011;Hoff,

2009;Zapf,2016).Oftmals liegenBedenkenbeiVerantwortlichenkleinerundmittlerer

Unternehmenvor,dassderAufwandnichtimVerhältniszumNutzenstehenkönnte(Back,

FabichundMense,2015;Zapf,2016).DennhäufigverbindenPersonenausmittelständi-

schenundkleinenUnternehmendieFlexibilisierungderArbeitszeitmiteinerhohenKom-

plexität,z.B.inBezugaufInsolvenzversicherungen,fürdiesieexterneBeratungbenötigen

(Back,FabichundMense,2015;BMAS,2011;vbw,2016).DieInanspruchnahmevonBeratungsangebotengiltwiederumalsKostenfaktor.BestehendeLiteraturpräsentiert

unterschiedlicheInformationenüberdenBedarfundGebrauchvonBeratungsleistungen:

ObwohleinegeringeNachfrageanBeratungenvonKMUbeschriebenwird(Matthäi,2013),

greifendennochimmerhinrund90%von928befragtenKleinst-undKleinunternehmen

aufexterneInformations-undBeratungsangebotezurück(Sczesnyetal.,2014).

EineweitereSchwierigkeitbeiderUmsetzungeigenverantwortlichgesteuerterflexiblerArbeitszeitmodelleimVergleichzudisponiertenArbeitszeitsystemenbe-stehtdarin,dieArbeitszeitkapazitätohneeinenVerlustanProduktivitätzudecken.DafüristeinegutePersonaladministrationerforderlich(Hoff,2015).Wiebereitser-

wähnt,kannderbenötigteorganisatorischeAufwandzueinemweiterenHindernisführen:

zusätzlichenKosten.

3.2.3 Kostenaufwand

DienegativeEinschätzungderKosten,diedurchdieImplementierungflexiblerArbeitszeit-

modelleentstehen,stellteineweitereBarrierefürKMUdar(Back,FabichundMense,2015;

Zapf,2016,basierendaufLudewig,2001).VertreterinnenundVertretervonKMUsehen

sichmiteinerkostenintensivenPersonaladministration(vbw,2016),beispielsweisedurch

potenziellhöhereLohnnebenkostenoderFolgekostenvonFreistellungen (Hoff,2009),

konfrontiert.AußerdemwerdenKostenzurVerwaltung(DokumentationundPflege)von

Arbeitszeitkontenhocheingeschätzt,diebei steigenderBetriebsgrößesinken (Ludewig,

2001).MöglichePersonalengpässeund-kostenlassenzudemdieEinstellungeinerbetrieb-

lichenVerantwortungspersonoderFachkraft fürarbeitszeitrechtlicheThemennichtzu

(Back,FabichundMense,2015;Sczesnyetal.,2014).AlsKonsequenzerweistsichdie

WahrnehmungvonVerbesserungs-,Gefährdungs-undRisikopotenzialeninmittelständi-

schenUnternehmenalswenigergeschärft(Sczesnyetal.,2014).


39

3.2.4 Unternehmens- und führungskulturelle Hindernisse

UnternehmenskulturelleHürdenfüreineverstärkteInanspruchnahmeflexiblerArbeitszeit-

modellewerdenvondenbereitsinvorigenKapitelndargelegtentraditionellenRollenvor-

stellungen,PaararrangementsundVersorgungsmodellensowiedemerstkürzlicherkenn-

barenFokusaufdenAusbauvonKinderbetreuungsangebotengeprägt (BMFSFJ,2013;

Hochfeld,2014).ÜberUnternehmensgrößeund-branchehinwegbestehteinZusammen-

hangzwischenUnternehmenskultur,MitarbeitendenengagementundUnternehmenserfolg

(Hauser,SchubertundAicher,2008).DieUnternehmens-undFührungskulturinKMUunterscheidetsichoftmalsstarkvonGroßbetriebenundnimmteinenentschei-dendenEinflussaufdenErfolgderEinführungvonFlexibilisierungsinstrumenten.Beispielsweisewirdeher inUnternehmenmit500bis999Beschäftigteneine familien-

freundlicheUnternehmenskulturgelebt,diedieVereinbarkeitvonBerufundPrivatleben

ermöglicht(WatrinetundMündlein,2015).

WieinAbbildung5dargestellt,unterteiltEdgarSchein(1995)Unternehmenskulturindrei

Ebenen:diesichtbarenUnternehmensstrukturenund-prozesse(Artefakte),diebekundeten

undmeist schriftlich festgehaltenengemeinsamenwahrenoderunwahrenWerteund

NormensowiedieGrundannahmenundEinstellungen,dieunbewusstdieUnternehmens-

kulturbeeinflussen.DieGrundprämissen–bestehendausMeinungen,Einstellungenund

ÜberzeugungenderBelegschaft–bestimmenweitestgehenddieKultur,auchwennsie

sicheherindenArtefaktenundbekundetenWertenausdrücken(Schein,1995).Führungs-

kräftekönnendieBelegschaftaufderEbenederGrundannahmenbeeinflussen,dasiedie

EinstellungenundWertevorleben(Friedrich,2010;Flüter-Hoffmann,2006).

VoralleminKMUistdieVorbildfunktionderFührungskräftevonbesondererRelevanz.Denn

imUnterschiedzugrößerenUnternehmenbefindensichkleinereUnternehmeneheraufderkulturellenEbenederunbewusstenGrundannahmen,dasiedieWerteselbst-verständlichimAlltaglebenundFührungskräfteautomatischalsVorbilderwahrge-nommenwerden,sofernihnenGlaub-undVertrauenswürdigkeitzugeschriebenwird

(Roppel,2014).AusformuliertenWertekodizeswirddahermeistwenigerBedeutungzuge-

schrieben.AuchaufderEbenederArtefakteunterscheidensichKMUvonGroßunternehmen.

DieStrukturenmittelständischerUnternehmensindschlanker,dieHierarchieebenenflacher,dieBeziehungzwischendemPersonalundderleitendenPersonistenger,derpersönlicheBezuginnerhalbderBelegschaftgrößerunddieEntscheidungsprozessesindkürzerundmeistschnelleralsinGroßunternehmen(Reinemann,2011;Roppel,2014;

Stremming,2009).FührungskräftespielenfolglicheinemaßgebendeRollebeiderImplemen-

tierungvonArbeitszeitformaten.DerselbstverständlicheUmgangderFührungsebenemitder

VereinbarkeitvonFamilieundBeruf,dieGleichbehandlungallerBeschäftigtenunddieRück-

sichtnahmeaufdieArbeitnehmendeninteressenbegünstigendieUmsetzungpersonalpolitischer

Maßnahmen(FlüchundStettes,2013).EineBefragunghierzudeckteeinenbisherigenMangel

anflexibelarbeitendenRollenvorbildernaufdenFührungsebenenauf(Bessingetal.,2016).

DarüberhinauskönnendigitaleMedienundTechnologieneinefamilienfreundlicheUnterneh-

menskulturfördern,wennbeispielsweisedieGeschäftsführungaufdigitaleKommunikations-

kanälezurückgreift,umdieBedarfeanfamilienfreundlichenMaßnahmenzuermittelnund


MitarbeitendeüberentsprechendeAngebotzu informieren (HammermannundStettes,

2016).FührungskräftedigitalisierterUnternehmenermutigenihreMitarbeitenden,dieAngebotewahrzunehmen,deutlichstärkeralsFührungskräftewenigerdigi-talisierterUnternehmen(HammermannundStettes,2016).DadasVerhaltenvonFüh-

rungskräften insbesondere inKMUdieUnternehmenskulturprägt, sollteeinemitden

WertenstringenteHandlungsweisevorgelebtwerden.EineallgemeingeltendeVoraus-setzungfüreigenverantwortlicheArbeitszeitgestaltungund-steuerungbieteteinvertrauensvollesMiteinanderundgegenseitigesVerständniszwischenderFüh-rungsebeneunddenBeschäftigen,ohnezwischenKlein-undGroßbetriebenzuunter-

scheiden(BDA,2015).BisherwirdjedocheinallgemeinerMangelanflexibelarbeitenden

RollenvorbildernaufFührungsebenewahrgenommen(Bessingetal.,2016).

ImGegensatzzudenErgebnissenvonWatrinetundMündlein(2015),lautdererdieUnter-

nehmenskultur ingroßenBetriebenfamilienfreundlicher ist,bewertetenMitarbeitende in

eineranderenStudiedieUnternehmenskulturinKMUbesseralsingroßenBetrieben(Hauser,

SchubertundAicher,2008).KulturelleUnterschiedesindjedochnichtunbedingtvonderUnternehmensgröße,sondernauchvonderBrancheundAbteilungabzuleiten(Roppel,2014).DennochbergendieKMU-spezifischenStrukturenauchkulturelleHerausforderungen.SokönnenflacheHierarchienmitwenigenHierarchiestufeninkleinen

Betriebendazuführen,dassdieGeschäftsführungAufgabenundEntscheidungsverantwor-

tungnichtabgebenmöchte(Reinemann,2011;Roppel,2014).Beispielsweisebekommen

imHandwerkAngestellteseltenAufgabenüberdieAuftragsausführunghinausanvertraut,

daoftmalsderInhaberoderdieInhaberindiewesentlichenAufgabenfelder,wiez.B.Akquise

oderBeratung,ausführtundüberdiealleinigeEntscheidungsbefugnisverfügt(Stremming,

2009).DiefehlendeDelegationführteinerseitszuerschwertemManagementundmögli-

cherweisezuUnzufriedenheit,beugt jedochandererseitseinerzunehmendenBürokrati-

sierungder internenProzessevor (Stremming,2009,basierendaufLahner,2004und

Huber,2003).VeralteteDenkweisenundSkepsisgegenüberVeränderungenseitensder

QUELLE:EinführungindenKulturbegriff(DetlefFriedrich,2010,S.6)

Die Ebenen der Organisationskultur(Mod. nach Schein, 1985 und 1995)

Abbildung 5

Artefakte/Praktikensymbole, rituale, broschüren, Gestaltung der

räumlichkeiten, sichtbare Organisationsstrukturen,

Betriebsabläufe, festgelegte Regeln, u. a.

Offizielles Leitbild, Vision/Mission der

Unternehmung, propagierte Ziele und strategien,

unternehmensphilosophie

Unbewusste Überzeugungen, Einstellungen,

Wahrnehmungen, die das Denken/die Werte und

das Handeln bestimmen

Öffentlich propagierte Werte/Äussere Haltung

Grundlegende unausge-sprochene Annahmen/innere einstellung


41

GeschäftsführungsowiemangelndezeitlicheundfinanzielleKapazitätenvonFachpersonal

inKMUerschwerenallerdingsoftmalsdieAusnutzungdesflexiblenGestaltungspotenzials

(Stremming,2009,basierendaufKnutzen,2002).Hierkommenauchdiebereitserwähnte

UnwissenheitundAufklärungüberFlexibilisierungsmöglichkeitenzumTragen.

EinweitereskulturellesHindernisinBezugaufdieArbeitszeitgestaltunginkleinerenBe-

triebenliegtindergeringerenindividuellenDifferenzierungbeiderAuswahlderModelle,

wasoftmalseineeinheitlicheRegelungzurFolgehat(Zapf,2016).EsmüsstenKompromisse

beiderWahldesArbeitszeitsystemsgetroffenwerden,diemöglicherweisebestimmte

BeschäftigtebenachteiligenodernurgeringeVorteilefürdieseGruppemitsichbringen.

WahrgenommeneUngerechtigkeitenkönntennegativeAuswirkungenaufdieArbeitszeit-

undUnternehmenskulturnachsichziehen.

3.3 Rahmenbedingungen auf individueller Ebene der Beschäftigten

MehrereInteressenskonfliktezwischenBeschäftigtenundArbeitgebendenbezüglichderVerwen-

dungvonArbeitszeitmodellenkönnenebenfallsdieEinführungsolcherMaßnahmenhemmen.

DieindividuellenWünscheundBedürfnissesindengmitderorganisationalenundunternehmens-

sowieführungskulturellenEbenevernetzt.DieserAbschnittbeziehtsichdaherausschließlichauf

diePerspektivederBeschäftigtenundstelltVerbindungenzudenanderenEbenenher.

AnknüpfendandenvorherigenAbschnittergebensichunabhängigvonUnternehmensgröße

und-brancheaussubjektiverArbeitnehmendenperspektivemehrerekulturelleHin-dernissebeiderEinführungvonFlexibilisierungsinstrumenten (BMAS,2015b).So

nehmenBeschäftigteimUnternehmeneinedurchVorgesetzteverankerteAnwesenheitskul-

turzurKenntnis,schätzendieAusübungbestimmterTätigkeitsfeldervonzuHausealsun-

möglicheinodernehmeneinefehlendeZustimmungderFührungskraftzumobilerArbeit

wahr (BMAS,2015b).AußerdembefürchtenvieleAngestellteeineVerschlechterungder

ZusammenarbeitmitMitarbeitendendurchmobilesArbeiten(BMAS,2015b).DieAngstvor

KarrierebrüchenoderfehlendefinanzielleSpielräumehemmendarüberhinausdieNutzung

flexiblerArbeitsformenodereinerArbeitszeitverkürzungzurUmsetzungegalitärerErwerbs-

modelle (Bernhardt,HippundAllmendinger,2016).GeschlechterunterschiedebeiderBe-

gründung,dieeigeneArbeitszeitnichtzuverändern,werdeninAbbildung6zusammengefasst.

DieEinführungvonArbeitszeitsystemen,dieaufVertrauenundKooperationsbe-reitschaftbasieren,erfordertdemnachaufdereinenSeiteeineentsprechendeUnternehmenskulturundaufderanderenSeiteeineFormvonKontrolle,umeinemöglicheÜberforderungderBeschäftigtenzuvermeidenunddieZufriedenheitzusteigern(SchulzeundSchuhmacher,2015).

DarüberhinaussindArbeitszeitarrangementswieHomeofficeoderTelearbeitmitbestimmungs-

pflichtigundwerdeningrößerenUnternehmenvonBetriebsrätengeregelt(SchulzeundSchuh-

macher,2015).NebenderTatsache,dassKMUgenerellseltenerüberBetriebsräteverfügen

(Schlömer-LaufenundKay,2012),stehenKleinstbetriebesogarrechtlichenAusnahmeregelun-

gengegenüber,dieeineErrichtungeinesBetriebsratsausschließen(vgl.Kapitel3.1).Viele


mittelständischeUnternehmenerfüllenzwardieerforderlichenKriterienfüreineBetriebsratsgrün-

dung,setzendieseabernichtum.MöglicherweisewirddenBedürfnissenderBeschäftigtendurch

einefehlendeorganisierteInteressensvertretungwenigerBeachtunggeschenkt.Einequalitative

StudiemitErwerbstätigenergab,dasssowohlBequemlichkeitenalsauchdieZufriedenheitmit

derselbstständigenInteressenvertretungderBeschäftigtendasAusbleibenderGründungeines

BetriebsratesinKMUnachsichziehen.MancheMitarbeitendenennenebenfallsAngstvornega-

tivenAuswirkungenaufdieeigeneberuflicheZukunft(Schlömer-LaufenundKay,2012).

EinweitererInteressenkonfliktspiegeltsichinDifferenzenbeiderVorstellungderAusgestaltungvonArbeitszeitmodellenwider(Hildebrandt,2007).Sokönnenanin-

dividuelleBedürfnissederBeschäftigtenangepassteArbeitszeitkonteneinschnellesHandeln

desUnternehmensbehindern(Zapf,2016).ÜberallemstehenderWiderspruchzwischen

deminKapitel2.2beschriebenenWunschnacheinerVerkürzungderArbeitszeitvonEr-

werbstätigen,dembestehendenundprognostiziertenFachkräftemangel sowiederer-

schwertenzeitlichenPersonalplanunginKMU(vbw,2016).

GrundsätzlichmussdasbetrieblicheAngebotkurz-undlangfristigerZeitsouveränitätbestehen,analleBeschäftigtengruppen–nichtnuranElternundFrauen–gerichtetseinundschlussendlichkeineNachteilefürdieberuflichenEntwicklungsperspektivenmitsichbringen(Bernhardt,HippundAllmendinger,2016).

QUELLE:Bernhardt,HippundAllmendinger(2016)S.16TelefonischePaarbefragung,gewichteteDaten;abhängigBeschäftigte,dieeineVerringerungbzw.ErhöhungihrerArbeitszeitwünschen,bzw.Nichterwerbstätige,diegerneerwerbstätigwären;Mehrfachnennungenmöglich;*Fallzahlen<20

Häufige Gründe gegen eine gewünschte Änderung des Erwerbsumfangs

Abbildung 6

Mütter Väter

GründegegengewünschteVerringerungderArbeitszeit

1. FinanzielleGründe(52%)2. Renten-undSozialversicherungsansprüche(39%)3. KeinepassendeStellemitwenigerStunden

inAussicht(30%)4. BeruflichesFortkommennichtgefärden(21%)5. Vorgesetzte/-rdagegen(19%)

1. FinanzielleGründe(56%)2. KeinepassendeStellemitwenigerStunden

inAussicht(46%)3. Renten-undSozialversicherungsansprüche(39%)4. TeilzeitimBetriebfürMännerunüblich(36%)5. Vorgesetzte/-rdagegen(34%)

GründegegengewünschteErhöhungderArbeitszeit

1. WenigerzeitlicheFlexibilität(65%)2. ArbeitszeitendesPartners(58%)3. Kinderwürdendarunterleiden(50%)4. KeinepassendeStellemitmehrStunden

inAussicht(37%)5. FehlendeBetreuungsmöglichkeiten(36%)

1. KeinepassendeStellemitmehrStundeninAussicht(59%)*

2. Eslohntsichfinanziellnicht(47%)*3. KeinberuflichesVorankommenaufaktuellerStelle

möglich(33%)*4. Kinderwürdendarunterleiden(15%)*5. WenigerzeitlicheFlexibilität(14%)*

GründefürNichterwerbstätigkeit

1. LieberprimärSorgefürKinderundHaushalt(31%)2. WegenderArbeitszeitendesPartners(24%)3. Qualifikationinzwischenveraltet(23%)*4. NachderGeburtberuflichnichtmehr

vorrangekommen(23%)*5. ArbeitszeitenimBerufzuunflexibel(17%)*

1. Eslohntsichfinanziellnicht(35%)*2. LieberprimärSorgefürKinderundHaushalt(26%)*3. ArbeitszeitenimBerufzuunflexibel(24%)*4. ArbeitszeitenderPartnerin(24%)*5. –


43

3.4 Potenziale von KMU bei der Implementierung flexibler Arbeitszeitmodelle

DiebessereBewertungderUnternehmenskulturinKMUalsinGroßunternehmenwirdauf

diestrukturellbedingtenVorteilekleinerUnternehmenzurückgeführt(Hauser,Schubert

undAicher,2008).Diesebestehenvorallemineinerdirekteren,persönlicherenundverlässlicherenZusammenarbeitzwischenderFührungs-undMitarbeitendenebe-ne inKMUals ingrößerenBetrieben (Hauser,SchubertundAicher,2008). Informelle,

unbürokratischeundkurzeEntscheidungswegeermöglichenKMUflexiblereProzesseund

betrieblicheReaktionensowiedenEinbezugvonMitarbeitenden(ImmerschittundStumpf,

2014;Gerlach,JunckeundLaß,2011).DieMitbestimmungsmöglichkeitfürMitarbeitende

stärktwiederumderenZufriedenheit,Leistung,eigenverantwortlichesHandelnundUnter-

nehmensbindung(ImmerschittundStumpf,2014).DieflachenHierarchienundgeringe

BeschäftigtenzahlresultierenmeistensinstärkerselbstorganisiertenArbeitsabläufenvonabwechslungsreicherenundganzheitlicherenAufgabenalsinGroßunterneh-men,diezurBeschäftigtenzufriedenheitbeitragen(ImmerschittundStumpf,2014).

DieNähezwischenMitarbeitendenundFührungskräfteninKMUkanneineoptimalebedarfsgerechteAbstimmungvonArbeitszeitenund-bedingungeneherfördernalsinGroßunternehmen(ImmerschittundStumpf,2014).NebenderdirektenKommu-

nikationundderausgeprägtenEigenverantwortungkönnteebenfallsdieoftmalsbeste-

hendeNähedesWohnortszumArbeitsplatz (ImmerschittundStumpf,2014)der

EinführungflexiblerArbeitszeitenzurbesserenVereinbarkeitvonBerufundPrivatleben

zugutekommen.ObwohlKMUorganisationaleundstrukturelleVorteile füreine

QUELLE:EigeneDarstellung

Hürden bei der Implementierung und Inanspruchnahme von flexiblen Arbeitszeitmodellen bestehen auf vier Ebenen

Abbildung 7

Individuelle Ebene

» Befürchtungen jobbezogener

Verschlechterungen

» Interessenskonflikte mit den

Vorstellungen des Betriebs

» Mangelnder Kenntnisstand

» Hohe Einschätzung des zeitlichen,

administrativen und finanziellen Aufwands

» Fehlende Delegation von

Entscheidungsbefugnissen

» Vorgelebte Anwesenheitskultur

» Gesetzliche Ausnahmeregelungen

speziell für KMU

Organisationale Ebene

Kulturelle Ebene

Rechtliche Ebene


Arbeitszeitflexibilisierungaufzeigen,werdendiesebishernochzuseltengenutzt.DabeischätzenmittelständischeUnternehmennebenUmschulungs-undAusbildungsmaß-

nahmenimeigenenUnternehmenflexibleArbeitszeitmodellealssehrgeeigneteMaßnah-

mengegenProblemebeiderBesetzungvonStellenein(Weitzeletal.,2015).EinpolitischerAnsatzpunktkönntedahersein,KMUdabeizuunterstützen,ihrePotenzialebeiderErarbeitungundImplementierungvonArbeitszeitmodellenoptimalzunutzen.SolcheVeränderungsprozessemüssendabeizumZielhaben,eineUnternehmens-kulturzuetablieren,inderflexiblesArbeitenzurNormalitätgehörtundfüralleBeschäftigtenermöglichtwird.EinWandelvoneinerPräsenz-zueinerErgebnis-kulturbildetdenGrundpfeilerfürdieerfolgreicheEinführungvonFlexibilisierungs-instrumenten(Prümperetal.,2016).EinewichtigeFunktionwirddenFührungskräften

zugeschrieben,diedieUnternehmenskulturmitihrenpersönlichenÜberzeugungen,Ein-

stellungenundVerhaltensweisenprägenundsomitentscheidendenEinflussaufdieNutzung

vonVereinbarkeitsmaßnahmenwieflexiblenArbeitszeitmodellenausüben(BMFSFJ,2016b).

ObwohlKMUbereitsehereineVertrauenskulturmitstärkererErgebnisorientierungpflegenalsGroßunternehmen,stellt sichdieFrage,warumflexibleArbeitszeit-modelleseltenerAnwendunginKMUfinden.EinenwichtigenAnsatzpunktkönnten

hierSchrittezurSchließungderbestehendenForschungslückenbieten.Unteranderem

könntesoeineumfassendeDatenerhebung,dieeineArtKartografiederArbeitszeitbedürf-

nisseverschiedenerBeschäftigtengruppenvornimmt,einedifferenzierteAnalyseetwanach

Branche,Region,BetriebsgrößeundUnternehmenskulturermöglichen.Demgemäßkönn-

tenanhandunternehmensspezifischerFallanalysenVereinbarkeitspotenzialeerkanntund

konkreteundindividuellbzw.anbestimmteKMU-GruppenangepassteUmsetzungsstra-

tegienabgeleitetwerden.ErsteHinweiseaufunterschiedlicheKulturen,dieflexibleArbeits-

zeitmodellefördernoderhemmen,gibteineStudiedesWZB(Bernhardt,HippundAllmen-

dinger,2016).DarüberhinausexistierenbereitsdiversepositivePraxisbeispiele,vondenen

eineKMU-spezifischeAuswahlimfolgendenKapitelpräsentiertwird.

DieEinführungvonArbeitszeitmodellenundadäquatenSteuerungsinstrumentenbedarf

zeitlicherundorganisatorischerBemühungenundeinesintensivenAustauschszwischen

ArbeitgebendenundBeschäftigtenbzw.Betriebs-oderPersonalräten(Zapf,2016).Aufgrund

der inKapitel3genanntenHindernisseundPotenzialekönnenKMUnicht immerdieRessourcenfüreineeigenständigeEinführungundVerwaltungflexiblerArbeits-zeitregelungenaufbringen.DerWunschnachUnterstützungbeiderAnalyseundOpti-

mierungderbetriebsspezifischenarbeitszeitlichenRegelungenbestehtbeiKMUvorallem,

wennkomplexeÄnderungennotwendigsind(Tegtmeieretal.,2013).

DieLiteraturbietetbereitsersteLösungsansätzeaufrechtlicher,politischerundorganisatio-

nalerEbene,dieimFolgendenzusammengefasstwerden,umanschließendImplikationen

ableitenzukönnen.


45

4.1 Rechtliche Ebene

DieEinführungvonWertguthabenbzw.derdamitverbundenenLangzeitkontenunterden

komplexenundstarkreguliertenBedingungendesFlexi-II-GesetzesstelltKMUvorgroße

organisatorischeHerausforderungen.ZusätzlicherschwertdieerforderlicheInsolvenzsicherung

dieUmsetzungvonWertguthabeninKMU.Umdementgegenzuwirken,sindAusfallbürg-schaftenalsInsolvenzsicherungausdrücklichfürKMUgesetzlichzugelassen(vgl.§7e

Abs.2Satz2SGBIV;Bundesregierung,2012).

DasBMASempfiehltKMUeineVerpfändungderangelegtenWertguthabenodereine

Treuhandlösung(fürmehrInformationensiehe„Wertguthabeninkleinenundmittleren

Unternehmen“).BeispielsweisekanndurchdieÜbertragungderVerwaltungaufdie

DeutscheRentenversicherungBund(DRV)dieHandhabungvonWertguthabenfürKMU

vereinfachtwerden(Bundesregierung2012,BMAS2015a).

Back,FabichundMense(2015)halteneinestärkereBerücksichtigungvonaltersgerechterArbeitszeitorganisation,betrieblicherFamilienfreundlichkeitundGesundheitinder

AusgestaltungdesArbeits-undGesundheitsschutzesfürsinnvoll.AlseineMöglichkeitwird

die–wieimVorhergehendenbereitserwähnt–AusweitungderGefährdungsbeurteilung

vorgeschlagen,diestärkeraufdieArbeitszeitgestaltungeingehensollte.Fachexpertinnenund

-expertenvomArbeits-undGesundheitsschutzsolltenfürdieseThematiksensibilisiertwerden.

SofernAspektederArbeitszeitgestaltunginderGefährdungsbeurteilungberücksichtigtwerden,

könntenstärkerestaatlicheKontrollenderUmsetzungrechtswidrigeVerstößeundinformelle

Regelungenverhindern(Back,FabichundMense,2015).

4.2 Politische Ebene

DerhinderlichenUnwissenheitüberArbeitszeitgesetzeunddieAnwendungvonArbeits-

zeitmodellen(vgl.Kapitel3.2)mussmitumfangreichenInformationskanälenundentspre-

chendangepasstenInhaltenbegegnetwerden.

DieRecherchewirdvonKMU-Verantwortlichenoftmalsalsmühsamempfunden,daher

mussWissenaufeinerInternetplattformgebündeltundbedarfsorientiertzugäng-lichgemachtwerden,aufderneutrale,fundierteundallparteilicheInformationenüberguteArbeitszeitgestaltungzurVerfügunggestelltwerden(Back,Fabichund

Mense,2015).BeispieledafürbietenetwadasIWKöln,dieRWKHessen,dieBundesagen-

turfürArbeit(BA)oderdieInitiativeNeueQualitätderArbeit(INQA).DieINQAstelltKMU

einedigitaleArbeitszeitboxmitPraxishilfen fürdieArbeitszeitgestaltungkostenloszur

Verfügung.AktuelleAnsätzeundStudienergebnissesowieSchulungenzuflexiblenArbeits-

zeitenundSchichtarbeitwerdenaufdieserWebsitegebündeltangeboten.TrotzderbereitsbestehendenAngebotesollteimnächstenSchrittderPräferenzvomLernenanPraxisbeispielenBerücksichtigunggeschenktwerden(vgl.Kapitel3.2).Beratungs-


4 Existierende Lösungsansätze und Good Practices

materialienund-angebotesolltenfürKKUundKMUspezifischePraxisbeispieleverwenden,

dieaufdaseigeneUnternehmentransferiertwerdenkönnen(Back,FabichundMense,2015).

ÜberschriftlichesInformationsmaterialhinausbietensichVeranstaltungenan,wiez.B.die

Arbeitszeit-WerkstattvomRWKKompetenzzentrum23,beidenensichmittelständischeVertreterinnenundVertreterüberGestaltungsmodelleaustauschenunddiesege-meinsamweiterentwickelnkönnen(Back,FabichundMense,2015).DadieVermischung

vonBerufs-undPrivat-/FamilienlebenzunimmtundKMUüberkeinegesetzlichenodertarif-

lichenRegelungselementeverfügen,könnendieseFormateauchgenutztwerden,umUn-

ternehmensvertretendevonKMUüberGestaltungsoptionen,Vor-undNachteilesowieer-

folgreichePraxisbeispieleständigerErreichbarkeitaufzuklären(Back,FabichundMense,2015).

DiesichfortlaufendveränderndenArbeitsbedingungenimZugederzunehmendenDigita-

lisierungundinternationalenVernetzungerfordernaußerdemeinekontinuierlicheAnalyse

vonpolitischerSeite,umkleineundmittlereUnternehmenbeidemUmgangmitneuen

AnforderungenderArbeitsorganisationundArbeitszeitgestaltungzuunterstützenund

gegebenenfallsaufKlein-undKleinstunternehmenzugeschnitteneAngebotezuentwickeln

(Back,FabichundMense,2015).BeispielsweisekönntendieBetriebsratsgründungfür

Kleinunternehmenvereinfachtoderalternative InteressensvertretungenvonderPolitik

angeregtwerden,dadieForschunggezeigthat,dassbereitsgesammelteErfahrungenmit

BetriebsrätenseitensderFachkräftedieEntstehungvonBetriebsräten inKMUfördern

(Schlömer-LaufenundKay,2012).DieExistenzvonBetriebsrätenerhöhtwiederumdie

WahrscheinlichkeitflexiblerArbeitszeitarrangements(BMAS,2015b).DigitalisierungalsMegatrenderfordertdarüberhinauseinenähereBeschäftigungmitdenAuswir-kungenaufGeschlechterstereotypeundeinedamitverbundenezunehmendege-schlechterbezogeneSegregationaufdemArbeitsmarkt.DaherwirddieaktiveMit-

gestaltungvonFrauenbeiderberufsbezogenenDigitalisierunggefordert(Borchardt,2016).

UmKMUbeiderGewinnungvonFachkräftenzuunterstützen,solltenAus-undWeiter-bildungsmöglichkeitensowieJobcenterinländlichenundwirtschaftsstrukturellschwächerenRegionenfüralleArbeitskräfteverbessertwerden(KayundRichter,

2010).DieBAfördertdieWeiterbildungvonArbeitssuchendenmitvielfältigenProgrammen

undmitFokusaufKMU(BA,2015).Qualifizierungsmöglichkeitenmüssenabervorallem

auchfürGeflüchtetegefördertwerden,derenoftmalsmangelndeDeutschkenntnisseals

Einstellungshindernisgesehenwerden(Ernst&Young,2016).VielederKMUerwarteneine leichteReduzierungdesFachkräftemangelsdurchdie IntegrationvonGe-flüchtetenundsteheneinerarbeitsvertraglichenEinstellungvonGeflüchtetenpositivgegenüber.DafüristjedocheineKlärungderGesetzeslagewährendlaufender

AsylverfahreneinenotwendigeVoraussetzung.EinGroßteildermittelständischenUnter-

nehmenbegrüßteinEinwanderungsgesetzzurerleichtertenSteuerungderzugewanderten

Fachkräfte(Ernst&Young,2016).

23 DieArbeitszeit-WerkstattvomRWKKompetenzzentrumwurdevon2011bis2014fürUnternehmenundExpertinnenundExpertenausderArbeitszeitberatungzumAustauschüberspezifischeArbeitszeitthemenzurVerfügunggestellt.

Existierende Lösungsansätze und Good Practices 47

4.3 Organisationale Ebene

ImInternetfindensicheineSammlungbetrieblicherGestaltungsbeispielehinsichtlichzeit-

undortsflexiblenArbeitensinBetriebenverschiedenerGrößesowiezahlreicheInterviews

undArtikelüberdieAnwendungvonArbeitszeitmodelleninderPraxisinKMU.Indiesem

AbschnittwirdnureinekurzeAuswahlmarkanterBeispieleguterPraxisgegeben.

DieFirmaHäring&LudwigmitSitzinGröbenzellisteinExtrembeispielflexiblerArbeits-

zeitsystemeinKleinstunternehmen–siebestehtnurauszweiBeschäftigten.DiePersonal-

beratungmitFokusaufflexiblenArbeitszeitmodellenwendetfürdieeigeneUnternehmens-

führungdasJobsharing-Modellan.DasgleicheVerständnisvonWertenundArbeitsstil

derBeteiligtennennendieGeschäftsführerinnenalsGrundvoraussetzungfürdasFunktio-

nierendiesesModells(Eckardtetal.,2016).

MitfünfVollzeitkräftenundfünfbiszehnweiterenfreienMitarbeitendenbietetdieUnter-

nehmensberatungBerlinerStrategenGmbHihrenBeschäftigteneigenverantwortlichesArbeitenunabhängigvonOrtundZeitan.DieBeschäftigtenwurdenbeiderKonzipie-

rungmiteinbezogenundbeiderEntscheidungsfindungdemokratischberücksichtigt.Fes-

tePräsenzzeitenkombiniertmiteinemgewissenGradanVertrauensarbeitszeitwerden

festgelegtundführenzugesteigerterAutonomie,AbwechslungundMotivation(BMAS,

2015c).

DieseKleinunternehmenentstammeneherdemBereichderwissensintensivenDienstleis-

tung,derzumGroßteildurcheinenhohenAnteilanAkademikerngeprägtist(Ernstetal.,

2016).AberauchUnternehmenausdemgewerblichenSektoroderderIT-Branchekonnten

erfolgreichflexibleArbeitszeitmodelleimplementieren:

DerHandwerksbetriebMalermeisterMarkusMassmannbeschäftigt30Erwerbstätigein

Lüdinghausen,derenMotivationundeigenverantwortlichePlanungderArbeitdurchdie

VerwendungeinerSmartphoneAppgesteigertwerden.DerdigitaleInformationswegbzw.mobilverfügbareBetriebsservererlaubtesdenBüroangestellten,auchvonzuHause

ausihrenTätigkeitennachzugehen.DieHandwerkerinnernundHandwerkerkönneneiner-

seitsihrenadministrativenAnteilebenfallszuHauseerledigenundandererseitsmobilauf

alleauftragsrelevantenDatenzugreifen.Dieserlaubt ihneneineautonomereArbeitsge-

staltungundeinegenaueLeistungsabrechnung.DieUmsetzungfandunterEinbezugder

BeschäftigtenüberzweiJahrestattundeswurdenkaumWeiterbildungenderBelegschaft

erforderlich.InvestitionskostenfürdieneubenötigtetechnologischeAusstattungfielenan,

führtenlangfristigaberzueffizienteremControllingundsinkendenReibungskosten(BMAS,

2015c).

VerschiedeneArbeitszeitmodellevon30%bis100%ArbeitszeitmitWochen-undMonats-zeitkontenwerdenvonderSIC!SoftwareGmbHinHeilbronnangeboten.DieSoftwareent-

wicklungsfirmabeschäftigt32Personen,derenExpertisedurchfamilienfreundlicheMaß-nahmenimUnternehmengehaltenwird.SogeltenschulentsprechendeUrlaubsreglungen,

Kita-undKindergartenplätzewerdenbezuschusst,HomeofficeundTeilzeitarbeitermöglicht.

NachderEinführungderverschiedenenModellestiegdieFrauenquoteauf30%und


fördertedieEntwicklungneuerKompetenzfelder(InnovationsagenturMedien-undKrea-

tivwirtschaft,o.J.).

Die imverarbeitendenGewerbetätigeWestfalexGmbHausGüterslohbeschäftigt250

MitarbeitendeinderFertigungundfürBürotätigkeiten.Zeit-undortsflexiblesArbeiten,

unterstütztdurchinnovativeSoftware-undHardwarelösungen,ermöglichtdieindividuelleAuswahleinesArbeitszeitmodells.Dierund80AngebotewurdenmitdemBetriebsrat

entwickeltunddienenderindividuellerenArbeitszeitgestaltung,unteranderemdurchdie

Möglichkeit,beiderSchichtplanungmitzuwirken.DasUnternehmenregistriertalsErgeb-

niseinehöhereIdentifikationderBeschäftigtenmitdemBetriebsowieeinegutePositio-

nierungaufdemArbeitsmarkt.DieInvestitionskostenindietechnischeAusstattungund

SchulungvonMitarbeitendenwurdeneheralsgeringeingeschätzt(BMAS,2015c).

DiesePraxisbeispielezeigenzwar,dassArbeitszeitmodelleunabhängigvonUnternehmens-

größeundbrancheerfolgreichumgesetztwerdenkönnen,allerdingsbietensienureinen

schlaglichtartigenEinblickindievielenunterschiedlichenFormenvonKMUinDeutschland.

EinpolitischerFokusaufdieGestaltungsmöglichkeitenundMaßnahmenfürdenMittelstand

bleibtweiterhinunerlässlich.

Existierende Lösungsansätze und Good Practices 49

DieErgebnissederLiteraturanalysezeigen,dassKMUundinsbesondereKKUeinengroßen

Bedarfanflexiblen, lebensphasenorientiertenArbeitszeitmodellenhaben,aberebenso

spezifischenHindernissenundHerausforderungengegenüberstehen.DieHindernissebe-

stehenimFehlenvonandenBedarfenvonKMUausgerichtetenModellenundebensoin

Schwierigkeitenbeiderpassgenauen ImplementierungbereitsvorhandenerModelle in

KMU.

DieaktuelldiskutiertenAnsätze,dieKMUunterstützensollen, ihreArbeitszeitmodelle

flexibler, lebensphasenorientierterundgeschlechtergerechterzugestalten,adressieren

teilweisebereitsdieinderLiteraturherausgearbeitetenHindernisse.Gleichzeitigwirdbei

derBetrachtungderLiteraturunddesDiskursesdeutlich,dasseszumTeildivergenteAn-

forderungengibt–sowohlaufArbeitgebenden-alsauchaufArbeitnehmendenseite.Da-

rausresultiertdieNotwendigkeitfürpluraleAngebotefürKMUbzw.Modelle,dieflexibelimplementierbarsind.UmneuedifferenzierteAnsätzezuentwickelnbzw.vor-

handenefürKMUbesserumsetzbarzumachen,werdenumfassenddisaggregierteDaten

benötigt,mithilfederer folgendeForschungsfragendifferenziertnachGeschlecht,Alter,

Tätigkeit,Betriebsgröße,Branche,Region,Unternehmenskulturund-typologiebeantwor-

tetwerdenkönnen:

» WelcheArbeitszeitbedürfnisseund-wünschehabendieverschiedenenErwerbstätigen-

gruppeninKMU?

» WiewerdenaktuellflexibleArbeitszeitmodellevonverschiedenenErwerbstätigengruppen

genutzt?UndwelcheAuswirkungenzeigendieModelleaufdieZufriedenheitderEr-

werbstätigengruppenspeziellinKMU?

» WiekönnenArbeitszeitmodellediespezifischenUnternehmenskulturenvonKMUberück-

sichtigenbzw.welcheunternehmenskulturellenVeränderungsprozessewärennötig?

» WelchessinddiespezifischenHerausforderungenvonKMUundKKU?

» WelchegesetzlichenRahmenbedingungenmüssengeschaffenwerden,umdieUmsetzung

bedarfsorientierterArbeitszeitmodelleinKMUzubegünstigen?

» Welchebetriebsspezifischenund-übergreifendenalternativenKonzeptekönntenunter

BerücksichtigungderaktuellenGesetzesgrundlagegenutztwerden?

» WiekönntenübersolcheneuenbedarfsorientiertenModelleauchweiteregesellschaftliche

Ziele,wiez.B.Geschlechtergerechtigkeit,angesteuertwerden?

» WiekönnenarbeitszeitbezogeneKonzepte inKMUdieVereinbarkeitvonBerufund

Privat-/FamilienlebenderBeschäftigtenverbessern?


5 Fazit

UmdiePotenzialedermittelständischenUnternehmensstrukturenund-bedingungenbest-

möglichnutzenzukönnenundeinengenauerenBlickaufdieBedarfeundHindernissezu

erhalten,könntenhierForschungsprojekteunterEinbeziehungvonAkteurenundAkteu-

rinnenausKMUselbst–imSinneeinesco-kreativenBegriffsverständnissesvonBürgerwis-

senschaft–einenMehrwertbieten.AlserfolgversprechendesmethodischesVorgehen

bietetsicheinebreitangelegtequantitativeBefragung,kombiniertmitqualitativenleitfa-

dengestütztenInterviews,an.DurchdiesesVorgehenkönntenKMUundKKUgleichzeitig

anderMit-undAusgestaltungneuerstaatlicherArbeitszeitkonzeptebeteiligtwerden,um

dadurchihrearbeitszeitlichenFlexibilisierungspotenzialebestmöglichauszuschöpfen.

Fazit 51

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Die autorinnen:RodaMüller-Wieland,M.Sc.Psychologie,istwissenschaftlicheMitarbeiterinimKompetenzteam

DiversityandChangeamCenterforResponsibleResearchandInnovationdesFraunhoferIAO.

IhreForschungsschwerpunkteliegenindenBereichenArbeitundFührungderZukunft,Ver-

änderungs-undInnovationsprozesse.

KatharinaHochfeldleitetseit2014dasKompetenzteamDiversityandChangeamCenterfor

ResponsibleResearchand InnovationdesFraunhofer IAO. DieSozial-undPolitikwissen-

schaftlerinforschtzudiversitygerechtenArbeits-undUnternehmenskulturenundbegleitet

UnternehmenbeiorganisationskulturellenVeränderungsprozessen.

Impressum1.Auflage2017

ISBN978-3-95861-977-7

Herausgeberin:Friedrich-Ebert-Stiftung•ForumPolitikundGesellschaft

Hiroshimastraße17•10785Berlin

AUTORINNEN:RodaMüller-WielandundKatharinaHochfeld

REDAKTION:JonathanMengeundStefanieElies•Friedrich-Ebert-Stiftung

REDAKTIONELLEBETREUUNG:DoreenMitzlaffundStephanieTröder•Friedrich-Ebert-Stiftung

GESTALTUNG:DominikZiller•DZGN

ILLUSTRATIONEN:istock.com

DRUCK:DruckereiBrandtGmbH,Bonn

GedrucktaufRecyStarPolar,100ProzentRecyclingpapier,

ausgezeichnetmitdemblauenUmweltengel.

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istohneschriftlicheZustimmungseitensderFESnichtgestattet.

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