Aquí, Quién Manda

DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIN

I _____________

'M| f W business school

G v jp o

%W lo Informacin

Pren tice HallFINANCIAL TIM ES

FT

Aqu, quienmanda?

m apa de poder en las organizaciones del siglo XXI

Dirigido por Pascual Montas Prlogo de Rafael Benjumea y Cabeza de Vaca Eplogo de Toms Garicano Rojas

AQU, QUIN MANDA?

FT Prentice HallFINANCIAL TIMES

En un mundo cada da ms competitivo, solo las grandes ideas marcan la diferencia.

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AQUI, QUIEN MANDA?

Levantando el mapa del poder en las organizaciones del siglo xxi

D ire c c i n

Pa sc u a l M o n ta s D u a to

P rlog o

Rafael B e n ju m ea y C abeza d e V aca

E p lo g o

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Harlow, ErxjUrid lo n d o n N w York BoMon San Francivco Toronlo Sydney Siocjdjxjro Hong Kong Tofcyo Seoul Tatpei N ew Delhi Cope Town M adrid M xico C ity Amstefdam M unich Pahs M iln

A Q ii, q u i n m a n d a ?Levantando e l mapa del poder en las organizaciones deI siglo X X I Pascual Montas et al.

Todos los derechos rese ados.

Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la ley, cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica y transformacin de esta obra sin contar con autorizacin de los titulares de propiedad intelectual. La infraccin de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (ara. 270ysgts. Cdigo Penal).

HF. ESTA ED ICI N :C 2 0 1 1 , PEA RSO N EDUCACIN S.A .Ribera del Loira, 28 28042 Madrid (Espaa)

ISBN : 9 7 8-84 -8322-751-0 Depsito Legal: M-

Editor: Jess DomnguezDirector de produccin: Jos A. Clares

Composicin: Claroscuro Servicio G rfico, S .L .Impreso por:

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IM PRESO EN ESPA A - PR1N TED IN SPAIN

fiste tib io ha sido impreso con papel y tinta ecolgicos

A nuestros stakeholders

Contenido

ndice de autores / XI Prlogo / XIII Presentacin /X V II Agradecimientos / XXI

1. El management de los stakeholders / 11. Introduccin / 12. La estrategia es crear valor / 23. El entorno / 34. El entorno de la empresa: los stakeholders / 75. En trminos de estrategia qu es el poder? / 126. Por qu el poder es creador? / 127. Quin tiene el poder? Quin manda en la empresa? / 138. Hacia un nuevo modelo de direccin de stakeholders / 149. Conclusin / 17

2. Distinguiendo a los que mandan por lo que quieren/ 191. Crees que es importante saber quin manda? / 192. Qu hace el que manda? / 203. Sabes lo que quiere el que manda? / 224. Los que mandan quieren todos lo mismo? / 245. Hay que seducirlos o aburrirlos? / 256. Los que mandan son solo los accionistas, los clientes y las

personas que trabajan en la organizacin? / 267. Cmo conocerlos? / 288. Qu regalarles por Navidad? / 29

Vil Aqu, quin m anda?

3. Que quieren los accionistas?/ 311. Aqu quin m anda, los accionistas? / 312. En qu co n tex to m andan los accionistas: la sociedad

del cam b io / 343. Tipologa de accionistas / 404. C m o deberan m andar los accionistas / 465. C onclu sin / 48

4 Qu quieren los analistas? / 511. Qu es m andar? / 512. Q uines son los analistas? / 523. Tenem os buenos analistas? / 524. Cul es su poder y qu quieren los analistas? / 545. C m o ser un buen analista? / 556. En qu deberan de cam biar? / 597. Se pueden fidelizar? / 628. Qu tipo de personas son? / 639. En qu se basa la prediccin de un analista? / 64

10. C onclusin / 67

5. Qu quieren los clientes? / 691. In troduccin / 692. El proceso estratgico / 703. Parte prim era: aprendiendo de los errores / 714. Parte segunda: algunas recom endaciones con stru cti

vas / 77

& Qu quieren las personas, los recursos humanos? / 851. In troduccin / 852. El co n tex to del trab a jo / 883. Qu quieren las personas? / 914. Quieren sentirse valiosos / 1005. Quieren: reciprocidad, confianza, tim ingeintegracin / 1026. C onclusiones / 1037. A pndice / 106

C on ten ido

7. Quin manda en el Tercer sector? / 1131. Introduccin / 1132. Principios qu e deben gobernar la obtencin de recur

sos / 1 1 83. Principios qu e deben gobernar la aplicacin de recur

sos / 1204. Por qu se u ne la em presa a una institu cin del tercer

sector / 130

8. Qu quieren los reguladores? / 1331. Tres tesis de partida / 1332. El valor del lobby o del advocacy / 1363. El lobby responsable / 1374. La diplom acia corporativa / 1425. Los actores en el proceso de lob by / 1446. C m o deben las em presas gestionar sus relaciones con

el regulador / 1477. C onclusin : gestionar la relacin co n el regulador es

m andar / 151

& Cmo seducir a los medios de comunicacin? / 1531. Una aproxim acin a los m edios de com un icacin para

los no iniciados / 1532. Los errores m s frecuentes / 1 6 23. Qu hay que h acer / 1634. D eclogo a m odo de conclu siones / 168

10. En mi vida, quin manda? Qu quieren las personas que me importan? / 171

1. In troduccin / 1712. Visin personal / 1733. Estar en su zona / 1754. M andar es decidir, decir qu e s o qu e n o / 1765. Autoridad y autoritarism o / 1776. En casa m anda quien perm ite qu e los dem s se reve

len /1 787. Crees qu e eres perfecto o vulnerable? / 1798. Ego vs alm a / 181

Aqu, quin m anda?

9. La coherencia del poder / 18210. El m apa n o es el territorio / 18311. La clave del poder: la capacidad de escucha activa /

18412. El uso del tiem po / 18613. La em ergencia de la figura del poder del siglo xxi: el l-

der-coach / 187

11. El dilogo con los stakeholders, un compromiso respons a b le /189

12. El caso Altran: la clave innovadora para el xito de una integracin /19 7

Epilogo / 203

Bibliografa / 207

ndice de autores

B e r m q o S n ch ez , M a n u el . Director de Programas para la Alta Direccin y Empresa Familiar y profesor del 1E Business School, Captulo 3: Qu quieren los accionistas?

C a g h in er o S n ch ez , J o r g e . Profesor de Lobbying y Networking, 1E Business School, Director snior de Innovacin y Desarrollo Corporativo, Llrente & Cuenca, Captulo 8: Qu quieren los reguladores?

C a r b a l u d o i >e M ig u e l , A m a p o l a . Colaboradora de la Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable, (Coordinadora de la fundacin Tecnologa y Salud, Captulo 11: El dilogo con los stakeholders, un compromiso responsable.

Mau, B e n o it . Coach profesional ACC International Coach Federation, Mas- ter en PNL (Programacin Neuro Lingstica), Captulo 10: En mi vida, quin manda? Qu quieren las personas que me importan?

M a r in e z SAn c h ez , J u a n L u is . R e c to r d e la IE U n iv e r s ity . P r o fe s o r d e 1E B u s in e s s S c h o o l , C a p t u lo 7 : Q u i n m a n d a e n e l T e r c e r s e c to r ?

M o n ta s D u a to , Pa sc u a l . Director de la obra. Titular de la Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable del IE. Profesor de Direccin Estratgica, Captulo 2: Distinguiendo a los que mandan por lo que quieren.

R e ig P in t a d o , E n r iq u e . Mdico cirujano por la Universidad Autnoma de Puebla, doctor en Psicologa. Consultor organi/acional en temas de recursos humanos, aprendizaje organi/acional, liderazgo y cultura, Captulo 6: Qu quieren las personas, los recursos humanos?

Ro d r g u e z -C novas, B h -n . Coordinadora de la obra. Adjunta ai titular de la Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable del IE. Profesora de

Aqu, quin m anda?

Marketing e Investigacin de mercados, Captulo 1: El nianagement de los stakeholders.

R o l d An S a n J u a n , J o s Ig n a c io . Director de Comunicacin del grupo 1.a Informacin, editor de Diario de Navarra, Captulo 9: Cmo seducir a los medios de comunicacin?

R o m e r a R o b l e s , M a n u e l . Director del Sector Financiero y profesor de Direccin Financiera del IE Business School, Captulo 4: Qu quieren los analistas?

S o l s G a r c a , J a v ie r . Director Divisin de Centros Comerciales y Director de Marketing de Riofisa, Captulo 5: Qu quieren los clientes?

Prlogo

Rafael Benjumea y Cabeza de Vaca Presidente del Consejo Asesor de La Fundacin IE University

La buena gestin de cualquier actividad humana, es el arte de coordinar todos los factores que intervienen para lograr el objetivo propuesto de la mejor forma posible. El mundo empresarial que tiene por misin la creacin de riqueza a travs de la produccin y venta de bienes o servicios demandados por el mercado, est inmersa en un gran entramado de relaciones humanas de la sociedad en la que vive; la buena gestin empresarial consiste pues en conocer los diferentes grupos de inters que le afectan e intentar optimizar el beneficio de su empresa, optimizando al mismo tiempo su relacin con cada uno de estos colectivos.

El libro que sigue, coordinado por el Profesor Pascual Montas, del IE, y en el que participan un grupo de profesores del mismo instituto y que lo han titulado Aqu, quin manda?, hace un recorrido por los diferentes stakeholders con los que el gestor de cualquier empresa tiene que tratar; y as cada uno de los captulos estudia un grupo de inters determinado, empezando por el mercado, razn de ser de la aventura empresarial. Cualquier negocio exige ofrecer lo que el mercado demanda con la calidad y servicio prometido, desarrollando una cultura de proximidad al mercado que detecte sus problemas y se adelante a la solucin. Otro captulo importante analiza uno de los aspectos bsicos del entorno productivo, los recursos

X IV Aqu, quin m anda?

humanos, en donde debe de imperar el respeto mutuo, el desarrollo de responsabilidad a todos los niveles, la motivacin por la superacin continua, creando un ambiente en donde todos se sientan copartcipes del proyecto comn.

1.a empresa convive con la sociedad en la que se encuentra y debe respetar sus reglas y ayudar a mejorar el ambiente en que se mueve dentro de sus posibilidades; por ello se analizan en otros captulos la relacin con los reguladores, las relaciones con entidades del tercer sector logrando acuerdos que favorezcan el enriquecimiento mutuo, fruto del logro de objetivos comunes.

El comienzo de cualquier proyecto empresarial lo constituye el emprendedor, que consciente de las necesidades del mercado arriesga sus recursos financieros y humanos para lograr un beneficio, creando al mismo tiempo riqueza para l y para el entorno; por ello ste y el accionista son sin duda elementos bsicos y fundamentales que la sociedad cada vez debe valorar ms. La riqueza la crea una sociedad emprendedora que cumpla las reglas que la propia sociedad se ha impuesto; en un captulo se analiza este relevante aspecto.

La lectura de los captulos de este libro me lleva a una consideracin que creo es fundamental: la rectitud de accin que debe impulsar la conducta del gestor. FJ buen gestor requiere tener una buena formacin tica, definiendo la tica como la bsqueda del buen hacer, la educacin en la bsqueda del bien en todos los aspectos de la vida. La conducta tica exige el anlisis continuo de la realidad en la que nos movemos y el ir en pro de la perfeccin, del bien hacer. La perfeccin no existe en este mundo, pero la cultura tica que debe de guiar al gestor es aquella que crea el ambiente de la bsqueda honesta de la excelencia.

Me atrevera a contestar a la pregunta que da ttulo al libro Aqu, quin manda? diciendo que debera mandar el gestor que es capaz de gestionar con principios ticos, porque de esta forma crear riqueza para sus accionistas y para todos los stakeholders. Ello requiere del gestor no solamente estar convencido de lo que tiene que hacer; exige de l un gran esfuerzo de dedicacin, de compromiso, de coherencia y de honradez, pero sin duda los resultados empresariales que se lograrn sern ptimos.

Prlogo

La cultura etica no slo es gratificante para el que la practica sino muy rentable. Obviamente hay otros caminos, pero tambin hemos visto resultados nada alentadores recientemente al no seguir ste.

Quisiera que los que lean estas pginas mediten sobre estos temas, pues estoy convencido que este es el mejor camino para la creacin de riqueza de una forma slida y perdurable. La formacin de los futuros gestores debe de analizar seriamente estos conceptos.

Espero que la lectura de este libro haga reflexionar y motive en la bsqueda del bien hacer.

Presentacin

Cmo naci este proyecto?Beln Rodrguez-Cnovas Coordinadora de la obra

Este libro trata sobre el futuro de las empresas y de cada uno de nosotros de la mejora de las generaciones futuras, de garantizar un futuro mejor que el presente, y de ir ms all de la simple notoriedad.

Aqu, quin manda? (AQM) es un proyecto que nace en la Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable del IF. Business School, siendo la idea original del Prof. D. Pascual Montas Duato, siempre preocupado por los stakeholders o presuntos implicados, como l los suele llamar. Al titular de la Ctedra se le ocurri que haca falta relacionar comunicacin con estrategia para poder cambiar el paradigma del siglo xx segn el cual el dirigente solo tena que crear valor para el accionista. Uno de los mayores errores que uno puede cometer en comunicacin es intentar comunicar con el mismo mensaje a los diferentes stakeholders o grupos de inters. Si unimos comunicacin y estrategia en el nuevo paradigma, la nueva obligacin del directivo del siglo xxi es crear valor para todos los stakeholder y al mismo tiempo unir el mundo de la comunicacin al mundo de la estrategia.

La unin de estas dos aportaciones, la disciplina de la comunicacin a la asignatura de estrategia, es lo que pretende recoger este

X V III Aqu, quin m anda?

libro exponiendo que la obligacin de todo dirigente es levantar el mapa de sus stakeholders, conocer lo que quieren y hacerles llegar propuestas de valor especficas para cada uno de ellos.

Planteada de este modo, la estrategia incorpora la comunicacin desde el principio del discurso estratgico del directivo. Por ello, la estructura de este libro es dedicar un captulo a cada uno de los stakeholders que conforman las organizaciones con el objetivo de conseguir inculcar el poder de seduccin de estos.

Con este fin, se ofreci a varios especialistas la oportunidad de trabajar en equipo en este proyecto, creando esta obra conjunta en la que se recogen estas ideas. Debido al intenso trabajo de nuestros colaboradores, no fue fcil llegar hasta aqu. En total han colaborado once especialistas, cada uno con sus ocupaciones acadmicas, profesionales y personales, por lo que agradecemos desde la Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable del IE su enorme ayuda y paciencia.

Entendemos que no es un libro que haya que leerse desde el principio hasta el final. Puede leerse por captulos, no importa donde se empiece. Tampoco pretendemos que sea una obra para directores o alumnos de mster; creemos que cualquier persona, tenga la relacin que tenga con una organizacin, alguien con responsabilidad de gobierno o que aspire a tenerla, puede leer esta obra. Asimismo, cualquiera, independientemente de que se dedique al mundo de la empresa, tiene stakeholders que influyen en la estrategia de su vida: su pareja, sus hijos, su jefe, sus amigos; quiz este libro pueda inspirarle en la gestin de sus grupos de inters haciendo que mejore su capacidad de comunicacin y su capacidad de seduccin, y que de este modo cree ms valor para sus seres queridos.

El libro comienza con una descripcin de la direccin de los stakeholders y cada captulo constituye un grupo de inters: accionistas, analistas, reguladores, clientes, medios de comunicacin... Tratndose de un libro sobre la direccin y la gestin del poder, era necesario incluir un captulo que tratase sobre el gobierno de uno mismo.

En el primer captulo, Beln Rodrguez-Cnovas, adjunta a la Ctedra, profesora asociada de Marketing y especialista en branding, imagen e investigacin de mercados, realiza una introduccin al

P resentacin X IX

management de los stakeholders y cmo se ha ido configurando este paradigma de direccin estratgica en los ltimos aos.

Seguidamente, el profesor Pascual Montas Duato, titular de la Ctedra y profesor de Direccin Estratgica del IE, autor del hestseUer Inteligencia Poltica seala en el captulo segundo cun importante es saber quin es el que manda, levantar el mapa del poder y conocer lo que quieren aquellos a los que te debes y en el fondo para quines trabajas. Describe al mismo tiempo dos cualidades a desarrollar en la persona que dirige, o aspira a dirigir, su inteligencia poltica para ser capaz de generar proyectos creadores de valor para todos y una excepcional comunicacin estratgica para no perder nunca el dialogo directo con todos ellos.

Del captulo tercero al noveno se analiza cada uno de los stakeholders en particular.

En el captulo tercero, Manuel Romera Robles, Profesor de Direccin Financiera del Instituto de Empresa, como experto en anlisis contable y valoracin de empresas describe el stakeholder analistas cuyos anlisis y valoraciones tienen una marcada influencia en las elecciones de inversin o financiacin de los mercados.

El captulo cuarto, Manuel Bermejo es Profesor de Creacin de Empresas del IE Business School desde el ao 1992. Es en la actualidad Presidente de Agroexpanasion S.A. y World Wide Tobacco International S.A. Como experto en creacin de empresas, ofrece la perspectiva desde los accionistas, propietarios de las acciones de la empresa y que proporcionan directivas claras de estrategia.

El captulo quinto trata de los Clientes y Javier Sols, Director Divisin de Centros Comerciales y Director de marketing de RIOFI- SA y que cuenta con una dilatada experiencia comercial, nos invita a conocer el posicionamiento de los que adquieren los productos, servicios y bienes de las organizaciones.

El doctor Enrique Reig es mdico cirujano por la Universidad Autnoma de Puebla, Doctor en Psicologa y consultor organizacional en temas de recursos humanos, aprendizaje organizacional, liderazgo y cultura en diferentes organizaciones de Mxico, el resto de Latinoamrica y Espaa. A largo del captulo sexto nos conduce al

X X Aqu, quin m anda?

mundo de las personas, las motivaciones y aspiraciones del capital humano, as como la importancia de sus gestin.

Juan Luis Martnez, Rector de la IE University y profesor en el IE, en el captulo sptimo contempla la importancia y el poder que tiene el tercer sector en las organizaciones en la sociedad actual.

A lo largo del captulo octavo, Jorge Cachinero, profesor de Lob- bying y Networking describe la importancia de los reguladores, del poder que tienen los gobiernos materializados en las leyes, as como la relevancia del advocacy y los lobbies, cuyas relaciones son un factor crtico de xito de las estrategias de las organizaciones.

Jos Ignacio Roldn, Director de Comunicacin del Grupo la Informacin y editor del Diario de Navarra, desde su experiencia nos invita a conocer en el captulo noveno cm o pueden afectar los medios de comunicacin a las estrategias, porque en la llamada sociedad de la informacin en la que nos encontramos reviste especial importancia el poder de los medios de comunicacin, que afectan a la reputacin corporativa de la empresa.

En el captulo dcimo, tras haber recorrido cada uno de los stakeholders, es evidente que no es posible ejercer poder y dirigirse hacia un objetivo si uno a s mismo no sabe cmo mandarse. Benoit Mah, fundador de CapKelenn Retail Coaching, desde el coaching y la PNL nos ofrece unas pautas para el ejercicio del poder en cada uno de nosotros, no solo en el mundo de los negocios, sino tambin en nuestra vida personal.

A modo de conclusin en el captulo once, Amapola Carballido de Miguel, Responsable de Comunicacin en la Ctedra, hace una breve reflexin de cmo esta ha hecho los deberes con sus stakeholders y la sita como un ejemplo de lo que el lector debe hacer con su organizacin.

Finalmente, la ctedra ha realizado un caso prctico junto a la empresa Altran en la que se analiza uno de los stakeholders principales, los recursos humanos, ilustrando un caso de xito de los mismos.

Agradecimientos

La Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable del IE Business School (y todos los stakeholders a los que servimos) da las gracias a los autores que han contribuido a la buena marcha de este proyecto. Nuevamente, agradecemos a cada uno de vosotros la parte de vuestro tiempo y el esfuerzo que habis dedicado para contribuir con nosotros a crear esta obra, que esperamos que sirva para proporcionar valor para muchos y para todos.

Gracias a D. Rafael Benjumea y Cabeza de Vaca y a D. Toms Cancano Rojas por apoyar nuestra obra y por sus sabios consejos.

Igualmente, quisiramos dar las gracias al Grupo la Informacin, nuestro patrocinador de la Ctedra de Comunicacin Estratgica Responsable, que hace posible nuestra razn de existir, impulsa nuestras ideas y proyectos, y en definitiva hace realidad nuestros sueos.

Gracias tambin a toda la Fundacin IE por el apoyo prestado y por su estrecha colaboracin da a da con nosotros.

Como alumnos, gracias al Profesor Pascual Montas por estar all y ser un ejemplo de valores y fuente de inspiracin en nuestro trabajo.

Y a ustedes los lectores, por seguimos en nuestra andadura y por colaborar en nuestro proyecto. Estamos aqu para intentar crear valor a los dems. Esperamos que se conviertan en uno de nuestros stakeholders principales y continen con nosotros en esta aventura. Aprovechamos para invitarles a unirse a nuestra comunidad ya existente.

X X I Aqu, quin m anda?

nacidopara.com, y expresar cualquier opinin, as como compartir sus experiencias con nosotros. Todos los comentarios y sugerencias sern ms que bienvenidos para seguir mejorando y creciendo.

El management de los stakeholders

Beln Rodriguez-Cno\>as

Introduccin

C arpe dietri? hagamos que el futuro sea mejor que el presente?

Carpe diem como bien sabemos significa aprovecha el da. Dependiendo de la poca de la historia el sentido ha ido variando; en la Edad Media significaba aprovecha el da porque te vas a morir, una visin algo oscura de la vida y fatalista. En el Renacimiento se interpretaba con optimismo como vivir el presente y gozar el momento de la vida. Posteriormente, en el Barroco se retom al significado medieval y embarg el pesimismo. Parece que en estos aos que vivimos, nuestra sociedad tambin proclama vive el momento, aprovecha el tiempo sin pensar en el futuro.

Desde el punto de vista psicolgico, en nuestra opinin refleja un estado de nimo del ser humano bastante depresivo, poco luchador y conformista.

Preferimos volver nuestra vista hacia la poca de mayor optimismo de la historia como fue el Renacimiento y tomar el sentido positivo que esconden estas palabras que animan a moverse y evocan energa: Vive el da con xito, no dejes para maana lo que puedas hacer hoy.

Aqu, quin m anda?

Este es el significado adecuado para el contexto de las empresas y de la direccin. Si todas las empresas y cada ser humano actuasen pensando como si fuesen a extinguirse, la humanidad entera se habra extinguido. No estn en lo cierto los que piensan y proclaman en alta voz yo vivo el da, total!, para como est todo!. Con este pensamiento y esta actitud el presente est enterrando el futuro.

La estrategia es crear valor

Y por qu esta introduccin? Qu tiene que ver esto con un libro de poder, de empresa, de direccin, de clientes, proveedores, accionistas...?

Las empresas y todos estamos aqu para vivir el presente y hacer que el futuro sea mejor; en esto se resume la palabra estrategia, en diagnosticar el presente (vivir el presente) y en vislumbrar hacia dnde ir (hacer que el futuro sea mejor que el presente). Si solo nos quedsemos en el presente, no habra estrategia, luego no habra futuro y, por tanto, el valor de las cosas no existira porque se esfumara como las ideas.

Por consiguiente, en trminos de teora estratgica el gran reto de las empresas es saber crear valor. Disear la estrategia es prever distintos escenarios en funcin de las decisiones que se adopten. La estrategia se caracteriza por dos factores, anticiparse y decidir, con el objetivo de que el futuro sea el mejor que el presente.

Conocer la estrategia se resume en la pregunta siguiente: cmo hacer que el futuro sea mejor que el presente? El modelo ms sencillo y generalmente aceptado concluye que dirigir consiste en tres puntos:

1. Diagnosticar la situacin actual.

2. Elegir una situacin futura que alcanzar.

3. Definir cmo pasar de la situacin actual a la situacin futura.

La mente del estratega acta vislumbrando inicialmente el futuro para medir la distancia desde la situacin actual hasta el objetivo.

1 El m an ag em en t d e tos stakeholders

Todo ello de forma dinmica y continua, como vemos en la figura descrita a continuacin:

B proceso de la direccin estratgica

El entorno

Y qu es el presente? Soy yo solo? Es la empresa sola?

Esta pregunta nos llevara a reflexionar sobre si somos estratgicos: el futuro de la empresa depende de ella misma o de la fuerza del entorno donde opera? Es decir, si depende de la capacidad y fuerza de la organizacin, o si depende del entorno y de la influencia del mismo.

La reflexin del gran filsofo espaol Ortega y Gasset yo soy yo y mis circunstancias es de gran utilidad para plantearse la pregunta anterior sobre si el futuro de la organizacin depende mucho ms del yo o por el contrario de sus circunstancias. Siguiendo al filsofo espaol, tanto el yo como las circunstancias afectan.

Hace 5.000 aos, el maestro Sun Tzu escribi El arte de la guerra, en el que advierte que hay que conocerse a s mismo y a los enemigos. Si uno se conoce a s mismo y a sus enemigos, ganar todas las batallas. Si uno se conoce solo a s mismo, ganar la mitad, y as sucesivamente. Estos planteamientos son de extraordinaria eficacia si exclusivamente la empresa fuese ella y los competidores fueran solamente sus circunstancias.

Tras esta conclusin, parece evidente que no solo soy yo y que hay algo ms ah fuera. No solo es la empresa; algo la rodea. Ix> que rodea a la empresa, de manera formal, se denomina entorno.

Aqu, quin m anda?

Y cul es el entorno de la empresa? A pesar de todos los avances en la materia, muchos directivos continan pensando que fuera de la empresa lo nico que hay son los competidores y que la empresa lo que ha de hacer es competir, siendo su nica estrategia seguir la de sus competidores. En este sentido es muy destacable la opinin del profesor Michael Porter en su intervencin en Expomanagement 2003 en Madrid, en la que afirma que la mayor parte de las empresas carecen de estrategia y se limitan a copiar. Lgicamente, de esta forma no se desarrolla conocimiento estratgico dentro de la organizacin; se trata de una estrategia de seguidor, de imitar a los competidores o de fbllower. En s, esta forma de actuar es una visin muy endogmi- ca de la empresa, que solo proyecta su visin hacia el exterior para fijarse en los competidores, sin atender a otras variables del entorno. Por esto, es palpable apreciar por qu muchas empresas no tienen conocimiento estratgico. Son un plagio de sus competidores y se limitan a estar atentas a las maniobras de estos.

Porter, en su anlisis, va ms all de los competidores. El entorno de la empresa lo agrupa en cinco fuerzas. A los competidores propiamente dichos les aade dos fuerzas estrechamente relacionadas con estos: la amenaza de nuevos competidores y la aparicin de productos sustitutivos. A estas tres fuerzas agrega dos ms: los clientes y los proveedores. De este modo, la empresa dependera de ella misma y de estas cinco fuerzas descritas. El futuro de la empresa ser mejor que el presente si se prev una menor rivalidad entre los competidores, un mayor poder de negociacin con clientes y proveedores, y una menor amenaza de productos sustitutivos y de nuevos competidores. En la Figura 1.2 esquematizamos tal modelo.

El modelo de Porter supone un gran avance respecto a considerar un solo protagonista del entorno, como es el caso de los com petidores. Sin embargo, si se detiene uno a pensar, las fuerzas descritas en este modelo versan exclusivamente sobre el entorno econmico.

Es todo dinero y economa? Claro que no; ya deca Aristteles que el hombre es un ser social y un animal poltico. Siguiendo el modelo de Porter descrito estamos dejando de lado dos com ponentes fundamentales de nuestro entorno: el entorno social y poltico.

1 El m an ag em en t d e los stakeholders

Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter

Dependiendo del factor cultural, la influencia de lo poltico y lo social no es igual en todo el mundo, y quiz, por ello en algunos modelos y pases el entorno econmico es ms importante que en otros y hay diferencias en el rol de cada uno de ellos.

Al mismo tiempo, respecto al entorno social es conveniente hacer la distincin entre tres conceptos diferentes: lo social, la sociedad y los medios de comunicacin. A menudo se habla de opinin pblica frente a opinin publicada, siendo esta ltima la que termina por influir en la opinin pblica dando lugar a la reputacin corporativa de las empresas. La opinin publicada refleja el poder de los medios de comunicacin, que es muy distinto entre pases.

En la cultura latina, lo social, lo poltico y lo econmico estn interrelacionados, hasta el punto de que cuando se habla de entorno, nos referimos al entorno social-poltico-econmico, significando que existen fuertes relaciones entre lo social, lo poltico y lo econmico.

En la Figura 1.3 se refleja cmo es el entorno en Europa, Estados Unidos y otras democracias atendiendo a su factor cultural. El entorno en Europa es social-poltico-econmico; sin embargo, en Estados

Aqu, quin m anda?

Unidos es cconmico-poltico-social y en otras democracias es poli- tico-econmico-social.

Europa 0 entorno e s

sociaJ-polft ico-econm ico

La estructura del entorno segn las zonas geogrficas

La interrelacin existente entre lo poltico, lo econmico y lo social reviste un efecto mariposa entre ellos que conforma la marcha de las sociedades. As, en Europa lo social es lo primero que influye en la sociedad mediante el poder de los medios de comunicacin y la opinin publicada es la que influye en la opinin pblica, que influye a su vez en el entorno poltico, terminando este por influir en el entorno econmico. En otras latitudes este efecto mariposa acta de forma diversa segn la importancia que tengan lo econmico, lo poltico o lo social.

Revisadas estas matizaciones sobre el entorno, se puede considerar que el futuro de una empresa ser mejor que el presente en fun-

F ig u r a 1 .3


cin del grado de adaptacin que tenga la organizacin ante las cinco fuerzas del modelo de Porter, pero tambin incluyendo el efecto mariposa descrito en funcin de la fuerza que tenga el entorno poltico y social en la vida corporativa.

Hasta aqu hemos diseccionado nuestro presente; sabemos que no solo somos yo, sino que hay ms elementos fuera de nosotros, que participan en el mundo, en nuestro presente, y que, por tanto, nos afectan. Hemos completado la primera fase de la operacin estrategia; ya tenemos un diagnstico del presente, de lo que nos est afectando y lo que explica los sntomas. Ninguna operacin tendr xito si desde el principio no se diagnostica adecuadamente; por tanto, el autntico conocimiento estratgico que garantiza un futuro es el conocimiento del entorno.

Sintetizando y expresndolo en trminos de direccin de empresa: la buena gestin estratgica es la gestin del entorno. Si la empresa no sabe competir, si no negocia bien con clientes y proveedores, si no encuentra amenazas en productos sustitutivos, si el entorno social o poltico se pone en contra de ella, si no tiene buena reputacin a travs de los medios de comunicacin, la empresa pierde el sentido de la realidad en la que opera, al no estar atendiendo a todas sus circunstancias, haciendo por tanto peligrar su futuro.

El entorno de la empresa: los stakeholdersSuponemos que el lector ya habr odo hablar en varias ocasiones de los famosos stakeholders, grupos de inters o al menos del trmino de moda: la responsabilidad social corporativa.

Conocer el entorno econmico, social y poltico es demasiado generalista, y el modelo estara incompleto si se olvidase de que hay otros grupos de inters, como los accionistas, los clientes, la sociedad o los proveedores.

Comenzamos al inicio del captulo afirmando que las empresas existen para que el presente sea mejor que el futuro. Detrs de esta afirmacin hay una finalidad: Par qu?. En sentido estrictamente mecanicista, si las empresas fuesen inhumanas, seran caducas, perecederas como cualquier producto, pero al ser organizaciones

Aqu, quin m anda?

constituidas por personas, es decir, humanizadas, lo adecuado es preguntarse: A qu y a quines afecta el presente y el futuro de nuestra organizacin?*.

Muchos directivos consideraran que los nicos afectados por la marcha de la organizacin seran los que ponen dinero en la compaa: los accionistas. Este modelo de direccin de empresa se enfoca exclusivamente hacia el accionista y se centra en satisfacer sus intereses mediante el incremento del valor de la empresa reflejado en los mercados financieros.

El trmino stakeholder o grupos de inters fue acuado por Free- man, y es hacia los aos ochenta cuando comienza a tener importancia en la literatura del m anagem ent Es desde entonces cuando se considera el papel del directivo esencial en la identificacin de estos grupos relevantes. Es obligacin del directivo, algo que forma parte de sus deberes, reconocerlos y aceptar su existencia. El management de los stakeholders define el trabajo del directivo como elemento decisivo para contrarrestar las consecuencias de la teora de la agencia (enfrentamiento entre intereses de gestores de la compaa y propietarios o accionistas).

Los distintos grupos tienen expectativas diferentes entre s que pueden llegar a conflicto. La habilidad del directivo est en ser capaz de negociar, cooperar para resolver las diferencias y conciliar los intereses de todos los grupos de inters. Es aqu donde aparece la escala de valores de los directivos; la moda de la direccin por valores en las organizaciones y en las empresas da lugar a que comiencen a preguntarse: Cules son mis grupos de inters principales?.

La sensibilidad del director, sus valores y su sentido poltico son los que le permitirn identificar y vislumbrar los stakeholders que tiene que atender en su gestin e intereses. As los podr identificar con su inteligencia y atenderlos sealando las prioridades que determinar su sentido poltico. Cuanto mejor estn identificados los stakeholders y sus intereses, ms eficaz ser la actividad del director. Como seala Blair, de acuerdo con el entorno de la organizacin algunos stakeholders importan ms que otros a la hora de tomar decisiones. A veces sucede que un stakeholder se pone ms de moda que otro. Algunos stakeholders tienen mayor capacidad de influir y hacerse


presentes de forma permanente como son los accionistas cuya participacin implcita es continua, afectando diariamente a la cotizacin burstil.

En general, los clientes son uno de los stakeholders ms silenciosos. Es conocida la expresin de que una queja por escrito equivale a ms de diez quejas verbales o cien clientes insatisfechos. Determinados stakeholders no tienen voz pero s voto. En este sentido los clientes no tienen voz, pero su poder reside en elegir los productos o servicios de la empresa.

Otro stakeholder son los empleados o recursos humanos, sobre todo en organizaciones donde la ventaja competitiva reside en ellos. La moda de la gestin del conocimiento ha puesto de manifiesto que el conocimiento estratgico reside en una serie de profesionales quienes si no se sienten bien considerados por la empresa, la abandonan. El problema es que la direccin ha podido estar muy atenta a clientes y a accionistas, pero al no preocuparse de los recursos humanos, en los que reside la ventaja competitiva, se produce el abandono en las organizaciones. Con frecuencia, el valor del stakeholder empleado solo se cuantifica cuando se pierde. Segn Rosabeth Moss Kanter, los empleados de la compaa se merecen el mismo trato que los clientes. Hay que tener una gran sensibilidad con los recursos humanos para conseguir generar y mantener la ventaja competitiva que ofrece la empresa.

Por ltimo, habra que distinguir dentro de los recursos humanos a los directivos, teniendo en cuenta que la competitividad de una empresa depende especialmente de ellos. La competitividad de cualquier tipo de organizacin reside en su cabeza, quiz no tanto en su tamao com o en su contenido. Segn el ensayista Miguel de Montaigne, es ms importante cabezas llenas que cabezas hechas.

Segn el nmero y su calidad, la empresa tendr peor o mejor ituro. Los intereses de los directivos no son los mismos que los de los empleados. Un directivo busca que su empresa le ofrezca posibilidades de desarrollo y carrera profesional, seguir aprendiendo, realizarse personalmente y que pueda seguir desarrollando su talento. Los empleados suelen tener otros valores o intereses: la estabilidad en el empleo, la retribucin, seguridad y tranquilidad.

Aqu, quin m anda?

La lista clsica de los stakeholders en terminologa acadmica se completa con los proveedores y un gran ente llamado sociedad. Los proveedores ha sido considerados como las cenicientas de la organizacin, apareciendo su relevancia cuando diferenciamos entre proveedor estratgico y no estratgico, atendiendo no solo a su poder de negociacin, sino tambin a que su aportacin sea ms o menos imprescindible. En esta lnea podemos distinguir entre proveedores de tangibles o de intangibles. De esta forma, la sociedad se configura como el mayor proveedor de intangibles y a su vez aparecen dos nuevos stakeholders dependiendo del factor cultura que no solo representan la sociedad en s sino que aportan intangibles de gran consideracin entre las empresas.

El gobierno/administracin pblica y los medios de com unicacin son definitivamente representantes de la sociedad por la va de la participacin, la democracia o porque no hay distincin entre la opinin publicada y la opinin pblica. La seguridad jurdica de un pas marca de forma relevante la competitividad de su economa, y es evidente que el trato que los medios de com unicacin den a las empresas es fundamental para la reputacin corporativa.

Desde el stakeholder gobierno/administracin pblica como reguladores y proveedores de intangibles han aparecido a su amparo mltiples organizaciones en el denominado tercer sector. Ms all de su connotacin excluyente, organizaciones no gubernamentales, de consumidores, colegios profesionales tambin estn creando intangibles, estndares de lo que est bien y de lo que est mal, desde donde realizan una gran influencia a toda la sociedad. Estas organizaciones formalmente no tienen poder. En expresin del expresidente checo Vaclav Havel, existe el poder de los sin poder a los cuales hay que reconocer su poder, su contribucin, si aspiramos a una sociedad vertebrada.

El poder de los medios de comunicacin, a pesar de que en terminologa coloquial se les designe cuarto poder, es frecuentemente el ms difcil de valorar. Se han desarrollado tanto en calidad y cantidad hasta el punto de que definimos nuestra sociedad actual como la sociedad meditica. La influencia de los medios de comunicacin en las organizaciones del siglo xxi es evidente en la repu


tacin corporativa de la empresa. La gestin de dicha reputacin es una de las mximas prioridades en las agendas de los lderes de organizaciones privadas, pblicas y del tercer sector. Al mismo tiempo, muchos de los productos y servicios que ofrecen las empresas se han estandarizado, y resulta difcil diferenciarlos desde el punto de vista tcnico. Estos dos factores ponen de manifiesto que adems de la calidad de sus productos o servicios, ha de ofrecerse algo adicional para seducir al cliente, llmese imagen o reputacin corporativa. La reputacin corporativa en sentido coloquial es lo que los medios de comunicacin opinan sobre la organizacin y sus rganos de gobierno. Dice Aaker que la reputacin significa una opinin acerca de la excelencia de un sujeto u organizacin en su actividad.

Cuando se paga a los medios hablamos de publicidad. La buena reputacin de una organizacin tiene el mismo efecto en el mercado que el prestigio de un profesional liberal. Es la buena imagen o fama, el contenido boca a oreja, lo que se dice de una persona fsica o jurdica cuando no est presente. La importancia de los medios de comunicacin o su poder radica en que ellos son los proveedores de los contenidos boca a oreja. La velocidad de los cambios del sector de los medios de comunicacin y el desarrollo de la tecnologa a travs de los blogs, webs, snis, buscadores... hace que los fenmenos mediticos sean muy difciles de comprender.

Para sintetizar, la lista tradicional de stakeholders se completa con dos ms: gobierno/administracin pblica y medios de comunicacin. No se trata solo de dos stakeholders relevantes en la lista; aun dependiendo del entorno geogrfico, se trata de jueces de nuestra reputacin corporativa que han de ser considerados para entender la realidad y estar en la realidad. En la Figura 1.4 se presenta el mapa completo de los stakeholders o grupos de inters que definen el entorno de la empresa.

Por tanto, y en conclusin, el entorno de la organizacin son los stakeholders, y el trabajo del directivo es identificar a estos. No hay estrategia posible sin los stakeholders y no hay modelo de direccin posible sin los stakeholders.

Aqu, quin m anda?

Accionistas Accionistas

Chentes Asociados/administracionesG obiem o/adm n.

pblica 0Plan

de mediEm pleados Equipo directivoM edios

d e com u nicacin

R ev e e d o re s Comunidadeducativa

El mapa de los stakeholders o grupo de inters

En trm inos de estrategia qu es el poder?

Hasta ahora se ha hablado de estrategia, de crear valor, de ser mejor que el presente. Sin embargo, pasar de presente a futuro no es tarea sencilla; que sepamos, carecemos de dotes adivinatorias, con lo cual hace falta un ingrediente claro: el poder.

A casi nadie le gusta hablar de poder. Muy poco se ha estudiado en disciplinas acadmicas sobre ello. Generalmente se piensa en alguien poderoso, influyente, autoritario, mandn... A veces el poder puede sugerir personajes maquiavlicos.

Nuevamente la discusin est servida. Es el poder bueno o malo? las opiniones son diversas: unos piensan que sin poder es imposible mover a la organizacin porque es disciplina y autoridad. Otros defienden que el poder es cortoplacista y que sirve para conseguir objetivos inmediatos. Muy pocos coinciden en que cuando rezamos Dios es todopoderoso, estamos afirmando que el poder es creador y por eso es bueno. Lo malo del poder, en palabras del Prof. Dr. Pascual Montas, es que este sea estril.

Por qu el poder es creador?

Cuntas veces hemos escuchado la clebre frase querer es poder. Nos referimos a ella para describir que solo basta con querer una cosa para conseguirla. Pero y si le damos una vuelta? Poder es que


rer! Si no tenemos poder, si no tenemos energa, jams nos fijaremos objetivos. El poder es necesario para querer, y querer implica un deseo, un nimo de conseguir un objetivo. Por eso el poder crea, el poder convierte los deseos en realidad.

El poder es la energa que mueve, que moviliza a toda la organizacin y la capacita para la accin impulsndola hacia el rumbo fijado, hacia donde queremos estar en el futuro.

Quin tiene el poder? Quin manda en la empresa?

Tendemos a pensar que el poder lo detenta nicamente el director que lidera la organizacin. Aprovechamos para sealar que no es lo mismo ser director que lder, y que la realidad es que casi todas las empresas estn sobredi rgidas y sublideradas. 1.a diferencia radica en la forma de actuar de uno y otro, muchas veces incluso en la personalidad.

Directores hay muchos, y hay distintos niveles. Unas veces son ms tcnicos que otros, pero en resumen su funcin es resolver la complejidad y organizar. Por el contrario, los lderes escasean, pues solo ellos tienen el poder de resolver y gestionar el cambio, el animar a saltar del presente al futuro.

Hagamos una similitud con la literatura militar para describir ambas funciones: en tiempos de paz, el general del ejrcito planifica los recursos, presupuesta el coste de las batallas futuras, recluta soldados y organiza. Si el ejrcito ha de ir a la guerra, se necesita un lder, un estratega que marque el rumbo, la visin de hacia dnde ir; es quien lleva el mapa, en definitiva, el que alinea al ejrcito.

Luego el lder, el estratega, tiene la visin, y esa visin del futuro ha de tener en cuenta a todos los grupos de inters de la empresa: clientes, empleados, accionistas..., puesto que hemos visto que la empresa es ella y los grupos de inters afectados.

No es lo mismo organizar que alinear...

Alinear geomtricamente significa situar todos los puntos en la misma lnea. Por eso el que tiene la estrategia tiene el poder, el poder

Aqu, quin m anda?

de saltar del presente al futuro, el poder de crear, el poder de que todos los miembros de la organizacin y grupos de inters se dirijan hacia el mismo destino.

Sin embargo, nuestro modelo no est completo; con esta reflexin del poder, parece que estamos inclinndonos hacia el enfoque tradicional de la direccin de los stakeholders, el enfoque anglosajn, que antepone los beneficios empresariales a los intereses de cada uno de los stakeholders. El enfoque se realiza desde la oferta, y si se revisa la literatura existente relacionada con los stakeholders, estos son estudiados desde el punto de vista de lo que la empresa puede obtener de ellos.

Poder es querer, y todos, no nicamente el que dirige y lidera la estrategia, quieren pasar al futuro y por tanto crear valor. La empresa, los stakeholders y el lder son un todo unitario en el que se necesitan los unos a los otros, y todos tienen como objetivo conseguir estrategias exitosas, crendose as un crculo de poder donde todos quieren obtener valor, donde todos mandan y ejercen su poder.

Hacia un nuevo modelo de direccin de stakeholdersHasta aqu es obvio que la empresa existe para mejorar el presente y que esto se consigue creando valor para el mximo nmero de stakeholders.

La clave de la estrategia es gestionar el cambio, luego en materia de direccin estratgica, el reto y la dificultad del estratega no est en preguntarse solo por la visin, sino por el cmo: cmo darles a los stakeholders lo que estos quieren? El acento mercantilista ha de superarse y centrarse en el servicio. El xito de la estrategia, el poder de la estrategia, ha de formularse como indicamos en la Figura 1.5.

El lder ha de ponerse al servicio de los stakeholders para maximi- zar el valor de todos los grupos de inters. En ese modelo descrito sera planteable cules son o seran los errores de diagnstico de un directivo concreto de acuerdo con esta manera de dirigir, basada en lo que quieren los stakeholders.


| Cmo?Qu van a querer

en el futuro?

Direccin de los stakeholders

La relacin de errores en el diagnostico vendra determinada fundamentalmente por que al mximo responsable de una organizacin se le olvidara algn stakeholder o por no darse cuenta de cul es el stakeholder ms importante, con lo cual el error se multiplicara. En este contexto, parodiando la frase de que al poltico se le suele olvidar el pueblo y nadie sabe por qu, el director frecuentemente se olvida de sus stakeholders.

En infinitas ocasiones su olvido radica en el cliente, y ms que calificarlo de olvido imperdonable, lo que queremos subrayar son sus nefastas consecuencias en la partida de ingresos de la cuenta de resultados. Por esto, entre los grandes propsitos, grandes objetivos o grandes valores de muchas empresas, ocupa un lugar prioritario la orientacin al cliente como una manera de recalcar su importancia para la supervivencia de la organizacin.

Con frecuencia, el problema de la no atencin al cliente no radica en el mximo dirigente o en el director general de la empresa, sino que se sita en el resto de la organizacin, especialmente, en sus directivos de segundo y tercer nivel. Todo ello debido a la moda de la gestin del cambio de la dcada de los aos noventa, que no era ms que la receta estndar aplicable a organizaciones que haban dejado de ser monopolio de derecho o de hecho, y que, ante la realidad de la apertura a la competencia, al libre mercado, no haban conseguido asimilar la adaptacin al entorno, por lo que dando lugar a que en muchas ocasiones pasaban de un mercado de vendedores en el que mandaba la oferta a un mercado de compradores en el que el poder de decisin lo tena la demanda, es decir, lo detentaban los clientes. Para ejemplificarlo de manera coloquial, no exenta de irona, un directivo afirmaba: Aoramos con nostalgia aquellos tiempos en los que el cliente no importaba.

Aqu, quin m anda?

Es muy posible que cada dcada tenga su stakeholder de referencia y que los denominados cambios de ciclo de la economa puedan tambin ser formulados como cambios en el poder de los stakeholders. En esta misma lnea, seguramente el contenido de la nueva visin de un dirigente sea el anuncio de la aparicin de un nuevo stakeholder o de un nuevo valor ms relevante. En este contexto, la conocida afirmacin del Prof. Quin Mills de que la ventaja competitiva sostenible a ms largo plazo son los recursos humanos resultara ms cierta en aquellas organizaciones en las que fueran los recursos humanos el stakeholder ms relevante. Asimismo, la recomendacin de la Prof. Moss Kanter sugiriendo que se trate a los empleados, como mnimo, como a los clientes de la organizacin resultara coherente cuando dichos stakeholders fueran igualmente relevantes. En el mismo contexto, la expresin habitual de que el cliente siempre tiene razn es ms cierta en unos entornos que en otros. Asimismo, el aforismo el que paga manda requiere que nadie influya en el que paga, que nadie tenga poder de prescripcin sobre l o simplemente que no siga a ningn lder de opinin.

Reiteramos que el primer error de un dirigente sera que se le olvidara el stakeholder ms relevante o los ms relevantes. Tambin es un error que considere que el stakeholder ms relevante va a ser siempre el mismo, pues empobrecera su visin al confiarse en que sera uno solo fuese el que fuese (clientes, empleados...).

Valorar el poder en la prctica de los distintos stakeholders requiere que la visin del mximo directivo, adems de completa, sea poltica. Es con su inteligencia poltica con la que consigue que su visin tenga en cuenta a todos y que al mismo tiempo sea capaz de ordenar, de orquestar, los distintos intereses atendiendo a su relevancia en la prctica.

El segundo desequilibrio consistira en no saber lo que van a querer los stakeholders. No lo que quieren, sino lo que van a querer en el futuro. Algunos directivos a los que se les ha parado el reloj y siguen viviendo en el pasado no se deciden a hacer los deberes y actualizar su visin de lo que van a querer sus stakeholders. Las organizaciones que dirigen suelen morirse de abulia, de apata, porque sencillamente pretenden repetir el pasado y consideran que su futuro es su presente ms el ndice de inflacin.


Desde este punto de vista, el error del directivo en cuanto a la eleccin de la decisin futura es equivocarse en quines son realmente los stakeholders que van a ser ms importantes en el futuro, y, por otro lado, cules van a ser sus valores.

Por ltimo, en tercer lugar el gran error sera no saber darle al stakeholder lo que quiere. Este es un error invertebrado en algunos polticos, que suelen hacer el comentario de que su problema no es lo que hacen, sino que no lo comunican correctamente. En este contexto, el gran acierto, o el gran error de un directivo, depende de sus polticas de comunicacin interna y externa. En definitiva, sus percepciones y sensaciones radican en lo que tiene que hacer para llegar al nimo de sus stakeholders clave.

Conclusin

Independientemente de donde se encuentre la empresa hoy, el futuro de esta ser mejor en la medida en que los accionistas estn contentos, los clientes satisfechos con el producto y el servicio, los proveedores se sientan tratados como socios, los empleados ilusionados, los gobiernos ms orgullosos y la sociedad y los medios de comunicacin agradecidos.

La responsabilidad del director es la de crear valor para todos los stakeholders y hacer realidad sus sueos. Este deber no es fcil. En el mapa del poder surgen conflictos de todo tipo; el director precisar en su da a da de mucho valor y valores para satisfacer a todos y a cada uno de los grupos de inters.

Distinguiendo a los que mandan por lo que quieren

Pascual Montas Duato

Crees que es im portante saber quin manda?Cuntos errores no hubiramos cometido de haberlo sabido!

Aqu, quin manda? es una pregunta que hemos escuchado muchas veces. La hemos odo planteada para muy diversas comunidades y ambientes, pero la relevancia de este libro, lo que puede hacerlo estratgico, es que personalices esta pregunta en tu ambiente, en la organizacin para la que trabajas, en tu entorno ms cercano.

Cuando nos planteamos esta pregunta en nuestro entorno, la primera duda que nos asalta es si realmente manda quien parece que manda.

Todas las organizaciones tienen un presidente, un director, usando otra terminologa, un primer ejecutivo, pero tener el cargo no significa que esa persona sea la que realmente manda.

En principales ejecutivos de grandes multinacionales hemos escuchado la expresin aqu el cliente es el rey, el cliente tiene la razn o aqu el que manda es el cliente. Estn admitiendo que el que manda siempre est al servicio de alguien, y en este sentido la pregunta correcta sera: al servicio de quien est el que

Aqu, quin m anda?

oficialmente manda? Es muy posible que repasando entornos y organizaciones ms o menos conocidas se pueda descubrir que en algunas de ellas, el que manda est al servicio de muchos, m ientras que en otras el que manda esta exclusivamente al servido de s mismo.

la palabra servicio puede tener una connotacin negativa cuando se la confunde con el servilismo. Aqu nos referimos al servicio con maysculas, o, con otra terminologa, entendemos que servir no es otra cosa que crear valor para otros. De ser esto as, lo siguiente sera saber si esta es una organizacin que crea valor para muchos y distinguirlos para saber para cuntos. Si crea valor para pocos, habra que preguntarse qu es lo que estos quieren.

Cuando son pocos, se puede llegar a saber quines son con nombres y apellidos, porque sern personas concretas, con circunstancias concretas.

Hay situaciones extremas en las que el que oficialmente manda realmente no manda nada. En la novela histrica se refieren a esto con la expresin la corte del rey manda ms que el rey.

Esta segunda derivada de preguntarse quin manda sobre el rey permite explicar, en clave de poder, el aparentemente ininteligible comportamiento de alguien investido de toda la autoridad en esa organizacin, en esa comunidad, en ese pas, y que realmente es un cero a la izquierda.

Por todo ello concluimos que, desde todos los puntos de vista, desde cualquier perspectiva, es estratgico preguntarse aqu quin manda?. Y no como un ejercicio acadmico, sino como una manera de levantar el mapa del poder que nos rodea.

Qu hace el que manda?Mientras manda, el que manda hace lo que quiere. Puede ser excesivamente contundente la expresin que se refiere a que el director general hace lo que le da la gana, pero, ms all de la esttica de la expresin la realidad, es que hace lo que le da la gana. Suelo plantear a mis alumnos, actuales o futuros directores generales, que se pregunten, que averigen, cul es su gana antes de llegar a ser director

2 D istinguiendo a los que m andan por lo que qu ieren

general. Tambin es importante conocer bien las prioridades de cada uno. Algunos directores de organizaciones privadas tienen como objetivo prioritario la rentabilidad, mientras que otros muchos tienen como objetivo el crecimiento. Expresado de manera ms dulce, hacer lo que a uno le da la gana no es ni ms ni menos que comportarse segn sus prioridades. De este modo la pregunta relevante seria cules son las prioridades del que manda, y si el que manda no es el que oficialmente manda, cules son las prioridades de los que mandan en el que oficialmente manda.

Hay muchas maneras de expresar coloquialmente lo que profesionalmente se califica como prioridades de una organizacin. En el lenguaje coloquial es muy directa la expresin usted de qu tiene ganas?, a usted qu le ilusiona?, usted con qu se entusiasma?, a usted qu le gustara conseguir: cuales seran los logros de un ao maravilloso para esa persona o esa organizacin?.

Planteado de esta manera no es imposible, y ni siquiera difcil, atreverse a saber lo que quiere una organizacin o simplemente una persona.

Lo que puede confundir o complicar hacer los deberes en este punto es que, dado que en algunas organizaciones mandan muchos y muy diferentes, es costoso y lleva mucho tiempo saber lo que quieren.

Desde otra perspectiva, es universal la reflexin o la constatacin de que las elecciones se ganan dicindole al pueblo lo que quiere or. Desde esta aproximacin, los deberes consisten en disponer del conocimiento estratgico de lo que el pueblo quiere or. Es un gran error estratgico, es un gran error de muchos dirigentes, sustituir la voz del pueblo a la hora de contestar a la pregunta qu es lo que el pueblo quiere or?.

Los mayores fracasos de los mayores dirigentes han consistido en equivocarse en la contestacin de la pregunta de lo que el pueblo quiere, de lo que el pueblo quiere or. En vez de hacer los deberes, han sustituido la voz del pueblo por sus pensamientos ms ntimos, y han expresado los sueos de su razn en forma de lo que el pueblo debera querer o incluso, de manera ms personalizada, lo que el pueblo necesita es. Es el gran error de poner la oferta delante de la demanda. Creo, sin querer polemizar, que nos

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engaaron cuando nos explicaron la ley de la oferta y la demanda. La ley que realmente funciona es la ley de la demanda y la oferta. En la mente de todos est el fracaso de grandes gigantes de la informtica porque sus directivos crean que el m ejor ordenador era el ms grande, mientras que lo que queran los clientes era el ms transportable.

Hay algo mejor que darle al cliente lo mejor, y eso es, ni ms ni menos, darle lo que quiere.

Se han escrito cientos de libros sobre la gestin del cambio. En todos ellos la columna vertebral, el reto, lo constituan recomendaciones para orientar la empresa al cliente. Tratan de facilitar algo ms que un cambio, pretenden el giro copemicano de que no sea el cliente el que deba girar alrededor de la empresa, sino que sea la organizacin la que debe girar alrededor del cliente.

La gran magia de la palabra cambio en el mundo poltico es que genera la esperanza de que, por fin, llegue el cambio de que sea el ciudadano, y no los partidos polticos, los que estn en el centro de la actividad poltica.

3. Sabes lo que quiere el que manda?

En mis clases suelo plantear la siguiente distincin: Una cosa es lo que vendes y otra cosa es lo que a ti te compran. En el caso de Benetton, la clase resulta muy aburrida cuando se contesta a la primera parte: qu vende Benetton?; la contestacin es unnime: Benetton vende ropa para quinceaeras. La discusin sube de nivel, el debate se calienta, cuando la pregunta es qu le compran a Benetton?. De una primera conclusin de que le compran marca, se llega a la reflexin de que cuando se compra marca lo que en realidad se est comprando es imagen. Y cuando se compra imagen, la necesidad ntima que se est satisfaciendo es la autoestima. Benetton vende ropa y le compran autoestima.

Las organizaciones vendemos tangibles y nos compran intangibles. Podemos hacer miles de investigaciones y cientos de encuestas sobre lo que compra la gente, pero con este planteamiento nunca llegaramos a saber lo que quieren. En alguna ocasin poniendo un


toque de humor en alguna clase, he formulado la reflexin de que si quieres poner nervioso a un mal directivo, pregntale el porqu de sus decisiones. El ambiente se volver absolutamente incmodo, se producir un silencio insoportable, porque el mal directivo no sabe por qu toma las decisiones que toma.

No hay mejor manera que explicar la decisin de un dirigente, no hay mejor argumento, que decir que es lo que quiere el cliente, especialmente en aquellas organizaciones que s estn al servicio del cliente.

Los deberes en este apartado se vuelven ms exigentes. No se trata solo de ser el mejor entre los que venden un determinado producto o servicio; el xito consiste en acertar qu es lo que quiere el cliente.

Hay una manera ms prctica y cercana de saber lo que quiere alguien, y es preguntarle por lo que le falta; incluso de manera ms incisiva, preguntarle por lo que le duele, escuchar de qu se queja. Preguntarle a alguien por su dolor, por sus molestias, por sus incomodidades, genera una empatia que podemos constatar imaginando simplemente la relacin de un paciente de un hospital con su equipo de enfermeras. Todos los bien nacidos mantienen una relacin de agradecimiento con aquellas personas y/u organizaciones que les han ayudado, que les han conseguido lo que les faltaba. Si lo que les faltaba era salud, el agradecimiento era especial, pero lo mismo ocurra cuando lo que faltaba era comunicacin con los seres queridos o simplemente comunicacin profesional, o cuando faltaba ropa para ir elegante a un acto social. No me resisto a mencionar a Coco Cha- nel cuando defina elegancia como la situacin en la que te despreocupas de cmo vas vestido.

Desde esta perspectiva es fcil preguntarse: Qu le falta al mundo?, qu falta en tu pas?, qu falta en tu sector?, qu falta a tus dientes?. Para terminar contestndote que nunca la humanidad ha gozado de tantos bienes y servicios como ahora, y, al mismo tiempo siguen faltando muchas cosas aunque solo sea porque la esperanza de vida se ha duplicado en los ltimos doscientos aos y han surgido necesidades nuevas.

De este modo, la mentalidad de servicio que dignifica al que dirige, la nobleza de estar al servicio de, es la mejor fuente de inspiracin para una innovacin realmente creadora.

Aqu, quin m anda?

Los que mandan quieren todos lo mismo?Casi sin damos cuenta, pero con toda intencin, hemos estado planteando lo que quieren los clientes. Con toda razn alguien podra cuestionar el discurso sobre aqu quien manda planteando que los que mandan no son los clientes, sino los propietarios, los accionistas.

En este punto la cuestin sera, incluso, de quin es el jardn, del dueo o del jardinero?.

De manera intuitiva hemos llegado a la conclusin de que en cualquier tipo de organizacin hay tres tipos de mandos, hay tres tipos de poderes. Dicho en terminologa de escuelas de negocios, en una organizacin manda el accionista, manda el cliente y mandan tambin las personas que en ella trabajan.

Ix> primero que hay que admitir es que todos mandan de alguna manera, y algo mucho ms relevante, no quieren lo mismo. Quiz sea por no haber cado en esto por lo que no se han hecho los deberes de plantearse qu quieren los que mandan. Se parte de la base de que todos quieren lo mismo, y de ser as, la confrontacin est servida. Ix>s intereses de los accionistas colisionan con los intereses de los clientes y los intereses de los empleados estn en lucha con los intereses de los propietarios.

No creo que sea el momento ni el lugar para hacer una reflexin ideolgica, pero s para someter a la consideracin del lector si considera que es o no es as en la realidad. Nos permitimos argumentar que sencillamente no es as, pero que podra ser as si lo que se quisiera fuera simplemente activos tangibles. Es verdad que los tangibles se hacen con dinero y el dinero que se le da al empleado no se le da al cliente o al accionista, pero hemos convenido en distinguir los tangibles de los intangibles. Con este enfoque, las cosas que quieren accionistas, empleados y clientes son totalmente diferentes.

Es posible que algunos accionistas quieran solo el tangible, solo el dividendo trimestral, pero para muchos otros tanto la cotizacin como la reputacin son tambin muy importantes.

Podramos decir que la reputacin es la medida de la autoestima del accionista, igual que la marca es la medida de la autoestima del cliente y el orgullo de pertenencia la medida de la persona que tra


baja en una organizacin. Con esta perspectiva los intangibles unen, suman y multiplican, y los tangibles restan y dividen.

Se pueden plantear situaciones difciles y confrontaciones importantes sobre la manera de repartir los tangibles entre los que mandan en una organizacin y apostar por quin ganara en un pulso. Pero al mismo tiempo hay que concluir que cohesionar en una organizacin a los que mandan multiplica exponencialmente los intangibles de los que se han unido.

No es solo la expresin coloquial de que la unin hace la fuerza, es que la unin, la cohesin, es la que aporta el compromiso entre los que mandan, el pacto entre los que influyen, haciendo que el conjunto de la organizacin sea sostenible en el tiempo.

Es un gran hallazgo el adjetivo sostenible porque si los proyectos necesitan tiempo, si las organizaciones quieren tener futuro, necesitan sostenibilidad; desde este planteamiento y con esta perspectiva muchas organizaciones no estn teniendo desarrollo sostenible porque su organizacin no est resultando armnica entre los que influyen en ella, entre los que mandan en ella. Donde hay vencedores y vencidos, donde hay ganadores y perdedores, donde falta win-win, no puede haber sostenibilidad. Qu es ms sostenible, una organizacin que crea valor para pocos o la que crea valor para muchos?

Queremos concluir que desde los tangibles, histricamente, se han producido divisiones, pero desde la gestin de los intangibles el futuro no puede ser ms prometedor, y con esta perspectiva lo mejor est todava por llegar.

Hay que seducirlos o aburrirlos?

No hay nada que destruya ms valor en el ser humano que el aburrimiento. Para algunos dirigentes el mejor futuro sera el presente ms la inflacin, por lo que inmediatamente los lectores de este libro acabaramos borrndonos de ese mundo. No es slo por la filosofa de la Frmula 1, nada de lo que hiciste el ao anterior vale para el siguiente; es reconocer que las ganas de aprender y la curiosidad son los motores y la gasolina del ingenio humano.

Aqu, quin m anda?

Es posible que la pregunta cmo puedo ser ms innovador, cmo mi organizacin puede ser ms innovadora? no tenga una respuesta especialmente frtil, pero si planteamos cmo divertir, cmo no aburrir a accionistas, clientes, empleados..?, el ro de la imaginacin se desborda a borbotones.

Cmo puedo hacer ms divertida una junta de accionistas?, cmo hacer que mi cliente sonra cuando recibe lo que le vendo?, cmo conseguir que en mi organizacin impere el buen humor en las personas que trabajan en ella? Seguramente diversin viene de diversidad, y no podemos hacer todos lo mismo ni ser todos iguales.

Quiero subrayar que existe una tendencia creciente en el ciudadano del siglo xxi a aprender cada da ms. Nunca como hasta ahora la sociedad ha estado ms informada, mejor comunicada y con ms oportunidades de formacin. Deca un alto directivo al ser preguntado sobre cm o se encontraba en su nueva organizacin: Me encuentro muy a gusto porque en esta casa aprendo algo todos los das.

Por citar solo un sector, cada vez ms el usuario del sector farmacutico necesita la inmediatez de la curacin, pero al mismo tiempo reclama informacin sobre su enfermedad, comunicacin con otros pacientes por medio de asociaciones y textos desde los que poder convertirse en un especialista del mal que le aqueja.

De qu les gustara saber ms a mis accionistas, a mis clientes, a mis empleados? Si consigues descubrir algo, habrs descubierto tu ventaja competitiva ms sostenible.

Los que mandan son solo los accionistas, los clientes y las personas que trabajan en la organizacin?

La lista clsica de los stakeholders en terminologa acadmica se completa con los proveedores y se completa con un cajn de sastre al que se llama la sociedad. Los proveedores siempre han aparecido como las cenicientas de la organizacin, pero en el momento en que los clasificamos como estratgicos y no estratgicos, aparece la relevancia de los primeros. No es solo que por su tamao o su poder de


negociacin haya que respetarlos, sino porque su aportacin sea ms o menos imprescindible.

En esta lnea tambin se podran distinguir los proveedores de nuestros tangibles de los de nuestros intangibles. De esta manera la sociedad se configura como el mayor proveedor de intangibles y aparecen ntidos dos nuevos stakeholders, que no solo representan a la sociedad, sino que son los que nos aportan los mejores intangibles.

El gobierno/administracin pblica y los medios de comunicacin son definitivamente representantes de la sociedad por la va de la participacin, por la va de la democracia o por la va de que no hay distincin entre la opinin publicada y la opinin pblica.

Hay que admitir que la seguridad jurdica de un pas marca de manera relevante la competitividad de su economa y es tambin evidente que cmo te traten los medios de comunicacin es fundamental para tu reputacin corporativa.

Hay pases con marca y otros sin marca o con una marca contraproducente. Si miramos el caso de Espaa, es evidente que queda mucho camino por recorrer para que sea reconocida internacional- mente. Muchos de nuestros sectores, y no solo el turstico, el del espectculo y el del deporte, son sectores punteros a escala mundial, como la ingeniera, la arquitectura o la medicina, y tienen muy poco reconocimiento y son, desde cualquier comparacin, excelentes.

Desde el s takeholder gobi emo/adm i ni stracin pblica como reguladores y aportadores de intangibles, han aparecido a su amparo mltiples organizaciones en el denominado tercer sector*. Ms all de su connotacin excluyente, las ONG, organizaciones no gubernamentales, estn creando intangibles, estndares de lo que est bien y de lo que est mal, desde donde realizan una eficaz labor de prescripcin a toda la sociedad.

Hay que admitir su poder, hay que reconocerles su contribucin, hay que trabajar en equipo si aspiramos a una sociedad vertebrada.

Asimismo, en el mundo de los medios de comunicacin se han producido transformaciones relevantes en los ltimos tiempos a causa del uso de las nuevas tecnologas. La barrera de entrada que

Aqu, quin m anda?

supona tener que disponer de una rotativa, de una antena de radio o de una emisora de televisin ha sido superada por Internet, y mucha opinin pblica se comunica y se forma a travs de foros, diats, blogs..., y aparecen nuevos lderes de opinin denominados bloggers.

Para estos tres nuevos stakeholders, gobierno/administracin pblica, tercer sector y medios de comunicacin social los deberes son los mismos hay que conocerlos, saber lo que quieren, saber cules son sus tangibles y sus intangibles, como paso previo para poder trabajar con ellos.

Hay que plantearse ejercicios de innovacin no solo para los stakeholders clsicos (accionistas, clientes, proveedores y empleados), sino tambin para estos nuevos, y el listn tiene que estar igualmente alto: no se les puede aburrir.

Llegados a este punto, quiz sea una conclusin obligatoria admitir que la profesin de dirigir para crear valor para muchos sin aburrirlos es de las ms divertidas y fascinantes que el ser humano puede ejercer.

Cmo conocerlos?La contestacin a esta pregunta no sera posible si no hubiramos hecho el esfuerzo de admitir que los que mandan son personas de carne y hueso, y por lo tanto hay que tratarlos como tales.

Es frecuente en economa y sociologa nombrar las cosas con conceptos abstractos: los mercados, las comunidades, etc., sin darse cuenta de que detrs de esas palabras existen personas de carne y hueso. Sin caer en razonamientos sofisticados, hay que admitir que cuando uno quiere conocer a alguien, en lo profesional, le invita a un almuerzo de trabajo, y cuando quiere conocer a alguien en lo personal, le invita a una cena ntima.

No es casual que los mejores negocios se hagan alrededor de una mesa y los mejores proyectos hayan sido escritos, por primera vez, en las servilletas de un restaurante. La diferencia no es solo el tiempo; una reunin de trabajo no debe durar ms de dos horas y un almuerzo de trabajo agradable se extiende ms all de las tres horas.


No es solo que hay ms tiempo, sino que se habla de ms cosas alrededor de una mesa de un comedor que alrededor de una mesa de trabajo. Es ms, se habla de todo, de lo personal, de lo profesional, de los gustos, aficiones, de deportes, vacaciones, ilusiones... Definitivamente, es el marco para conocerse tanto en lo profesional como en lo personal.

Hay quienes piensan que un almuerzo de trabajo tiene un protocolo y muchas veces un ritual. Tiene que haber mucha espontaneidad dentro de un orden, dentro de una secuencia. Ix> personal al principio, lo profesional al final, los comentarios sobre la actualidad al inicio, las reflexiones ms profundas al final y el sentido de humor en todo momento.

1.a conversacin debe conseguir no solo conocer lo que se quiere tanto desde el punto de vista del tangible como del intangible, sino que debera permitir hacerse una idea de cules son los que mandan en las personas con las que estamos almorzando.

Conocer el mapa del poder de la persona con la que vamos a interactuar y vamos a trabajar facilita con rapidez lo que se puede y lo que no se puede hacer. El mejor argumento, como decamos antes, sera esto le gustara mucho al stakeholder ms importante de la persona con la que estoy almorzando.

Qu regalarles por Navidad?

Como dice Javier Solis, no puedes decir que conoces a alguien si no sabes a la vez qu regalo le gustara, incluso qu regalo sorpresa le liara especial ilusin. No tendras hechos los deberes como dirigente o no contestaras correctamente a la pregunta de aqu quin manda? si la contestacin a la pregunta no concluyera con el regalo que le gustara recibir por Navidad.

Como a lo largo de todo el captulo, el reto es nico, qu regalar, pero el abanico de respuestas es muy grande y necesariamente muy diverso. No le puedes regalar lo mismo a un accionista que a un cliente, a un periodista que a un poltico o a una fundacin sin nimo de lucro.

Aqu, quin m anda?

Concluimos que es trabajo de todos y especialmente del que oficialmente manda saber quin es el que manda, levantar el mapa del poder y saber qu es lo que quieren aquellos a los que te debes y en el fondo para quienes trabajas.

A partir de aqu, son dos las cualidades que desarrollar en la persona que dirige o que aspira a dirigir: su inteligencia poltica para ser capaz de generar proyectos creadores de valor para todos y una excepcional comunicacin estratgica para no perder nunca el dilogo directo con todos ellos. Aunque es posible que las dos cualidades acaben siendo la misma...

Qu quieren los accionistas?

Manuel Bermejo Snchez

Aqu quin manda, los accionistas?

Para empezar quiero aclarar al lector que estas lneas han sido escritas teniendo en cuenta la enorme variedad de perfiles que espero que se acerquen a esta obra. Y muy especialmente, tomando en consideracin la enorme variedad de accionistas que tal vez lean estas pginas. Mi objetivo es llegar a cuantas ms personas mejor.

Cuando mi colega y gran amigo Pascual Montas, idelogo de la causa y coautor de este manual, Aqu, quin manda? (AQM, en adelante), me pidi escribir el captulo sobre los accionistas, pens que me haba tocado la parte ms fcil, pues parece obvio que aqu quien manda es el accionista. Esa seguramente es la respuesta ms evidente al ttulo sugerente que se nos propone.

Inicio mi trabajo de documentacin buscando el significado de la palabra accionista. Voy al Diccionario de la Real Academia y encuentro: Dueo de una o varias acciones en una compaa comercial, industrial o de otra ndole. Y en la versin de Wikipedia me encuentro con: Accionista es aquella persona natural o jurdica que es propietaria de acciones de los distintos tipos de sociedades annimas o comanditarias que pueden existir en el marco jurdico de cada pas.

Aqu, quin m anda?

Vaya, aqu no habla nadie de mandar. Busquemos, por cierto, lo que se entiende por mandar. Mandar segn nuestro diccionario es: Dicho del superior: ordenar al sbdito. Imponer un precepto. Encomendar o encargar algo. Manifestar la voluntad de que se haga algo.

Dado que por el lado de los conceptos no parece que vayamos a llegar a buen puerto, aplico la investigacin rudimentaria y me pongo a preguntar a bastante gente que trabaja en empresas eso de AQM. Y ahora encuentro por fin la unanimidad: el dueo! Y es lo mismo dueo que accionista? No necesariamente, pero se tiende a confundir. Veremos a lo largo de este captulo que hay diferentes tipologas de accionistas.

No obstante, en la teora de la direccin estratgica s encontramos la base del ejercicio del mando por parte del accionista.

Observemos lo que denomino usualmente tringulo de la planificacin estratgica de la empresa.

Figura 3.1 El tringulo de la planificacin estratgica de la empresa

3 Q u quieren los accion istas? 3

No nos vamos a extender en todo el proceso de la direccin estratgica, pues excedera las pretensiones de este captulo, pero s nos fijaremos en el papel del accionista. La direccin estratgica tiene por objeto la definicin y puesta en accin de medidas que permitan a la organizacin contar con una ventaja competitiva para asegurar su sosten i bil i dad en el largo plazo. En definitiva, a travs de esta accin se persigue elaborar un plan que contemple el futuro de la empresa. En este sentido, y como figura en el cuadro adjunto, el proceso debe iniciarse por medio de un minucioso anlisis del entorno basado en tres grandes focos que definitivamente influyen a la hora de establecer una estrategia, siendo el central el de los accionistas.

El accionista, en tanto que propietario, de las acciones de la compaa o de aquellas que permiten su control, debe marcar criterios claros que, sin duda, impactarn en la estrategia a futuro de la empresa. Al final, el accionista define su proyecto comn, misin y su proyecto de largo plazo, visin, bajo las caractersticas de su cdigo gentico, que afectan, como no poda ser menos, a la estrategia.

Para comenzar con el anlisis de esta cuestin, comencemos sealando cul es la escala de prioridades y hasta qu punto est la empresa al servicio del accionista o viceversa. Hay, por ejemplo, accionistas que desisten de desarrollar inversiones si creen que eso puede generar problemas o dilemas ticos. O, en el caso ce accionistas de negocios de familia, que hacen prevalecer el ritmo de crecimiento del negocio a la incorporacin de nuevas generaciones por haber considerado su deseo de ser una empresa de capital y trabajo familiar.

Otro factor muy relevante es el grado de riesgo econmico que el accionista quiere asumir. Lgicamente, este tipo de decisiones condiciona la mayor o menor ambicin de una estrategia.

Tambin es interesante definir si el accionista est dispuesto a contar con socios o no para poder implantar la estrategia y, en su caso, bajo qu supuestos y con qu lmites.

El accionista puede incluso considerar la posibilidad de desprenderse de la totalidad o de alguno de sus negocios va una venta.

Adems, el accionista acaba desarrollando su cdigo de principios y valores, que tambin pone encima del tapete cuando se trata de definir una estrategia. Esto puede suponer que se desestime la entra

Aqu, quin m anda?

da en ciertos sectores que se considere que pueden comprometer la reputacin o que obligan a prcticas no deseadas.

En definitiva todo ejecutivo sabe, o debera saber, que no sale a cuenta enfrentarse al accionista, pues llevas todas las de perder. Ah radica la base del poder del accionista y, por esa misma razn, AQM con carcter incluso intuitivo, el dedo siempre seala al accionista, al dueo, aunque ya sabemos que no es exactamente lo m ismo... pero se parece.

En qu contexto mandan los accionistas: la sociedad del cambioQuienes ejercen el mando en la empresa, los accionistas en buena parte, como vemos, deben entender e interiorizar muy bien el escenario que ofrecen los mercados actualmente. Con nimo de sintetizar, el mundo empresarial de hoy responde a lo que denomino la sociedad del cambio. Un mundo en el que paradjicamente lo que permanece es el cambio. Los accionistas deben entender muy bien que este es el campo de juego del presente y seguramente del futuro. Por tanto, deben adecuar su desempeo a esta realidad, que est caracterizada por factores como:

Figura 3.2 La sociedad del cambio

3 Q u quieren los accion istas? 3

Creciente com petencia

Sugiero a cualquier accionista que reflexione sobre el actual nivel de competencia en su sector y lo compare con el existente cinco, diez o veinticinco aos atrs. Casi con toda seguridad me atrevo a predecir que habr coincidencia en apreciar un mayor grado de competencia no solo en el nmero, sino en el potencial de los actuales concurrentes en la industria.

Por lo general, esta nueva competencia procede de varias fuentes: competidores extranjeros que llegan al mercado nacional y traen toda su experiencia multinacional acumulada; competencia que surge tras movimientos corporativos que dan lugar a empresas fusionadas ms potentes; empresas que desarrollan modelos de negocio innovadores para presentarse con un atractivo mayor al mercado, en general, o a segmentos especficos; nuevos actores que a travs de avances tecnolgicos irrumpen con ciertas ventajas competitivas que, en muchas ocasiones, van ligadas a los costes; o, simplemente, emprendedores que se animan a concurrir en un sector de actividad que se revela atractivo y en el que quieren conseguir su parte del pastel.

La nueva competencia trae mayor dificultad para acceder a los dientes, pero tambin una cada de mrgenes comerciales. Esto obliga a un extraordinario ejercicio de innovacin para asegurar la competitividad y la viabilidad econmica.

Economa g loba l e in terdependiente

Por ms que hoy resulte un lugar comn hablar de globalizacin, lo cierto es que este hecho marca decididamente las reglas del juego de la competencia actual. Desde hace varios aos, para quienes han tenido la oportunidad y vocacin de viajar fuera de sus fronteras, se visualiza este fenmeno con la aparicin recurrente de marcas de gran consumo en cualquier centro comercial del mundo.

Hoy en da esta visin se ha extendido y cada vez son ms las organizaciones que compiten bajo un prisma global entendiendo que sus clientes proceden de cualquier lugar del mundo. Son muchos los factores que nos permite augurar avances en el proceso de globalizacin,

Aqu, quin m anda?

salvo cambios drsticos en los modelos socioeconmicos actuales. Repasemos estos hechos:

Por un lado la creciente competencia a la que aludamos anteriormente obliga a alcanzar unas economas de escala para llegar a cotas de rentabilidad que, en muchos casos, exceden las que se pueden obtener operando en los mercados domsticos. Industrias como la farmacutica o la automotriz son claros ejemplos de este fenmeno desde hace aos.

El crecimiento global permite a las empresas crear barreras de entrada a los competidores y asegurarse la viabilidad econmica por altos volmenes de actividad. Sectores en Espaa como la banca o las elctricas dan buena cuenta de ello.

Hay ocasiones en las que lo que prima es la ambicin del empresario que quiere captar nuevos nichos de mercado una vez que su modelo de negocio se ha revelado de xito en su mercado local.

Los avances en tecnologa e infraestructuras de las comunicaciones facilitan enormemente la expansin geogrfica sin necesidad de ingentes inversiones en estructura, por lo que el coste de la globalidad se ha reducido e incluso muchas pymes se estn animando a entrar en este juego.

Se produce un efecto mimtico por el cual, ante movimientos de internacionalizacin de grandes corporaciones, algunos de sus proveedores, pymes muchas veces, les siguen en esta aventura. Baste analizar la inversin espaola en Amrica latina para comprobar que junto a las marcas reputadas multinacionales ha surgido en esos mercados una mirada de pymes.

Desde el punto de vista macroeconmico tambin hay un efecto favorecedor de este fenmeno, pues cada da asistimos a la creacin de nuevos y mayores espacios econmicos comunes. La Unin Europea en s misma es un claro ejemplo de este hecho, y, a partir de ah, observamos cmo las grandes potencias econmicas del planeta avanzan en sus estrategia de creacin de espacios de libre comercio y, como reaccin, otros grupos de pases tambin se aventuran en estos procesos. La desaparicin de aran

3 Q u quieren los accion istas?

celes y las polticas de libre circulacin de personas y mercancas facilitan e impulsan la actividad internacional de las empresas afectadas por estos tratados de libre comercio.

Muchas empresas han desarrollado culturas muy conservadoras, lo cual es perfectamente entendible y respetable. En ocasiones pueden pensar que la globalizacin no va con ellos por tener una slida posicin en su mercado ms prximo. F.1 problema vendr cuando adviertan las consecuencias que acarrea el que otras compaas ms agresivas acudan a su mercado para captar cuota. Claro que, como todo en la vida, este fenmeno puede entenderse en clave de amenaza u oportunidad.

Influencia de agentes externos

La empresa del siglo xxi ha de tener tambin como uno de sus ejes de actuacin la correcta gestin de todos los actores con los que puede interactuar a lo largo de su vida: accionistas, empleados, proveedores, clientes, medios de comunicacin, administraciones pblicas y organismos reguladores si los hubiera, asociaciones ecologistas

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