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APUNTES PARA LA MATERIA DE ADMINISTRACION III ORGANIZACIÓN Y MANUALES ADMINISTRATIVOS (TERCER SEMESTRE) MORELIA, MICHOACAN, SEPTIEMBRE DE 2009

ELABORADO POR: M. A. J. EDUARDO AGUILERA OSEGUERA

M. A. J. Eduardo Aguilera Oseguera. Profesor de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas de la U.M.S.N.H.

APUNTES PARA LA MATERIA DE ADMINISTRACIÓN III 2

ORGANIZACION



INDICE

Introducción………………………………………….………… 4

Proceso Administrativo……………………………….……… 4

Conceptos de Organización…………………………….…… 5

Importancia de la Organización…………………….……….. 5

Principios de la Organización……………………………….. 6

Etapas de la Organización…………………………………… 7

Organización Formal…………………………………………. 9

Organización Centralizada …………………………………… 13

Organización Descentralizada …………………………….… 14

Organización Informal ………………………………………... 16

Sistemas de Organización…………………………………… 17

Organización Matricial………………………………………… 22

Consultoría …………………………………………………….. 23

Organigramas……………………………………………….…. 27

Manuales……………………………………………………….. 30

Manual de Organización…………………………………....... 31

Ejemplo de Manual de Organización………………………… 31

Manuales Administrativos…………………………………….. 35



INTRODUCCION

El trabajo que se presenta a continuación, es acerca de la organización uno de los elementos del

proceso administrativo que se encuentra dentro de la fase mecánica.

Dentro de este trabajo de organización encontraremos algunas definiciones de organización, así

como la definición de organización formal, organización informal; la diferencia entre la organización

centralizada y organización descentralizada, así como las ventajas de cada una de ellas.

Además se present an los diferentes sistemas de organización, que se refieren a las diversas

combinaciones de la división de funciones y la autoridad a través de las cuales se realiza la organización; así

como un ejemplo de cada uno de los sistemas de la organización.

También encontraremos los organigramas más comunes que se utilizan dentro de las empresas, así

como las ventajas y desventajas de cada uno de estos organigramas además de su ejemplificación.

Dentro de cualquier empresa debe existir un manual de organización que sirva para la inducción y la

capacitación de los integrantes de la empresa, dentro de este trabajo encontraremos un pequeño ejemplo de

este.

Proceso administrativo

FASE ELEMENTO ETAPA

OBJETIVOS PREVISION INVESTIGACIONES

CURSOS ALTERNATIVOS

POLITICAS

1.- MECANICA PLANEACION PROCEDIMIENTOS

PRESUPUESTOS

PRONOSTICOS

JERARQUIAS

ORGANIZACIÓN FUNCIONES



OBLIGACIONES

RECLUTAMIENTO

INTEGRACION SELECCIÓN

INTEGRACION

DESARROLLO

AUTORIDAD O MANDO

2.- DINAMICA DIRECCION COMUNICACIÓN

SUPERVISION

ESTABLECIMIENTO DE NORMAS

CONTROL OPERACIÓN DE CONTROLES

INTERPRETACION DE RESULTADOS

Organización

La palabra organización se deriva del vocablo “organismo”, que es una entidad con las partes de tal

manera integradas, que su relación con una y otra esta gobernada por su relación con el otro.

CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN.

Terry, define la organización diciendo: “organizar es establecer relaciones efectivas de

comportamiento entre las personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan

satisfacción personal al hacer las tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito

de realizar alguna meta u objetivo”.

Agustín Reyes Ponce, la define diciendo que: “organización es la estructuración técnica de las

relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos

de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.

IMPORTANCIA DE LA organización

Una parte de la importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades

distintas, difundir varios intereses y utilizar habilidades toda hacia una dirección dada.



Es de carácter continuo, jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos

están sujetos a cambios constantes (expansión, nuevos productos, entre otros), lo que obviamente

redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la

productividad.

Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un

mínimo de esfuerzos.

Los principios de la organización

PRINCIPIO DE LA ESPECIALIZACION.

“Cuanto mas se divide el trabajo, dedicado a cada empleado a una actividad mas limitada y concreta

se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza”.

Debe advertirse que la división del trabajo, no es si no el medio para obtener una especialización, y

con ella, mayor precisión profundidad de conocimientos, destreza y perfección en cada una de las personas

dedicadas a cada función.

PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO.

“PARA CADA FUNCION, DEBE EXISTIR UN SOLO JEFE”

Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma

materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización,

“nadie puede servir a dos señores”. La especialización, para obtener mayor eficiencia, estableció la división

de funciones; la unidad de mando, para lograr también esa mayor eficiencia, establece su coordinación a

través de un solo jefe, que fije el objetivo común, y dirija a todos a lograrlo.

PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE AUTORIDAD – RESPONSABILIDAD.

“Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde el jefe de cada nivel jerárquico,

estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella”.

La autoridad se ejerce de arriba hacia abajo; la responsabilidad va en la misma línea, pero de abajo

hacia arriba.

Como elemento esencial en la jerarquía de una empresa cada nivel jerárquico debe tener

perfectamente señalado el grado de responsabilidad que en la función de la línea respectiva corresponde a

cada jefe. Esa responsabilidad es, a su vez, el fundamento de la autoridad que debe concedérsele.



PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE DIRECCION – CONTROL.

“A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para

asegurar la unidad de mando”.

La administración no puede existir “sin alguna delegación”, ya que aquella consiste en “hacer a través

de otros”.

Alguien ha dicho que: “la autoridad se delega, mientras que la responsabilidad se comparte”; esto es

cierto en el sentido de que la autoridad delegada no debe seguirse ejerciendo, mas que en casos

extraordinarios, en tanto que la responsabilidad señalada se sigue teniendo, porque el delegante debe

conocer, a través de los nuevos controles fijados, la forma en que esta actuando el delegado, para corregir

sus errores, orientar su acción y, en ultimo termino, limitar la responsabilidad comunicada, o remover a dicho

jefe interior.

Aun cuando el grado de delegación depende de una serie de consideraciones concretas, tales como

capacidad de la persona, en quien se delega, naturaleza de la función delegada; puede decirse como

principio básico, que los planes generales y el control final y concentrado de los resultados, deben reservarse

siempre al delegante, en tanto que el delegado corresponde formular, dentro de esos planes básicos, los

secundarios, y operar los controles hasta su concentración.

PRINCIPIO DE LA DEFINICION DE PUESTOS.

Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que corresponden a cada puesto,

entendiendo por esté la unidad de trabajo impersonal específico.

Etapas de la organización

Esta comprende tres etapas:

JERARQUIAS: fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel.

LOS NIVELES JERARQUICOS.

La administración implica necesariamente delegar responsabilidad y autoridad. El grado de autoridad

y responsabilidad que se da dentro de cada línea, determina los niveles jerárquicos.

Lo anterior se ve con mayor claridad en el crecimiento de la organización. Puede decirse que para

que exista dicho crecimiento, no basta con que existan mas personas, si no que se den nuevas funciones y,

sobre todo, nuevos jefes.

CRECIMIENTO VERTICAL Y HORIZONTAL.



Cuando al aumentar las funciones, un jefe nombra nuevos auxiliares suyos, pero que siguen

dependiendo directamente de él, existe el crecimiento vertical.

Cuando por el contrario, por considerar que son ya muy numerosos los que tiene que supervisar,

hace que dependan directamente de él solo dos o más, y coloca bajo la supervisión inmediata de estos a

todos los demás, existe el crecimiento vertical.

GERENTE DE FABRICACIÓN

(CRECIMIENTO VERTICAL)

Encargado

Seccion

Pintura

Jefe Control

Calidad

Jefe Analisis

Metodos

Jefe de Alamacenes Superintendente de FabricaciónJefe Departamento de

Técnicas de Producción

Encargado de

Almacén

Materias Primas

Encargado

Almacén

Herramientas

Encargado

Bodega

Productos

Terminados

Encargado

Torquetes

Pequeños

Encargado

Seccion

Prensas

Encargado

Seccion

Armado

Jefe Troqueles

PequeñosJefe Prensas

Jefe Armado y

Acabado

Encargado

Bodega Productos

Terminados

(CRECIMIENTO HORIZONTAL)

GERENTE DE FABRICACIÓN

Jefe Almacén

Materias Primas

Jefe Almacén

Herramientas

Se puede decir por consiguiente, que el crecimiento horizontal implica el aumento de funciones o

jefes, sin que aumenten los niveles; el crecimiento vertical supone simultáneamente crecimiento en jefes y

niveles jerárquicos.

LIMITACIONES DE AMBOS CRECIMIENTOS.

El crecimiento vertical tiene como inconveniente básico el que dificulta la rapidez y eficacia de la

comunicación: en efecto, toda orden, para llegar altos niveles inferiores, tiene que pasar por varios jefes: esto



hace que fluya más lentamente, que pueda ser mal interpretada o distorsionada en su contenido. Desde

luego, el problema será tanto mayor, cuanto más niveles existan.

El crecimiento horizontal tiene el inconveniente de que aumenta lo que se llama “la amplitud de

control” o “tramo de control” lo que origina recargo de trabajo en el jefe que tiene que superv isar, ineficiencia

en la supervisión retardo en la resolución de los problemas.

Algunos autores consideran como más delicado y grave el problema de falta de comunicación y, por

lo mismo aconsejan el crecimiento horizontal hasta el momento en que el recargo de trabajo del jefe, la

dificultad de atender a sus subordinados, o la acumulación de problemas, empieza a hacer necesario un

nuevo nivel.

FUNCIONES: la determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas

necesarias para lograr el fin general.

OBLIGACIONES: las que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser

desempeñada por una persona.

Organización formal

La organización formal es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar

conjuntamente en una forma eficiente.

Cada miembro dentro de la organización formal puede contribuir en forma mas eficiente con su

trabajo para la consecuencia del objetivo primordial, si conoce específicamente cual es el trabajo que va a

administrar, quien lo va ayudar, a quien debe reportar y qué miembros pertenecen a su grupo de trabajo.

La organización formal de la empresa tiene como propósitos generales los siguientes:

1. Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución de los objetivos primordiales

de la empresa en la forma más eficiente y con el mínimo de esfuerzo, a través de un grupo de

trabajo, con una fuerza dirigida.

2. Eliminar duplicidad de trabajo.

3. Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución

eficiente de sus tareas o actividades, y que cada persona dentro de la organización formal

sepa de quien depende y quienes dependen de él.

4. Una excelente organización, permite el establecimiento de canales de comunicación

adecuados para que las políticas u objetivos establecidos se logren en forma más eficiente,

hasta en los niveles más bajos de la organización.

Este tipo de organización formal usualmente se presenta en organigramas, que son formas objetivas

por medio de las cuales se representan la estructura oficial de la empresa.



ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL:

1. DIVISION DE TRABAJO.

2. DEPARTAMENTALIZACION.

3. EL GRADO O ALCANCE DEL CONTROL.

1.- LA DIVISION DE TRABAJO. Significa dividir grandes tareas en paquetes más pequeños de

trabajo que se distribuyen entre varias personas; es decir, es la separación y delimitación de actividades, con

el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la

especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

2.- DEPARTAMENTALIZACION. Es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades

de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos todos para facilitar la rápida realización de los

objetivos de la organización.

SECUENCIA DE LA DEPARTAMENTALIZACION.

Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificarlas.

3. Agrupar según un orden jerárquico.

4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.

5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los

puestos.

6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.

7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse

con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de

departamentalización; los más usuales son:

A. Departamentalización funcional.

B. Departamentalización por productos.

C. Departamentalización geográfica o por territorios.

D. Departamentalización por clientes.

E. Departamentalización por procesos.

F. Departamentalización por secuencia.

A.- FUNCIONAL. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades

análogas según su función primordial para lograr la especialización, y con ello, una mayor eficiencia

del personal.



Contabilidad Tesoreria Presupuestos

FINANZAS

B.- POR PRODUCTOS. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de

diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de

productos relacionados entre si.

La siguiente figura muestra la división de una empresa en departamentos de productos: químicos,

colorantes y farmacéuticos.

PRODUCCION

Framacéuticos Químicos Colorantes

C.- GEOGRAFICA O POR TERRITORIOS. Esta tipo de departamentalización proporciona un

instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores

alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso

y esta disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo: dividir

a una empresa en zonas regionales como aparece en la siguiente figura.

VENTAS REGIONALES

Bajío Sureste Norte

D.- POR CLIENTES. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos

compradores o clientes. Por lo general, se aplica en empresas comerciales, principalmente en los

almacenes, aunque también puede utilizarse con base en determinados mercados, como se muestra

a continuación.



Caballeros Junior Damas Niños

VENTAS DE ROPA

E.- POR PROCESOS O EQUIPO. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya

empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas,

económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del

mismo o porque el proceso lo requiera. Ejemplo:

PRODUCCION

Tornos Troquelador Taladros Fresadoras

F.- POR SECUENCIA. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles

intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario

departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva

trabaja por turnos sin interrupción puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.

PRODUCCION

Turno MatutinoTurno

VespertinoTurno Nocturno

3.- EL GRADO O ALCANCE DEL CONTROL. Se refiere al número de subordinados inmediatos que

depende de un gerente. Un control amplio, o sea, un gerente que tiene un número relativamente grande de

subordinados inmediatos, por lo general da como resultado pocos niveles organizacionales. Un número

pequeño de niveles de niveles organizacionales facilita la comunicación; entonces se presenta la pregunta

¿Cuál es el número adecuado de personas que deben estar subordinados a cualquier ejecutivo?



El nivel o grado de control adecuado es básicamente una cuestión de comportamiento y varía con

cosas tales como la habilidad del gerente, la relativa ubicación de los gerentes en la estructura, el temor a

posibles rivales, la fe en que los subordinados se desempeñen en forma satisfactoria y el grado de trabajo en

equipo.

Estrechamente relacionado con el grado o alcance de control esta la centralizada y descentralizada.

Organización centralizada

Consiste en la concentración de autoridad en un nivel jerárquico específico. Por ejemplo (director

general), quien tiene el poder de tomar decisiones y mandar sobre los niveles de la organización.

La centralización tiene a concentrar la autoridad para toda clase de decisiones en la cumbre de la

estructura organizacional, es recomendable para empresas micro y pequeñas principalmente en su inicio.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION.

1. Da poder y prestigio a los principales directivos.

2. Se promueve la uniformidad de las políticas, prácticas y decisiones.

3. Se obtiene el máximo provecho de los especialistas de la oficina principal y de los

especialistas en información debidos en gran parte a su proximidad con la alta administración.

4. Se puede utilizar a especialistas altamente calificados a que el ámbito y volumen de su

trabajo son suficientes para apoyar y retar a los gerentes de alta jerarquía.

5. Se minimiza la duplicidad de funciones.

6. Se reduce el peligro de que las acciones deriven y se salgan del curso.

7. No se requieren procedimientos elaborados y extensos para el control.



ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA

VICEPRESIDENTE DE

FINANZAS

GERENTE DE LA

PLANTA 3

GERENTE DE LA

PLANTA 4

GERENTE DE LA

PLANTA 2

GERENTE DE LA

PLANTA 1

DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS DEPARTAMENTOS

Compras

Investigacio

nes

Ingenieria

Costos

Normas

Relaciones

Publicas

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE DE

VENTAS

VICEPRESIDENTE DE

PRODUCCION

Organización descentralizada

Constituye un proceso que implica la delegación de autoridad para decisiones con atención de

adecuados controles centrales.

El punto claro es saber que nivel de toma de decisiones es llevado a cabo por los gerentes de niveles

medio e inferior de la organización.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION.

1. Una estructura organizacional descentralizada destaca la delegación de autoridad y aligera la

carga de los gerentes superiores.

2. Se estimula la formación de generalistas, que de especialistas que faciliten así la sucesión a

puesta de gerentes generales.

3. Se promueven estrechos lazos y relaciones personales lo que resultan en mayor entusiasmo

y coordinación del empleado.

4. Se adquieren fácilmente formalidad con los aspectos de importancia del trabajo

especializado.



5. Se aumenta la eficiencia ya que los gerentes están cerca de las que sean responsables y que

te pueden localizar y remediar con facilidad los focos con dificultad.

6. Se dispersan los riesgos que implican posibles pérdidas de personal, instalaciones y puntos.

7. Los planes se pueden poner a prueba en una fábrica y perfeccionarlos antes de establecerlos

en otras fábricas similares de la empresa.



Costos

Normas

Relaciones

Publicas

DEPARTAMENTOS

Compras

Investigación

Ingeniería

Costos

Normas

Relaciones

Publicas

Compras

Investigación

Ingeniería

DEPARTAMENTOS

Compras

Investigación

Ingeniería

Costos

Normas

Relaciones

Publicas

GERENTE DE LA

PLANTA 4

DEPARTAMENTOS

Compras

Investigación

Ingeniería

Costos

Normas

Relaciones

Publicas

DEPARTAMENTOS

GERENTE DE LA

PLANTA 1

GERENTE DE LA

PLANTA 2

GERENTE DE LA

PLANTA 3

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE DE

VENTAS

VICEPRESIDENTE DE

PRODUCCION

VICEPRESIDENTE DE

FINANZAS

ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA



ORganización informal

Las organizaciones informales podrían conceptuarse como redes de alianzas o esferas de influencia,

que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.

Como en todas las empresas, las organizaciones informales, tienen sus propias reglas y tradiciones,

que nunca se consignan por escrito, pero que, no obstante, se cumplen habitualmente.

Las organizaciones de este tipo tienen sus objetivos, que pueden estar en contraposición con los

objetivos de la empresa, o bien estar de acuerdo con ellos.

La organización informal es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos

ante la organización formal. Es bien sabido que una organización esta integrada por pequeños grupos,

formados por amistad, formados por proximidad, por tipo de trabajo, por similitudes de objetivos, etc. Estas

estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han establecido de manera formal.

La imposición de una estructura formal y de canales formales de comunicación puede alterar

gravemente la productividad y la cooperación. Lo irracional de los arreglos informales de grupo suelen ser

superior a lo racional de la estructuración formal de la organización en lo tocante a eficiencia y moral de

trabajo.

Por estas razones la planificación de la organización debe tener en cuenta los arreglos informales de

organización.

Finalmente la organización informal se puede observar en cuatro noveles diferentes:

1. La organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí.

2. La organización informal, constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún

aspecto particular de la política de la empresa. Estos grupos mayores tienen como rasgo

característico el ser eventuales.

3. Los grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos

íntimamente, ejemplo: camarillas o palomillas.

4. Aquellos individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.



Sistemas de organización

Son las diversas combinaciones estables de la división de funciones y la autoridad, a través de las

cuales se realiza la organización. Distintos gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones,

para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos

específicos. Estos varios tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organización, dan

origen a varias relaciones existentes entre los gerentes de las unidades organizacionales.

HAY TRES SISTEMAS FUNDAMENTALES:

1. ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR.

2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR.

3. ORGANIZACIÓN STAFF.

1.- ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR.

Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas, se transmiten íntegramente por una

sola línea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo no tiene un solo jefe para todos

los aspectos, ni recibe órdenes, consiguientemente, más que de él y a él, solo reporta.

Ventajas:

1. Es muy sencillo y claro.

2. No hay conflictos de autoridad, ni fugas de responsabilidad.

3. Se facilita la rapidez de acción.

4. Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que para sus

subordinados, es el único que la posee.

5. Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Desventajas:

1. Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización.

2. Se carece de la flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.

3. Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.

4. Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de propiedad de su puesto.

5. Los jefes están siempre recargados de detalles.



ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL

Jefe AcabadoJefe Ventas

Locales

Jefe Ventas

Foraneas

CONSEJO DIRECTIVO

GERENTE GENERAL

CONTRALOR GERENTE DE PRODUCCION GERENTE COMERCIAL

Enc.

Cobranzas

Contador

GeneralCajero Jefe Almacén Jefe Montaje

2.- ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR.

Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organización lineal no propiciaba la

especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por

cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la

totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que

cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posibles de funciones.

Ventajas:

1. Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización y, por lo mismo, mayor

eficiencia.

2. Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y difícil, en varios elementos más

simples.

3. La división del trabajo es planeada y no incidental.

Desventajas:

1. Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos

que son comunes a varios.

2. Se da por ello con mucha frecuencia, duplicidad de funciones.

3. Surgen por lo mismo fugas de responsabilidad.



4. Se reduce la iniciativa para acciones comunes.

5. Existen fácilmente quebrantamientos de la disciplina, y numerosos conflictos.


SISTEMA DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

GERENTE DE

ORGANIZACIÓN

GERENTE DE

PERSONAL

Jefe

Acabado

Jefe Ventas

Locales

Jefe Ventas

Foraneas

CONSEJO DIRECTIVO

GERENTE GENERAL

CONTRALORGERENTE DE

PRODUCCIONGERENTE COMERCIAL

Enc.

Cobranzas

Contador

GeneralCajero

Jefe

Almacén

Jefe

Montaje

3.- ORGANIZACIÓN STAFF.

La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la

tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con

especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de

línea.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer decisiones. La línea

de autoridad de staff, se representa por medio de líneas punteadas mientras que la autoridad lineal se

representa con una línea continua.

Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado con los tipos

de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran

magnitud.

Ventajas:



1. Logra que los conocimientos de expertos influyan sobre manera de resolver los problemas de

dirección.

2. Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo

permite la especialización del staff.

Desventajas:

1. Si los deberes y responsabilidades de asesoría no se delimitan claramente por medio de

cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la organización.

2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un

respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

3. Puede existir rozamientos y fricciones con los departamentos de la organización lineal.


SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL Y STAFF

GERENTE DE

ORGANIZACIÓN

GERENTE DE

PERSONAL

Jefe

Acabado

Jefe Ventas

Locales

Jefe Ventas

Foraneas

CONSEJO DIRECTIVO

GERENTE GENERAL

CONTRALORGERENTE DE

PRODUCCIONGERENTE COMERCIAL

Enc.

Cobranzas

Contador

GeneralCajero

Jefe

Almacén

Jefe

Montaje



Organización matricial

Esta forma de organización también se conoce como organización de matriz, de proyecto o

administración de producto.

Consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones. Se distingue de otros

tipos de organización en que se abandona el principio de la unidad de mando a favor del sistema de mando

múltiple o de dos jefes.

La organización matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y la

necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervención de los especialistas de distintos

departamentos (lanzamiento de nuevos productos, creación de una empresa, generación de utilidades en

relación con un producto, entre otros). Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del

mismo y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, la responsabilidad y el

poder están balanceados y compartidos entre los dos jefes.

Ventajas:

1. Coordina la satisfacción de necesidades tanto para mejorar el producto como para

satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

2. Propicia la satisfacción interdepartamental sobre las funciones y los productos. El

compartir información y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones

sirve en general a toda la empresa.

3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario.

4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor

calidad técnica.

Desventajas:

1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de

responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

2. Funciona a través de muchas reuniones lo que supone pérdidas de tiempo.

3. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia

y capacidad.

4. Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.



Gerente de

Departamento

Gerente del

Subproyecto

Lider del Grupo

ESTRUCTURA AUTORIDAD FORMAL (ORGANIZACIÓN MATRIZ)

GERENTE GENERAL

Especialidad Técnica

Gerente Núm. 2

Gerente de Laboratorio

Gerente del Proyecto

Subgerente del

Proyecto



CONSULTORIA

Es el proceso de analizar, estudiar y comprender el trabajo y procesos de una organización, para

poder dictaminar sus fallas y aciertos sobre temas como la planeación, organización, dirección y control, a

partir de los cuales, se diseña e implanta un plan de mejora para asegurar la competitividad, sustentabilidad y

autogestión de las organizaciones.

Juan José Solórzano Z.

Consiste en ayudar a una organización por medio de diagnosticar su situación actual y sus

posibilidades de mejora; la definición de un sistema que ayude a mejorar su desempeño; la implantación del

sistema diseñado y el cierre del servicio de consultoría.

Norma CONOCER

Proceso de Consultoría

Diagnosticar la situación actual de la organización o Obtener información actual e histórica de la organización o Determinar la situación actual de la organización

Determinar el sistema de ayuda a la organización o Diseñar sistemas de ayuda a la organización o Acordar el sistema de ayuda a implantar con el consultante.

Implantar el sistema de ayuda a la organización o Elaborar el plan de implantación del sistema de ayuda o Diseñar y determinar los procedimientos a utilizar en la implantación del sistema de ayuda o Ejecutar el plan de implantación del sistema de ayuda

Documentar el proceso de implantación del sistema de ayuda en la organización o Planeación de la implantación del sistema de ayuda o Documentación de los procedimientos, insumos y resultados de la implantación del sistema

de ayuda

Cerrar proyectos de consultoría o Evaluar los resultados del sistema de ayuda implantado o Cerrar el proyecto de consultoría desde el punto de vista administrativo

Basado en la Norma CONOCER

Variables de la Consultoría.

Actividades de mercadotecnia

Contacto inicial



Reunión inicial

Análisis situacional

Elaboración de propuestas

Selección y ajustes a la propuesta

Alcanzar los acuerdos para proceder

Conducir el proyecto

Establecer líneas y procesos de comunicación

Extender o modificar el proyecto

Concluir

Mantener la relación comercial

Origen de los proyectos de Consultoría.

Los proyectos de consultoría parten de un problema o una posibilidad de mejora detectados en una

organización.

Algunos ejemplos de problemas que pueden presentarse en las organizaciones son:

Baja productividad

Alta rotación de personal

Desfase entre producción y ventas

Crecimiento de la competencia

Así mismo, como posibilidades de mejora tenemos aquellas iniciativas que se traducen en un

crecimiento de la organización, por ejemplo:

Incursionar en nuevos mercados

Ajustarse a una norma de certificación nacional o internacional

Optimizar los recursos humanos y materiales

Incorporar tecnología y estrategias de trabajo como barreras competitivas.

Caracteristicas del consultor.

El consultor requiere de conocimientos, habilidades y actitudes para el ejercicio profesional. Algunas de

las principales características que se considera debe tener un consultor son:

Capacidad para la resolución de problemas

Conocimiento y experiencia es su campo

Analítico

Creativo

Innovación



Con enfoque

Buena organización

Entusiasmo

Sentido común

Habilidades de comunicación oral y escrita

Con autoridad

Liderazgo

Conocimiento y habilidad para utilizar herramientas, estándares y metodologías adecuadas a los

proyectos

Metodologías Para el ejercicio de la Consultoría.

Administración de Proyectos

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) del Project Management Institute (PMI).

Las áreas que considera el PMBOK para la administración de proyectos son:

1. Administración de la integración del proyecto 2. Administración del alcance del proyecto 3. Administración de tiempos del proyecto 4. Administración del costo del proyecto 5. Administración de la calidad del proyecto 6. Administración de los recursos humanos del proyecto 7. Administración de las comunicaciones del proyecto 8. Administración de los riesgos del proyecto 9. Administración de los insumos del proyecto

Tomado del PMBOK

Arquitectura de Procesos

La arquitectura de procesos representa el modelo de negocio de una organización, esto es, la manera de

conducir sus actividades con una orientación a los procesos.

La representación o modelado detallado de las actividades de negocios identificadas en la arquitectura de

procesos constituirá en si el modelo de negocio de la empresa.

La Arquitectura de Procesos se requiere para realizar el Diagnóstico de la situación de las organizaciones

y como insumo para el diseño e implantación de la propuesta se solución o mejora.

Los pasos para la arquitectura de procesos son:



1. Diseño de la estructura organizacional o Organigrama con atributos de unidades organizacionales, puestos, gente clave, líneas de

reporte, cantidad de personas por área o departamento, etc. 2. Diagrama de vista horizontal

o Adjuntar a la estructura qué hace la organización, para quién lo hace y cómo lo hace. 3. Identificar funciones de negocio primarias y secundarias de la organización

o Identificar áreas funcionales o Identificar tipos de procesos

Procesos esenciales Procesos de soporte Procesos de administración

4. Mapeo del diagrama de cadena de valor al diagrama de la arquitectura de procesos

De donde salen los procesos esenciales, de soporte y de administración.

Herramientas para el ejercicio de la Consultoria

Microsoft Project:

Es una de las herramientas informáticas mas utilizadas para la planeación y el seguimiento de

proyectos. En ésta herramienta se definen y administran tareas, actividades, tiempos y recursos, entre otros

elementos de los proyectos.

Permite tanto la planeación de los proyectos a partir de la definición de actividades, asignación de

recursos y estimación de tiempos como el seguimiento de los mismos, con lo que se puede revisar el

desarrollo de los proyectos y tomar decisiones sobre la marcha.

Estandares para el ejercicio de la Consultoria

IEEE Guide for Developing Systems Requirmensts Specifications (SyRS)

El Sistema de Especificación de Requerimientos (SyRS) es un documento que comunica los

requerimientos del cliente a la comunidad técnica que especificará y construirá el sistema.

El objetivo del SyRS es proveer una descripción de lo que el sistema debe hacer en términos de las

interacciones e interfases del sistema con el exterior. Permite organizar los requerimientos y la comunicación

a dos audiencias por una parte a la comunidad técnica involucrada en el proyecto para conocer y comprender

los requerimientos y por otra parte al cliente y usuarios del sistema, para cerciorarse que efectivamente son

esos y solo esos los requerimientos del proyecto.



Organigramas

Conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización, los organigramas son

representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las

funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

REQUISITOS DE LOS ORGANIGRAMAS.

Los organigramas deben ser ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no

contengan un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar

a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por

ello los cuadros deben quedar separados entre si por espacios apropiados.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se

desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una

letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo

ocupe.

CLASES DE ORGANIGRAMAS:

Los organigramas pueden ser:

1. Verticales.

2. Horizontales.

3. Circulares.

1.- ORGANIGRAMAS VERTICALES.

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro representa por cuadros en un nivel

inferior, ligados a aquél por líneas que representa la comunicación de responsabilidad y autoridad. De

cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y

responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.

VENTAJAS:

1. Son los mas usados y, por lo mismo, fácilmente comprendidos.



2. Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

3. Disposición para evitar la triangulación.

Contralor

CARTA VERTICAL DE ORGANIZACIÓN

GERENTE GENERAL

Jefe Comercial Jefe de Fabrica

Jefe Sección

Contaduría

Jefe Sección

Facturación

Jefe Sección Caja

Jefe Sección

Cobranzas

Jefe Ventas Locales

Jefe Ventas Foráneas

Jefe Ventas Extranjero

Jefe Almacenes

Encargado Seccion

Prensas

Encargado Sección

Pintura

Encargado Sección

Despacho

2.- ORGANIGRAMAS HORIZONTALES.

Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

VENTAJAS:

1. Que siguen la forma normal en que acostumbramos a leer.



2. Que indican la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Gerente

Comercial

Contralor

Gerente de

Producción

GERENTE

GENERAL

CONSEJO

DIRECTIVO

CARTA HORIZONTAL DE ORGANIZACIÓN

Cajero

Jefe

Almacenes

Jefe Ventas

Locales

ASAMBLEA DE

ACCIONISTAS

Contador

General

Jefe de

Montaje

Jefe Ventas

Foráneas

Enc.

Cobranzas

Jefe Acabado

Jefe Ventas

Extranjero

3.- ORGANIGRAMAS CIRCULARES.

Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde centro hacia la periferia.



VENTAJAS:

Señalan muy bien forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.

Manuales

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la

organización de la empresa. Los manuales de acuerdo a su contenido, pueden ser:

a) De políticas,

b) Departamentales,

c) De bienvenida,

d) De organización,

e) De procedimientos,

f) De contenido múltiple,

g) De técnica,

h) De puesto.

Son de gran utilidad ya que:

Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.

Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.

Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cómo se

debe hacer.

Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.

Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

Son una base para el mejoramiento de sistemas.

Reducen costos al aumentar la eficiencia.

FORMATO E INDICE DE LOS MANUALES.

El contenido debe dividirse de acuerdo con la clasificación primaria de temas:

Índice.

Objetivos y antecedentes del manual.

Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente.

Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual.

Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible.

Redacción clara, concisa y ordenada.

Complementarse con graficas.



Manual de organización

Los manuales de la organización son guías autorizadas de la organización general de las empresas y

de sus componentes secundarios. Por medio de ellos el personal de todos los niveles administrativos y el

personal no administrativo pueden comprender toda la estructura de la organización y sus partes

componentes, saber así en que forma su trabajo se integran a la estructura. Además, se usan los manuales

de la organización para descubrir posible duplicación de esfuerzo y agrupación ilógica de unidades de la

organización.

Los manuales de organización contienen:

Introducción y objetivos del manual.

Historia de la empresa.

Objetivos generales de la organización.

Políticas generales.

Organigrama.

Descripción de puestos.

Glosario de términos administrativos.

A continuación se muestra un ejemplo simplificado de un manual de organización, de una empresa

llamada Abastecedora de Pinturas Prisa, S.A. de C.V.

Ejemplo de manual de organización

INTRODUCCION.

El manual de organización que se presenta a continuación pretende brindar un apoyo para que el

personal de la empresa comprenda toda la estructura de la organización. Es un trabajo que presenta el

análisis, investigación y participación de mucha gente de la empresa.

Dentro del manual encontraras el organigrama de la empresa. A través de el queremos dejar claros

los puestos que únicamente están autorizados en cada conjunto, los niveles de autoridad y las líneas de

comunicación que se deben seguir.



Además presentamos la descripción de cada uno de los puestos que han sido autorizados por la

dirección general y se deberán desempeñar en los diferentes conjuntos según sus características. Con ello

buscamos apoyar la estandarización de nuestra operación estableciendo de una manera clara y precisa, las

responsabilidades y actividades a cada trabajador.

No dudamos que la medida que cada uno asuma las responsabilidades y actividades señaladas

según su puesto, estaremos realizando una eficaz y productiva administración, que nos aproxime al óptimo

operativo indispensable para poder así ofrecer a nuestros clientes un servicio que supere sus expectativas y

asegure su máxima satisfacción.

HISTORIA DE LA EMPRESA.

Abastecedora de Pinturas Prisa S.A. de C.V. se funda en el año de 1946, con la fabricación de

pinturas innumerables productos complementarios de tlapalería.

El desarrollo y expansión de Abastecedora de Pinturas Prisa se hizo notable a partir de los años 50,

cuando ocurre un cambio muy importante en la fabricación de pinturas a nivel mundial.

En 1963 se incorpora al grupo de Pinturas Prisa la empresa técnica mineral, la cual produce los

minerales no metálicos, como son los carbonatos, sulfatos y silicatos. Dos años mas tarde, René Rivial

Gauthier adquiere la empresa “Solvex”, ahora “Pinturas Siglo”, fabricante de las líneas de repintado

automotriz y acabados para madera. Debido a la gran demanda de los productos de pinturas prisa y a la

expansión del mismo, en el año de 1979, se decide formar la fabrica de resinas sintéticas denominada “Altos

Polímeros”. En este mismo año, se crea una división especializada en la fabricación de recubrimientos

anticorrosivos, a la cual s ele llamo “división prometal”. Esta división elabora recubrimientos a base de resinas

epóxicas, poliuretanos, vinilos, inorgánicos de zinc, entre otros.

OBJETIVO DE LA EMPRESA.

Uno de los objetivos de Pinturas Prisa, es lograr que los concesionarios formen una estructura la cual

garantice un crecimiento constante, además de formar un equipo de trabajo con alto desempeño.

POLÍTICA DE CALIDAD.

En Pinturas Prisa S.A. de C.V., estamos comprometidos a trabajar con calidad y nuestra meta es

ofrecer productos que garanticen la satisfacción total de nuestros clientes mediante la siguiente formula:

PRECIO + CALIDAD + SERVICIO = SATISFACCION TOTAL



ORGANIGRAMA.

1.1 Ana Maria Ojeda Peña

Auxiliar Administrativo

1.2 Mario Castro Ramirez

Gerente de Ventas

1.4 Octavio Moreno Garcia

Encargado Sucursal

1.4.1 Hugo Perez Hinojosa

Auxiliar de Tienda

Arturo Campos Sanchez Chofer

Auxiliar

1.3.1. Juan Carlos Cruz

Carmona Auxiliar de Tienda

1.3 Miguel Angel Herrera G.

Encargado Matriz

1. Lourdes Lucatero Jose

Gerente General

ABASTECEDORA DE PINTURAS PRISA S.A. DE C.V.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.

Nombre del puesto: Gerente General.

Definición del puesto: Administrar adecuadamente los recursos materiales, financieros y tecnológicos,

ejerciendo una relación eficiente con clientes, proveedores, autoridades en busca de la excelencia en el

servicio y la satisfacción de nuestros clientes y empleados para lograr los objetivos de la empresa.

Descripción especifica de funciones:

Presentar los estados financieros correspondientes y efectuar las adquisiciones, los pagos y

demás gastos que requiera la administración de la empresa.



Formular los proyectos de presupuestos de ingresos y egresos.

Someter a la consideración del comité directivo, las modificaciones o ediciones al programa

anual de labores.

Formar el inventario de los bienes muebles y enseres que formen parte del patrimonio de la

empresa.

Ejecutar los acuerdos del comité.

Coordinar todas las áreas.

Controlar los recursos financieros, humanos y materiales.

Autorizar todo lo relacionado con créditos y gastos dentro y fuera de la empresa.

GLOSARIO DE TÉRMINOS.

EPÓXICAS: nombre de una familia de resinas que se caracteriza por dar el recubrimiento,

características de excelente adhesión y resistencias químicas.

ESMALTE: recubrimiento hecho a base de aceite animal o vegetal.

PIGMENTO: compuesto sólido formado de pequeñas partículas que al combinarse con un vehículo

no se disuelven.

POLÍMEROS: resina que se utiliza para la elaboración de pintura.

POLIURETANO: materia plástica.

BIBLIOGRAFÍA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TEORÍA Y PRÁCTICA II

Agustín Reyes Ponce

Editorial Limusa

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION

George Terry

Editorial C.E.C.S.A.

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

Guillermo Gómez Ceja

Editorial Mac Graw hill

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

Munch Galindo, García Martínez

Editorial Trillas



ADMINISTRACIÓN MODERNA

Agustín Reyes Ponce

Editorial Limusa

MANUALES

ADMINISTRATIVOS



INDICE

Introducción………………………………………….………… 38

CAPITULO I

Antecedentes de los Manuales Administrativos…………… 38

CAPITULO II

Conceptos Generales………………………………………… 39

CAPITULO III

Importancia de los Manuales Administrativos…………….. 40

Ventajas ………………………………………………………. 40

Desventajas ………………………………………………….. 41

CAPITULO IV

Definiciones …………………………………………………. 41

Objetivos …………………………………………………….. 41

CAPITULO V

Clasificación de los Manuales ……………………………… 42



Por su naturaleza y área de aplicación……………………. 42

Por su contenido…………………………………………….. 43

Específicos ………………………………………………….. 44

CAPITULO VI

Manual del empleado o de Bienvenida …………………… 45

CAPITULO VII

Manual de Organización ……………………………………. 52

CAPITULO VIII

Manual de Política …………………………………………… 60

CAPITULO IX

Manual de Procedimientos ………………………………… 62

CAPITULO X

Manual como Medio de Comunicación ………………….. 64

Conclusión …………………………………………………… 65

Glosario ………………………………………………………. 66

Bibliografía …………………………………………………… 67



INTRODUCCION

En mutuo acuerdo tanto de mi asesor como el mío, decidí desarrollar el tema llamado manuales

administrativos, ya que es un tema de interés y casi obligatorio para el buen desarrollo en las organizaciones.

Existen algunas circunstancias en la estructura de las organizaciones en las que puede haber

diferencias en los procedimientos, en la delegación de responsabilidades, en el mal manejo de recursos, en la

perdida de tiempo en los procesos de producción, etc.

La necesidad de poder tener manuales administrativos en las organizaciones es mucha, por que nos

sirve como un medio de comunicación y coordinación a la vez, además de poder llevar un registro y un orden

en la información.

Sus objetivos son el presentar una visión de conjunto en las organizaciones, además de poder definir

sus responsabilidades, de tratar que haya uniformidad en el trabajo así como también el ahorro de tiempos y

esfuerzos en la realización de trabajos y procurando evitar la repetición de instrucciones y lograr el máximo

aprovechamiento en los recursos disponibles en las organizaciones (recursos humanos, técnicos, materiales

y financieros).

Los manuales administrativos son documentos que sirven como una forma de llevar a las

organizaciones a un orden en sus procedimientos y hacer más eficaces con el fin de ahorrar tiempo, dinero y

un significativo mejoramiento en los procesos de estas.

En los siguientes temas a tratar, explicare y desarrollare los diferentes tipos de manuales

administrativos que existen, además de sus contenidos e importancia de cada uno de ellos dentro de las

organizaciones.

CAPITULO I



Antecedentes de los Manuales Administrativos

El uso de los manuales de que se tenga registro, data de los años de la segunda guerra mundial, por

que en el frente de batalla se contaba con personal no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los

manuales como se instruía a los soldados en las actividades que deberían desarrollar en campaña.

Los primeros intentos de poder realizar manuales administrativos fueron en forma de circulares,

memorándums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecían las formas de operar de un

organismo; ciertamente estos intentos carecían de un perfil técnico, pero establecieron la base para los

manuales administrativos.

El empleo de los manuales se creo como auxiliar para obtener el control deseando del personal de

una organización y las políticas, estructura funcional, procedimientos y otras prácticas, para el que este

trabajando pueda dársele de manera sencilla, directa, uniforme y autorizada mediante los manuales.

Cabe mencionar que muchos de los primeros manuales venían con muchos defectos técnicos, pero

es innegable que fueron de gran utilidad en el adiestramiento de nuevo personal.

Con el transcurrir del tiempo los manuales se fueron integrando a las empresas, con adaptaciones

más técnicas (claras, concisas y coherentes), y aplicándolos a diversas funciones operacionales.

CAPITULO II

Conceptos Generales

Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar

el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas, además de ser fundamental y uno de los

importantes instrumentos de la comunicación.

Si bien existen deferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, pueden

clasificarse a los manuales como un cuerpo esencial que contiene la descripción de las actividades que

deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales

esas actividades son cumplidas.

Manuales administrativos son documentos que emplean el ordenamiento de los distintos

procedimientos operacionales y administrativos de las empresas que ha permitido, entre otras muchas

ventajas, lograr que las mismas puedan desarrollar hacia una mayor productividad.

Manuales administrativos son medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y

transmitir de una manera más fácil y adecuada, la información de la organización como son: antecedentes,



estructuras, objetivos, políticas, procedimientos, así como instrucciones y lineamientos que se consideran

necesarios para el mejor desempeño de sus tareas.

Hoy en día, la empresa moderna, desde el punto de vista organizacional, pretende alcanzar objetivos

que vayan de acuerdo con las grandes políticas de la alta gerencia, los que retardan su ejecución ante la falta

de métodos, además de los manuales que estando elaborados se encuentran obsoletos o bien ha existido

ausencia de dichos instrumentos.

En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se

transmiten por medio de comunicados dentro de la empresa. Si bien el propósito de transmitir información se

cumple por medio de estos últimos instrumentos, no se logra el objetivo de que constituyan un cuerpo

orgánico. La efectividad de los manuales administrativos radica en el análisis de cada proceso, actividad,

función, tarea, etc.

CAPITULO III

Importancia de los Manuales Administrativos

La importancia de los manuales administrativos sirven para desarrollar e implementar los métodos y

procedimientos necesarios que permitan construir un sistema administrativo confiable, coherente y de

acuerdo con el propósito que requiere toda organización moderna.

La existencia de manuales de organización, logra entre otras ventajas, las siguientes:

Las políticas, normas y procedimientos de la compañía, al estar estandarizadas, pasan a ser de

conocimiento, si se requiere de todos los usuarios.

Son mínimos los recursos empleados, se favorece la información y se delimitan responsabilidades y

obligaciones para cumplir adecuadamente un trabajo.

VENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

1. Son un conjunto de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización,

elementos que por otro lado sería difícil reunir.

2. La toma de decisiones no quedan improvisadas a criterios personales del funcionario.

3. Clasifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que

pueden surgir dudas, respecto a que áreas debe actuar.

4. Mantienen la igualdad en cuanto a la ejecución administrativa y evitan la formulación de la

excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

5. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que

figuran un sistema.

6. Son un elemento cuyo contenido se ha enriquecido con el transcurso del tiempo.



7. Facilitan el control por parte de los supervisores.

8. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a

las que hasta ese momento no había accedido.

9. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser

analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.

10. Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le

corresponde.

11. Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada

empleado.

12. Permiten determinar los estándares más efectivos, ya que estos se basan en procedimientos

parecidos y ordenados.

DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS.

1. Existe un costo en su composición y elaboración que, indudablemente, debe afrontarse.

2. Exigen una permanente actualización, dado a que el paso del tiempo su contenido acarrea su

total inutilidad.

3. No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que evidentemente existe,

pero no es reconocida en los manuales.

4. Resulta difícil definir el nivel óptimo a efectos de que sean útiles y suficientemente flexibles.

5. Su utilidad se ve limitada o es nula, cuando la organización se compone de un número

reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de tareas

reducido.

CAPITULO IV

Definiciones

Un manual es un documento elaborado sistemáticamente en el cual se indican las actividades, a ser

cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya sea

conjunta o separadamente.

Con el propósito de ampliar y dar claridad a la definición, a continuación señalare varios conceptos de

algunos autores:

Duhat Kizatus Miguel A. lo define, como: “ un documento que contiene, en forma ordenada y

sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y

procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor ejecución del

trabajo”.

Terry G. R. comenta: “es un registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al

empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una

empresa”.



Continolo G. lo conceptualizará como : “una expresión formal de todas las informaciones e

instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite

encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo”.

Reyes Ponce Agustín, lo define como: “un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una

manera fácil de manejar se concentran en forma ordenada una serie de elementos

administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre

cada grupo humano en la empresa”.

OBJETIVOS:

Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicación de las políticas,

decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos y, dependiendo del grado de

especialización del manual, podemos mencionar los siguientes objetivos:

Presentar una visión de conjunto de la organización (manual de organización).

Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de organización).

Facilitar el reclutamiento de personal (manual de organización).

Presentar una visión integral de cómo opera la organización (manual de procedimientos).

Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento (manual de

procedimientos).

Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa (manual de

procedimientos).

Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones en cada unidad administrativa

(manual de políticas).

Precisar expresiones generales para agilizar el proceso decisorio unidad administrativa

(manual de políticas).

Facilitar la descentralización, mediante lineamientos para los niveles intermedios en la toma

de decisiones (manual de políticas).

Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un área específica (manual de

función específica).

Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su

incorporación al organismo (manuales administrativos).

Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales (manuales

administrativos).

CAPITULO V

Clasificación de los Manuales

Sus propósitos, en ciertos casos sirven para un objetivo; y en otros, se logran varios objetivos.

En la actualidad un gran número de organismos han adoptado el uso de los manuales

administrativos, como medio para satisfacer distintas necesidades.



Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos: por su contenido y por su función

específica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones:

MANUAL DE HISTORIA DEL ORGANISMO

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

MANUAL DE POLITICAS

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

1.- POR SU MANUAL DE CONTENIDO MÚLTIPLE (TRATA DE DOS

CONTENIDO CONTENIDOS, POR EJEMPLO POLÍTICAS Y

PROCEDIMIENTOS; HISTORIA Y ORGANIZACIÓN)

MANUAL DE ADIESTRAMIENTO O INSTRUCTIVO

MANUAL TÉCNICO

MANUAL DE PRODUCCIÓN

MANUAL DE COMPRAS

MANUAL DE VENTAS

2.- POR SU FUNCION MANUAL DE FINANZAS

ESPECIFICA MANUAL DE CONTABILIDAD

MANUAL DE CRÉDITO Y COBRANZAS

MANUAL DE PERSONAL

MANUALES GENERALES (LOS QUE OCUPAN DE DOS

O MÁS FUNCIONES Y/O OPERACIONES)

POR NATURALEZA O ÁREA DE APLICACIÓN.

MACROADMINISTRATIVOS: son aquellos documentos que contienen información de más de una

empresa.

MESOADMINISTRATIVOS: son instrumentos que involucran a todo un grupo o sector, o a dos o más

de las organizaciones que lo componen.

MICROADMINISTRATIVOS: son manuales que corresponden a una sola organización, y pueden

referirse a ella en forma general o, a algunas de sus áreas en forma específica.

POR SU CONTENIDO.



MANUAL DE LA HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN: estos manuales son documentos que se

refieren a la historia de la organización, como su crecimiento, logros, evolución de sus estructuras, situación y

composición.

Este tipo de conocimientos proporcionan al personal una visión de la organización y su cultura, lo que

facilita su adaptación ambientación laboral.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN: Estos manuales contienen información detallada referente a los

antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica, funciones, organigramas, niveles jerárquicos,

grados de autoridad y responsabilidad, así como canales de comunicación y coordinación en una

organización. También incluyen una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad

administrativa en particular.

MANUAL DE POLÍTICAS: también denominados de normas, estos manuales resumen las guías

básicas que sirven como marco de actuación para la realización de acciones de una organización.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: es la expresión analítica de los procedimientos administrativos de

los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.

MANUAL DE CONTENIDO MÚLTIPLE: manuales que concentran información relativa a diferentes

aspectos de una organización.

El objeto de que se agrupen en un solo documento consiste en las siguientes razones:

1. Que se considere más accesible para su consulta.

2. Que resulte económicamente más viable.

3. Que técnicamente se estime necesaria la integración de más de un tipo de información.

4. A una instrucción específica a nivel directivo.

MANUAL DE ADIESTRAMIENTO O INSTRUCTIVO: estos manuales explican las labores, los

procesos y las rutinas de un puesto en particular, y son comúnmente más detallados que un manual de

procedimientos.

MANUAL TÉCNICO: documento que agrupa los principios y técnicas necesarios para la realización

de una o varias funciones en forma total o parcial.

MANUAL DE EMPLEADO O DE BIENVENIDA: suelen recoger todo lo que le interesa al empleado

en general, sobre todo al ingresar a la empresa.

POR SU FUNCION ESPECÍFICA.

De acuerdo a esta clasificación, se pueden elaborar manuales con base a las funciones

operacionales. A continuación se mencionan las características de estos tipos de manuales:



MANUAL DE PRODUCCIÓN: consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en

base a los problemas cotidianos para lograr su mejor y pronta solución. La necesidad de coordinar el proceso

de fabricación, es decir, fabricación, inspección, ingeniería industrial, control de producción, y en las

operaciones de fabricación, los manuales se aceptan y se usan ampliamente.

MANUAL DE COMPRAS: el proceso de compras debe estar por escrito; consiste en definir el

alcance de compras, definir las funciones de compras, además de los métodos a utilizar que afectan sus

actividades.

Este manual representa una útil fuente de referencia para los compradores, especialmente cuando se

presentan problemas fuera de lo común.

Por ejemplo: un comprador esta interesado en comprar maquinaria de importación, pero no esta

seguro en que condiciones específicas tendrá que considerar, ante una fuente extranjera.

MANUAL DE VENTAS: consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de

información comprometidas en el trabajo (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.), y de un

reconocimiento oficial a la importancia de la contribución que pueda esperarse de la fuerza de ventas.

MANUAL DE FINANZAS: consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos

los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones específicas a quienes en la organización

estén logradas en el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera.

MANUAL DE CONTABILIDAD: tratara acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. Se

elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede

contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento, descripción del sistema contable,

operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboración de información financiera,

entre otros.

MANUAL DE CRÉDITO Y COBRANZAS: se refiere a la determinación por escrito de procedimientos

y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que puede contener este manual son:

operación de crédito y cobranza, control y cobro de las operaciones de crédito, entre otros.

MANUAL DE PERSONAL: abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las

actividades y políticas de la dirección superior, en lo que se refiere a personal.

Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección, administración

de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios,

prestaciones, capacitación, entre otros.

MANUALES GENERALES: los que se ocupan de dos o más funciones operacionales.

GUIA PRÁCTICA PARA DISEÑO DE MANUALES ADMINISTRATIVOS.



En los capítulos anteriores se ha tratado de explicar teóricamente la organización, asimismo se

expusieron conceptos y clasificación sobre los manuales administrativos, por lo tanto el capitulo que se

presenta a continuación, se presentara de manera más práctica para la elaboración de manuales

administrativos.

Cabe mencionar que las características de los manuales, se establecen en base a las necesidades de

organización de las empresas, por lo tanto los ejemplos, que en este capitulo se mostraran, son resultado de

la recopilación y la practica misma, por lo que en nuestra opinión son los más generalizados y que abarcan

más características de cada tipo de manual.

CAPITULO VI

Manual del empleado o de Bienvenida

Cuando inicia las labores el nuevo trabajador, en cualquier organización, es cuando más necesita el

apoyo, seguridad y aceptación de los demás, por lo que las actividades que se realizan deben estar ajustadas

a una actitud cordial, Arias Galicia (1980). Se recomienda que el primer día de trabajo se tenga una reunión

con todos los empleados de nuevo ingreso donde este presente el Director de la Organización, el Jefe del

Departamento de Recursos humanos, el Jefe inmediato del nuevo empleado y un representante sindical.

El motivo de esta reunión es el de cambiar impresiones, dar información, resolver dudas, hacer

presentaciones formales y sobre todo, integrar al grupo para un mejor desempeño en su trabajo.

Posteriormente se analizan los aspectos contenidos en el Manual de Bienvenida, previamente elaborada para

este fin (Es importante que dicho manual, no presente aspectos que estén fuera de la realidad).

BOSQUEJO GENERAL DEL MANUAL DEL EMPLEADO

I. Introducción.

a. Bienvenida.

i. Propósito del manual.

ii. Expectativas mutuas.

b. Historia de la compañía.

i. Fundación: cuándo y por quién.

ii. Desarrollo histórico.

iii. Estructura presente: tamaño, productos, reputación.

iv. Perspectivas futuras y objetivos.

c. Filosofía y valores de la compañía/objetivos con relación a:

i. Empleados.

ii. Clientes.

iii. Comunidad.

iv. Medio ambiente.



v. Operaciones.

d. Estructura organizativa.

i. Organigrama, incluyendo grandes divisiones/unidades.

ii. Nombres, números de teléfono de contactos clave.

iii. Canales/vehículos de comunicación regulares.

II. Asignación de puestos/personal.

a. Objetivos, oportunidades y responsabilidades.

i. Criterios/principios para la asignación de puestos.

ii. Declaración de igualdad de oportunidades, sin discriminación ilegal.

b. Procedimientos de contratación.

i. Como solicitar trabajo en la empresa.

ii. Reclutamiento y anuncio de vacantes.

iii. El proceso de selección de empleados.

1. Calificaciones generales a considerar.

2. Información obtenida del o sobre el solicitante.

3. Bases de responsabilidades para la decisión de selección.

c. Clasificación de empleados.

i. Clasificación de tareas o tipos.

ii. Estado de continuidad en el empleo (trabajador de planta o temporada).

iii. Intensidad del empleo (tiempo parcial, tiempo completo).

d. Periodo de orientación y prueba.

i. Duración.

ii. Introducción al trabajo y a los compañeros.

iii. Destrezas requeridas para progresar.

iv. Consecuencias del fracaso en alcanzar los estándares.

v. ¿otras clausulas?

e. Progreso, ascensos y traslados.

i. Disponibilidad de oportunidades de progreso.

ii. Expectativas de progreso en el trabajo (ascensos, etc.).

iii. Bases para la progresión y degradación (antigüedad, merito o combinación).

1. Antigüedad: unidades (empresa, departamento, clasificación) y mediciones.

2. Merito: modos y frecuencia de las mediciones.

f. Despidos por falta de trabajo, reasignaciones y reincorporaciones (ver terminación del empleo

bajo III-K).

i. Altibajos típicos en el nivel de empleo.

ii. Derechos individuales y prioridades.

III. Empleo y condiciones laborales.

a. Supervisión.

i. Políticas principales que guían a los supervisores.

ii. Relaciones supervisor a empleado.

iii. Responsabilidades del supervisor.



b. Entrenamiento y desarrollo.

i. Políticas generales para el entrenamiento de empleados.

ii. Acceso al entrenamiento por cuenta de la empresa, formal o en el trabajo.

iii. Contenido del entrenamiento proporcionado.

c. Evaluaciones de desempeño.

i. Naturaleza y propósito.

ii. Responsabilidad de la evaluación.

iii. Cuándo y con qué frecuencia deben hacerse las evaluaciones.

iv. Bases de las evaluaciones: dimensiones y rangos de desempeño.

v. Comunicación de los resultados de la evaluación al empleado, otros.

d. Horario y lugar de trabajo.

i. Responsabilidad de presentarse al trabajo.

ii. Registro de tiempo (relojes, tarjetas, hojas).

iii. Semana de trabajo normal, días laborales y horarios de descanso.

iv. Fluctuaciones estacionales y diarias.

v. Oportunidades de horas extraordinarias, requerimientos y autorización.

e. Licencias para ausentarse.

i. Cómo obtenerlas.

ii. Condiciones y restricciones: justificación, duración, categoría o derechos especiales e

implicancias por antigüedad.

f. Herramientas y equipos.

i. Herramientas provistas por el empleador y por el empleado.

ii. Entrega y responsabilidad por herramientas de la empresa.

iii. Responsabilidades de mantenimiento y reemplazo.

iv. La computadora, el uso de la red del internet y del correo electrónico.

g. Seguridad y salud, procedimientos de primeros auxilios y emergencias.

i. Política general de seguridad y salud del empleado.

ii. Prevención de accidentes: disminución de las condiciones peligrosas, de las

conductas de riego y de la tensión.

iii. Procedimientos a seguir durante un accidente.

1. Obligaciones de investigación e información.

2. Personas con lesiones: primeros auxilios y obtención de ayuda posterior.

3. Daños de equipo o existencias: respuesta inmediata y obtención de ayuda

posterior.

iv. Programas de asistencia al empleado (por ej.: como hacer frente a problemas

asociados a la tensión o estrés laboral, alcoholismo, drogadicción, bienestar, etc.).

h. Ética de trabajo, reglas de conducta y disciplina.

i. Declaración general sobre el sistema de disciplina y sus propósitos.

ii. Obligación del empleado a seguir instrucciones, a menos que las mismas infrinjan las

reglas de seguridad, moral o religión.

iii. Factores que estimulan la acción disciplinaria (por ej., acoso sexual, abuso de

autoridad, trabajo insatisfactorio).

iv. Progresión de la acción en caso de incidentes sucesivos (por ej., penas,

asesoramiento, traslados).

v. Procedimiento de apelación.



i. Procedimientos de sugerencias.

i. Declaración sobre el valor de las ideas de los empleados y comunicaciones internas.

ii. Retroalimentación de sugerencias, seguimiento y resultados.

j. Reclamos y procedimientos de queja.

i. Cómo y ante quién plantear problemas.

ii. Pasos subsecuentes si son necesarios.

iii. Paso final (arbitraje consultivo o vinculante, otros).

k. Terminación de empleo.

i. Razones (renuncia, despido, eliminación de la tarea).

ii. Procedimientos de salida (entrevista, pago).

iii. Consideraciones sobre la reincorporación.

IV. Salarios.

a. Método de pago.

i. Período de nómina.

ii. Entrega de pago (horario, lugar y persona).

iii. Período de demora entre la nómina y la entrega del salario (incluyendo despidos).

iv. Forma de pago (efectivo, cheque, productos, otros).

b. Determinación de la tasa de pago.

i. Relación general de toda la escala a factores externos (salario mínimo, contratos

sindicales, remuneración que prevalece en el mercado laboral, costo de vida).

ii. Factores internos que afectan el nivel general de salarios (filosofía, capacidad de

pago).

iii. Factores que afectan la tasa de pago individual (tipo de tarea, estado de continuidad,

apreciación del desempeño, resultados, etc.).

iv. Relación entre los rangos de pago para tareas diferentes.

1. Amplitud dentro de la clasificación.

2. Superposición de rangos adyacentes.

v. Unidades (hora, semana, mes) para tasas basadas en tiempo trabajado.

vi. Definición de resultados (cantidad, calidad, control de costos, etc.) y formulas para la

determinación del pago basado en productividad.

vii. Bonificaciones basadas en el desempeño.

c. Pago de horas extraordinarias.

i. Definición de horas extraordinarias.

ii. Calculo de horas extraordinarias y diferenciales.

d. Deducciones.

i. Especificaciones por tipo:

1. Obligatorio establecido por Ley (incapacidad, seguridad social, seguros).

2. Obligatorio empresa (plan de jubilación requerido).

3. Opcional (ahorros, retiro voluntario).

ii. Determinación de los montos deducidos.

iii. Ejemplo de cheques y talonarios.

e. Retenciones de salario.

i. Procedimientos; cuándo y cómo sucede, notificación al empleado.



ii. Actitud y respuesta de la empresa (filosofía, disciplina).

f. Adelantos, préstamos.

i. Provisiones a tomar y condiciones de los adelantos.

ii. Plazos y procedimientos (solicitud, limite de montos, métodos de reintegro).

g. Confidencialidad y divulgación.

i. Información sobre el individuo que es (a) siempre, (b) a veces, y (c) nunca, revelada

al mismo, a otros empleados.

V. Beneficios o prestaciones.

a. Pagos o licencias requeridos por el Gobierno: 1) naturaleza y propósito; 2) quién los paga; 3)

procedimientos para obtener los beneficios.

i. Seguros de compensación al trabajador.

ii. Seguro de incapacidad.

iii. Seguro de desempleo.

iv. Seguridad social (FICA).

v. Otros pagos requeridos.

vi. Licencia para el servicio militar.

vii. Licencia para servir de jurado.

viii. Licencia por maternidad.

ix. Otras licencias requeridas.

b. Pagos no gubernamentales requeridos, licencias, beneficios.

i. Seguro de vida y salud.

1. Tipos y limites de cobertura; opciones.

2. Costos (por empleado) para la empresa y el empleado.

3. Condiciones de elegibilidad.

4. Extensión posterior a la terminación del empleo.

ii. Bonificaciones (premiso por el empleo propiamente dicho, no contingentes al

desempeño).

1. Elegibilidad.

2. Computación.

iii. Días feriados.

1. Feriados observados por la empresa.

2. Obligación de trabajar los feriados; pagos diferenciales.

3. Elegibilidad de la remuneración para feriados días trabajados.

iv. Vacaciones.

1. Elegibilidad de créditos.

2. Procedimientos de programación y restricciones.

3. Disposición de créditos no utilizados.

v. Licencia por enfermedad.

1. Elegibilidad de créditos.

2. Usos validos.

3. Requerimientos de notificación en el día de la licencia.

4. Requerimientos de verificación.

5. Disposición de créditos no utilizados.



vi. Otras licencias: provisiones y elegibilidad.

vii. Vivienda.

1. Forma beneficio (asignación o propiedades de la empresa); si la propiedad

esta especificada, ubicación.

2. Elegibilidad; procedimientos de ingreso y salida.

3. Cargos al empleado; contribución del empleador.

viii. Pensión, jubilación y planes de ahorro.

1. Elegibilidad para la participación.

2. Programación de intereses devengados (adquiridos).

3. Opciones.

ix. Otros.

1. Instalaciones para uso de los empleados.

2. Utilización de equipos de la empresa.

3. Disponibilidad de productos o descuentos.

VI. Varios.

a. Peticiones en propiedad de la empresa: permisos y prohibiciones (personas, horarios,

lugares, propósitos).

b. Tablero de boletines.

i. Lugares.

ii. Materiales exhibidores regularmente por la empresa.

iii. Espacio disponible para los empleados, otros.

c. Estacionamiento.

i. Provisiones y limitaciones.

ii. Espacios reservados y prioridades.

d. Visitantes.

i. Condiciones para la adquisición.

ii. Lugares y horarios permitidos.

e. Sociales y recreación.

i. Clubes y actividades patrocinadas.

ii. Fondos de asistencia social.

VII. Conclusión.

a. Declaración final.

b. Cambios de políticas.

i. Cómo, cuándo y por quién.

ii. Método de notificación a los empleados.

INTRODUCCIÓN AL PUESTO.



Una vez que el nuevo trabajador ha recibido su Manual de Bienvenida y ha tenido la primera reunión

con su equipo de trabajo, se formara una idea general de la empresa y organización, de su trabajo y así

pueda realizarlo perfectamente, es lo que se denomina, introducción al puesto.

En cada nivel de la organización los requerimientos del puesto y las características del personal van a

ser diferentes en cada paso.

SEGUIMIENTO.

Se refiere al control del programa de introducción al trabajo del personal, para su debida integración,

programa que deberá ser permanente para lograr los resultados positivos. Como puede verse el proceso de

inducción, necesita de la participación decidida y responsable de todos los órganos involucrados directa i

indirectamente en la administración del recurso humano.

La motivación solo es posible cuando el trabajador esta contento, de nada sirve el intercambio de

regalos navideños, si las condiciones de trabajo carecen de seguridad; por esto, antes de iniciar un programa

motivacional es necesario asegurarse que hay pleno conocimiento de las áreas de insatisfacción. Las causas

son muy variadas de una organización a otra.

CAPITULO VII

Manual de ORGANIZACIÓN

3.1.- Manuales de organización.

Antes de iniciar con la elaboración de un manual de organización, se debe determinar el lugar de

aplicación del manual (general, para toda la organización, específica para un área determinada), situación

que se establece mediante un diagnostico situacional, en el se tratara de precisar:

El grado de organización existente (si ha existido algún manual de organización

anteriormente).

El numero de puestos y niveles jerárquicos.

Objetivos generales y específicos.

Funciones y responsabilidades.

Perfil laboral sugerido.



La forma de presentar este diagnostico es en forma de reporte y se debe de detallar hasta lo posible,

acerca de los puntos antes descritos, así como las alternativas de solución sugeridas por el analista o área

encargada de la elaboración del manual (organización y métodos, modernización administrativa, métodos y

procedimientos, etc.).

Debe dirigirse al máximo nivel jerárquico existente dentro de la empresa (director general, gerente

general, consejo de administración, consejo de accionista, etc.). Pues será quien tenga que tomar la decisión

de elaborar el manual. Es imprescindible una planeación cuidadosa, si se desea producir un manual que

satisfaga las necesidades de los usuarios, que justifique el tiempo y dinero invertidos en ellos; a continuación

presentamos la programación del plan de elaboración del manual de organización, el cual nos permitirá

estimar el tiempo y los recursos necesarios para su elaboración.

ETAPAS ACTIVIDADES TIEMPO EN SEMANAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

RECOLECCION DE INFORMACION

Elaboración de oficios dirigidos a funcionarios / Preparación de formularios para registrar la

información.

2 ESQUEMATIZACION DEL MANUAL

Preparar el contenido del manual.

3 REDACCIÓN



Redactar el borrador de los manuales / Elaborar gráficas /Formatos de manual.

4

APROBACIÓN

Revisión por parte del responsable de la

manualización / Hacer cambios y correcciones.

5 Revisión final.

6 Impresión y encuadernación del contenido del

manual.

7 Distribución y Control / Distribución de los

manuales y dar instrucciones / Registro de los departamentos que tienen manual.

Figura No. 1 (Programación de la Elaboración del Manual).

Una vez que elaboramos el plan de trabajo, procedemos a determinar el presupuesto respectivo, aquí

se establecen los requerimientos humanos y materiales necesarios para cada etapa de la elaboración del

manual, lo que permitirá una mejor visión al director o gerente sobre los avances y costos; a continuación en

forma gráfica mostramos el citado presupuesto.

PRESUPUESTO DE ELABORACION DEL MANUAL

DE ORGANIZACIÓN DE COMPRAS.

ETAPA

RECURSOS HUMANOS RECURSOS MATERIALES

DESCRIPCION U. M.

CANT. C. U.

COSTO TOTAL

DESCRIPCION U. M. CANT. C. U.

COSTO TOTAL

1

Analista Hr. 80 30 $2,400.00 Teléfono Renta/sem. 2 30 $60.00

Aux. analista Hr. 160 15 $2,400.00 Papel Paq/5000 1 75 $75.00

Supervisor Hr. 80 20 $1,600.00 Fotocopiado Pieza 200 0.15 $30.00

Revisor Hr. 80 20 $1,600.00 Art. Escritorio lote 1 200 $200.00

Mecanógrafa Hr. 80 10 $800.00

Sub - total $8,800.00 Sub – total $365.00



2


Supervisor Hr. 40 20 $800.00

Aux. analista Hr. 80 15 $1,200.00


3


Especialista Hr. 80 30 $2,400.00 Fotocopiado Pieza 1500 0.15 $225.00

Mecanógrafa Hr. 80 10 $800.00

Dibujante Hr. 80 20 $1,600.00

Supervisor Hr. 80 20 $1,600.00


4


Mecanógrafa Hr. 80 10 $800.00 Fotocopiado Pieza 300 0.15 $45.00

Dibujante Hr. 80 20 $1,600.00

Supervisor Hr. 80 20 $1,600.00


5 Analista Hr. 40 30 $1,200.00 Teléfono Renta/sem. 1 30 $30.00



Impresor Hr. 40 20 $800.00 Fotocopiado Pieza 2000 0.15 $300.00




T O T A L $32,800.00 T O T A L $1,175.00

Figura No. 2 (Presupuesto de Elaboración).

La elaboración del manual, se inicia con la recopilación de información, entre la que se destaca:

Manual de organización anterior (si existiera).

Circulares, oficios y memorándum; donde se instruya sobre asuntos de organización

(funciones, líneas de autoridad, nombramientos, etc.).

Organigramas existentes.

Normatividad actual (leyes, reglamentos, instructivos, etc.), esta información debe ser

ordenada, clasificada, evaluada, analizada y depurada con el fin de establecer cual servirá

para el manual de organización, tomando en cuenta la uniformidad tanto en la terminología

como en la presentación.



Los apartados que debe contener un manual de organización son:

3.1.1. Portada.

3.1.2. Índice.

3.1.3. Introducción.

3.1.4. Organigrama.

3.1.5. Funciones de cada unidad administrativa.

3.1.6. Descripción de puestos.

A continuación daremos ejemplos prácticos de las partes del manual de organización;

3.1.1. La portada, debe ser la identificación del manual.

Mediante la cual el usuario distinga de qué tipo de manual se trata, la fecha de elaboración, el

responsable de su exposición, etc.

LOGOTIPO DEL

NOMBRE DEL

ORGANISMO: ORGANISMO

MANUAL DE



ORGANIZACIÓN

DE COMPRAS

SIGLAS DE LA UNIDAD QUE ELABORO EL MANUAL

O EN SU CASO DEL CONSULTOR

Figura No. 3 (Portada)

Es importa hacer el encabezamiento de páginas, que es una parte localizada en la parte superior de

cada página, contiene información básica (titulo del manual, No. De páginas, nombre de la empresa, área a

la que es aplicable, fecha de publicación, de autorización, de revisión, etc.).

NOMBRE DEL ORGANISMO FECHA: VIGENCIA: REVISIÓN: HOJA: _________

D/M/A D/M/A DE: ____________

UNIDAD ADMINISTRATIVA: COMPRAS MANUAL DE ORGANIZACIÓN

3.1.2. El índice debe mostrar en forma rápida el contenido del manual de organización, así

como la localización por el número de página.


D/M/A D/M/A DE: ____________




ÍNDICE PAGINA

1.- INTRODUCCIÓN X

2.- ORGANIGRAMA X

3.- FUNCIONES X

4.- DESCRIPCIÓN DE PUESTOS X

Figura No. 4 (Índice)

3.1.3. La introducción debe ser breve y concisa, pero que permita al lector un panorama

general del contenido del manual de organización, mediante una explicación sobre un

ámbito de aplicación, a quien va dirigido como se usará, propósitos, además de un breve

mensaje, y la autorización del gerente ó director de la unidad administrativa.

3.1.4. El organigrama represente gráficamente le estructura organizacional, describiendo la

posición de cada unidad administrativa, sus relaciones entre niveles jerárquicos, canales

de comunicación, y líneas de autoridad y asesoría.

JEFE DE ABASTO



SISTEMA

AUTOMATIZADO

SECRETARIA

RESPONSABLE DE

ALMACÉN

RESPONSABLE DE

COMPRAS

ENCARGADO DE

EMBARQUE

ENCARGADO DE

GESTORÍA

AUXILIARES,

ESTIBADORES

AUXILIARES DE

SERVICIOS

Figura No. 5 (Organigrama).

3.1.5. Funciones de la unidad administrativa. En este apartado del m anual se describen en

forma general las funciones de la unidad administrativa de que se trate, para delimitar sus

responsabilidades dentro de la estructura organizacional.

3.1.6. Descripción de puestos. En forma detallada se enuncian todas las funciones de cada

puesto integrante de la unidad administrativa.




D/M/A D/M/A DE: ____________


DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

PUESTO: Responsable de Compras.

JEFE INMEDIATO: Jefe de Abasto.

SUBORDINADOS: Encargados de Gestoría y Compras.

DESCRIPCIÓN GENÉRICA Realiza, coordina y dirige todas las actividades referentes

a la compra y al pago de mercancías adquiridas para el aprovechamiento del centro comercial

y almacén de abasto.

Figura No. 6 (Descripción de puestos).

CAPITULO VIII

Manual de Políticas

3.2. Manuales de políticas.



Con el propósito de facilitar el cumplimiento de las responsabilidades de las distintas unidades

administrativas que participan en los procesos, se crean los manuales de políticas, donde se establecen las

políticas, criterios o lineamientos generales.

Por la influencia que ejercen sobre los otros manuales, este tipo de manual debe ser elaborado en

forma directa con los niveles directivos, ya que en el se reflejaran las instrucciones que ellos den al resto de la

estructura y que deben observar en el desempeño de sus funciones y el cumplimiento de sus

responsabilidades.

Así como los manuales de organización y procedimientos, pueden ser generales o específicos,

basándose en el ámbito de aplicación, también los manuales de políticas se elaboran bajo estos dos criterios,

el ejemplo que presentaremos es de un manual de políticas específicos para el área de compras, siguiendo el

mismo esquema del contenido:

3.2.1. Portada.

3.2.2. índice.

3.2.3. Introducción.

3.2.4. Organigrama.

3.2.5. Declaración de políticas.

3.2.1. La portada.

Debe ser la identificación del manual, mediante la cual el usuario distinga de qué tipo de manual se

trata, la fecha de elaboración, el responsable de su expedición, etc.

3.2.2. El índice.

Debe mostrar en forma rápida el contenido del manual de organización, así como la localización por

el número de página.

3.2.3. La introducción.

Debe ser breve y concisa, pero que permita al lector un panorama general del contenido del manual

de políticas, mediante una explicación sobre su ámbito de aplicación, a quien va dirigido como se usará,

propósitos, además de un breve mensaje y la autorización del gerente o director de la unidad administrativa.

3.2.4. El organigrama.

Representa gráficamente la estructura organizacional, describiendo la posición de cada unidad

administrativa, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales de comunicación, líneas de autoridad y asesoría.

3.2.5. Declaración de políticas.



Una vez que se han desarrollado las políticas, se elabora una descripción narrativa, utilizando textos

especializados para describir las políticas.


D/M/A D/M/A DE: ____________

UNIDAD ADMINISTRATIVA: COMPRAS MANUAL DE POLÍTICAS.

POLÍTICAS DE COMPRAS:

a) El pedido oficial será el documento soporte para efectuar toda compra de mercancías a

proveedores.

b) Sólo se adquirirán mercancías autorizadas por el comité correspondiente, las cuales se

Encuentran contenidas en el catálogo de artículos.

c) Sólo se podrán fincar pedidos oficiales, tomando en consideración lo estipulado en la Ley de

Adquisiciones, Enajenaciones, Arrendamientos, Mantenimientos y Almacenes.

d) Los documentos soporte para efectuar el tramité de pago será el pedido oficial, nota de

entrada al almacén y nota de descuento.

e) La autorización y validación de los pagos a proveedores será responsabilidad del jefe de

abasto, jefe de departamento y subdirector.

Figura No. 6 (Declaración de Políticas).

CAPITULO IX

Manual de PROCEDIMIENTOS



Una de las actividades de mayor trascendencia de organización y métodos, consiste en el análisis de

los procedimientos administrativos vigentes o en la definición de los circuitos para nuevas empresas y/o

nuevas actividades que encare una empresa constituida.

Un procedimiento administrativo implica la definición de:

1. Funciones y tareas para cada área en que se halle estructurada una organización, con

especificaciones claras y precisas.

2. Formularios a utilizar, especificando. Emisor, oportunidad de emisión, cantidad de copias,

además de instrucción para el llenado de cada uno de los datos.

3. Archivos a utilizar, en cuanto a: contenido, período de resguardo legal y operativo,

clasificación de la información contenida, etc.

4. Un esquema de control operativo y patrimonial.

Contenido de un manual de procedimientos:

Contenido.

Objetivos.

Responsabilidad.

Alcance de los procedimientos.

Instrucciones.

Normas de procedimientos.

Glosario.

Índice temático.

Estructura del manual de procedimientos:

Índice de referencias cruzadas.

Verificación y asesoramiento.

Indicación de fechas.

Numeración de páginas.

Formato.

Armado.

Sección “contenido” del manual incluirá:

a) Enunciación de la codificación.

b) Enunciación de la nominación de cada norma.

c) Cantidad de páginas de cada norma de procedimiento o parte del manual.

En “objetivos” contendrá la explicación de los propósitos de la aplicación del manual y, cuando

fuese necesario, los motivos que le dieron origen.



En “responsabilidad” se indicará la unidad orgánica responsable del cumplimiento de los

procedimientos en cuestión.

En “alcance de los procedimientos” contendrá la explicación de los entes sobre los cuales se

aplican los procedimientos y las circunstancias en que deben ser empleados o por vía de excepción, cuales

son los límites en que cesa la aplicabilidad de los procedimientos.

La sección “instrucciones” contendrá las concernientes a:

A. Estructura.

B. Codificación.

C. Actualización.

D. Criterios de cumplimiento.

En “estructura” se indicará cual es la disposición y los fundamentos de las partes en que está

ordenado el manual.

En “codificación” se indicará el sistema y criterios de codificación utilizados:

Por ejemplo: X X XX XX

1) El primer digito: representa el sistema.

2) El segundo digito: representa el subsistema componente del sistema codificado con el

primero.

3) El tercer digito: representa el número de procesos correspondientes.

4) El cuarto digito: identifica cada uno de los formularios que intervienen en el sistema.

Los aspectos que necesariamente deben ser sometidos a normas son:

1) Tareas y decisiones.

2) Archivos.

3) Circuito o flujo de información y la vía de su materialización en formularios.

En materia de Tareas y Decisiones, el manual debe incluir:

1) Una descripción clara y completa de cada paso a seguir ante cualquier evento.

2) Momento y oportunidad en que debe ser ejecutado cada paso.

3) Responsable de la ejecución de cada paso.

4) Información requerida para la ejecución de cada paso.

5) Información que se debe generar como consecuencia del resultado de la ejecución de cada

uno de los pasos.

6) Medios a utilizar: archivos, formularios, equipos de comunicaciones y/o procesamientos.

7) Decisiones a tomar previendo todos los cursos de acción y sus posibles aplicaciones.

8) Controles efectuar y cursos de acción a tomar según el resultado del control.



Respecto a los Archivos, los manuales deben incluir una explicación que permita conocer:

1) Información a contener.

2) Método de clasificación de la información contenida.

3) Método de búsqueda de la información y tratamiento posterior al mismo.

4) Detalle de quienes tiene acceso ha dicho archivo para consulta y para extracción de su

contenido.

En lo concerniente al flujo de información, el manual de procedimientos debe contener:

1) Ejemplares de los formularios, listados, planilla y todo tipo de impresos a utilizar.

2) Responsables de la emisión de cada uno de ellos.

3) Momento en que deben ser emitidos.

4) Cantidad de copias, tratamiento y distribución.

5) Instrucciones para el llenado de cada uno de los datos que integran el formulario.

CAPITULO X

Manual como Medio de Comunicación

Todas las características de la expresión escrita es preciso que alcancen la comunicación

administrativa, la cual, a partir de las palabras como “objetivos”, “planes”, “políticas”, “procedimientos”,

“estructuras”, “delegación”, “funciones”, etc. Conduce hasta normas complejas de coordinación. La

comunicación escrita puede transmitir decisiones de nivel (alto, medio, bajo), como ordenamientos concretos

sobre procedimientos o guías como las políticas. Gran parte de la comunicación administrativa se realiza por

escrito.

En cualquier puesto de la organización, necesitamos dedicar algún tiempo de la gestión a la

preparación de comunicaciones.

Existen una gran variedad de formas de comunicación administrativa escrita como (informes, graficas,

memorándums, control de proyectos, etc.).

La naturaleza de los manuales, representan un medio de comunicar las decisiones a la dirección

superior, referentes a organización. Procedimientos, políticas, antecedentes, aspectos técnicos. Las

modernas organizaciones han considerado subestructuras organizacionales, planteamientos de políticas y

practicas de procedimientos, considerando la bienvenida de nuevo personal, como elementos para la acción

de administrar.

Se puede considerar como parte del control interno, la comunicación administrativa escrita, las

instrucciones, las guías, los instructivos, los reglamentos, los manuales en forma de documento oficial. Esto

debido al crecimiento de las estructuras, a la magnitud de la organización, a su dinámica, o a su crecimiento.



Los manuales son un medio que permite al personal ayudarse a ellos mismos, a saber lo que esperan de si

mismos, cuando y como.

Actualmente se debe poner empeño en el uso de los manuales administrativos a fin de comunicar

información de naturaleza administrativa. Un manual administrativo hace que las instrucciones sean

definitivas, proporcionan un arreglo rápido de las malas interpretaciones, muestran a cada uno de los

empleados, como encaja en su puesto en el total d la organización, e indica la manera en que el empleado,

puede contribuir tanto al logro de los objetivos de la oficina, como al establecimiento de las buenas relaciones

con otros empleados de la empresa. Así también, los manuales, los jefes deberán de tener que repetir

informaciones, instrucciones o procesos.

El entrenamiento del personal recién llegado se aumenta y facilita, porque el manual les proporciona

la información que necesitan de una forma ordenada.

La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado

al personal que es clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior, al delinear la

estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita (documentos) y permanente.

Todo transmisor que utiliza los manuales administrativos, debe plantearse preguntas para su elaboración.

Como son las siguientes:

¿Tendré que limitarme a aconsejar?, o

¿Debo orientar al usuario a los detalles que tiene que hacer?

¿Qué relación tengo con los usuarios que van a leer la comunicación y como proceder en

consecuencia?

¿Voy a seguir tratando a los usuarios del manual?

¿Quién a de resultar responsable del contenido del manual?

Por tratarse, el manual, de un documento que ha alcanzado amplia difusión en las ultimas dos

décadas de nuestro tiempo, es necesario sistematizar su información.

Conclusión

Como conclusión puedo señalar que los manuales administrativos, son una forma de llevar a las

organizaciones hacia una mayor eficiencia en sus procedimientos en cualquier ámbito en que se han

desarrollado, ya que facilitara el desempeño de quien los lleva a cabo, además de que nos sirven para

orientarnos en las tareas que se realizan de manera ordinaria en una empresa.

Las ventajas que nos brindan los manuales son muchas, desde le ahorro de tiempos y esfuerzos,

hasta una mayor productividad de una manera más técnica y práctica.



Las organizaciones deberán de elaborar manuales de acuerdo a sus necesidades de una manera

entendible y fácil de comprender ya que podrá llegar a ser utilizado por cualquier persona dentro de la

organización, de acuerdo a sus necesidades.

Todo manual deberá hacerse con el claro propósito de que las organizaciones lleven un orden en sus

procedimientos, además de lograr el máximo aprovechamiento de los recursos que tiene la organización.

Los manuales administrativos también deberán de ser actualizados a medida en que la organización

vaya aumentando su productividad, teniendo en cuenta que también se contara con nueva tecnología,

contratación de personal, entre muchos otros cambios que deberán ser planeados con anticipación.

Por ultimo expresare que los manuales administrativos son elementos trascendentales y

fundamentales para lograr una buena comunicación, coordinación, y para desarrollar una adecuada dirección

y poder llevarnos hacia el logro de las actividades.

Glosario

Comunicación: transferencia de información de una persona a otra, buscando obtener una

respuesta.

Estructura organizacional: elemento proyectado para ayudar a alcanzar los objetivos.

Función: generalidades más amplias que tiene que realizar la empresa para lograr sus

objetivos (funciones de mercadotecnia, finanzas, producción y personal).

Manual: documento que se encuentra de manera sistemática, las instrucciones, bases o

procedimientos para ejecutar una actividad.

Organización: sistema que esta integrado por partes y sectores que están relacionados entre

si, con el objetivo de lograr un funcionamiento adecuado y al cumplimiento de sus propósitos.

Organigrama: representación grafica de la estructura formal de la organización que muestra

los niveles jerárquicos y sus interrelaciones.

Política: norma general de acción por medio del cual se van a tomar decisiones los jefes sin

salirse de un rango establecido.

Procedimiento: serie de pasos para hacer una cosa más fácil.

Sistema: conjunto de métodos interrelacionados entre si de tal manera que le permitan

funcionar para el objetivo que fue diseñado.



Bibliografía

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estructuras). Editorial: Mac Graw Hill Interamericana, impreso en México, marzo del 2002,

Pág. 148.

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