Apoyos a la Internacionalización de PYMES...La Etapa de Desarrollo consiste en la realización de...
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Apoyos a la Internacionalización Internacionalización de PYMES Pablo M. Garcia Integration and Trade Senior Economist [email protected]
Apoyos a la Internacionalización de PYMES...La Etapa de Desarrollo consiste en la realización de las actividades necesarias para la implementación del Plan de Desarrollo establecido
•Mecanismos de apoyo a la internacionalización de las Pymes
•Lecciones aprendidas
Internacionaliza-ción de las PyMEs
• Programas de matching grants
•Asociatividad vertical y Horizontal (Costa Rica y Chile)
•Centros de distribución logística
•Rondas de Negocios: LAC Flavors
•Algunas reflexiones finales
Algunos ejemplos de
nuestro accionar
2 tipos de uniones: una inestable, donde los integrantes compiten, se pelean, se quieren, comparten, no comparten, con altos riesgos y capaz de generar grandes innovaciones o fracasos (CLUSTER) la otra relación más estable, con objetivos comunes, ordenados, en base a la colaboración y a un arreglo contractual más concreto (ASOCIATIVIDAD)
El Sector de Integración y Comercio del BID
Principales Líneas de Trabajo
INT es el departamento del BIDencargado de apoyar lainserción internacional de lospaíses de la Región, buscandomaximizar las oportunidadesde la misma. Esto lo hacemos
Principales Líneas de Trabajo
A
de la misma. Esto lo hacemosmediante operaciones depréstamo y cooperacionestécnicas no reembolsables , asícomo mediante asistenciatécnica especializada.
Principales Áreas Operativas de Trabajo
Promoción de Negociación e
A
Promoción de exportaciones y atracción de inversiones
Negociación e implementación de
Acuerdos Comerciales y de
Inversión
Aduanas y Logística comercial
Porque las PyMES?
1. Son de una importancia clave para la promoción del desarrolloeconómico y social a nivel nacional y regional.
• Generan el 73% del empleo• crean el 60% del valor agregado de la economía• Representan el 99% de l número de empresas
2. Poseen la capacidad de promover una estructura económica másflexible, innovadora y competitiva. En algunos sectores, las PyMEs tienenconsiderables ventajas comparativas con relación a empresas más grandes,considerables ventajas comparativas con relación a empresas más grandes,lo que les permite responder mejor a las constantes exigencias del mundoglobal.
3.Son un actor clave en la construcción de redes horizontales y verticalespara el desarrollo competitivo de toda la cadena de valor (ej. des.proveedores).
4. Aun cuando existan grandes empresas, las PyMES son las que tienenmayor potencial para dinamizar las economías locales.
Porque la internacionalización de las PyMES?
CORTO PLAZO• Saturación del mercado interno (falta de demanda).• Creciente competencia nacional e internacional.• Capacidad ociosa de fabricación y/o stocks excesivos.
MEDIANO/LARGO PLAZOMEDIANO/LARGO PLAZO• Estrategia de crecimiento para ganar mercado y capacidad
de competir.• Ganar prestigio como empresa.• DIVERSIFICACION DE RIESGOS.• Mejorar la competitividad global de la firma (mayor
competencia y adquisición de nueva tecnología).
Porque la internacionalización de las PyMES?
Una correcta estrategia de internacionalizaciónpermite tener a una mayor base de clientes (yproveedores), acceder a mejor tecnología (deproducción y distribución) y permite diversificarproducción y distribución) y permite diversificarriesgos. En definitiva permite mejorar la rentabilidadde la empresa, dándole viabilidad de largo plazo yuna mayor competitividad global.
Mecanismos de apoyo a la internacionalización de las Pymes
El proceso de internacionalización no es hacer lo mismo y venderlo en el exterior. Implica adaptar lo que sabe hacer la empresa a las necesidades y/o oportunidades del mercado necesidades y/o oportunidades del mercado global.
Mecanismos de apoyo a la internacionalización de las Pymes
Las PyMEs enfrentan un conjunto de desafíos comunes que justifican losmecanismos de apoyo, entre otros:
• Asimetrías de información
• Problemas de escala y dificultades para planificar a largo plazo.
• Diferentes “capacidades” de negociación• Diferentes “capacidades” de negociación
• Dificultades para enfrentar las barreras arancelarias y enespecial las para-arancelarias
• Dificultades para enfrentar la logística de distribución asociadaal comercio exterior
• Riesgos de cobranza y dificultades para acceder afinanciamiento.
Mecanismos de matching grants en apoyo a la internacionalización de Pymes
Diseño de programas de cofinanciamiento público-privado para la prestación de servicios de desarrollo empresarial en apoyo al proceso de internacionalización de las PYMES a través del fomento a la asociatividad empresarial exportadora, la transferencia tecnológica para la exportación, apoyo en los procesos de prospección, penetración y consolidación de mercados externos. penetración y consolidación de mercados externos.
Argentina Brasil GuatemalaPanamá Paraguay
Nicaragua Honduras Colombia El Salvador
Lecciones Aprendidas
• Los proyectos y en especial los SDE deben ser orientados por lademanda “Demand – Driven”. Nadie sabe mejor que el sector privadolo que el sector privado necesita.
• En la prestación de los SDE debe existir co-financiamiento Público-Privado. El sector privado debe compartir los costos de los mismos.
• Los programas de mayor éxito son los que logran un eficazinvolucramiento de diversos actores sociales (Gob. locales,•
involucramiento de diversos actores sociales (Gob. locales,Universidades, Camaras empresariales, etc.).
• En muchos casos se requiere de una combinación de servicios:algunos transversales (como información, ferias y misionescomerciales, etc.) y otros diseñados para cada empresa o grupo deempresas (planes de neg., asist. técnicas, certificaciones, etc.).
Algunos Ejemplos de nuestra experienciaexperiencia
Interconexión horizontal y vertical
Internacionalización INDIRECTA
Interconexión vertical
MercadosExternos
Interconexión horizontalInternacionalización
DIRECTA
Interconexión vertical
Las empresas que hacen parte del cluster pueden estar interconectadas vertical o horizontalmente. Las empresas interconectadas verticalmente se asemejan a eslabones de una cadena; se les llama encadenamientos productivos. De esta manera se articulan empresas que tienen entre sí relaciones de proveeduría, o empresas que cumplen en diferentes niveles de la cadena procesos de agregación de valor de un producto. Las empresas interconectadas de forma horizontal pueden tener relaciones de cooperación o competencia. Se trata de empresas de más o menos del mismo tamaño y que producen productos o realizan actividades similares o complementarias. Desde la perspectiva del comercio global y tratándose de un cluster exportador, las empresas interconectadas de manera vertical consiguen exportar sus productos de manera indirecta, ya que por lo general, sólo la última empresa en el encadenamiento vende sus productos en los mercados internacionales. Por el contrario, las empresas interconectadas horizontalmente comúnmente inician emprendimientos asociativos que los llevan a exportar sus productos de manera directa y mancomunada.
Ejemplo I: CHILE – Asociatividad Horizontal
• Objetivo: Apoyar la formación de grupos de empresas que contemplen asociarse con el fin de mejorar su competitividad, desarrollando un negocio conjunto que agrega valor con respecto a la situación inicial individual
Proyectos Asociativos de Fomento (PROFO) Ej desarrollo del Valle de Colchagua
Contenidos: Convenio conMunicipalidades de Colchagua paradesarrollar plan de ordenaciónterritorial.Definir línea de acción para aptitudvitivinícola del valle.Puesta en marcha de un Centro de
respecto a la situación inicial individual de las empresas.
• Beneficiarios: Mínimo de 5 empresas. PyMEs. Las empresas grandes pueden participar pero no pueden ser más del 30% de las empresas participantes.
• Recursos: destinados sólo a gestión. Hasta el 50% del costo de cada etapa, con topes máximos.
Puesta en marcha de un Centro deGestión Tecnológica .
Resultados: (i) fuerte cambio en lamatriz productiva desde vinos demesa a vinos premium; (ii) alto nivelde internacionalización (75% de laproducción es para exportación) y;(iii) 2do mejor destino turísticovitivinícola del mundo
Asociatividad Empresarial en Chile Instrumentos o SDE para la asociatividad empresarial La CORFO dispone de dos instrumentos de apoyo directo a la asociatividad empresarial, que son: Los Proyectos Asociativos de Fomento (PROFO), para fomentar la asociatividad horizontal, entre empresas que desarrollan negocios en forma colectiva Los Programas de Desarrollo de Proveedores (PDP), para fomentar la asociatividad vertical, entre empresas demandantes y sus proveedores Proyectos Asociativos de Fomento (PROFO) Tienen como objetivo “apoyar la preparación y el desarrollo de grupos de al menos cinco empresas, cuyas estrategias de negocios contemplen la asociatividad empresarial para mejorar su competitividad, creando y desarrollando un negocio conjunto con agregación de valor respecto a la situación inicial”. Constan de tres etapas: Formulación, Ejecución y Desarrollo La Etapa de Formulación consiste en la formulación y presentación del proyecto. El resultado esperado es el plan de negocio asociativo. Su duración no puede exceder a los meses. La Etapa de Ejecución, consiste en la implementación del proyecto diseñado en la etapa anterior. Tiene una duración no superior a los dos años. La Etapa de Desarrollo, reservada sólo para los proyectos en que los empresarios hayan logrado vinculaciones exitosas, consiste en el apoyo para la concreción de nuevas inversiones y para abordar nuevos mercados. Puede durar hasta tres años. Los beneficiarios pueden ser pequeñas y medianas empresas que operen en el territorio nacional. Pueden participar también empresas de menor o mayor tamaño, que en conjunto no pueden representar más del 30% del total de las empresas del proyecto. El cofinanciamiento de CORFO (destinado sólo a la gestión), es de hasta el 50% del costo de cada etapa, con los siguientes topes máximos (cifras aproximadas): Etapa de Formulación: US $ 20.000 Etapa de Ejecución: US $ 100.000 anuales Etapa de Desarrollo: US $ 100.000 anuales. Programas de Desarrollo de Proveedores (PDP) Tiene como objetivo “apoyar el diagnóstico, preparación y desarrollo de proyectos de empresas que tengan como finalidad el mejoramiento de la calidad y productividad de sus empresas proveedoras”. Un PDP consta de dos etapas: Etapa de Diagnóstico y Etapa de Desarrollo Etapa de Diagnóstico: Consiste en la realización de las actividades necesarias para determinar las áreas de intervención que la empresa demandante desea desarrollar con un conjunto de sus proveedores de bienes y servicios, y para diseñar el Plan de Desarrollo de éstos. Su duración no podrá exceder los 6 meses. La Etapa de Desarrollo consiste en la realización de las actividades necesarias para la implementación del Plan de Desarrollo establecido en la etapa anterior. Su duración no podrá ser superior a 3 años. Los beneficiarios son las PYMES y microempresas proveedoras. La presentación y gestión del proyecto es responsabilidad de las empresas demandantes, que salvo excepciones, deben pertenecer al segmento de las grandes empresas. Algunos Ejemplos Proyectos Asociativos de Fomento PROFO Vino Isla de Maipo (en desarrollo) Un total de 5 empresas pequeñas del sector vitivinícola de Talagante y Maipo (Valles cercanos a Santiago) decidieron enfrentar en forma conjunta la exportación de vinos al mercado de Estados Unidos de América. Nota: Esta ha sido la forma en que una gran parte de pequeños productores de distintos valles productores de vino han ido abordando los mercados internacionales, para llegar a ellos con marcas propias. Programas de Desarrollo de Proveedores PDP Cosmética Nacional Este PDP está compuesto por 11 proveedores (5 pequeños y 6 medianos) y una empresa demandante (Cosmética Nacional). El objetivo es transferir competencias y prácticas de gestión en los proveedores de Cosmética Nacional, que permita cumplir con los estándares de calidad de la cadena de valor (Empresa Líder-Proveedores). Cosmética Nacional, es una empresa dedicada a la investigación, desarrollo, comercialización y distribución de productos con alto valor agregado y calidad en el rubro, y para consolidar sus ventas en el mercado externo necesita desarrollar un programa de mejoramiento de calidad con sus proveedores de insumos (plásticos, envases, etiquetas, etc.). El programa se encuentra en la Etapa de Desarrollo, y tiene contemplada una duración de 3 años. Durante el año 2009 se pretende lograr la certificación de los proveedores. Nota: Este instrumento ha sido muy utilizado pos la agroindustria
EjemploII: COSTA RICA - Asociatividad vertical
• Diagnóstico: las más de 200 empresas multinacionales (MNC) instaladas en Costa Rica en el año 1999, sólo compraban el 5% de sus insumos en el mercado local.
RESULTADOS: Se alcanzaron 131 vinculaciones/contratos exitosos, el triple de las
inicialmente previstas.
LECCIONES: i) realizar diagnósticos de las PYMEs y MNCs que pretenden concretar vinculaciones para poder estructurar el plan de trabajo y manejar las
expectativas; (ii) la principal dificultad que observan las MNCs en las PYMEs es su escasa capacidad de mercado local.
• Objetivo: mejorar la capacidad tecnológica-productiva de las PYMES de manera que pudieran suplir insumos o servicios a las MNC de alta tecnología.
las MNCs en las PYMEs es su escasa capacidad de gestión y no tanto el retraso tecnológico; y (iii) de la
UEP se espera conocimiento técnico y gran disposición de servicio al cliente
MITOS: (i) las actividades de fomento al desarrollo empresarial son autofinanciables en su totalidad; (ii)
suponer que las PYMEs tienen acceso completo al crédito para realizar sus inversiones; y (iii) asumir que
las MNCs sufragarían una membresía desde el inicio del proyecto sin antes percibir sus beneficios tangibles.
Alianzas Exitosas entre Chicos y Grandes: Las Enseñanzas de Costa Rica Provee Las más de 200 empresas exportadoras y multinacionales instaladas en Costa Rica en el año 1999 adquirían únicamente el 7% de sus compras a nivel local. En países como Irlanda o Taiwán las compras locales por parte de las multinacionales sobrepasan el 40% de sus compras totales. Este fenómeno catapultó el proyecto del BID-FOMIN conocido como Costa Rica Provee (CRP). Objetivo: El objetivo específico era mejorar la capacidad tecnológica-productiva de las PYMEs para poder suplir insumos y/o servicios en la producción de las empresas multinacionales de alta tecnología (EMATs). En su diseño original, el proyecto de aproximadamente US$1 millón contemplaba alcanzar 45 vinculaciones (contratos de negocios) exitosas entre PYMEs y multinacionales. Los Resultados. Al término de su ejecución, CRP alcanzó 131 vinculaciones exitosas por más de US$5 millones en ventas totales de las PYMES a las EMATS en los sectores metalmecánica, plásticos, flexografía, químicos, electrónica, alimentos, textil, mantenimiento y servicios. Asimismo, CRP logró su permanencia institucional a través de su absorción por parte de la Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER). Las Lecciones. Una evaluación externa del proyecto destaca algunas lecciones aprendidas de esta exitosa experiencia: (i) la necesidad de realizar diagnósticos de las PYMEs y multinacionales que pretenden concretar vinculaciones para poder estructurar el plan de trabajo y manejar las expectativas; (ii) la principal dificultad que observan las EAMTs en las PYMEs es su escasa capacidad de gestión y no tanto el retraso tecnológico; (iii) las vinculaciones exitosas son de carácter evolutivo y tienden a crecer; y (iv) de la Unidad Ejecutora del Proyecto se espera conocimiento técnico y gran disposición de servicio al cliente. Los Mitos. Algunos supuestos presentes en el diseño del proyecto que la cruda realidad se encargara de desmitificar fueron: (i) asumir que las actividades de fomento al desarrollo empresarial son autofinanciables en su totalidad; (ii) suponer que las PYMEs tendrían acceso al crédito para realizar sus inversiones; y (iii) asumir que las EMATs sufragarían una membresía desde el inicio del proyecto sin antes percibir sus beneficios tangibles. El Elemento Humano. La Unidad Ejecutora de CRP mantuvo un carácter eminentemente técnico y se conformó por un Ingeniero mecánico especializado en materiales, un Ingeniero mecánico industrial, un especialista financiero, un especialista en relaciones públicas y un especialista informático. El liderazgo técnico del Coordinador fue factor clave. El Incentivo Adecuado. El proyecto contó con un mecanismo de remuneración parcial por resultados para su ejecución basado en el pago de una comisión de éxito. Las PYMEs seleccionaban los proveedores de los servicios de asesoría que recibían. La Flexibilidad Necesaria. El Reglamento Operativo (ROP) del proyecto se debió modificar en múltiples ocasiones durante el periodo de ejecución. El ROP cambió junto a una realidad a la cual debió adaptarse, sin vulnerar objetivos y principios básicos. No se esperó hasta finalizar el proyecto para contar los problemas sino que los mismos se resolvieron durante la marcha, demostrando así que un ROP no debe estar tallado en mármol. La hoja de ruta puede cambiar y para bien.
•Identificación de mercados claves para la creación de centros de logística.
Desarrollo de centros logísticos para PYMES que ofrecen apoyos en lostrámites de aduanas, llenado de formatos, servicios de consolidación decarga, almacenamiento, despacho y distribución de pedidos y gestión deinventarios.
Acciones Claves
EjemploIII: Centros de distribución para PyMEs
centros de logística.•Definición de criterios de
elegibilidad de clientes.•Diseño de estructura del
centro. ¿qué servicios se prestan, quién y cómo se prestan?
•Diseño de sistemas de precios y cobro de servicios logísticos.
EjemploIV: MESOAMERICA – Ronda de Negocios
• Participación: Más de: 150 Pymes de Meso-America y 30 compradores de US, Canadá y Europa por cada
RESULTADOS: En promedio se generaron U$66 por cada U$ invertido (U$150mil/U$10millones)
LECCIONES: i) Selección objetiva de las PyMEs con capacidad de atender mercados
exigentes (importancia de las certificaciones); (ii) es clave la selección del lugar y la fecha para atraer a compradores
de calidad; (iii) la especializacion sectorial de cada ronda mejora la eficiencia de las
mismas.
Alianzas Exitosas entre Chicos y Grandes: Las Enseñanzas de Costa Rica Provee Las más de 200 empresas exportadoras y multinacionales instaladas en Costa Rica en el año 1999 adquirían únicamente el 7% de sus compras a nivel local. En países como Irlanda o Taiwán las compras locales por parte de las multinacionales sobrepasan el 40% de sus compras totales. Este fenómeno catapultó el proyecto del BID-FOMIN conocido como Costa Rica Provee (CRP). Objetivo: El objetivo específico era mejorar la capacidad tecnológica-productiva de las PYMEs para poder suplir insumos y/o servicios en la producción de las empresas multinacionales de alta tecnología (EMATs). En su diseño original, el proyecto de aproximadamente US$1 millón contemplaba alcanzar 45 vinculaciones (contratos de negocios) exitosas entre PYMEs y multinacionales. Los Resultados. Al término de su ejecución, CRP alcanzó 131 vinculaciones exitosas por más de US$5 millones en ventas totales de las PYMES a las EMATS en los sectores metalmecánica, plásticos, flexografía, químicos, electrónica, alimentos, textil, mantenimiento y servicios. Asimismo, CRP logró su permanencia institucional a través de su absorción por parte de la Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica (PROCOMER). Las Lecciones. Una evaluación externa del proyecto destaca algunas lecciones aprendidas de esta exitosa experiencia: (i) la necesidad de realizar diagnósticos de las PYMEs y multinacionales que pretenden concretar vinculaciones para poder estructurar el plan de trabajo y manejar las expectativas; (ii) la principal dificultad que observan las EAMTs en las PYMEs es su escasa capacidad de gestión y no tanto el retraso tecnológico; (iii) las vinculaciones exitosas son de carácter evolutivo y tienden a crecer; y (iv) de la Unidad Ejecutora del Proyecto se espera conocimiento técnico y gran disposición de servicio al cliente. Los Mitos. Algunos supuestos presentes en el diseño del proyecto que la cruda realidad se encargara de desmitificar fueron: (i) asumir que las actividades de fomento al desarrollo empresarial son autofinanciables en su totalidad; (ii) suponer que las PYMEs tendrían acceso al crédito para realizar sus inversiones; y (iii) asumir que las EMATs sufragarían una membresía desde el inicio del proyecto sin antes percibir sus beneficios tangibles. El Elemento Humano. La Unidad Ejecutora de CRP mantuvo un carácter eminentemente técnico y se conformó por un Ingeniero mecánico especializado en materiales, un Ingeniero mecánico industrial, un especialista financiero, un especialista en relaciones públicas y un especialista informático. El liderazgo técnico del Coordinador fue factor clave. El Incentivo Adecuado. El proyecto contó con un mecanismo de remuneración parcial por resultados para su ejecución basado en el pago de una comisión de éxito. Las PYMEs seleccionaban los proveedores de los servicios de asesoría que recibían. La Flexibilidad Necesaria. El Reglamento Operativo (ROP) del proyecto se debió modificar en múltiples ocasiones durante el periodo de ejecución. El ROP cambió junto a una realidad a la cual debió adaptarse, sin vulnerar objetivos y principios básicos. No se esperó hasta finalizar el proyecto para contar los problemas sino que los mismos se resolvieron durante la marcha, demostrando así que un ROP no debe estar tallado en mármol. La hoja de ruta puede cambiar y para bien.
Algunas reflexiones finales
•El proceso de internacionalización de las PyMEs no es sencillo peroes clave por su impacto social, económico y regional. Además deasegurar su sostenibilidad a largo plazo.
•En este proceso es clave asegurar un mecanismo eficiente decolaboración público-privada.
•El retorno de los proyectos de fomento a las exportaciones es alto•El retorno de los proyectos de fomento a las exportaciones es alto(BR: U$47; NI: U$36; GU:U$26) y esta directamente relacionado conla capacidad institucional de las agencias involucradas en suejecución.
•El proceso de internacionalización (y de ejecución de los programasde fomento) es lento al principio y luego se acelera. Es importanteno desalentarse y mantener el ímpetu….vale la pena!!
