APOYO A LA COORDINACION DE LAS ACTIVIDADES … · • Proceso de planeación y programación de tareas - Configuración de equipos de trabajo - Agenda de Actividades: concepto,

PLANEADOR GENERAL DE CLASES

CODIGO: RDD-07-01

E: 27/06/2011 Pág. 1 de 5 M: 18/06/2013

Escenarios de Aprendizaje: (AE) Aula Especializada - (AA) Aula de apoyo - (AI) Aula informática - (SC) Salida de Campo Tipo de Eventos evaluativos: (D) Desempeño - (P) De Producto - (C) De conocimiento

CONCEPTOS Y PRINCIPIOS Horas No. Guía Taller Escenario

aprendizaje MATERIAL DE TRABAJO EVENTOS EVALUATIVOS

• Manuales de procesos y procedimientos y de funciones: concepto, Importancia, usos y limitaciones.

- Diferencia entre función, actividad y tarea. - Tipos de tareas

2 1-1

1 1

AE • Aula, Video Beam, copias, Guía de aprendizaje.

D: Taller punto 1.

• Estándares de calidad: concepto, tipos, medición 1 1

1 AA • Video Beam, guía

aprendizaje, papel bond C: Taller punto 2.Sopa de

letras • Procedimientos estandarizados: definición, tipos,

especificaciones, para la asignación de actividades

1

1

1

AA • Video Beam C:Quiz

• Metodología para el establecimiento de prioridades

1 1

1 AI • Computador P: Taller punto 3

• Definición de prioridad, solución, urgente e importante

1 1

1

AA • Video Beam C: cuadro comparativo

• Definición e importancia de los recursos 1 1

1

AA • Video Beam C: Debate -ejemplos

• Proceso de planeación y programación de tareas - Configuración de equipos de trabajo - Agenda de Actividades: concepto, importancia, características y organización. - Elementos claves de una agenda efectiva: Ajuste de agenda, medios de ejecución: manuales y electrónicos. - Medios de publicación de agenda: Postal y electrónico.

2 1-1

1

1

AI • Computador P: Taller punto 4

PROGRAMA ACADÉMICO: Asistencia Administrativa

MODULO: Apoyo a la Coordinación de las Actividades del Talento Humano CICLO: 3 Horas Presencial: 56 Horas Autónomo: 8


CODIGO: RDD-07-01

E: 27/06/2011 Pág. 2 de 5 M: 18/06/2013




• Aplicaciones informáticas para la planeación de Actividades.

1 1 1 AI • Laboratorio P: Taller punto 4

• Niveles de Jerarquía y responsabilidad en una unidad administrativa

2 2

2 AA • Aula, Video Beam, papel bond, colores

C: Taller punto 1

• Definición de actividades a corto, mediano y largo plazo; criterios para su definición

- Técnicas para planear trabajo colaborativo - Técnicas para realizar Acuerdos y compromiso

2 1-1

2 2 AA • Aula, Video beam, hojas

bond C: Taller punto 2 y 3

• Comunicación: Interacción entre los actores y técnicas de grupo

- Tipos de comunicación - Medios de comunicación

2

2 2 AA • Aula, video beam, parlantes D: Quiz

• Redes y sistemas de comunicación utilizados en una unidad administrativa:

-Herramientas. - Procedimiento para la delegación - Definición y formulación de resultados, objetivos y metas - Barreras para la delegación

3 2-1

2

2

AI • Laboratorio C: Concéntrese





CODIGO: RDD-07-01

E: 27/06/2011 Pág. 3 de 5 M: 18/06/2013




- Concepto de: - Verificación, validación - Planeación - Objetivo, Meta - Control - Evaluación - Estandarización

3 1-2

2 2 AA

• Video Beam, parlantes, papel bond

P: Cuadro comparativo

• Instrumentos de evaluación: - Tipos, criterios para su elección y procedimiento para su elaboración. - Elaboración de instrumentos de Verificación

3 3 3 AA

• Video Beam, parlantes, micrófono, materiales requeridos por grupo

P: Taller

• Indicadores de gestión: Medición, verificación, evaluación y monitoreo

3 3 3 AA • Video Beam, parlantes,

micrófono, materiales requeridos por grupo

P: Taller

• Sistemas de auditoria: aspectos generales, tipos de auditoria: de productos y de procesos

2 3 3 AA


P: Taller

• Técnicas y procedimientos para el control de resultados y de procesos

2 3 3

AA • Video Beam, parlantes,


P: Taller

• Presentación de informes de resultados.

2 3 3

AA • Video Beam, parlantes,


P: Taller

• Seguimiento de metas - Procedimiento - Medición - Análisis - Técnicas Planeación - Diagrama de proceso y Flujo. - Gráfica Gantt. - Pert (Evaluación de programa y técnica de revisión - CPM ( Método de ruta crítica )

2 3 3

AA


P: Taller



CODIGO: RDD-07-01

E: 27/06/2011 Pág. 4 de 5 M: 18/06/2013




• Mecanismos de seguimiento: Registros de hallazgos de las auditorias, reportes periódicos de avance, Actas de reuniones, informes de utilización de recursos.

2 3 3 AI


P: Taller

• Procedimiento para la identificación de necesidades de capacitación: diagnóstico

- Programas de Capacitación: - Importancias y elementos - Normas administrativas y legales relacionadas con la capacitación - Métodos para recolección de información: encuesta, entrevista y observación - Instrumentos para la recolección de la información: objetivos, tipos, componentes, - Metodología para pilotear el instrumento - Aspectos éticos y legales de la recolección de la información. - Procedimiento y técnicas para categorizar variables. - Delimitación de programa de capacitación

2 1-1 4 4 AA

• Video Beam, parlantes, hojas bond, marcadores, carpeta producto final

C: Taller punto 1

• Fuentes de información: - Concepto, tipos - Metodología para recolectar información

2 4 4 AA • Video Beam, parlantes, hojas

bond, marcadores, carpeta producto final

C-P: Sopa de letras

• Medidas de tendencia Central y de dispersión 2 4 4

AA • Video Beam, parlantes, hojas


C: Quiz

• Tendencial del mercado nacional e internacional relacionados con el proceso productivo de la empresa

2 1-1 4 4

AA


C: Debate




CODIGO: RDD-07-01

E: 27/06/2011 Pág. 5 de 5 M: 18/06/2013



aprendizaje EVENTOS EVALUATIVOS

• Sistema de administración en la Gestión del Recurso Humano -Admisión de personas -Reclutamiento -Selección -Contratación

2 4 4 AA


P: Taller punto 2

• Integración de personas - Orientación de personas - Diseño del puesto

2 4 4 AA

• Video Beam, parlantes, hojas


C: Quiz

• Compensación de Personas -Remuneración -Valuación de puestos -servicios y prestaciones

2 4 4 AA

• Video Beam, parlantes, hojas bond, marcadores, carpeta producto final C-P: Taller punto 3

• Motivación 2 4 4

AA • Video Beam, parlantes, hojas


C-P: Taller punto 4

• Higiene, seguridad y calidad de vida -Higiene laboral -Seguridad en el trabajo -Calidad de vida en el trabajo

2 4 4

AA

• Video Beam, parlantes, hojas


C-P: Taller punto 5



GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 1 de 43 M: 18/06/2013

PROGRAMA: Técnico Laboral Asistente Administrativo MODULO: Apoyo a la Coordinación de las Actividades del Talento Humano CICLO: 3 HORAS: 10 GUIA N° 1

COMPETENCIA 1. Coordinar las actividades del talento humano asignado, teniendo en cuenta las funciones

de la Unidad Administrativa.

2. Proponer programas de capacitación para el personal de la Unidad Administrativa, de acuerdo con las políticas de la Organización.

ELEMENTO DE LA COMPETENCIA 1. Delegar las actividades de acuerdo con las prioridades. 2. Verificar las actividades delegadas al personal de la Unidad Administrativa, de acuerdo

con las normas de la Organización. 3. Obtener información sobre necesidades de capacitación de acuerdo con las políticas

de la Organización. 4. Presentar informes sobre las necesidades de capacitación del personal de la Unidad

Administrativa, de acuerdo con las políticas de la Organización. RESULTADOS DE APRENDIZAJE

1. Programar actividades de acuerdo con las necesidades de la Unidad Administrativa.

2. Verificar que las actividades de la unidad administrativa cumplan con estándares de calidad establecidos por la organización.

3. Identificar las necesidades de capacitación de acuerdo con la misión y políticas de la organización.

4. Presentar informes sobre propuestas de capacitación de acuerdo con los requerimientos de la Organización.

CONOCIMIENTOS DE PROCESOS • Verificar que las tareas respondan al manual de procedimientos y los estándares de calidad. - Interpretar el manual de procedimientos - Interpretar los estándares de calidad de las tareas - Identificar funciones, actividades y tareas. - Interpretar el manual de funciones y procedimientos de la organización. - Interpretar las políticas de la organización • Planear las tareas teniendo en cuenta la importancia y tiempo de entrega. - Establecer prioridades de las tareas de acuerdo con la importancia en la unidad administrativa. - Identificar el objetivo de las tareas - Definir los recursos humanos y financieros. - Determinar el producto que se va a obtener - Organizar las actividades por realizar - Definir cronograma de actividades - Definir los medios de publicación de las actividades. - Seleccionar el instrumento de control de las tareas - Aplicar la metodología para establecer prioridades. - Utilizar los medios y programas tecnológicos de planeación. - Definir las actividades a largo, mediano y corto plazo. - Planear el trabajo colaborativo a través de redes

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 2 de 43 M: 18/06/2013

PROGRAMA: Técnico Laboral Asistente Administrativo MODULO: Apoyo a la Coordinación de las Actividades del Talento Humano CICLO: 3 HORAS: 10 GUIA N° 1 - Concertar acuerdos y compromisos. • Asignar las tareas teniendo en cuenta las habilidades del personal. - Interpretar las funciones y tareas de la Unidad Administrativa - Establecer el perfil del personal - Aplicar el manual de procedimientos - Aplicar los sistemas de gestión de calidad, sobre responsabilidad, autoridad y comunicación, según la Norma Técnica Colombiana - Identificar y aplicar los objetivos y planes de contingencia en la asignación de tareas. • Verificar los resultados de las tareas con los estándares de calidad y la agenda de trabajo propuesta. - Interpretar la agenda de trabajo - Interpretar indicadores de gestión - Elaborar listas de verificación de tareas y resultados - Aplicar los criterios de evaluación - Evaluar la tarea de acuerdo con los atributos establecidos - Cotejar el desarrollo de las actividades con el manual de procedimientos y agenda de trabajo. - Proponer acciones correctivas • Verificar que el personal de apoyo alcance las metas de acuerdo con lo planeado - Identificar técnicas de seguimiento y control - Aplicar técnicas de control y seguimiento - Elaborar consolidado de Informes sobre metas alcanzadas. • Identificar la misión, las políticas y necesidades de capacitación de la organización - Interpretar la misión, visión y política de la organización. - Identificar necesidades de capacitación establecidas por la organización. - Identificar e interpretar las normas administrativas y legales vigentes relacionadas con la capacitación. • Aplicar instrumentos para obtener información sobre necesidades de capacitación. - Determinar las variables y estructura del instrumento. - Elaborar el instrumento para recolectar la información. - Probar el instrumento - Recolectar los datos - Tabular y procesar los datos • Analizar la información obtenida frente a las necesidades de capacitación de la organización. - Categorizar y priorizar las necesidades de capacitación. • Justificar las necesidades de capacitación de acuerdo con las políticas de la organización. - Relacionar los temas de capacitación con la misión, políticas de la organización y situación real de la organización. - Argumentar las necesidades de capacitación frente a las políticas de la organización - Delimitar el programa de capacitación respecto del área, trabajadores, temas y recursos. • Presentar informe sobre costos oferta del entorno educativo de acuerdo con las necesidades de capacitación. - Interpretar las normas técnicas para presentación de informe. - Manejar las herramientas tecnológicas disponibles, teniendo en cuenta los manuales de procedimientos. - Dirigir el informe de acuerdo con el conducto regular. - Identificar la oferta del entorno educativo y sus costos - Elaborar el informe de necesidades de capacitación.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 3 de 43 M: 18/06/2013

PROGRAMA: Técnico Laboral Asistente Administrativo MODULO: Apoyo a la Coordinación de las Actividades del Talento Humano CICLO: 3 HORAS: 10 GUIA N° 1 - Elaborar propuesta de capacitación.

4. CRITERIOS DE EVALUACION • Interpreta objetivamente el proceso administrativo • Aplica metódicamente procedimiento para establecer prioridades y metas de trabajo. • Establece responsablemente la diferencia entre actividad, función y tarea. • Identifica responsablemente los recursos en la asignación de tareas. • Interpreta críticamente el concepto de planeación y redes de comunicación. • Aplica objetivamente las técnicas para la configuración de equipos de trabajo. • Aplica objetivamente el concepto de agenda, elementos, características y verifica resultados frente al estándar de calidad. • Ajusta las actividades, en el desarrollo de la agenda con responsabilidad y discreción. • Aplica metódicamente el procedimiento para establecer metas de trabajo. • Concierta objetivamente con el equipo de trabajo los plazos para la ejecución de metas. • Interpreta con objetividad la estructura organizacional e identifica los canales de comunicación, autoridad y responsabilidad. • Aplica metódicamente el procedimiento para delegar. • Aplica responsablemente el proceso de verificación en las actividades de una Unidad Administrativa. • Verifica resultados frente a los estándares de calidad de manera responsable. • Identifica los indicadores de gestión, verificación y de evaluación en el manual de procedimiento. • Aplica responsablemente los pasos para monitorear y evaluar las tareas. • Recoge con responsabilidad las evidencias de resultados del desarrollo de la agenda y los contrasta, con elementos de control establecidos. • Diseña objetivamente instrumentos de verificación de acuerdo con las actividades y tareas. • Aplica responsablemente las técnicas en el control de resultados y seguimiento de metas. • Aplica objetivamente el concepto y técnicas de planeación, control de metas, objetivos, actividades y tareas. • Verifica con responsabilidad las tareas frente al manual de funciones y procedimientos. • Elabora con compromiso y discreción un informe consolidado del cumplimiento de las metas propuestas. • Interpreta correctamente las políticas de capacitación en la misión y visión. • Aplica responsablemente la normatividad legal e institucional relacionada con la capacitación. • Define con objetividad las necesidades de capacitación establecidas por la organización. • Elabora con responsabilidad el instrumento para recolectar la información aplicando metodologías establecidas. • Identifica responsablemente las técnicas para la obtención de la información. • Selecciona éticamente las fuentes de información de acuerdo con las necesidades de información, política institucional y tecnología disponible • Aplica metódicamente al procedimiento para identificar necesidades de capacitación. • Aplica objetivamente el manual de funciones, procedimientos y las políticas de capacitación de la organización. • Delimita críticamente el programa de capacitación teniendo en cuenta las áreas, trabajadores y temas. • Interpreta objetivamente la oferta, calidad y estructura de las instituciones oferentes de capacitación. • Analiza crítica y cuidadosamente las evidencias de idoneidad de las instituciones y personas operantes de capacitación de personal. • Elabora informes en forma responsable sobre los costos y oferta del entorno educativo con las necesidades de capacitación.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 4 de 43 M: 18/06/2013

CONOCIMIENTOS Y PRINCIPIOS

MANUALES DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Y DE FUNCIONE S: CONCEPTO, IMPORTANCIA, USOS Y LIMITACIONES . Los manuales de procedimientos son un compendio de acciones documentadas que contienen en esencia, la descripción de las actividades que se realizan producto de las funciones de una unidad administrativa, dichas funciones se traducen en lo que denominamos procesos y que entregan como resultado un producto o servicio especifico. Dichos manuales incluyen además los puestos o unidades administrativas que intervienen además incluyen objetos y sistemas, precisando su nivel de participación. También Suelen contener en algunos casos ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios como normativas y políticas particulares de cómo se aplican dichos limites o lineamientos de actuación, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar el correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia. OBJETIVOS

• Proporcionar información que sirva de base para evaluar la eficiencia del sistema en el cumplimiento de sus funciones específicas, una vez finalizada la identificación y desarrollo de cada uno de los procesos y procedimientos.

• Incorporar a los sistemas y procedimientos administrativos, la utilización de herramientas que ayuden a agilizar el flujo de información y de esta manera facilitar el entendimiento, para ayudar a la toma de decisiones (Impactando la gestión departamental y producto de la sumatoria de los mismos mejorar la gestión institucional).

• Contribuir al enriquecimiento del compendio documental municipal y a la consolidación de la institucionalización de procesos operativos y administrativos en lo referente gestión del capital humano como recurso que agrega valor a los servicios prestados en el municipio de Valparaíso.

• Proporcionar una herramienta que facilite el proceso de inducción y capacitación del personal nuevo e incentivar la polifuncionalidad al interior de cada Área, Departamento, Sección, Oficina, etc..

UTILIDAD Permite conocer el funcionamiento interno con lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento facilitando la capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema (Auditoria sistémica). Interviene en la consulta de todo el personal. Proporciona ayudas para el emprendimiento en tareas como; la simplificación de trabajo como; análisis de tiempos, delegación de autoridad, eliminación de pasos, etc. Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria (Paradigmas).

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 5 de 43 M: 18/06/2013

Determina de forma sencilla las responsabilidades por fallas hechas bajo paradigmas. Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y estudio de desempeño. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades, regulando a su vez la carga laboral. Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos. DEFINICIÓN DE CONCEPTOS MANUAL DE PROCEDIMIENTOS : Los Manuales de Procedimientos son medios escritos valiosos para la comunicación, y sirven para registrar y transmitir la información, respecto al funcionamiento de una organización; es decir, es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, la información y/o las instrucciones de ejecución operativo-administrativa de la organización. Además, El manual de procedimientos permite el establecimiento de un marco de actuación que fija límites (políticas) a través de una red de procesos y posibilita por medio de la descripción de procedimientos, dar soporte a la operación en pos de un mejor servicio, generando una abstracción del modelo real que entregará información que permitirá saber: “qué” es lo que cada ente está facultado y debe realizar; “cómo” se concreta una función o proceso con actividades y pasos; “quién” es responsable del desarrollo de las actividades; “dónde” están los puntos clave de control de cada procedimiento. Para así facilitar su supervisión, control, evaluación y mejora. PROCESO: Conjunto de actividades que interactúan y se relacionan a través de recursos, transformando entradas en salidas generando un resultado (producto) que satisface una o varias necesidades. RECURSO: Factor o insumo importado por el proceso que hace posible su ejecución. CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO:

• Transforma las entradas en salidas mediante recursos que van agregando valor en su desarrollo

• Cumple una función y es dinámico en el tiempo.

• Su finalidad o consecución está determinada por su resultado.

• Los procesos contienen un componente social que le conlleva a interactuar con otros

procesos, el cual es análogo al comportamiento del ser humano.

• Los procesos deben su accionar a satisfacer necesidades de los distintos clientes (internos y externos).

PROCEDIMIENTO: Es la aplicación secuenciada de tareas con sus respetivas relaciones y que es especifica en su ejecución (estática) el cual debe contar con un nivel de detalle que permita analizar sus posibles mejoras.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 6 de 43 M: 18/06/2013

CARACTERÍSTICAS DE UN PROCEDIMIENTO:

• Está definido en pasos secuenciales a los cuales se le denomina tarea o actividad

• Las secuencia de las tareas esta normada y alineada a la estructura de la organización.

• Su característica principal es el nivel de detalle que entrega de las acciones que se llevan a cabo.

“La transformación de entradas en salidas la llamam os proceso y la forma en que puede ser

explicada su finalidad mediante su accionar, es lo que denominamos procedimiento”

TAREA: Es una actividad definida, que es cumplida por individuos. Las tareas son acciones específicas que contribuyen al cumplimiento de la misión de los requerimientos. Una tarea debe ser específica, decisiva y responder al QUE, como acción adicionadora de valor al producto que recibe como input y entrega como ouput.

DIGRAMAS DE FLUJO

Son la representación gráfica de las etapas de un proceso, obteniéndose una descripción detallada de cómo funciona el mismo, es útil en la investigación de oportunidades para la mejora continua de lo que se está haciendo, permitiendo establecer de forma clara los puntos sensibles del desarrollo del proceso, además su simbología simple permite establecer un estándar fácil de interpretar. Dichos diagramas serán utilizados como herramientas de apoyo al entendimiento del procedimiento en su totalidad ya que el mismo establece el tipo de relaciones entre componentes de la organización y los flujos de información generados producto de la interacción de los mismos.

La simbología a utilizar será la siguiente:

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 7 de 43 M: 18/06/2013

CONFORMACIÓN DEL MANUAL A) IDENTIFICACIÓN Este documento debe incorporar la siguiente información: Logotipo de la organización, Nombre oficial de la organización. Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma. Lugar y fecha de elaboración. Número de revisión (en su caso). Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización. Clave de la forma. En primer término, las siglas de la organización, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa Entre las siglas y el número debe colocarse un guión o un diagonal. B) ÍNDICE O CONTENIDO Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman parte del documento. C) PRÒLOGO Y/O INTRODUCCIÓN Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual. D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoria; la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales. E) AREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS Esfera de acción que cubren los procedimientos. Dentro de la administración Municipal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al ámbito de aplicación en: Procesos macro-administrativos y procesos meso-administrativos o sectoriales, y subprocesos, y la unidad menor es la que denominamos tarea. F) RESPONSABLES Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases, en ningún caso se deben apuntar nombres de personas, ya que lo que importa es la función del ejecutante, ya que no es un documento evaluativo de desempeño personal. G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos normativos de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Además deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento: Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en faltas. Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo. Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los niveles jerárquicos superiores.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 8 de 43 M: 18/06/2013

H) FORMULARIO DE REGISTRO. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. También se pueden adicionar instructivos para su llenado. I) GLOSARIO DE TÉRMINOS. Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboración de manuales administrativos. FORMAS DE REALIZAR EL DESARROLLO DEL MANUAL DELIMIT ACIÓN DEL UNIVERSO DE ESTUDIO. Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organización tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en él; para ello, deben realizar: ESTUDIO PRELIMINAR Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el área o áreas donde se va a actuar. Con base en él se puede definir la estrategia global para el levantamiento de información, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio. Fuentes De Información Referencia de las instituciones, áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de información de donde se pueden obtener datos para la investigación. Entre las más representativas se pueden mencionar:

• Organismos que forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto el estudio. • Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carácter obligatorio. • Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el

funcionamiento de la organización que se estudia. • Personal del nivel directivo que maneja información valiosa, ya que conocen si el conjunto

de archivos responde a la realidad. • Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos

tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista o contenido de documentos.

• Niveles de la organización que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal.

• Clientes y/ o usuarios: Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organización.

• PREPARACIÓN DEL PROYECTO Una vez recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por: *Propuesta técnica, (que debe incluir): -Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos análogos preparados con anterioridad. -Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 9 de 43 M: 18/06/2013

-Justificación: demostración de la necesidad de efectuarlo en función de las ventajas que ello reportará a la organización. Objetivos: logros que se pretenden alcanzar. -Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecución. -Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organización, sus productos y/ o servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno. -Alcance: área de aplicación que cubre el estudio en términos de ubicación en la estructura orgánica y/ o territorial. -Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para desarrollarlo. -Costo: estimación global y específica de recursos financieros que demanda su ejecución. -Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de acción y asignación de recursos. -Información complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo. PRESENTACIÓN DEL PROYECTO a) PARTICIPANTES Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parámetros y determinar su viabilidad operativa, es recomendable presentarlo a: *Área (s) que intervendrán directamente en su aplicación, por lo cual tienen la obligación de conocer el proyecto en forma detallada. *Áreas afectadas por la implantación del proyecto, ya que tendrán que cambiar o adecuarse. *Área responsable del manejo de los recursos económicos, para cuantificar el costo del proyecto en forma más específica. b) RESPONSABLE DE SU AUTORIZACIÓN Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organización o de la unidad administrativa responsable de su ejecución, para su aprobación. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÒN RESULTANTE DE LOS PROCED IMIENTOS En esta etapa se debe realizar un estudio o examen crítico de cada uno de los elementos de información o grupos de datos que se integraron con el propósito de conocer su naturaleza, características y comportamiento, sin perder de vista su relación, interdependencia o interacción interna y con el ambiente, para obtener un diagnóstico que refleje la realidad operativa. Esta mecánica de estudio puede seguir la siguiente secuencia: Conocer Describir Descomponer Examinar críticamente Ordenar cada elemento Definir las relaciones Identificar y explicar su comportamiento Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionarios fundamentales: ¿Qué trabajo se hace? ¿Para qué se hace? ¿Quién lo hace? ¿Cómo se hace? ¿Con qué se hace?

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 10 de 43 M: 18/06/2013

¿Cuándo se hace? Después de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, las mismas deben someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta ¿por qué?. Las nuevas respuestas que se obtengan darán la pauta para formular el manual y las medidas de mejoramiento administrativo. MACROPROCESOS APOYADOS ATRAVÉS DEL MANUAL DE PROCED IMIENTO Administración por objetivos, Análisis de sistemas, Análisis de costo-beneficio, Análisis de estructuras de Árbol de decisiones, Auditoría administrativa, Autoevaluación, Control de calidad, Estudio de factibilidad, Estudio de viabilidad, Benchmarking, Desarrollo organizacional, Reingeniería organizacional, Análisis de series de tiempos, Correlación, Modelos de inventario, Modelos integrados de producción , Muestreo, Programación dinámica, Programación lineal, Simulación, Teoría de colas o de líneas de espera. RECOMENDACIONES PARA ACTUALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTO S. VALIDACIÓN: La información verificada de cada área o unidad administrativa deberá presentarse a la persona entrevistada para que firme de conformidad en un espacio específico para este objetivo; debe verificar que la información esté completa y comprensible. De mantenimiento : preservación general de la misma estructura orgánica, funciones, sistemas, procedimientos, personal y formas. De eliminación : supresión de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes, eliminación total o parcial de procedimientos, bajas de personal, desaparición de áreas o unidades administrativas, etc. De adición : introducción de un nuevo sistema, incremento del número de operaciones en determinado procedimiento, aumento de personal o programas, etc. De combinación : intercalar el orden de aplicación de programas de trabajo, combinar el orden de las operaciones de un procedimiento, compaginar la utilización de formas de uso generalizado con nuevas formas, etc. De fusión : agrupación de áreas, unidades administrativas o personas bajo un mismo mando, unificación de formas, registros e informes, etc. De modificación : cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicación física de personal, equipo o instalaciones, redistribución de cargas de trabajo, modificación de formas, registros, informes y programas, etc. De simplificación : reducción de pasos de un procedimiento, introducción de mejoras en los métodos de trabajo, simplificación de formas, reportes, registros, programas, etc. De intercambio : redireccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal o flujo del trabajo entre áreas u organizaciones del mismo grupo o sector. PRESENTACIÓN DEL MANUAL PARA SU APROBACIÓN Y SOCIAB ILIZACIÓN Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a las instancias procedentes para su aprobación; convocará a su grupo de trabajo para la última revisión de la documentación que se presentará.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 11 de 43 M: 18/06/2013

Es recomendable que esta presentación, sea efectuada a través de un documento síntesis derivado del informe, cuya extensión no sea mayor a treinta líneas, para que en caso de ser analizado, requiera de un mínimo de tiempo que deje un lapso adicional para explicaciones, así como para intercambio de opiniones. Si el tiempo de que se dispone es muy breve, el documento síntesis puede ser entregado a las autoridades correspondientes y hacer la presentación del manual exclusivamente con el apoyo de equipos de cómputo, láminas o audiovisuales, donde se destaquen los elementos más relevantes para el proceso de toma de decisiones. Tanto el documento síntesis como el manual final, puede subdividirse en el siguiente capitulado: Introducción: breve descripción de las causas que generaron la necesidad de preparar el manual, los mecanismos de coordinación y participación de empleados para su desarrollo, así como los propósitos y explicación general acerca de su contenido. Análisis de la estructura organizacional: exposición de la génesis y desarrollo de la organización, es decir los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron en la decisión de preparar el manual. Diagnóstico de la situación actual: definición de las causas y/o problemas que originaron el estudio y que justifican los cambios o modificaciones que se proponen en el manual. Propuestas de mejoramiento: presentación de alternativas de acción para la organización, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, así como los resultados que se espera obtener con el manual. Estrategia de implantación: explicación de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en práctica el manual y las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de él. Asimismo, la forma en que se efectuarían los cambios previendo los factores sobresalientes de actuación de las áreas, unidades, mecanismos y funcionarios involucrados en el esfuerzo. Seguimiento, control y evaluación: precisión de los mecanismos de información, proceso de control y evaluación, así como los criterios y medidas que podrían tomarse en cada caso. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÒN La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la información que contienen, por lo que se hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones periódicas. Para ello es conveniente:

• Evaluar en forma sistemática las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la implantación del manual, así como los cambios operativos que se realicen en la organización.

• Establecer en calendario para la actualización del manual • Designar un responsable para la atención de esta función.

MECANISMOS DE INFORMACIÓN Son aquellos que ponen en práctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados par que la información administrativa, tanto de implantación de mejoras como respuestas a desviaciones, pueda llegar con agilidad y claridad a las áreas y niveles que las necesiten.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 12 de 43 M: 18/06/2013

Para ese efecto, se debe aprovechar la infraestructura instalada, utilizando servicios del grupo técnico responsable de la elaboración del manual. Una vez definidos los parámetros para evaluar el comportamiento del manual, operativamente, la organización debe efectuar el seguimiento de las acciones por conducto de la(s) unidad(es) responsable(s) de su aplicación, apoyadas por una comisión, grupo o subgrupo designado para ese propósito.

• Diferencia entre función, actividad y tarea http://prezi.com/qbnldkltdqxs/diferencia-entre-funcion-actividad-y-tarea/

• Tipos de tareas http://www.slideshare.net/guiapracticadelpm/tipo-de-tarea-msproject-en-forma-grafica ESTÁNDARES DE CALIDAD: CONCEPTO, TIPOS, MEDICIÓN. http://www.slideshare.net/kathe1606/estandares-de-calidad CONCEPTO: Los estándares no son más que los niveles mínimo y máximo deseados, o aceptables de calidad que debe tener el resultado de una acción, una actividad, un programa, o un servicio. En otras palabras, el estándar es la norma técnica que se utilizará como parámetro de evaluación de la calidad. Una vez programadas las actividades de solución al problema de gestión, los círculos de calidad deberán definir los estándares de calidad del resultado, o los resultados esperados. En el desarrollo de los estándares deben participar los miembros del equipo coordinador de la gestión de calidad, en la unidad de salud y representantes de los usuarios internos y externos del programa de atención integral en el cual se identificaron los problemas. Se debe cuidar que los estándares no sean influenciados por lo que actualmente hace el personal, quienes son los responsables de la gestión o ejecución de la actividad, componente o programa con un problema. Los estándares deben ser monitoreados y evaluados periódicamente, aplicando indicadores, para saber si se está asegurando la calidad. Ejemplo: Resultado esperado: El personal de la unidad está capacitado para realizar consejería sobre cuándo es conveniente la administración de antibióticos en procesos de fiebre. Estándar: el 100% del personal que da consulta de atención o promoción en el servicio tiene la capacidad técnica y la actitud de respeto a los valores de la población para realizar consejería sobre cuándo es conveniente la administración de antibióticos en procesos de fiebre. En la atención primaria hay que considerar que la fijación de los niveles no tiene carácter universal,

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 13 de 43 M: 18/06/2013

como puede ser para el tercer nivel, donde los hospitales participan en la acreditación de calidad por comisiones internacionalmente establecidas. Las organizaciones empresariales buscan cada día la excelencia. Para ello hacen uso de una serie de metodologías que le permiten obtener la información necesaria con la que a futuro podrán basarse para realizar los cambios que de a lugar. En la Medición de la Empresa, que es el trabajo que se desarrollará, se explicará que es la medición, con un concepto breve, pero, traslucido que dará a entender todo lo que se desprende de ella. Así mismo se plasma las relaciones medición, conocimiento y gerencia; que medir en la empresa, aquí un punto vital para las organizaciones, ya que se podrá determinar cómo influye el recurso humano cuando las organizaciones empresariales realizan alguna medición. Los tipos de medición; medición y clima organizacional, porque se dice que es una inversión a largo plazo. De igual los indicadores de gestión, que es un indicador; la periodicidad de la medición, cada cuanto tiempo es lo recomendado o lo ideal para que las organizaciones realicen mediciones.; atributos de una buena medición; como es la relación de la calidad y productividad con otros criterios de desempeño; la medición y los indicadores como sistema de información para la toma de decisiones; Herramientas estadísticas de medición de los procesos, en búsqueda de calidad, que es el cuadro estadístico de Pareto y los otros que conforman esta medición. Balance Score Card y metodología six sigma, mecanismo con el cual las empresas buscan generar valor agregado en la misma. Todos estos temas serán abordados en el presente trabajo. Qué es la Medición: Koontz H. Weihrich H. señala en su texto Elementos de Administración (1992),expresa: Es un medio o mecanismo que permite a las organizaciones determinar cuales son sus fortalezas y debilidades, que va desde su recurso humano hasta su producción, Enfocado en la mejora continúa de toda la empresa de manera armónica y activa, con el propósito de mejorar la calidad y la productividad de la misma. Relaciones Medición, conocimiento y gerencia Hoy el mundo en su conjunto tiene la urgente necesidad de mejorar día a día. El continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. (Koontz Weihrich) 1992 Si a lo expresado anteriormente se le agregan los profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto legales y políticas, como físicas, producto de las modificaciones políticas, culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de actividad, está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del comercio y del mundo.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 14 de 43 M: 18/06/2013

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado son los objetivos a lograr. Por lo que este grupo opina que para que una organización pueda mantenerse en el tiempo y aun mas importante ser competitiva es necesaria que las personas que estén ocupando los altos cargos directivos estén capacitados con conocimientos para así tener la capacidad de medir y gerencial a ese grupos de personas que componen la organización y conducir la misma a puerto seguro donde el patrimonio de la misma pueda crecer cada día mas, y así poder lograr mejoras, no solo para la empresa sino también para su recurso humano. Qué medir en la Empresa En importante señalar que lo que se debería medir dentro de las organizaciones o las empresas es lo siguiente: (Rodríguez Samuel (2000) · La cultura organizacional. · La productividad de los empleados que componen la organización. · La importancia del trabajo en equipo. · Los reconocimientos. · Las políticas de recursos humanos. · Las evaluaciones de desempeño. · Las remuneraciones., · La calidad de la supervisión. Tipos De Medición Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser: 1. Estándares históricos: Pueden basarse en registros e información concernientes a las experiencias pasadas de una organización. 2. Estándares externos: Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización. 3. Estándares de ingeniería: Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir especificadas por los fabricantes. Establecimiento de Estándares Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa la medición. Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos. Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 15 de 43 M: 18/06/2013

Tipo De Medición Medición preliminar: Tiene lugar antes de emprender operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos de la medición. Medición concurrente: Esta medición tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran. Medición de retroalimentación: Este tipo de medición se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable. Medición y el clima organizacional Amado N (200) indica en su libro La Organización en espiral o el camino hacia la expansión. La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo. Por lo que nuestro análisis de la medición y el clima organizacional podemos señalar que medición de recursos y competencias en el entorno laboral aporta al crecimiento individual y organizacional, en la medida en que descubre talentos, objetiviza la información respecto fortalezas y debilidades y crea un ambiente propicio para la retroalimentación y la implantación de procesos de desarrollo. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. Indicadores de Gestión El término indicador de productividad se reserva para las expresiones que se presentaron con antelación, las cuales fueron utilizadas para definir la productividad, esto es para la relación entre la cantidad de producto o servicios gastados de un insumo en particular o del total de ellos. Ejemplo: Indicador de productividad = cantidad de productos cantidad de insumos El término índice de una variable cualquiera se utiliza para expresar la comparación entre los valores que esa variable toma en dos períodos diferentes.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 16 de 43 M: 18/06/2013

Ej.: X = variable 85 86 87 88 89 x1 x2 x3 x4 x5 Cuando el período base es el primer período de la serie de estadística puede observarse que el índice de una variable cualquiera es una forma de expresar su crecimiento entre dos períodos: x4 – x2 X2 Tipos de Indicadores De proceso: se pretende medir que esta sucediendo con las actividades. De resultados: se quiere medir las salidas del proceso. De eficiencia: miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. De eficacia: mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso, y se enfocan en el Qué se debe hacer. Base para la Medición Cualquier plan de medición del trabajo debe seguir un patrón o enfoque básico, primero debe analizarse el trabajo de oficina y hacerse un registro ordenado de los resultados. Segundo debe acordarse una concesión de tiempo para los deberes o partidas de trabajo principal establecidos durante el análisis, tercero debe establecerse un sistema de informe a modo de que periódicamente una vez a la semana o una al mes el administrador tenga un informe de la producción real y del tiempo gastado en comparación con el tiempo estándar o permitido. EJM: El trabajo de correspondencia, dibujo, entrevista y aprobación de quejas en una compañía de seguros, se han puesto bajo controles de producción. Se ha encontrado una sorpresa que aun muchos puestos técnicos y puesto de baja y media supervisión contiene muchos elementos que en gran parte son repetitivos y predecibles, donde pueden establecerse por anticipado concesiones de tiempo razonablemente exactas. Algunas veces sólo se ha encontrado que una fracción de tales tipos de trabajo es realmente diferente e intangible, con una buena porción de bastante rutina. Atributos de una Buena Medición Rodríguez S. Manuel en su texto como alcanzar la efectividad organizacional señala: Entendiendo que la medición es la acción y efectos de medir y medir es determinar una cantidad comparándola con otra, las mediciones deben ser transparente y entendibles para quienes deberán hacer usos de ellas, y adicionalmente deberá reunir y tener ciertos atributos indispensables que a continuación se señalan: · Pertinencia. Con ello queremos referirnos, a que las mediciones que hagamos deben ser tomadas en cuenta y tener importancia en las decisiones que se toma sobre la base de la misma. El grado de pertinencia de una medición debe revisarse periódicamente, ya que algo que sea muy importante en un momento determinado, puede dejar de serlo al transcurrir el tiempo. Es de resaltar, además, que el grado de pertinencia de una medición, es relativa al conjunto de mediciones a realizar, debido a los recursos y capacidades de procesamiento y dirección que tengamos.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 17 de 43 M: 18/06/2013

· Precisión. Con este término nos referimos al grado en que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud que queremos analizar o corroborar, a nosotros nos interesa conocer un proceso, tomar decisiones para tener resultados esperados. De ahí entonces que nos interese conocer a fondo la precisión del dato que estamos obteniendo. Para lograr la precisión de una medición, deben darse los siguientes pasos: Realizar una buena definición operativa, vale decir definición de la característica, de las unidades de escala de medición, número y selección de las muestras, cálculo de las estimaciones. Elegir un instrumento de medición con el nivel de apreciación adecuado. Así mismo asegurar que el dato dado por el instrumento de medición, sea bien recogido por el operador, gerente , oficinista o inspector a cargo de hacerlo. · Oportunidad. La medición es información para el logro de ese conocimiento profundo de los procesos, que nos permite tomar decisiones más adecuadas, bien sea para corregir estableciendo la estabilidad deseada del sistema, bien sea para prevenir y tomar decisiones antes de que se produzca la anormalidad indeseada o más aún, para diseñar incorporando elementos que impiden que las características deseadas se salgan fuera de los límites de tolerancia . Por ello, la necesidad de contar oportunidades con la información procesada de la manera más adecuada que nos dan las mediciones, es un requisito al que deben atenerse quienes diseñen un sistema de medición. · Confiabilidad. Si bien esta característica no está desvinculada de las anteriores, especialmente de la precisión, se refiere fundamentalmente al hecho de que la medición en la empresa no es un acto que se haga una sola vez, por el contrario es un acto repetitivo y de naturaleza realmente periódica. Si nosotros queremos estar seguros que lo que midamos sea la base adecuada para las decisiones que tomaremos, debemos revisar periódicamente todo sistema de medición. · Economía. Aquí la justificación económica es sencilla y compleja a la vez. Sencilla, porque nos referimos a la proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos entre la medición de una característica o hechos determinados y los beneficios y relevancia de la decisión que soportamos con los datos obtenidos. Relación De La Calidad Y Productividad Con Otros Criterios De Desempeño Pérez M. Luís en su texto Gotas Gerenciales expresa:

“Se puede afirmar que los criterios de desempeño son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia”.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 18 de 43 M: 18/06/2013

En esencia del concepto anterior se desprende que los criterios de desempeño son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es, o aún no, competente; de este modo sustentan la elaboración del material de evaluación y permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado. Los criterios de desempeño deben referirse, en lo posible, a los aspectos esenciales de la competencia. Siendo así la relación de la calidad y la productividad con otros criterios de desempeño podemos señalar que existen tres criterios comúnmente utilizados en el desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y productividad como son: eficiencia, efectividad y eficacia. Eficiencia: “Eficiencia” es hacer las cosas bien. Eficiencia es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice. Ahora bien un administrador eficaz es aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningún lado porque no se alcanzan los fines que se deberían lograr. La Eficacia: “Eficacia” es hacer las cosas debidas. Eficacia, Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado . Por lo tanto, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que es calidad, es decir adecuación al uso, satisfacción del cliente, sin embargo considerando ésta en su sentido amplio. Eficacia se refiere a los "Resultados" en relación con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente. Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia porque no hay nada más inútil que hacer muy bien, algo que no tiene valor. Efectividad Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de los mayores y mejores productos según el objetivo

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 19 de 43 M: 18/06/2013

En esencia podemos medir la calidad y productividad pero considerando otros factores como rendimiento, puntualidad efectividad y competencias ya que están vinculados o relacionados entre si porque hablamos de productividad pero puede ocurrir que la misma no sea puntual, puede existir calidad en un trabajo pero el mismo no es efectivo. Para concluir podríamos acotar que para que exista calidad y productividad deben estar presentes los factores antes mencionados. La Medición y los Indicadores como Sistema de Información para la Toma de Decisiones (Ejemplos). A continuación se definirá el concepto de indicadores para comprender de una manera más sencilla el tema a desarrollar: Según la Enciclopedia Virtual Wikipedia (www.wikipedia.com) lo define de la siguiente manera: “...Indicador: es un instrumento que sirve para mostrar o indicar algo. El concepto recibe distintos nombres, según el ámbito de utilización y el uso coloquial...” Según Néstor Amado lo define de la siguiente manera: “...indicador: es una medida cuantitativa que puede usarse como guía para controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (normalmente numérica) en la que se mide o evalúa cada uno de los criterios...” (P. 27). De acuerdo a nuestro criterio podemos decir que un indicador es aquel que nos permite reflejar en forma cuantitativa (cantidad) las actividades de una organización y a su vez controla el nivel de calidad de cada una de estas actividades o productos que se elaboran en cuanto a un medidor podemos decir que es una herramienta que permite a las organizaciones mejorar sus procesos para ser competitivos en un mercado. Consideramos que los medidores y los indicadores están muy vinculados a la toma de decisión ya que permiten a las organizaciones detectar donde están las fallas a través de encuestas de satisfacción a los clientes para saber cuál es el nivel de aceptación de determinado producto. Los indicadores y los medidores son herramientas que permiten al empresario saber cuál es la decisión más idónea a utilizar. Según lo que plantea uno de los principios de las normas ISO 9000, donde se define que un sistema de información de la calidad, se refiere al sistema informativo que permite gestionar la calidad de los procesos para tomar decisiones asociadas a la calidad, basadas en hechos. Herramientas Estadísticas de Medición de los Procesos en Búsqueda de la Calidad. En la industria siempre han existido controles o registros que podrían llamarse herramientas para asegurar la calidad de una fábrica Según Antonio Francés (2005) las herramientas de calidad mayormente utilizadas son las siguientes: 1. Hoja de Control (Hoja de Recogida de Datos).

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 20 de 43 M: 18/06/2013

2. Histograma. 3. Diagrama de PARETO. 4. Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa) 5. Diagrama de SACADTER (Diagrama de Dispersión). “…1. Hoja de Control (Hoja de Recogida de Datos): También llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. 2. Histograma: Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y el valor mínimo. Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos. 3. Diagrama de Pareto: Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El Diagrama de Pareto. Es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. 4. Diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa): Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una característica de la calidad para lograr su mejora. 5. Diagrama de Sacadter (Diagrama de Dispersión): Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del piñón y las dimensiones de una parte o la concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así: “Una característica de calidad y un factor que la afecta. Dos características de calidad relacionadas. Dos factores relacionados con una sola característica de calidad…” (P. 201, 202, 203). Balance Scored Card: Es un sistema de gestión estratégica que integra: Objetivos, Indicadores, Metas y Planes de acción posibilitando la obtención de resultados a corto, mediano y largo plazo.

E: 27/06/2011 M: 18/06/2013

Principales Características: Traslada la estrategia hacia la operación:· La visión se concreta en el trabajo diario.· Involucra en los Planes de Acción a los responsables de las áreas (procesos).Permite alinear las personas con la estrategia.Foco en metas personales y de Se focaliza en las áreas de mejora.Perspectivas del Balance Scored Card (BSC): El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas:Los aspectos financieros Los clientes de la empresa Los procesos internos de la empresaLas personas, tecnologías de información, aprendizaje y crecimiento. Beneficios del Balance Scored Card: Permite la organización Construir, aclarar o transformar la Visión y Misión.Definir la estrategia del negocio.Identificar lo que debe ser hecho para crear valor futuro.Traducir la Visión, estrategia y objetivos en acciones concretas.Articular objetivos e indicadores estratégicosAlinear las iniciativas estratégicas.Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones.Aumentar la comunicación entre los distintos entes.Aumentar la retroalimentación y formación estratégica del personalPromover e inducir el cambio organizacional.Incrementar los resultados financieros. Metodología Six Sigma Six Sigma (o 6 Sigma) es una metodología de gprocesos cuyo objetivo es lograr disminuir el número de “defectos” en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de instancias u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier instancia en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente. Es una metodología de mejora continua que se enfoca en la reducción defectos en todo tipo de procesos, para de esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la satisfacción de los clientes. El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los procesos para que estos no generen más allá de 3.4 defectos por millón. Dentro de los beneficios que se obtienla productividad . Una diferencia importante con cliente.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

Traslada la estrategia hacia la operación: · La visión se concreta en el trabajo diario. · Involucra en los Planes de Acción a los responsables de las áreas (procesos).Permite alinear las personas con la estrategia. Foco en metas personales y de equipo. Se focaliza en las áreas de mejora. Perspectivas del Balance Scored Card (BSC):

El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas:

la empresa Las personas, tecnologías de información, aprendizaje y crecimiento.

Beneficios del Balance Scored Card:

Construir, aclarar o transformar la Visión y Misión. Definir la estrategia del negocio.

r hecho para crear valor futuro. Traducir la Visión, estrategia y objetivos en acciones concretas. Articular objetivos e indicadores estratégicos Alinear las iniciativas estratégicas. Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones.

icación entre los distintos entes. Aumentar la retroalimentación y formación estratégica del personal Promover e inducir el cambio organizacional. Incrementar los resultados financieros.

Six Sigma (o 6 Sigma) es una metodología de gestión de la calidad, centrado en el control de procesos cuyo objetivo es lograr disminuir el número de “defectos” en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de

rtunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier instancia en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.

Es una metodología de mejora continua que se enfoca en la reducción defectos en todo tipo de esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la satisfacción de los

clientes. El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los procesos para que estos no generen más allá de 3.4 defectos por millón.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Six Sigma están: mejoramiento de la. Una diferencia importante con relación a otras metodología es la orientación al

Pág. 21 de 43

· Involucra en los Planes de Acción a los responsables de las áreas (procesos).

El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas:

estión de la calidad, centrado en el control de procesos cuyo objetivo es lograr disminuir el número de “defectos” en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de

rtunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier instancia en que un producto

Es una metodología de mejora continua que se enfoca en la reducción defectos en todo tipo de esa forma reducir costos de mala calidad e incrementar la satisfacción de los

clientes. El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los procesos para que estos no

en del Six Sigma están: mejoramiento de la rentabilidad y relación a otras metodología es la orientación al

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 22 de 43 M: 18/06/2013

Proceso El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas bien definidas: Definir el problema o el defecto. Medir y recopilar datos. Analizar datos Mejorar. Controlar. Las metodologías son: DMAIC y DMADV DMAIC = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar) CONCLUSIÓN Lo que depende gran parte el éxito del cambio, es el desarrollo de un liderazgo a nivel de la alta gerencia que sea capaz de implantar las estrategias de este cambio y conformar una nueva cultura de excelencia en calidad. Esto incluye participar directamente en todas las actividades relacionadas con el mejoramiento de la calidad. También significa establecer políticas internas de calidad, crear un marco de valores y evaluar como estos se van incorporando a la empresa, desarrollar estrategias para lograr la participación de todos los trabajadores, integrar dentro de las políticas de calidad aspectos como la ética en los negocios la salud y seguridad del público, y la protección al ambiente y hacer participes a los trabajadores de los beneficios logrados con el mejoramiento de la calidad. Para comenzar a desarrollar un modelo de gestión que se oriente al logro de la excelencia en la calidad, se requiere fundamentalmente aportar o dar los siguientes pasos: realizar un programa intensivo a todos los niveles de la organización; realizar proyectos de mejoras en las diferentes áreas organizacionales; desarrollar un consultor interno en calidad y productividad; contratar los servicios de consultor externo y desarrollar un liderazgo que sea capaz de crear una cultura óptima para el mejoramiento constante de los factores a mejorar. (Calidad y productividad, en amplio sentido). Para lograr estos cometidos las organizaciones ponen en práctica un mecanismo o método llamado medición, el mismo es para obtener información necesaria y ver las determinar las fallas que existan para proceder a su corrección respectiva. Ahora que medir en la empresa, dentro de esas mediciones esta la calidad de la supervisión, el desempeño del trabajador, los insumos de la firma y el nivel operacional entre otras cosas. También están los tipos de mediciones como el preliminar, que tiene lugar antes de emprender operaciones; el concurrente, la cual tiene lugar durante la fase de la acción y retroalimentación, se enfoca sobre e luso de la información de los resultados anteriores. En cuanto al clima organizacional se afirma que es un filtro por el cual pasan los objetivos, dimensiones, liderazgo y toma de decisiones. Se pudo determinar que uno de los autores habla de nueve dimensiones del clima, ellos son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones cooperación, estándares, conflictos e identidad.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 23 de 43 M: 18/06/2013

Los indicadores de gestión; la relación de la calidad y la productividad; las herramientas estadísticas; el balance score card junto con la metodología six sigma, son parte fundamental de la medición, ya que gracias a estos métodos, cada uno con su mecanismo y proceder, se pueden obtener cualitativa y cuantitativamente los datos que solicite; todo con el propósito de incrementar la calidad, productividad y rentabilidad en las organizaciones. PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS: DEFINICIÓN, TIPOS, E SPECIFICACIONES, PARA LA ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES . La estandarización de procesos, hoy en día es una herramienta que genera una ventaja

competitiva para muchas organizaciones. Las exigencias que impone el mercado globalizado, han hecho cambiar la visión del mundo y de los

negocios. La competitividad extrema, en la que no existen distancias ni fronteras y el hecho de que la información, ha dejado de ser resguardo seguro en sus organizaciones, para estar al alcance de todos. Provoca una enorme presión sobre las mismas, que deben

flexibilizarse y encontrar nuevos mecanismos para afrontar las presiones, para innovar

El objetivo de crear e implementar una estrategia de estandarización es fortalecer la habilidad de la organización para

agregar valor. El enfoque básico es empezar con el proceso tal y como se realiza en el presente, crear una manera de compartirlo, documentarlo y utilizar lo aprendido. El siguiente ejercicio los ayudara a mejorar sus procesos para llegar a un estandarización que beneficie al tiempo y productividad de su organización. 1. Describir el proceso actual: El objetivo es describir como se realiza en el presente el proceso, no como debería realizarse. En algunas ocasiones la mejor opción es que una sola persona lo describa, en otras puede ser más efectivo, involucrar a todo el equipo. Los empleados pueden, por ejemplo, describir como realizan cada paso; o pueden observar como realiza el proceso el que mejor lo hace. Es conveniente utilizar diagramas de flujo, fotografías o dibujos que describan el proceso. 2. Planear una prueba del proceso: Crear un equipo que realice una prueba del proceso, realizarlo como actualmente se aplica. Para este paso, se requiere decidir algunas de las siguientes cuestiones: • ¿Cuánta gente se involucrará en la prueba? Si son pocas personas las que elaboran el proceso, es conveniente involucrarlas a todas. Si son muchos los que realizan el proceso, hay que seleccionar a los que más lo dominen. • ¿Cómo serán entrenados los participantes? ¿Quién los entrenará? • ¿Cómo registrarán los participantes sus progresos? ¿Cómo sabrán que funciona y que no? • ¿Cómo se documentarán el proceso y los cambios que se le hagan? ¿Cómo se mantendrá actualizada la documentación?

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 24 de 43 M: 18/06/2013

3. Ejecutar y monitorear la prueba: Requiere recolectar información y obtener ideas de todo el equipo para implementar mejora el proceso en cuestión. Pueden centrarse en algunas de las siguientes cuestiones: • ¿Hay instrucciones poco claras o innecesarias? • ¿Cuáles son los problemas que ocurren? • ¿Qué cosas ocurren que no están descritas en el diagrama del proceso? • ¿Han mejorado los resultados? ¿Se ha reducido la variación en el proceso? ¿Podría reducirse más? 4. Revisar el Proceso: Utilizar la información que se ha obtenido para mejorar el proceso. Simplificar la documentación, tratando de mantenerla lo más simple y gráfica posible. Detectar formas de probar o ensayar el proceso y enfatizar los aspectos claves de él. 5. Difundir el uso del proceso una vez revisado: Si solo unas cuantas personas fueron involucradas en la prueba del proceso, se requiere difundir el uso del nuevo proceso a los demás. 6. Mantener y mejorar el proceso: Asegúrate que todos utilizan el proceso mejorado; anímalos a buscar nuevas mejoras en él. Desarrolla métodos para capturar, probar e implementar las ideas de la gente. Desarrolla procedimientos para revisar sistemáticamente el proceso y mejorarlo por lo menos cada 6 meses. Mantén los documentos actualizados y asegúrate de que son usados, particularmente para entrenar a los nuevos empleados. METODOLOGÍA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES. DEFINICIÓN DE PRIORIDAD, SOLUCIÓN, URGENTE E IMPORTANTE. Cuando no se cuenta con una visión de largo plazo, las prioridades de la organización pueden perder el rumbo integrador, es decir, provocar la dispersión de metas y prioridades de manera que cada quien oriente sus acciones por diferentes caminos.

El oportunismo, los fracasos en el mediano plazo, la lucha de poderes, la descomposición del clima organizacional, la necesidad de competir contra los compañeros en lugar de colaborar, la disgregación y los conflictos, en general, parten de un factor común: la definición de prioridades sin un sentido estratégico, es decir, de largo plazo.

Se analizará la matriz de prioridades , que identifica acciones por urgencia e importancia, para señalar la relación de estos dos factores con la estrategia. Posteriormente, se identificará cómo afectan el impacto y la probabilidad de los eventos al establecimiento de prioridades.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 25 de 43 M: 18/06/2013

Matriz de prioridades

Dentro de lo que es la planeación estratégica, es importante tomar en cuenta los elementos que van a funcionar mejor para cada una de las etapas que se llevan a cabo, pues tienen diferentes objetivos y funciones. En el manejo de prioridades, existe una matriz básica en donde se explican diferentes situaciones que pueden presentarse, como se explica a continuación en el cuadro. Cada uno de los siguientes cuadrantes tiene una función y un momento para ser aplicado.

I: URGENTE E IMPORTANTE. Se refiere a los momentos en que se está llevando a cabo la operación. En este cuadrante ya se está aplicando el plan operativo y surgen las diferentes contingencias que se refieren a tiempos, cuellos de botella, reprocesos, errores importantes, falta de tiempo para concluir con los objetivos, etc. En este caso es que se necesita tomar acciones correctivas y dar prioridad particular a estos aspectos, sin olvidar que esto sucede sólo cuando se trata de la operación cotidiana. II: IMPORTANTE PERO NO URGENTE. Éste es precisamente el nivel en el que se encuentra la planeación estratégica, ya que trata los temas fundamentales para alcanzar la misión y visión de la organización, que son de vital importancia, pero que no son urgentes, debido a que se trata de planes de largo plazo, en donde más que resolver problemas cotidianos, se trata de buscar un rumbo y estrategias para la organización con una visión a futuro. Aquí se incluye, por supuesto, el análisis estratégico, el diseño de estrategias, la definición de objetivos, el reconocer las fuerzas que benefician a la organización y las que pueden, en un momento dado, amenazarla, para que de ahí se deriven planes estratégicos y programas de

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 26 de 43 M: 18/06/2013

acción muy específicos.

III: URGENTE Y NO IMPORTANTE. Se refiere a las situaciones cotidianas que son los detalles que van surgiendo y que en muchos de los casos se pueden delegar, pues si no son importantes, es posible que alguien más los resuelva dada su urgencia. Este tipo de situaciones también ocurren dentro de la operación, ya hablando de la aplicación de los planes, y se refieren más a la serie de actividades, diferentes a los planes estratégicos, que van surgiendo en los puestos o por la administración de tiempos y recursos que ha hecho quien lo vive.

IV: NO URGENTE Y NO IMPORTANTE. Se refiere a la serie de actividades que, dentro de la operación y no de la planeación, se van dando y que en lugar de facilitar los procesos los entorpecen, pues se trata de situaciones o variables que van ocurriendo y que no tienen que ver con el cumplimiento de los planes operativos. Es por esto que en realidad restan tiempo. Se refiere a llamadas telefónicas que no corresponden, proveedores que ofrecen sus servicios y solicitan citas para ofrecer productos o servicios que no se requieren, actividades, en general, a las que se les da atención dentro del día y que por lo regular no tienen relación con el plan de acción para el cumplimiento de objetivos. Este tipo de actividades son las que pueden, muchas veces, entorpecer el cumplimiento de los objetivos y por esto es que hay que tratar de evitarlas.

¿Qué es importante y qué no es importante?

Hablando de prioridades, se dice que sólo el 45% de los ejecutivos en México trabaja con base en una lista de prioridades, el 25% establecen un plan estratégico y apenas el 67% de los directivos establecen objetivos. ¿Por qué es tan difícil priorizar o planear? Aunque la respuesta sea aparentemente fácil, está demostrado que en un equipo de trabajo, es decir, dónde hay 2 o más personas trabajando hacía un objetivo común, existen tantas “importancias” como personas haya, o sea, lo importante es subjetivo y se define de manera individual. En este sentido, la visión de largo plazo juega un papel fundamental. Stephen Covey, en su popular libro de Los 7 hábitos de la gente altamente eficaz, dice que lo importante es lo que tiene que ver con los resultados, es decir, si algo es importante es porque realiza una aportación a nuestra misión. Así pues, el establecimiento de metas de largo plazo, la misión, la visión estratégica, es la base de las prioridades y de la congruencia y consistencia de todos los procesos y acciones de las organizaciones humanas.

El impacto y la probabilidades Otra herramientas que resulta de gran utilidad para la Planeación de prioridades, es el cuadro de manejo de actividades por Impacto y Probabilidad que se presenta a continuación:

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 27 de 43 M: 18/06/2013

Si bien, esta matriz aclara o define lo que es una contingencia (alto impacto pero poca probabilidad), también nos resalta lo que debe contener la Planeación Estratégica: lo que impacta a nuestra organización, al logro de su misión y sus objetivos estratégicos y que, además, es muy probable que ocurra.

Por ejemplo: En la actualidad, el régimen de pensiones del ISSSTE crea problemas porque la expectativa de vida es mucho mayor y el aumento al costo de las pensiones abarca un descuento importante que se realiza a la gente joven. Es importante regular esta situación y, con una visión estratégica por parte del gobierno, se pueda crear un fondo de ahorro efectivo que pueda ser cobrado al momento de la jubilación. La institución debe tomar decisiones priorizadas, para evitar cobrar cuotas excesivas y poder pagar lo justo a la gente que esté por jubilarse.

DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS RECURSO.

Como recurso se considera todo el equipo y personal que se requiere para el desarrollo del proyecto, de acuerdo con las metas establecidas y visualización del proyecto.

Humanos:

• Tipo y número de personas que se requieren para el desarrollo del proyecto

• Líder de proyecto • Experto en contenido o tema a tratar • Personal para el desarrollo educativo del proyecto • Personal para el desarrollo técnico • Personal para la evaluación del proyecto

Materiales y técnicos:Aulas Mobiliario Libros Cuadernos Computadoras Programas de cómputo Papelería

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 28 de 43 M: 18/06/2013

PROCESO DE PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE TAREAS. Antes de hablar de la Planificación y Programación de actividades, se debe definir lo que es Planificar y Programar; sucesivamente se dará concepto a otros términos que se tendrán en cuenta para la optimización de proyectos de mantenimiento, y así dar paso a lo que es el esquema de planificación y programación de actividades. • Planificación: establecer y analizar las actividades que se van a realizar, darles prioridad y ordenarlas secuencialmente. • Programación: fijar un calendario con fechas para cada una de las actividades a realizar con un orden secuencial lógico y coherente con los recursos disponibles. • Relación Coste – Tiempo Consecución de los objetivos del proyecto, analizar la relación entre los costos y el tiempo empleando. Diagrama Coste – Tiempo • Programación Clásica – Diagrama de GANTT Representa la duración en el tiempo de cada una de las actividades en que se divide cualquier proceso industrial. • Elaboración de un Diagrama de GANTT - Determinación de las actividades principales. - Estimación de la duración basándose en datos estadísticos o experiencias anteriores. - Representación gráfica de cada actividad mediante barras rectas. - Conversión de la escala de tiempos efectivos a una escala de días del calendario. • Aplicaciones - Proyectos con pocas actividades a controlar (menos de 200). - Procesos de fabricación con una secuencia o paralelismo fijos. - Proyectos con actividades que no tienen relación entre si. - En planificaciones básicas para utilizarlas como punto de partida para un sistema de planificación más complejo. Configuración de equipos de trabajo: El primer paso para encaminar un proyecto al éxito es hacer equipo y elegir a la gente adecuada. Para ello, debes tener bien claro el rumbo de tu negocio, es decir, qué quieres y hacia dónde te diriges. Ser una “gran” empresa no se refiere a sus dimensiones.

En realidad, una “gran” compañía es aquella que impacta positivamente a su comunidad y es reconocida entre las mejores. Para llegar a este punto, es esencial invertir en el desarrollo del recurso humano y apostar por una estrategia de colaboración y éxito compartido.

“Si no sabemos hacia dónde vamos, será difícil avanzar”, afirma Ríos, autora del libro Cómo conseguir triunfadores para tu empresa, y quien aporta las siguientes preguntas como guía para hacer un diagnóstico de tu negocio.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 29 de 43 M: 18/06/2013

• ¿Tienes un plan de negocios definido? • ¿Hacia dónde va tu empresa? • Con los recursos disponibles, ¿puedes cumplir tus metas? • ¿Cuentas con procesos definidos? • ¿Dispones de controles internos? (Egresos, contratación, viáticos, caja chica) • ¿Te peleas más con los empleados de casa que con tus competidores o proveedores?

¿Dónde hay madera?

Ríos Cantú asegura que en un proceso de selección es común confundir los puntos clave que debe tener un empleado. Por ejemplo, no hay que buscar gente que te caiga bien. Lo importante es que la persona comparta los valores de la compañía y que sus habilidades contribuyan a alinearse con las metas y objetivos generales.

Colaboradores bien remunerados y capacitados crean una organización exitosa.

Esta idea la refuerza Lorena Martínez Verduzco, coordinadora de la licenciatura de Dirección y Administración de Empresas de la Universidad Anáhuac México Norte. “Tu gente tiene que estar en línea con la misión y los valores de la empresa. De ahí que todos deben mirar hacia un mismo punto”, afirma. “No pidas requisitos para la empresa que sueñas a futuro. Hoy, vale más un colaborador proactivo y con ganas de aprender, que alguien sumamente calificado”, agrega.

Una vez que tienes al personal requerido, el siguiente paso es la inducción. Pero recuerda que vender tu idea de negocio no es suficiente para sumar a los colaboradores al proyecto. Debes brindarles una guía precisa.

Considera las siguientes herramientas: manuales de procedimientos, planes de trabajo, objetivos, tableros de control y evaluaciones. Todo esto para ofrecer a los empleados un panorama claro de las metas, acciones, avances y logros de las diferentes áreas y equipos que integran la organización.

Haz tu mejor inversión

Alinear tu estrategia de negocios a un plan de recursos humanos es un proceso a largo plazo; un cambio de visión que motiva a las empresas a perdurar, con la certeza de que su inversión será redituable. ¡Compara! Las utilidades de la compra de maquinaria se ven de inmediato. Mientras que la ganancia de tener empleados bien remunerados, capacitados y reconocidos, se apreciará a mediano plazo. Y aunque el beneficio no es palpable, es contundente: lealtad y productividad.

Para la especialista de la Universidad Anáhuac, esto implica un compromiso mutuo: “Yo empresario pago sueldos justos, doy indicaciones claras, procesos establecidos, reconozco y evalúo el trabajo de mi gente”. Por otro lado, “yo colaborador aprendo, me siento reconocido y me comprometo con el proyecto que también hago mío”.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 30 de 43 M: 18/06/2013

No invertir en tus empleados sólo generará rencor y desconfianza. Si la gente siente que hay un abuso, empieza a cobrarse lo que cree que merece con robos de material, llegadas tarde o tiempos muertos. Por lo tanto, la respuesta final está en estrechar lazos. “Las palabras convencen pero el ejemplo arrasa. Hay que ser congruentes con lo que la empresa hace y predica. Y la retribución económica es una forma de comunicarle a la gente lo importante que es para nosotros”, finaliza Martínez.

El primer paso para encaminar un proyecto al éxito es hacer equipo y elegir a la gente adecuada.

Conquista a tus colaboradores

Ejecuta estas cinco claves para procurar la lealtad y multiplicar la productividad de tus empleados.

a) Adaptación. Nadie puede ajustarse a lo que no conoce. Así que define tus objetivos y comunícalos. Comparte tu plan de negocios con toda la compañía. Elabora manuales de inducción, coloca letreros con los valores de la empresa, convoca a reuniones generales y crea un intranet o boletín interno.

b) Balance. Fomenta el equilibrio entre la vida personal y profesional de tus empleados. También motiva el desarrollo de sus capacidades operativas y creativas. Para ello, organiza convivencias, talleres, pláticas de motivación y hasta un equipo de fútbol.

c) Convicción. Invertir en el desarrollo de las personas es redituable y hará crecer tu organización. Si requieres de asesoría, contrata a un experto en recursos humanos. O bien, lee, investiga en Internet y conoce las tendencias en gestión de capital humano.

d) Dirección. Realiza una labor de coaching y asesoría permanente. Platica con tu personal; conócelos, apréndete sus nombres y visita cada área de trabajo.

e) Entusiasmo. Comparte tu pasión por el proyecto y motiva a tu gente a seguirlo. Dales las cosas que más anhelan. Comparte el éxito y las utilidades, pero no regales lo que te sobra.

Agenda de Actividades: concepto, importancia, carac terísticas y organización y Elementos claves de una agenda efectiva: Ajuste de agenda, medios de ejecución: manuales y electrónicos: http://es.scribd.com/doc/50782562/semana-4 Organización de la agenda de trabajo:

La agenda es confidencial, ya que contiene la vida laboral de su titular.

En la agenda hay que colocar adecuadamente la información y tenemos que consultarla para recordar la información.

Existen varios tipos de agenda:

- Agenda normal o estándar: Sencilla con todo lo imprescindible.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 31 de 43 M: 18/06/2013

- Agenda personal: Planificaciones diversas, las diferentes partes de la agenda están diferenciadas por separadores de colores.

- Agenda electrónica: Son practicas por la gran cantidad de información que almacenan en el mínimo espacio.

- Agenda de ordenador: Están en el ordenador (Outlook)

Partes mínimas de una agenda

- Listín telefónico y de direcciones

- Calendarios: Año actual, anterior y posterior

- Planning: Suele ser mensual

- Dietario: Apuntado normalmente por horas

Agendas que usa la secretaria

- Agenda de la secretaria:

En ella se planificarán las tareas, día y hora de realización y entrega.

- Agenda del jefe:

En esta se anotaran todas aquellas actividades que competen al jefe.

Gestión de la agenda del jefe

Las actividades de la agenda del jefe se deben distinguir en tres ámbitos:

- Familiar: No se debe invadir, si es necesario hay que consultarlo con él, tienen que ser casos excepcionales.

- Ocio: No se debe interrumpir, él necesita estos momentos para poder rendir mejor. En caso necesario se debe consultar con él.

- Tiempo empresarial: Es necesario conocer las costumbres del jefe. No se necesita permiso para la gestión de este tiempo. Hay que tener en cuenta la duración de las tareas y dejar margen. Debemos considerar el ritmo biológico, y no programar tareas complicadas al principio o final de la jornada..

Siempre que no se use tiene que estar bajo llave.

Planificación diaria, mensual y anual

Antes de registrar las tareas en la agenda hay que hacer un borrador, las normas que tendremos en cuenta para la planificación son:

- El objetivo tiene que ser concreto y asequible.

- Tiene que tener un plazo temporal. No se deben planificar tareas más allá de un trimestre. El tiempo ideal son 15 días.

- Se debe conocer el propio ritmo biológico y laboral.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 32 de 43 M: 18/06/2013

Después de concretar el borrador de las tareas hay que elaborar un planning siguiendo lo siguiente:

- No dedicar más de 2 horas seguidas en una misma tarea.

- La tarea se entregará a las 12 del día de entrega.

- Las tareas más difíciles se harán en horas Hill

- Los lunes y los viernes no programar tareas difíciles

- Los días festivos no se programan

- No se puede cargar una jornada con más de 5 tareas de máxima dificultad

ORGANIZACIÓN DE EVENTOS

Tipo de eventos y su organización

� Eventos informativos

Asamblea: Grupo numeroso de personas que tienen que tomar decisiones.

En asociaciones la asamblea es la reunión de todos los miembros. El presidente desempeña una función importante, vela por la buena marcha y determina si las cosas se salen o no del orden del día.

Conferencia: Exposición oral de 1 o varias personas, puede seguirse de un coloquio, el objetivo es proporcionar información o transmitir conocimiento.

Jornadas: Conjunto de reuniones de estudio o trabajo con número elevado de personas, se realizan en más de 1 día, su principal objetivo es impartir conocimiento.

Simposio: Exposición oral por parte de varios expertos sobre un tema. La duración de la intervención es de 10 o 20 min.

Organización y planificación

� Fijar:

- Lugar del evento

- Fecha

- Elección de conferenciantes y ponentes.

� Determinar responsables del trabajo de organización y conducción del evento.

� Determinar con antelación listado de personas e instituciones a quienes se cursará invitación.

� determinar gastos de organización y analizar planes de financiación.

� Determinar horario del evento, debe ser razonable y realista.

� Elaboración del programa de desarrollo del evento. Debe estar hecho 2 o 3 meses antes de la fecha..

� Eventos promocionales

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 33 de 43 M: 18/06/2013

Ferias y exposiciones: Eventos protagonizados por empresas o asociaciones como medio publicitario o para conseguir aumento de las ventas, pueden ser:

Permanentes- se instalan en la propia sede.

Temporales: Con algún acontecimiento.


En algunas empresas ésta organización la asume el Departamento de relaciones públicas.

Para preparar el stand hay que considerar:

� Visitar y determinar el lugar de exposición

� Entrar en contacto con los organizadores

� Contactar con áreas de contratación necesarias para preparar el stand.

� Preparar lista del material necesario

� Contactar con transportistas (Logística)

� Diseñar plan de marketing

� Vigilar montaje e instalaciones técnicas

� Diseñar calendario de actos

Inauguraciones y aniversarios: una inauguración es la apertura de una nueva sede, conlleva una progresión de la empresa. Un aniversario es un acto convocado por la empresa para resaltar éxitos logrados.


� Elegir fecha

� Elección de invitados

� Elaborar y mandar invitaciones, para su elaboración hay que tener en cuenta el destinatario

� Contratar los medios de transporte

� Elaborar un folleto informativo sobre el aniversario, se deberá elaborar con antelación suficiente

� Otros detalles como el acondicionamiento de las salas, preparación de regalos, recuerdos o insignias o adoptar las suficientes medidas de seguridad

Visitas a fábricas o empresas: sirven para fomentar los lazos de unión entre empresas.


1. Conocer con exactitud los departamentos o zonas que se van a visitar.

2. Los grupos de visita no deben superar las 10

3. No es recomendable más de 1 hora

4. Después de visita ofrecer un pequeño refrigerio

� Eventos varios

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 34 de 43 M: 18/06/2013

- Comunicación con la prensa: la comunicación con la prensa se puede hacer mediante Rueda de Prensa o bien por Conferencia de prensa.

- Rueda de prensa: modalidad de entrevista, personaje de actualidad se somete a las preguntas de varios periodistas.

- Conferencia de prensa: conjunto de periodistas reunidos con un personaje que expone un tema y se somete a las preguntas sobre el tema.


� Elegir fecha precisa

� Escoger local adecuado

� Elaborar, con antelación, listado con el nombre de los medios de comunicación y los posibles asistentes

� El día de la conferencia se tendrá en cuenta:

- Preparar mesa presidencial con carteles identificativos

- Cuidar fondo de mesa presidencia con la prensa gráfica

- Ofrecer bebida apropiada para la hora y algo de picar

- Comprobar micrófonos

- Entregar a periodistas dossier gratuito con la temática.

- Comidas de empresa: la organización de una comida en el ámbito de la empresa puede ser por dos circunstancias.

- Comidas de trabajo: Es un fenómeno nuevo a causa de la actividad frenética.

- Otras comidas: Si se es encargado de organizar una comida hay que tener en cuenta:

- Visitar in situ el lugar y elegir fecha

- Envío de invitaciones

- Colocación adecuada de los comensales

Recursos en los eventos corporativos

Recursos técnicos

El avance de la técnica ha facilitado la actividad en las reuniones y eventos corporativos. Los recursos audiovisuales más frecuentes son:

Retroproyector: Fácil de usar, necesita un conjunto de transparencias para proyectar, permite la superposición de imágenes, para su uso tenemos que tener en cuenta lo siguiente:

Tener transparencias preparadas

No debe estar encendido mucho tiempo, las bombillas se funden, hay que tener bombillas de repuesto.

La proyección puede hacerse con luz local

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 35 de 43 M: 18/06/2013

Necesita corriente para que funcione, prever presencia de enchufe

Proyector de diapositivas: es de gran utilidad para presentar fotografías, hay que tener las diapositivas colocadas antes de empezar el evento, es necesaria toma de corriente y una pantalla blanca, se debe dejar el lugar a oscuras. Hay que comprobar la toma de corriente, que funcione correctamente y la bombilla, es conveniente tener una de repuesto.

Vídeo: Muy usado ideal para reuniones con poca gente.

Poca luz, esto puede dificultar la toma de notas

Asegurar conocimiento del manejo

Tener el material preparado

Rotafolio: Se trata de unos portafolios que se sujeta sobre un caballete.

Eventos con pocas personas

Se puede escribir sobre el usando varios colores

Pizarra: Es un método de fácil uso, permite ir dando informaciones parciales al auditorio, se debe evitar dar la espalda a los asistentes.

Cinta magnetofónica: Permite la reproducción de sonidos, a menudo se combina con el retroproyector.

Recursos económicos

La preparación de un evento corporativo requieres mucho cuidado, algunos conllevan un enorme presupuesto, hay que hacer una estimación real de los gastos para ver las posibilidades.

Algunos eventos pueden sufragarse con cuotas que pagan los mismos participantes.

Los organizadores tendrán que tener un control exhaustivo de los gastos y los ingresos.

Otros recursos

Junto con los recursos señalados pueden ser necesarios otros medios:

- En ocasiones algunas reuniones se necesitan fotocopias, estas tienen que estar bien hechas, que se lean bien y que no tengan borrones, estas fotocopias tienen que estar en el momento necesario, bien antes de la reunión, bien un tiempo antes para enviarla a quien necesite estudiarlas, es muy importante que no falten ejemplares

- Todo evento necesita un conjunto de recursos humanos, y este tiene que estar coordinado para la preparación del evento.

- Elegir un local adecuado para cada tipo de reunión.

La documentación en los eventos

En la organización de eventos la documentación escrita es esencial, tanto en sus inicios como para su desarrollo incluso para la conclusión del acto.

Convocatoria de evento

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 36 de 43 M: 18/06/2013

Un acto empresaria se puede enfocar de distintas maneras, no se convoca igual una reunión que una conferencia, aunque si que es necesario comunicar los actos por escrito. Los documentos más habituales son:

El saluda: documento externo con el que se comunica alguna información breve. Se caracteriza por:

- Transmite una información breve

- Se redacta usando tercera persona

- Documento muy formal

- Se escribe en papel tamaño cuartilla

- No se firma

El programa: Documento que se usa para convocar a un evento de cierta duración , tiene que contener la siguiente información:

- El tema que se tratará en el evento

- Los ponentes que asistirán para cada tema

- Identificación de los organizadores

- Lugar de celebración

- Fecha de comienzo y finalización

- Horario de inicio de evento y de cada acto

- Condiciones que hay que tener para inscribirse

- Plazo de inscripción

- Teléfono o domicilio para inscripción

- Cuota que hay que pagar, en su caso

La credencial: documento escrito que se suele usar en multitud de efectos para acreditar a un sujeto como participante de un acto. Toda credencial identifica la entidad organizadora y a la persona que participa.

Informe de un evento: documento que recoge las conclusiones a las que llega una persona o un grupo, sus características son:

- Documento formal

- Lenguaje técnico

- Se completa con documentación adjunta

- Los datos no tienen que ser erróneos, puede ser un gran problema para la empresa.

Tiene que tener las siguientes partes:

- Título

- Introducción sobre el tema tratado

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 37 de 43 M: 18/06/2013

- Antecedentes sobre hechos tratados

- Datos técnicos sobre el objeto de estudio

- Las conclusiones

- Dictamen o decisión, siempre que fuera preciso

La certificación del evento: En ocasiones los participantes quieren que se les certifique la asistencia. Un certificado acredita la presencia de una persona en un acto, también acredita al organizador, las horas de duración y, si se trata de cursos, el aprovechamiento o no que realiza la persona del encuentro.

La imagen de la empresa

La apariencia y la imagen es muy importante y tiene que estar cuidada. Una buena imagen constará al menos de los siguientes elementos:

- Una higiene corporal extremadamente cuidada. No se puede pecar por exceso o por defecto.

- Una vestimenta adecuada a nuestra silueta, pero también el lugar de trabajo y la circunstancia.

Hay que cuidar los complementos cuidadosamente, en las mujeres el bolso, aquí en España, debe conjuntar con los zapatos, los hombres no deben llevar joyas, solo alianza, reloj, gemelos y un pasador de corbata.

- Un comportamiento adecuado, amable y correcto pero sin resultar artificial o fingido.

ORGANIZACIÓN DE VIAJES

Las empresas tienen diferentes motivos por los que pueden viajar sus directivos, en lo que se denomina viaje de empresa, pueden ser varios:

- Cerrar contratos que aseguren y parcelen segmentos de mercado

- Publicidad y promoción de los productos y la imagen de la empresa, con conferencias, stands, etc.

- Otros objetivos beneficiosos para la empresa.

Los viajes que realiza el empresario no son de ocio o de placer, han de llevar una agenda completa bien organizadas las reuniones y no dejar a la improvisación posibles problemas contractuales que puedan surgir. Aquí es donde se notan la eficiencia y la eficacia de la secretaria que planifica los viajes, organiza la estancia y distribuye en la agenda las tareas que realizará el directivo en el lugar elegido.

Los servicios y productos de las agencias de viajes

Cuando el director tiene que hacer una visita a otra empresa tenemos que tener en cuenta:

- Como acudir, medios de transporte

- Como es la ciudad

- Duración de la estancia, alojamiento, lugares de ocio

- Conocimiento del idioma

Todo esto lo podemos solucionar gracias a una agencia de viajes.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 38 de 43 M: 18/06/2013

Concepto de Agencia de Viajes

Empresas constituidas en forma de sociedad mercantil, Anónima o limitada que en posesión del titulo-licencia correspondiente, se dedican profesional y comercialmente en exclusividad al ejercicio de actividades de mediación y/o organización de servicios turísticos.

Los servicios de las Agencias de Viajes

Los servicios que ofrecen las agencias de viajes básicamente son:

- Venta de billetes

- Reserva de plazas para cualquier medio de transporte

- reserva de alojamiento

- Organización de servicios turísticos integrados

- Información turística y difusión de material de propaganda.

- Cambio de divisas y venta y cambio de cheques de viaje.

- Expedición y transferencia de equipajes.

- Formalización de pólizas de seguros turísticos, de perdidas o deterioro de equipajes y otras que cubran los riesgos derivados de los viajes.

- Alquiler de vehículos con o sin conductor

- Reserva, adquisición y venta de billetes o entradas para todo tipo de espectáculos, museos, ...

- Alquiler de útiles y equipos destinados a la practica de turismo deportivo

- Fletar aviones, barcos, buses, trenes y otros medios de transporte para la realización de servicios turísticos propios de su actividad.

- Prestación de cualquier otro servicio turístico que complemente los enumerados.

Productos de las agencias de viajes: "Paquete turístico" y "Viajes combinados"

Con los avances tecnológicos han surgido nuevas necesidades, y los productos turísticos son más actualizados.

Hay productos de todos tipos y para todas las épocas, incluso se elaboran productos a medida, ya que lo que interesa es vender, que el cliente quede satisfecho.

Servicios turísticos que realizan las agencias de viajes:

- Trabajo de asesoramiento o información

- Trabajos realizados por cuenta propia o ajena que satisfacen demandas de los clientes sobre transporte y/o ocio.

- mediación para contratar residencia en destino.

- Mediación para cubrir cualquier otra necesidad individualizada del cliente en destino.

Productos turísticos que venden las agencias de viajes:

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 39 de 43 M: 18/06/2013

- Conjunto de servicios turísticos que compone un todo unitario, estos pueden ser paquetes turísticos o viajes combinados.

Paquete turístico: Conjunto de servicios turísticos (manutención, transporte, alojamiento, ...) ofertado o proyectado a solicitud del cliente a un precio global preestablecido.

Viaje combinado: Combinación de por lo menos dos elementos vendidos o ofrecidos a un precio global.

Clasificación de las agencias de viajes

Existen múltiples clases de agencias, se clasifican en tres grupos:

- Mayoristas: Proyectan, elaboran y organizan toda clase de servicios y paquetes turísticos para ofrecer a minoristas, no pudiendo ofrecerlos al consumidor directamente.

- Minoristas: Son las que bien comercializan los productos de los mayoristas o proyectan y/o venden toda clase de servicios o paquetes.

- Mayoristas-minoristas: Combinan las actividades de los anteriores.

Las reservas y su gestión

Concepto

Prevención o prudencia de contratar en el presente los servicios, que ofrecen las agencias de viaje para disfrutarlos en un tiempo futuro. La reserva surge como un iniciativa que ofrece soluciones a las consecuencias de la improvisación.

Las ventajas que se pueden destacar son:

� Para la empresa vendedora de servicios:

- Poder planificar ritmo de ventas y distribuir los costes.

� Para los clientes demandadores de servicios:

- Tener la seguridad de poder disfrutar de los servicios en el momento que lo desean.

- Confianza de no encontrarse con sorpresas desagradables, billetes agotados, alojamiento completo ...

Medios de comunicación en la gestión de reservas

En la gestión de reservas se pueden usar los modernos medios de comunicación, aunque es necesaria una información previa, es imposible reservar aquello que se desconoce.

Publicidad e información de los servicios turísticos: el sector turístico es muy competitivo y es necesario:

- Detectar necesidades reales de los clientes

- Crear nuevos productos, ofertas, promociones, ...

- Estimular necesidades de los clientes

- Informar y orientar personalmente sobre los servicios

- Proporcionar todo tipo de servicios complementarios

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 40 de 43 M: 18/06/2013

El índice de contenidos que presentan los folletos es:

1. Portada de presentación con logotipo de la empresa y señalando las fechas de la temporada. En las paginas Interiores se desarrollan los contenidos y muestran los servicios.

2. Hacen una presentación, exponiendo cualidades y ventajas por las que se debe contratar con la agencia.

3. Siglas para entender abreviaturas. Cada folleto pone las suyas. Se cita un ejemplo aunque en otros folletos pueden no coincidir: H = Alojamiento; AD = Alojamiento + desayuno; AL = Almuerzo; MP = Media pensión; PC = Pensión completa.

4. Extensa relación de itinerarios y residencias en destino: horarios, rutas, medios de transporte, alojamientos, servicios complementarios, tarifas vigentes, ilustraciones

5. Normalmente finaliza con un extracto de las condiciones generales.

6. La contraportada se usa para indicar teléfonos de las delegaciones que tiene la agencia.

Tarifas: conceptos y tipos

Concepto de tarifa

Es el precio de un servicio público fijado por la Administración. En el caso de compañías privadas, a veces, las tarifas se encuadran dentro de unos límites, una banda estrecha que permite el juego de competencia.

En el caso del transporte durante el trayecto, la tarifa cubre los servicios mínimos que estarán publicados en el billete, de los que se destacan:

- El transporte del viajero

- El seguro de accidentes

- Derecho al equipaje personal

VOCABULARIO

Estándar. Modelo o patrón que sirve de referencia para poder comparar.

Incentivo. Que estimula la acción. Estímulo productivo.

Obsoleto. Material tecnológicamente anticuado, siendo su estado en buen uso.

Optimizar = Optimar. maximizar el rendimiento, lograr el método ideal para realizar las tareas de la mejor manera posible y con los resultados más positivos.

Psicosomático. Unión de mente y cuerpo.

Tensión. Intensidad e fuerza que se ejerce sobre un cuerpo (causa). Desde el punto de vista del efecto, se puede considerar la tensión como la fuerza de cohesión (unión) que permite el estiramiento (por causa de la fuerza contraria), pero impide la ruptura de un cuerpo.

Tonificante. Que tonifica o da vigor. Que proporciona tensión vital al organismo.

Umbral. Valor a partir del cual los efectos positivos superan los negativos.

Credencial. Documento que acredita la identidad de una persona o entidad.

Deliberante. Relativo a la discusión de una decisión o resolución antes de tomarla.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 41 de 43 M: 18/06/2013

Honorarios. Sueldo que cobra un profesional por sus servicios.

In site. En el propio lugar o sitio

Programa. Anuncio de las actividades a desarrollar en un acto. Normalmente se presenta por escrito.

Protocolo. Regla ceremonial diplomática establecida por costumbre.

Sponsor. Patrocinador de un evento, aporta dinero para la celebración.

APLICACIONES INFORMÁTICAS PARA LA PLANEACIÓN DE ACT IVIDADES: Existen muchas aplicaciones que ayudan a planear cada una de las fases y actividades de un proyecto. En general, el propósito de estas aplicaciones es ayudar a definir una ruta, gestionar recursos (tiempo, personas, etc.) y generar información sobre el estado del proyecto. Más detalladamente, estas aplicaciones facilitan una o varias de las siguientes tareas:

• Planear y estimar el tiempo para el desarrollo de cada actividad.

• Gestionar la gente y otros recursos necesarios para cada actividad.

• Gestionar los documentos generados durante cualquiera de las fases del proyecto.

• Advertir oportunamente los riesgos del proyecto. • Generar evidencias del avance del proyecto.

Las aplicaciones de administración de proyectos pueden cubrir muchas o solo una fase (o tarea de una fase) específica de un proyecto; pueden ser aplicaciones Web o de escritorio; pueden ser colaborativas o no; y pueden estar basadas en diferentes metodologías de desarrollo: tradicionales (RUP) o ágiles (Scrum), por nombrar algunas.

Ejemplo: Creación de un personaje 3D para un videojuego. En este ejemplo se usa la herramienta de software libre, “Planner”, para planear un proyecto de creación de un personaje 3D para un videojuego. Se asume que una empresa X de desarrollo de videojuegos contrató a un artista digital Y para crear uno solo de los personajes de su último juego. El proceso en general que lleva a cabo el artista digital es el siguiente:

1. El artista le pide al cliente historia del juego, perfil y movimientos del personaje. 2. El artista hace los bocetos conceptuales del personaje (con medios digitales o

tradicionales). 3. El artista le presenta los bocetos al cliente para que los apruebe. 4. El artista hace las vistas ortogonales del personaje, que se van a usar como referencia

para el proceso de modelado 3D. 5. El artista hace el modelo 3D del personaje. 6. El artista crea las texturas del personaje. 7. El artista le presenta al cliente el trabajo actual del personaje para que lo revise. 8. El artista hace las animaciones del personaje.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 42 de 43 M: 18/06/2013

9. Junto con el cliente, el artista hace pruebas de funcionamiento e integración del personaje animado dentro del juego.

10. Se entrega el producto final.

Planner permite definir proyectos y sus tareas, y asignarle a estos el tiempo estimado y los recursos que requieren. Con estos datos genera automáticamente un diagrama de Gantt y se pueden generar informes cada determinado tiempo, en formato HTML. Las imágenes de abajo muestran varias de las características de Planner, incluyendo un diagrama de Gantt mostrando las tareas del proyecto, el responsable, el tiempo de trabajo para cada tarea y el total de tiempo para el proyecto, etc.

Diagrama de Gantt en Planner

Diagrama de recursos en Planner

Software aplicativo Son los programas que nos permiten trabajar después de tener el sistema operativo ya montado sea Windows 95, Windows 98, Windows Mileniun, Windows 2000, Windows NT, Windows XP o Windows Vista. Estos software hoy por hoy son muy versátiles ya que existe una gran variedad dependiendo la necesidad.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 43 de 43 M: 18/06/2013

Herramientas de Planeación http://www.inafed.gob.mx/work/models/inafed/Resource/330/1/images/herramientas_y_tecnicas_de_la_planeacion.pdf

MATERIALES

• Aula de clase • Video Beam • Copias • Laboratorio de informática • Guía de aprendizaje

TALLERES

Taller 1:

TALLER

APOYO A LA COORDINACION DE LAS ACTIVIDADES DEL TALENTO

HUMANO

1. En grupos idear una empresa y su logo, adicionalmente generan el organigrama de la

empresa para poder crear el manual de procedimiento y funciones. 2. En grupos generar una sopa de letras correspondiente al tema de Estándares de Calidad

(concepto, tipos y medición.) 3. De forma individual establezca una matriz de prioridades tu proyecto de vida y visión

personal. 4. Forme tu agenda personal, teniendo en cuenta el software aplicativo.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Chiavenato, I.(2000). Administración de Recursos Humanos. Colombia: McGraw Hill

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 1 de 31 M: 18/06/2013














GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 2 de 31 M: 18/06/2013


GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 3 de 31 M: 18/06/2013



GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 4 de 31 M: 18/06/2013


NIVELES DE JERARQUÍA Y RESPONSABILIDAD EN UNA UNIDA D ADMINISTRATIVA:

¿Cómo operar una empresa?

La enorme tarea de llevar a cabo la organización y administración de una empresa recae en las manos de mucha gente capacitada y con muchas ganas de salir adelante. Trataremos este tema más a fondo, para conocer a las personas involucradas y los diferentes mecanismos para operar una empresa.

Administración

• Proceso de coordinar los recursos organizacionales para cumplir una meta. • Papel administrativo: patrones de conducta. • Jerarquía: estructura organizacional piramidal que comprende la administración alta, media e inferior.

Papeles administrativos

• Roles interpersonales. • Roles informativos. • Roles de decisión.

Jerarquía administrativa

La jerarquía administrativa son los niveles en los que una persona determinada se puede desarrollar a lo largo de su trabajo.

Tipos de jerarquía administrativa

- Altos directivos Son los administradores del nivel superior que tienen el mayor poder y llevan la responsabilidad total de una empresa. - Gerentes medios Son aquellos que reportan a los administradores del nivel más alto, el funcionamiento detallado de la empresa, además de desarrollar planes para implementar las metas generales establecidas por los altos directivos. - Gerentes de primera línea Son administradores que supervisan a los trabajadores y las operaciones que realizan.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 5 de 31 M: 18/06/2013

Niveles de la organización

Habilidades técnicas

Son aquellas en las que una persona adquiere con el tiempo o que tiene alguna habilidad para realizar mecánicamente una tarea específica.

• Elaboración de cédulas. • Recabar información. • Analizar datos. • Planear. • Organizar.

Habilidades seleccionadas de los gerentes eficaces

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 6 de 31 M: 18/06/2013

Habilidades necesarias en diferentes niveles admini strativos

Alta gerencia Habilidades conceptuales Gerencia de nivel medio Habilidades humanas Gerencia de nivel bajo Habilidades técnicas

Habilidades conceptuales

Capacidad de pensar y conceptualizar sobre situaciones abstractas, contemplar la organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar la forma en la que la organización encaja en su ambiente.

• Toma de decisiones. - Proceso de identificar una situación que requiere: – Analizar el problema. – Ponderar las alternativas. – Llegar a una decisión. – Emprender la acción. – Evaluar resultados.

Habilidades humanas

Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual, como en grupo.

Habilidades para las relaciones humanas

• Comunicación.- Intercambio de información. • Medios de comunicación.- Canales de comunicación. – Comunicación oral: hablar y escuchar. – Comunicación escrita. • Dirigir el mensaje de acuerdo a la audiencia. • Escribir en forma simple y clara. • Ser objetivo.

Habilidades técnicas

Engloban el conocimiento y dominio de una determinada especialidad

• Habilidad y conocimiento para realizar la mecánica de un trabajo particular. • Habilidades administrativas.- Técnicas para recolectar información, analisis de datos, la planeación, la organización y otros trabajos administrativos.

Relaciones humanas

Son las habilidades que se requieren para entender a otras personas y lograr que trabajen integradas como equipos.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 7 de 31 M: 18/06/2013

Comunicación

Es el intercambio de información, considerado como una de las habilidades para las relaciones humanas muy necesarias para los administradores.

Función de los administradores

Necesitan de habilidades conceptuales para visualizar la organización . Necesitan conocer y entender las relaciones entres sus partes, usando sus habilidades conceptuales para así obtener perspectivas más amplias. Están ocupados en la planeación, estableciendo objetivos para la organización . Determinan las mejores formas para alcanzar los objetivos.

Funciones de los directivos

- Altos directivos Establecen las metas estratégicas que enfocan los asuntos y los aplican a la compañía. - Administradores medios Establecen objetivos tácticos , los cuales enfocan a los asuntos departamentales y describen los resultados necesarios, establecen objetivos operacionales que se enfocan a asuntos a corto plazo . - Administradores de primera línea Supervisan y evalúan el desempeño laboral de los trabajadores de la empresa .

Funciones administrativas

Planificación Definir metas, establecer la estrategia y desarrollar subplanes para coordinar las actividades. Organización Determinar qué es necesario hacer, cómo se llevará a cabo y quién lo realizará. Dirección Dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos. Control Vigilar las actividades para asegurarse de que se realicen tal como fueron planeadas. Lo que nos conduce a cumplir el propósito declarado de la organización .

Misión de la organización

Es un propósito general que responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización? Una declaración de la misión establece el propósito de la organización en palabras.

El eslabón planificador-control

Planificación Metas Objetivos Estrategias Planes Control Estándares Mediciones Comparaciones Acciones Organización Estructura Administración de recursos humanos Dirección Motivación Liderazgo Comunicación Comportamiento individual y de grupo

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 8 de 31 M: 18/06/2013

Objetivos y metas

Objetivos Son acciones a las que se pretende llegar en un período de tiempo corto, es decir a corto plazo. Metas Son acciones a las que se pretende llegar en un período indefinido de tiempo, es decir a largo plazo.

El proceso de control

Organización

Término de vital importancia dentro de la administración de una empresa, ya que fortalece su desarrollo y la hace más competitiva. Es el proceso de acomodar los recursos para realizar los planes de la organización .

Administradores eficientes

Los administradores eficientes son buenos para motivar, pues dan a los trabajadores una razón para hacer bien su trabajo.

La motivación es la fuerza que nos impulsa a realizar determinadas acciones de una manera aceptable.

Liderazgo

Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el avance de un grupo hacia una meta común o compartida.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 9 de 31 M: 18/06/2013

Teorías basadas en los rasgos

Las primeras investigaciones de liderazgo, realizadas en las décadas de 1920 y 1930, estuvieron enfocadas en los rasgos del líder. Las características que podrían usarse para distinguir entre los que son líderes y los que no lo son, pero esos esfuerzos condujeron a menudo a callejones sin salida.

Teoría de la atribución del liderazgo

Propone la idea de que el liderazgo no es más que una atribución que las personas suelen hacer de determinados individuos.

Teoría del liderazgo carismático

Cualidad de las personas cuyos seguidores les atribuyen aptitudes heroicas o de extraordinaria capacidad de liderazgo, cuando observan en ellos ciertas formas de conducta.

Teoría del liderazgo visionario

Capacidad de crear y plantear una visión realista, creíble y atractiva del futuro para una organización o una unidad de

la misma, que constituya un desarrollo y mejoramiento de la situación actual.

Liderazgo de equipo

Implica cultivar la paciencia necesaria para compartir información, ser capaces de confiar en otras personas y renunciar a la autoridad, y comprender cuándo deben intervenir.

Líderes

Personas que tienen la capacidad de influir sobre un grupo, a fin de encauzarlo hacia el logro de sus metas.

Los líderes

Son personas dispuestas a todo, con tal de que su empresa sea más productiva y competente; de este tipo de personas se requiere cada vez más hoy en día.

Tipos de liderazgo

- Autocrático - Democrático - Estilo laissez-faire

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 10 de 31 M: 18/06/2013

Autocrático

Corresponde al líder que, de ordinario tiende a centralizar la autoridad, impone los métodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los subordinados .

Democrático

Corresponde al líder que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones. Delega autoridad, alienta la participación para decidir los métodos de trabajo, y utiliza la retroalimentación como una oportunidad para ser una guía .

Laissez-faire

Corresponde al líder que, en general, concede al grupo una libertad total para tomar decisiones y llevar a cabo el trabajo en la forma en que sus miembros estimen más conveniente.

Administración por objetivos

• Técnica que motiva a los administradores a alcanzar los resultados mediante la oportunidad de estructurar los objetivos personales y hacer planes que engranen con las metas de la organización.

En pocas palabras, operar una empresa significa...

Construir un mundo de oportunidades, para todos aquellos que habitan nuestro planeta, ya sea para que funjan como empleados de cualquier índole o como consumidores; el mundo de hoy necesita líderes, para llevar a cabo la enorme tarea de operar una empresa y gente que sepa valorar y apreciar ese esfuerzo.

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO; CRITERIOS PARA SU DEFINICIÓN

La planificación es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado. En el sentido más universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente. Otras definiciones, más precisas, incluyen "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos". Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes ámbitos, niveles y actitudes.

Las palabras planeación y planeamiento se utilizan en los países de habla hispana, para referirse a lo mismo, que se aborda en el presente escrito, por lo que se utilizará planeación, con base en las fuentes de consulta indicadas.

Uno de los aspectos esenciales en la elaboración de un proyecto es la determinación de la duración de cada una de las actividades.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 11 de 31 M: 18/06/2013

Este componente del proyecto permite juzgar si el proyecto es viable o factible o no, permite ver si existe un distribución uniforme de las actividades, si los plazos son realistas. Para realizar la temporalizarían, existen diferentes técnicas gráficas de apoyo a la programación que permiten distribuir en el tiempo las distintas actividades y hacen posible una captación rápida y global de la secuencia operativa.

1. El más simple y conocido es el diagrama de avance, cronograma o diagrama de Gantt, de fácil comprensión y de gran utilidad para programar el conjunto de actividades, sin embargo, por su propia sencillez implica una serie de limitaciones.

2. La “red de pasos” o “red de actividades” PERT o CPM, es más compleja en su confección..

Este procedimiento es útil para la calendarización de proyectos. Es un procedimiento muy apropiado cuando hay que realizar varias tareas simultáneas.

3. El método ABC /Análisis Bar Charting) Hay que asegurar que el calendario de actividades

es el óptimo en cuanto a la interdependencia de unas actividades con otras, y en cuanto al flujo de recursos que es necesario establecer en términos de tiempo para que dichas actividades se puedan realizar en el momento previsto.

• Técnicas para planear trabajo colaborativo

El trabajo colaborativo se define como aquellos procesos intencionales de un grupo para alcanzar objetivos específicos, más herramientas de dar soporte y facilitar el trabajo. Un ejemplo de esto son las llamadas tecnologías de la información y la comunicación.

Para un buen trabajo colaborativo se destacan cinco aspectos de gran importancia: (1) confianza ; (2) compromiso ; (3) comunicación ; (4) coordinación ; y (5) complementariedad.

Este tipo de trabajo ha empezado a ser utilizado en educación ya que las llamadas NTICs (Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación) sí como la conectividad, permite que usuarios físicamente distantes realicen un trabajo en conjunto en forma on-line (en línea), pudiendo cada uno incorporar sus aportes, pues todos pueden editar y modificar los textos en forma interactiva1 .

En el marco de una organización, el trabajo en grupo con soporte tecnológico se presenta como un conjunto de estrategias tendientes a maximizar los resultados y minimizar la pérdida de tiempo e información, en beneficio de los objetivos organizacionales.

El mayor desafío es lograr la motivación y participación activa del recurso humano. Además, deben tenerse en cuenta los aspectos tecnológicos y económicos, así como las políticas de la organización. Los términos trabajo colaborativo o groupware son palabras para designar diferentes elementos del entorno en el cual todos los participantes del proyecto trabajan, colaboran, y se ayudan, para la realización del proyecto.

http://prezi.com/pnlkaarbrz5m/tecnicas-para-planear-trabajo-colaborativo/

• Técnicas para realizar Acuerdos y compromiso En el campo de las relaciones internacionales, negociar implica desde resolver diferencias públicas hasta acordar compromisos comunes. Es la razón de ser del diplomático y se debe recurrir a ella cuando no existe una autoridad superior que pueda resolver el desacuerdo, cuando no existe una norma jurídica para regularla o medios para imponer su aplicación, cuando fracasan los medios pacíficos de solución de conflictos y cuando no es posible o conveniente recurrir al uso de la fuerza.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 12 de 31 M: 18/06/2013

La negociación no es ajena a la autoridad, derecho, o uso de la fuerza, sino que las sustituye. Por otro lado, la negociación es el método más natural y menos peligroso para conducir las relaciones entre los distintos agentes internacionales. El derecho internacional se constituye como un conjunto de normas jurídicas de gran importancia pero se encuentra limitado por la ausencia de una autoridad que exija su cumplimiento. Es por eso que suele decirse que la diplomacia y la negociación comienzan cuando termina el derecho y que al negociador no le conviene confiar excesivamente en él. Sin embargo es fundamental a la hora de enmarcar un proceso de negociación.

LOS SISTEMAS DE SOLUCIÓN PACÍFICA DE CONFLICTOS La solución de conflictos constituye una de las principales funciones con que debe cumplir la diplomacia y para ello se ha oscilado entre el derecho y el uso de la fuerza con una instancia intermedia que es la negociación. Los métodos de solución de conflicto pueden clasificarse en:

A. Procedimientos políticos o diplomáticos B. Negociación C. Mecanismos jurídicos

Paralelamente, a nivel regional, se han ido desarrollando distintos sistemas para la solución pacífica de controversias que consisten en convenios multilaterales que contemplan diversos mecanismos como los buenos oficios, la mediación, la investigación, la consulta, la conciliación y el arbitraje. Todos estos sistemas elaborados bajo el marco de la Carta de las Naciones Unidas y reconocidos y estimulados por dicha organización. Se debe tener en cuenta que la naturaleza de los conflictos se analizó por actores gubernamentales y no gubernamentales a lo largo de las últimas décadas y estos alteraron los métodos que los mismos utilizan para resolverlos. En términos generales puede decirse que los métodos de carácter jurídico basados en el establecimiento de normas y mecanismos formales ha declinado en favor de métodos diplomáticos o políticos basados en la negociación y que han menguado las negociaciones de tipo conflictivo para aumentar las de tipo cooperativo.

LAS SOLUCIONES NEGOCIADAS Existen alternativas o elementos menos formales que la negociación, como la investigación, la consulta, los buenos oficios, la discusión y la concertación. Todos estos son a la vez una opción y un componente de la negociación. Sin embargo, la diferencia fundamental se establece entre las negociaciones conflictivas y las cooperativas. Pero antes de pasar a la tipología de la negociación enunciaremos sus elementos esenciales. Elementos de la negociación Los rasgos que deben estar presentes para que una negociación se establezca son los siguientes: - Toda negociación implica una interacción o intercambio entre distintas partes que tienen como

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 13 de 31 M: 18/06/2013

objetivo obtener algo de las otras a cambio de también ceder algo. Por ello, es importante definir con claridad quienes son las partes o protagonistas de la negociación. - Toda negociación tiene la finalidad de resolver alguna diferencia mediante un acuerdo. El compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la negociación de instancias como la consulta o la investigación. - En toda negociación las partes tienen que tener muy claros sus objetivos y el margen dentro del cual pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo. - En toda negociación debe haber una correlación de fuerzas lo más equilibradas posible. - La negociación es el proceso más personalizado que encontramos en las relaciones internacionales y siempre es importante la habilidad de los negociadores. Por ello destacaremos algunas de sus características: El negociador debe tener una formación profesional y conocimientos profundos acerca de las técnicas de la negociación y de la cuestión a tratar. Debe tener un carácter frío y reservado, no debe decir más de lo necesario, ni hablar antes de estar absolutamente seguro de los pasos a seguir. No debe mostrar claramente el objetivo a la otra parte ni cuánto está dispuesto a ceder. Debe tener control de sí mismo y no replicar inmediatamente sino meditar cada respuesta.

Tipología de la negociación La negociación se puede clasificar en dos categorías principales: la que se centra en la forma que adopta la negociación y la que se centra en el clima del conflicto o cooperación que prevalece en ella. Para definir la naturaleza de la negociación se deben tener en cuenta ambas perspectivas.

La forma que adopte una negociación depende de varios factores:

• dos o más individuos involucrados • uno o más temas a tratar • estrategias y posiciones monolíticas o flexibles pública o privada • con intervención de terceras partes (árbitro o mediador) o falta de obligación para llegar a

un compromiso en virtud de un acuerdo previo o negociación por única vez o periódica

Técnicas de la negociación Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociación se realiza basándose en posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negociación se centra en un proceso de regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difícil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opción es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus méritos. Este método se basa en cuatro puntos:

• Separar a las personas del problema evitando la intervención de factores emocionales ya que esto le daría un carácter rígido, apasionado y conflictivo.

• No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 14 de 31 M: 18/06/2013

• Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseño del acuerdo. • Si la negociación se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones. • Se debe insistir en retomar criterios objetivos.

COMUNICACIÓN: INTERACCIÓN ENTRE LOS ACTORES Y TÉCNI CAS DE GRUPO

La comunicación organizacional se divide en cuatro secciones: la conducta de las organizaciones; el proceso de la comunicación; interacciones y formatos de intervención en las organizaciones.

La Sección I incluye los descubrimientos teóricos clave relacionados con la teoría de la organización y con las relaciones humanas. Los capítulos de la Sección II tratan de las variables más importantes en el proceso de la comunicación, tanto verbales como no verbales. La Sección III examina el flujo de mensajes que se producen en los principales formatos de interacción de una organización; el diádico, el pequeño grupo y la audiencia colectiva. Y la Sección IV presenta los formatos comunes de intervención en la comunicación usados tanto por los investigadores como por los practicantes. Al mismo tiempo se discuten métodos clave, procedimientos y técnicas para diseñar y dirigir programas de investigación en las organizaciones, así como su aplicación en la capacitación y en la consulta.

• Tipos de comunicación Dentro de la empresa nos encontramos con diversos tipos de comunicación: * En cuanto a su ámbito: - Interna, que enlaza los distintos niveles jerárquicos y departamentos. Puede ser ascendente, descendente o horizontal. - Externa, que enlaza la empresa con el entorno. * En cuanto a su grado de formalismo, puede ser: - Formal, la establecida oficialmente por la empresa u organización en cuanto a momentos, canales, estructuras, redes, etc. - Informal, la que se encuentra fuera de las reglamentaciones de la empresa y puede producirse tanto dentro como fuera de ella y del horario de trabajo. Surge de las relaciones espontáneas, por afinidad, que se establecen entre las personas.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 15 de 31 M: 18/06/2013

Comunicación formal: Es la comunicación en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerárquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa. Esta comunicación suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores, teléfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc. a) Comunicación ascendente: La comunicación ascendente se refiere a los mensajes que los empleados envían a sus administradores o a otros que ocupan puestos más altos dentro de la organización. Este tipo de comunicación tiene las siguientes ventajas: - Permite saber a los directivos lo que funciona y los que no funciona en la empresa. - Se conoce con detalles el estado de motivación de los trabajadores. - Acercamiento del directivo con sus empleados. - Disminuye las presiones de trabajo y la tensión en las relaciones interpersonales. Este tipo de comunicación se puede hacer por: * Reuniones periódicas * Entrevistas personales: charlas o reuniones de carácter informal. * Buzón de sugerencias * Política de puertas abiertas b) Comunicación descendente: Es la dimensión de canales formales más frecuentemente estudiada Son los mensajes que van desde el nivel jerárquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados. Este tipo de comunicación tiene las siguientes ventajas: * Proporciona la información precisa a los trabajadores: que deben de hacer, como la tiene que hacer y que se espera de ellos. * crea un respecto con el superior y genera confianza con los demás miembros. Y los siguientes problemas: * Sobrecarga de Mensajes. Los empleados llenos de información la menosprecian. * Filtración: Exceso de desconfianza entre superiores y empleados, tienden a obstaculizar y a interpretar mal la comunicación. Este tipo de comunicación se puede hacer por: * Reuniones de formación. * Entrevistas personales * Cartas personales c) Comunicación horizontal: Es el intercambio lateral de mensajes. Se da entre personas que se encuentran a un nivel semejante dentro de la organización. Este tipo de comunicación tiene las siguientes ventajas:

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 16 de 31 M: 18/06/2013

- Crea un ambiente e trabajo común. - es más efectiva que la comunicación vertical (ascendente o descendente). - genera confianza y amistad entre los trabajadores. d) Comunicación oblicua: Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercialización y un empleado de finanzas y que está prevista en la organización.

Comunicación informal: Sirve para controlar la conducta de los integrantes del grupo de trabajo Es un intento de parte de un grupo particular dentro del contexto de una gran organización, para controlar las condiciones de su existencia Actúa como un mecanismo para la expresión de las relaciones personales que, generalmente las organizaciones formales no proporcionan. Un ejemplo de este tipo de comunicación es el “rumor”, el cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad. El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensión, expectativa y desasosiego entre el personal. Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal, y surge el rumor de que podría haber despidos masivos, haciendo que todos se sientan preocupados por su futuro, creándose un clima de tensión. La forma de evitar los efectos negativos de la comunicación informal, es aumentando la calidad de la comunicación formal, por ejemplo, haciendo que ésta última llegue cuando sea necesaria y en el momento oportuno. Por ejemplo, en el caso anterior, la forma de evitar el rumor de un posible despido masivo, hubieses sido comunicando oportunamente las razones o motivos de los cambios en el personal. Otra forma de hacer frente a la comunicación informal, es evitando que la comunicación formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la participación y las propuestas del personal. Sin embargo, en ocasiones la comunicación informal puede resultar beneficiosa para la empresa, por ejemplo, cuando logramos complementarla con la comunicación formal, permitiendo que el mensaje que queremos enviar, fluya más rápido por la empresa (algo que permite en mayor medida la comunicación informal) logrando, de ese modo, una comunicación formal más eficaz. Comunicación no verbal: La comunicación no verbal regula y define el sistema de comunicación, pueden repetir, contradecir, sustituir, complementar acentuar y regular los mensajes verbales. Cuando existe una contradicción entre la conducta verbal y la no verbal, la no verbal es más creíble. Ejemplos de comunicación no verbal: - El Contacto Físico - La Apariencia - La Voz - El Entorno - El Tiempo - El diseño arquitectónico - Objetos

• Medios de comunicación

Con el término medio de comunicación se hace referencia al instrumento o forma de contenido por el cual se realiza el proceso comunicacional o comunicación. Usualmente se utiliza el término

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 17 de 31 M: 18/06/2013

para hacer referencia a los medios de comunicación masivos (MCM, medios de comunicación de masas o mass media); sin embargo, otros medios de comunicación, como el teléfono, no son masivos sino interpersonales.

Los medios de comunicación son instrumentos en constante evolución. Muy probablemente la primera forma de comunicarse entre humanos fue la de los signos y señales empleados en la prehistoria,1 cuyo reflejo en la cultura material son las distintas manifestaciones del arte prehistórico. La aparición de la escritura se toma como hito de inicio de la historia. A partir de ese momento, los cambios económicos y sociales fueron impulsando el nacimiento y desarrollo de distintos medios de comunicación, desde los vinculados a la escritura y su mecanización (imprenta -siglo XV-) hasta los medios audiovisuales ligados a la era de la electricidad (primera mitad del siglo XX) y a la revolución de la informática y las telecomunicaciones (revolución científico-técnica o tercera revolución industrial -desde la segunda mitad del siglo XX-), cada uno de ellos esenciales para las distintas fases del denominado proceso de globalización.

REDES Y SISTEMAS DE COMUNICACIÓN UTILIZADOS EN UNA UNIDAD ADMINISTRATIVA:

La comunicación organizacional consiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una organización compleja. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones).

Si la organización es una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:

• Operacionales , se refiere a tareas u operaciones. • Reglamentarios , órdenes e instrucciones. • Mantenimiento , relaciones públicas, captación y publicidad.

La comunicación organizacional también puede ser entendida como el proceso de producción, circulación y consumo de significados entre una organización y sus públicos.

La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico, basado en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas y la cooperación entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicación organizacional. Así pues, la comunicación organizacional estudia las formas más eficientes dentro de una organización para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al público externo. Hay diversos tipos de comunicación organización:

Debemos considerar respecto a esto que la comunicación organizacional es una actividad propia de todas las organizaciones, es una forma de gestión para el conocimiento y corrección de acciones que podría transgredir los sistemas productivos interviniendo directamente en interacción de la estructura organizacional.

La naturaleza de la comunicación en la organización, como dimensión deontológica se expresa en su esencia misma, es decir, la organización humana. Entendida como acto de ser de la comunicación social. Lo que conlleva necesariamente a la puesta en común de propósitos, objetivos, métodos, procesos, acciones y resultados del ente colectivo. Por su parte, la finalidad de la comunicación organizacional, como dimensión teleológica es el logro de la corporatividad, como unidad de la identidad colectiva, concebida como un sistema autónomo relacionado con el entorno propio de su dimensión. María Cristina Ocampo Villegas, ed (2007). «el comunicador y la

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 18 de 31 M: 18/06/2013

organización» (en español). Comunicación empresarial (1ra edición). Bogotá, Colombia: Universidad de la Sabana. pp. 292. ISBN 958-648-459-9. «libro»

Dentro del ámbito empresarial, se denomina Comunicación Vertical a aquella que fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y mánagers. Esta comunicación permite regular y controlar la conducta de los subordinados en aspectos tales como:

• Instrucciones y planificación de las tareas • Información relativa a procedimientos, prácticas, políticas. • Valoración del rendimiento de los empleados, etc.

Los canales de comunicación empleados para la misma son:

• Teléfono • Reuniones • Correo electrónico • Manuales, guías, etc.

Los medios más eficaces para transmitir información son las reuniones y el teléfono. Permite condensar una gran cantidad de información en un breve espacio de tiempo.

La comunicación escrita (correos) son apropiados sólo cuando la tarea requiere una gran cantidad de información detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje más preciso que los anteriores y a la vez más objetivo ya que no está sujeta a tantas distorsiones como la palabra hablada.

La comunicación escrita es útil también cuando necesita crearse un registro de la información tratada.

• Herramientas La comunicación La comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres humanos, después de la supervivencia. Se sabe que la comunicación es “conditio sine qua non” de la existencia humana. Por ejemplo, el padre Salimbene de Parma, cronista de Federico II, nos informa de un experimento, llevado a cabo por orden personal del emperador. Se trataba de hallar una respuesta a la pregunta de cuál sería el idioma original y natural de los hombres. Con esta finalidad, ordenó que se pusiera un cierto número de recién nacidos bajo los cuidados de nodrizas a las que se dió la orden estricta de atender con esmero a los niños, de modo que nada les faltara, pero cuidando mucho de no dirigirles nunca la palabra ni hablar con otros en su presencia. Mediante la creación de este vacío lingüístico esperaba Federico poder comprobar si los niños comenzaban a hablar espontáneamente griego, latín o hebreo. Lamentablemente, el experimento no llevó a ninguna conclusión. En palabras de Salimbene, "fue un esfuerzo inútil, porque todos los niños murieron".

Las personas nos comunicamos mediante palabras,

tonos de voz, y con el cuerpo Las personas nos comunicamos mediante palabras, tonos de voz, y con el cuerpo: posturas, gestos, expresiones, en un contexto determinado. Además cuando conversamos creemos que hablamos de lo mismo que los otros. Creemos que actuamos sobre la misma realidad del otro y que el otro posee las mismas referencias que nosotros. Cada uno tiene una visión única del mundo que nos rodea. Esto provoca,

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 19 de 31 M: 18/06/2013

con frecuencia, malos entendidos, errores de interpretación, conversaciones confrontativas, con la consecuente pérdida de energía, tiempo, dinero y oportunidades.

La comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres

humanos, después de la supervivencia. Es asombrosa la cantidad de energía que se pierde diariamente en el mundo debido a errores de comunicación. Informes mal escritos, explicaciones mal formuladas, mensajes mal transmitidos. Y como consecuencia de todo, esto pérdidas económicas, trabajos rechazados, productos inutilizados, esfuerzos desperdiciados, conflictos profesionales, laborales y personales, procesos judiciales y hasta guerra entre naciones. La comunicación en la empresa A menudo se piensa que la comunica-ción es algo natural y espontáneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicación, ni se observe claramente que la comunicación dentro de la empresa es una he-rramienta de gestión. Los temas de la comunicación son intangibles, están en todas partes y nos involucran a todos. Sin embargo a pesar de las dificultades que presenta su estudio, es indispensable situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y eficacia globales de las empresas. Desarrollar contextos favorables para un mejor entendimiento repercutirá sobre las personas integrantes de la empresa, mejorará la motivación y el compromiso, generará altos rendimientos positivos, además de hacerla más eficaz y humana.

Es asombrosa la cantidad de energía que se pierde d iariamente en el mundo debido a errores de comunicación

En las empresas no se observa claramente que la com unicación

es una herramienta de gestión Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. A través del mismo se emite y se obtiene información, se transmiten modelos de conducta, se enseñan metodologías de pensamiento. Al mismo tiempo una buena comunicación permite conocer las necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes. En definitiva, a través de una comunicación eficaz se puede construir, transmitir y preservar una clara visión compartida, los valores, la misión, y los objetivos de una organización. Si estamos de acuerdo en esto, podemos pensar sobre la importancia de que cada miembro de la empresa se asegure:

a) Que uno dice claramente lo que quiere decir. b) Que comprende de la forma más clara posible lo que quieren decir los demás. c) Permitir a los demás comprender lo que quieren decir. (Que estemos de acuerdo sobre qué estamos hablando)

Una comunicación es exitosa cuando hay claridad del mensaje propio y comprensión correcta del mensaje de los otros. Si en una empresa se tienen en cuenta los aspectos comunicacionales de las relaciones humanas se pueden evitar "cortocircuitos", fuente de desaliento y desmotivación para la tarea y transformar aún los ruidos improductivos de la comunicación informal en un sonido enriquecedor. En este camino es interesante repasar cuales son los canales habituales de la comunicación en una organización, qué permiten y cuáles son sus trampas.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 20 de 31 M: 18/06/2013

Niveles de comunicación En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la comunicación vertical, entre diferentes niveles de jerarquías y, la comunicación horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Y estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) a través de encuentros, reuniones, y entrevistas, e informales, a través de encuentros casuales, o no siguiendo las vías jerárquicas formales. Cuando se desarrolla una adecuada política comunicacional, se propicia la integración de los distintos niveles de la organización a través de construir un código común, y se optimiza la participación del personal a través de una genuina motivación, en todos sus niveles. Comunicación descendente Permite mantener informados a los miembros de una organización de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento. Proporciona a las personas información sobre lo que deben hacer, el cómo y qué se espera de ellas. Las trampas posibles en este nivel son los estilos autoritarios de dirección, y la creencia de que una clara comunicación pueda ser tomada como un signo de debilidad. Ciertas dificultades también se producen en empresas de organización muy compleja, o con diferentes sedes, algunas muy alejadas de otras. Comunicación ascendente Para un directivo puede ser la más importante, ya que le permite conocer que funciona y que no. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones y necesidades de la gente que trabaja en su empresa, herramienta muy necesaria para la toma de decisiones. Permite conocer el estado de ánimo y motivación de cada colaborador, percibir la magnitud de los problemas. Promueve la participación y el aporte de ideas. Genera un acercamiento hacia los directivos, lo que crea condiciones para que las decisiones sean mejor comprendidas por las personas de la base. Se puede chequear de que forma llegó la información emitida descendentemente. La principal trampa en este nivel es no escuchar, la mayoría de las veces por falta de hábito, otra cuando en algún punto de la escala se corta la comunicación hacia arriba por una creencia compartida: cuando un subordinado transmite problemas hacia arriba es porque no está cumpliendo adecuadamente su función; lo único que se genera de esta forma es el desconocimiento de lo que sucede. Otra dificultad muy importante en este punto es la falta de claridad en las relaciones, cuando los organigramas no están claramente definidos y la gente no sabe de quién dependen y a quién debe dirigirse. Comunicación horizontal Es interesante que se fomente este tipo de comunicación, ya que un buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de dirección participativo es un factor de estímulo para la comunicación en este nivel, lo cual favorece la coordinación de diferentes actividades y el conocimiento de las actividades que se desarrollan. Genera espíritu de cuerpo y clima de trabajo en común. Facilita la disolución de rumores y malos entendidos. Permite la creación de confianza y compañerismo. Algunas trampas en la comunicación surgen en este nivel cuando existe la creencia de que uno mismo o "mi sección" es más importante que las otros. También por el uso de lenguajes o "jergas" específicos que pueden dejar a algunos fuera del entendimiento. Casos Empresas, con estructuras de diferente complejidad, cantidad de personas trabajando en ella, de distintos rubros, y de funciones diversas dentro de la sociedad, pueden beneficiarse al prestar una adecuada atención a la Comunicación.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 21 de 31 M: 18/06/2013

Una de las consultas más comunes que recibimos es la que se refiere a un grupo de trabajo, en el cual cada miembro actúa desligado de los otros, dando por resultado una serie de decisiones que no tienen en cuenta otras areas de la empresa, con la consecuente falta de comprensión del resto, y costosas dificultades en la implementación de las acciones correspondientes, con resultados menores que los esperados. Diversas han sido las fuentes desde las cuales hemos recibido consultas sobre estos temas: a) un colegio con múltiples secciones y una estructura administrativa compleja; b) una empresa productora de electricidad, con una organización complicada, con diferentes sedes; c) una empresa de artículos electrónicos con dificultades en la comunicación con clientes en los servicios de posventa; d) un importante laboratorio de productos medicinales, para trabajar temas de comunicación con el equipo de agentes de propaganda médica; e) uno de los hoteles cinco estrellas de Buenos Aires, para hacer un trabajo que permita reconocer las pautas del funcionamiento desligado de sus gerentes y su transformación en "team". Por lo universal y cotidiano de la comunicación entre personas, los aprendizajes de estas actividades son de aplicación inmediata, y los resultados se verifican en poco tiempo. Si se consigue un funcionamiento armónico de la comunicación en una empresa u organización, esta se convierte en una herramienta invalorable para el crecimiento sostenido.

Una adecuada comunicación favorece un buen entendim iento,

lo cual es un factor de motivación y una inagotable fuente de energía Síntesis Etimológicamente comunicación proviene del latín y quiere decir compartir con. Aún en un mundo informatizado, sea por E-mail, internet, fax, teléfono, alrededor de un escritorio, frente a una mesa de reuniones, en un pasillo, la comunicación (el compartir con ) entre las personas es el corazón de cualquier empresa u organización. Una comunicación eficaz es una exigencia de primer orden para mantener la excelencia en una persona o empresa. Una adecuada comunicación favorece un buen entendimiento, lo cual es un factor de motivación y una inagotable fuente de energía.

• Procedimiento para la delegación En las Artes Marciales japonesas se denomina kata (literalmente: “forma”) a una serie de movimientos diseñados para la práctica en solitario de las técnicas más importantes. Para dominar las Artes Marciales, debes combinar el entrenamiento individual mediante el kata con el combate libre (randori o kumite) que te prepara para el combate real.

Si pensamos si podría existir algún kata para el liderazgo, considero que los movimientos de preparación de una delegación son los más acertados.

El ejercicio de la preparación de un proceso de delegación se podría considerar un kata para un líder ya que deberá practicar los movimientos más importantes del liderazgo: capacidad de análisis, visión, definir objetivo, conocimiento de colaboradores, planificar, gestionar los tiempos, motivar, comunicar para influir, escuchar… Todo para lograr ganar por un lado, tiempo y rentabilidad, y por otro, desarrollo del colaborador.

Analicemos estos movimientos a través de los pasos del proceso de delegación:

Definir la tarea , para ello es bueno seleccionar (1) primero una lista de tareas que son susceptibles de ser delegadas. Posteriormente, (2) elegir entre ellas la que consideremos más conveniente en función de criterios como facilidad de ser delegada, riesgo y responsabilidad, tiempo que me ocupa, grado de desarrollo que aporta al colaborador,…

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 22 de 31 M: 18/06/2013

Seleccionar el colaborador en el que se va a delegar. Una vez que se tiene la tarea (3) hemos de buscar una persona en la cual delegar. Es importante que sea una persona cada vez y no tener “favoritos” para la delegación. Una vez escogido, (4) deberemos valorar su grado de madurez frente a la tarea: analizar su preparación y predisposición. Es útil evaluar el nivel del colaborador de forma objetiva, usar herramientas y metodologías profesionales de seguimiento. El “a ojo clínico” no es más que una arrogante pereza, poco profesional. Diseña el plan de delegación . Una vez seleccionada la persona, establece un plan de delegación. (5) Primero define el objetivo : qué piensas conseguir, en cuánto tiempo, y cómo vas verificar los resultados, se trata de concretar el objetivo esbozado en el punto 2. (6) Definamos las actividades que nos llevarán a lograr el plan. Es importante ordenar actividades desde la más simple a la más compleja. Distingamos: tareas que aportan conocimiento, tareas que aportan habilidad, tareas que aportan confianza y organicémoslas en el tiempo de forma realista. No olvides que serán necesarios recursos para lleva a cabo estas actividades: tiempo, materiales, formación,…piensa en ello. El plan debe ser ambicioso pero realizable, ten en cuenta la realidad. (7) No te olvides de incluir en el plan momentos de feedback y reconocimiento . Diseña el primer encuentro . (8) El siguiente paso es preparar un primer encuentro con la persona. Pensar cómo transmitirle tu propuesta de delegación, planificar los tiempos en la entrevista y programarte técnicas para escuchar su visión y predisposición. Debes ser capaz de prepararte para comprender sus inquietudes y apoyar su inseguridad. (9) Finalmente, deberás lograr un acuerdo de plan de trabajo. Prepárate para el seguimiento . (10) Prevé un seguimiento objetivo y motivante . El principal fin de las entrevistas de seguimiento es la orientación y es fundamental que dichas entrevistas sean útiles para el logro de la meta de la delegación. Por ello, el verdadero líder, prepara y cuida el máximo estos momentos.

Como vemos estos pasos son un trabajo previo del directivo, en solitario. Pero le ayudará a entrenarse para la relación cuerpo a cuerpo de cada día. Una vez el directivo ha realizado todos los movimientos, deberá repetirlos, revisarlos, asesorarse y entrenarse, hasta que esté completamente seguro que cada posición es la correcta: actitud mental, mensajes claros, comunicación no verbal… todo debe ser orientado hacia el objetivo, lograr una delegación correcta y eficaz.

« Al practicar kata es necesario conocer sus significados; [...] entrenar sin comprender es en vano. » KYAN Chotoku

En las Artes Marciales es importante el respeto, a los maestros, a uno mismo y al adversario: a los maestros, aporta la humildad del que aprende, a uno mismo, te da la confianza y al adversario, da la cortesía y la precaución para estar preparado.

« Gracias a los kata se puede aprender la técnica e investigar en ella sin riesgo mortal. » Mabuni & Nakasone Una vez preparado, el líder deberá pasar a la acción con su proyecto de delegación y comprobar que es capaz de conseguir el objetivo, desarrollar y motivar al colaborador. De esta manera además, podrá mejorar los movimientos del kata, de su “forma” de delegación y de dirección.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 23 de 31 M: 18/06/2013

http://www.slideshare.net/fernandodeleonestrada/el-proceso-de-la-delegacion

• Definición y formulación de resultados, objetivos y metas Se denomina objetivos estratégicos a las metas y estrategias planteadas por una organización para lograr determinadas metas, lograr a largo plazo, la posición de la organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión. http://www.slideshare.net/asical2009/3-definicin-de-metas-y-objetivos

• Barreras para la delegación Barreras críticas para la delegación:

Barreras del delegante

1-Preferencia por actuar más que por dirigir.

� Exigencia que todo el mundo “conozca todos los detalles”

� La falacia de que “puedo hacerlo mejor yo mismo”

� Falta de experiencia en el trabajo o en delegar

� Inseguridad

� Temor a no ser aceptado

� Rehusar la aceptación de errores

� Falta de confianza en los subordinados

� Perfeccionisno, que conduce al exceso de control

� Falta de dotes de organización para equilibrar las cargas de trabajo

� No delegar la autoridad en consonancia con la responsabilidad

� Incertidumbre en las tareas e incapacidad para explicarse

� Falta de inclinación para perfeccionar a los subordinados

� Incapacidad para establecer controles eficaces y un buen sistema de seguimiento.

Barreras del delegado

� Falta de experiencia

� Incompetencia

� Evitación de responsabilidades

� Desorganización

� Sobredependencia del jefe

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 24 de 31 M: 18/06/2013

� Sobrecarga de trabajo

� Inmersión en trivialidades

Barreras de la situación

� Política de “el gran hombre lo hace todo”

� Intolerancia de errores

� Criticidad de las decisiones

� Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones (dirección por crisis)

� Confusión en responsabilidades y autoridad

� Falta de personal

Tanto los directores como los subordinados rechazan a veces las ventajas de delegar por las siguientes razones:

Directores:

• Renuncia a ceder un poco de autoridad

• Incapacidad para considerar la delegación como un medio de potenciar el esfuerzo en equipo.

• Ignorancia de qué delegar

• Ignorancia de cómo hay que delegar

• Restringir la delegación a solo uno o dos subordinados

• No proporcionar el apoyo suficiente a los subordinados que ejercen una autoridad

delegada.

• Insistencia en que las funciones delegadas se ejerzan tal como ellos las llevarían a cabo.

• Celos de su mejora personal

• Preferencia por tratar los temas personalmente

• Falta de confianza en su personal

• Temor a asumir riesgos prudentes

• Incapacidad para perfeccionar a su personal

• Dejar sin recompensar los éxitos

• Delegación por abdicación

• Delegación de “quita y pon”; más bien de “quita” que de “pon”

• Delegación de responsabilidad pero con escasa autoridad Subordinados:

• Renuncia a aceptar responsabilidades adicionales

• Incapacidad para considerar la delegación como un medio para crecer y aprender

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 25 de 31 M: 18/06/2013

• Sensación de que sólo se delegan los trabajo desagradables

• Confusión sobre las expectativas del Jefe

• Presiones del grupo para que no se ofrezcan voluntarios

• Una actitud de “gato escaldado de agua fría huye”

• Resentimiento por no serle conocido su sentido común

• Ganas de delegar hacia arriba para mantener ocupado al Jefe

• Miedo de incurrir en la cólera del Jefe

• Falta de respeto al director

• Temor de ser reprendidos, incluso por errores pequeños

• Sensación de no ser valorados en su justa medida

• Sensación de ser utilizados y de que se abusa de ellos

• Desconocer el terreno que pisan

• Ignorancia de la autoridad y sus límites, otorgada por delegación

Valórese como delegante

¿Cómo saber si se delega correctamente? La siguiente lista de preguntas sirve para valorar la delegación:

� ¿Lleva trabajo a casa con regularidad?

� ¿Trabaja más horas que sus colaboradores?

� ¿Dedica parte del tiempo a hacer para los demás los que podrían hacer ellos mismos?

� Cuando vuelve a la oficina tras una ausencia, ¿se encuentra la bandeja de entrada demasiado llena?

� ¿Sigue realizando actividades y resolviendo problemas que tenía antes de su última promoción?

� ¿Le interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre proyectos en marcha y trabajo ya asignados?

� ¿Gasta su tiempo en detalles rutinarios que otros podrían resolver?

� ¿Le gusta mantener un dedo en todos los pasteles?

� ¿Anda siempre con prisas para poder cumplir la fecha tope?

10- ¿Es incapaz de atenerse a las prioridades?

Delegar es transferir a otros la autoridad y responsabilidad para desarrollar ciertos trabajos. La delegación satisfactoria implica que aquellos en los que se delegan las tareas saben lo que se ha de conseguir, quieren lograrlo, tienen medios para hacerlo y capacidad para conseguirlo.

Todo acto de delegación se asienta en la relación que existe entre el subordinado y su jefe, el respeto mutuo que se tienen como personas y la satisfacción que cada uno espera que se derive de ello.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 26 de 31 M: 18/06/2013

El Enfoque Stafford/ Grant de la delegación

� Analice la tarea:

� ¿Es delegable?

� ¿Vale la pena delegarla?

� ¿Cómo hay que realizar esta tarea para que tenga éxito?

� ¿Qué factores intervienen?

2- Analice las personas:

� Capacidad : actual

Con formación

� Actitud

� Carga de trabajo (¿disponen de tiempo suficiente?)

3- Determine el sistema de seguimiento

4- Aporte una comunicación total: “Venda” la tarea

5- Forme a las personas ( si es necesario)

6- Inicie la actuación

� Supervise y valore

� Esté listo para colaborar

� Dé las gracias y alabe al buen ejecutante

• Verificación, validación

http://www.slideshare.net/josehaar4920/validacion-y-verificacion-presentation-796097

• Planeación

La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.

Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 27 de 31 M: 18/06/2013

tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.

Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.

Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.

Una buena estrategia debe:

• Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. • Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y

competencia; debe ser factible y apropiada • Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y

sostenible en el tiempo. • Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

• Objetivo, Meta

Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos. Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo. De la anterior definición de la expresión meta, podemos concluir que el objetivo es la sumatoria de todas las metas. Es el resultado final de una serie de metas y procesos. El objetivo es la cristalización de un plan de acción o de trabajo el cual está conformado por metas.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 28 de 31 M: 18/06/2013

Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es preciso construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el procesador, la memora Ram, y la meta será construir cada una de esas partes. Un ejemplo más clásico de lo que es un objetivo y lo que es una meta, son las vueltas ciclísticas como el Tour de Francia, la vuelta a Colombia o a España. El objetivo es ganar el titulo o la vuelta. Las metas será ganar cada una de las etapas. Aquí también podemos ver que existen lo que llaman metas volantes y/o los premios de montaña. Una metas, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia, el objetivo es el resultado de haber alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas para lograr el objetivo propuesto.

• Control

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

• Evaluación La evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual. Este sistema permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran). Es útil para determinar la existencia de problemas en cuanto se refiere a la integración de un empleado/a en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades y los caracteriza. Es importante resaltar que se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece de antemano lo que se va a evaluar y de qué manera se va a realizar y se limita a un periodo de tiempo, que normalmente es anual o semestral. Al sistematizar la evaluación se establecen unas normas estándar para todos los evaluadores de forma que disminuye el riesgo de que la evaluación esté influida por los prejuicios y las percepciones personales de éstos. Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los trabajadores a fin de que continúen trabajando en la empresa. Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos. Promueve el estímulo a la mayor productividad. Logra una estimación del potencial de desarrollo de los trabajadores. La valoración del desempeño es una herramienta al servicio de los sistemas de gestión de recursos humanos. Los resultados de la evaluación se pueden utilizar para desarrollar o mejorar otros programas. ¿QUÉ SE EVALÚA? - Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 29 de 31 M: 18/06/2013

- Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. - Potencial de desarrollo. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN - conocimiento del trabajo - calidad del trabajo - relaciones con las personas - estabilidad emotiva - capacidad de síntesis - capacidad analítica La Evaluación de Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado. No debe convertirse en una herramienta para calificarlo si el resultado es malo. Es importante hacer uso de medidores, (costo, calidad y oportunidad), puesto que si no los hay no será fácil cuantificar el desempeño. Si no los tiene, tendrá entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados ineficientes. Lograr que la evaluación deje de ser un evento difícil y tedioso no es fácil, pero tampoco imposible. La clave para lograrlo es planear adecuadamente e involucrar con la información y formación adecuada a todos los participantes

• Estandarización

Diferentes proyectos hacen uso del concepto “Estandarización”, esto puede ser en la réplica de un negocio exitoso a través de documentos (manuales y guías) como lo conforma un sistema de franquicias, hasta el desarrollo y/o validación de procesos y procedimientos para estandarizar diferentes áreas o departamentos de un corporativo. Cuántas veces hemos escuchado la palabra estandarización en el sector empresarial, seguramente más de una vez. Pero… ¿Qué Significa Estandarizar? Estandarizar como definición significa ajustar o adaptar las cosas para que se asemejen a un tipo, modelo o norma común. Diferentes proyectos hacen uso del concepto “Estandarización”, esto puede ser en la réplica de un negocio exitoso a través de documentos (manuales y guías) como lo conforma un sistema de franquicias, hasta el desarrollo y/o validación de procesos y procedimientos para estandarizar diferentes áreas o departamentos de un corporativo. Ambos casos son excelentes ejemplos de Estandarización Empresarial, sin embargo sería imposible generar el proceso sin contar con personal calificado y capacitado para documentar y generar todas aquellas tareas que implican homogenizar un Modelo de Negocios. La pregunta sería: como empresario…¿puedo implementar un Sistema de Estandarización en mi Negocio?...¡Por supuesto!, internamente puedes desarrollar un área y/o departamento el cual pueda coordinar todas las actividades que implican estandarizar cada uno de los procesos críticos del negocio, dicha área y/o departamento deberá generar todos aquellos HITOS 1) para alcanzar los objetivos de homogeneidad de la Empresa. Por otra parte, es recomendable asesorarse por Consultores Especializados en la Estandarización

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 30 de 31 M: 18/06/2013

de Negocios ya que al no pertenecer al núcleo de la Empresa se contará con una visión más clara de las actividades y objetivos a cumplir, además la Empresa no fungirá como juez y parte en la obtención de información, validación e implementación de la Estandarización. Aunado a ésto, los Consultores podrán vislumbrar las mejores prácticas del mercado y del Negocio a fin de mejorar la productividad en cada uno de los procesos de la Empresa. Ahora,¿Qué beneficios tengo al desarrollar una correcta Estandarización en mi Negocio? - Estructuración de los Procesos Críticos del Negocio. - Optimización de Recursos (Económicos, Tecnológicos y Humanos). - Unificación de Formatos (Registros, Bitácoras y Formularios). - Organización de las Áreas y/o Departamentos Involucrados en el Negocio. - Homologación de la Imagen del Negocio. Finalmente, la Estandarización impactará de manera interna a tu personal (colaboradores) y proveedores, así como de manera externa beneficiará la percepción e imagen de marca. Además, servirá como una herramienta que fomentará la institucionalización del Negocio y será esencial para llevar a cabo la correcta gestión y control financiero de la Empresa. 1) HITO: Tarea de duración que simboliza el haber conseguido un logro importante en un proyecto.

MATERIALES

• Computador • Video Beam • Recursos didácticos de autoformación • Tablero

TALLERES

Taller 2:

TALLER


HUMANO

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 31 de 31 M: 18/06/2013

1. Teniendo en cuenta la actividad 1 del taller 1, señalar los tipos de jerarquía administrativa requeridos en la empresa formulada en grupo. 2. Plantear la misión, visión y valores e identifica el tipo de liderazgo más adecuado para la empresa creada y justifica el por qué? 3. Definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo para la empresa.


Chiavenato, I.(2000). Administración de Recursos Humanos. Colombia: McGraw Hill

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 1 de 43 M: 18/06/2013














GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 2 de 43 M: 18/06/2013


GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 3 de 43 M: 18/06/2013



GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 4 de 43 M: 18/06/2013


INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN:

• Tipos, criterios para su elección y procedimiento para su elaboración. • Elaboración de instrumentos de Verificación

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro. Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada. Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados. Indicadores de gestión

• Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en qué medida se

están logrando los objetivos estratégicos. • Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una

organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

• Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.

• Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. • EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción, no perder la

dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan. ¿Por qué medir y para qué? Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 5 de 43 M: 18/06/2013

La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?

• Por qué la empresa debe tomar decisiones. • Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha “a

ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones). • Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área. • Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos

puntos donde se está más débil. • Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa

(eficiencia o ineficiencia)

¿Para qué medir?

• Para poder interpretar lo que está ocurriendo. • Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos. • Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus

consecuencias en el menor tiempo posible. • Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo. • Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad. • Para direccionar o re-direccionar planes financieros. • Para relacionar la productividad con el nivel salarial. • Para medir la situación de riesgo de la empresa. • Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

• Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

• Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.

• Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

Tipos de indicadores En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 6 de 43 M: 18/06/2013

conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

• Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

• Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.

• Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.

• Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

• Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

• Comunicar la estrategia. • Comunicar las metas. • Identificar problemas y oportunidades. • Diagnosticar problemas.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 7 de 43 M: 18/06/2013

• Entender procesos. • Definir responsabilidades. • Mejorar el control de la empresa. • Identificar iniciativas y acciones necesarias. • Medir comportamientos. • Facilitar la delegación en las personas. • Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa. Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto (asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación. Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es “gerenciado” por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se “hablan”; mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación, los procesos de Asignación de Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de Recursos Humanos. Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.

• El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro. • Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una

actividad con objetivos múltiples. • Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable. • ¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 8 de 43 M: 18/06/2013

• Que se convierta en un sistema de alertas tempranas “Pre-alarmas” • Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo. • Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el

tamaño y el valor óptimo del equipo humano. • Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el

endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio. • Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las

personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos,…

Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.

• Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.

• Procesos: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.

• Estructura: más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar.

• Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.

• Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área.

Condiciones básicas que deben reunir los indicadores

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.

A su vez, el cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en el momento en

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 9 de 43 M: 18/06/2013

que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el momento de toma de decisión).

Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.

A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer (inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no superen los beneficios potenciales de la información extraíble.

Metodología para la construcción de los indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodología necesaria para la construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la información que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles organizativos.

Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:

1. Con esto se pretende que la organización describa sus actividades principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su ejecución.

2. ¿Qué se hace?

A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 10 de 43 M: 18/06/2013

3. ¿Qué se desea medir?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en función de quién los ha de utilizar.

4. ¿Quién utilizará la información?

En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto a su presentación.

5. ¿Cada cuánto tiempo?

6. ¿Con qué o quién se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos a la misma y que servirán para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulación de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que son las capacidades controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados económico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.

Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos “hacer lo correcto correctamente”.

Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega.

Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles “ser eficientes”.

Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.

Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.

Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es hacerlo

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 11 de 43 M: 18/06/2013

incorrectamente. En esta posición la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa misma.

Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente.

Lo correcto incorrectamente nos sitúe en una posición de eficacia pero de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.

La mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos:

• Gestión estratégica o corporativa. • Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica. • Gestión operativa.

INDICADORES DE GESTIÓN: MEDICIÓN, VERIFICACIÓN, EVA LUACIÓN Y MONITOREO:

Un indicador se define como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas.

Se define como un número (cociente) que sirve para informar continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de una actividad en una organización.

“Control”, se define como la medida de desviación del comportamiento planeado y la iniciación de acciones correctivas. El control se asegura vigilando el rendimiento de los diferentes procesos, se ejerce de acuerdo con indicadores que son una medida de lo que la empresa hace en un determinado momento.

Los indicadores pueden ser Valores, Unidades, Índices, Series estadísticas, etc.

Los indicadores son factores que permiten establecer el logro y el cumplimiento de las Misión , Objetivos y Metas de un determinado Proceso.

En el diseño de indicadores es importante tener en cuenta los conceptos de Actualidad, Capacidad y Potencialidad:

· Actualidad: Valor fluctuante, basado en la medición acerca de lo que se hace en el presente con los recursos y restricciones existentes.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 12 de 43 M: 18/06/2013

· Capacidad: Es un valor fijo, significa lo máximo que se podría hacerse con los recursos existentes y bajos las restricciones presentes. Es importante hacer explícitos los recursos y restricciones que se relacionan con la capacidad máxima

· Potencialidad: Es lo máximo que se puede obtener si se desarrollan los recursos y se remueven los cuellos de botella para mejorar la capacidad.

La gestión se desarrolla en la organización en tres niveles diferentes:

· Gestión Estratégica: se desarrolla en la dirección, y tiene como característica fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es, generalmente, corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definición macro del negocio. Incluye la relación de la empresa con el entorno.

· Gestión Táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratégicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratégicas. Enmarca las funciones de organización y coordinación.

· Gestión Operativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y Control.

El control de gestión se define como un instrumento gerencial, integral y estratégico que , a poyado en indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática, periódica y objetiva, permite que la organización sea efectiva para captar recursos, eficiente para transfórmalos y eficaz para analizarlos.

Otra definición aceptada indica que el Control de Gestión “Es un sistema de información estadística, financiera, administrativa y operativa que puesta al servicio de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de la principales variables y procesos.

¿POR QUÉ MEDIR INDICADORES DE GESTIÓN?

La evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño, conlleva el compromiso de todos los involucrados en la generación del servicio o "producto" que ofrece su respectiva organización o unidad, y permite detectar inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos prioritarios, induce adecuaciones en los procesos internos y aporta mayor transparencia a la gestión pública y privada.

Un sistema que entregue información regular sobre la calidad de la gestión posibilitará mayor eficiencia en la asignación de recursos físicos, humanos y financieros, proporcionará una base de seguridad y confianza en su desempeño al conjunto de los funcionarios implicados en su implementación en la medida que delimita mejor el campo de sus atribuciones y deberes, incrementará la autonomía y responsabilidad de los directivos -en tanto cuenten con bases sustentables de información para la toma de decisiones, y ayudará a mejorar la coordinación con los demás niveles del aparato público.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 13 de 43 M: 18/06/2013

¿A QUIÉN INTERESA O BENEFICIA LA MEDICIÓN DE GESTIÓN?

La medición de indicadores de gestión, que en estricta lógica tendría que iniciarse por el proceso integral Planificación Estratégica, debe involucrar en forma democrática y participativa a todos los empleados implicados en la producción de un servicio o función, por lo que su desarrollo e implementación debería beneficiar tanto a sus productores como a sus destinatarios.

¿QUÉ SON LAS METAS DE PRODUCTIVIDAD Y DE GESTIÓN?

Para evaluar adecuadamente la gestión de un una organización, es necesario, previamente, definir su misión, formular los objetivos que orientarán a corto, mediano y largo plazo su accionar, y establecer metas de productividad y de gestión La evaluación de la gestión institucional debe constituirse en un proceso permanente, que permita medir el logro de resultados, según parámetros previamente establecidos y acordados por todos sus miembros, para derivar de allí los proyectos, medidas y transformaciones que sean pertinentes.

¿QUÉ INFORMACIÓN SE REQUIERE PARA EVALUAR LA GESTIÓN?

Además de las definiciones estratégicas, la medición de indicadores de gestión está condicionada por la capacidad de la institución de generar la información necesaria y de elaborar los indicadores, con niveles adecuados de calidad, certeza y confiabilidad.

Es obviamente necesario determinar la calidad y cantidad de información que será necesario procesar para evaluar la gestión. En este sentido puede ser útil elaborar un catastro con la información disponible en el servicio, distinguiendo aquélla que es posible generar en forma relativamente sencilla, de la que requerirá de un trabajo específico para su obtención.

Información financiero-contable: La medición de la gestión institucional supone la existencia de sistemas de información administrativos básicos. Más aún es deseable contar, o en su defecto diseñar dichos sistemas, de modo que la información financiera que se utilice para evaluar la gestión se obtenga directamente del sistema contable de la institución, sin necesidad de realizar posteriores agregaciones o desagregaciones de ella.

Una herramientas útil para el desarrollo de una gestión de calidad, es la medición y evaluación del servicio o producto que provee cada unidad u organización, a través de un conjunto de indicadores claves.

Un requisito básico es que cada unidad, programa o línea de actividad que se pretenda evaluar tenga un centro de costos y un registro detallado en el sistema contable.

Información operacional: Son los datos sobre las actividades de las distintas unidades y programas de la institución (cantidad de productos, tiempo, clientes, prestaciones, etc.). Al igual que la información contable, debería ser obtenida directamente de los sistemas de información de la institución.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 14 de 43 M: 18/06/2013

Información de resultados: Este tipo de información es la más relevante en la evaluación de la gestión y requiere de la creación y operación de nuevos sistemas de seguimiento y recopilación, tales como encuestas, mediciones en terreno, elaboración de informes, etc.

¿CÓMO SE CONSTRUYEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN?

La medición de la gestión global de una institución requiere del desarrollo de un conjunto armónico y sistemático de indicadores de gestión que abarquen, con un adecuado conocimiento de sus posibles interrelaciones, las dimensiones de

· Economía (manejo adecuado de los recursos financieros),

· Eficacia (logro de los objetivos institucionales),

· Eficiencia (ejecución de las acciones usando el mínimo de recursos)

· Calidad del Servicio (satisfacción de los requerimientos de los usuarios).

Ventajas para la organización por implementar Indicadores de Gestión

Reducción drástica de la incertidumbre, de las angustias y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores.

Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras, y generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder · Estimular y promover el trabajo en equipo.

Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organización

· Generar un proceso de innovación e enriquecimiento del trabajo diario.

· Impulsar la eficiencia la eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.

· Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio para determinar que tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.

· Identificar fortalezas en las diversas actividades que puedan ser utilizadas para reforzar comportamiento preactivos.

· Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad del cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo.

· Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 15 de 43 M: 18/06/2013

· Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades claves de la organización, y la gestión general de las unidades del negocio con respecto al cumplimiento de sus metas.

· Reorientar políticas y estrategias con respecto a la gestión de la organización.

SISTEMAS DE AUDITORIA: ASPECTOS GENERALES, TIPOS DE AUDITORIA: DE PRODUCTOS Y DE PROCESOS:

Es el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, así como la veracidad de los

estados o situaciones que dichas anotaciones producen. Es la revisión y examen de una función, cifra, proceso o reporte, efectuados por personal independiente a la operación, para apoyar la función ejecutiva.

Es el examen crítico y sistemático que realiza una persona o grupo de personas independientes del sistema auditado.

Propósitos de la Auditoria: La auditoría facilita el registro de la información

sobre acciones que pueden afectar la seguridad del sistema. La auditoría registra las acciones realizadas por cualquier usuario que puedan representar un peligro para la seguridad del sistema. La auditoría registra la información necesaria sobre cada acción y verifica: * El usuario que ha realizado la acción * La fecha y hora exactas en la que se ha realizado la acción * El fallo o éxito de la acción * El nombre, tipo, dispositivo y el ID del sistema de archivos de cualquier objeto de información relacionado Además, la presencia de la auditoría puede evitar intentos de violar la seguridad que permite tomar las medidas adecuadas para resolver el problema. Incluso si no se detectan violaciones de la seguridad, la pista de auditoría puede utilizarse para determinar la importancia de cualquier problema de seguridad y solucionarlo. En la mayoría de los casos, las violaciones de la seguridad se detectan mediante patrones de uso y no por acciones individuales. Por ejemplo, si no es posible acceder a un terminal, indica que el usuario tiene un problema al introducir la contraseña. Si se detectan varios intentos de acceder a un terminal puede indicar que el usuario está intentando adivinar la contraseña. Para detectar dichos patrones, es necesario registrar eventos que forman parte de la actividad diaria normal del sistema.

Existen algunos tipos de Auditoría entre las que la Auditoría de Sistemas integra un mundo paralelo

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 16 de 43 M: 18/06/2013

pero diferente y peculiar resaltando su enfoque a la función informática.

Es necesario recalcar como análisis de este cuadro que Auditoría de Sistemas no es lo mismo que

Auditoría Financiera.

Entre los principales enfoques de Auditoría tenemos los siguientes:

Financiera Veracidad de estados financieros.

Preparación de informes de acuerdo a principios contables.

Evalúa la eficiencia. Operacional Eficacia.

Economía.

de los métodos y procedimientos que rigen un proceso de una empresa.

Sistemas Se preocupa de la función informática.

Fiscal Se dedica a observar el cumplimiento de

las leyes fiscales.

Administrativa Logros de los objetivos de la Administración. Analiza: Desempeño de funciones administrativas.

Métodos. Calidad Mediciones. Evalúa: Controles

de los bienes y servicios.

Revisa la contribución a la sociedad

Social así como la participación en actividades

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 17 de 43 M: 18/06/2013

socialmente orientadas

TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL DE RESULT ADOS Y DE PROCESOS:

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organización, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos básicos que son:

1) establecimiento de normas, parámetros y métodos;

2) medición del desempeño o resultado obtenido y

3) Ejecución de las acciones correctivas.

1) Establecimiento de normas , parámetros y métodos: Acá se encuentran incluidos todos los estándares o unidades de medición que se establezcan en la Planificación, y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc.

Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, normas son sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organización. Estas deben definirse en términos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad. Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.

2) Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la medición del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible. Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de los estándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control.

3) Ejecución de las acciones correctivas : Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeño no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se requiere una intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 18 de 43 M: 18/06/2013

En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:

· Rediseñando los planes o modificando las metas. · O bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas. · También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de los empleados. · Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado. · Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como las detalladas en este curso.

PRESENTACIÓN DE INFORMES DE RESULTADOS:

Un modelo de evaluación de gestión integral es fundamental para conocer la situación real de una empresa y sirve de apoyo para el logro de los objetivos propuestos, la agilidad en la toma de decisiones gerenciales y la solución oportuna de los problemas.

Con este modelo se busca proporcionar una información clara y concisa, de tal manera que la empresa esté en capacidad de detectar y superar por anticipado y en forma proactiva momentos de crisis, basándose en la información suministrada por el modelo, de tal forma que permita preparar estrategias y poner en marcha tácticas para alcanzar el éxito.

Todas las empresas, sin importar su tamaño ni su actividad económica, se deben adaptar a diversas situaciones, bien sea que éstas traigan como resultado períodos de éxito o de crisis.

Con frecuencia los administradores de una empresa se ven enfrentados a situaciones que conllevan a replantear estrategias, políticas y objetivos.

El modelo tradicional de empresa ha evolucionado y se requiere de nuevos modelos de gestión que permitan optimizar los recursos, mejorando los resultados y la rentabilidad.

Fenómenos como la apertura económica han obligado a los empresarios a mejorar aspectos de sus empresas, tales como la calidad de sus productos, mejoramiento de la tecnología, eficiencia de sus procesos productivos, diversificación de sus productos, mejoramiento del nivel educativo de sus empleados, mejoramiento del servicio al cliente, entre muchos otros, esto con el fin de lograr competitividad.

Algunas empresas han aprovechado esta situación para buscar nuevos negocios en el exterior, incrementando sus exportaciones y buscando alianzas comerciales con empresas extranjeras.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 19 de 43 M: 18/06/2013

Las empresas se ven enfrentadas a la fuerte competencia originada con la apertura económica, razón por la que deben buscar ser cada vez más eficientes y competitivas.

Se enfrentan también al crecimiento y, por lo tanto, deben tomar decisiones de ampliación de capacidad, lo que requiere por lo general de grandes inversiones y de decisiones que deben ser evaluadas y analizadas con sumo cuidado.

Una gestión empresarial ineficiente puede llevar a una empresa al fracaso. Uno de los problemas más frecuentes encontrados en las empresas es la falta de un modelo que permita la evaluación de la gestión empresarial de manera integral.

Es de gran importancia, para examinar la real situación de la empresa, detectar los problemas existentes y sus causas y evaluar, en orden de importancia, cada uno de ellos, buscando las soluciones adecuadas.

Permitirá también conocer las fortalezas y medir el nivel de productividad de su actividad económica, que es el que determina el grado de competitividad.

Para la toma de decisiones gerenciales de manera eficaz y oportuna se hace necesario contar con el apoyo de un modelo, que permita la evaluación de la gestión integrada de las diferentes áreas, en la empresa.

Por todo lo anterior, el Grupo de Investigación en Contabilidad, Finanzas y Gestión Pública, elaboró esta propuesta de modelo de evaluación de gestión, aplicable a las empresas industriales del subsector de cosméticos; modelo que fue construido a partir de investigaciones teóricas y de campo en empresas de este sector en el Valle del Cauca, modelo que de igual forma es probado en una de las empresas mas representativas del sector. Cabe destacar que la contextualización corresponde a la estructura tipo de las empresas de esta índole.

JUSTIFICACIÓN DEL MODELO

Actualmente los socios, directivos, empleados, clientes, proveedores y consumidores de una empresa, requieren de agilidad en la toma de decisiones; por lo tanto es indispensable que la información sea suministrada de manera oportuna, eficaz y en forma sencilla de comprender sin tener que recurrir a extensos y complejos informes.

En la actual época es fundamental contar con un buen sistema de procesamiento de información, ya que este es el punto de partida para cualquier análisis y evaluación de gestión.

Un sistema de evaluación de gestión integral será muy útil y servirá de apoyo para la gestión empresarial facilitando el logro de los objetivos propuestos.

La aplicación de este modelo permitirá analizar la situación de la empresa, abarcando todas sus áreas y su nivel de gestión, para observar y analizar la empresa como un sistema integrado y no como departamentos y áreas aisladas; al mismo tiempo que permitirá detectar los procesos que se deben mejorar o cambiar, sirviendo de base para la toma de decisiones gerenciales.

Se justifica este modelo por los beneficios que genera para los propietarios, clientes, proveedores y empleados, en la medida que la empresa podrá contar con un modelo de evaluación de gestión

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 20 de 43 M: 18/06/2013

integral que le permite obtener mejores resultados, como consecuencia de la toma de decisiones oportunas y eficaces, que redundarán en beneficio de todos los involucrados en el negocio.

1. MARCO TEÓRICO

1.1 Evaluación integral de la gestión empresarial

El control de la gestión empresarial se puede clasificar de acuerdo con el período que abarca sus análisis rutinarios o de evaluación final.

Los rutinarios son aquellos que se efectúan durante la marcha de un plan con el objetivo de realizar ajustes o correcciones a las desviaciones.

En tanto el de evaluación final es un control que se realiza al terminar un ciclo y su objetivo es verificar si los resultados alcanzados fueron los planificados, a efecto de ratificar o reformular el plan. A la hora de efectuar los controles sobre la gestión en empresas es necesario recordar las características particulares que las distinguen.

Una correcta evaluación de la gestión empresarial sugiere un análisis integral de los resultados en diferentes aspectos: económicos, financieros, patrimoniales y productivos, entre otros, siendo el sentido de su implementación el encontrar información que permita mejorar los procesos de gestión. Existen distintas propuestas metodológicas destinadas a la evaluación de la gestión empresarial, las que coinciden en destacar como acciones principales la recopilación de datos, los cálculos de resultados, el análisis de información, la elaboración de conclusiones y de recomendaciones.

1.1.1 Recopilación de datos: La evaluación global de la gestión empresarial requiere de cierta información básica que dé una imagen de la evolución económica, patrimonial y global de la empresa. Esta información se extrae de los registros de inventarios de almacén, bienes, realización de actividades y otros similares.

1.1.2 Cálculo de los resultados: Con el supuesto que el objetivo de una empresa debería ser la obtención del máximo beneficio económico y su crecimiento, el que se pretende alcanzar con el manejo eficiente de los recursos. Los resultados centrales del análisis serán: el ingreso neto, la variación patrimonial y la rentabilidad.

1.1.3 Análisis de información: El control integral de la gestión empresarial deberá considerar análisis de los diferentes aspectos del negocio, a saber, el análisis patrimonial se concentra en observar cómo ha quedado la empresa en cuanto a su patrimonio, su solvencia y liquidez para hacer frente a deudas al finalizar el ciclo de gestión, observando la evolución respecto a situaciones anteriores.

Para realizar un análisis integral no sólo es importante lo que sucedió globalmente sino también cuál fue el resultado obtenido por cada una de las actividades realizadas durante el ciclo productivo.

1.1.4 Elaboración de conclusiones y recomendaciones : El objetivo de mejorar los procesos de gestión empresarial exige de los procesos evaluatorios el análisis de los resultados, pero

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 21 de 43 M: 18/06/2013

principalmente debe obtener como producto conclusiones y recomendaciones. A tal efecto es necesario identificar aspectos positivos y negativos de la gestión.

Sobre los aspectos negativos detectados se deberán identificar las relaciones causa-efecto de los mismos, a fin de detectar los problemas que impiden un mejor funcionamiento de la empresa. Esta información deberá sentar bases para la búsqueda de soluciones superadoras que tomarán en cuenta las futuras planificaciones.

2. DISEÑO DEL MODELO

Para el diseño del modelo de evaluación de gestión integral para empresas industriales del subsector de cosméticos, se ha tomado como referencia el modelo administración en una página, de Riaz Khadem y Robert Lorber, porque permite de una manera sencilla y clara tener una visión global de la empresa.

Tomando como base este modelo se ha diseñado un informe de una página en el que se presenta la situación de las cuatro áreas más representativas de una empresa industrial.

Este modelo, que optimiza el manejo de la información, sirve para la evaluación integral de la empresa y la toma oportuna de decisiones gerenciales tendientes a lograr el éxito.

2.1 Formulación

La investigación de campo nos permite tomar como estructura tipo una distribución de cuatro áreas que abarcan todo el funcionamiento de la empresa, donde se realizó un análisis detallado de éstas y sus principales funciones, definiendo con expertos de cada área los principales indicadores ajustables a la empresa, buscando que sean claros y basados en los objetivos de cada área, para finalmente asumirlos en el modelo de evaluación de gestión integral.

Este modelo de evaluación mejorará la efectividad de la empresa permitiéndole detectar de manera oportuna problemas internos y externos, y contribuirá a que la organización sea más competitiva.

2.1.1 Área de producción: Esta área tiene a su cargo los siguientes departamentos: fabricación, envase y empaque, bodega de materiales, bodega de producto terminado, mantenimiento y compras.

El objetivo de esta área es la actividad de producción, buscando la optimización de los procesos productivos, para fabricar productos de manera oportuna y con los estándares de calidad exigidos.

Entre sus metas están la eficiencia en la producción, el mantenimiento preventivo de la maquinaria y del equipo, el control de los ciclos de producción, prevenir y controlar desperdicio, velar porque la producción se realice dentro de las buenas prácticas de manufactura; también tiene a su cargo la coordinación logística de la empresa.

2.1.2 Área de mercadeo y ventas: Esta área es la encargada de la actividad de mercadeo, buscando llegar a los clientes y consumidores de manera eficaz y oportuna. Siempre están en la búsqueda de la innovación de nuevos productos que suplan las necesidades de los clientes. Su objetivo básico es la satisfacción de los clientes y los consumidores.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 22 de 43 M: 18/06/2013

Entre sus metas están el lograr volúmenes de venta adecuados, buscar siempre incrementar su participación en el mercado, capacitación constante de la fuerza de ventas, buscar óptimos canales de distribución, innovación en las líneas de productos, estrategia de publicidad, investigación de mercado, estudio y fijación de precios a los productos.

2.1.3 Área financiera: La gerencia financiera tiene a su cargo los siguientes departamentos: Contabilidad, Costos y presupuestos, Crédito y Cobranzas, Tesorería.

Sus funciones principales son:

• Administrar los recursos financieros de la empresa. • Planear y controlar las operaciones financieras. • Desarrollar estrategias con el fin de maximizar el valor de la empresa. • Mantener una adecuada estructura de financiamiento. • Asesorar a las demás áreas en los proyectos de inversión. • Negociación de todas las transacciones financieras. • Responsable de la elaboración del presupuesto y los costos de la compañía. • Velar por un manejo eficiente de los inventarios y la cartera. • Responsable por el manejo adecuado de los fondos de la empresa, evaluando qué

proyectos convienen y contribuyen al objetivo de generar valor para la empresa.

2.1.4 Área de gestión humana

Compuesta por nómina, seguridad y prevención de riesgos, servicios generales y salud ocupacional.

Su objetivo es el bienestar de los trabajadores, velando por un buen clima organizacional.

Tiene entre sus principales funciones la elaboración de la nómina, los programas de capacitación, de recreación y salud ocupacional (preventivos y correctivos), selección y entrenamiento de personal, y los programas de seguridad y prevención de riesgos en la compañía.

2.2 Ponderación

Las áreas son de suma importancia, tanto en unidad como en conjunto, por eso se toma la decisión de ponderarlas con igual porcentaje, ya que conllevan a una cadena de negocios que es como se debe ver la empresa. El porcentaje es del 25% para cada una, el que será evaluado con indicadores representativos para el área y para la función que debe cumplir dentro de la empresa, los que fueron seleccionados después de ser estudiados ampliamente con expertos en cada una de las áreas.

De igual forma, a cada indicador de cada una de las áreas, gracias al estudio de campo, se le ha asignado un peso dentro de cada área, para finalmente sacar una ponderación total que permite dar un resultado de la evaluación integral de gestión.

Se tendrá una tabla donde se establece la tendencia y la calificación, a cada tendencia, según el resultado del indicador, se le da un puntaje, el máximo de puntos a obtener por tendencia excelente es de 10 puntos.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 23 de 43 M: 18/06/2013

Esta tabla de porcentajes se utilizará para los siguientes indicadores: Índice de disponibilidad, índice de producción, índice de calidad, índice de efectividad, cumplimiento de presupuesto de ventas, lanzamiento de nuevos productos, nuevas líneas de negocio, clientes nuevos.

Hay otros indicadores que, por su naturaleza, no pueden ser calificados en esta Tabla 1, razón por la cual, para definir su tendencia se les asigna una tabla propia y son los siguientes: (Tablas de la 2 a la 15).

• Área de producción:

• Área de mercadeo y ventas:

• Área financiera:

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 24 de 43 M: 18/06/2013

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 25 de 43 M: 18/06/2013

• Área de gestión humana:

La evaluación del área será la evaluación en conjunto de los indicadores como referencia en ésta, lo que determina el estado actual en que se encuentra el área.

La sumatoria de las cuatro áreas dará el resultado o evaluación integral de la empresa, la que se puede medir en forma cualitativa y cuantitativa, según las tablas de referencia que se enuncian más adelante.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 26 de 43 M: 18/06/2013

SEGUIMIENTO DE METAS:

El objetivo fundamental de la empresa a la hora de definir una política ambiental y establecer medidas para la consecución de sus fines, es promover la mejora del comportamiento ambiental de la organización mediante la implantación de herramientas de gestión útiles.

Los objetivos son la traducción de esa voluntad genérica en medidas concretas para un periodo definido, y las metas cuantifican los objetivos. Veamos un ejemplo, si mi organización tiene integrado en su política ambiental el

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 27 de 43 M: 18/06/2013

principio de “sostenibilidad en el uso de los recursos”, uno de los objetivos que puede ponerse mi empresa es la “reducción del consumo eléctrico” y una de sus metas podría ser “reducir en un 5% el consumo anual en iluminación”. Como puede verse, de la aplicación de la política ambiental derivan varios objetivos, y de estos a su vez varias metas, por medio del aumento en la concreción de los fines perseguidos.

Lo fundamental es que los objetivos y metas sean medibles y cuantificables, un objetivo no puede ser algo genérico como “mejorar la eficiencia en los procesos”, debe ser algo concreto como “reducir el consumo de agua” y a su vez, la meta debe concretar en cifras ese objetivo, por ejemplo “disminuir a la mitad el consumo de agua en el proceso de lavado”.

A la hora de definir los objetivos y metas, la empresa debe atender a los siguientes condicionantes:

1. Los medios y tecnológicas disponibles, y la capacidad financiera de la empresa para acometer medidas que exijan inversión.

2. La legislación vigente con carácter vinculante para la organización, y aquella otra normativa que la organización suscriba voluntariamente.

3. Los requisitos impuestos por los clientes y por el mercado en su conjunto.

4. La repercusión ambiental de la actividad sobre su entorno.

Para saber si se han logrado los objetivos y metas perseguidos, bastará con estudiar los valores alcanzados por los indicadores previamente definidos. En el tema III ya se realizó una breve introducción sobre los tipos de indicadores que podían establecerse, pero ahora se van a enumerar las características fundamentales que deben presentar:

1. Deben medir el grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos por la organización.

2. Tienen que poder ser estudiados internamente y cotejados externamente.

3. Es necesario que se pueda realizar un seguimiento sobre los mismos, a lo largo del tiempo.

Algunos ejemplos son los m3 de agua/ año utilizados en una explotación agrícola, los Kg. de pienso/ mes consumidos en una explotación ganadera, los litros de colorante/ semana en una industria textil…

Como ya se ha dicho con anterioridad, es el gestor ambiental de la empresa (ya sea agente externo o interno) el que deberá encargarse de la planificación y el control sobre los indicadores, para saber en que medida se han logrado los objetivos y metas marcados al inicio y que medidas correctoras hay que poner en marcha para subsanar deficiencias.

Para esta tarea, puede ayudarse de alguna tabla tipo como la siguiente:

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 28 de 43 M: 18/06/2013

Se pueden extraer varias conclusiones de lo mostrado en la tabla anterior:

1. Un objetivo puede (y debe) contener varias metas, ya que se supone que estas son la concreción en cifras de aquellos y por tanto, un conjunto de metas pueden contribuir a alcanzar un objetivo común.

2. Para alcanzar una meta, deben implantarse medidas, y es muy conveniente relacionarlas entre sí para identificar en todo momento cual es la finalidad de una determinada acción.

3. Para la puesta en práctica de las medidas es necesario dotar al responsable de medios, que en este ejemplo son económicos pero pueden ser humanos, materiales, técnicos… y que por supuesto deben ser aprobados previamente por la dirección.

4. En muchas empresas, por su tamaño o complejidad jerárquica, el gestor ambiental no podrá (ni deberá) ser el responsable de la aplicación de ciertas medidas, por quedar fuera de su competencia o simplemente por falta de capacidad, aunque si deberá ejercer siempre un control sobre el responsable que finalmente quede encargado de la implementación.

5. Por último, es muy necesario establecer un calendario para la consecución de los objetivos y metas, llegada la fecha inicialmente marcada se procederá al estudio de indicadores para determinar si se cumplieron o no las expectativas.

En el caso de que se detecten desviaciones sobre lo inicialmente previsto, será necesaria la aplicación de correcciones que permitan alcanzar los objetivos fijados y mantener un control sobre estos procesos para que no vuelvan a producirse disconformidades. A continuación se van a enumerar los pasos a seguir por el gestor ambiental una vez detectada la deficiencia:

1. Definir la desviación y caracterizarla lo más precisamente posible: en el ejemplo, “no se ha alcanzado el objetivo de reducción del consumo de combustible porque el consumo de gasolina sólo ha caído un 5% este año”.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 29 de 43 M: 18/06/2013

2. Encontrar la causa de la desviación y justificarla: “aunque han aumentado los viajes en transporte público, el vehículo de empresa ha realizado más kilómetros debido a un aumento en la actividad comercial”.

3. Proponer medidas preventivas y correctoras:

a. “Establecer un calendario de visitas para unificar en el mismo día las previstas para la misma provincia.

b. Acoplar, en la medida de lo posible, los viajes comerciales con los viajes contratados por los clientes.

c. Estudiar alternativas de transporte público a cada viaje estableciéndolas como prioritarias…”

4. Establecer un calendario de control y seguimiento: “comprobar la efectividad de estas medidas pasados seis meses”.

5. Dejar constancia documental de todo: Se puede fijar un formato de registro de las desviaciones como el siguiente:

En cuanto al formato de registro no hay un modelo definido, esta es tan sólo una propuesta pero se puede ser todo lo exhaustivo que se considere oportuno, finalmente lo importante es poner todo los medios a nuestro alcance para conseguir los logros esperados.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 30 de 43 M: 18/06/2013

• Procedimiento Para explicar este procedimiento debemos dejar claro qué se entiende por objetivo (fin común a toda la organización) y por meta (fin exclusivo de un área o nivel de la organización). El procedimiento tratará:

- Cómo deben definirse y establecerse. - Qué niveles deben participar en la propuesta. - Estudio y definición de objetivos y metas. - Qué niveles toman decisión sobre los mismos. - Cuándo debe realizarse tal planificación y decisión.

Este procedimiento establecerá también la forma de asignación de recursos, de acuerdo a lo que se haya establecido en la Política de Prevención y en las Responsabilidades del SGPRL.

Procedimiento de planificación de objetivos y metas en la prevención de riesgos laborales

De acuerdo con el procedimiento indicado para definir los objetivos y metas, se tomará como punto de partida la:

- Revisión inicial de la acción preventiva : Este estudio debe permitir detectar fallos u omisiones en el cumplimiento reglamentario conforme a lo exigido por la legislación y fallos en cuanto a la gestión que se está llevando a cabo.

- Evaluación inicial de los riesgos : Esta evaluación debe permitir estudiar y decidir qué acciones de control se pondrán en marcha.

En función de los dos anteriores y de la política de prevención de la organización, se procederá a la confección del Programa Inicial de Gestión para la Prevención de Riesgos Laborales .

Por otra parte, y para desarrollar con posterioridad al Programa inicial, una acción preventiva permanente; el Procedimiento de Planificación de Objetivos y Metas establecerá la periodicidad con que deben prepararse los sucesivos Programas de Prevención .

Deben tenerse en cuenta al respecto los criterios que sobre consulta, información y participación de los trabajadores se establecen en la normativa legal vigente. Puede contarse también con otros medios (grupos de mejora, tratamiento de sugerencias, etc.).

En cualquiera de los Programas sucesivos que se establezcan, los Objetivos y Metas deben orientarse a cumplir con lo establecido en la Política de Prevención , y deben ser cuantificados y fechados.

Los instrumentos que se utilicen para la consecución de los Objetivos y Metas, serán los Procedimientos que se establezcan para ello dentro del SGPRL, en los que se define qué, cómo, cuándo y dónde hay que hacer y quién debe hacer.

Ejemplos:

- Para la definición, desarrollo y mantenimiento de l a Política de Prevención: Procedimiento de revisión y actualización del SGPRL, Procedimiento de Planificación de Objetivos y Metas.

- Para el desarrollo y mantenimiento de los sistemas organizativos: Procedimiento de revisión y desarrollo del SGPRL, Procedimiento de Auditorías.

- Para el desarrollo y mantenimiento de las normas de procedimiento y de los sistemas de control : Procedimiento de Auditorías, Procedimiento de Creación, Revisión y Control de Documentos, Procedimiento de Identificación y

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 31 de 43 M: 18/06/2013

Seguimiento de Legislación Aplicable, Procedimiento de gestión de los registros de control del SGPRL.

El Programa de Gestión de Prevención de Riesgos Labora les debe:

- Comprender los objetivos para actualizar y desarrollar la Política de Prevención y el SGPRL adoptados.

- Establecer las metas a los diferentes niveles de la organización para controlar los Riesgos Laborales derivados de las evaluaciones iniciales y posteriores, que de los mismos se lleven a cabo (con inclusión de fechas y responsables de ejecución).

- Establecer el control y seguimiento de los objetivos y metas (información periódica para estudio y decisión). Para lograrlo, además de los procedimientos antes citados, se podrá disponer de los siguientes:

1.- Identificación y registro de los riesgos. 2.- Evaluación de los riesgos. 3.- Control de procesos. 4.- Control de equipos e instalaciones críticas. 5.- Control de riesgos higiénicos. 6.- Control de compras, contratas y subcontratas, trabajo temporal. 7.- Control de riesgos en nuevas instalaciones o proyectos. 8.- Investigación de sucesos (accidentes/incidentes/enfermedades laborales). 9.- Adopción y seguimiento de acciones correctoras. 10.- Registros de control y seguimiento del sistema. 11.- Para material de prevención. 12.- Para vigilancia de la salud. 13.- Para planificación de emergencias. 14.- Para trabajadores especialmente sensibles. 15.- Para elaboración de medidas de prevención y protección a adoptar (instrucciones de trabajo).

Esta lista es orientativa, la organización puede establecer, además, aquellas que considere necesarias para implementar su SGPRL.

• Medición

Este trabajo contiene inicialmente una introducción breve referida a la gestión de procesos, incluye un pequeño marco teórico que abarca el enfoque de procesos, el seguimiento, la medición y la mejora. Culmina con un procedimiento sustentado en una metodología sencilla, para determinar la eficacia de los procesos de un sistema de Gestión de la Calidad. Permite identificar los indicadores que mayor o menor incidencia tienen en el buen desempeño del Sistema de Gestión y brinda herramientas para establecer las acciones de mejora necesarias de acuerdo a los resultados obtenidos. Introducción

La gestión por procesos es la forma más eficaz para lograr el cumplimiento de los objetivos de una organización ya que esta permite definir todos los recursos, las metodologías, los programas, el responsable de cada proceso y todos los aspectos que la Dirección organizacional considere para asegurar la satisfacción de los usuarios internos y externos; con información relevante, oportuna y precisa que facilite la toma de decisiones estratégicas y operativas (Moreira, 2009).

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 32 de 43 M: 18/06/2013

Marco teórico

• Enfoque de proceso Un proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados (ONN, 2005). Los procesos de la organización deben ser diseñados, modelados, organizados y documentados de manera que su medición, seguimiento y control permitan optimizar su capacidad y desempeño de forma continua. La gestión por procesos, demanda el cambiooperacional de la empresa al migrar de una operación funcional a una operación de administrar por procesos. El modelo de gestión por procesos favorece que estos se comporten siempre de la misma manera y esa repetitividad permite la visualización del estado de los mismos durante todas las etapas en que se desarrollan, lo que facilita el control en pos de la reducción del margen de error, ejecución eficiente, cumplimiento de estándares de calidad previamente establecidos, y la obtención de información que luego puede ser usada para mejorarlos (Ponjuan, 2005). La gestión por procesos es uno de los pilares sobre los que descansa el desempeño de una organización que se enfoca hacia los principios de Calidad Total (Euskalit, 2008). Es a través de los procesos bien concebidos y diseñados cómo la organización consigue hacer llegar óptimamente el resultado deseado a quienes ha definido como "destinatarios", y por tanto sus procesos son los que condicionan la satisfacción de éstos y la probabilidad de que en el futuro sigan contando con la organización. Una organización enfocada a la Calidad Total tiene también claro que la única estrategia que la va a mantener desarrollando su actividad a largo plazo es la que consiga implicar a todo su personal en la gestión y mejora continua de esos procesos.

• Seguimiento y medición Con la identificación, selección, clasificación, diseño y documentación adecuada de los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad, coherentes con su planeación estratégica, una organización solo tiene un punto de partida que puede orientarla para medir su desempeño y obtener información oportuna para encausar la mejora continua. Sin embargo, no será hasta que la organización materialice y ejecute sus acciones de seguimiento, medición, análisis y revisión de la forma en que se ha descrito en el diseño de dichos procesos y la planeación estratégica, que el enfoque y la gestión por procesos tendrán su verdadera utilidad y efecto en los resultados de la organización, de lo contrario dichas acciones serán letra muerta en documentos y proyectos. El seguimiento, medición, análisis y revisión de los procesos debe ser monitoreada por indicadores que brinden información de cómo está resultando su efectividad de acuerdo al resultado o estado deseado; según criterios de medidas de referencia predeterminados que digan si el proceso está comportándose óptimamente o críticamente. Los indicadores pueden ser de eficacia o pueden ser de eficiencia, que adecuadamente integrados a la medición del proceso se pueden aplicar a su funcionamiento y resultados globales. Se pueden determinar además indicadores parciales que pueden ser útiles, para conocer el comportamiento de una etapa o parte específica del proceso, sin tener que llegar el resultado global del mismo (Euskalit, 2008). La selección, medición y obtención de indicadores generalmente es una tarea de cierta complejidad, que consume esfuerzo, tiempo e intelecto, ya que resulta de mayor utilidad una pequeña cantidad de indicadores que realmente midan el desempeño del proceso, que una gran cantidad que no brinden la información necesaria. Explica Adana (2011) que los indicadores para el seguimiento y la medición deben distinguirse por su criterio, que no es más que la regla que se ha de ajustar al proceso para considerarlo de buen o mal desempeño. Por ejemplo, el indicador "Satisfacción de Clientes", se puede medir por el porcentaje de clientes satisfechos. En este caso, los criterios para evaluar el proceso podrían ser:

• 95 % = X =100 % de excelencia, • 85 % = X < 95 % aceptable, • 70 % = X < 85 % regular, • 70 % > X crítico.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 33 de 43 M: 18/06/2013

En cuanto al comportamiento estándar de un indicador de seguimiento y medición, Adana (2011) refiere que es el grado de cumplimiento exigible a un criterio, que representa una medida sobre el nivel que podría o debería conseguirse en el indicador. En el ejemplo mostrado del indicador "Satisfacción de clientes" para considerarlo eficaz, se puede determinar un comportamiento estándar exigible en el criterio "aceptable-de excelencia". Los criterios de aceptación y estandarización utilizados en el seguimiento y la medición de los procesos, van acorde con el tipo de organización, el sistema de gestión que tenga implementado y los objetivos a largo plazo que pretenda alcanzar y mantener. Así, puede definirse como un proceso conforme, aquel cuyos indicadores se comportan dentro de un límite o criterio predeterminado (Colegio Mater Purissima, 2006). Además, se considera como objetivo de calidad a lograr y mantener a largo plazo; sensible de incorporar a un plan de mejora; el incremento gradual del comportamiento de los indicadores que miden los procesos del sistema de gestión de la calidad. Los indicadores utilizados en el seguimiento, medición, análisis y revisión de los sistemas de gestión, deben ser de práctica y fácil obtención, proporcionar información relevante sobre el desempeño de la organización, estar enfocados a dimensiones concretas de los procesos que miden para facilitar la toma de decisiones y deben provenir de fuentes fiables (Adana, 2011). Para una fácil comprensión de sus tendencias yevolución, pueden expresarse de forma gráfica (Amozarraín, 2006). El seguimiento, medición, análisis y revisión de los procesos de una organización le permite establecer los lineamientos a través de los cuales supervisa y mide periódicamente las características clave de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto en su sistema de gestión (Instituto Tecnológico Superior de Centla, 2011).

• Mejora Un cambio sustancial en la mejora solo es posible cuando la dirección toma en serio los requisitos del producto y de los servicios. Por otra parte, los esfuerzos por mejorar la calidad darán fruto sólo en aquellas organizaciones en que se acojan a ellos voluntariamente. No se pueden salir a buscar y llevarlas a rastras. Esta estrategia es el resultado de haber aprendido que la dirección tiene que "nacer de nuevo", por su propia cuenta, en su compromiso con la calidad (Crosby, 1987). La credibilidad del compromiso es el problema más grande para los directivos; tiene que ser reforzada con constancia. La dirección debe demostrar continuamente que su compromiso es de largo alcance; de hecho, permanente. Una compañía logra rápidas mejoras cuando toma a la calidad con la debida seriedad y, no obstante, se requieren varios años para que se convierta en parte de la rutina. Para el mejoramiento de la calidad, la producción y los servicios tienen que tener la oportunidad de desarrollarse guiados por requisitos y estándares claros y definidos, porque el primer acto del mejoramiento de la calidad es considerar los requisitos de manera seria y formal. Esto solo se puede lograr cuando el equipo directivo ha recibido educación especial y ha emprendido su cometido de cambiar la cultura de la organización (Crosby, 1987). La opinión de los clientes sobre el servicio que perciben de la organización, utilizada como otra de las formas de obtención de información del entorno, puede manejarse de forma tal que el cliente se sienta partícipe del diseño del producto o servicio que recibe. La innovación y el aprendizaje concebidos de esta forma, presupone que la sabiduría de las masas está cambiando la habilidad del mundo de concebir, crear, inventar, producir y vender. Dependiendo de las características de la organización y de su entorno, la mejora innovación y aprendizaje es aplicable a los productos que desarrolla, los servicios que presta y la gestión de los procesos que en ella se ejecutan con todos sus interfaces en toda la estructura organizativa. Estarán implicados además en las acciones de mejora, innovación y aprendizaje los sistemas de gestión que tiene implementados, los aspectos de la gestión del capital humano, la infraestructura, el ambiente de trabajo y las relaciones con todas las partes interesadas (ONN, 2009).

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 34 de 43 M: 18/06/2013

Un adecuado avance de la mejora y la innovación con un enfoque de gestión de la calidad y liderazgo, debe partir inicialmente del enfoque al cliente que es la razón de ser de la organización, porque la búsqueda de la mejora hacia dentro de la organización, sin tener presente lo que esperan los cliente que son en definitiva de los que se obtienen los ingresos, no tendrá los efectos que se esperan en la mejora del desempeño. La disciplina en el control de los procesos que garantizan la mejora y la innovación es indispensable, así como el entrenamiento del personal implicado directamente en materializar dichos procesos de mejora e innovación, lo que va a permitir involucrar esfuerzos y participación (Guerra, Mishina, Hernández y Álvarez, 2007) Metodología

3.1 Términos y definiciones A los efectos del presente procedimiento entiéndase por: Mejora continua: Actividad recurrente orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos. Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. La eficacia es un concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener. Medición de la eficacia: Evaluación de los indicadores establecidos para el proceso con la finalidad de demostrar si el proceso es eficaz o no eficaz en una determinada extensión. Indicador: Es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud, de manera que el análisis del mismo permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación asociados (variables de control). Índice de eficacia de referencia: Resultado u objetivo esperado para un indicador que sirve de base para demostrar la eficacia de un proceso (IERef). Índice de eficacia real del proceso: Resultado real de la evaluación del indicador en un período de tiempo dado, que es empleado para evaluar la eficacia de un proceso (IEReal). 3.2 Descripción de actividades 3.2.1 Generalidades La organización debe asegurar que los procesos del Sistema de Gestión tengan la capacidad suficiente para permitir que los resultados que obtengan cubran los resultados planificados a través de su seguimiento y medición. El seguimiento y medición de los procesos constituyen la base para saber:

• qué resultados se están obteniendo. • en qué extensión se cumplen los resultados deseados. • hacia dónde deben orientarse las mejoras.

3.2.2 Planificación de la medición de la eficacia d el proceso Los indicadores necesarios para la medición de la eficacia de los procesos se pueden establecer en fichas de procesos del Sistema de Gestión, así como los resultados que se esperan sean alcanzados para cada indicador. 3.2.3 Medición de la eficacia del proceso Trimestralmente, los jefes de procesos habilitan el registro: "Medición de la eficacia del proceso". Inicialmente deberán reflejar los resultados a alcanzar para cada indicador de acuerdo a lo establecido en la ficha de cada proceso. A continuación recopilarán los resultados de la medición de todos los indicadores y reflejan los resultados obtenidos en el registro. A continuación se muestra un ejemplo de la medición de la eficacia de un proceso económico financiero:

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 35 de 43 M: 18/06/2013

En este ejemplo se puede observar como se realizó la medición a un proceso de 6 indicadores de los cuales 5 alcanzan el valor esperado. También se obtiene una represtación gráfica que muestra la tendencia del proceso desde los trimestres anteriores. Esto permite realizar el cálculo del índice de eficacia real del proceso (IEReal) determinando el por ciento de los indicadores definidos que alcanzan los resultados esperados.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 36 de 43 M: 18/06/2013

Para evaluar si el proceso resulta o no eficaz se debe establecer una comparación entre índice de eficacia real del proceso (IEReal) con un índice de eficacia de referencia (IERef). El índice de eficacia de referencia se establecerá entre el 80 y 100 %. Inicialmente se considerará el índice de eficacia de referencia igual al 80 %, pero en la medida en que mejore en el tiempo el desempeño y comportamiento del proceso, podrá irse modificado y elevando paulatinamente. Se considera que el proceso es eficaz siempre que el índice de eficacia real (IEReal) sea mayor o igual que el índice de eficacia establecido como referencia (IERef). Por tanto en el caso puesto como ejemplo el proceso se considera eficaz al alcanzar un 83.3 % que es mayor al 80 % de referencia. Los jefes de procesos deben realizar el análisis del comportamiento en el tiempo de cada uno de los indicadores y del índice de eficacia real de los procesos, para ello podrán utilizar las herramientas de análisis estadísticos y de problemas que consideren más apropiada, entre las que se encuentran:

• Lista de chequeo para la definición de problemas • Diagrama de flujo • Gráfico de radar (diagrama de araña) • Hoja de inspección • Técnica del grupo nominal • Gráfico circular • Gráfico de desarrollo • Gráfico de control • Estratificación • Lluvia de ideas • Diagrama de Pareto • Diagrama de causa y efecto • Cinco Por Qué • Diagrama de dispersión • Análisis de los campos de fuerza

Cuando no se alcancen los resultados planificados, tanto para los procesos como para los indicadores, se deben adoptar acciones correctivas para eliminar las causas. Cuando como resultado de la evaluación un proceso este resulte eficaz, pero sea identificada una tendencia negativa en su comportamiento, se definirán acciones preventivas para eliminar las causas que provocan la tendencia hacia la ineficacia. Determinado el índice de eficacia el jefe proceso documenta los resultados en el registro "Medición de la eficacia del proceso" y refleja las conclusiones y acciones de mejora que considere necesarias.

• Técnicas Planeación

http://www.prospectiveteam.com/uvm/pe/MATRICES%20DE%20EVALUACI%C3%93N.pdf

• Diagrama de proceso y Flujo.

El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 37 de 43 M: 18/06/2013

En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), un diagrama de actividades representa los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general.

En SysML el diagrama de actividades ha sido extendido para indicar flujos entre pasos que mueven elementos físicos (p.ej., gasolina) o energía (p.ej., presión). Los cambios adicionales permiten al diagrama soportar mejor flujos de comportamiento y datos continuos.

Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 38 de 43 M: 18/06/2013

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 39 de 43 M: 18/06/2013

• Gráfica Gantt. El diagrama de Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 40 de 43 M: 18/06/2013

• Pert (Evaluación de programa y técnica de revisión Un diagrama de Evaluación del Programa y de Revisión Técnica es una herramienta que se utiliza en escenarios de gestión de proyectos. Los diagramas PERT son útiles para seguir el tiempo y los recursos necesarios para completar un objetivo, así como para mantener en perspectiva la secuencia correcta de todas las tareas. Aunque es menos común que el diagrama de Gantt, que se encuentra en la mayoría de los software de gestión de proyectos, los diagramas PERT son más eficaces en la contabilidad de la incertidumbre en un proyecto, específicamente la incertidumbre de los tiempos. Con todo, el conocimiento de la estructura básica de los diagramas PERT es una necesidad para cualquier persona en la gestión de proyectos. Componentes del diagrama Gráficamente, un diagrama PERT consiste en nodos rectangulares conectados por líneas continuas. Los nodos se denominan eventos, mientras que las líneas se llaman actividades. Al lado de la línea de actividad hay una declaración asignando un valor numérico a la variable "t" (por ejemplo, t = 9). La variable "t" representa el tiempo necesario para completar una determinada actividad. Los eventos marcan el principio o el final de una actividad y, por lo tanto, no tienen tiempo de duración.

Variables y fórmulas En el mundo real, los proyectos pueden tomar más o menos tiempo en completarse que los previstos y los diagramas PERT permiten esta incertidumbre mediante el establecimiento de cuatro tipos diferentes de estimaciones de tiempo. El tiempo optimista (O) representa el tiempo para completar una tarea si todo está funcionando antes de lo previsto. El tiempo más probable (M) es el tiempo necesario de cumplimiento cuando el proyecto está exactamente en la fecha prevista y el tiempo pesimista (P) se aplica cuando el proyecto está retrasado. El tiempo estimado (TE) es el promedio de estos tres tiempos con el peso adicional en el tiempo más probable. Se expresa por la fórmula TE=(O + 4M + P)/6. Finalmente, el concepto de holgura representa cualquier exceso o deficiencia de tiempo para una actividad. Una tarea con un valor de holgura de +4 significa que la tarea tiene cuatro días más asignados a lo que es necesario para su realización. Una vez que un jefe de proyecto descubre que una actividad tiene holgura positiva, éste puede decidir la mejor manera de usar el tiempo extra. Por ejemplo podría reasignar ese tiempo a una actividad que tiene un valor de holgura, por ejemplo, de -4 días.

Diferencia entre PERT y Gantt Una diferencia principal entre el diagrama de Gantt y PERT es visual. Los diagramas PERT consisten de nodos interconectados mientras que los diagramas de Gantt consisten en barras horizontales interconectadas y escalonadas. Sin embargo, ambos gráficos son similares en el hecho de que utilizan los vínculos para mostrar la secuencia apropiada de las tareas en ejecución.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 41 de 43 M: 18/06/2013

• CPM ( Método de ruta crítica )

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos.1 Este sistema de cálculo conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.

En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica, aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 42 de 43 M: 18/06/2013

• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.

• Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto.

• Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

MECANISMOS DE SEGUIMIENTO: REGISTROS DE HALLAZGOS D E LAS AUDITORIAS, REPORTES PERIÓDICOS DE AVANCE, ACTAS DE REUNIONES, INFORMES DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS: http://www.slideshare.net/flaca8/pruebas-resultados-seguimiento-y-supervisin-trabajo-de-auditoria-de-sistemas

MATERIALES • Computador • Video Beam • Recursos didácticos de autoformación • Tablero

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 43 de 43 M: 18/06/2013

• Parlantes • Micrófono • Materiales requeridos por grupo

TALLERES

Taller 3:

TALLER


HUMANO

1. En grupos y con orientación y apoyo del docente, se distribuirán los temas correspondientes a esta guía, donde cada grupo de forma creativa por medio de una exposición dará a conocer los temas a sus compañeros y tendrán que elaborar una retroalimentación para evaluar el nivel de entendimiento de los temas dados.


Adaptación de la Guía Técnica para Elaboración del Mapa Funcional. CONOCER. México, D.F.: 1997 Idalberto Chiavenato. Administración de Recursos Humanos. Quinta edición. Págs 291 - 352

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 1 de 65 M: 18/06/2013














GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 2 de 65 M: 18/06/2013


GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 3 de 65 M: 18/06/2013



GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 4 de 65 M: 18/06/2013


PROCEDIMIENTO PARA LA IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN: DIAGNÓSTICO La DNC | Detección de Necesidades de Capacitación o el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, es el proceso orientado a la estructuración y desarrollo, de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, con la finalidad de contribuir en el logro de los objetivos corporativos y personales. Las siglas en inglés son TNA (Training Needs Assessment). Las necesidades de capacitación existen cuando se genera una brecha entre los requerimientos de una persona para desarrollar sus tareas y labores competentemente, y sus competencias actuales e idealmente futuras. La DNC es el método para determinar si se requiere una capacitación o entrenamiento para llenar esta brecha. La determinación de necesidades de capacitación es indispensable para el mejoramiento de cada organización. Esta permitirá detectar las áreas de oportunidad y trabajar en estas, permitiendo que el capital humano de la organización se convierta en el gestor de ventajas competitivas. Recordemos que la capacitación del talento humano le permitirá a todo colaborador lograr sus objetivos individuales y del puesto, al cumplirse, se cumplirán los objetivos de la unidad y finalmente los de la institución. El otorgar al colaborador las herramientas necesarias para realizar adecuadamente su trabajo, genera en él mayor motivación, al contar con los conocimientos que requiere para trabajar mejor y más rápidamente. Un reporte de DNC debe responder en qué, a quiénes, cuánto y cuándo capacitar. La capacitación debe ser periódica y permanente y debe procurar ser proactiva evitando la reactividad. La capacitación reactiva se da cuando se genera la brecha entre las competencias reales y las necesarias y cuya implementación permite resolver problemas actuales y disfunciones evidentes. La proactividad en la capacitación supone la anticipación de futuro íntimamente relacionado con el análisis estratégico. La proactividad permitirá la previsión de las posibles disfunciones que pudieran surgir y que pueden afectar a los resultados en las acciones estratégicas globales. Las DNC permitirán:

• Corregir problemas en la organización. • Reencaminar desviaciones en la productividad. • Impactos actuales o previsión de futuros por cambios culturales, en Políticas, Métodos o

Técnicas ante la reducción o incremento del personal. • Frente a cambios de funciones o de puestos en situaciones emergentes o como parte de

un Plan de Carrera. ¿QUÉ ES DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN?

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso de investigación sistemático, dinámico, flexible y participativo que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 5 de 65 M: 18/06/2013

para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una empresa o institución, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma. Detección de Necesidades de Capacitación

Es un proceso para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que el personal requiere cumplir para desempeñarse efectivamente en su puesto de trabajo. ¿PORQUE SE DEBE HACER UNA DNC? El papel del profesional que hace la detección de necesidades debe ser muy cuidadoso, de él depende que la organización sea competitiva en su entorno. Un buen administrador de los recursos humanos, es el responsable de solicitar la capacitación debe investigar lo que sucede en el área donde trabaja para conocer y detectar las necesidades reales de capacitación. ¿CUANDO HACER UNA DNC? Las actividades de capacitación que realiza cada empresa deben satisfacer necesidades internas y deben lograr objetivos específicos asociados a su desarrollo estratégico. Cada empresa tiene diferentes necesidades de capacitación según el rubro y/o especialidades técnicas en que se desenvuelve; los equipos y maquinaria que utilice; el nivel de tecnología empleada y su tipo de organización. El problema es cómo detectar esas necesidades de capacitación, para analizarlas y satisfacerlas en forma efectiva. Algunos parámetros para realizar un DNC pueden ser:

• Problemas observables en las diferentes unidades de la organización. • Desviaciones en la productividad. • Rechazo de productos y/o servicios por mala calidad. • Altos índices de accidentes, ausentismo laboral y rotación de personal. • Deficiente operación y/o mantenimiento de máquinas y equipos de trabajo. • Bajos estándares de rendimiento del trabajador por unidad de tiempo. • Procedimientos de trabajo mal concebido o inexistente. • Detección de Necesidades de Capacitación. • Incumplimiento de las metas de producción preestablecidas. • Errores observables en los trabajadores en la ejecución de sus tareas. • Baja o Alta de personal. Puestos de trabajos vacantes en la empresa o que se estima

quedarán vacantes debido a la movilidad, retiros e ingresos de personal. • Cambios de función o de puesto por ascensos del personal a puestos de mayor

complejidad, responsabilidad y remuneración, a través de líneas de promoción interna.

PARA EL DIAGNOSTICO PUEDEN SEGUIRSE LOS SIGUIENTES PASOS:

1. Análisis de debilidades de cada área frente a proyectos presentes y futuros. 2. Identificación de las necesidades de cada área o dependencia de trabajo 3. Identificación de las necesidades individuales 4. Consolidación de las necesidades de capacitación por dependencias

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 6 de 65 M: 18/06/2013

5. Consolidación de las necesidades de capacitación de la entidad. INFORME DE UN DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Una vez que se ha concluido el Diagnóstico de Necesidades de capacitación es importante elaborar un documento final en el que resuman los datos obtenidos. El informe de un DNC debe tener al menos los siguientes elementos:

1) Portada 2) Presentación: Un breve resumen de lo que contiene el documento 3) Índice 4) Antecedentes: Características generales de la organización, la forma en que tradicionalmente

se ha realizado el DNC, la importancia de la temática que se aborda en diagnóstico, las razones para realizar este nuevo DNC.

5) Método a. Participantes, b. Instrumentos utilizados, c. Procedimiento 6) Resultados: En que se necesita capacitación, quienes necesitan y en qué orden. 7) Discusión de los resultados 8) Conclusiones y sugerencias 9) Referencias 10) Anexos: formatos y documentos de trabajo.

Es importante considerar al redactar el informe del DNC, que se trata de un documento ejecutivo por lo que la información deberá ser muy concreta. Los lectores de este documento usualmente serán jefes de departamento con muchas responsabilidades. El documento entonces debe elaborarse pensando en que el destinatario tendrá poco tiempo para realizar la lectura. La buena presentación del documento también resulta fundamental.

• Programas de Capacitación Un buen programa de capacitación para principiantes es simplemente eso: un programa concreto que contempla a la capacitación no como un único evento. Lo que diferencia a un programa de capacitación de un programa de orientación es que el primero cubre un área mucho más amplia.

La orientación consiste de una presentación de la organización, la población y la comunidad. Incluso cuando se extienda durante los primeros meses de empleo, es simplemente una introducción destinada a lograr que un miembro del personal se acostumbre a su nuevo trabajo.

La capacitación está directamente relacionada con las habilidades, el conocimiento y las estrategias necesarios para realizar un trabajo determinado. Puede abarcar la enseñanza de nuevas habilidades a miembros del personal, la presentación de ideas innovadoras, la oportunidad de practicar y recibir una retroalimentación sobre técnicas o estilos particulares de trabajar con la gente o simplemente alentarlos a debatir sobre su trabajo entre sí. Además puede, y debería, tener continuidad mientras dure el empleo.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 7 de 65 M: 18/06/2013

• Importancias y elementos Una vez concluida la fase de diagnóstico, es posible tener información de suma importancia para el desarrollo del programa de capacitación como el número de personas a capacitar, así como datos sobre el perfil de cada uno, y obviamente la temática de la Capacitación. Un programa de Capacitación debe contener:

• Redacción de objetivos • Estructuración de contenidos • Actividades de instrucción • Selección de recursos • Evaluación • Bibliografía

http://observatoriodelacapacitacion.stps.gob.mx/oc/pdf/Guia_de_capacitacion_Elaboracion_de_programas_de_capacitacion.pdf

• Normas administrativas y legales relacionadas con la capacitación

DECRETO 1567 DE 1998

(agosto 5) http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=1246

• Métodos para recolección de información: encuesta, entrevista y observación

Hay muchas maneras de recolectar información en una investigación. El método elegido por el investigador depende de la pregunta de investigación que se formule. Algunos métodos de recolección de información son encuestas, entrevistas, pruebas, evaluaciones fisiológicas, observaciones, revisión de registros existentes y muestras biológicas.

Una encuesta es una serie de preguntas dirigidas a los participantes en la investigación. Las encuestas pueden ser administradas en persona, por correo, teléfono o electrónicamente (como correo electrónico o en Internet). También pueden administrarse a un individuo o a un grupo. Las encuestas son utilizadas para tener información sobre muchas personas y pueden incluir elección múltiple/forzada o preguntas abiertas (como información demográfica, salud, conocimiento, opiniones, creencias, actitudes o habilidades).

Una entrevista es una interacción que involucra al investigador y a un(os) participante(s) en que las preguntas se formulan en persona, por teléfono o incluso de manera electrónica (correo electrónico o Internet). Durante una entrevista, se hacen preguntas para obtener información detallada sobre el participante acerca del tema en estudio. Las preguntas pueden ser similares a las formuladas en una encuesta.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 8 de 65 M: 18/06/2013

Una prueba es una forma o una tarea física o mental para la cual se ha determinado un estándar normal, o para la cual se conocen las respuestas correctas. El desempeño de un participante en una prueba es comparado contra estos estándares y/o respuestas correctas. Las pruebas son usadas en la investigación para determinar la aptitud, habilidad, conocimiento, estado de salud físico o mental del participante en comparación a la población en general. Las pruebas pueden ser administradas en persona, por escrito o un medio electrónico. Un ejemplo de esto serían los estudiantes haciendo pruebas estandarizadas de desempeño académico (como el SAT, MCAT o GRE).

Las evaluaciones fisiológicas son medidas en que las características físicas de un participante son registradas, como la presión arterial, ritmo cardíaco o fortaleza física. En la investigación relacionada con la salud, la evaluación fisiológica puede utilizarse para determinar el estado de salud de un participante antes, durante o después de ser parte en un estudio. Un ejemplo sería hacer que las personas de la tercera edad se toquen los dedos de los pies para evaluar su flexibilidad y alcance.

Las observaciones son registros tomados que no requieren participación. Estos registros se hacen mientras los participantes están involucrados en conductas rutinarias y se utilizan como un indicador de lo que los participantes de hecho hacen, en lugar de apoyarse completamente en los relatos que los participantes hacen de su propia conducta. Un ejemplo sería un investigador observando los planes educativos usados en un aula por un maestro de escuela pública.

La revisión de registros tiene lugar cuando un investigador examina y extrae información de documentos que contienen datos sobre el participante. Los registros revisados en una investigación pueden ser públicos o privados. Ejemplo de ello es un investigador recolectando información acerca de un padecimiento a partir de los historiales médicos de los pacientes.

Las muestras biológicas son sustancias (sangre, orina, saliva) que son tomadas de una persona y se utilizan para medir información fisiológica. Un ejemplo sería hacer un examen de sangre para determinar el contenido de azúcar en un paciente diabético.

Es extremadamente importante realizar la recolección de información con precisión (confiabilidad), exactitud (validez) y un mínimo de errores, en cualquier tipo de información recolectada para un estudio o de la forma en que esta se recolecte. La integridad y utilidad de la investigación se verá mermada si las mediciones del estudio no son correctas. Hablemos ahora de los factores que contribuyen a la recolección efectiva de información.

http://www.slideshare.net/erikamolina/metodos-para-recolectar-informacion

• Instrumentos para la recolección de la información: objetivos, tipos, componentes http://www.slideshare.net/amydani/instrumentos-para-recolectar-informacin

• Procedimiento y técnicas para categorizar variables. La variable es determinada característica o propiedad del objeto de estudio, a la cual se observa y/o cuantifica en la investigación y que puede variar de un elemento a otro del Universo, o en el

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 9 de 65 M: 18/06/2013

mismo elemento si este es comparado consigo mismo al transcurrir un tiempo determinado. En unas situaciones se determina en qué cantidad está presente la característica, en otras, solo se determina si está presente o no. Operacionalización de las variables. El proceso de investigación científica relaciona conceptos y variables, los conceptos son abstracciones que representan fenómenos empíricos y para pasar de la etapa conceptual de la investigación a la etapa empírica, los conceptos se convierten en variables. Las propiedades del objeto de estudio consideradas en la hipótesis, están formuladas en términos abstractos, en conceptos, lo cual con mucha frecuencia impide que en la práctica puedan ser observadas y medidas directamente. Mediante el proceso de Operacionalización de las Variables, estas propiedades del objeto de estudio que no son cuantificables directamente, son llevadas a expresiones más concretas y directamente medibles. Ello se logra a través de la derivación de la variable en: • Las dimensiones de la variable.- Son las diversas facetas en que puede ser examinada la característica o propiedad del objeto de estudio. • Indicadores de la Variable.- Son aquellas cualidades o propiedades del objeto que pueden ser directamente observadas y cuantificadas en la práctica. ¿Dónde se identifica la variable? El atributo, característica a estudiar en un sujeto u objeto se identifica: ¿Dónde definimos a las variables? ¿Dónde observamos o medimos a las variables? • Las variables deben ser definidas en dos formas: conceptual y operacionalmente. Variable es una característica con capacidad de asumir distintos valores, ya sea cualitativa o cuantitativamente. Las variables adquieren valor para la investigación científica cuando pueden ser relacionadas con otras, es decir forman parte de una hipótesis o una teoría. Proceso de operacionalización de una variable: Es un conjunto de operaciones secuenciales para la conversión de una variable en dato. Es llevar una variable que está en términos abstractos a un nivel operacional, empírico. Algunas variables no ofrecen mayor dificultad en cuanto a su descripción, definición y medición, otras más complejas se tienen que descomponer en específicas, que tengan el mismo significado y sean susceptibles de medición empírica. Los criterios para evaluar el proceso de operacionalización de una variable (o definición operacional) son: la adecuación al contexto, confiabilidad y validez como se mencionó no todas las variables requieren de definición conceptual, en algunas el mismo título las define, en otras el investigador al tener varias alternativas debe elegir la que proporcione mayor información sobre la variable, capte mejor la esencia de ella, se adecue a su contexto y sea más precisa.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 10 de 65 M: 18/06/2013

INDICADOR.- es el referente empírico de la variable. Pasos en el proceso de operacionalización de una variable: • Establecer el objetivo de tomar la variable. • Indicar la variable a medir. • Conceptuar la variable, llamada también definición conceptual. • Establecer las dimensiones de las variables o variables contenidas en la definición conceptual. • Encontrar los indicadores de esas dimensiones (definición operacional). • Determinar las escalas de las variables (tipo de medición). • Indicar los ítems relacionados en el instrumento. • Indicar las posibles respuestas del instrumento. Clasificación de las variables. Con arreglo a las relaciones establecidas en el estudio. • Variable dependiente.- Es la de interés principal. Representa al desenlace o resultado que se pretende explicar o estimar en el estudio. • Variable independiente.- Define la condición bajo la cual se examina a la variable dependiente. Puede, en determinado estudio, no existir variable independiente. • Variable de confusión.- Actúan como cofactores que modifican a la variable independiente. De no considerarse adecuadamente pueden sesgar los resultados. Estadísticamente suelen tratarse a través del ajuste de datos y de métodos multivariantes. Clasificación de las variables. Con arreglo a las relaciones establecidas en el estudio. • Variable dependiente.- Es la de interés principal. Representa al desenlace o resultado que se pretende explicar o estimar en el estudio. • Variable independiente.- Define la condición bajo la cual se examina a la variable dependiente. Puede, en determinado estudio, no existir variable independiente. • Variable de confusión.- Actúan como cofactores que modifican a la variable independiente. De no considerarse adecuadamente pueden sesgar los resultados. Estadísticamente suelen tratarse a través del ajuste de datos y de métodos multivariantes. Medición de variables: Es la asignación de números a las observaciones, de modo que los números sean susceptibles de análisis por medios operaciones cumplidos mediante ciertas reglas. Las variables se clasifican según la capacidad o nivel en que permiten medir los objetos, puede ser cualitativa o cuantitativamente, donde la característica más común y básica de una variables es la de diferenciar entre la presencia y ausencia de la propiedad o atributo que ella enuncia.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 11 de 65 M: 18/06/2013

Las variables cualitativas, categóricas, son aquellas que se refieren a propiedades de los objetos en estudio, no puede ser medida en términos de cantidad de la propiedad que posee, sólo se determina la presencia o ausencia de ella. Ejemplos: sexo, estado civil, lugar de procedencia. Las variables cuantitativas son aquellas cuya magnitud puede ser medida en términos numéricos, los valores de la propiedad se encuentran distribuidos a lo largo de una escala. Ejemplo: edad, estatura, nivel de escolaridad. Escalas de medición de variables: Escala nominal.- consiste en clasificar los objetos según las categorías de una variable. Para elaborar esta escala se categoriza la variable, por ejemplo: sexo, se clasifica en femenino y masculino, y se les puede asignar un número (codificar) femenino (1), masculino (2), solamente para sustituir el nombre de la categoría, no representa ninguna jerarquía. Escala ordinal.- clasifica los objetos en forma jerárquica, según el grado que posea una característica determinada, no proporciona magnitud o distancia entre una categoría y otra, o cuánto mayor es una de otra, las categorías se ordenan según su magnitud relativa, pues ellas no representan igual cantidad de la variable. Ejemplo: nivel académico; con categorías de primaria, secundaria, superior. Escala de intervalo.- en esta escala se miden variables cuantitativas, siendo igual la distancia entre dos puntos o valores de un continuo, pero el punto cero es arbitrario y convencional, por lo que no se pueden establecer razones o proporciones. Ejemplos: temperatura, rendimiento académico, coeficiente intelectual. Escala de razón.- es el nivel más alto de medición para las variables cuantitativas; posee el cero absoluto, lo que permite determinar la proporción conocida de valores de la escala. FUENTES DE INFORMACIÓN:

• Concepto, tipos Se denominan fuentes de información , en teoría de la información y telecomunicación, a cualquier origen de información susceptible de ser representado mediante una señal analógica y/o digital. De forma general cualquier variación de una magnitud física puede ser representado mediante señales, como podría hacerse a través de la digitalización. El objetivo es poder procesar, almacenar o transmitir la información que supone las alteraciones del medio. Así como diversos tipos de documentos que contienen datos útiles.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 12 de 65 M: 18/06/2013

• Sonido

• Música: Se capta mediante micrófonos que registran entre los 20 y los 20 000 Hz,

espectro que oye el oído humano.

• Voz: De la misma manera, se graba con un micrófono aunque en un espectro de unos 3,7

a 4 KHz. • Imagen

• Fotografía: Se procesan como una matriz de píxeles de colores cuantificados en bits

• Facsímil: En un fax se analiza la imagen píxel a píxel y se envía codificado por la línea

telefónica.

• Vídeo: Se procesa de forma análoga a las fotografías con el añadido del número

de imágenes por segundo. • Datos

• Texto: El texto se codifica en único, utf-8...

• Computadora: Un sistema informático también genera información que procesar.

• Más fuentes de información

• Señales biomédicas: electrocardiogramas, ecografías, temperatura, presión

arterial, pulso...

• Señales meteorológicas, sismológicas, vulcanólogas, medio ambiente...

• Sistemas de telemando y telemedida

• Metodología para recolectar información http://www.slideshare.net/vivianagalindo/metodologia-para-la-recoleccin-de-la-informacinvivianagalindo MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL Y DE DISPERSIÓN Esta etapa consiste en acudir a diversos lugares informativos como archivos, bibliotecas, hemerotecas, librerías, videotecas, filmotecas, mu-seos, institutos de investigación, Internet, etcétera. Para ello es importante tener presentes las diversas fuentes que nos pueden ser útiles en la tarea de recabar información para nuestra investigación.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 13 de 65 M: 18/06/2013

Fuentes de información

Las más utilizadas son las siguientes:

Fuentes bibliográficas o documentales

Libros

Ensayos

Monografías

Enciclopedias

Enciclopedias especializadas

Diccionarios generales del idioma

Diccionarios biográficos

Diccionarios de sinónimos y antónimos

Diccionarios de semántica

Diccionarios ortográficos

Revistas

Revistas especializadas

Periódicos

Seminarios

Abstracts

Recopilaciones estadísticas

Fuentes materiales

Museos

Recintos históricos

Monumentos

Dependencias públicas

Fuentes humanas

Entrevistas

Encuestas

Conferencias

Cátedras

Seminarios

Otras fuentes

Internet

Bases de datos (CD ROM)

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 14 de 65 M: 18/06/2013

Documentos históricos (códices,

manuscritos, digestos, etcétera)

Una vez localizadas las fuentes de información, procederemos a recopilarlas, para lo cual se pueden utilizar las técnicas documentales y, en su caso, las de campo. Esta técnica consiste en extraer, procesar y retener la información en una ficha, para emplearla en la investigación.

Del campo de las ciencias sociales los llamados abstracts son publicaciones periódicas que contienen resúmenes de artículos publicados en revistas especializadas.

Fuentes de los datos primarios

Datos primarios: Son aquellos que genera el investigador para encontrar soluciones a ciertos problemas; para tomar decisiones correctas en su labor. También para hallar respuestas a preguntas que lo motivaron a desarrollar un proyecto de investigación. En ramas administrativas, tales como: planeación estratégica, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas, los datos primarios son los que se utilizan con mayor frecuencia. Tienen la ventaja de que como son generados por el investigador, éste puede controlarlos y adaptarlos en la forma más adecuada y precisa para la toma de decisiones. Además, como esta información no existía anteriormente, representa un recurso confidencial de alto valor para la empresa investigadora, ya que nos muestra un panorama de la vida real en el medio ambiente empresarial en el que se está desarrollando el estudio. Los datos primarios se pueden clasificar en tres grupos:

1. Personales.

2. Impersonales.

3. Con característica mixta.

Los datos primarios personales se obtienen por medio de entrevistas y experimentos. Los datos primarios impersonales se obtienen por medio de la auditoría, indicios de alguien o algo, el análisis del contenido, y la simulación.

Los datos primarios con carácter mixto son aquellos que se pueden obtener por medio de observaciones tanto personales como impersonales. Las fuentes de datos primarios con carácter personal, por lo general requieren de un instrumento de medición estructurado, tal como los cuestionarios diseñados para realizar la entrevista. Otra de las características de este tipo de toma de datos es el requerimiento de la participación directa del sujeto en estudio.

Las fuentes de Información personales

Son características de la información suministrada por las fuentes personales las siguientes:

a) Informalidad, al no pertenecer a sistemas de documentación estructurados.

b) No garantía de exhaustividad.

c) Inmediatez y actualidad.

d) Conocimiento o contacto personal de científicos y líneas de investigación.

e) Acceso al conocimiento de trabajos inéditos.

f) Acceso al conocimiento de trabajos en curso de elaboración.

g) Acceso al conocimiento de trabajos en curso de publicación.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 15 de 65 M: 18/06/2013

Son ejemplos de fuentes de información personales el director de investigación, otros científicos o personas que conocen la realidad estudiada cuando facilitan al investigador las primeras orientaciones bibliográficas así como los miembros de los “colegios invisibles” o conjuntos de científicos que trabajan en el mundo -sin conocerse personalmente— en un mismo frente de investigación.

Es muy conveniente que el investigador ingrese en el círculo de un presunto colegio invisible participando en congresos y reuniones científicas de su campo o formando parte de sociedades profesionales y de estudio e investigación. En todo caso, el acceso al conocimiento y contacto con los colegas puede hacerse por los siguientes medios:

a) Consulta a directorios biográficos, directorios de instituciones docentes y de investigación, listas de miembros de asociaciones científicas, profesionales y bases de datos bibliográficas en cuyas referencias se indique el lugar de trabajo del autor.

b) Búsqueda de científicos a través de redes internacionales de comunicación (Red Internet) y ofrecimiento del número de correo electrónico. Esta red Internet, accesible cada vez más a un elevado número de instituciones docentes y de investigación.

Las fuentes de información bibliográficas

Las fuentes bibliográficas, también llamadas de referencia, son documentos secundarios que recogen la referencia, esto es, la noticia de otros documentos en forma convencional o manual y en forma automatizada. Las fuentes bibliográficas presentan la siguiente tipología:

� Bibliografías o repertorios bibliográficos.

b) Bibliografías de bibliografías.

c) Repertorios de publicaciones periódicas.

d) Enciclopedias.

e) Diccionarios.

f) Anuarios.

g) Directorios biográficos y de instituciones.

h) Catálogos de bibliotecas.

i) Catálogos de bases de datos accesibles en línea y portátiles.

j) Catálogos colectivos de libros, revistas y otros documentos.

De los tipos de fuentes mencionadas, son las más fundamentales para el investigador las bibliografías, cuya consulta es imprescindible y cuya clasificación se establece mediante una serie de criterios expuestos a continuación:

— Por la lengua: internacionales, nacionales, regionales, etc.

— Por la temática: generales, especializadas.

— Por la cobertura geográfica: internacionales, nacionales, regionales, provinciales, locales.

— Por el grado de amplitud: exhaustivas, selectivas.

— Por la cronología: retrospectivas, periódicas.

— Por la presentación de las referencias: indicativas, analíticas (acompañadas de resumen).

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 16 de 65 M: 18/06/2013

— Por el tipo de documentos referenciados: de monografías, artículos de revista, manuscritos, incunables, etc.

— Por el acceso a su consulta: manuales o automatizadas (bases de datos bibliográficas).

El investigador deberá conocer los documentos requeridos a través de la consulta a los repertorios desde los más generales a los más especializados.

Las fuentes de Información Institucionales

Están constituidas por las instituciones que custodian (depósitos documentales) o informan acerca de la existencia de documentos y los facilitan al investigador (centros de documentación y centros de acceso a bases de datos). Son los archivos, las bibliotecas, los museos y los centros de documentación y centros de acceso a bases de datos. Dichas instituciones antedichas suelen estar integradas e interrelacionadas, en muchos países, en forma de sistemas de información y documentación, y el investigador, a la hora de proceder a su consulta, deberá trazarse un cuadro de todas aquéllas que contienen información susceptible de interés para él a partir del examen de la estructura de los sistemas nacionales de archivos, bibliotecas y centros de documentación y de la consulta de las llamadas guías del investigador y catálogos de los fondos de dichas instituciones. Todo ello enmarcado en el plan de investigación bibliográfica que comprende las vías de acceso a las fuentes de procedencia-

Un modelo de acceso a las bases de datos documental es

El plan de investigación bibliográfica constituye, en realidad, una guía de acceso a las fuentes de procedencia documental cuya información, formará el denominado fichero bibliográfico bien en forma manual o bien en forma automatizada. Posteriormente, y tras la lectura y crítica de las fuentes y la redacción del texto, se procederá a la elaboración del repertorio bibliográfico final.

Interpretación y critica de las fuentes

No todas las fuentes tienen el mismo valor. Están supeditadas a la naturaleza, finalidad y profundidad del trabajo, aunque deben preferirse por encima de todos los documentos, las fuentes originales o de primera mano. En todo caso, el valor de las fuentes descansa, pues, en su autenticidad y en su veracidad, siendo referencia muy importante el conocimiento del autor, su credibilidad y su circunstancia al confeccionar la fuente, y también su originalidad y valor científico. El investigador debe, en suma, manejar documentos cuya veracidad y autenticidad pueda comprobar y, por tanto, debe tratar de alejarse de documentos no originales o conocidos a través de otros autores. Las fuentes deben utilizarse exhaustivamente y en todos los soportes físicos a fin de conocer íntegramente los temas y, en su caso, evitar duplicar hallazgos ya producidos. Facilitan la materia prima de la reflexión, del pensamiento del investigador, sin la que no se pueden obtener los resultados.

El ejercicio de interpretación y crítica de las fuentes tiene dos finalidades: comprobar su autenticidad, veracidad y aprovechar las ideas, claras o sugeridas, que las mismas contienen. Es condición sine qua non para el correcto ejercicio de interpretación y valoración de las fuentes el desarrollo del espíritu crítico en el investigador, lo que se obtiene mediante un aprendizaje que comporta las siguientes acciones: conocimiento previo, en la medida de lo posible, del contenido del texto que se va a leer, lectura lenta y atenta del mismo y estudio comparado de las argumentaciones de aquellos textos que, teniendo el mismo objeto de investigación, han alcanzado conclusiones radicalmente diferentes y que, con frecuencia, han dado lugar a polémicas científicas.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 17 de 65 M: 18/06/2013

El fichero bibliográfico

El fichero bibliográfico que se establece para desarrollar el trabajo de investigación a base de todas las informaciones que va obteniendo el investigador debe requerir siguientes notas: contenido temático delimitado de acuerdo con el tema principal y temas secundarios de la investigación, exhaustividad en la investigación bibliográfica, inmediatez en la incorporación de la noticia del documento al fichero bibliográfico mediante su correcta catalogación e indicación del lugar donde puede consultarse el documento, anotaciones de urgencia incorporadas a la ficha bibliográfica y toma de conciencia del diverso nivel de captación de las referencias bibliográficas. Otras proceden de diverso origen: facilitadas por las bases de datos bibliográficas (analíticas), extraídas de ficheros manuales o informatizados de bibliotecas (indicativas), procedentes de repertorios bibliográficos manuales (indicativas) y otras, finalmente, son conocidas por las notas bibliográficas que acompañan a las monografías científicas (generalmente con referencias bibliográficas incompletas).

Con la materia prima antedicha, el investigador debe construir, en su caso, o incorporar al fichero bibliográfico en forma automatizada las referencias bibliográficas cuya información debe estructurarse en los siguientes campos:

a) Referencia bibliográfica propiamente dicha.

b) Anotación o resumen señalando en qué medida puede ser útil en todo o en parte el documento referenciado.

c) Descriptores de recuperación de los contenidos de interés para el trabajo del investigador.

d) Localización, biblioteca donde se encuentra el documento y signatura topográfica para su localización en la misma.

e) Otras observaciones.

El fichero de la investigación

El fruto del ejercicio de las disposiciones subjetiva y objetiva del investigador esto es, su propia capacidad de pensamiento y la lectura crítica de los documentos promueve la construcción del mensaje científico y puede materializarse mediante la llamada ficha de investigación. Son condiciones de la ficha de investigación:

a) Los datos obtenidos de los autores deben figurar en su contexto y deben poder ser localizados en el mismo mediante la técnica de búsqueda informativa (Descriptores o palabras-clave).

� Debe quedar siempre manifiesta la diferencia entre las ideas tomadas fielmente de un autor y las ideas obtenidas mediante comentario o paráfrasis. Una paráfrasis mal hecha equivale a un plagio.

� La acumulación y enriquecimiento de datos en las fichas -a veces no todos ut1lizados en la investigación presente— permite su acrecentamiento y aprovechamiento para el futuro.

FICHA BIBLIOGRÁFICA Y FICHA HEMEROGRÁFICA

Los datos de cada libro y de cada publicación periódica que se utilizan para estudiar o para realizar un trabajo de investigación, deben recogerse en una tarjeta —generalmente de 7.5 por 12 cm— que recibe el nombre de ficha bibliográfica si se refiere al primer tipo de material informativo y ficha hemerográfica si se refiere al segundo. Estas fichas sirven para: 1. Localizar con facilidad la obra que identifican; 2. Hacer las notas al texto en la etapa de redacción de un trabajo 3. Elaborar la

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 18 de 65 M: 18/06/2013

bibliografía de un trabajo; 4. Integrar un fichero con los datos de todo el material informativo que el investigador conoce. La manera de presentar y ordenar los datos en estas fichas es muy variada; hay tantas como libros de técnicas de investigación. Lo importante es que el investigador seleccione una y la aplique consistentemente. El formato de las fichas es el siguiente:

—Se deja un margen de 1 cm de los lados izquierdo, superior y derecho de la tarjeta.

—En la parte superior izquierda se puede anotar la abreviatura del nombre del autor y, después de punto, la abreviatura o siglas del titulo.

—En la parte superior derecha se apunta el tema al cual se considera corresponde el libro o el artículo, para facilitar su clasificación.

—Después se registran los datos tomados del material informativo, los cuales forman el cuerpo de la ficha. Estos datos se presentan uno tras otro separados por comas (excepto autor y titulo que se separan con punto y seguido), y sólo al terminar una línea se pasa al siguiente renglón. La primera línea del cuerpo de la ficha respeta el margen izquierdo; las siguientes se sangran tres o cinco espacios para que destaque el apellido del autor, y se escriben a renglón seguido.

—En la parte inferior izquierda se escribe el lugar donde se encuentra el libro o la publicación periódica —aun si es en la biblioteca.

—Al reverso de la ficha se puede anotar un comentario general sobre el texto al que se hace referencia. Si los datos de la publicación no cabe en el anverso de la tarjeta, se utiliza el reverso para completarlos.

FICHA BIBLIOGRÁFICA

Ficha bibliográfica es aquella que sirven para identificar los libros que van a utilizarse en la investigación. Son tarjetas en las cuales se registran los datos de un libro. Se podría pensar que todos los libros proporcionan los mismos datos y, por lo tanto, sólo hay un modelo de este tipo de ficha; pero esto no es así. La ficha bibliográfica se compone, básicamente, con los elementos que aparecen a continuación, los cuales se deben presentar en la secuencia siguiente:

—Autor. Empieza con el o los apellidos y, después de coma, continua con el o los nombres.

—Titulo y subtítulo. Subrayados y escritos con minúscula, salvo la inicial de la primera palabra y de los nombres propios.

—Edición. La palabra se abrevia ed. Este dato se proporciona a partir de la segunda edición; y si ésta es corregida y/o aumentada se colocan las abreviaturas correspondientes: corr. y aum.

—Editorial. Lo usual es que se escriba el nombre de la misma sin antecederlo de la abreviatura Ed. Cuando el nombre de la editorial es muy largo se ponen las siglas. Si este dato no aparece se indica: s. Ed.; y si se proporciona el nombre de la imprenta, a ella se le da el crédito. Por lo general, en el libro se indica qué editorial lo publicó por primera vez. Si se considera necesario este dato, se puede colocar entre paréntesis después de la editorial.

—Lugar. O sea, la ciudad donde se hizo la edición. Si el nombre del lugar puede confundirme con otro, se añade el nombre del país. Cuando este dato no aparece se indica con la abreviatura si. Este dato puede colocarse Antes de la editorial; en tal caso, todas la, fichas deberán llevarlo en ese lugar.

—Fecha. Es el año al que corresponde la edición. Si no aparece, se sustituye con la abreviatura s.f Para darle más relevancia, este dato se puede colocar debajo del apellido del autor, junto a él o entre autor y título.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 19 de 65 M: 18/06/2013

—Número de páginas. Este dato va seguido de la abreviatura Pp. Cuando el libro contiene un estudio que lleva numeración romana se escribe primero la cantidad de páginas en números ro-manos y, después del signo de adición (+), la cantidad de página, en arábigos.

En algunos libros pueden aparecer otros datos, por ejemplo;

—Traductor. Este dato va después del título. Antes de dar el nombre del traductor, se escribe una de las siguientes abreviaturas: tr. o tr.1. y el idioma del cual se tradujo el libro.

—Prologuista. Si se trata de una traducción, este dato va después del traductor; si no es así, se presenta después del título. Cuando el prólogo es del mismo autor no se señala en la ficha. En este mismo lugar se indica quién hizo la introducción y las notas. Muchas veces la misma persona hace el prólogo y/o la introducción y notas, además de la traducción. En este caso los datos se fusionan y se presentan todos después del título.

—Colección y/o series. Estos datos van después de la fecha, entre paréntesis. Si el libro tiene un número dentro de la colección o la serie se anota en este lugar después de coma.

—Número de tomos. Cuando la obra está por tomos, se indica el total de los mismos seguido de las abreviaturas att, antes de dar el total de páginas: de cada tomo si tiene numeración independiente o de todos los tomos si tienen corrida. Al hacer referencia a un tomo se cribe el número del tomo, antecedido de la abreviatura E., título del libro.

Variantes

—Coautoría. Hay libros que tienen dos o tres autores, en este caso sólo del primero que se menciona se presentan antes los apellidos y luego el nombre; los demás siguen el orden normal.

—Varios autores. Cuando el libro tiene más de tres autores, sólo se registran los nombres de los dos primeros; los demás son sustituidos por la abreviatura et al. (subrayada) o la expresión y otros. Si se quiere indicar sobre qué tema escribió cada autor o los títulos de los ensayos, esta información se da al final de todos los datos, entre corchetes.

—Editor o compilador. Cuando alguien reúne textos de diferentes autores y los publica, a él se le da el crédito; para indicarlo, después de su nombre se escriben, entre paréntesis, las abreviaturas: comp., ed. o ant. Si lo que hace es dirigir la investigación que da por resultado un libro, también recibe el crédito; pero entonces se indica, entre paréntesis, con la abreviatura dir.

Cuando se quiere resaltar que el editor o compilador hizo, además de la selección, el prólogo y las ilotas, esto se indica, después del titulo, de la siguiente manera: sel., pról. y notas de...

— Anónimo. Si no se conoce el nombre del autor, se inicia la ficha bibliográfica con cl titulo de la obra. En este apartado entran algunas obras antiguas, diccionarios, enciclopedias y publicaciones institucionales.

— Titulo dentro de titulo. Si el titulo de un libro contiene a su vez el titulo de otro, este último debe ir entre comillas para que destaque sobre el subrayado.

— Titulo en otro idioma. Se debe apegar a las normas del español; o sea, escribirse con minúsculas, excepto la inicial de la primera palabra y de los nombres propios.

— Titulo en español con referencia al título original. Cuando, no hay coincidencia entre el titulo original de un libro y el de la traducción, es conveniente incluir el primero en la ficha bibliográfica, con la fecha en que fue publicada la obra. Esta información se coloca entre corchetes al final de todos los datos.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 20 de 65 M: 18/06/2013

— Titulo de alguna parte de un libro. Muchas veces no se hace la ficha del libro en su totalidad, sino de un capitulo o una parte del mismo. Entonces el titulo de esa parte o capitulo debe ir entre comillas para distinguirlo del título del libro, que va subrayado. Lo mismo ocurre cuando se trata de una obra en varios tomos y varios volúmenes. En estas fichas se indican las páginas que abarca el capitulo o la parte mencionada, en vez del total de páginas.

— Titulo de ensayo dentro de un libro. De este caso existen dos variantes: una, cuando hay un compilador responsable de la edición; otra, cuando se trata de un volumen colectivo. Después del titulo del ensayo se debe incluir la preposición en o la expresión en el vol., colectivo,según se trate de una u otra variante.

— Reimpresión. Este dato se anota antes del total de páginas. Indica que el libro se ha publicado tal y como estaba en una edición anterior.

Principales variables en el nombre del autor en una ficha:

a) En nombres medievales o clásicos no debe invertirse el nombre. Ejemplo: Dante Alighieri

b) En nombres con prefijos la ficha se empieza con el apellido que va a continuación del prefijo. Ejemplo: TORRE de la, Eduardo.

c) Los nombres de santos conocidos en la literatura y la historia se asientan como sigue: ASIS, Francisco de, san.; MORO, Tomás, santo.

Tipos de fichas bibliográficas

—Ficha con un autor.

—Ficha con dos autores.

—Ficha con más de dos autores.

—Ficha de enciclopedia.

—Ficha de legislación.

—Actas de un congreso. En esta ficha se anota después del titulo, entre paréntesis, el lugar y la fecha en que se efectuó el congreso. Posteriormente se registran la editorial, el lugar y la fecha de publicación personal y su clasificación, para poder localizarlo con facilidad.

—Tesis. Después del título se indica que se trata de una tesis; si es inédita se anota ahí también.

—Obras de distintos autores en una misma edición. Se presenta el autor y el título que aparecen en primer término. Después se escribe la expresión seguido de y se añaden los demás autores y títulos.

—Separata de libro. Es la edición de alguna parte de un libro. En esta ficha se anotan primero los datos de la separata y, después de punto, los del libro original.

Si el trabajo se realiza en computadora, el título y el subtítulo se escriben en letras cursivas y no es necesario subrayarlos. Cuando las fichas consten de dos o más renglones, del segundo en adelante debe utilizares una sangría de dos o tres espacios (párrafo francés), con el fin de dejar al descubierto la primera palabra y facilitar así su localización en el orden alfabético.

NOTAS:

En caso de que el libro no tenga fecha de impresión, se anotarán las letras s. f. (sin fecha), o s. a. (sin año). La abreviatura et al. Significa “y otros”.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 21 de 65 M: 18/06/2013

FICHA HEMEROGRAFICA

Son tarjetas en donde se registran los datos de publicaciones periódicas. Las fichas hemerográficas contienen los datos de cualquier publicación periódica, como revistas, periódicos, diarios oficiales, etcétera. Los datos que deben contener son los siguientes:

1. Título del articulo, entrecomillado. Si existe autor del artículo, se pone éste delante del título.

2. Nombre de la revista o periódico, subrayado o en cursivas.

3. Número de volumen, tomo y publicación, precedido por las abreviaturas y., t. o n., según sea el caso.

4. Nombre de la ciudad donde se imprime la publicación.

5. Fecha de publicación.

� Número de las páginas consultadas, seguidas por la abreviatura págs. o PP.

Muchas veces el investigador elabora fichas sobre la publicación periódica en su totalidad. Pero, lo más frecuente es que se mencionen artículos de las publicaciones; entonces estas fichas son se-mejantes a las bibliográficas en lo referente al autor; en cuanto al título, el de los artículos se entrecomilla y el de las revistas y periódicos se subraya. Si el título del artículo contiene a su vez un título, éste se subraya para destacarlo del entrecomillado. Los datos de la ficha hemerográfica varían según la clase de artículo o de publicación periódica.

—Artículo de revista. En esta ficha después del título de la revista se indica entre paréntesis el lugar donde es publicada; el volumen y, separado por dos puntos, el año; el número de la revista y las páginas que comprende el artículo. Si no aparece el volumen se escribe la fecha de la publicación: día, mes, año. Si se quiere precisar la periodicidad de la revista, este dato se añade después del título.

—Artículo de periódico. Como en la ficha de artículo de revista, se registra el lugar de publicación, el día, el mes, el año y las páginas; pero además se indica la sección del periódico, que casi siempre se distingue con una letra. Si el título del periódico expresa el lugar de publi-cación, este dato ya no se anota.

—Artículo de suplemento cultural de periódico. En esta ficha después del título del articulo se escribe, subrayado, el nombre del suplemento y, posteriormente, los datos del periódico al que corresponde.

—Reseña. En este modelo primero se registra el autor de la reseña y la publicación donde ésta aparece; después, los datos del libro reseñado.

—Separata de revista. Como generalmente la misma revista donde aparece el artículo hace la separata, se anotan los datos de la revista.

OTROS TIPOS DE FICHAS HEMEROGRAFICAS

— Documento de archivo. La manera en que está organizado el archivo impone en cierta forma el modo de hacer la ficha. De ahí la necesidad de presentar varios modelos.

—Seminario. Los datos que se proporcionan en la tarjeta son los siguientes: director del seminario, titulo, indicación de que se trata de un seminario, lugar y fecha en que se efectuó.

—Conferencia, mesa redonda y clase. Los datos son iguales a los de la ficha de seminario, pero se especifica que se trata de una conferencia, una mesa redonda o una clase.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 22 de 65 M: 18/06/2013

—Entrevista. En esta ficha se le puede dar crédito al entrevistador o al entrevistado; se presentará en primer término aquel a quien se le otorgue. De acuerdo con esto, después del título de la entrevista se indicará a quién se entrevistó o quién hizo la entrevista. Posteriormente se escribe el lugar, la fecha, si fue taquigrafiada, grabada, etc., y su duración. Cuando la entrevista ha sido publicada, se dan los datos de la revista o periódico donde apareció.

—Disco o casete. Hay diferentes maneras de hacer estas fichas. Unas veces se da el crédito al compositor y otras al intérprete. Después del título del disco o casete se escribe el nombre de la casa grabadora y la clave de la grabación. Cuando se le da el crédito al compositor, se puede anotar al final quién es el intérprete.

—Película. Se anota el nombre de la película y después se indica si esta basada en una obra literaria. Luego siguen el director, el fotógrafo, el compositor, la compañía productora, el país y la fecha. Al final se pueden mencionar los principales intérpretes.

—Obra de teatro. Primero se escribe el nombre de la compañía o grupo teatral; luego el título de la obra y de su autor; los nombres del director, del escenógrafo y del teatro; y finalmente la fecha de la representación. Si quien presenta la obra no es una compañía se elimina este dato. Para terminar se pueden mencionar los actores principales.

FICHA DE CONTENIDO

La ficha de trabajo, contenido o documental es el instrumento que contiene los razonamientos, planteamientos o interpretaciones del autor, y además, en general, incluyen los comentarios, críticas y apreciaciones del estudiante respecto a los documentos (libros, revistas, leyes, etcétera) que está analizando. La ficha de contenido, también denominada temática o de trabajo, es un instrumento muy útil para preparar exámenes, exposiciones orales y sobre todo trabajos de investigación, ya que permite organizar el material seleccionado y conservarlo para usos ulteriores. El investigador debe seleccionar el modelo de ficha que más le convenga y usarlo con uniformidad en su trabajo.

ELEMENTOS DE LA FICHA

Los elementos de la ficha son tres: encabezados, referencia y contenido. Y se distribuyen, en tarjetas de 20 por 12.50 cm, de la siguiente forma: se deja un margen superior de dos o tres cm que puede indicarse con una línea gráfica; este espacio se divide en tres partes iguales que servi-rán para escribir los encabezados correspondientes. En la parte inferior derecha de la ficha se anota la referencia. El contenido ocupa el espacio que queda entre los encabezados y la referencia La ficha de trabajo es una unidad autónoma, esto quiere decir que sus elementos están estrechamente ligados entre sí y se dan sentido unos a otros. Por esta razón, inmediatamente después de redactar el contenido de la ficha es conveniente anotar tanto los encabezados como la referencia; así se evitan problemas posteriores como no tener a la mano en un momento dado los datos completos de la fuente o no poder clasificar fácilmente el contenido de la ficha. Por ser autónoma, la ficha puede usarse para diversas partes de un mismo trabajo o para trabajos di-ferentes, haciéndole sólo las adaptaciones necesarias a los encabezados.

Los encabezados

Los encabezados de la ficha observan el siguiente orden: tema, subtema, subsubtema. Pueden tener relación directa con el esquema de la investigación que se está realizando o con los títulos, subtítulos e incisos de un libro que se está fichando, siempre y cuando se busque información sobre un tema específico. En estos casos será frecuente la repetición del encabezado que corresponde al tema, pero habrá variaciones en los otros dos encabezados. Si en las fichas se asienta información para utilizarla posteriormente sin tener un tema determinado, pueden variar los

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 23 de 65 M: 18/06/2013

encabezados de una ficha a otra. Por ejemplo, cuando se lee un libro porque pertenece a un campo de estudio de interes, pero cuya información será útil después para trabajos o exposiciones diversas. En los encabezados se parte de lo general (tema) a lo particular(subsubtema). Se podría pensar que el tema va a corresponder al título de un capitulo del esquema de trabajo, el subtema a un subcapítulo y el subsubtema al aspecto que se considera conveniente resaltar y que en realidad es el motivo directo de la cita o del comentario que ha dado lugar a la ficha. Este último encabezado resume el contenido de la ficha.

La referencia

La referencia es el último de los elementos de la ficha y tiene gran importancia; en ella se deben encontrar los datos necesarios para reconocer la fuente de procedencia del contenido de cada ficha. Generalmente, estos datos son mínimos porque antes de hacer las fichas de trabajo se elaboran las fichas bibliográficas o hemerográficas de los textos consultados. Se pueden reducir a: apellido del autor, título (que puede abreviarse) y páginas utilizadas. Es necesario tomar en cuenta las siguientes indicaciones:

—Si hay confusión por apellidos iguales de diferentes autores, se anota el nombre o la inicial para que la referencia sea clara. Ejemplo:

Dámaso Alonso, Amado Alonso; F. Bacon, R. Bacon.

—Se subraya el titulo si es de libro o se entrecomilla si es de artículo o capítulo; en este último caso se debe también indicar, subrayado, el título de la revista o libro.

—Cuando la referencia proviene de una exposición oral, como una conferencia, entrevista, clase o grabación, se anota el nombre y apellido del expositor, el titulo o tema general de su exposición, el lugar y la fecha: día, mes, año.

—Si el texto copiado en la ficha es una cita que el autor del libro consultado hace de la obra de otro autor, la referencia va como sigue:

Autor de la obra citada, título subrayado de la obra citada; una de las siguientes abreviaturas: Apud, cit. por, en o cit. en. Además, autor, título y página(s) del libro consultado.

—Cuando se han consultado varias ediciones de un mismo libro se señalará la utilizada en cada oportunidad.

En esta parte de la ficha se verterán todos los datos que se piensa utilizar en la investigación o trabajo. Es conveniente no hacer más fichas de las necesarias, y aunque no es fácil calcular cuántas fichas se van a utilizar, el esquema de trabajo es probablemente la mejor ayuda para ello.

El contenido

Como las fichas son independientes unas de otras, no deben redactarse con expresiones que impliquen dependencia de otras fichas, por ejemplo, ahora bien, además, sin embargo, etc. Tampoco deben contener ideas que se refieran a temas distintos, porque esto dificultaría tanto la redacción de sus encabezados, principalmente la del subsubtema, como la adecuada clasificación de la ficha, además de que impediría la redacción coherente del trabajo. Cuando se necesita recoger un concepto en su forma más completa, tomando ideas de diversas páginas de un mismo libro, no se elaboran varias fichas, sino que en una sola se anota toda la información indicando las páginas (entre paréntesis) después de cada idea. Es pertinente señalar que también pueden recogerse, como contenido de la ficha, dibujos, mapas, láminas, diagramas, gráficas, cuadros sinópticos, etc.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 24 de 65 M: 18/06/2013

TIPOS DE FICHAS DE CONTENIDO

Las fichas de trabajo pueden variar de nombre y forma según ciertas necesidades. Las de uso más frecuente son:

— textuales

— de resumen

— de comentario personal

— mixtas

— de referencia cruzada

Textuales

La ficha textual es probablemente la que tiene el uso más amplio. Significa que lo que se ha vertido ahí corresponde íntegramente a lo dicho en la fuente de información. Por eso, al sacar de contexto las palabras, se debe tener mucho cuidado de no alterar el significado o la intención con que fueron emitidas por el autor. Si la ficha proviene de material escrito, publicado o inédito, que es el tipo de material que se usa más en una investigación documental, se hará de acuerdo con las siguientes recomendaciones:

—Se seleccionarán uno o varios párrafos que irán entre comillas dobles (“ “) si lo copiado corresponde palabra por palabra a lo dicho por el autor. Si el párrafo contiene a su vez una cita de otro texto o autor, ésta se enmarcará con comillas francesas («») o simples (` `).

—Al seleccionar los párrafos se debe cuidar que éstos contengan información importante, frases clave y no frases hermosas pero huecas (a no ser que lo que se estudie sean precisamente esas características del texto).

— Que lo seleccionado contenga una o varias ideas completas.

— Que los párrafos sean coherentes, o sea, que no se refieran a temas diferentes. Si se refieren a datos diferentes entre sí, debe haber una razón que los una aunque sea precisamente la oposición. Esta separación o diferencia debe estar especificada en los encabezados. Si el párrafo textual se ha extraído de uno mayor que contenía datos generales, éstos deben resumirse y colocarse de tal manera que no se pierda el contexto original.

Se pueden omitir o suprimir palabras o frases del texto seleccionado que no sean esenciales para el significado, siempre y cuando no se altere en lo más mínimo el sentido y la intención de lo dicho en La fuente de información. Esta supresión se indica con tres puntos encerrados entre corchetes [...], si se realiza en el interior de un escrito copiado textualmente. Si la eliminación se hace al principio o al final del escrito no son necesarios los corchetes, ya que las comillas dobles marcan con precisión lo que es textual.

De resumen

En estas fichas se dice en pocas palabras la idea que el autor expuso de manera más extensa, sin alterar el sentido del original.

Se debe resumir cuando:

—El autor, por cuestiones de estilo, adorna la idea con palabras que son innecesarias para su comprensión.

—Se aportan otros datos que son complementarios, mas no fundamentales.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 25 de 65 M: 18/06/2013

—En el libro consultado el desarrollo de una idea se extiende varias páginas.

De comentario personal

En estas fichas se reúnen los datos o ideas que en determinado momento le surgen al investigador. En el trabajo estas aclaraciones se pueden presentar de la manera arriba indicada; o bien, en una nota al texto.

Si la ficha de comentario personal proviene del contenido de una ficha determinada, llevará los mismos encabezados y referencia que ella. Si no es así, los encabezados se regirán por el punto del esquema al que corresponda la ficha, y ésta no tendrá referencia.

Mixtas

La ficha mixta, al igual que la de comentario personal, tiene como principal fin exponer el criterio del investigador en relación con los datos que va obteniendo conforme los selecciona. Por medio de estos dos tipos de fichas se adelantan los juicios que sustentan la tesis personal o que, por el contrario, llevan a la demostración de que ésta estaba equivocada en ciertos aspectos. Sirve también para dar coherencia a una cita textual que depende de un párrafo anterior muy grande. Hay cuatro formas de hacer una ficha mixta:

—Se copia textualmente una parte y se añade un breve comentario personal.

—Se copia textualmente una parte y se incluye un resumen del resto del texto,

viceversa.

—Se mezclan partes de resumen, partes textuales y partes de comentario personal, procurando respetar la idea expuesta por el autor.

—Se hace un resumen y se añade un comentario.

De referencia cruzada

Cuando el contenido de una ficha puede servir para desarrollar distintas partes de un trabajo, existe un recurso que evita su repetición, la ficha de referencia cruzada. En ella se ponen los datos necesarios para remitir a aquella que contiene la información completa. Por lo menos uno de los encabezados de la ficha de referencia tiene que ser distinto de los registrados en la ficha originaria; pero pueden variar dos de ellos, e incluso los tres, según las necesidades temáticas del trabajo. En cuanto a su contenido, como éste es el mismo que el de la ficha originaria, en el espacio correspondiente sólo se indican los datos para localizarlo; por lo tanto, se escribe la abreviatura v. y, enseguida, los encabezados de la ficha que le dio origen.

ORGANIZACIÓN DE LAS FICHAS DE CONTENIDO

Cuando el investigador considera que ya ha “fichado” toda la información pertinente, debe hacer un alto con el fin de revisarla cuidadosamente. Para ello es necesario ordenar las ideas; es decir, organizar las fichas, clasificar los datos, darles una estructura coherente, de acuerdo con ciertos criterios, para que en un momento dado sea posible analizar de una manera sistematizada y completa los problemas planteados.

En este caso, la organización de las fichas se hará de acuerdo con el esquema, previamente establecido, del trabajo. De este modo se podrá averiguar si realmente los datos recogidos son suficientes para desarrollar cada capítulo con sus respectivos incisos; y si hay necesidad de modificar el esquema, ya sea para agregar temas, ya sea para cambiar el orden de los mismos. Esto supone que hay que reunir primero todas aquellas fichas que integren un capítulo o tema general; después clasificarlas según sus incisos o subtemas, y así sucesivamente. Quizá éste sea

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 26 de 65 M: 18/06/2013

el mejor momento de entender por qué conviene manejar tres encabezados en las fichas de contenido: el título del tema puede corresponder al título del trabajo o de un capitulo; el del subtema, al de un capitulo o inciso, y el del subsubtema, al de la idea específica contenida en los incisos.

El ordenamiento de las fichas no sólo permite visualizar con mayor exactitud la secuencia lógica de las ideas, sino que también facilita el análisis y la valoración de los distintos enfoques o comentarios que se recogieron en torno a un determinado problema. Organizar las fichas es armar “juegos de ideas”. Como las fichas de contenido no sólo se elaboran para realizar un determinado trabajo de investigación, sino que las empleamos también para preparar exámenes, rendir informes, hacer exposiciones, etc., es importante guardar ordenadamente ese material. Por lo tanto, se recomienda integrar un fichero general en el cual se debe organizar la información, ya no con base en un esquema, sino portemas generales, dentro de los cuales se pueden establecer subtemas más específicos. Para tal caso, se sugiere el empleo de separadores rotulados según los distintos temas que se establezcan.

Beneficios que se obtienen con la utilización de fi chas de trabajo

Las fichas de trabajo resultan muy útiles en el acopio de información, ya que nos permiten:

• Intercalar fácilmente más información, en caso de necesitarse.

• Relacionar entre sí las notas tomadas.

• Identificar con rapidez las fuentes consultadas.

• Organizar posteriormente las notas, facilitando la redacción del trabajo.

REDACCIÓN

La redacción del trabajo es la última fase en el proceso de investigación científica y consiste en ordenar nuestras ideas para hacerlas entendibles a los demás. Es importante destacar que las fichas deben redactarse en borrador, para después hacer las correcciones pertinentes antes de obtener la versión definitiva. Debemos procurar una redacción clara y equilibrada, utilizando de preferencia la forma impersonal, dejando así a un lado el estilo coloquial, que le restaría carácter científico al trabajo.

Un consejo útil es escribir párrafos cortos, pues los grandes suelen resultar aburridos y pueden contribuir a que el lector pierda la concentración. En esta fase deberán tenerse muy a la mano diversos tipos de diccionarios para aclarar cualquier duda de expresión y ortografía. Es conveniente que el investigador lea y relea el escrito para corregir errores de estilo y darle la limpieza necesaria. Seguramente encontrará que utilizó la misma palabra con mucha frecuencia, que otras no fueron empleadas en forma correcta, que algunos signos de puntuación deben ser suprimidos o incluidos, etc.

ENTREVISTAS

Se entiende por entrevista al proceso de interrogar o hacer preguntas a una persona con el fin de captar sus conocimientos y opiniones acerca de algo, con la finalidad de realizar alguna labor especifica con la información captada. Hay diferentes formas de realizar esta tarea: por vía telefónica que es la más frecuente, por entrevistas personales, cara a cara, o por correo.

ENTREVISTA PERSONAL

La entrevista personal se puede definir como una entrevista cara a cara, en donde el entrevistador pregunta al entrevistado y recibe de éste las respuestas pertinentes a las hipótesis de la

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 27 de 65 M: 18/06/2013

investigación. Las preguntas y su secuencia demuestran el grado de estructuración da la entrevista. Las entrevistas personales pueden llevarse a cabo en el domicilio de las personas (casa por casa), en su lugar de trabajo, mediante intercepciones en la calle o en centros comérciales. También al salir de un local de compras o al haber obtenido algún servicio.

El costo de la entrevista personal es relativamente alto y es mucho mayor que el de las entrevistas telefónicas o por medio del correo, debido a que en ella se requiere gran cantidad de personal entrevistador que tiene que trabajar en la calle con sol y con lluvia, y viajar para localizar los elementos poblacionales para entrevistas. Además el investigador tiene que seleccionar personas con buena presentación, buena voz, habilidad para entrevistar, habilidad de aceptar el rechazo del público, dispuestas a trabajar en la calle y con habilidad de leer mapas para encontrar el sitio y los sujetos de estudio. El investigador debe dar adiestramiento adecuado a los investigadores, para que éstos adquieran suficiente habilidad para contestar las preguntas de los entrevistados, sean rápidos, precisos, responsables y honrados en la recopilación de datos; que conozcan el objetivo general del estudio y la importancia de las entrevistas, etcétera.

Ésta entrevista aumenta la posibilidad de participación de un mayor número de personas. Por lo general, en el proceso de entrevista personal intervienen tres personas: investigador, entrevistador y entrevistado; o sea que el investigador encarga a alguien la realización de la entrevista, pero manteniendo el control y la supervisión del proceso de ésta. El investigador puede crear varias técnicas del control del desarrollo de la entrevista. Puede generar una sección al final del cuestionario, donde se anote dirección, teléfono y nombre del entrevistado. Estos datos sirven para que aleatoriamente se tome de un 5 a un 10% de los cuestionarios elaborados y se formule al entrevistado, por vía telefónica, algunas preguntas de verificación en una breve conversación.

En ese punto se deben repetir 2 o 3 preguntas de la encuesta para validar la respuesta. Este proceso se llama validación de entrevistas. Si el investigador encuentra cosas irregulares, tendrá que validar más entrevistas hasta llegar a una conclusión respecto a la validez del trabajo de campo. Otra técnica de control o de validación seria crear dos equipos de entrevistadores, un equipo grande para realizar las entrevistas y otro equipo pequeño para verificar la elaboración de las entrevistas, de forma tal que cada día se seleccione 5-10% de los cuestionarios elaborados para su verificación al día siguiente. También es muy importante cuidar cómo los entrevistadores seleccionan a los entrevistados, ya que esto también puede sesgar los datos de la entrevista. Para evitar estos sesgos, el investigador puede generar ciertas normas como: preguntar 50%- 50% entre hombres y mujeres, en cada calle preguntar en una de cada diez casas, en un centro comercial preguntar a una de cada veinte personas que pase, entrevistar a gente mayor de 20 años de edad. No realizar más de una entrevista por casa, oficina pequeña o grupo. La clave está en no entrevistar a más de una persona en un grupo pequeño, ya que las respuestas de una podrían influir sobre las de otras.

Otros posibles sesgos que deben preocupar al investigador son la forma en que el entrevistador hace las preguntas y cómo registra las respuestas. Estas dificultades no se presentan cuando se tiene la precaución de escoger a los más adecuados en la selección de los entrevistadores y de proporcionarles un buen adiestramiento. De cualquier manera vale la pena controlar hasta donde sea posible los sesgos mencionados. Se puede proporcionar una grabadora portátil a los entrevistadores y pedirles que graben algunas de las entrevistas, así como que marquen los cuestionarios correspondientes, y al final del día reunirse pare que el investigador pueda escuchar las grabaciones. Indicarles a los entrevistadores los errores cometidos y cómo evitarlos. Para que la comunicación entre el entrevistador y el entrevistado sea fácil, efectiva y con un mínimo de sesgo, los entrevistadores deben ser relativamente similares; es decir, con la misma manera de vestir, de hablar de vivir y hasta la misma manera de pensar que los entrevistados.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 28 de 65 M: 18/06/2013

El valor de la entrevista personal

La entrevista personal tiene grandes ventajas, así como algunas limitaciones en su aplicación. Una de las ventajas es la profundidad y el detalle de información que se puede obtener. Asimismo, el entrevistador puede añadir más datos para mejorar la calidad de la información. Otra ventaja es que el entrevistador tiene más control sobre el entrevistado respecto a otros métodos, además de que puede cambiar el lenguaje o aclarar las dudas que surjan para el entrevistado. Hay desventajas también en esta forma de entrevistas:

1. El costo de este tipo de entrevistas es relativamente alto.

2. Colaboración, cooperación de la gente: hay personas a quienes les desagrada revelar sus asuntos personales, o cualquier otra información, con gente desconocida, por lo que se muestran reacias a colaborar con la entrevista.

Requerimientos para una entrevista

Hay tres criterios principales para el éxito de una entrevista:

a) Accesibilidad a la información requerida por parte del respondente.

b) Que los entrevistados entiendan su papel.

c) Motivación que se necesita dar a los entrevistados.

Técnica para entrevistar

El procedimiento es difícil; todo lo que se dice o se hace en una entrevista puede afectar el estudio. A menudo los entrevistados reaccionan más según el grado de relación que se establezca, que por el contenido de la entrevista. Para incrementar la receptividad del respondente se debe establecer una relación amigable con el entrevistado y se debe considerar el estudio como valioso en su contenido. Usualmente es necesario que el entrevistador explique sus propósitos y los resultados esperados.

LA introducción. La primera reacción del entrevistado ante la entrevista es generalmente de cierta curiosidad y reservada cortesía. El entrevistador puede causar una impresión, presentándose a sí mismo, a su organización y el objetivo de la entrevista. Una sonrisa, una actitud amable y una buena introducción dan muy buenos resultados. A menudo es bueno contar con cartas de identificación o de presentación. La introducción no debe ser muy detallada, ya que demasiada información puede producir sesgos.

La buena relación para la entrevista. El éxito en la entrevista tiene las mismas características que cualquier relación interpersonal: La situación de entrevista puede ser para muchos entrevistados, así que es conveniente dedicar tiempo en la explicación de lo que va a hacer. El entrevistador puede ayudar mucho recordando el hecho de que la entrevista es confidencial e importante y que las respuestas pueden ser libremente contestadas, la experiencia indica que esto ayuda a abrir la conversación.

La entrevista. Una vez que se ha establecido un buen ambiente de comunicación, el trabajo se convierte en la técnica de recopilar la información, es decir, la entrevista se ajusta a su propio plan de preguntas en donde el entrevistador debe hacer las preguntas tal como están especificadas, con el fin de evitar malos entendidos.

Una de las tareas más difíciles es hacer que las respuestas sean adecuadas para satisfacer los objetivos. Para ello, e1 entrevistador debe conocer concretamente los propósitos de cada pregunta.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 29 de 65 M: 18/06/2013

Otra valiosa técnica es obtener más información; esto es particularmente efectivo cuando la respuesta no es clara o consistente con algo que se ha dicho antes.

Grabando la entrevista. el método tradicional consistía en escribir las respuestas pero actualmente hay otros medios tales como la grabación, donde se requiere seguir algunas recomendaciones:

a) Es importante grabar las respuestas en el lugar de la entrevista.

b) En caso de presión de tiempo, recomendable usar una de grabadora de bolsillo para conservar 1o esencial de las respuestas.

c) Es conveniente repetir la respuesta, mientras graba, parafraseando o mientras escribe, según el caso.

Problemas en entrevistas personales

En es tipo de entrevista, el investigador se enfrenta a dos tipos principales de problemas, los sesgos y el costo. Los sesgos a su vez, son por lo general tres clases: error de muestra, error de no-respuesta y error de respuesta.

Error de no-respuesta. El error puede ocurrir cuando hay dificultades para encontrar al entrevistado que ha, sido seleccionado por la muestra, especialmente cuando se hizo probabilísticamente. Este error puede ser significativo cuando los no-entrevistados varían demasiado respecto a los entrevistados

Error de respuesta. El sesgo aparece cuando los datos reportados difieren de los datos actuales. Una fuente de ese error ¡puede estar en los procesos de tabulación y manejo de la información. Otra fuente está en entrevistado cuando no hay exactitud en su respuesta. Otra causa común de respuesta errónea está en el mismo entrevistador; esto suele suceder cuando se contrata personal eventual sólo para realizar las entrevistas.

La entrevista personal puede ser estructurada; es decir, lleva un cuestionario en el que las palabras y secuencia son fijas. La razón de estructurar la entrevista es que si ocurre cualquier variación, está se considera del entrevistado.

La entrevista estructurada está basada en tres suposiciones:

1. Para cada objetivo del estudio, “el respondente tiene suficiente vocabulario común que hace posible la formulación de preguntas con frases con el mismo significado para cada uno de ellos”.

2. Es posible hacer todas las preguntas con frases que signifiquen lo mismo para cada uno de los respondentes.

3. Como se supone que el significado de cada pregunta es idéntico para cada respondente, el contenido y la secuencia de las preguntas deben ser idénticas para todos los respondentes (por esto dicen que es estructurado).

La entrevista puede ser inestructurada. Esta forma de entrevista tiene cuatro características:

1. Se lleva a cabo con entrevistados que han tenido una experiencia particular respecto al tema de estudio.

2. Se refiere a situaciones analizadas previamente.

3. Procede sobre la base de una guía de entrevista y especificación de temas relacionados con las hipótesis de la investigación

4. Está enfocada a las experiencias subjetivas consideradas en las situaciones en estudio.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 30 de 65 M: 18/06/2013

ENTREVISTAS POR CORREO

En este tipo de entrevista se envía el cuestionario al domicilio del sujeto en estudio y él (ella) después de contestar, la devuelve por correo al domicilio del investigador. Este tipo de entrevista es relativamente menos costoso comparado con los otros tipos de entrevista, pero tiene varias desventajas; la más importante de ellas es que muchas personas, al recibir el cuestionario, simplemente lo arrojan a la basura. Esto es más frecuente en los países desarrollados, en donde las ventas por correo son tan comunes que la gente, al considerar la entrevista como una forma de trampa o engaño, la desechan, con lo cual se ve afectada la investigación. Es por esta razón que las entrevistas por correo tienen un porcentaje de rechazo alto.

En los países desarrollados es una forma de entrevistar muy común; en los países hispanos se le puede aplicar a los ejecutivos de empresas grandes y a los grupos de los estratos económicos medio-alto y alto. La entrevista por correo requiere de una identificación completa y correcta de los sujetos de estudio. Entonces, el paso inicial de la entrevista por correo es elaborar una lista de los domicilios de los sujetos de estudio. Ésta se puede obtener en los directorios de las cámaras comerciales e industriales, de directorios telefónicos, de la lista de los tarjetahabientes de crédito, de la lista de ahorradores de cierto banco, de la lista de propietarios de vehículos, de la lista de clientes de ciertas revistas o periódicos, o simplemente, de las listas de clientes de ciertos negocios.

Ventajas

1. Menor costo. La entrevista por correo no requiere de entrevistadores capacitados, por lo cual es menos costosa comparada con las otras dos formas de entrevista. Aveces se puede realizar en menor tiempo, el proceso y análisis de este tipo de entrevista. El costo de este tipo de entrevistas es más evidente cuando la población está geográficamente dispersa.

2. Menor sesgo. Se pueden eliminar de la entrevista personal, sesgos tales como: selección de personas inadecuadas para las entrevistas, y registros inadecuados.

3. Respuestas pensadas y consultadas. Permite contestar aquellas preguntas que requieren consultar documentos o personas.

Desventajas

1. Requiere de preguntas simples. Este método se puede usar para recopilar datos simples y cuando las preguntas sean sencillas y comprensibles con las instrucciones anexas.

2. No hay oportunidad de aclarar las respuestas ambiguas.

3. No hay control de quienes llenan el cuestionario.

4. La tasa de entrevistados es relativamente baja.

5. El tiempo en el cual se cumple el estudio es difícil de definir.

Para evitar algunas desventajas de la entrevista por correo se han encontrado varias formas de disminuir estas fallas. Las siguientes sugerencias influyen tanto en la rapidez de envío de los cuestionarios contestados como en la calidad de las respuestas.

La carta

Es muy importante enviar a los participantes del estudio una carta anexa al cuestionario. Esta carta debe tener una muy buena presentación, utilizando buen papel y cuidando que en la redacción se dé a conocer y se resalte la importancia de las respuestas de los participantes. La tipografía, el color, el tipo; el tamaño de la carta afecta el número de preguntas contestadas.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 31 de 65 M: 18/06/2013

Tipo de envío

Hay que incluir en el envío un sobre con suficientes estampillas y la dirección a donde se debe devolver el cuestionario respondido. Es importante simplificar esta tarea lo más posible para la persona que participo en el estudio.

Incentivos

Es muy común que junto con el cuestionario, o posteriormente, se envíe un regalo al respondente. Se acostumbra dar regalos tales como un llavero, o un boleto de cine o teatro. También se envía dinero, comúnmente en efectivo, en un monto que varía de acuerdo con el país y la complejidad del cuestionario. A veces se manda la mitad del dinero con el cuestionario, y la otra mitad luego de recibir las respuestas; las conocidas empresas Arbitran y Nilson, especializadas en medición de audiencia de estaciones de radio y T.V. en los Estados Unidos utilizan este procedimiento.

Selección de los entrevistados

La selección de los entrevistados, básicamente depende de la naturaleza del estudio y de las características de la población en estudio. Sin embargo, más allá de la definición de muestra no se puede hacer mucho en el proceso de selección para incrementar la tasa de respuestas. Pero se debe reconocer qué características de los respondentes están asociadas con la tasa de respuestas y esto ayudará al investigador a decidir si realiza o no la entrevista por correo. La tasa de respuestas es más alta en personas seleccionadas que en la población en general. Gente con mayor educación escolar, por lo general contesta y envía su respuesta con mayor frecuencia que la gente con poca educación escolar. Es más probable recibir respuestas de personas que están interesadas en el estudio y su resultado, que de aquellas que no tienen interés. Como corolario podemos resaltar que el éxito en este tipo de recopilación de datos depende directamente de la creatividad del investigador.

Insistencia

La insistencia es una forma muy efectiva de aumentar la tasa de respuestas. Después de dos semanas de haber enviado el cuestionario se debe de enviar un recordatorio y después de cuatro semanas y seis semanas otro; es decir, enviar tres o más recordatorios. Es recomendable que con el última recordatorio se envíe un nuevo cuestionario con sus instrucciones correspondientes.

ENTREVISTA POR TELÉFONO

Este medio es uno de los más usados en los países desarrollados; su popularidad radica principalmente en su aceptación y comodidad. A este método también se le conoce como encuesta por teléfono. En algunos países se recomienda no usar este medio. La razón principal es que los autores piensan que existe una alta probabilidad de sesgo muestral en este tipo de entrevista, debido a que hay un alto porcentaje de la población que no tiene teléfono y que la muestra solo representará a los que puedan pagar un teléfono. La razón de mencionar el comentario realizado por autores es llamar la atención con respecto a este fenómeno en los países hispanos.

Registro de llamadas

Es muy importante tener un registro de cada llamada. Este proceso se denomina “Tally”. Al inicio del trabajo de campo de un proyecto (al iniciarse el proceso de llamadas telefónicas), cada entrevistador recibirá una planilla de control o “tally sheet”, en la que registrará el resultado de cada llamada de acuerdo con el resultado obtenido.

El registro de llamadas es crucial, ya que permite determinar el costo de cada entrevista, así como el costo total del estudio. Factores determinantes son la Tasa de incidencia, y el tiempo de la entrevista:

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 32 de 65 M: 18/06/2013

1. Tasa de Incidencia: se refiere al número de llamadas que es necesario hacer hasta encontrar una persona calificada pava contestar la entrevista.

2.Tiempo de la entrevista es un parámetro cuya contabilización es importante ya que incide sobre el cesto de la labor del entrevistador, así como el costo de la llamada, en caso de tratarse de larga distancia.

Básicamente, la técnica de entrevista por teléfono es similar a la de la entrevista personal: muchas empresas aplican la misma técnica. Por lo general, cuando se intenta una entrevista por teléfono se pueden presentar seis diferentes situaciones:

1. El número marcado está suspendido temporalmente. En esta situación se elimina el nombre de la persona de la lista.

2. El número está ocupado; puede ser que el teléfono esté fuera de servicio, y entonces se eliminaría, o puede ser que alguien esté hablando en ese momento, en cuyo caso se insistiría 4 o 5 veces más y de continuar ocupado se eliminaría dicho número de la muestra.

3. No contestan por no estar en casa, por lo que se insiste en hablar a diferentes horas.

4. El número marcado está conectado a un Fax, o a una contestadora de teléfonos. En este caso se elimina el nombre de la lista.

5. El número llamado corresponde a un negocio. Igualmente se elimina de la lista.

6. Si contestan el teléfono, existe la posibilidad de que la persona que nos interesa no esté en ese momento, o de que esté pero que no pueda contestar, en cuyo caso se insistirá.

Un aspecto muy importante para lograr éxito en la entrevista por teléfono es la introducción de la conversación entre el entrevistador y el entrevistado.

Características de la entrevista por teléfono

Las preguntas del cuestionario para la entrevista por teléfono no deben ser complicadas, deben ser preguntas cerradas, para evitar las conversaciones largas. Se deben eliminar las preguntas complicadas y largas.

La conversación no debe durar más de diez minutos, y la razón principal de ello es que el entrevistador no tiene control sobre el comportamiento del entrevistado, por lo que si continua por más tiempo la conversación, es muy probable que se desvíen de los temas y se “cuelguen” en tiempo. Es muy importante que la voz del entrevistador sea agradable y que empiece con una presentación adecuada. Hay tres maneras de seleccionar a los participantes del estudio: el investi-gador puede usar una lista determinada con anticipación; un directorio, o un proceso de números aleatorios para seleccionar a los participantes del estudio.

• La lista predeterminada. Puede ser una lista de personas con tarjeta de crédito, de ahorradores de un banco, de empleados de una empresa o de una fábrica, etcétera.

• El directorio. Se refiere a aquellos directorios especiales de empresas o tipos específicos de negocios.

• Números aleatorios. Es la selección en forma aleatoria de ciertos números sin preocuparse por ningún segmento de la población en particular. Se han preparado paquetes de microcomputador para seleccionar números telefónicos en forma aleatoria, llamar y hacer la entrevista.

Las grandes ventajas de este tipo de entrevista son: confiabilidad de sus datos, bajo costo y poder entrevistar a gentes importantes, que de otra forma no sería fácilmente posible. La desventaja es

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 33 de 65 M: 18/06/2013

que no se puede entrevistar a la población que no tiene este medio de comunicación; además, la entrevista es muy limitada, ya que no se permiten mayores explicaciones.

Entrenamiento a los entrevistadores

Antes de iniciar el trabajo de campo de cada proyecto, se debe destinar al menos un día para el entrenamiento del personal que se hará cargo de las entrevistas. Debe indicárseles cuál es el procedimiento de trabajo, cuál es el muestreo, el proceso de selección de los candidatos a la entrevista, cómo deben presentarse, cómo pueden aumentar la tasa de colaboración. La parte fundamental de la entrevista consiste en conocer y manejar bien el cuestionario, saber registrar cada una de las respuestas, conocer perfectamente las indicaciones del cuestionario, que consiste en saber cual es la pregunta que sigue luego dé obtener ciertas respuestas. Sin un buen conocimiento de la encuesta, se llevaría mas tiempo en el momento de aplicarla. En esta sesión se deben aclarar todas las dudas respecto al cuestionario.

El trabajo de campo

En el trabajo de campo, el supervisor debe indicarles a los entrevistadores cuál es la muestra que se va a utilizar en el estudio, y el supervisor debe revisar cuál es el trabajo que los entrevistadores hacen, con la finalidad de detectar posibles errores en el momento de la aplicación de la encuesta, pues de esta forma se puede saber si se requiere una explicación más detallada, y poder reducir así el margen de errores. Durante los primeros 2 o 3 días, o cuando el supervisor lo considere necesario, debe reunirse con los entrevistadores para compartir las experiencias que han tenido durante la aplicación de la encuesta y de esta forma poder detectar los problemas con los que se enfrentan los encuestadores, y poder diseñar otra estrategia para que el estudio tenga éxito.

Monitoreo

Para poder efectuar el monitoreo, se debe contar con un sistema telefónico (conmutador), en el que el supervisor pueda escuchar el desarrollo de la entrevista sin que el entrevistador o el entrevistado lo puedan escuchar; así el supervisor desde otra línea sólo marca el código correspondiente al entrevistador al que desea monitorear. Existen sistemas mas sofisticados en los que una persona puede llamar a la empresa que está a cargo del estudio y su llamada se transfiere a una línea en la que el cliente puede escuchar el desarrollo de la entrevista con cada uno de los entrevistadores; de esta forma el cliente puede cerciorarse de que su estudio se está llevando a cabo en la forma en que fue diseñado.

Cuando el estudio se ha monitoreado, basta con validar de un 2 a un 3% de las entrevistas; sin el sistema de monitoreo, en cambio, se tienen que validar de un 15 a un 20% de las entrevistas realizadas; esto nos indica que con un sistema de monitoreo, el índice de error disminuye.

ENTREVISTAS ENFOCADAS AL GRUPO

Es un tipo de entrevista personal relativamente desestructurada a un grupo pequeño, consistente de 8 a 12 participantes del estudio, a quienes se reúne para que comenten en detalle el asunto que interesa a la investigación. La persona que plantea las preguntas no es un entrevistador en el sentido tradicional de alguien que hace preguntas y anota respuestas. Más bien, tiene el papel de un conductor de la discusión o un moderador del grupo cuyo propósito es dirigir y enfocar la discusión del grupo hacia el asunto que se investiga.

El ingrediente clave para una buena entrevista enfocada a grupos es el moderador. Las técnicas comunes a emplear son tres: reacción en cadena, abogado del diablo y terminación en falso.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 34 de 65 M: 18/06/2013

Técnica de reacción en cadena. El moderador construye un efecto acumulativo alentando a cada miembro del grupo a comentar un pensamiento o idea anterior expresada por otra persona del grupo, bien agregando1e extendiéndose sobre ella.

Jugando al Abogado del Diablo, el moderador tiene que expresar puntos de vista extremos o polarizados, lo cual por lo general provoca reacciones en los miembros del grupo y mantiene la discusión en movimiento hacia los objetivos, de manera muy vívida.

La terminación en falso ocurre cuando un moderador concluye falsamente una entrevista, agradece a los miembros del grupo su participación y les pregunta si tienen un comentario final por hacer. Con frecuencia, ta1es comentarios finales llevan a nuevas discusiones y dan por resultado la recopilación de datos muy útiles.

Las entrevistas enfocadas al grupo se pueden aplicar en las investigaciones de recursos humanos, de producción, de mercados; y además pueden proporcionar información muy útil. Sin embargo, debido a que su naturaleza es poco estructurada, el reducido número de individuos que intervienen y sus características, así como la relativa influencia del moderador sobre el grupo las entrevistas enfocadas al grupo, no tienen mucha validez como fuente única de datos primarios. Hay que tener cuidado de no generalizar en demasía los resultados de la técnica. Además, hay que tomar precauciones adecuadas durante la entrevista, de modo que los resultados reflejen los pensamientos del grupo y no la idiosincrasia del moderador o de uno de los miembros del grupo que haya sido dominante. Cuando se utiliza adecuadamente, la entrevista enfocada al grupo puede ser un dispositivo valioso para obtener datos en la investigación en el área de contaduría y administración.

El Control

Debido a que el entrevistador tiene alguna medida de control sobre el comportamiento de su entrevistado, se pueden obtener datos de muy alta calidad. Al mismo tiempo, puede ocurrir que el entrevistador no tenga mucho control sobre el comportamiento del entrevistado, en cuyo caso se obtendrán datos de baja calidad. En general, el investigador selecciona, entrena a los entrevista-dores, les da instrucciones para hacer las entrevistas, y los envía a recopilar datos. En este punto, el investigador efectivamente abandona el control sobre el proceso de las entrevistas, esta relativa pérdida del control puede bajar la calidad de los datos, dependiendo de algunas de las características tanto del proyecto como del entrevistador.

La calidad de los datos puede resultar baja en las entrevistas personales cuando los entrevistadores, consciente o inconscientemente, inyectan errores y sesgo en el proceso de recolección. El entrevistador puede sesgar la recolección de datos y los resultados de la investigación, mediante:

• La manera en que seleccione a los participantes en el estudio.

• La manera en que plantee las preguntas; por ejemplo variando la manera en que pregunta a los diversos participantes.

• La manera en que anote o registre las respuestas a sus preguntas por ejemplo, no registrando una respuesta o no haciéndolo correcta o completamente.

Siempre hay algún grado de sesgo atribuible al entrevistador en las entrevistas. Por ejemplo no escribiendo fielmente las respuestas. Incluso cambiar el tono de voz al preguntar puede influir en la respuesta. Es responsabilidad del investigador reducir al mínimo tanto la fuente como la magnitud de los sesgos en la medida en que sea económicamente factible.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 35 de 65 M: 18/06/2013

OBSERVACIÓN

Es la forma directa de recopilar datos en el momento que ocurren ciertos eventos. Como cualquier técnica de recopilación de datos, la observación tiene ciertas ventajas y desventajas.

Ventajas

Hay muchas áreas de trabajo en las que la observación es un buen método, por ejemplo algunos grupos de niños que no pueden ser encuestados a través de un cuestionario; además, otros grupos humanos son difíciles de abordar por medio de encuestas. Otra ventaja de la observaci6n es que se puede obtener información en el mismo momento en que está sucediendo y así no se depende de otras personas o publicaciones. Por otra parte, con este método se pueden estudiar ciertos hechos que de otra manera parecerían poco relevantes, como por ejemplo un estudio en tiendas de supermercado, donde lo importante es observar ciertos hechos, más que preguntarlos. Finalmente, otra ventaja es que hay menos rechazo para un observador en ciertos casos.

Desventajas

El mayor problema de este método es que el observador usualmente debe estar en la escena en el momento preciso, y no siempre es posible predecir cuándo van a ocurrir los eventos. La observación es un proceso lento y costoso que requiere equipo humano y técnico muy especializado. Un tercer problema es la subjetividad de la capitación de la información con este método, en el cual dos observadores de un mismo evento, pueden percibirlo de diferente manera.

El uso de la observación

El término “observación” se debe analizar en una forma mucho más amplia que sólo “mirar”; por ello, incluye un rango de monitoreo de condiciones y actividades que van desde las no conductivas hasta las conductivas.

• Observación no conductiva, Una de las formas más representativas de este tipo de investigación es el análisis de grabaciones en cualquier medio, ya sea escrito o grabado.

• Observación conductiva. Puede clasificarse en cuatro tipos:

a) Conducta no-verbal, incluye movimientos y expresiones.

b) Conducta lingüística; es la segunda forma más usada del método de observación.

c) Nivel extra lingüístico.

4) Relación de “espacio” de la conducta.

La relación de observador-sujeto

Esta importante relación se puede considerar mediante tres perspectivas: Primera, si la investigación es directa o indirecta; segunda, si la presencia del entrevistador es conocida o no y tercera, el papel que el observador juzgue.

• Observación directa. El método directo describe la situación en la que el observador es, físicamente presentado y personalmente maneja lo que sucede. Por su parte, la observación indirecta es el término usado para describir estudios en los que la grabación se realiza por otros medios técnicos.

•Ocultación del observador. La segunda decisión que afecta la relación es respecto a que se conozca la presencia del observador por parte del sujeto. Cuando es así, la conducta del sujeto puede distorsionarse e introducir sesgos en el experimento. En algunas ocasiones es recomendable usar lentes o micrófonos a fin de no introducir riesgo de desviaciones.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 36 de 65 M: 18/06/2013

• Participación de1 observador. La tercera decisión es si el observador debe o no participar en el evento. Esta situación se presenta cuando el observador es, al mismo tiempo, un participante en la “observación” de investigación. Estos casos son, en ciencias sociales, los menos comunes,

Diseño de la observación

• La decisión de observar. La observación se consigue en casi todos los estudios de investigación, al menos en su etapa de exploración. En general, esta decisión debe tomarse cuando el investigador avanza desde “pregunta de investigación”, hacia el planteamiento del proceso de investigación.

• Especificación del contenido. Cuando la especificación de los sucesos sugiere un estudio observacional, nos trasladamos hacia un contenido de observación. Cuando está incorporado, este contenido especifica un buen sistema de reporte y una buena correspondencia con las preguntas de medición antes tratadas. La especificación del contenido debería incluir tanto las principales variables de interés como otras que puedan afectar el estudio.

• El observador. A la selección y entrenamiento de observadores usualmente se le da poca atención. El observador debe tener suficiente concentración en el momento del suceso; además, debe tener habilidad para recordarlo en la grabación. Se debe informar a cada observador acerca de los sucesos específicos y el contenido preciso del tema que se estudiará; además de que se le debe dar amplia oportunidad de preguntar en las sesiones de entrenamiento.

ELABORACIÓN DEL CUESTIONARIO

El cuestionario es la traducción de los objetivos de la investigación a preguntas específicas. Por tanto, se puede decir que la fundación de todos los cuestionarios son las preguntas; contestar las preguntas del cuestionario proporciona datos para probar las hipótesis. Las preguntas deben motivar a los entrevistados a que proporcionen los datos necesarios. En este caso se estudia cómo elaborar un cuestionario confiable cuyas preguntas no tengan sesgo.

DISEÑO DEL CUESTIONARIO

El diseño del cuestionario es un arte, no una ciencia. Los investigadores más experimentados desarrollan sus propios modelos, Los investigadores rara vez logran elaborar un cuestionario siguiendo paso por paso un modelo específico. Un desarrollo más atípico requerirá repeticiones e intercalaciones. Si el investigador encuentra que el contenido no está completamente acorde con la información deseada, este descubrimiento, por supuesto, requerirá que regrese a otro paso para efectuar los cambios necesarios. También se debe advertir a los investigadores no realizar los pasos literalmente. Sólo se presentan como una guía. Los cuestionarios únicamente permiten saber si se obtienen los datos necesarios hasta aprobarlos.

INFORMACIÓN REQUERIDA

Hasta cierto punto es fácil decidir cuál es la información que se busca si los investigadores han sido meticulosos y precisos en las primeras etapas del proceso de investigación. Si los investigadores han sido desordenados y no han tenido cuidado, la decisión será difícil.

Las hipótesis son una guía para el cuestionario. Determinan qué información se buscará y de quién, y especifican qué relaciones se investigarán. Si los investigadores han observado la advertencia de establecer tablas “dummy” para el análisis de datos, su trabajo para determinar qué información se va a obtener está esencialmente completo. Los investigadores deben recabar información de las variables especificadas en las tablas “dummy” para investigar estas hipótesis. Las hipótesis no son sólo una guía para saber qué información se buscará, sino en gran parte también determinan qué tipo de pregunta y qué forma de respuesta se usará pan obtenerla.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 37 de 65 M: 18/06/2013

Es posible que durante la preparación del cuestionario surjan otras hipótesis y otras relaciones que pueden ser investigadas con un poco más de esfuerzo y costo. Una advertencia muy importante: si la nueva hipótesis es vital pan entender el fenómeno, inclúyala y úsela cuando elabore el cuestionario. En cambio, si sólo es interesante y no vital, olvídela. La inclusión de preguntas interesantes y no vitales, sólo alarga el cuestionario, y causa problemas en la administración y el análisis. El cuestionario para un estudio exploratorio está estructurado de manera diferente. Como la idea de estudio exploratorio es descubrir ideas y pensamientos, las preguntas están estructuradas en forma inconsistente. Al elaborar un cuestionario para el estudio exploratorio, lo más conveniente sería hacer una lista de toda la información y conocimientos necesarios.

DETERMINAR EL TIPO DE PREGUNTAS Y LA MANERA DE OBTE NER LA INFORMACIÓN

Después de especificar la información básica que se buscará, el investigador necesita especificar cómo la obtendrá. El “cómo” requiere decisiones con respecto a la estructura que se usará en el cuestionario y si se enviará por correo, teléfono o entrevistas personales. Si el investigador decide utilizar un cuestionario disfrazado, sin estructura, usando una fotografía como estímulo, esto evita entrevistar por teléfono y hace surgir preguntas serias acerca de una entrevista por correo. De igual manera, dicha entrevista es recomendable para cuestionarios sin estructura y no disfrazados con preguntas abiertas, particularmente si éstas deben tener pruebas.

Por supuesto, el tipo de información que se debe recopilar tendrá un importante efecto sobre estas preguntas, por lo que el investigador puede estar interesado en hechos, opiniones, actitudes, motivación de los entrevistados o su grado de conocimientos acerca de ciertos temas. En general, las preguntas se pueden clasificar en dos categorías: preguntas basadas en hechos, y preguntas de opinión.

Preguntas basadas en hechos

Las preguntas basadas en hechos están diseñadas para obtener información objetiva de los entrevistados (sujetos del estudio) respecto a sus antecedentes, su medio ambiente, sus hábitos y sus gustos. Las más comunes son de antecedentes, que se realizan principalmente para obtener información que puede servir para clasificar a los entrevistado, como; género, edad, estado civil, ocupación, nivel educativo o ingreso. Estas clasificaciones ayudan a determinar la diferencia en comportamiento o actitudes.

Otro tipo de estas preguntas pueden ser las que proporcionan información respecto al medio social del entrevistado. Para este tipo de preguntas se puede usar la técnica de entrevistas por teléfono, por correo o personales.

Preguntas de opinión

Las opiniones son, expresiones verbales de las actitudes. Una actitud puede orientar hacia ciertas tendencias, tomando algunas acciones o reacciones en cierta forma cuando se enfrenta a ciertos estímulos.

Un investigador interesado en medir actitudes no podrá usar todos los métodos; decidir cuál usará, depende de previas decisiones con respecto a la estructura y si es disfrazado o no. El investigador debe especificar precisamente qué datos básicos son necesarios, cómo se van a recopilar, qué tipo de estructura y qué grado de disfrazamiento se usará y cómo se va a aplicar el cuestionario.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 38 de 65 M: 18/06/2013

Contenido de una pregunta individual

Las decisiones previas del investigador con respecto a la información necesitada, la estructura, el disfrazamiento y el método para aplicar el cuestionario, controlarán en gran parte las decisiones con respecto al contenido de una pregunta individual, pero el investigador puede y debe formular algunas preguntas individuales, como:

¿Es necesaria la pregunta?

Suponga que es importante. Entonces el investigador necesita preguntar si el punto ha sido adecuadamente cubierto por otras preguntas. Si no debe hacer una nueva pregunta La pregunta deberá ser estructurada para asegurar una respuesta con el detalle requerido, pero no una respuesta con más detalles de los necesarios. Estos análisis deben realizarse con tres preguntas típicas:

• ¿Entenderá el entrevistado la pregunta?

• ¿Podrá el entrevistado contestar la pregunta?

• ¿Contestará el entrevistado la pregunta?

Dar respuesta a la primera pregunta es una evaluación del grado de ambigüedad es decir, que la pregunta es ambigua o sus palabras lo son, o bien que la pregunta está en términos técnicos para el entrevistado. Todas estas interrogantes se pueden contestar si el investigador tiene conocimientos adecuados respecto a los individuos que serán entrevistados.

¿Son necesarias varias preguntas en vez de una?

Con frecuencia habrá situaciones en las que varias preguntas serán necesarias en vez de una, Considere la pregunta “¿Por qué usa la crema dental X?”

Alguien responderá “para reducir las caries”, mientras otro responderá “porque me la recomendó el dentista”. Obviamente, la primera respuesta está respondiendo en términos de por qué una persona está usándola ahora, mientras que la segunda persona responde en términos de cómo empezó a usarla. Sería mejor desglosar esta pregunta en varias preguntas separadas que reflejen los posibles marcos de referencia que se podrían usar; por ejemplo:

• ¿Cómo empezó usted a usar la crema dental X?

• ¿Cuál es su principal razón para usarla?

¿Tienen los entrevistados la información necesaria?

El entrevistador deberá examinar cuidadosamente cada pregunta para investigar o descubrir si el típico entrevistado tiene la información que busca. Los entrevistados darán respuestas, pero si éstas significan algo o no, es otro asunto.

Para que las respuestas tengan significado, las preguntas necesitan significar algo para el entrevistado. Es decir, primero, el entrevistado necesita ser informado con respecto al problema inherente a la pregunta, y segundo, el entrevistado debe recordar la información. Nuestra habilidad de recordar varios eventos está influenciada por el hecho en sí y su importancia, el tiempo que ha pasado desde el suceso y la presencia o ausencia de estímulo que permitan recordarlo. Los suce-sos importantes son más fáciles de recordar que loa sucesos sin importancia. Necesitamos ponernos en el lugar del entrevistado, no en el del gerente de la empresa, cuando se decide si la información es un tanto importante como para que la persona la recuerde.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 39 de 65 M: 18/06/2013

Otro factor que afecta la habilidad para recordar es el estímulo que nos den. Existe un incremento en la retención cuando la memoria del entrevistado está estimulada con una medida para recordar. Una medida para recordar asistida, produce mayores recuerdos que una medida de recuerdo no asistida.

¿Darán los entrevistados la información?

Algunas veces los entrevistados tendrán la información pero no la darán. Su voluntad parece estar en función de la cantidad de trabajo que necesita para producir una respuesta, su habilidad para articular una respuesta y la sensitividad de la información que se le pide mediante la pregunta. Quienes elaboran un cuestionario deben estar totalmente conscientes de la cantidad de esfuerzo que necesitan realizar los entrevistados para dar la información que se busca. Cuando los entrevistados no pueden enunciar sus respuestas porque las ignoran, también se rehusan a cooperar con otras partes de la medición. Tales preguntas se deben evitar, a menos que el investigador utilice una buena parte de energía creativa para encontrar un mecanismo que permita al entrevistado enunciar sus puntos de vista.

Cuando la pregunta es peligrosa o amenaza al entrevistador éste se rehusará a cooperar. Tales preguntas se deben evitar lo más posible. Si esto es imposible porque la pregunta es muy importante para el estudio, entonces el investigador debe poner mayor atención en cómo formular esta pregunta, particularmente respecto a los puntos de localización y redacción. Por ejemplo, el nivel de ingreso es un tema muy delicado. La respuesta del entrevistado depende de cómo y cuándo el investigador haga esta pregunta. En general, es mejor colocar este tipo de preguntas al final en vez de al principio. Cuando se debe preguntar sobre temas delicados se deben considerar algunas formas de hacerlas menos molestas. A continuación se enuncian algunas:

1. Esconder la pregunta en un grupo de otras menos delicadas.

2. Establecer que el comportamiento o actitud es común antes de realizar las preguntas especificas al entrevistado.

3. Parafraseando la pregunta en términos de otras personas y cómo se sentirían o actuarían.

4. Estableciendo la respuesta ea términos de un número de categorías que el entrevistado simplemente puede comprobar.

5. Utilizando el modelo de respuesta, al azar. El modelo de la respuesta al azar, por ejemplo: pedir al entrevistado que saque pelotas de colores de una urna. Se pidió al entrevistado contestar la pregunta A si, por ejemplo, la pelota es azul y la pregunta B, si es roja. El entrevistador no conoce la pregunta que está respondiendo el entrevistado, porque nunca ve el color de la pelota. En estas condiciones hay menos posibilidades que el entrevistado no conteste la pregunta o distorsione la respuesta.

FORMAS DE RESPUESTA

Una vez que cl contenido de las preguntas individuales se determine, el investigador necesita decidir la forma particular de la respuesta. La pregunta será abierta o con alternativas fijas. Si es de alternativas fijas será una dicotomía, una multicotomía o quizá una escala.

Preguntas abiertas

Los entrevistados están en libertad de contestar a las preguntas con sus propias palabras y no a limitarse a escoger entre una serie de alternativas.

Estas preguntas miden la escala de la información primaria que podría recopilarse de las características demográficas por medio de actitudes, intenciones y comportamientos. La respuesta

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 40 de 65 M: 18/06/2013

abierta es un consejo versátil. Estas preguntas se utilizan frecuentemente al comenzar un cues-tionario. Es mejor proceder de lo general a lo específico al redactar los cuestionarios. Las preguntas abiertas dan una luz al marco de referencia del entrevistado y pueden ser muy útiles cuando se estén interpretando las respuestas individuales de preguntas posteriores; se usan también frecuentemente para probar información adicional. Las pruebas del porqué, por qué siente así y por favor explique, se utilizan para buscar que el entrevistado profundice sobre las respuestas.

El tipo de preguntas usadas en un cuestionario depende de varios factores: la forma de recopilación de datos, naturaleza de la información requerida, objetivo de la investigación, conocimiento acerca del problema en estudio, la metodología de análisis de los datos que se han empezado a usar, etcétera.

Preguntas cerradas

En estas preguntas se sugiere al entrevistado dar las respuestas según las categorías o alternativas de respuestas proporcionadas.

Preguntas multicótomas

Las preguntas multicótomas son preguntas de alternativa fija. Se pide a los entrevistados escoger la alternativa más cercana a su posición de acuerdo con el sujeto.

Preguntas dicótomas

Las preguntas dicótomas también son de alternativa fija, pero hay sólo dos alternativas.

Las preguntas dicótomas son fáciles de codificar, posiblemente por, esto es que su uso se ha generalizado. Pero tienen muchas fallas.

Características de las preguntas abiertas

El entrevistado tiene libertad de contestar la pregunta. La ventaja más importante de este tipo de preguntas es que proporciona datos con amplia perspectiva. Como el entrevistado responde con sus palabras, esto permitirá evitar el sesgo.

Una de las desventajas más conocidas es el sesgo de verbosidad. Ocurren sesgos de verbosidad cuando algunas respuestas son más largas y complejas. Las preguntas abiertas en comparación con preguntas cerradas requieren más tiempo para contestar; a veces se enfrentan a no tener suficiente espacio. La interpretación de las preguntas abiertas es relativamente difícil y costosa. El análisis estadístico de las preguntas abiertas es complejo porque impiden usar cualquier análisis estadístico. Por lo general, los análisis estadísticos más comunes que se usan son la tabulación y el cálculo por medio de estadísticas descriptivas. No obstante las desventajas mencionadas, hay situaciones en la investigación en las que las preguntas abiertas son muy útiles.

Formato de las preguntas

El formato general consiste en presentar todas las posibles respuestas y que el entrevistado marque la apropiada categoría. Puede poner un círculo alrededor, marcar con una X o llenar el cuadro frente a su respuesta. Por supuesto, el cuestionario tendrá una guía para indicar cómo se deben marcar las respuestas. Entre estas tres alternativas, la primera (marcar el número de la respuesta) es más recomendable.

Clasificación

Uno de los formatos más comunes para preguntas contestadas en los estudios de las ciencias sociales es la escala de clasificación se usa siempre que los entrevistados son interrogados acerca

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 41 de 65 M: 18/06/2013

de su opinión en términos de series de categorías tales como: “muy de acuerdo”, “favorable”, “muy frecuente”.

Las categorías de respuestas a tales preguntas se denominan cuantificadores; éstos reflejan la intensidad del juicio implícito particular. Las siguientes series de categoría son muy comunes:

1. Muy de acuerdo. 1. Muy poco. 1. Más. 2. De acuerdo. 2. Suficiente. 2. Más o menos. 3. Ni de acuerdo 3. Mucho. 3. Menos. ni en desacuerdo.

4. En desacuerdo. 5. Muy en desacuerdo.

Los códigos numéricos que acompañan a estas categorías usualmente se interpretan como intensidad de la categoría de respuesta, ya que mientras mayor sea el número mayor será la intensidad de respuesta. Se debe enfatizar que aunque se está suponiendo que los cuantificadores se ordenarán según la intensidad, el orden no implica distancia entre ellos. En efecto, la escala de clasificación, como se observa, se medirá en nivel ordinal.

Matriz de preguntas

Es un método para organizas una gran serie de preguntas de clasificación que tienen las mismas categorías de respuesta.

La tarjeta clasificadora

Otra manera de medir la intensidad de juicio es la tarjeta clasificadora, donde el entrevistado maneja tarjetas con una frase (o declaración) en cada tarjeta y se le pide que las clasifique dentro de una serie de siete cajas, dependiendo de su grado de conformidad con las frases (o declaraciones).

La diferencia semántica

Es otro tipo de escala de clasificación. Mide la reacción del entrevistado a algunos objetos o conceptos en términos de clasificación de escalas bipolares con objetivos contrastantes en cada extremo.

Buena Mala

___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

3 2 1 0 1 2 3

El cero es el punto neutro de la escala, la posición 1-3 mide la intensidad o la dirección.

Ordenamiento

Se utiliza siempre que se desee obtener la información considerando el grado de importancia de la serie de prioridades que la gente da a una serie de actitudes u objetos.

DECISIÓN SOBRE LA REDACCIÓN DE LA PREGUNTA

El paso 5 en el proceso de desarrollo del cuestionario incluye la redacción, las palabras empleadas en cada pregunta. El vocabulario mal empleado puede hacer que los entrevistados se rehusen a contestar a pesar de que hayan aceptado cooperar con el estudio, o bien que contesten incorrectamente, ya sea a propósito o por que no entienden. La primera condición, que se conoce como de no-respuesta puede crear muchos problemas al analizar la información; la segunda

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 42 de 65 M: 18/06/2013

condición produce errores en la medición, ya que los parámetros obtenidos no igualan el parámetro de la respuesta del entrevistado. Lamentablemente, a veces es difícil preparar buenas preguntas; existen pocos principios básicos en los que los investigadores puedan apoyarse al estructurar las preguntas. Los investigadores necesitan estar conscientes de todo aquello alrededor de las palabras que se utilizan en una pregunta.

Use palabras sencillas

La mayoría de los investigadores enfrentan problemas de vocabulario, ya que como quizás los entrevistados tienen mejor preparación que ellos para los que están elaborando los cuestionarios típicos, los investigadores tienden a emplear palabras conocidas pero que los entrevistados no entienden. Éste es un problema difícil porque no es sencillo conocer lo que uno sabe y ponerse en el lugar del entrevistado cuando se trata de asesorarlo en su vocabulario. El investigador debe establecer el nivel de educación de las cantidades poblacionales en estudio. Lo básico es que las palabras sean sencillas. Cuando existe la posibilidad de escoger entre palabras sencillas y palabras menos conocidas, es mejor preferir la sencillez.

Evite palabras y preguntas ambiguas

Las palabras no solamente deben ser sencillas, sino que además, deben evitar la ambigüedad. Lo importante es que el investigador proporcione un marco consistente de referencia para cada entrevistado. Los entrevistados ya pueden tener la libertad de imponer sus propias definiciones a las categorías de estas respuestas. Las categorías apropiadas para las respuestas, dependerán del propósito del estudio.

Evite preguntas que influyan sobre el entrevistado

Una pregunta que influye sobre el entrevistado es aquella que se estructura de tal manera que da al entrevistado la clave de cómo responder. Por supuesto, la redacción correcta de ésta o cualquier otra pregunta podría someterse a discusión. El punto importante tanto para investigadores como gerentes es recordar que las palabras finalmente escogidas impactarán las respuestas aseguradas. Si realmente se desea un panorama exacto de la situación, es necesario evitar influenciar al entrevistado en las preguntas que se le hagan.

Evita alternativas implícitas

Una alternativa implícita es aquella que no se expresa en las opciones. Como regla general se deben evitar las alternativas implícitas, a menos que haya una razón para no impedirlas. Es más, debido a que el orden en que aparezcan las alternativas puede afectar las respuestas debe rotarse el orden de las opciones en los cuestionarios de muestra.

Evite suposiciones implícitas

Con frecuencia las preguntas se estructuran de tal manera que hay una suposición implícita en cuanto a lo que pasará como consecuencia. La pregunta es:

¿Está usted a favor de que exista un control de precios del petróleo crudo?

Provocará diferentes respuestas de los individuos dependiendo de sus puntos de vista acerca de lo que podría producir en el racionamiento de la gasolina, largas colas de autos, etcétera. Una mejor manera de formular la pregunta es hacer explícitas las consecuencias. Así, la pregunta se alteraría para preguntar: ¿Está usted a favor de que exista control de precios del petróleo crudo si se sabe que esto causará racionamiento de la gasolina?

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 43 de 65 M: 18/06/2013

Evite las generalizaciones y las estimaciones

Las preguntas siempre deben hacerse en forma específica y no en términos generales. Considere la pregunta a un agente de compras: ¿Cuántos vendedores lo visitaron el año pasado? Para contestar esta pregunta el agente tendría que calcular cuántos vendedores lo visitan cada semana, y multiplicar este valor por 52. para obtener los datos y contestar tal pregunta. Esta carga no debe imponérsele al entrevistado; es mejor calcular ciertos valores semanales como opción a 52, obteniendo datos anuales.

Evite preguntas de doble sentido

Una pregunta de doble sentido es aquella que puede darle dos respuestas; por lo tanto, crea confusión en la mente del entrevistado. La pregunta “¿Cuál es su evaluación del precio y la conveniencia que ofrece el catálogo de salas de exposición?” Está pidiendo a los entrevistados que reaccionen hacia dos atributos por separado según los cuales podría describir las salas de exposición. Por ejemplo, el entrevistado podría sentir que los precios son atractivos pero el lugar no, y entonces se produce el dilema de cómo responder. El problema es particularmente crítico si el individuo debe escoger una respuesta de una serie fija de alternativas. Uno debe evitar preguntas separadas, un indicador útil de que se pueden necesitar dos preguntas es la palabra “y” utilizada en la pregunta.

DETERMINAR LA SECUENCIA DE LAS PREGUNTAS

Una vez que la forma de respuesta y las palabras específicas para cada pregunta se han decidido, el investigador puede empezar a estructurarlas en el cuestionario. Él investigador necesita reconocer inmediatamente que el orden en el que se presenten las preguntas puede ser crucial para el éxito del esfuerzo del estudio. Nuevamente no hay principios básicos sino únicamente una regla que orienta al investigador en esta actividad.

Utilice preguntas de apertura simples e interesante s

Las primeras preguntas que se hacen son cruciales; si el entrevistado no puede responder fácilmente las primeras preguntas por hallarlas poco interesantes, suspicaces o amenazadoras, puede rehusarse a completar el resto del cuestionario. Por lo tanto; es esencial que las preguntas sean simples e interesantes y que dé ninguna manera comprometan al entrevistado. Aquellas preguntas que solicitan una opinión a los entrevistados establecen frecuentemente una buena introducción, pues la mayoría de las personas sienten que su opinión es importante. Algunas veces es útil usar dichas introducciones aunque las respuestas no se analicen, ya que las preguntas de opinión hacen que el entrevistado no se sienta nervioso y pueda hablar libremente.

Use métodos encauzados

Este método recibe su nombre en su propia forma ya que comienza con preguntas amplias y las estrecha progresivamente. Si se le va a preguntar al entrevistado qué ajustes se necesitan en las políticas de la empresa y además que si está de acuerdo con el servicio, es necesario plantearle la primera pregunta antes que la segunda; de otra manera, la calidad del servicio se enfatizará en forma desproporcionada en las respuestas, simplemente porque está fresca en la mente del entrevistado. También debería existir cierto orden lógico en las preguntas. Esto significa que deben evitarse cambios repentinos en los temas y pasar de tema a tema.

Algunas veces se necesitan recursos de transición para suavizar la fluidez cuando ocurre un cambio de tema. En ocasiones, la simple inserción de preguntas apropiadas servirá muy bien para este propósito, aunque la inserción de una breve explicación es el puente más comúnmente utilizado cuando se produce un cambio de tema. En general, se han encontrado dos tipos de secuencia de preguntas que son apropiadas para motivar a los entrevistados:

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 44 de 65 M: 18/06/2013

1. La secuencia de embudo (cada pregunta sucesiva está relacionada con la anterior y tiene un alcance más estrecho).

� La secuencia de embudo Invertido (a las preguntas más estrechas las siguen unas más amplias).

EVALUACION Y PRUEBA DEL CUESTIONARIO

A pesar de todas las precauciones durante El desarrollo del cuestionario, todavía es necesario revisar, en esta última etapa, las preguntas tanto en forma individual como general. Tanto el diseño como la consecuencia de las preguntas deben evaluarse. Es importante que el cuestionario se examine antes de aplicarlo para asegurar su comprensión. Se debe tomar una muestra muy pequeña de la población en estudio, aplicarla y medir el grado de comprensión y posible modificación del cuestionario. Este proceso se conoce como prueba piloto. Es recomendable grabar algún caso en el proceso de prueba piloto para analizarlo posteriormente y evaluar las preguntas, efectuar todas las correcciones y modificaciones y después aplicar el cuestionario evaluado y probado a la población en estudio.

MUESTREO

Una vez que el investigador ha especificado el problema con claridad, elaboró un diseño apropiado del estudio y los instrumentos para recopilar datos, el paso siguiente será seleccionar los elementos de los cuales recopilarán los datos, y los elementos de una población de la que desea medir ciertos factores. También se pueden recopilar datos de todos los elementos de una población, esto es denominado censo. La población es el total del caso del estudio. Es importante definir la población en estudio, hasta el nivel de grupo específico dentro de una población.

¿POR QUÉ TOMAR UN MUESTREO?

No es conveniente medir todos los elementos de una población en estudio por varias razones:

1. La medición de todos los elementos de una población requiere mucho dinero y tiempo.

2. Como la medición de todos los elementos de una población requiere de mucho tiempo, cuando termina la etapa de recopilación de datos, la información captada no tendrá la misma validez, debido a posibles cambios.

3. El censo paralizará todo el proceso normal de la vida de la población; por ejemplo, si se decide probar la durabilidad de todas las lámparas producidas por una fábrica, se paralizará la salida de toda la producción al mercado.

El censo requiere de un número elevado de recopiladores de datos, pero existe la confianza de que no hay error de muestreo. Realmente, rara vez se realiza un censo en un estudio científico; con un muestreo adecuado se puede inferir y dar conclusiones para toda la población con ciertos grados de confiabilidad, en ciertos intervalos.

¿CÓMO TOMAR UN MUESTREO?

Para tomar un muestreo, es necesario definir primero la población en estudio, las causas que se van a estudiar, además de especificar qué unidades de la población hay que excluir; es decir, fijar un mínimo de límite geográfico y de período. A veces existen limitaciones adicionales, sobre todo cuando la población en estudio se trata de gente.

La segunda etapa en el proceso del muestreo es identificar el marco muestral, o sea elaborar una lista de los elementos de la población de los cuales se toma el muestreo. Un directorio empresarial puede ser un buen ejemplo del marco muestral.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 45 de 65 M: 18/06/2013

La tercera etapa es elegir el proceso para tomar el muestreo, lo cual tiene estricta relación con el marco muestral, su tamaño y lo que el investigador pretende hacer.

La cuarta etapa es determinar el tamaño de muestreo.

La quinta y última etapa consiste en elegir los elementos por estudiar.

TIPOS DE MUESTREO

Las técnicas de tomar un muestreo se penden dividir en dos tipos generales:

Muestreo probabilístico y muestreo determinístico.

El muestreo probabilístico es un muestreo en el cual todos los elementos de la población tienen posibilidad de ser seleccionados. No hay manera de asegurar que el muestreo sea representativo. Todas las técnicas determinísticas están basadas en el juicio personal del investigador. Esposible que estos juicios personales sean una buena estimación de las características de la población, pero estos modelos de muestreo no permiten evaluar su grado de exactitud.

El muestreo puede ser fijo o secuencial. El muestreo fijo implica un muestreo de tamaño constante que se determinó antes de recopilar datos; mientras que en el muestreo secuencial, el tamaño de muestreo no es fijo, y se recopilan datos secuencialmente, o sea después de la recopilación de datos, si no se logró suficiente evidencia para tomar decisiones necesarias con las informaciones que se tienen; continuarán recopilándose más datos; una vez más se verificará si se obtuvo suficiente evidencia; si no se continuaran recopilando datos hasta que se llegue a una en que se encuentre la evidencia necesaria para la toma de decisión. El muestreo puede ser con o sin reemplazo. En el muestreo sin reemplazo cada elemento muestral de la población tiene una sola oportunidad de ser seleccionado, mientras que en el muestreo con reemplazo cada elemento muestral de la población puede ser elegido varias veces. Las técnicas para tomar un muestreo en su clasificación amplia (probabilística y determinística) se dividen en otros tipos.

MUESTREO DETERMINISTICO

Por lo general, el muestreo determinístico implica un juicio personal, algunas veces el del investigador, y otras el del recopilador de datos.

Muestreo convencional o accidental

Se refiere a recopilar datos de los sujetos de estudio más convenientes, o sea, recopilar datos de los elementos muestrales de la población que más convengan. Un ejemplo muy popular es entrevistar a cualquier persona que pase por la calle, y pedirle su opinión respecto a, por ejemplo, algún tema político de actualidad, o que algunos investigadores pidan a 1os alumnos de un salón que contesten cierto cuestionario. Este muestreo es muy rápido y cuesta poco, pero también tiene ciertas deficiencias. La opinión de los alumnos de un salón o de cualquier persona, no puede ser representativa de la población en un estudio. Este tipo de muestreo es recomendable solamente en el proceso de un estudio exploratorio que trata de definir el camino de la investigación.

Muestreo intencional

En el muestreo intencional todos los elementos muestrales de la población serán seleccionados bajo estricto juicio personal del investigador. En este tipo de muestreo el investigador tiene previo conocimiento de los elementos poblacionales. Aunque este muestreo es subjetivo, requiere que el investigador conozca los elementos muestrales, lo que permite que el muestreo sea representativo.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 46 de 65 M: 18/06/2013

Muestreo por cuota

En el muestreo por cuota se utilizan los datos de los estratos de la población, sexo, raza, religión u otros, para seleccionar miembros de la población que sean representativos, típicos o adecuados para algunos fines de la investigación. El muestreo por cuota recibe su nombre de la práctica de asignar cuotas o proporciones de clases de personal a los entrevistados.

MUESTREO PROBABILÍSTICO

El muestreo probabilístico comparado con el determinístico tiene dos características distintas:

� Todos los elementos muestrales de la población tienen las mismas posibilidades de elegirse,

� Se deben usar unos instrumentos de aleatoriedad para la selección del sujeto en estudio.

El muestreo probabilístico, es más objetivo que el determinístico pero también es más costoso, requiere de más tiempo y es más difícil de aplicar; además no hay ninguna garantía de que el muestreo probabilístico sea más representativo.

La ventaja principal del método probabilístico de tomar un muestreo es que se puede estimar el error muestral, asociado con los datos recopilados.

Conceptos básicos de muestreo probabilístico

Parámetro: Características estudiadas, o valores obtenidos al estudiar a todos los miembros de una población. Estos parámetros poseen un valor fijo o constante.

Estadística: Estudio de los datos obtenidos después de haber seleccionado algunos miembros de una población.

En el muestreo probabilístico, son de mucha ayuda los medios de dispersión, por lo cual es necesario recordar algunos términos, como son:

Media aritmética o promedio; Es el valor más probable de una variable estudiada. Y se calcula siguiendo la fórmula:

n

X = " Xi

i=1

Varianza; también conocida como desviación cuadrática media, es la suma de todas las desviaciones cuadradas individuales, entre el número de total de desviaciones cuadradas individuales, se calcula siguiendo la fórmula siguiente:

" di2

V= -------

n - 1

Desviación estándar; Se define como la raíz cuadrada de la suma de todas las desviaciones cuadradas individuales, entre el número de total de desviaciones cuadradas individuales, se calcula siguiendo la fórmula siguiente:

" di2

= "--------

n - 1

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 47 de 65 M: 18/06/2013

TAMAÑO DEL MUESTREO

Hay varios conceptos equivocados respecto al tamaño del muestreo. Algunos dicen que el muestreo debe incluir al 2% de la población otros, que debe constar de unos 2,000 miembros de la población, y otros opinan que si el tamaño de la muestra es mayor, serán más precisos los resultados. Ninguna de estas opiniones es correcta. El tamaño de la muestra se puede estimar aproximadamente, tomando en consideración el nivel de precisión o la cantidad de error que sea aceptable.

Respecto al muestreo secuencial, antes de tomar el muestreo, el investigador debe tomar el tamaño apropiado del muestreo con el que va a trabajar. Esto depende de la circunstancia en que se encuentre el proyecto de investigación y de muchos otros factores. Los factores que afectan la decisión respecto al tamaño del muestreo son:

• Cuanto más importante sea la toma de decisión usando los datos de la investigación, más grande será el muestreo requerido.

• Cuanto más complejos y sofisticados sean los análisis estadísticos, más grande será el muestreo requerido.

• Cuanto más numerosas sean las variables de la investigación, más de será el muestreo requerido, a fin de minimizar el error acumulativo y muestral en las variables.

• Cuanto más heterogénea sea la población, respecto a la característica que interesa, mayor, deberá ser el muestreo.

• Cuanto más grande sea la dispersión de la población, mayor deberá ser el muestreo.

• El tamaño de la población también influye en la selección del tamaño del muestreo; si el tamaño de la población es pequeño (manejable) se debe considerar un censo; pero si el tamaño del muestreo ha sido de una parte considerable de la población, ya sea 10% o más, entonces se requiere ampliar la correlación finita de la población. La correlación finita de la población es un factor de ajuste, y se utiliza para bajar la varianza estimada muestral cuando el tamaño del muestreo es grande en relación con el tamaño relativo de la población. La correlación finita de la población es igual a(1 - n/N) o (C - n)/N para varianza muestral y (1 - n/N) para desviación estándar muestral.

• El tamaño de intervalo de confianza también influye en el tamaño del muestreo.

ERROR ESTÁNDAR O ERROR MUESTRAL

La idea del error estándar es la base de la teoría del muestreo y es algo que ayuda a comprender cómo determinar el tamaño de la muestra. La idea principal del error muestral se puede aclarar con un ejemplo hipotético muy simple. Basaremos nuestra explicación en el “muestreo aleatorio simple”: Suponga que nuestro universo lo constituyen cinco personas: directores de los departamentos de Recursos Humanos, Mercadotecnia, Investigación y desarrollo, Producción, y Finanzas de una empresa, quienes ganan 5,00;6,500;4,000;7,000, y 6,000 pesos cada mes, respectivamente, por lo que el promedio poblacional de los ingresos mensuales del universo muestral (población) es = 5,700 pesos. Se toma una muestra de dos personas, o sea n = 2 con el propósito de estimar la .

Si los estimadores presentan valores poblacionales más o menos verdaderos, se dice que el muestreo es adecuado, pero por lo general, los valores de la población se desconocen. El promedio de los estimadores de un parámetro poblacional, obtenido de un número infinito de muestras se conoce como “valor esperado de los estimadores”. El estimador es un método para estimar los parámetros poblacionales de los valores muestrales. Si el valor esperado del estimador

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 48 de 65 M: 18/06/2013

es igual al parámetro poblacional, se considera un estimador no sesgado. Si el valor esperado del estimador no es igual al parámetro poblacional se considera un estimador sesgado. La diferencia entre el valor esperado y el verdadero valor poblacional (EX - ) se conoce como error muestral. Todas las estimaciones difieren entre sí y de ; esto se debe a que cada estimación es un solo muestreo y cada muestra contiene diferentes estimaciones. En la práctica, la estimación del parámetro población sólo se basa en una muestra y se puede estimar de un muestreo aleatorio qué tan grande es la diferencia.

Esta estimación se basa en algunos instrumentos que miden la dispersión de la distribución muestral, como la desviación estándar o su cuadrado, que es la varianza. La desviación estándar para la distribución muestral.

Se llama error estándar a la desviación estándar de una distribución muestral, y sirve como criterio para evaluar la probable decisión de una estimación. El error estándar (SE) puede ser estimado de un solo muestreo aplicando la siguiente fórmula:

SE(x) = "{( 2/n)* x *[(N - n)/(N-1)] }

De donde:

= Desviación estándar de la población.

N = Número total de unidades poblacionales.

n = Número total de unidades muestrales.

La desviación estándar de la media se basa en dos factores: el valor de n (tamaño de la muestra) y el valor de S o (variabilidad en la población).

EL TEOREMA DEL LIMITE CENTRAL

El teorema del limite central señala que si se toma un muestreo de tamaño 10 con el método aleatorio simple utilizando una población con media y una varianza 2, cuando el número de muestreo n es grande, el promedio muestral se distribuirá normalmente con promedio igual a , y varianza igual a 2/n, mientras mayor sea el valor de n, más cerca estará la distribución de las medias muestrales de la distribución normal. Observe el impacto de este teorema, ya que significa que cualquier forma que tenga la curva de la población, la distribución de promedio muestral será normal siempre que el muestreo sea lo suficientemente grande. Pero, ¿qué tan grande debe ser el tamaño del muestreo? Si la distribución de las variables poblacionales (parámetros) es normal, entonces el promedio muestral de n = 1 será, norma1mente distribuido.

Si la distribución de los parámetros es simétrica pero no normal, entonces un muestreo pequeño producirá una distribución en donde el promedio muestral es normal. Si la distribución de las variables poblacionales es altamente sesgada o desviada, será necesario un muestreo grande.

DETERMINAR EL TAMAÑO DEL MUESTREO

Ya se puede determinar el tamaño del muestreo. Si el costo y otras limitaciones no influyen en la decisión respecto al tamaño del muestreo, no habrá problemas para encontrar el tamaño deseable. Se puede usar la fórmula del error estándar:

SE(x) = "{(S2/n) * [(N - n)/n]} = "{( 2/n)*(1 - n/N) }

Ignorando la correlación finita de la población tendremos:

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 49 de 65 M: 18/06/2013

SE(X)= S/"n

Donde S es la desviación estándar de la variable en estudio. Despejando n, se tiene:

n = S2/[SE(x)]2

Para calcular el tamaño de la muestra n, el investigador debe tener ciertas ideas respecto a la desviación estándar de la población; debe decidir respecto al tamaño del error estándar que será aceptable. El proceso de determinación del tamaño de la muestra en la práctica es complejo. Existen varias dificultades, como la determinación del grado de precisión del muestreo, y cómo se analizarán los datos que influyen en el tamaño de la muestra. Si el estudio tiene más de una variable, el tamaño determinado para una variable quizás no sea satisfactorio para las otras; además, si se usan las fórmulas mencionadas se requiere una estimación de la desviación estándar.

Otra fórmula para determinar el tamaño del muestreo

La fórmula que se indica a continuación es la más elemental y la que más se utiliza para determinar el tamaño del muestreo cuando se quiere investigar un solo parámetro:

n = (t2 2) / d2

donde:

n = tamaño del muestreo.

t2 = valor t al cuadrado correspondiente a un nivel de confianza seleccionado por el investigador.

2 = varianza del parámetro poblacional que se desea estimar.

d2 = error permisible al cuadrado en la estimación del parámetro.

TÉCNICAS DE MUESTREO PROBABILISTICO

Como se definió anteriormente, en las técnicas de muestreo probabilístico, todos los elementos poblacionales tienen igual oportunidad de extraerse.

Muestreo aleatorio simple

Es una técnica de muestreo que selecciona elementos poblacionales de manera tal que cada combinación de los elementos poblacionales de un muestreo de tamaño n tiene la misma oportunidad de seleccionarse. Este muestreo puede ser con reemplazo o sin reemplazo, pero como en los estudios del área de contaduría o administración utilizan muestreo sin reemplazo con mayor frecuencia, todas las técnicas de muestreo probabilístico que se estudiarán serán técnicas sin reemplazo. Para aplicar el muestreo aleatorio simple a una población en estudio se deben seguir tres etapas:

1.Identificar cada elemento poblacional. Esto significa asignar un número secuencial a cada elemento de forma tal que cada uno reciba diferentes números, desde 1 hasta N; donde N es igual al tamaño de la población. No siempre es necesario asignar un número a los elementos poblacio-nales, porque si la población son los empleados se puede utilizar el número de su carnet de identificación, o si la población en estudio son todos los clientes de un banco o de una tienda, se pueden usar sus números de cuenta. En general, cuando la población en estudio tiene algún número de identificación, éstos pueden usarse; sin embargo, el investigador deberá conocer el número mínimo y máximo y su rango para cerciorarse de que no haya brechas entre los números, y si las hubiere, conocerías.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 50 de 65 M: 18/06/2013

2.Seleccionar aleatoriamente los elementos con una probabilidad equitativa. Cada selección aleatoria debe ocurrir en forma independiente de cualquier otra. Cada selección aleatoria debe ocurrir con la misma probabilidad. Para lograr estos objetivos el investigador debe elegir un proce-dimiento que le asegure tal fin. Los números se pueden meter en una caja y elegirlos al azar; se pueden usar monedas o dados, pero el mejor método es usar la tabla de números aleatorios.

3.Se seleccionan los elementos de la población con probabilidad igualitaria usando un procedimiento como la tabla de números aleatorios.

El muestreo aleatorio simple necesita tres elementos: la lista de las entidades poblacionales, el conocimiento de sus números de identificación o asignarle números a ellos, y algún procedimiento de selección aleatoria. No obstante que esta técnica de muestreo es tan simple, no se usa muy frecuentemente por varias razones:

1. No siempre es posible conseguir la lista de entidades poblacionales y, por tanto, un número de identificación de ellas.

2. Otra razón es el grado de representatividad de un muestreo que busca el investigador. Tal muestreo debe tener:

a) Marca muestral que corresponda a las poblaciones.

b) Un procedimiento de muestreo que genere pocos errores muestrales.

c) Un tamaño de muestreo que genere pocos errores muestrales.

3. El muestreo aleatorio siempre es más caro que las otras técnicas de muestreo probabilístico.

Muestreo estratificado

Es una técnica de muestreo probabilístico en la que se divide la población en estudio con base en alguna(s) variable(s) en diferentes grupos o clases y después se toma el muestreo de cada grupo. La población en estudio se segmenta para tomar el muestreo debido a tres razones:

a) Aumentar el grado de precisión muestral y de eficiencia.

b) Proporcionar datos adecuados para analizar varios segmentos.

c) Permitir aplicar diferentes procedimientos.

Estadística para diferentes segmentos

La aplicación de esta técnica requiere de dos etapas:

1. Dividir la población en estudio en grupos mutuamente excluyentes y exhaustivos, Esto indica que se debe asignar cada elemento poblacional a un solo grupo, y que ningún elemento poblacional debe quedar eliminado.

2. Después de estratificar la población, aplicar el muestreo aleatorio simple para tomar el muestreo en cada grupo.

La idea principal del muestreo estratificado es incrementar el grado de precisión muestral, o al menos controlar las variables extrañas que pudieran aumentar el error muestral. Esta variable será la base de estratificación. Es muy importante identificar la o las variables de la base de la estratificación. Ejemplos de variables de estratificación pueden ser: sexo, tasa de consumo, edad, tamaño de la empresa, capacidad de producción, etcétera. En general, la eficiencia del muestreo estratificado depende de que los grupos o estratos sean lo más homogéneos posible y de que los diferentes grupos sean lo más heterogéneos posible.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 51 de 65 M: 18/06/2013

Muestreo estratificado proporcional

Para este muestreo el tamaño de cada estrato está dado por la proporción población en cada estrato. Muestreo estratificado desproporcional

El muestreo estratificado proporcional está tan desviado que cada elemento de la población tiene la misma oportunidad de ser elegido. En el muestreo desproporcional no es así, porque algunos estratos reciben más atención que otros y forman mayor parte en el muestreo que las de los otros estratos. Hay varias razones para utilizar el muestreo desproporcional: puede ser cierto que algún estrato sea muy importante para la toma de decisión gerencial, y por esto el investigador quiere que un número considerable del muestreo sea de este estrato.

Muestreo sistemático

Es una técnica de muestreo probabilístico en la que se seleccionan las unidades de estudio después de seleccionar la primera unidad del estudio. Se necesitan cuatro etapas para aplicar esta técnica de muestreo:

1. Listar las unidades de estudio en el marco muestra!, asignándole números del 1 al N.

2. Encontrar el intervalo muestra!, el cual se obtiene dividiendo el tamaño de la población entre el tamaño de la muestra deseado, entonces K = N/n.

3. Escoger en forma aleatoria a partir del número 1 hasta el k, el primer número r.

4. Elegir los elementos subsecuentes a intervalos dados (K).

El grado de precisión del muestreo sistemático depende de como se listan las unidades poblacionales. La lista puede ser aleatoria, monotónica o cíclica. Listar las unidades poblacionales aleatoriamente es como preparar las listas de los empleados, la de los miembros de una asociación o la de los clientes en orden alfabético. Listar monoatómicamente se refiere a elaborar una lista de las unidades poblacionales de mayor a menor.

Muestreo por grupos

Es una técnica de muestreo probabilístico en el cual se divide la población en grupos y después se seleccionan aleatoriamente para su estudio. La población se divide en numerosos grupos con pocos elementos poblacionales. La segmentación es por la conveniencia o la consideración del costo. En el muestreo por grupos, los elementos se seleccionan aleatoriamente y después se estudian los miembros de los grupos seleccionados. El muestreo por grupos se aplica cuando no se tiene un marco muestral adecuado y cuando se busca realizar un estudio que se económica-mente eficiente.

Muestreo por área

Es una típica de muestreo por grupo. Muchas investigaciones indican que las poblaciones se pueden identificar como áreas geográficas. El método “por área” se ha aplicado a poblaciones nacionales o regionales que tienen características físicas, políticas o naturales similares.

Muestreo doble

Es el procedimiento para recopilar información por muestreo y luego usarla como base para seleccionar una submuestra para un estudio posterior. Usualmente se encuentra en conjunto con los diseños estratificados o de racimos.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 52 de 65 M: 18/06/2013

EL USO DEL MUESTREO PROBABILISTICO

Técnicamente, la discusión sobre si usar el muestreo probabilístico o el no probabilístico favorece al primero. Los diseños del segundo tipo tienen siempre la posibilidad de que algunos elementos inducidos del muestreo distorsionen los resultados; además, con el muestreo no probabilístico no se puede estimar un rango de intervalo del cual esperar el perímetro de la población; hay, sin embargo, varias razones por las cuales se usa.

CONDICIONES DE USO

Este tipo de muestreo se puede usar cuando no existe otra alternativa. Si bien el muestreo probabilístico puede ser superior en teoría, hay posibles fallas en su aplicación, derivadas en general por incapacidad de los practicantes. Una muestra aleatoria que es una sección cruzada de la población puede no ser el objetivo de la investigación. Finalmente, los costos y el tiempo requeridos por el muestreo probabilístico pueden ser tan grandes que el investigador prefiera abandonar este tipo de método. Si se controla cuidadosamente el muestreo probabilístico, puede ofrecer resultados aceptables, aunque no pueda escaparse de sus deficiencias estadísticas.

TENDENCIAS DEL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL REL ACIONADOS CON EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA http://www.banrepcultural.org/node/69886

1.1.1 Introducción: Importancia Económica del Cambi o Tecnológico

El rápido cambio tecnológico por el que atraviesa el mundo contemporáneo, con los grandes avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), así como la biotecnología y los nuevos materiales, plantean una serie de oportunidades y desafíos a la sociedad y a la estructura productiva de los distintos países a nivel mundial. De esta forma, es común escuchar que aquellos países que no logren adaptar para sí las transformaciones impulsadas por las nuevas tecnologías en la industria, agricultura, salud, medio ambiente, energía, educación y otros sectores, corren el riesgo fatal de quedarse a la zaga en términos de desarrollo y bienestar; y más aún en el caso particular de los países en desarrollo, de profundizar la llamada brecha tecnológica que los separa del mundo industrializado

Visto en perspectiva amplia, lo que se ve hoy en día es la consolidación de un proceso que se inició con la revolución industrial en Inglaterra en la segunda mitad del siglo XVIII, y que se ha venido acelerando en los últimos cien años, gracias a los grandes avances en campos como el transporte, la generación de energía, las comunicaciones y la medicina. Este proceso de avance científico-tecnológico tiene como su manifestación más clara la elevación de los estándares de vida de la población, y la transformación de una serie de condiciones relacionadas con la forma de vida y trabajo de las personas.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 53 de 65 M: 18/06/2013

Desde el punto de vista económico, la repercusión clave de este proceso es la mayor importancia adquirida por la tecnología como factor de producción, esto gracias a los cambios que ésta ha hecho posible en aspectos tales como la naturaleza de los bienes producidos, los mercados y la competencia internacional. Todo esto se ha visto acompañado (y en gran parte ha sido consecuencia) del incremento del contenido tecnológico de los bienes y servicios, derivado del conocimiento científico, conceptos avanzados de diseño, materiales inteligentes, automatización, software, conceptos avanzados de servicio y descubrimientos médicos y biológicos entre otros. En este capítulo se presentan una serie de elementos enfocados a lograr un mayor entendimiento de la naturaleza de la innovación y el desarrollo tecnológico como fuentes de crecimiento de la productividad y competitividad, a nivel empresarial y nacional.

Una de las principales tareas a la que se han dado los principales autores de la literatura económica ha sido la de establecer las causas de la expansión económica de las naciones. Para la teoría económica neoclásica, la explicación del crecimiento se centró en la acumulación de capital como la principal fuente endógena de expansión de la producción. En este orden de ideas, el progreso tecnológico era visto como un proceso exógeno, cuya dinámica no se explicaba al interior del sistema, sino que surgía como un parámetro determinado de forma ajena a la interacción de los factores de producción.

Desde la década de 1950, gracias al trabajo de un buen número de autores como Abramovitz [1956], Kendrick [1956] y Solow 1957], empieza a abrirse paso el reconocimiento del progreso tecnológico como la fuerza motriz del crecimiento económico, la productividad y por ende del mejoramiento de las condiciones de vida de la población, lo cual inevitablemente condujo a que se empezara a prestar una mayor atención a este factor dentro del análisis económico tradicional1.

Sólo hasta finales de la década de 1980 y comienzos de los años noventa, gracias a trabajos como los de Romer [1990] tiene lugar la incorporación formal del cambio tecnológico a los modelos económicos, en los que se sitúa a la innovación en el núcleo del crecimiento del producto. En este orden de ideas, la innovación deja de ser ya un factor exógeno, en la medida en que se reconoce que éste es el fruto de la inversión intencional de recursos por parte de firmas maximizadoras de beneficios (endógeno).

En particular, el análisis de Romer establece:

i) El cambio tecnológico -definido, como la mejora en la formulación de procesos para combinar las materias primas- es una fuerza esencial para el crecimiento económico que incentiva la continuidad en la acumulación de capital. En conjunto, la acumulación de capital y el cambio tecnológico son los responsables de gran parte del incremento en el producto obtenido por hora trabajada.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 54 de 65 M: 18/06/2013

ij) Los incentivos de mercado juegan un papel esencial en el proceso por el cual el nuevo conocimiento es usado para la producción de bienes de valor práctico.

iii) El mercado de producción de nueva tecnología tiene características particulares que lo diferencian de las condiciones que rigen la oferta y demanda del común de los bienes. El cambio tecnológico presenta características de un bien público2.

Con todo, el cambio tecnológico está lejos de ser un proceso uniforme, exento de irregularidades. De hecho, en los mercados de productos es necesario cierto grado de competencia imperfecta para soportar las inversiones privadas en I&D en la medida en que éstas generan una reasignación de recursos entre sectores y entre empresas, las cuales deben ser capaces de vender sus productos a precios en exceso de los costos unitarios de producción si han de recuperar sus desembolsos en investigación y desarrollo (I&D). Así, tal como lo señaló Schumpeter [1942; 83], el cambio técnico a menudo toma la forma de destrucción creativa3:

"El impulso fundamental que configura y mantiene en movimiento la maquinaria capitalista proviene de los nuevos productos de consumo, los nuevos métodos de producción o transporte, los nuevos mercados.... [este proceso] incesantemente revoluciona la estructura económica desde adentro, destruyendo incesantemente la antigua estructura, creando incesantemente uno nueva. Este proceso de Destrucción Creativa es el hecho esencial que tiene lugar en el capitalismo".

Al interior de la economía del conocimiento, se considera que la innovación juega un papel central en los distintos procesos económicos. A nivel macro, existe evidencia de que la innovación es el factor dominante no sólo en el crecimiento económico nacional sino en cuestiones como la determinación de los patrones internacionales del comercio. A nivel micro (al interior de las firmas) la I&D (junto a otras formas de innovación) es considerada como factor que mejora la capacidad de una firma para absorber y aprovechar nuevos conocimientos de todo tipo, no sólo de tipo tecnológico; sino a la vez de mejoramiento y mantenimiento de la posición competitiva.

1.1.2 Desarrollo Tecnológico e Innovación

De acuerdo con Mokyr [1990;6], en términos generales, el progreso tecnológico se refiere a la introducción de cualquier cambio en la aplicación de información al proceso de producción que permite la obtención de un incremento en la eficiencia: todo esto resultante o bien en la fabricación de un producto dado con menores recursos (esto es, menores costos), o la elaboración de nuevos o mejores productos.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 55 de 65 M: 18/06/2013

Se conoce como invención al incremento en el conjunto del total del conocimiento tecnológico de una sociedad dada, el cual es la unión de todos los conjuntos de conocimiento tecnológico individual. Empero, no todas las invenciones son susceptibles de tener un uso práctico e incorporarse y convertirse en tecnologías en el proceso de producción. La tecnología, tal como lo plantean autores como Burgelman, Kosnik y van den Poel [1988;32], se refiere al conocimiento práctico, know-how, habilidades y destrezas de las personas (skills), y mecanismos que pueden ser empleados en el desarrollo de un nuevo producto o servicio y/o nuevo sistema de producción. La tecnología puede estar implícita en personas, materiales, procesos físicos y cognoscitivos, planta, equipo y herramientas, y se reconoce la existencia de un tiempo de maduración antes de que una invención pueda convertirse en tecnología (por ej. ingeniería genética y el láser).

La innovación se refiere a la asimilación y explotación exitosa de una invención para la mejora de procesos o introducción de nuevos productos o servicios en el mercado4. Por su parte, el desarrollo tecnológico se refiere a las actividades involucradas en conducir la invención a un uso práctico5. El Libro Verde de la Innovación [Comisión Europea, 1995;4] señala: " la innovación se considera como sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito una novedad [invención], en las esferas económica y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y permita así responder a las necesidades de las personas y de la sociedad".

En la medida en que ha avanzado la evolución de las diferentes industrias se hizo evidente que la obtención de nuevos conocimientos tecnológicos ha requerido ir más allá de la simple experiencia del personal involucrado en la producción. Surgen entonces los departamentos de investigación y desarrollo (I&D), cuya operación al interior de las empresas se ha consolidado como factor fundamental en la generación de innovación para la organización.

Para avanzar en la revisión de los conceptos asociados con el desarrollo tecnológico es necesario recurrir a las referencias aceptadas internacionalmente para la tipificación de conceptos y medición de los insumos y resultados económicos y tecnológicos de la l&D y la innovación, como lo son el Manual de Frascati, el Manual de Oslo y el Manual de Camberra. Según el manual de Frascati [OCDE, 1993], la investigación y desarrollo (I&D) incluye el desarrollo creativo llevado a cabo de forma sistemática para incrementar el volumen de los conocimientos humanos, culturales y sociales y el uso de estos conocimientos para derivar nuevas aplicaciones. Según esto, es claro que la invención-innovación se alimenta del conocimiento resultante de la experiencia acumulativa de las actividades de I&D.

La invención y la innovación son complementos, si bien en el corto plazo, esta complementariedad no es perfecta. De hecho es posible que se dé una sin la otra. Pero en el largo plazo, las sociedades tecnológicamente creativas han de ser tanto innovadoras como inventivas. Como lo señala Mokyr [1990; 10], sin invención, la innovación eventualmente habrá de desfallecer y desacelerar su marcha hasta detenerse para obtener un estado estacionario. Sin innovación, los

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 56 de 65 M: 18/06/2013

inventores carecerán de un enfoque adecuado y tendrán escaso incentivo para ir tras nuevas ideas.

Según en el Manual de Oslo [OCDE, 1997;10], las actividades de innovación de producto-proceso (TPP), se definen como todos aquellos pasos científicos, organizacionales, financieros y comerciales orientados a la implementación de productos o procesos nuevos o tecnológicamente mejorados. Algunos pueden ser propiamente innovativos en sí mismos, mientras que otros pueden no ser novedosos, pero si necesarios para la implementación. El cuadro1 presenta las dos clases de innovación TPP (producto y proceso)

Cabe mencionar que la innovación TPP se distingue de innovaciones organizacionales, la cuales incluyen:

a) la introducción de estructuras organizacionales significativamente diferentes;

b) la implementación de técnicas administrativas avanzadas y

c) la implementación de directrices estratégicas corporativas nuevas o sustancialmente diferentes.

El Cuadro 2 presenta de forma desagregada las alternativas según el tipo de innovación de que se trate.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 57 de 65 M: 18/06/2013

A esta altura no hay que perder de vista que cualquier esfuerzo innovador tiene implícito un cierto nivel de incertidumbre que da origen a que se dé una situación de riesgo, el cual está implícito en varios aspectos (comercial, intrínseco, personal). Con todo, de la observación del Cuadro 3, en el que se presentan los diferentes tipos de innovación según su grado de incertidumbre, es claro que la innovación no requiere necesariamente un salto tecnológico que cause un cambio radical en la forma de operación del negocio (asociado con alto riesgo) y que sólo pueda ser juzgado en términos de total éxito o fracaso [Bellon y Whittington, 1996]. Dentro del espectro de posibilidades de las actividades de la innovación existen alternativas cuyo riesgo es una función incremental del cambio potencial sobre el estado actual del que se parte en términos de producto o proceso.

1.1.3 La Empresa como Agente Generador y Dinamizado r de la Innovación

Peter Drucker define la innovación como "el cambio que crea una nueva dimensión de desempeño" y en su obra Innovation and Entrepreneurship [1985], este autor pone de relieve el hecho de que innovación y actividad empresarial van de la mano. El Libro Verde de la Innovación [Comisión Europea, CE;1995], considera la innovación como la fuerza motriz que impulsa a las empresas hacia objetivos ambiciosos a largo plazo y la que conduce a la renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de la actividad económica. En este sentido, la empresa innovadora presenta un cierto número de características particulares que pueden reunirse en dos grandes categorías de competencias:

• Las competencias estratégicas: visión a largo plazo, aptitud para determinar o incluso anticipar las tendencias del mercado; voluntad y capacidad de recopilar, tratar e integrar la información económica y tecnológica.

• Las competencias organizativas: gusto y control del riesgo, cooperación interna entre los diferentes departamentos funcionales y externa con la investigación pública, consultoría, los clientes y los proveedores; implicación de la empresa en el proceso de cambio e inversiones en recursos humanos.

La evidencia empírica sugiere que la innovación se encuentra estrechamente vinculada con el desempeño empresarial. Sobre la forma en que la innovación se asocia con un desempeño superior, Geroski [1994; 130]6 sugiere que existen dos visiones alternativas. La primera sostiene que la introducción de nuevos productos o procesos fortalece la posición competitiva en relación con sus rivales. Con todo, la rentabilidad y el crecimiento serán transitorios, y solo duran hasta el punto en que la firma pueda defender su posición sobre sus rivales. La segunda argumenta que el proceso de innovación transforma la firma fundamentalmente mediante el fortalecimiento de sus

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 58 de 65 M: 18/06/2013

capacidades internas, haciéndola más flexible y adaptable a las presiones del mercado en relación con las firmas no innovadoras.

Dentro de los trabajos que han enfatizado el concepto del posicionamiento competitivo se destaca el trabajo de Porter [1985, 1990], quien divide las actividades de una firma en un conjunto de áreas funcionales cuya razón de ser es la creación de valor, las cuales corresponden a:

• logística interna,

• operaciones,

• logística externa,

• mercadotecnia y

• ventas y servicios.

En este esquema, cada actividad requiere la adquisición de insumos, recursos humanos, combinación de tecnología, y tiene como soporte una infraestructura de la firma (por ej. en la forma de administración general y financiamiento). En este contexto, como una conjunción de actividades, la empresa igualmente es una conjunción de tecnologías. La tecnología se encuentra involucrada en cada actividad de la cadena de valor, luego el cambio tecnológico puede afectar la competencia a través de su impacto sobre virtualmente cualquier actividad [Porter, 1985;167].

La Figura 1 permite apreciar el papel fundamental de la tecnología en las áreas y actividades de la cadena de valor como fuente representativa de diferenciación dentro de las empresas.

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN GESTIÓN DE RECURSOSHUMANO S http://www.enterprisesoftmx.com/material/Modulo3.pd f Un sistema consta de dos o más partes (subsistemas) que interactúan entre sí, pero que poseen respectivamente límites claros y precisos. Las actividades de administración de recursos humanos constituyen un sistemacompuesto de elementos claramente definidos como lo ilustra la siguiente figura:

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 59 de 65 M: 18/06/2013

En los siguientes capítulos se abordará cada uno de los subsistemas que conforman el modelo de administración de recursos humanos. Admisión de personas . Introducción. Los procesos de admisión de personas constituyen las rutas de acceso de éstas a la organización; representan la puerta de entrada, abierta sólo a los candidatos capaces de adaptar sus características personales a las características predominantes en la organización. El proceso de admisión es la búsqueda de la adecuación entre lo que pretende la empresa y lo que las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones escogen, también las personas eligen las organizaciones donde quieren trabajar. En consecuencia hay una elección recíproca: las organizaciones escogen a las personas que pretenden incorporar y las personas eligen a las empresas donde quieren trabajar. El proceso de dotar de recursos humanos apropiados para la organización es complejo y a veces un tanto subjetivo, sin embargo el área de recursos humanos se puede apoyar de técnicas y

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 60 de 65 M: 18/06/2013

herramientas que apoyen el proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción que juntos conforman el subsistema de integración. Reclutamiento. 1. Definición de reclutamiento. Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo, pero al mismo tiempo atrae candidatos para el proceso selectivo. El reclutamiento puede ser interno y externo: el reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más innovadoras. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el mercado de recursos humanos fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de personal. 2. Requisitos previos para el reclutamiento. El proceso de reclutamiento comienza cuando existe un puesto vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna, despido o retiro del personal. Antes de iniciar este proceso se debe identificar ciertos requisitos o lineamientos que bien podrían traducirse a políticas, las cuales se deberán seguir durante el desarrollo de este proceso. INTEGRACIÓN DE PERSONAS http://www.enterprisesoftmx.com/material/Modulo3.pd f Orientación de personas. En esta fase trata de los procesos de asignar y posicionar a las personas en sus actividades de la organización, el objetivo principal de esta parte es mostrar cómo son recibidas las personas, presentadas e iniciadas en la organización. Es decir cómo son integrados los nuevos empleados a la empresa. 1. Cultura organizacional. a) Definiciones “La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización; el sistema de significados compartidos por todos los miembros que distingue una organización de las demás” “Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros de la organización, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organización”

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 61 de 65 M: 18/06/2013

Cada empresa tiene su “sello personal” que la identifica, que la distingue de otras y que le da un estilo característico para realizar sus funciones. Para identificar la cultura de una empresa se deberán considerar los diferentes tipos de manifestaciones de la cultura organizacional. Estas manifestaciones son de cuatro tipos: Manifestaciones simbólicas Manifestaciones conductuales Manifestaciones estructurales Manifestaciones materiales COMPENSACIÓN DE PERSONAS. http://www.enterprisesoftmx.com/material/Modulo3.pd f

Los procesos de compensación de personas, constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la empresa, teniendo en cuenta tanto los objetivos de la organización como l os objetivos individuales que se deben alcanzar. Por lo anterior, los procesos de compensación ocupan un lugar destacado entre los principales procesos de la gestión de personas en las empresas.

La palabra compensación o recompensa, significa retribución, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. El proceso de compensación consta de tres fases: remuneración, incentivos al personal y por último los servicios y beneficios que se ofrecen a los empleados. Remuneración El proceso productivo, solo se torna viable cuando se incluye la participación conjunta de sus diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con alguna actividad o recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, servicios, tecnología, edificios o bienes alquilados, etc.; los inversionistas y accionistas, con capital y créditos que permiten la adquisición de otros productos productivos; las personas que trabajan en la empresa, contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades para ejecutar diversas tareas, y los clientes, adquiriendo y pagando los bienes y servicios producidos por la organización. Cada uno de estos socios de la organización, contribuye con algo y espera obtener algún retorno por su contribución. La generación de riqueza es uno de los objetivos de la organización. Éste objetivo depende de otro: la distribución de la riqueza generada entre los socios que contribuyeron a dicha generación. Los sistemas de compensación, deben generar retornos para la organización, además a incentivar a las personas a contribuir con ella. MOTIVACIÓN. http://www.enterprisesoftmx.com/material/Modulo3.pd f

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 62 de 65 M: 18/06/2013

Como se ha mencionado en este trabajo, ninguna organización hoy en día pone en entredicho la importancia de las personas, en la consecución de los objetivos de la organización. La pregunta frecuente entre los empresarios es ¿Porqué ante una situación aparentemente idéntica, algunas personas demuestran una decidida voluntad de actuar en favor de la organización para la que trabajan, mientras otras, por el contrario, miden al milímetro sus obligaciones, o ven en todas las actuaciones directivas una amenaza personal? ¿Qué mecanismos internos o externos activan o desactivan la voluntad de hacer? Concepto: en general, motivación es el impulso interior de las personas que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado. Sin embargo, esta definición se queda corta cuando se trata de describir a una persona que trabaja para una organización. La motivación de las personas para el trabajo ha pasado por 4 etapas históricas: � Etapa 1. La motivación, como fenómeno irrelevante para conseguir los objetivos de la organización. � Etapa 2 (años veintes). La motivación mediante elementos ajenos al desempeño del trabajo (supuesta generosidad de los empleadores en las retribuciones). � Etapa 3 (después de la segunda guerra mundial). La motivación, como fenómeno asociado al diseño del trabajo (puestos motivantes). � Etapa 4 (en la actualidad). Motivación, como cuestión organizacional. Ya no sólo se habla del diseño de puestos motivantes, sino que se pone énfasis en la consecución de organizaciones de calidad total. En ellas, se entiende que la satisfacción del personal, es una consecuencia que debe derivarse no sólo de una acertada gestión de los recursos humanos y materiales, sino también de un buen liderazgo, una política y una estrategia organizacional centrada en la mejora continua ó un permanente control y redefinición de los procesos clave. HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA http://www.enterprisesoftmx.com/material/Modulo3.pd f Higiene laboral La higiene laboral, está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la salud física, el sitio de trabajo, constituye el área de acción del ambiente laboral e implica aspectos ligados a la exposición de organismos humanos y agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad y equipos de trabajo. Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo de establecer condiciones psicológica y sociológicas saludables que actúen de modo positivo sobre el comportamiento de las personas para evitar efectos nocivo como el estrés. Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con: 1. Ambiente físico, que implica:

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 63 de 65 M: 18/06/2013

Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad. Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como la eliminación de posibles generadores de humo, o empleo de máscaras. Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura. Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares. 2. Ambiente psicológico, que incluye: Relaciones humanas agradables. Tipo de actividad agradable. Estilo de gerencia democrática. Eliminación de posibles fuentes de estrés. 3. Aplicación de principios de ergonomía, que incluye: Máquinas y equipo adecuado a las características humanas. Mesa e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas. Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano.

MATERIALES

• Computador • Video Beam • Recursos didácticos de autoformación • Tablero

TALLERES

Taller 1:

TALLER


HUMANO

1. Teniendo en cuenta la empresa que formaron, identifiquen las necesidades de capacitación que sus trabajadores requieren.

2. Realice un Diagrama de Flujo donde se refleje el proceso de gestión del talento Humano (Reclutamiento, selección, contratación…)

3. Elabore un mapa conceptual donde se refleje la remuneración, valuación y servicios y prestaciones.

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 64 de 65 M: 18/06/2013

4. Realizar el siguiente taller sobre motivación:

1·· Di si son verdaderas o falsas las siguientes afirmaciones sobre la motivación: – La motivación no afecta al rendimiento de los trabajadores. – Lo único que motiva al ser humano en el trabajo es el dinero. – Un trabajador motivado es más productivo que uno desmotivado. – Una forma de motivar a los trabajadores es haciéndoles partícipes de las decisiones. – La OIT persigue el bienestar de los trabajadores. 2·· ¿Qué elementos desarrollan las teorías motivacionales? ¿Qué diferencias existen entre ellas? 3·· Señala qué afirmaciones responden a un caso de Burnout y cuáles a una situación de acoso laboral. – No puedo más, necesito unas vacaciones. – Me han trasladado a un despacho sin compañeros y sin tener nada que hacer. – No me da tiempo a comer ningún día, siempre tengo demasiadas cosas pendientes. – Todo el trabajo que tengo es urgente, no sé por dónde empezar. – Han conseguido que no me hable nadie en la oficina. – Sigo trabajando incluso durante las vacaciones. .: APLICACIÓN :. 1·· Pedro lleva quince años en la misma empresa. Últimamente su rendimiento ha descendido y su jefe de sección cree que le debe de estar pasando algo. El jefe llama a Pedro a su despacho para que le explique las razones de este cambio. Pedro le comenta que no le ocurre nada, que pasa demasiado tiempo delante del ordenador y que le escuecen los ojos. ¿Qué problema crees que hay? ¿Cómo podría solucionarse? 2·· Jaime lleva cuatro meses trabajando en la empresa FLORIX, SL. Es Licenciado en Economía y fue contratado en el departamento de contabilidad de la empresa. Su jefe inmediato llevaba muchos años en la empresa, había empezado como contable a los 16 años y, poco a poco, había ido ascendiendo hasta llegar a jefe del departamento. Cuando Jaime llegó, su jefe valoraba mucho su trabajo y se vanagloriaba de tener a alguien tan preparado como él. Al poco tiempo, Jaime se encontró con un problema de contabilidad que no supo resolver y acudió a él. Desde entonces, el jefe ha ido asignando a Jaime labores cada vez más sencillas e incluso hay días en que no tiene nada que hacer. ¿Qué crees que está ocurriendo? 3·· Una fórmula que trabaja el desarrollo de la asertividad es aquella en la que se reconoce el valor de otra persona en el desempeño de sus actividades. Señala si las siguientes actitudes son asertivas. a) Ana: Roberto, ¿puedes ir a hacer la compra? Tengo que terminar un trabajo para mañana y tendré que quedarme hasta más tarde en la oficina. Llegaré muy cansada a casa y la nevera está vacía. Además, seguro que no me va dar tiempo a llegar al mercado. b) Ana: Sé que estás muy cansado porque hoy has estado trabajando fuera de la oficina y has tenido que hacer bastantes kilómetros en coche. El director debería tratar de no sobrecargaros de trabajo cuando tenéis que estar fuera. Aunque sé que en un día como hoy es mucho pedir, ¿podrías acercarte a hacer algo de compra? Me he dado cuenta de que la nevera está casi vacía. Si quieres, cuando llegue, yo me ocupo de la cena. Actividades finales

GUIA DE CLASES

CODIGO: RDD-08-01

E: 27/06/2011 Pág. 65 de 65 M: 18/06/2013

5. Identifiquen en la empresa que vienen trabajando en el desarrollo de las guías, lo que se refiere a Higiene, seguridad y calidad de vida de la empresa en cuestión.


IDALBERTO CHIAVENATO, “ADMINISTRACIÓN DE RECUSOS HUMANOS”. QUINTA EDICIÓN – Noviembre de 1999 – Editorial Mc Graw Hill http://www.enterprisesoftmx.com/material/Modulo3.pd f

Documents

APOYO A LA COORDINACION DE LAS ACTIVIDADES … · • Proceso de planeación y programación de tareas - Configuración de equipos de trabajo - Agenda de Actividades: concepto,