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7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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podendo a contratante vir a utilizá
relação ao design deste material di
material didático é de inteira respo
do ao longo do curso é de propriedade da Fundaç
-la em qualquer época, de forma integral ou parcial
dático são reservados à Fundação Getulio Vargas.
nsabilidade do(s) autor(es).
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ão Getulio Vargas, não
l. Todos os direitos em
odo o conteúdo deste
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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MÓDULO 1: A LIDERANÇA E A IN
1.1 TRANSFORMAÇÕES CONTEMP1.2 A FUNÇÃO GERENCIAL NO MUN1.3 A CIÊNCIA E A ARTE DE SER DIRI1.4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..
MÓDULO 2: HABILIDADES DECIS
2.1 DECISÃO: O ATO DE DECIDIR ......2.2 ANÁLISE SOCIAL DA DECISÃO A2.3 CONSTRUÇÃO DO RACIONAL N2.4 CONSTRUÇÃO DO NÃO RACION
2.5 A INTUIÇÃO COMO HABILIDAD2.6 RAZÃO E EMOÇÃO – A PERSPEC2.7 DESENVOLVIMENTO, VANTAGE2.8 ILÓGICA, CONTRADIÇÕES E PARINTUIÇÃO ..................................................2.9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..
MÓDULO 3: HABILIDADES NA GEAUTORIDADE ................................
3.1 GERENCIANDO A INFLUÊNCIA:
3.2 O LÍDER E O DIÁLOGO ....................3.3 NOTAS BIBLIOGRÁFICAS SOBRE
MÓDULO 4: HABILIDADES INTER
4.1 GERENCIANDO O OBJETIVO CO4.2 NOTAS BIBLIOGRÁFICAS SOBRE
MÓDULO 5: GERENCIANDO A M
5.1 INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS E
5.2 NECESSIDADE E INTENSIDADE
5.3 IMPLANTANDO NOVIDADES: PR5.4 PLANEJANDO A MUDANÇA.........5.5 GERENCIANDO A MUDANÇA ......5.6 MUDANÇA: A ESSÊNCIA E O CO5.7 NOTAS BIBLIOGRÁFICAS SOBRE
Sumário
VAÇÃO NO MUNDO CONTEMPORÂNEO .............
RÂNEAS E A REALIDADE DA FUNÇÃO GERENCIAL ......DO CONTEMPORÂNEO ..........................................................ENTE ............................................................................................
.........................................................................................................
ÓRIAS: RAZÃO, VISÃO E INTUIÇÃO COMO RECUR
.........................................................................................................DMINISTRATIVA – A PERSPECTIVA COGNITIVA .............
DECISÃO ESTRATÉGICA .......................................................AL NA DECISÃO ESTRATÉGICA: OS LIMITES DA RACI
DECISÓRIA .................................................................................IVA DA INTERLIGAÇÃO .........................................................S E LIMITES DA INTUIÇÃO ....................................................
ADOXOS COMO RECURSOS GERENCIAIS: A PRÁTICA
.........................................................................................................
.........................................................................................................
STÃO DA INFLUÊNCIA: O USO POSITIVO DO POD.................................................................................
PARTICIPAÇÃO E O USO POSITIVO DO PODER ............
......................................................................................................... A ORIGEM DAS IDEIAS ............................................................
PESSOAIS: O OBJETIVO COMUM E A CORRETAGE
UM: AS HABILIDADES DE LIDERANÇA ............................ A ORIGEM DAS IDEIAS ............................................................
DANÇA NO MUNDO CONTEMPORÂNEO ..............
RANSFORMAÇÕES SOCIAIS..................................................A MUDANÇA ..............................................................................ATICANDO A IDEIA NOVA .......................................................................................................................................................................................................................................................................IDIANO DA GERÊNCIA ............................................................
A ORIGEM DAS IDEIAS ............................................................
Liderança e Inovação
1
................................. 3
........................................... 3
........................................ 10
........................................ 14
........................................ 22
OS GERENCIAIS ... 23
........................................ 23
........................................ 25
........................................ 27NALIDADE ................. 30
........................................ 33
........................................ 36
........................................ 37DA RAZÃO E DA
........................................ 39
........................................ 45
R E DA............................... 50
........................................ 50
........................................ 59........................................ 62
DO PODER ......... 65
........................................ 65
........................................ 82
............................... 89
........................................ 89
........................................ 90
........................................ 91
........................................ 92
........................................ 96
...................................... 111
...................................... 113
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Liderança e Inovação
2
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MÓDULO 1: A LIDERANÇA E
1.1 Transformações Contempo
As preocupações mais recentes c
nova sociedade de mudanças ve
frequentes sobre o desenvolvim
aceleradas. Se baseada no passado
futuro. Se as mudanças estão-se a
enfrentadas hoje pelas empresas s
As mudanças e rupturas diárias
fragilidade dos mais sofisticados
imprevisível e, talvez, não meno
presume a tranquilidade como rot
da humanidade é o relato dessassocial de hostilidades e imprevisi
presente se evapora, qualquer pas
Com a abolição das fronteiras eco
espaços de concorrência nacionais
As nações emergentes melhorara
dependência econômica, tornara
tornou-se crescente a presença d
Mesmo pequenas e médias emprcompetitiva no mundo mais avanç
Vale notar os avanços na mode
desenvolvidos. Novas atitudes e
equivalente e no mesmo passo ent
Acirrou-se a competitividade glo
passaram a enfrentar uma dramáti
caracteriza por redes ou cadeias
instituições públicas e organizaçõe
As redes agem de forma contínua,
e distribuindo valores para a socie
também político-sociais. As rede
ocorre a troca de informações e de
A INOVAÇÃO NO MUNDO CONTEMPORÂN
râneas e a Realidade da Função Gerencial
m a função gerencial estão intimamente ligadas
lozes e exigente por novidades. Não é por acas
nto administrativo tendem a ressaltar a era das
, essa assertiva é verdadeira, mas ela se torna falsa q
celerando, a época atual é de mudanças muito len
o muito pequenas em relação às que virão em um f
revelam a incapacidade humana de conhecer o
instrumentos de previsão. Na verdade, o mundo
s surpreendente. Mesmo em épocas mais remot
ina, as pessoas conviviam intensamente com incert
inseguranças somadas às adaptações constantes ailidades. O que distingue a época atual é a chega
ado está distante, e o futuro chega a uma velocidad
nômicas, aguçou-se a interdependência entre naç
pelos internacionais.
suas conquistas econômicas e sociais, e, libertad
-se partícipes mais efetivas nas transações intern
companhias multinacionais de países emergente
esas de países em desenvolvimento já se insereado.
rnização administrativa, aproximando-se das prá
práticas de liderança permitem um aperfeiçoam
re países tanto desenvolvidos quanto em desenvol
al: empresas e instituições públicas se tornaram
a preocupação com custos. Cada vez mais o sistem
rodutivas, englobando não só empresas privadas
s não governamentais.
produzindo informações, manejando recursos, prod
ade. As redes são complexas tanto por interligaçõ
institucionais são complementadas por redes p
serviços para maior facilidade na interação entre or
Liderança e Inovação
3
O
à emergência de uma
que os relatos mais
mudanças rápidas e
uando referenciada no
as. As transformações
uturo próximo.
futuro, assim como a
sempre foi incerto e
as, nas quais hoje se
zas. A própria história
um ambiente físico eda rápida do futuro: o
e desconhecida.
es, substituíram-se os
s dos laços rígidos da
cionais. Por exemplo,
s no cenário mundial.
de forma eficiente e
icas dos países mais
ento mais ou menos
imento.
internacionalizadas e
a de bens e serviços se
como também muitas
uzindo bens e serviços,
es institucionais como
olítico-sociais em que
anizações.
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Liderança e Inovação
4
Atualmente, a prática eficiente e ef
funções muito variadas. As redes t
1. reativar, de maneira mais
interação entre empresas,
2.
reduzir e vencer obstácinformalidade social nos c
3. serem mais rápidas na pro
Aliada às práticas das redes,
empreendedorismo e da liderança
Centrado na inovação e na exp
importante fator do desenvolvim
inovação de pessoas oriundas das
Atualmente, o empreendedoris
Possivelmente, transformações s
ocupação e mais como um valor d
Por inserir as nações emergentes
adquirir uma perspectiva planetá
Líderes contemporâneos devem e
aparentemente não capazes de infl
A complexidade aliada à interdepterem grandes impactos nas empr
Na dimensão política, a tendência
a consciência de direitos de cidad
uma maior subordinação das emp
mais atentos não só aos direitos
comunidade.
Avançou-se também na democra
escola e o clube esportivo. Pesso
entrar no mercado de trabalho
anteriores. Mudam-se, assim, conc
O progresso da automação, aliado
e competição exacerbada, não
vulnerabilidade. A ideia do trabalh
de sobrevivência e de dignidade d
Ao se proclamar, de forma genéric
pessoa à empresa. Nesse contexto,
icaz na gestão depende da capacidade de liderança
m sido exitosas por:
fetiva, a conexão entre diferentes contextos organi
órgãos públicos e entidades externas;
ulos administrativos por meio da antecipaçãoontatos;
dução de novidades.
cresceu, entre as nações em desenvolviment
empreendedora para promover o progresso.
loração de oportunidades, o empreendedorism
nto mundial, além de um novo exemplo de capa
ações em desenvolvimento.
o conduz nações emergentes a um maior cre
ciais levaram as pessoas a ver os novos negóci
ascensão social e econômica.
na competição mundial, o empreendedorismo fez
ria, mesmo em pequenas empresas ou unidades
star sempre atentos a qualquer sinal de mudança,
luenciar seus negócios.
endência faz pequenas ocorrências, mesmo em nsas e nas instituições públicas.
mundial à descentralização do poder ampliou a per
nia, entre os quais estão os direitos de consumido
esas e das instituições públicas à comunidade. Adm
e aos interesses individuais da clientela, como
ização das relações sociais: a família é mais dem
as socializadas, com mais sentido de autonomia
a exigir o mesmo poder de que usufruíam em
pções sobre relações hierárquicas administrativas.
a outros fatores sociais e econômicos, como maior
só reduziu o emprego como aumentou a
o descartável alterou o significado das relações de
s pessoas.
a, a vulnerabilidade de todos os empregos, altera-s
as pessoas não concedem lealdade a nenhuma org
em gerenciar redes de
zacionais, facilitando a
de problemas e da
, a importância do
tem-se tornado um
cidade de liderança e
scimento econômico.
os menos como uma
a função de liderança
menores de governo.
ainda que em lugares
ções muito distantes,
spectiva comunitária e
res e usuários. Há hoje
inistradores se tornam
os bens coletivos da
crática, assim como a
poder, começaram a
suas relações sociais
oferta de mão de obra
ua temporalidade e
trabalho e os critérios
a própria lealdade da
nização porque têm a
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certeza de que a recíproca não é
promoções, seu desenvolvimento
Transfere-se a lealdade das pesso
empresa e mais a si próprio. Desefora dela é uma conotação importa
Ao se restringir a lealdade, reduz
natureza financeira. Com baixa leal
seus aspectos sociais de contribui
negociam suas atividades com fins
As relações de trabalho se faze
materialistas. Aos poucos, rompe
de trabalho e a busca de cooperaç
1.1.1 Valores contemporâneos e
A mudança de uma sociedade
sociedade mais individualista e rel
concepções sobre a relação entre
Os valores que inspiraram as
ultrapassados. São menos enfátic
como sentir-se socialmente mais rHoje, tendem a prevalecer as ex
diferenciar-se de outros, tanto por
A sociedade ocidental contemp
indivíduo, valoriza o autodesenv
tradicionais sofrem danos nos seus
é mais fragmentada, a escola é m
ocidental para uma ênfase excessi
social levou à era em que o individ
Expressões individuais também sã
criativas, as pessoas acentuam sua
uma expressão de alienação soci
trabalho significa menos a criação
e mais a possibilidade de desenvol
tarefas.
Para os níveis gerenciais, ressaltam
de assumir riscos. Tanto os diri
progresso, desempenho e carreira
erdadeira. Funcionários já não têm mais como cer
u seus bônus. A única certeza quanto ao próprio e
as da organização para suas tarefas e para si pró
penhar bem a tarefa para ter currículo, crescer na ente da carreira gerencial contemporânea.
-se a possibilidade de cooperação, e a ligação à
ldade organizacional e alto individualismo, o trabal
ção e mais como uma simples transação econômi
de ganhos específicos.
m por simples compromisso de autoridade e
-se toda a construção do século XX sobre interação
o e convergência do empregado com a empresa.
função gerencial: o individualismo
ais universalista e autodisciplinada por padrõe
ativizada transformou valorativamente, no mundo
indivíduo e a organização do trabalho.
rimeiras descrições sobre a função gerencial
s as ideias de contribuir para o progresso da em
esponsável e útil com o aumento das responsabiliectativas de preservar a individualidade, obter sa
conquistas administrativas como pelos bens materi
rânea minimiza o coletivo e o comunitário. Ao
olvimento e a autenticidade do si mesmo. Ins
aspectos coletivos e na minimização de seu papel
enos comunitária e o próprio Estado é minimizad
a no conceito da pessoa como única e distintiva e
al prevalece sobre o coletivo.
o estimuladas e justificadas pelo ideal de criativida
s diferenças. Ser igual ou conformar-se totalmente
al. Assim, a busca de singularidade e de autentic
de um espaço de solidariedade e de um sentido gru
ver e de ocupar um espaço especial e único no des
-se o espírito de iniciativa, o empreendedorismo e a
entes quanto os demais funcionários são visto
dependem inteiramente deles próprios.
Liderança e Inovação
5
os suas carreiras, suas
prego é a demissão.
rias. Ser menos leal à
mpresa ou, sobretudo,
mpresa será mais de
o é menos visto pelos
ca em que as pessoas
submissão a critérios
humana no ambiente
s coletivos para uma
ocidental, também, as
á foram, em muito,
resa e da nação, bem
dades administrativas.isfação no trabalho e
is.
propagar o foco no
ituições comunitárias
a sociedade. A família
. O avanço da cultura
contraste com o todo
de. Para se mostrarem
a um grupo se revela
idade nas práticas de
pal de pertencimento,
empenho das próprias
capacidade individual
s como pessoas cujo
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Liderança e Inovação
6
No seu sentido positivo, individual
possibilidade de decidir sobre o
disso, a gerência moderna, inspir
pessoas devem ser hoje mais res
desenvolver.
Preservar a individualidade se i
constantemente preteridas em fa
pois tende a significar a possibilida
no trabalho, mas sim de autoprom
Assim, na sociedade dos indivídu
maior atenção às necessidades
individualizado, desde a atenção
funcionários, inclusive os planos d
Nessa nova realidade, incentivam-
profissional pelo desenvolvimento
de lifelong career tem sido substitu
como parte da luta pela sobrevivê
e de conquistar seus espaços conf
Como todos os empregos são alta
maior a responsabilidade do indiví
estão na autoconfiança, na próprinovas tarefas e na adaptação à vari
A responsabilidade da própria pes
Como a competitividade empre
atualizados, cresce o rigor na exigê
O individualismo competitivo au
esforce-se e conquiste o seu própr
de uma opção unilateral para alcan
A empresa moderna encoraja a in
Institui-se uma insatisfação contí
aceito pela ideia de uma recomp
sentimento de competência.
1.1.2 Os desafios gerenciais no
Os desafios gerenciais contempo
reconhece situações problemátic
oportunidades. Trata-se de um inc
além das suas percepções sobre as
ismo não significa desprezar a organização nem os
róprio destino com a menor influência possível d
ada em parte na cultura ocidental, também trans
onsáveis pelo próprio destino e esperar menos d
nsere bem em uma sociedade em que as di
or dos indivíduos. Satisfazer-se no trabalho adqu
de nem tanto de contribuição, de reconhecimento s
ção, por obter um valor mais alto no mercado.
s, a administração pública e privada respondem
e demandas individuais. Em princípio, tudo de
externa para com a clientela como a atenção
carreira.
e as pessoas a construir seus espaços de empregab
constante de suas habilidades e competências. Já h
ída pelo lifelong learning, ou seja, o aprendizado e
cia. Sugere-se às pessoas a capacidade e o poder d
rme seu potencial, suas habilidades crescentes e su
mente vulneráveis às mutações de mercado e da t
duo pela sua manutenção. Segurança de emprego
a capacidade de aprendizado constante, na habiliação do mercado.
soa pelo seu futuro dentro da empresa parece cons
arial depende cada vez mais das habilidades
ncia de atualização permanente.
enta o ônus individual: espera-se que a pessoa
io futuro, criando a expectativa de progresso como
çar o desenvolvimento e uma identidade próprios.
iciativa e a individualidade e, ao mesmo tempo, i
ua, um conflito interno permanente entre conqu
ensa de concretização: benefício comunitário, bô
undo competitivo: as perspectivas de progresso
râneos são impostos a todas as pessoas. O mun
as. Grandes problemas são apresentados com
ntivo típico da sociedade competitiva: atrair as pes
próprias possibilidades.
colegas, mas ampliar a
e outros atores. Além
mite ideias de que as
a coletividade para se
ensões coletivas são
ire conotações novas,
ocial ou de autonomia
a esses valores com a
e ser customizado e
interna para com os
ilidade e de progresso
á muito tempo, a visão
competição contínua
e perseguir seus ideais
s próprias vontades.
cnologia, proclama-se
progresso na carreira
ade de desempenhar
tantemente reforçada.
dos conhecimentos
se dedique, trabalhe,
produto da vontade e
põe a conformidade.
istar e obedecer, mas
nus financeiro ou um
pessoal
o competitivo pouco
desafios e, mesmo,
soas para mostrar algo
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Atualmente, as pessoas são incenti
obstáculos, o funcionário é visto c
No entanto, a vida competitiva p
realimentam o próprio sistema.solução de problemas. Acalentada
Na prática gerencial contemporân
não importa: já não se consideram
de ser importante. O futuro, sobret
Galgar etapas é ganhar algo novo:
frustrações com os sonhos anterior
A sociedade incentivadora do proesportivas ou mesmo a própria fa
e desenvolvimento pessoal. Princi
impacto em suas vidas. São le
aperfeiçoarem-se e progredirem.
Nesse contexto, enquadram-se as
contas, os principais alvos e recep
sucesso, o seu prazer e o seu cresc
sobrevivência. A maioria das pess
essa adaptação não se faz sem ônu
Progride-se na vida empresarial p
significados para influenciar valore
A vida de um dirigente é um proc
mesmo tempo que se tenta alter
desequilíbrios provocados pela so
fatores tradicionais de se romper c
de poder. Portanto, dirigentes enc
estruturas, as regras, o poder estab
Possivelmente, nas lutas pelo prog
meio no qual florescem não só m
mas também novas consciências s
Os modelos modernos de gestão
esforço individual. A proclamação
principalmente os mais jovens, ao
Para o individualismo contemporâ
internas de poder.
vadas a conquistar seus espaços em busca de reco
mo mais capaz e adquire visibilidade na diferenciaç
rovoca sobressaltos na autoestima das pessoas, l
possibilidade do êxito leva a uma maior dedicapelos sonhos de conquistas, acabam por renovar a
a, o instinto inicial é competir e conquistar, mas nã
contribuições anteriores. A avaliação de uma vida,
udo o próximo, é a referência principal.
pode tanto significar uma conquista quanto uma p
es.
gresso individual cria mais expectativas e exigênciília impõem às pessoas uma revisão constante dos
almente ao chegar à adolescência, os jovens come
mbretes constantes, vindos de todos os lados,
organizações de trabalho: públicas ou privadas.
ores desse tipo de mensagem. As pessoas são leva
imento profissional, no mesmo lugar onde terão qu
oas se adapta de alguma forma a essas pressões
s, ou seja, frustrações, conflitos e decepções.
or interações com pessoas que dominam recurso
s, atitudes e ações individuais.
sso contínuo de se adaptar às transformações, ao
r esse próprio poder. Ajustar-se ao existente impl
iedade de mudanças. Se há mudança, há resistênci
om o status quo, mas também porque se altera a d
ntram obstáculos limitadores de seus interesses in
elecido e a competição individual.
resso e autodesenvolvimento no trabalho, os gere
otivos para buscar novos significados e interpreta
bre imposições e limites.
eixam transparecer que o êxito ou o fracasso se d
da responsabilidade individual, única sobre o prog
insinuar que podem vencer dispensando o jogo de
neo, parece não existirem os limites do poder org
Liderança e Inovação
7
hecimento. Ao vencer
ão com os demais.
vando a reações que
ção e persistência naações competitivas.
o cooperar. O passado
de uma carreira, deixa
rda de tranquilidade e
s. Escolas, instituiçõespadrões de progresso
çam a sentir esse novo
para se dedicarem,
Elas são, no final das
as a procurar lá o seu
e buscar a sua própria
odernas. No entanto,
s de poder e impõem
oder estabelecido, ao
ica navegar junto aos
, não só por causa dos
istribuição de recursos
ividuais, tais como: as
tes se inserem em um
ões sobre si próprios,
ve exclusivamente ao
resso, parece enganar
poder organizacional.
nizacional e das lutas
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Liderança e Inovação
8
Dirigentes, em uma empresa,
desenvolvimento pessoal e profis
que lhes são oferecidas. Ao se int
cultura quase em respeito à org
mesmo um sentido de orgulho e d
Crescer e desenvolver-se pessoal
organização do trabalho (externa
Pelo individualismo contemporân
se libertarem de todos os mandos
em parte, significa a construção d
quanto a comunidade, trazendo u
conquista.
A organização moderna, vítima e
de proteção como companheir
individualismo, uma grande part
olhasse as pessoas apenas pel
competências e habilidades visa
ainda são válidas, são mereced
responsabilidade do próprio funci
Mesmo em relação à atualização d
possibilidade de progresso. Rotinaperfeiçoamento. Nessas condiçõ
atualização profissional. Deixar iss
injusto pelo fechamento dos horá
tenham o desejo de maior autono
Há, ainda, uma busca por segura
esperanças de progresso. Hoje, qu
incerto. As próprias empresas já se
e de cumprir as promessas de pros
Por funções, dirigentes e gerentes
de presença, de ocupação e de s
vivem intensamente e percebem s
que dela recebem.
A maioria dos dirigentes demons
confiantes e interessados no futur
social. Mesmo quando desencant
entusiasmo com suas próprias reali
progridem menos em função das expectativa
ional, e mais em função de uma adaptação const
grarem e se tornarem leais às suas tarefas, enqua
nização, que lhes fornece a possibilidade de re
e autoestima.
ente se tornam um constante desafio às novas exi
ente) e pelos sonhos, esperanças e expectativas (int
o, nota-se, de forma cada vez mais acentuada, a te
ue caracterizam a conformidade rotineira do trabal
e um espaço próprio de realizações que beneficie
sentido de satisfação, de liberdade e de responsa
úmplice da sociedade individualista, possibilita a p
a de todos os funcionários. Perdeu-se, na c
do sentido de lealdade na gestão das pessoas.
valor atual de suas habilidades. Discursos c
menos às pessoas e mais às suas qualificações e
ras de bônus ou promoções. Se desatualizada
nário em não se desenvolver e enfrentar o risco de
funcionário, o contexto organizacional impõe limit
as árduas e repetitivas, sem variações, condenaes, somente a empresa pode abrir o espaço e
por conta do funcionário é um ônus tanto impossí
ios, dos espaços e das condições de trabalho. Talv
ia e independência em relação à empresa e ao pró
nça em função da crença em uma estabilidade r
alquer etapa da vida do trabalho significa percorr
encontram com poucas condições de diminuir o ri
peridade individual.
são sensíveis ao mundo que os rodeia. Fazem parte
brevivência. Mais do que outros funcionários, os d
u papel influente na construção de uma realidade,
ra entusiasmo com o trabalho e com suas conqu
o, reconhecem serem partes de uma construção, t
dos com o ambiente, com as pessoas e com a o
zações.
e dos desejos de
nte às oportunidades
ram-se em uma nova
lização, conquista ou
gências impostas pela
ernamente).
ntativa das pessoas de
ho. Ser bem-sucedido,
tanto a organização
ilidade individual pela
ercepção de uma falta
ompetitividade e no
É como se a empresa
ntemporâneos sobre
capacidades. Se essas
, deve-se à falta de
ua substituição.
es e conspira quanto à
as pessoas ao nãoinvestimento para a
el de ser pago quanto
z, por isso, as pessoas
rio trabalho.
elativa que renove as
r o desconhecido e o
sco social do emprego
de um espaço de ação,
irigentes e gerentes o
bem como a influência
istas na empresa. São
nto individual quanto
ganização, mantêm o
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A empresa acaba por ser extre
construção que muda a trajetóri
sociabilidade, objetivos alcançado
de si mesmo. Assim, reconstroe
gerentes associam seu status sociautoestima e no sentido de orgulh
No mundo contemporâneo, plan
crescimento pessoal e de descob
contínuo de descobrimento em q
se mede pelo encontro de uma i
eficaz e satisfatória às tarefas que s
No entanto, apesar de grandes co
os limites do poder organizacionexclusivamente da pessoa e que s
a customização da carreira ocorre
redução do poder coletivo de bar
Nesse sentido, a individualidade
conquistas e mais como uma adap
1.1.3 Os jogos empresarias
(Adaptado de Kanter, 1997, p. 4–8)
As pressões impostas às pessoas ta
uma economia global, vive em u
algumas peculiaridades da vida e
momentos, há competições indivi
específicas e as condições das com
Contudo, apesar da metáfora olím
empresarial está menos para um j
Maravilhas, isto é, um jogo em qu
fictício, nada era permanente, até
jogador – nada diferente do queera um flamingo que possuía o pés
fazer a jogada; a bola, um porco-
quadra a seu bel-prazer; por fim,
conveniência – da Rainha de Copa
Se trocarmos o taco pela tecnologi
e a Rainha de Copas pelas legislaç
Maravilhas encaixa-se melhor na r
desafios para a empresa, seus funci
amente importante na vida dessas pessoas: tra
a de vida de acordo com as conquistas. Há es
, novas habilidades, prêmios e reconhecimentos qu
laços sociais e a autopercepção em função do
l elevado à empresa à qual pertencem. Portanto,, respeito e concretização.
jar e ter sucesso na gerência são formas de visu
ertas sobre a própria capacidade. Progredir na e
e se desenvolvem talentos, habilidades, necessida
dentidade profissional, pelo reconhecimento cole
e desempenham.
tribuições, a sociedade dos indivíduos não reduziu
al. É tão falso hoje quanto antigamente afirmara ela cabe construir a própria carreira. Portanto, po
menos para satisfazer expectativas individuais de
anha. Foi a perda do apoio coletivo que fez a carre
ressaltada pode significar menos como um fator
ação do indivíduo a novas condições produtivas.
mbém agem sobre as empresas. O mundo empres
ambiente similar a uma competição olímpica. A
presarial que são similares ao mundo esportivo: p
duais e, em outros, disputas por equipes; as prov
petições variam muito.
pica se encaixar bem em alguns aspectos do mun
go ordenado e regrado e mais para o jogo de croq
os participantes precisam lidar com mudanças co
mesmo porque os elementos estavam vivos e s
corre com os gerentes no dia a dia. O taco usadosimo hábito de olhar para o outro lado no exato mo
espinho, desenrolava-se, levantava-se e mudava-s
os arcos eram os soldados de cartas que se mo
.
a, o porco-espinho pelos clientes, os soldados de ca
es vigentes, perceberemos que a analogia com o j
ealidade de muitas organizações da atualidade, o
onários e seus gerentes.
Liderança e Inovação
9
a-se de um lugar de
paços de interação e
e mudam a percepção
trabalho. Dirigentes e
empresa se inclui na
alizar um percurso de
presa é um processo
es ou valores. O êxito
ivo e pela adaptação
de forma significativa
que o êxito dependede-se argumentar que
progresso e mais pela
ira ser individualizada.
provocador de novas
rial, impulsionado por
etáfora nos remete a
ssui regras; em alguns
as exigem habilidades
o empresarial, o jogo
et de Alice no País das
stantes. Naquele jogo
mexiam ao redor do
or Alice, por exemplo,mento em que Alice ia
e para outra parte da
iam ao comando – e
rtas pelos funcionários
go de Alice no País das
ue nos alerta para os
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Liderança e Inovação
10
1.2 A Função Gerencial no Mu
O trabalho de gerenciar e liderar s
isso, torna-se até difícil descrevê-l
totalmente as controvérsias sobr
muitos profissionais, mesmo daqu
A definição da função gerencial a
logrou caracterizá-la com exatidã
definível, mas ambíguo (MINTZB
habilidades e as competências par
A função gerencial contrasta com
e competências, e capazes de con
linha de produção, por exempl
facilmente detectados e corrigido
rotina e supervisão.
Dirigentes, no entanto, não super
bens e serviços quando transacion
em inúmeras rotinas e técnicas, a
delas.
Muitas das antigas dificuldades
excessivamente ordenadas da pró
Em primeiro lugar, a visão orde
racional, um planejador sistemátic
funções gerenciais e de liderança, i
exatamente o contrário.
Em segundo lugar, a visão ordenainduzia a se pensar a realidade ad
visão tem-se provado enganador
trabalho uma realidade caótica.
A combinação dessas duas pers
organização do trabalho, produziu
sua especialidade nos objetivos
coletivo.
Ser dirigente é como regmúsicos t
do Contemporâneo
ão atípicos. Não se parece com nenhuma outra fu
o. Para caracterizá-lo, escreveram-se muitos livros
sua natureza. O exercício da liderança tem desa
les que, desde cedo, tomaram a gerência como sua
inda permanece um tanto ambígua e, até mesmo
; portanto, não se aprendeu a avaliá-la corretamen
ERG, 2013). Portanto, é difícil verificar se as p
o exercício da função (ALIMO-METCALFE, 2008).
utras funções produtivas, passíveis de definições c
dicionar comportamentos, normalmente previsívei
, comportamentos discrepantes de padrões já
. O mesmo acontece em grande parte das ativida
visionam rotinas nem lidam com tecnologias espe
am com o público interno e externo à sua empresa;
gindo diferenciadamente quanto à natureza e ao
em se definir a função gerencial provinham t
ria função quanto dos contextos organizacionais e
ada e tradicional de gerência presumia o dirige
o e um supervisor eficiente das atividades organiza
nclusive em grandes organizações consideradas exi
da do mundo organizacional, implícita na própria iinistrativa como racional, controlável e passível de
a pela constatação, cada vez mais frequente, de
pectivas ordenadas, tanto sobre a função gere
, ao longo dos anos, a ideia do dirigente eficaz co
a empresa, de sua capacidade de comandar e c
er uma orquestra cujas partituras mudam a cada insêm liberdade para marcar seu próprio compasso.
nção ou profissão; por
e artigos sem resolver
fiado a habilidade de
profissão básica.
, misteriosa. Ninguém
te. Não é um trabalho
ssoas já possuem as
laras sobre atribuições
s e rotineiros. Em uma
definidos podem ser
es administrativas de
cíficas; não produzem
envolvem-se, todavia,
tempo em cada uma
anto de perspectivas
que ela é exercida.
te como um decisor
cionais. Entretanto, as
osas, têm revelado ser
deia de "organização",ser uniformizada. Essa
ser a organização do
ncial quanto sobre a
o simples produto de
ordenar um trabalho
ante e cujos
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Pessoas de fora e, sobretudo, su
formais, lógicos e de ordenament
sobre o cargo e os jogos de poder
examinar comportamentos e açõe
tornam-se, naturalmente, críticoschefes se estivessem naquelas posi
No entanto, quando promovid
contingenciais da função e se co
antecessores.
Desde as primeiras descrições, bas
função gerencial tem sido vista co
se faz de maneira fragmentada,
DUNNETTE, 2005).
Devido à intensa variação e neces
muito curto. Dirigentes participa
opiniões manifestadas esparsame
Buscam soluções baseadas em inf
por grandes incertezas.
Líderes e dirigentes gostariam de
mas rendem-se ao imediatismo da
breve a cada questão e torna o traque proativo.
A função gerencial e de liderança
para concluir um projeto. Nas fun
curta a cada questão. Não há temp
tarefa. Intensamente focados na a
longo do caminho.
Normalmente, líderes são pressio
sentar confortavelmente na poltr
chegada ao escritório até a sua
relacionados com o trabalho.
Não há um momento específico d
importante de seu trabalho. Perc
constante.
A maioria dos gerentes se dedica i
dos horários normais de trabalho.
seu tempo de lazer.
bordinadas tendem a ver o trabalho gerencial s
o prévio. Por desconhecerem as pressões adminis
presumem a função do líder como algo mais simpl
s, notam discrepâncias óbvias com o ordenamento
os ocupantes do cargo e proclamam a sua capaci ções.
s à mesma função, tomam consciência dos
portam menos de acordo com suas promessas
eadas em estudos acadêmicos (CARLSON, 1951, 19
o extremamente ambígua, variada, repleta de dual
ilógica e intermitente (MINTZBERG, 1973, 1990, 2
idade de atenção constante, o tempo dedicado a
do processo decisório por meio de interações div
nte. Aproximam-se dos problemas à medida qu
rmações parciais, imperfeitas e de primeira mão,
ter mais tempo para pensar sobre o futuro e plane
função gerencial. A necessidade de respostas rápid
balho de um dirigente contemporâneo acentuada
é repleta de brevidades. No trabalho técnico, po
ções gerenciais, a necessidade de respostas rápida
o de se gastar horas e dias em boas análises técnica
ão e na interdependência, bons líderes tendem a p
nados por demandas urgentes e, raramente, enc
na, analisar um problema e pensar no futuro de
saída, os líderes têm os seus pequenos interval
parada. Sentem ser o telefone, a conversa informa
ebem-se ocupados e sempre no trabalho, e, por
tensamente à função e se preocupa com ela o tem
Leva problemas para casa e tenta evitar, sem suces
Liderança e Inovação
11
gundo seus aspectos
trativas, as demandas
s e contemplativo. Ao
lógico da organização;
dade de ser melhores
atores situacionais e
mais conforme seus
1 e STEWART 1967), a
idades e cujo exercício
013; KOTTER, 1990; e
ada tarefa gerencial é
ersas, ações isoladas e
e estes vão surgindo.
uase sempre envoltas
jar melhor suas ações,
as impõe uma atenção
ente mais reativo do
e-se dedicar semanas
s impõe uma atenção
s para se planejar cada
lanejar suas tarefas ao
ntram tempo para se
sua empresa. Desde a
s, inclusive refeições,
l e o coffee break parte
isso, há preocupação
po todo, inclusive fora
o, que eles invadam o
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Liderança e Inovação
12
Dirigentes vivem pressionados pa
problemas, porém os resultados
busca constante e os resultados t
concluído sua tarefa e nada mais
mente da pessoa durante todo o t
Até há poucas décadas, um dos bô
A crescente competitividade mun
seja, capazes de alterar as relaçõe
preocupação com as diversas f
trabalhadas. Atualmente, os geren
do dia, após seus funcionários.
O tempo é, frequentemente, usa
organização, sobretudo nas socieficiência no uso do tempo. Po
permanência mais longa como um
A boa liderança trabalha com sens
de oportunidade atribui urgência,
informações.
Chances de ação são detectadas
melhor aceitar interrupções de
conhecimento de possíveis novas
Pela urgência e variedade, dirigen
(MINTZBERG, 2013). Preferem cont
a relatórios e apresentações formai
Pela influência constante de fatore
Há um constante fluxo de novas in
e gerenciais. Por se ocuparem mais
em ligar pequenas informações fr
novas sugestões para agir são uma
Mesmo apresentada como uma fu
de aprendizagem interativa.
A própria visão e inspiração d
conhecimento, a visão e a sabedo
líder. A maneira de combinar ess
conquistar, fazer algo diferente e c
Não exclusiva, mas nomeadament
lutas de poder. Procuram obter inf
ra adotar ações de curto prazo na busca de rec
e seu trabalho só podem ser avaliados no longo
emporários, não há um momento em que o dirig
ter a fazer (MINTZBERG, 2013). Sempre há algo, e
mpo.
nus da gerência era trabalhar menos horas do que
dial transformou a maioria das funções empresaria
s das empresas com a sociedade e o mercado. As
nções empresariais, resultando no aumento si
tes, em todos os níveis hierárquicos, tendem a dei
o como sinal e uma medida de lealdade para co
dades mais tradicionais, onde as relações sociaiisso, quando ficam após o expediente, lideres
sinal de maior lealdade a organização.
o de oportunidade e resposta rápida às alterações
praticamente, em todas as tarefas, principalmente
elo contínuo fluxo de informações, formais e infor
colegas, subordinados e visitantes externos p
portunidades.
tes acabam por escolher mais a comunicação info
atos pessoais, telefone, visitas e e-mails, conversas e
s.
s incontroláveis, a função gerencial contemporânea
ormações, produto da enorme interdependência e
na interdependência entre tarefas, os líderes acaba
agmentadas. Dar sentido a esse conjunto de dado
tarefa primordial da liderança.
nção, a liderança não é somente um papel a ser e
líder são partes importantes do exercício da
ria prática constituem os elementos fundamentais
es fatores retrata a singularidade de cada líder n
ntribuir para o progresso.
na área pública, há uma atenção constante e acen
ormações reveladoras da segurança sobre seu carg
rsos e na solução de
prazo. Por serem essa
ente possa afirmar ter
o trabalho consome a
pessoal subordinado.
is em estratégicas, ou
im, houve uma maior
gnificativo das horas
ar a empresa, ao final
as pessoas e com a
prevalecem sobre atendem a retratar a
o contexto. O sentido
as de busca de novas
mais. Portanto, parece
ara não bloquear o
rmal ou menos formal
pequenas mensagens
é repleta de surpresas.
tre fatores produtivos
m por ser especialistas
s e transformá-los em
ercido: é um processo
função. Portanto, o
da ação efetiva de um
a sua motivação para
uada dos gestores nas
. Por estarem em uma
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arena de poder, qualquer decisã
procuram reconstruir continuame
Na área pública, a permanência no
sim a um jogo político. Assim, a atPor ser dinâmico e cotidiano, o jo
não diretamente aos resultados, m
1. buscando informações so
e possíveis pretendentes a
2. tentando buscar a lealdad
3. persuadindo outros a coo
4. demonstrando e exibindo
A perda de uma função de direçdirigente pode trabalhar intensam
de impacto em decisões important
reuniões internas podem servir
lealdades, buscar consensos, apazi
Por essas razões, analisar a dimen
gerencial. Somente a visão do ilóg
o comportamento de dirigentes e
Como as organizações são difere
existem, entre os dirigentes de s
habilidades diferenciadas.
Se dirigentes de grandes empresa
mero acaso, mas por imposição d
contemporânea. Portanto, vale o
conhecimentos sistematizados sob
Existem habilidades gerenciais a
contradições e as mutações da em
ensinadas e apreendidas.
O quadro 1, a seguir, sintetiza as c
pode notar, os mitos sobre a funç
função. Ao contrário, quando se
relatado por dirigentes, encontra-s
ou ação pode ser fonte de vulnerabilidade na s
te seus apoios políticos.
cargo não está só vinculada diretamente à eficiênc
nção às lutas de poder consome grande parte do esgo político domina a mente dos dirigentes com o
as à própria manutenção do cargo. Por exemplo, ga
re a continuidade do apoio superior, e, muitas veze
o seu cargo;
e de colegas e subordinados;
erar;
sinais de lealdade, de compromisso e de dedicação
ão pode ser produto exclusivo de um jogo polítnte em conversas externas e internas, buscando inf
es, apenas para reforçar o seu próprio prestígio e p
enos para a solução de problemas específicos
uar pequenas disputas ou mesmo acirrar outras.
são substantiva da decisão pouco informa sobre o
ico e da ambiguidade da vida organizacional contri
estores.
tes, exige-se um novo aprendizado para cada u
ucesso, atitudes e comportamentos gerenciais c
aprenderam a se comportar de certa maneira, tal
e padrões típicos da organização do trabalho ou
esforço de compreender melhor essa realidade e
re atitudes e comportamentos relativos à eficácia d
serem conquistadas na experiência do dia a d
presa moderna. Outras sistematizadas e já em gran
enças e as verdades mais comuns sobre o trabalho
ão gerencial se encontram na perspectiva ordenad
apresenta uma síntese da realidade do trabalh
e uma visão mais desordenada e fragmentada da fu
Liderança e Inovação
13
a função e, portanto,
ia e à produtividade, e
forço de um dirigente.upações relacionadas
tam tempo:
s, sobre lutas de poder
à empresa.
ico. Por exemplo, umormações desprovidas
der. Da mesma forma,
e mais para reforçar
cotidiano do trabalho
bui para compreender
a delas. No entanto,
muns reveladores de
ez não tenha sido por
a realidade produtiva
e travar contato com
ação gerencial.
ia, enfrentando-se as
de número podem ser
do dirigente. Como se
a, lógica e racional da
gerencial, conforme
ção.
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Liderança e Inovação
14
Quadro 1: Crenças mais comuns
O DIRIGENTE
Possui autoridade e poderdependente de
Atua de forma
Preocupa-se, prioritariamente, c
Trabalha de forma
Tem como instrumentos de traba
Reúne-se para
Recebe dados essenciais por mei
Tende a se comportar de maneira
Trabalha
1.3 A Ciência e a Arte de ser D
1.3.1 O aprendizado da liderança:
A função do dirigente é essencialm
A ação reflete o comprometimen
missão. A habilidade da ação g
conhecimento administrativo ao c
Desenvolver habilidades de ação d
capacidade de transformar conh
Envolve, basicamente, melhor con
contexto em que atua, além do co
A ação de um líder é determinada
valores, atitudes individuais, sen
A organiza
verdades sobre as funções do dirigente
Crenças mais comuns
Rapidez de análises e decisões
para superar obstáculos.
Nego
Ordenada e em um processo
racional e impessoal.
Desorde
m Estratégias de médio e longo
prazo.
Proble
Programada, segundo fases
previsíveis, para superar
dificuldades.
Não
probl
lhoObjetivos, planos, metas, prazos
e resultados.
Surpresa
Planejar e resolver problemas. Lidar
pos
deRelatórios, e-mails e reuniões
formais.
Contat
SMS
Formal e contemplativa. Inf
Sistematicamente, em um
número reduzido de tarefas.
De form
grand
irigente
ciência, arte e artesanato
ente voltada para a decisão, sobretudo a ação.
to, a autodisciplina e a adaptabilidade pessoal n
rencial alia, portanto, toda a dimensão de seg
mprometimento pessoal na busca de novos horizo
enota a capacidade de interferir intencionalmente
cimentos e alternativas comportamentais em for
hecimento de si próprio, de seu papel organizacio
prometimento com a missão da empresa em que s
por fatores internos e externos à organização, tai
timentos intuitivos bem como a própria expe
ão será melhor se seus dirigentes forem melhores.
Verdades
ciações e interações
contínuas.
nada em um processo
intuitivo.
as urgentes de curto
prazo.
programada, com
emas imprevisíveis.
s, sustos, contingências
e problemas.
com dificuldades e
síveis problemas.
s informais, telefone,
mídias eletrônicas.
rmal e interativa.
assistemática, em um
e número de tarefas.
consecução de uma
rança fornecida pelo
tes.
a realidade, ou seja, a
mas efetivas de ação.
al, dos objetivos e do
e trabalha.
como: sua formação,
iência administrativa.
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Mintzberg (2013) oferece um mo
baseado em três dimensões: ciênci
A distinção entre essas dimensões
Quadro 2: A prática da liderança
Base Co
sis
Qualificação do
gestor
Forma
sa
Na ação, favorece o
sentido
Lógi
e
A base científica da liderança está
líder, e o capacita a melhores aná
procuram fornecer às pessoas um
pouco o lado mais racional, técnic
O aprendizado gerencial é o pro
valores em relação ao trabalho aconsciência de alternativas comp
habilidades para uma ação mais efi
Acumular conhecimentos sobre a
desejada. Saber sobre alternativas
insuficiente para alterar comporta
Como arte, exerce-se a liderança p
visões sobre caminhos futuros, alé
de imprevisibilidade e de interaemocional, do espontâneo e do irr
A arte é interpretativa, e, portanto,
para inspirar uma nova visão.
A arte de liderar torna a ação g
conhecimento de si próprio; facil
demandas múltiplas, e de integraç
delo, para se compreender a ação de um líder
a, arte e artesanato.
está exemplificada no quadro 2.
gerencial como ciência, arte e artesanato
Ciência Arte
nhecimento
tematizado.
Imaginação, visão e
intuição.
Ex
ão e domínio de
er gerencial.
Habilidade de intuir e
integrar ideias.Tr
co para definir
stratégias.
Imaginativo para inspirar
uma nova visão.
P
fundamentada no conhecimento sistematizado: faz
lises e opções. Conhecimentos sistematizados sob
melhor entendimento sobre os problemas organiz
e analítico na busca de soluções.
cesso pelo qual uma pessoa adquire novos conh
dministrativo; fortalece sua capacidade de análisortamentais; conhece melhor seus próprios estil
ciente e eficaz.
dministração pode ser importante, mas, por si s
de ação apenas informa às pessoas quanto a nova
entos.
or meio de sentimentos, emoções e intuições capaz
m de facilitar a integração de diversos fatores. Há,
ão humana que lhe confere a dimensão do iló cional.
cada líder detém uma forma singular de intuir, de c
rencial uma expressão individual de autonomia,
ita, ao líder, uma grande capacidade de negocia
o de fatores organizacionais cada dia mais ambígu
Liderança e Inovação
15
o trabalho gerencial,
Artesanato
eriência e sabedoria
prática.
ino e saber práticos.
rático para delinear
nova ação.
parte da formação do
re direção e liderança
acionais. Favorece um
ecimentos, atitudes e
de problemas; tomas gerenciais e obtém
, não conduz à ação
possibilidades, mas é
es de produzir ideias e
na liderança, uma face
gico, do intuitivo, do
iar e de integrar ideias
reflexão, segurança e
ão entre interesses e
s e diversos.
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Liderança e Inovação
16
Como artesanato, a liderança é in
experiência. A habilidade de agi
reconstruídas com a experiência g
A educação consiste também emexperiência, e aumenta o grau de c
Assim, o processo educacional oc
mundo a sua volta. A aquisição
conversas, leituras, experiências d
essa aquisição de conhecimentos
comunicação.
Por combinar um pouco de ciên
melhor reconhecer as reais habilid
A liderança eficaz é aquela capaz
tanto interna quanto externa – em
é valiosa para o líder. A observaç
condução dos destinos da empres
1.3.2 O alvo do aprendizado: todo
Dirigentes de grandes empres
interdependentes, de maior divers
tem modificado dimensões clássi
ambíguas e flexíveis. Fronteiras
características de flexibilidade até
Essas alterações são provocadas
inserem as organizações de trabal
algumas características, como:
Transações ambientais, is
clientelas e outras instituiç
Participação no processo
no topo, passa a envolver Estruturas organizaciona
atomizadas;
Informações antes tratada
instantânea, tornando-se
fluenciada pela competência e pelas habilidades
depende de características construídas na vida
rencial.
um processo pelo qual a pessoa adquire novosompreensão sobre si própria e sobre a realidade em
orre em todos os momentos da vida de uma pess
de novos conhecimentos e valores se faz de fo
trabalho, atividades culturais ou mesmo de lazer
é altamente facilitada devido à intensidade e à va
ia, arte e artesanato, somente no exercício efeti
des gerenciais de uma pessoa.
de usufruir dos ensinamentos produzidos pela e
favor da empresa em que se trabalha. A experiênci
o de práticas gerenciais – boas e más – na soluç
ajuda a formar atitudes e valores sobre o trabalho
s os gerentes como dirigentes de alto nível
as ou instituições públicas trabalham em á
idade e escopo de ação. A complexidade do mund
as de gestão, e substituído formas antes rígidas
rganizacionais, estrutura, especialização e mesm
á pouco tempo desconhecidas ou pouco praticada
ela própria evolução do meio social, econômico
o. Em função dessa evolução, as organizações con
o é, contatos externos diversos, de natureza estr
ões, participantes de redes produtivas;
ecisório estratégico: antes limitada a dirigentes e t
uncionários de nível hierárquico mais baixo;is: tornam-se acentuadamente mais descentral
s de forma cautelosa passam a ser divulgadas de for
cessíveis a maior número de funcionários, além do
aprendidas na própria
e passíveis de serem
alores, reconstrói suaque vive.
oa em contato com o
rma assistemática em
. No mundo moderno,
riedade dos meios de
o da função se pode
periência individual –
a adquirida em serviço
o de problemas e na
e liderar.
eas cada vez mais
empresarial moderno
e precisas por formas
hierarquia adquirem
.
e político no qual se
emporâneas reforçam
tégica, com públicos,
cnicos, e concentrada
izadas, moduladas e
ma eletrônica, ampla e
essoal externo.
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Essas modificações, além de torna
concentradas somente nos dirige
clássica, o trabalho gerencial cont
hierárquicos (ver quadro 3).
Quadro 3 – Discrepâncias entre
hierárquico
Dirigentes
Alto nível
Traba
em
Pro
esta
Gerentes
Nível intermediário
Traba
estrat
cu
SupervisoresNível inferior
Ger
rotre
Atualmente, os níveis hierárquic
consideradas típicas de um nível
Portanto, pode-se concluir não ha
tipificada por níveis hierárquicos o
Assim, o aprendizado da gerência
ou pretendem exercer a funçãodirecionamento de uma organiza
clássica de alto nível, e não das prá
A ênfase na semelhança a partir
diferenças por níveis organizacion
em mais complexa a gerência de alto nível, deixam
tes, praticamente acessíveis a todos os gestores.
emporâneo já não se fundamenta, claramente, na
as perspectivas clássica e moderna das funções
Perspectiva clássica Realidade c
lham na decisão estratégica e
alternativas de longo prazo.
curam exercer a liderança e
belecer as relações externas
fundamentais.
Centram-se nos
em uma funçã
reuniões
Frustram-s
disponibilidade
futuro e pelas
exercício
lham para atingir os objetivos
gicos, em operações táticas de
rto prazo e menor escopo.
Trabalham p
objetivos: estr
Frustram-se p
superiores às
inabilidade de
resolver que
enciam processos técnicos e
ineiros, com escopo e prazostritos e fixados nos níveis
intermediários.
Trabalham em p
de questões vari
por clientelas e
s são mais ambíguos e imprecisos, e as funçõ
ierárquico – compõem, hoje, parte importante da
er mais base lógica para separar formação gerenc
sistêmicos.
eve incluir um conjunto de conhecimentos comun
gerencial. Por se tratar de função primordialção, esses conhecimentos devem ser definidos a
icas técnicas habituais dos níveis de supervisão.
de funções da alta gerência não deve, entreta
is e seus requisitos de alguns conhecimentos difere
Liderança e Inovação
17
as informações, antes
Ao contrário da visão
perspectiva de níveis
gerenciais por nível
ntemporânea
roblemas urgentes,
fragmentada por
e contatos.
e pela pouca
ara refletir sobre o
dificuldades no
a liderança.
essionados por
tégicos e táticos.
la desatenção de
uas ideias e pela
subordinados em
stões rotineiras.
opostas de solução
adas, pressionados
por subordinados.
es gerenciais – antes
s atividades de outro.
ial de maneira rígida e
s a todos que exercem
ente voltada para opartir da perspectiva
to, inibir a busca de
nciados.
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Liderança e Inovação
18
1.3.3 Os limites e as prioridades
A gerência existe, simplesmente,
pessoa: é preciso a cooperação de
Para alcançar esse objetivo, identi
gerência envolve:
Mais de uma pessoa;
Um objetivo comum;
Uma ação calculada ou u
A cooperação e coordena
outros.
Quanto mais complexa a atividade,
e sofisticadas. A organização da
construída e reconstruída para ati
fins específicos deixa implícito o se
consentimento e coope
substituir pessoas em funç
racionalidade calculada
trabalho, a definição de re
A complexidade da administraçã
sistemas e tarefas, em larga escal
grande número de pessoas, em u
Nesse meio complexo, a gerência
de interesses comuns e na garant
vista o próprio conceito de admini
alto nível envolve a capacidade de:
pensar e agir estrategica
apoios de mercado e com
agir racionalmente: agir
analisar e decidir: identi
empreender, conquistar e
liderar e interagir: relconstantemente a ideia
cooperativa.
Cada um desses tipos de conhec
liderança – envolve o desenvo
desenvolvidas para o exercício
conhecimentos e habilidades, no s
capacitação gerencial moderna.
o conhecimento gerencial
porque há atividades impossíveis de ser exercid
outros para atingir um objetivo.
icam-se meios julgados os mais adequados. Porta
a racionalidade de meios para se alcançar os fins;
ção entre indivíduos para uns não atuarem em det
maior a necessidade de cooperação e a utilização d
produção de bens e serviços é uma unidade so
gir objetivos específicos. A ideia de ser consciente
ntido de:
ação humana: devem-se estruturar formas divers
ão de suas possibilidades de contribuição;
: devem-se instituir o planejamento, a divisão
sponsabilidades, o controle e a coordenação.
o moderna tem origem na grande interdependê
a, com a consequente necessidade de coordenaç
ambiente de rápidas mudanças.
e alto nível adquire um papel fundamental e insub
ia do alcance de objetivos da maneira mais adequ
stração analisado anteriormente, pode-se dizer que
mente: desenvolver alternativas e responder a de
nitários;
egundo etapas de uma ação calculada;
ficar problemas, optar e agir no risco e na incert
inovar;
acionar-se, resolver problemas e conflitos, beda missão e dos objetivos comuns, conduzind
imento administrativo – estratégia, racionalidade,
lvimento de habilidades não mutuamente excl
e uma função podem coincidir com as de out
eu conjunto, são complementares entre si e consti
as somente por uma
to, como atividade, a
imento ou oposição a
e tecnologias variadas
cial intencionalmente
ente construída e ter
as de atrair, manter e
a especialização do
ncia de organizações,
ão sistemática de um
stituível na articulação
ada. Assim, tendo em
a função gerencial de
andas, necessidades e
za, com o sentido de
m como reconstruiro as pessoas à ação
processo decisório e
ludentes. Habilidades
ra. No entanto, esses
uem o teor central da
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Liderança é um processo em qu
objetivos comuns. A liderança con
como uma função gerencial. Nos
perspectiva de processo. Muitas
gestor e supervisor pela de líder.
Procura-se chamar a atenção para
gerencial.
Por ser um processo de facilitar u
liderança deve ser almejada como
como dependente, em parte, do
habilidades interpessoais: desde
complexas de motivação e solução
A crença mais comum e pragmátic
trato racional. O dirigente contem
supervisor de atividades ordenad
tomando decisões com base em i
gerencial fragmentado e descontín
O dirigente é cada vez mais a peça
doses elevadas de ilógica. O êxit
organização em função dos objet
fluida e ambígua, a organizaçãoestruturas mais rígidas.
Para a ação pragmática nesse m
desenvolvimento de habilidades
múltiplas e não restritas a aspectos
políticas de poder, de interesses c
grupal. Dirigentes necessitam apr
assim como a lidar cotidianament
do status quo.
Fazer empresas operarem com e
habilidades no trato das questões
uma pessoa influencia outras a se compromet
stitui, essencialmente, uma interação pessoal, e, c
últimos anos, a visão de liderança como função te
rganizações passaram a substituir as denominaçõ
características clássicas da ideia de liderança com
grupo a alcançar um objetivo e a desempenhar u
primordial na gerência. Portanto, pode-se presumi
exercício efetivo de liderança. O mesmo se pod
ação para harmonização e coordenação de taref
de conflitos.
a da gerência contemporânea a vê como menos pla
orâneo é visto menos como um decisor racional, pl
s, e mais como um desbravador de caminhos, en
formações incompletas, coletadas esparsamente e
uo.
fundamental de um processo decisório inerentem
do trabalho do dirigente depende de sua capa
ivos, mesmo mantendo certas dimensões anárqui
moderna não resistiria às tentativas de reordená-l
eio, ressalta-se a necessidade de aprimorar a art
em lidar com pessoas e grupos. Habilidades no
formais de programação, orçamentação e controle
nflitantes e dimensões sociopsicológicas de relaci
nder a comprometer pessoas com a ação coopera
com conflitos, acomodação, pessimismo e pressõ
ficiência e eficácia não é uma tarefa simples: e
ociais e técnicas.
Liderança e Inovação
19
rem com a busca de
mo tal, pode ser vista
m prevalecido sobre a
s de dirigente, chefe,
processo no trabalho
ma função desejada, a
a eficácia da gerência
dizer em relação às
as às dimensões mais
nejável e suscetível de
anejador sistemático e
contrando soluções e
meio a um processo
ente caracterizado por
cidade de controlar a
cas. Por ser hoje mais
la ou enquadrá-la em
e do julgamento e o
rocesso decisório são
. Envolvem dimensões
namento individual e
iva e com a inovação,
es para a manutenção
ige conhecimentos e
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Liderança e Inovação
20
Em primeiro lugar, os dirigentes d
ou seja:
as formas de divisão e es
melhor utilizar os recursos
a maneira de captar, prformulação estratégica e n
as alternativas de process
ao alcance de resultados;
as formas comportamenta
adequadas.
Em segundo lugar, e mais importa
do improvável e do imprevisto. Ass
conhecer os limites huma
considerá-los na tomada d aprender a avaliar e a agir
enfrentar os riscos e as inc
adquirir grande capacid
flexibilidade e manter a co
desenvolver habilidades
trabalho.
Para todas as habilidades exist
transmitidos para o aprendizado g
atualizada em função da importân
Esses conhecimentos constituem o
1.3.4 Desenvolvendo talentos pot
(Adaptado de Tanure et al, 2007, p.
Muito da formação de bons líderes
carreira), porém grande parte ta
pela empresa. Como ficaria o pree
e ordenado de preenchimento depessoa com base em imperativos i
de aprendizado e liderança.
Esse processo rigoroso de desenv
talentos potenciais; planejamento
deve assumir qual função –, que p
No Japão, por exemplo, ocorre a
universidades importantes. Essas
um período experimental de seis
desempenho insatisfatório inexist
evem conhecer as dimensões formais e previsíveis
pecialização do trabalho, bem como de distribuiçã
de poder;
cessar e analisar informações externas e internasa solução de problemas;
os de trabalho para melhor coordenar e controlar
is – individuais e grupais – para saber práticas e res
nte, os dirigentes precisam se familiarizar com as d
im, para tanto, devem:
nos e organizacionais da racionalidade administra
e decisão;com base em informações ainda ambíguas e imprec
ertezas inerentes ao planejamento empresarial;
ade de adaptação e de antecipação ao não
erência da ação organizacional nas emergências e i
interpessoais para garantir maior lealdade, satis
m conhecimentos acumulados e sistematizados
erencial. Grande parte desses conhecimentos cont
ia cada vez mais acentuada e concedida às atividad
corpo deste trabalho e serão apresentados a seguir
enciais para liderança
152–160)
depende de um perfil e de comportamentos do in
bém depende de um processo rigoroso e de lon
nchimento de vagas importantes caso não existisse
vagas? Provavelmente, uma corrida contra o tempediatos de desemprenho, e não com base em imp
olvimento de lideranças desenvolve-se em três eta
do desenvolvimento desse potencial; e tomada d
ssuem cinco abordagens diferenciadas em algumas
seleção de talentos no processo de entrada que é
essoas são treinadas e preparadas para ocuparem
a oito anos em que as oportunidades são simil
m. O desempenho e o comportamento são monit
do processo decisório,
o da autoridade, para
para melhor agir na
os meios conducentes
postas gerenciais mais
imensões do informal,
tiva, de modo a saber
isas, buscando melhor
otineiro, visando ter
previstos;
fação e eficiência no
, passíveis de serem
inua a ser produzida e
es de liderança.
.
ivíduo (autogestão da
o prazo desenvolvido
um processo rigoroso
o na busca da melhorrativos de capacidade
pas – identificação de
e decisão sobre quem
regiões do globo.
feito pela seleção em
cargos, e passam por
res e as sanções por
rados continuamente.
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Ao atingirem 30 anos, esse grup
mudam, passando a vigorar uma
mais importantes – de vencid
multinacionais japonesas colocar
desmotivar muitos executivos nacabordagem é conhecida como abo
Outra abordagem para o desenvo
exemplo, na França. Lá os potenci
em formar pessoas para cargos c
nessas escolas, posicionam os líde
jogo político de visibilidade – aqu
menos de critérios de idade e tem
se internacionalizar as lideranças,
utilizado por empresas ocidentais.
A terceira abordagem, comum e
menos elitista e mais funcional. O
passando por um período inicial
fim de serem expostos a todos os
seja identificado em que departa
empresas seguiu o padrão de sua
gerentes arriscam a sair de su
responsabilidade para os níveis ma
A quarta abordagem surgiu para d
multinacionais. Nela não há elitismpara as subsidiárias locais, mante
corporativo. Como os potenciais
procedimentos mais discretos, tai
nomes potenciais para análise s
subsidiárias locais podem resistir
administração local; a possibilid
desempenho; ou ainda, a tendênc
perdê-los. Esta abordagem é conh
Por fim, a abordagem que encontr
grandes aspectos da cultura nacabordagens. Nela há uma disputa
média alta e que estudaram nas
conhecidos programas de trainees.
se tratam de ameaças a suas posiç
mudança e revitalização da empr
recebem enorme resistência e bo
precisam aprender a manejar o j
contrariando a expectativa da e
contradições no gerenciamento da
o de recrutados assume cargos de maior respon
aior cobrança separando vencedores – que contin
s – que são deixados em segundo plano.
ão, em cargos importantes, funcionários não ja
ionais por verem suas perspectivas de desenvolvirdagem da corte de elite.
lvimento de líderes é encontrada em países da Eu
is líderes são recrutados em escolas (grades écoles)
om responsabilidade de liderança no futuro. As e
es em cargos de importância, porém o cresciment
les que aparecem mais são mais propensos a cres
po na empresa. À semelhança das empresas japone
porém esse problema é reduzido uma vez que
Esta abordagem é conhecida como abordagem da e
empresas alemãs, é conhecida como abordage
líderes são selecionados em universidades e nas
e dois anos em que são constantemente realocad
aspectos da empresa, Ao mesmo tempo, esse proc
mento melhor se encaixam esses líderes. O proc
s culturais funcionais, ou seja, nos níveis intermed
s áreas de especialização na solução de probl
is altos da empresa, o que atrasa a decisão.
ar conta de problemas decorrentes da necessidade
o na seleção de entrada e as responsabilidades de sndo-se um gerenciamento do desenvolvimento d
lideres não são desenvolvidos na entrada, ad
s como a indicação para cursos de formação ou
uperior. Alguns problemas surgem decorrentes
m contratar talentos que discordem da condução
ade de alguns gerentes acumularem funções
ia de as subsidiárias “esconderem” seus melhores
cida como abordagem multinacional.
amos no Brasil, conhecida como abordagem múltipl
ional, o relacional. Esta abordagem é uma mistinicial na entrada, em que jovens talentos – em
melhores universidades do País – concorrem po
Os gestores mais antigos enxergam esses jovens c
es. Após o treinamento em que os jovens são insufl
esa, esses jovens são alocados por setores e aco
icotes silenciosos nas suas pretensões ambiciosas,
go político. A média de permanência de muitos
presa que seria de, ao menos, 15 anos. Isso r
s expectativas individuais.
Liderança e Inovação
21
abilidade e as regras
uam a galgar posições
ificilmente, empresas
oneses, o que pode
ento frustradas. Esta
ropa Latina como, por
que se especializaram
mpresas, ao captarem
depende mais de um
erem na empresa –, e
sas, há dificuldade em
jogo político é mais
lite política.
funcional. O foco é
scolas de engenharia,
os de departamento a
dimento permite que
esso decisório nessas
iários, dificilmente, os
lemas, transferindo a
de empreendimentos
eleção são transferidass lideranças em nível
ota-se uma série de
encaminhamento de
dessa abordagem: as
de alguns aspectos da
por terem um alto
alentos com medo de
la, que carrega um dos
ra das três primeirassua maioria, de classe
vagas limitadas – os
om certa rejeição, pois
ados como símbolo de
panhados. Não raro,
e logo percebem que
deles é de três anos,
vela, sem dúvida, as
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Liderança e Inovação
22
PARA PENSAR
(Ideias Complementares)
Lembre-se: ao dirigir e lide
Assuma responsabilidade
Responsabilize sua equipe Crie o hábito de marcar re
Pense: você ainda não del
Tolere e perdoe pequenos
Evite incorporar rotinas e
outras pessoas.
Seja sempre dispensável e
Enfatize os pontos críticos
Ao controlar, concentre-
inovadoras.
Dirigir é mais concentrar-s Seja o chefe que você gos
1.4 Referências Bibliográficas
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CARLSON, S. Executive behaviour . C
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MINTZBERG, H. Manager´s job: folkl
MINTZBERG, H. Managing: desvend
MINTZBERG, H. Managing. San Fran
MINTZBERG, H. Simply managing. S
MINTZBERG, H. The nature of mana
TANURE, B; EVANS, P; PUCIK, V. A g
rar, a sua competência técnica é menos importante.
sobre o seu trabalho: não delegue para cima.
mais pelos objetivos e menos pelos meios.niões com hora de término.
ga o suficiente.
erros, sobretudo se resultarem de iniciativas – eles
m seu trabalho: delegue-as. Elas podem ser mais
m curtos períodos de tempo.
dos processos de controle.
se em objetivos, prioridades, prazos, resultados
e em objetivos e valores, e menos pensar e analisar.aria de ter.
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ereira. Rio de Janeiro:
1990.
10.
7.
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
http://slidepdf.com/reader/full/apostila-li-2015-versao-final 25/117
MÓDULO 2: HABILIDADES DGERENCIAIS
2.1 Decisão: O Ato de Decidir
Como construção biológica, a mesobrevivência. Em princípio, as pes
facilitar as decisões de seu cotidi
referenciadas na experiência e
problemas da vida.
Mesmo as decisões administrativ
poucos dados e análises, as opçõe
baixo significado, recebem a indife
Decisões administrativas, sobretu
envolvem mais informações e pesas decisões estratégicas atraem ma
Das decisões estratégicas, espera
sobre a adequabilidade do process
às possibilidades normais do senso
Escolhas estratégicas são mais abr
o mercado, contradizem o comu
consciência sobre riscos e incerte
sobre a opção. Muitas vezes, essa
opções valiosas.
Em todas as decisões administrati
escolha. A razão é parte da causa
gestores. Ademais, as razões ser
comunidades. Assim, a maioria d
justificar escolhas, e esses métodos
Intenções estratégicas: c
se quando desejos de m
opções transformadas e
gerência.
Valores: idealizações, utoum comportamento pess
proclamada como a melh
valorativas tendem a de
contradizem crenças: lóg
ignorados. Normalmente,
diante de fatos e dados a
carregam uma fé ou uma
escolhas.
Percepções sobre o cont
uma nova opção administ
pela necessidade de respo
CISÓRIAS: RAZÃO, VISÃO E INTUIÇÃO CO
te humana parece ter sido desenhada para resolvsoas possuem estruturas de referência, compreensí
ano. Com a memória de poucos fatos, dados e
esmo em dogmas transcendentais, responde-se
as rotineiras podem se enquadrar nessas formas.
se fazem de maneira simples e sem grandes contr
rença das pessoas e não precisam de grandes explic
o as estratégicas, são mais difíceis, referem-se a
oas, e geram mais impacto na comunidade. Por teior atenção e expectativa das pessoas.
-se não só boas opções mas também explicaçõ
o decisório. Nessas decisões, a própria caracterizaçã
comum e revela os limites da mente humana.
ngentes: procuram alterar as relações da organizaç
ente praticado, e, por isso, impõem dificuldades
zas, dúvidas sobre os resultados, além do sentid
s decisões geram grandes dilemas por implicar t
as – pequenas ou mais significativas –, espera-se
para a decisão: se há razões para escolher e agir, a
em para fundamentar a responsabilidade de di
s métodos de decisão constitui-se em formas de
se originam em um misto de três fatores:
onstruídas nos sonhos e nas motivações pessoais p
dança encontram alguma oportunidade. Decisõe
ações. Decidir e não agir significa apenas um
pias, crenças e princípios morais já instalados na mal. A opção para a decisão pode ser guiada por ide
or. Por se considerar a realidade sempre um desv
considerar qualquer análise de fatos ou julgam
ica, fatos e opinião de especialistas causam p
dispensam o conhecimento e as análises de ideias
bundantes, as ideologias não são influenciadas. No
orientação valorativa absoluta, geralmente, têm b
xto: sinalizações externas ou imposições ambienta
rativa. Presume-se serem as principais decisões ad
nder a provocações externas.
Liderança e Inovação
23
MO RECURSOS
r questões simples deeis e manejáveis, para
om algumas análises,
às apreensões e aos
Por necessitarem de
vérsias. Por possuírem
ações e justificativas.
roblemas complexos,
rem maior significado,
s sobre as escolhas e
o do problema escapa
o com a sociedade ou
. Assim, trazem maior
de responsabilidade
mbém desistência de
ue haja razões para a
decisão se impõe aos
rigentes perante suas
procurar razões para
ara agir, materializam-
gerenciais significam
a intenção inócua na
ente e norteadores dealismos já existentes e
io do ideal, propostas
ntos emocionais que
uco impacto ou são
contraditórias. Mesmo
entanto, pessoas que
as intenções nas suas
is que parecem exigir
inistrativas motivadas
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Liderança e Inovação
24
Normalmente, nas organizações,
sociedade ou no mercado. Assim,
opções: saber melhor por que e c
saber como serão responsabilizad
As razões explicam, mas são insufi
vistos como irracionais porque, p
necessidades da comunidade. Na
os mesmos usados para avaliar o s
priori , pelos proponentes, mas o i
que recebem o seu impacto.
Se há opções, liberdade de escolh
Por isso, procuram-se métodos ou
Percepção de uma situae gera a expectativa de al
se um problema, ou seja
problema dá significado a
um foco, ou a parte do co
Objetivos: há fins a serem
Opções: há dúvidas, pers
solução e conflitos entre p
Possibilidade de escolha
Complexidade: dispõe-s
diferentemente pelos tocomunidade.
Incerteza: estima-se algu
da inconfiabilidade da inf
Risco: conhecem-se apen
com informações confiáve
Ambiguidade: há muitas
quanto nos valores dos to
Processo coletivo: envol
intensas interações pesso
Múltiplos stakeholders:
interesses na decisão.
Esses fatores se maximizam nas d
Por serem de maior escopo e,
pensamentos e cálculos antecipa
coletivo na redefinição do proble
vulnerabilidade e conjecturas sobr
Dirigentes e chefes, frequentemen
inerentes ao processo de escolha.
contextos complexos, como de gra
há intenções estratégicas, valores e percepçõe
dirigentes e gestores procuram ser mais racionai
omo decidir; explicar as suas razões e conhecer as
s.
ientes para justificar escolhas. Os julgamentos de
or exemplo, podem não significar o melhor em
erdade, os valores que informam uma decisão não
eu impacto ou seus resultados. Decisões almejam o
pacto das decisões depende dos ganhos, dos bene
e incerteza sobre resultados, a tomada de decisão
instrumentos de auxílio para enfrentar os seguintes
ão problemática: algum evento na realidade se tuma interferência para a sua solução. Para resolve
, um construto administrativo, que procura repr
o dilema que implica uma decisão: demarca fatore
hecimento e do contexto a ser observado e analisa
atingidos, normalmente múltiplos e competindo e
pectivas diferentes sobre a natureza do problema,
referências e expectativas de solução.
: existe liberdade de opção.
de informações em grande quantidade, mas i
madores de decisões e com impactos potenc
a probabilidade sobre o advir, mas o grau de confi
rmação e da dependência de interpretações.
s algumas probabilidades, mas sem garantia de res
is, mas incompletas.
dimensões arbitrárias e pouca clareza tanto na d
adores de decisão.
vem-se muitos funcionários na coleta e análise
is, em que se esperam algum grau de esforço de co
há muitas pessoas, clientes, segmentos comunitár
ecisões estratégicas, impondo novos desafios aos
normalmente, de maior impacto, as decisões
tórios sobre a maneira de agir. Buscam-se dado
a com vistas às melhores opções. Percepções de
a capacidade de resposta dominam todo o proces
te, revelam suas preocupações com modelos decis
Questionam a possibil idade de melhorar a sua ha
ndes empresas e instituições públicas.
s sobre variações na
e coerentes em suas
de outros; e também
ma pessoa podem ser
termos de valores ou
são, necessariamente,
bjetivos valorizados, a
ícios e dos valores dos
se torna problemática.
atores:
rna uma preocupaçãoessa situação, define-
sentar a realidade. O
da realidade e define
o.
tre si.
propostas variadas de
completas, valoradas
ialmente diversos na
ança é baixo por causa
ultados; há estimativas
efinição do problema
e dados, em meio a
peração.
ios e instituições com
omadores de decisão.
estratégicas exigem
e faz-se um esforço
risco, sentimentos de
o de escolha.
órios e as dificuldades
ilidade de decidir em
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Atualmente, existem inúmeros
Aprimorar-se no uso dos modelos
significa desconhecer o acaso e re
significa aprender sobre a realidad
se atribuir um evento ao acaso, repessoa, retira-se a sua responsabili
Na prática, considera-se boa decis
bons resultados e segue procedi
objetivos; institui equilíbrio nas
perspectivas e percepções.
Decisões equivocadas custam caro
pensarem e a decidirem melhor: sa
próprias, de suas organizações e d
2.2 Análise Social da Decisão
A análise administrativa do proces
de uma opção grandiosa e magist
grande número de funcionários. O
longos períodos de decisões corriq
Por disporem de várias opções, a
análises entre opções como tamb
com situações anteriores.
Para entender esse processo, é ne
variações e os limites inerentes ao
A perspectiva social procura centra
objetivo é melhorar pela compre
decidir. Por isso, para uma bo
comportamentos humanos e os
forma pela qual as pessoas se orga
do resultado.
Assim, a análise social da decisão a
do processo de como as pessoas d
odelos para facilitar e aperfeiçoar a forma de a
e conhecer melhor as formas de comportamento n
onhecer a ignorância. Saber da necessidade de bus
e e reconstruir ideais e responsabilidades administr
uz-se a capacidade de explicá-lo; ao se imputar oade sobre seus comportamentos, inclusive seus m
ão aquela fundamentada em dados, análises e valo
entos éticos. O bom processo valoriza a busca ef
eflexões, dando chances razoáveis à manifestaçã
à empresa e à sociedade. Portanto, vale o esforço
ber utilizar os dados, as emoções, as interações e os
sociedade.
dministrativa – A Perspectiva Cognitiva
o decisório procura mostrar a decisão estratégica
al de um dirigente e mais como o de sucessivas pe
processo se compõe de algumas escolhas fundam
ueiras.
s pessoas tendem a julgá-las de forma comparati
ém julgamentos baseados em imagens do futuro,
essário reconhecer fatores de racionalidade admin
ontexto organizacional e aos tomadores de decisã
r a atenção não só no decisor mas também no cont
ensão e pelo melhoramento das formas pelas qu
a decisão, é necessário conhecer, além dos
rocessos organizacionais que levam às melhores
nizam para determinar suas escolhas como fundam
dministrativa se concentra menos no que decidir e
cidem.
Liderança e Inovação
25
nálise e de escolhas.
processo de escolher
car novas informações
tivas. Por exemplo, ao
spírito da sorte a umaritos.
res relevantes: produz
iciente de dados e de
o de todas as ideias,
de ajudar as pessoas a
valores em favor de si
enos como o produto
quenas opções de um
ntais, intercaladas por
a, envolvendo não só
alores e semelhanças
istrativa, bem como as
.
exto organizacional. O
ais se comportam ao
odelos racionais, os
opções. Presume-se a
ental para a qualidade
mais na compreensão
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Liderança e Inovação
26
No estudo da decisão administrati
Foco no que decidir: prio
conjunto de instrumentos
decisórias segundo uma s
forte influência da matem Foco no processo de co
construção de modelos pa
– pretende-se conhecer f
se organizar para decidir –
Para melhor compreensão do pr
aquisição de informação, de anális
todas as etapas, como julgamento
Os fundamentos mais importantperspectiva cognitiva. Trata-se pr
observáveis como o estímulo-resp
As pessoas decidem e agem de ac
atos de pensar e decidir são resul
na mente, novas informações en
produzir um novo rearranjo de
interfere entre o estímulo social e a
Para explicar uma decisão, a perspcom as já armazenadas para pro
Assim, é necessário estudar todo
comportamento humano, para s
julgamentos (Simon, 1996).
Presume-se que a reconstrução h
processamento de informações q
existir um processo passível de
modelos de decisão, ou seja, uma
2.2.1 Molduras mentais
A perspectiva cognitiva centra-se
usam a informação, e presume
influência social. Nas relações da
cognitivas ou molduras mentais.
Molduras mentais são sistemas psí
ao indivíduo compreender tanto
sociais e práticas organizacionais.
a, distinguem-se dois focos de atenção:
riza problemas técnicos e substantivos das decisõe
formais para identificar e analisar opções; pretend
equência lógica racional, com objetivos bem defin
tica e da ciência econômica.o as pessoas decidem: prioriza atitudes e compo
ra explicar, prever e analisar como os decisores se c
rmas comportamentais para interferir no processo
forte influência da psicologia social e da ciência ad
ocesso decisório, faz-se uma dissociação mental
e e interpretação, e de escolha. Na verdade, faz-se
, reinterpretações e aprendizagem de novas inform
es para a compreensão da decisão como procticamente de procurar entender as opções huma
sta, e mais por dimensões não observáveis como o
rdo com suas estruturas cognitivas e de suas perce
ado de um processamento mental de informações
ontram outras já armazenadas na memória e qu
ados e uma nova reinterpretação da realidade.
resposta.
ectiva cognitiva procura conhecer como novas infouzir um julgamento e uma escolha (Costermans,
processo organizacional de coletar e selecionar in
ber como se identificam opções e se seleciona
istórica de qualquer decisão revele tanto alguma
anto um aprendizado constante em virtude da re
recuperação, há, em consequência, uma possibil
aneira mais sistematizada de solucionar problemas
na forma pela qual pessoas obtêm, memorizam, in
pensamentos, percepções e atitudes como caus
pessoa com seu mundo real ou contexto social, p
quicos complexos, compostos de memórias e infor
os dados e as ideias que povoam sua mente, qua
– a construção de um
e-se analisar as tarefas
idos e quantificados –
rtamentos humanos –
omportam ao escolher
e melhorar a forma de
inistrativa.
de fases como as de
m pouco de tudo em
ções.
sso originaram-se naas menos por fatores
processos mentais.
pções da realidade. Os
. Quando introduzidas
e são reativadas para
Assim, o pensamento
rmações se combinam2001; Howard, 2001).
ormações, incluindo o
uma entre possíveis
lógica na busca e no
ação a problemas. Por
idade de se construir
.
terpretam, analisam e
ados por interação e
roduzem-se estruturas
mações que permitem
nto suas experiências
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As molduras mentais são construí
em suas experiências de vida, o
hábitos culturais e conhecimentos
Percepções e imagens se instalamexperiências de vida.
Dessa forma, há uma interação ínti
em função das circunstâncias.
No entanto, estudiosos das moldu
das molduras mentais parecem u
As molduras mentais possuem d
relaciona-se aos sentimentos, o
tranquilidade em função de suas tras pessoas formam de si próprias, i
Se todas as pessoas pensassem d
pessoas teriam divergências em s
molduras mentais para as decisõ
concepção prévia sobre atos, resul
o indivíduo perceba a realidade de
As molduras mentais influenciam
diálogos e outras práticas dos de justificativas para o comportament
suas relações sociais, e, por sere
julgamento, criando tanto a alegria
A moldura mental faz o processa
informação sofre uma interpretaç
repete, de uma maneira singular e
2.3 Construção do Racional na
A perspectiva racional presume amétodos lógicos de coleta e anális
à melhor decisão. Trata-se de um
O pensamento racional se constró
se justificar uma escolha. Decidir si
Nessa perspectiva, a decisão é pro
um problema. O processo decisó
identificar opções e soluções para
as ao longo do tempo, no processo de socializaçã
ue envolve, por exemplo, filiações a grupos, senti
sobre pessoas.
na mente, e vão criando crenças e concepções infl
ma entre todas as dimensões emocionais e sociais,
ras mentais tendem a deixar implícito que a persist
a hipótese mais plausível do que o inverso.
uas dimensões, uma emocional e outra social. A
seja, as pessoas procuram reforçar um estad
ansações sociais. A dimensão social, por sua vez, é rfluenciadas pelos outros e por seus próprios julga
mesma forma, jogos e competições não teriam n
u cotidiano. Amos Tversky e Daniel Kahneman ex
es humanas, inclusive, as gerenciais. Para eles, m
ados, valores e fatores associados a uma decisão, o
uma maneira singular, desenvolvendo confiança e
tanto a formulação do problema, quanto os julga
isores. Por serem filtros de informação, as molduo dos indivíduos, condicionando suas escolhas ao l
exclusivas de cada pessoa, determinam suas vari
da diversidade como os problemas de relacioname
ento de informação ser influenciado por algo já ins
o no momento de sua entrada na memória. Por e
diferente, o que ouve ou lê, por exemplo.
Decisão Estratégica
intenção de agir segundo uma visão antecipada de de informações, e de formas sistemáticas de previ
étodo de separar o pensamento da ação ou a decis
i na convicção fundamentada em dados, análises e
nifica optar pelo meio mais eficiente e provável de
ocada tanto pela intenção estratégica de mudar qu
io se constitui de um fluxo de produção e anális
futuro. A escolha envolve o raciocínio sobre fatos,
Liderança e Inovação
27
do indivíduo, ou seja,
do de pertencimento,
enciáveis pelas novas
provocando variações
ência e a durabilidade
dimensão emocional
de equilíbrio e de
elativa às imagens queentos.
enhuma graça nem as
andiram o estudo das
oldura mental é uma
quais fazem com que
suas opções.
entos, os hábitos, os
as mentais produzemngo da vida, incluindo
ações de percepção e
nto.
talado. Qualquer nova
sa razão, cada pessoa
o futuro. Por meio desão, procura-se chegar
o da implementação.
evidências claras para
se atingir objetivos.
anto pela detecção de
de informações para
ados e interpretações
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Liderança e Inovação
28
sobre consequências e preferênci
racionais procurando de forma lóg
Nesse sentido, criaram-se modelo
utilidade entre opções. O objetivsobre dados e fatos e, assim, obter
Esses modelos, em sua maioria, n
1995; Andrews, 1971; Porter, 200
Heineman, Bluhm, Peterson e Ke
fatores, deixando implícita a melh
uma consequência natural do pion
Proposta no início do século passa
base para a racionalidade nas decina tomada da decisão.
A teoria dos jogos desenvolveu-se
A partir da década de 1950, e p
controle de fatores ambientais p
utilização crescente dos novos in
modelos matemáticos para se cria
Para reproduzir ou simular a reali
número de variáveis. A partir d
profissionais da administração cofatores ambientais.
A teoria dos jogos adota a perspec
explica a incerteza não pela varia
decisão após a elaboração de u
específica.
A teoria dos jogos se fundamenta
adversários inteligentes buscam
movimento decisório, a pessoa (jo
A decisão estratégica se assem
condicionam intenções, possibilid
opções e jogadas, porque conhece
importância dos ganhos e perdas
adversário. Por princípio, cada jog
adversários. Portanto, trata-se de
soma das perdas do outro.
Aprender a evitar perder é tão im
adivinhar o adversário quanto nã
as de cada opção. Presume-se também serem o
ica e eficiente para a melhor decisão.
s sequenciais lógicos para analisar probabilidades
é inserir gestores e analistas em um método ramelhores ideias e opções.
asceram na área de planejamento estratégico em
4) ou de formulação de política pública (Dror, 1
arny, 1997) e se aperfeiçoaram em valorar quant
or escolha pelo rigor da análise. Em grande parte,
eirismo da teoria dos jogos no trato da decisão hum
o (Von Neumann e Morgenstern, 1947), a teoria do
sões e chamou a atenção sobre como os gestores
em administração a partir da tentativa de se criar u
incipalmente nos anos 1960, havia ainda a crenç
lo uso amplo e rigoroso da racionalidade admini
strumentos de gestão – os computadores. Pensa
maneiras científicas de se controlar um mundo ca
ade decisória com razoável fidelidade, esses mod
então, criaram-se diversas formas e jogos de
mo se comportar, principalmente diante de com
tiva do indivíduo calculista e, assim, inclui o outro n
ção de fatores incontroláveis, mas pelas intenções
plano baseado nas possíveis escolhas de jogad
na crença sobre o poder da mente e da inteligênci
anos e vitórias, o que leva a uma estratégia de
ador ou ator) deve refletir antes sobre o que os out
lharia a um jogo de xadrez, em que atores r
ades e desejos do outro. Cada jogador dispõe de
suas possibilidades e as de seus oponentes. Adem
relativos a cada opção, conforme a sua própria esc
dor deseja obter o maior ganho possível e reduzir,
m jogo de soma nula; isto é, a soma dos ganhos d
ortante quanto aprender a ganhar. A estratégia int
o revelar as próprias intenções. Nesse jogo, nego
participantes, atores
de eventos e calcular
ional de aprendizado
resarial (Ansoff, 1965,
968; Wildavsky, 1973;
itativamente todos os
esses modelos foram
ana.
s jogos criou uma forte
everiam se comportar
ma ciência da decisão.
a na possibilidade de
strativa, inclusive pela
a-se na aplicação de
a vez mais complexo.
elos incluíam o maior
mpresa para ensinar
etidores e de outros
o processo de decisão;
de outros. Toma-se a
res em cada situação
humana: jogadores e
equilíbrio. Para cada
os pensam.
cionais competem e
um número finito de
is, tem consciência da
la de valores e de seu
ao máximo, o de seus
um jogador é igual à
eligente é tanto tentar
cia-se durante todo o
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processo: cedendo, arriscando, g
outros.
A teoria dos jogos foi concebida
preenche esses ideais pela abrangracional e mais eficaz de analisar si
para modernizar as maneiras de pe
Além da teoria dos jogos, as aná
dimensionar utilidade e probabilid
de métodos analíticos, procura-se
resultado e sua utilidade ou entre
monetário a todas as opções e s
ganhos ou minimiza perdas.
Construídos e explicitamente rec
humana, os modelos racionais intr
intenção de tornar a opção estrat
produzir dados, revelar fatos e, ass
da organização, tornando-a partil
demandas, necessidades e capa
constructos para se compreender
Os métodos racionais se pretende
qualquer organização. Em suma, e estabelecer rigor analítico
decisor;
obter informações com
compreendendo e analisa
estabelecer referências pr
conhecer fatores repetiti
humanos para se atribuir
reduzir risco e incerteza
improvável, lida-se melho
oportunidades;
prever a implementação e
conhecer as intenções de
a escolha de suas preferên
atribuir um sentido lógico
calcular as vantagens e as
chegar à satisfação por m
nhando ou perdendo, chega-se a um resultado
e elaborada com base, unicamente, em escolhas
ncia e consistência de seus conceitos e forma de usuações sociais, administrativas e políticas e contrib
nsar com relação às decisões.
lises de custo-benefício constituíram-se nas tenta
ade de resultados. Utilidade é a medida do alcance
maximizar a utilidade fazendo concessões entre a
objetivos diversos. A análise de custo-benefício te
eus possíveis resultados, favorecendo a escolha d
mendados para compensar as limitações do sen
oduzem critérios e procedimentos analíticos, norm
égica mais simples e segura; criam o foco e a dis
im, quebrar prejulgamentos sobre a realidade; siste
ável entre todos; propiciam o entendimento sob
cidade de resposta; geram uma linguagem co
s problemas organizacionais.
universais e, portanto, praticáveis e replicáveis po
ses modelos presumem a necessidade ou a possibile quantitativo para escolher a opção mais satisfatór
pletas sobre probabilidade e consequências
ndo essas informações para a solução do problema;
babilísticas por meio de cenários ou futuros alterna
vos e previsíveis, como opositores e competido
ovos pesos e identificar seus impactos;
por meio da análise antecipatória: com o impre
r por antecipação: evitam-se surpresas e sustos; co
o processo de agir concomitantemente à escolha e
atores organizacionais, pois agem racionalmente n
cias;
a todas as preferências individuais, com seus pesos
desvantagens, bem como a utilidade gerada por ca
io de uma avaliação global, maximizando eficiência
Liderança e Inovação
29
bom e um ruim para
racionais e, portanto,
o. Instituiu uma formaiu, significativamente,
ivas mais comuns de
de resultado. Por meio
probabilidade de um
de a atribuir um valor
aquela que maximiza
o comum na decisão
lmente rígidos, com a
iplina na análise para
matizam a experiência
e a realidade externa,
um de conceitos e
r diversos analistas em
idade de:ia aos objetivos de um
de cada alternativa,
tivos;
res, além de hábitos
visto, o provável e o
nhecem-se ameaças e
tratégica;
sentido de maximizar
e prioridades;
a opção;
, benefícios ou valores.
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Liderança e Inovação
30
2.4 Construção do Não Racion
Modelos racionais se baseiam n
Principalmente em decisões de g
análises, números e dados dá a ent
O rótulo de irracional fere o sentid
como não racionais. Tentam dese
em suas ações; e tendem a atribui
as pessoas se julgam pelas suas m
igual aos outros pode parecer irrac
Classificar decisões pode ser algo r
se como irracional a decisão cujos
valor ou se distanciarem dos o
irracionalidade significa optar p
perspectiva social e psicológica, irr
No mundo competitivo, motivado
político, prolifera a intenção de c
primeiras teorias de decisão hu
importante era conhecer as chanc
um julgamento subjetivo. Posterio
uma pessoa racional por decidir qu
A mudança rápida, a complexidad
risco nas decisões gerenciais, de al
e de decisões alheias.
Por ser o processo decisório admin
que rompem a sequência do proce
Assim, para compreender opções
consistência e à oportunidade da a
Modelos racionais de decisão admi
2.4.1 Limites do contexto social e
Os modelos racionais econômicos
sociais e organizacionais privilegia
está inserido em contexto social,
grupais e os comportamentos cult
busca das possibilidades em mei
condicionado por regras e uma
sequencial na qual se procura dar
l na Decisão Estratégica: Os Limites da Raci
rigor analítico, no pensamento matemático e
randes consequências, procura-se um maior rigor
ender um esforço anterior e vigoroso no processo s
o humano. Por isso, as pessoas relutam em admitir
nvolver, mesmo a posteriori , critérios racionais par
irracionalidade mais a comportamentos alheios q
lhores intenções e julgam outros pelas suas piores a
ional a si próprio.
elativo: decisões racionais podem parecer irracionai
procedimentos são ilógicos, longos e mais caros, al
jetivos da sociedade e do mercado. Na perspec
la alternativa que não permita a maximização
cionalidade é o desvio dos ideais coletivos ou de sa
pelo desejo de conquista de mercado, de recursos f
ausar danos a outros. Portanto, não é por simple
ana aparecem com a denominação de teoria d
es ou as possibilidades dos adversários de obter g
rmente, procurava-se a utilidade – uma medida mai
erer maximizar sua utilidade esperada.
, a ambiguidade e a incerteza contemporâneas am
go meramente acidental, para incluir também erros
istrativo, social, interativo e valorativo, inserem-se
sso racional e contradizem a lógica dos fatos.
administrativas, é necessário conhecer as restriç
plicação de cada modelo decisório.
nistrativa encontram os seguintes limites:
organizacional
privilegiam a decisão individual isolada e indepe
m sua inserção em um contexto. Nessa perspectiv
olítico e cultural coletivo no qual as interações in
urais influenciam os julgamentos. Retrata-se o proc
a emoções, jogos de poder, interesses conflitant
ultura comportamental. A análise de opções se
eso ou valorizar determinada alternativa em funçã
nalidade
o valor da utilidade.
no processo. Mostrar
letivo.
seus comportamentos
mostrar consistência
e aos próprios. Assim,
ções (Mooz, 2012). Ser
s e vice-versa. Aponta-
ém de não agregarem
tiva mais econômica,
da utilidade. Para a
tisfação individual.
inanceiros ou de apoio
s coincidência que as
os jogos. De início, o
anhos ou benefícios –
s objetiva. Presumia-se
liaram a percepção de
dos próprios gerentes
ele variáveis humanas
ões à possibilidade, à
ndente, e os modelos
, o processo decisório
ividuais, os interesses
esso decisório como a
s, práticas relacionais,
assa em uma ilógica
de critérios, objetivos
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múltiplos e condições contextuais
suas possibilidades na arena organ
O processo decisório administra
participação ou equipes especializideias disponíveis na organização
Hackman, 1991).
O grau de amplitude, tempo e
natureza da decisão e, sobretudo,
As vantagens sobre a participação
possibilidade de maior impacto n
para favorecer escolhas. Exemplos
causa da complexidade do procGregory, 2004; Thaler e Sunstein, 2
Nesses casos, a participação exte
qualidade, pois há menos possibili
2010).
No entanto, há variações contemp
as práticas participativas sobrevive
informação aumenta as possibilid
quantidade de dados como do eStamps, 2000).
Do ponto de vista epistemoló
socioculturais de análise, aceitand
como uma representação sociocul
2.4.2 Limites inerentes aos própr
Para a maioria dos críticos, os mo
pessoas: exageram a capacidade d
em buscar e analisar dados, prever
Os próprios analistas racionais, ao
sobre os riscos da escolha e deixa
responsabilidade sobre um julgam
. Assim, a decisão não reflete diretamente a inten
izacional.
tivo é essencialmente sociocultural: envolve alg
adas. A premissa típica é usar melhor os recursosao ultrapassar os limites de uma única pessoa (Ha
natureza da participação varia entre as organiza
os espaços culturais.
são mais ressaltadas nas decisões de maior risco, s
comunidade. Nessas decisões, pressões externas
mais comuns são os relacionados a temas de saúd
sso em considerar todas as variáveis julgadas re08).
rna pode ser intensa, mas de eficácia duvidosa p
dade de esse processo ser entendido externamente
orâneas. No mundo cada vez mais virtual e de info
m com novas formas. O uso das modernas tecnolo
ades de apoio ao processo decisório pela consider
volvimento de pessoas geográfica e culturalment
ico, as teorias de decisão mesclaram as pers
o a opção e uma reação comportamental a situaçõ
ural e organizacional de se lidar com a incerteza na
ios modelos racionais
delos racionais são excessivamente otimistas quan
o ser humano de lidar com informações. A inteligên
a ocorrência de eventos-chave e compreender inte
ustificar suas opções, pelo rigor da matemática e d
implícito o receio de uma má decisão, de um res
ento negativo.
Liderança e Inovação
31
ção do gestor, mas as
um tipo de reunião,
e conhecimento e dekman e Kaplan, 1974;
ões, dependendo da
ensibilidade política e
são mais significativas
e meio ambiente, por
levantes (Trousdale e
ara uma avaliação de
(Arvaia e Froschauerc,
rmações instantâneas,
ias de comunicação e
ação não só de maior
e distantes (Lipnack e
ectivas cognitivas e
es problemáticas reais
solução de problemas.
to à possibilidade das
cia humana é limitada
ções de adversários.
a estatística, advertem
ultado ruim e de uma
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Liderança e Inovação
32
Todas as decisões envolvem ris
implementação por causa de fator
Inacessibilidade de dad
a informação sempre inc
conhecer. Por se basearedetectados se mostrarem
objetivos, as pessoas são l
custos e de outros ônus
informadas (Simon, 1957,
Ambiguidade da realida
Oportunidade – não ter
hábil. Grande parte das an
necessitam de respostas r
Parcialidade – Por interes
de dados, o que os torna icondicionadas pelas pref
humana favorecem a acei
àqueles que contradizem
julgamento já revela uma
Temporalidade – esforço
tentativa de eliminar risco
decisões.
2.4.3 Limites cognitivos e emo
Na prática, analistas racionais insis
inteligente (March, 1998). Os mod
escolha; colocam um grande ônus
calculista e, nesse sentido, capaz n
como também de dominar todas a
No entanto, as pessoas têm limites
serem calculistas consistentes, nã
reações ilógicas e tensões.
Os comportamentos humanos nas1985; Keeley, 1980). Se assim foss
aparentemente ilógica em relação
As decisões podem servir a outr
econômica. Ademais, tomadores d
ou irracionais por um só.
A realidade contemporânea ultra
tensões e limites cognitivos do se
dos métodos racionais e deixam u
os e incertezas sobre seus resultados e sobre
s como:
s – impossível conhecer todas as informações. Se a
ompleta, há limites na possibilidade, na oportuni
em informações incompletas, há nas decisões aos mais importantes. Mesmo motivadas pelo de
imitadas em seus conhecimentos e em suas raciona
psicológicos de buscar informações, as pessoa
1967, 1973).
e – dificuldade de compreender e sistematizar dad
as informações nem a possibilidade de análise e j
álises racionais exige tempo de coleta e de análise
pidas para resolver problemas prementes.
ses e motivações pessoais, ocorre a contaminação
ncompletos e imperfeitos ao chegar ao seu destino.erências dos analistas e gestores. Tendenciosida
ação de dados coincidentes com a própria maneir
a própria preferência. Ademais, a própria seleção
preferência.
s analíticos e de avaliação de opções se justificam,
nas decisões. Mas essas tentativas inibem ou parali
cionais
em em preservar a ideia do comportamento huma
elos racionais tendem a se centrar na pessoa e n
sobre os tomadores de decisão e analistas. Presu
ão só de ser coerente e bem fundamentado na bus
s informações sobre determinada opção.
cognitivos – de memória do processamento e da
são totalmente coerentes. Ademais, por suas em
organizações não são explicáveis por objetivos orge, tudo seria irracional. As pessoas não são irracio
a objetivos organizacionais por se sentirem melhor
o propósito funcional que não aos de racionali
e decisão possuem objetivos múltiplos, e não se p
assa as possibilidades da opção racional exclusiva
humano. Além da necessidade de resposta rápida
sentido de incapacidade naqueles que tomam as
as possibilidades de
realidade é mutante e
dade e no tempo de
chance de fatores nãosejo de alcançar seus
lidades. Por causa dos
não são totalmente
os e fatos.
ulgamento em tempo
e dados, e os gestores
a busca e transmissão
As informações já sãodes típicas da mente
a de pensar e a recusa
o tema para análise e
primordialmente, pela
sam ações à espera de
no como algo lógico e
sua possibilidade de
em o indivíduo como
a de suas preferências
ercepção –, e, por não
oções, as pessoas têm
anizacionais (Kaufmanais: agem de maneira
ssim (Baron, 1994).
ade organizacional e
ode julgá-los racionais
: variabilidade intensa,
, restringem a eficácia
ecisões.
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Esses limites tornam as preferênc
Comportamentos racionais ideais
exercício serve para influenciar de
modelos têm sua utilidade: ajuda
2.4.4 Tendenciosidades
Na análise dos limites das decisões
que ocorrem quando há uma valo
opções, e as tendenciosidades, qu
as pessoas em situações arriscadas
Entre as tendenciosidades, destaca
Ancoragem resumida
sentir seguro. Podem ser
passado.
Autoconfiança excessiva
conhecimentos, das pers
das próprias qualidades.
Percepção tardia as p
óbvios depois de conhece
Profecia autorrealizável
realidade a levam a um
prefere uma alternativa (a
claras as razões de suas es
Exposição seletiva é o
outras palavras, é uma for
Pensamento grupista
necessariamente, as melh
seu próprio grupo, valoriz
divergentes.
2.5 A Intuição como Habilidad
Intuição é uma sensação interna s
lógica corrente. Embora comumepoucas pessoas, mas uma forma c
A intuição não é baseada em um
reação emocional para algum resu
intuição é o momento em que a
realidade.
Na prática, considera-se mais intu
fatores da realidade. Outras pes
manifestá-las de forma clara.
ias humanas ambíguas, pouco claras, incoerentes,
, como previstos nos modelos econômicos, não
alguma forma as decisões administrativas. Apesar
a identificar opções, apuram a percepção de risco e
, identificam-se, normalmente, dois tipos de interfe
ação dos pressentimentos, das emoções e do espo
e são geradas por alguns vieses pessoais que, inad
e evitam escolhas potencialmente mais eficazes.
m-se algumas mais recorrentes:
ente, significa uma busca rápida de um ponto de a
de dois tipos: valorizar a primeira informação ou
a autoconfiança excessiva gera o exagero na e
ectivas e das habilidades. Normalmente, resulta e
essoas tendem a ver fatos ocorridos como relati
rem seus resultados.
é o processo por meio do qual as expectativas d
comportamento tal que produza essa realidade.
quela que ele falou que iria acontecer) em detrime
colhas.
apego aos próprios desejos e às próprias prátic
a de manter as próprias crenças.
mbora sempre pareçam as mais corretas, as decis
ores. O pensamento grupista leva os decisores a s
ando coesão e proteção mútua, e desestimulando
Decisória
bre fatos externos e uma possível associação entre
te revestida de certo enigma, a intuição não é mmum de processar a informação e de expressar um
rocesso de aprendizado consciente ou de constru
ltado, aproxima-se de um instinto, típico do mund
memória e as sensações se encontram para produ
itiva a pessoa que consegue expressar melhor o
soas podem ter intensas elaborações internas,
Liderança e Inovação
33
instáveis e mutáveis.
existem, mas o seu
de seus limites, esses
ativam a criatividade.
ências. As emocionais,
ntâneo na escolha das
ertidamente, colocam
poio para o decisor se
alorizar projeções do
timativa dos próprios
m julgamentos irreais
amente inevitáveis e
e uma pessoa sobre a
m resumo, o decisor
nto de outras, sem ter
s administrativas. Em
es de grupo não são,
e fecharem dentro de
ensamentos abertos e
les – inexplicável pela
ágica ou privilégio deemoção.
ção lógica. Como uma
animal. Na verdade, a
ir uma nova visão da
seu sentimento sobre
mas não conseguem
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Liderança e Inovação
34
A intuição tem sido explicada por
do processamento inconsciente d
SIMON (1987) e acentuada, mode
seus estudos sobre decisão.
Para a decisão gerencial, a impor
processada e acessada na mem
interessa menos o processo intuiti
O reconhecimento do valor da int
capacidade do grande dirigente c
desenvolvidos (Barnard, 1971 –
consequência de processos incons
fez ver intuição como a habilidade
Na verdade, a intuição elimina o e
para as principais decisões estra
intuição pode ser uma fonte de id
acréscimo de qualidade na decisã
de, no mundo prático, por vezes,
designam-se uma aura de mistéri
qualidade, com a dispensa da análi
Para entender o processo intuitiv
especificadas a seguir:A intuição:
é natural e inconsciente;
envolve associações holíst
produz decisões rápidas;
resulta em julgamentos e
2.5.1 A intuição é natural e incon
A intuição é uma característica na
2001). Pela intuição se fazem inter
rejeitar e analisar dados.
Para a perspectiva cognitiva, a int
própria de cada pessoa por caus
intuição resulta em uma opção
inconsciente e obscuro.
Por ser um misto de conceitos
intuitivo é incompreensível e ine
compartilhada sobre os fatos, apar
um grande número de perspectivas. Na gerência, s
informações, inaugurada desde as primeiras inter
rnamente, por DANIEL KAHNEMAN (2003), ambos
tância da intuição se relaciona menos a como a i
ria e mais a se ela possibilita melhores decisõe
o e mais o seu resultado.
uição para a decisão gerencial já é antigo. Há mui
mo a de subordinar o raciocínio lógico a process
original 1938). Mostravam-se também as gra
cientes e não racionais de julgamento (Dror, 1968)
gerencial mais importante (Vickers, 1984).
sforço analítico e proporciona boas escolhas e res
égicas como para os pequenos dilemas cotidian
eias novas e de criatividade. No entanto, permanec
(De Dreu, 2003; Sinclair, Ashkanasy, Chattopadhya
proclamar-se o contrário. Dirigentes, ao se anunci
, de superioridade e de capacidade de decisões im
se e do tempo necessários à maioria dos outros ges
o, na gerência, vale ressaltar quatro proposições
icas;
ocionais.
ciente
tural da mente humana: inconsciente, irreprimível
onexões mentais, que tendem a influenciar o proc
ição é produto de uma relação consciente e incon
a de atividades mentais singulares (Anderson, 1
concreta e consciente, mas o processo de che
representações internas, além de inconsciente
plicável para os demais. Ao contrariar a lógica e
nta irracionalidade.
obressai a perspectiva
pretações de HERBERT
os prêmios Nobel por
nformação é captada,
. Em outras palavras,
to, já se proclamava a
s intuitivos altamente
ndes decisões como
. Esse reconhecimento
ostas imediatas tanto
os (Hayashi, 2001). A
em as dúvidas sobre o
e Boyle, 2002) apesar
arem como intuitivos,
portantes e de melhor
ores.
qualitativas, conforme
e inevitável (Hogarth,
sso de buscar, aceitar,
ciente, além de muito
83; Pierson, 1999). A
gar a essa decisão é
singular, o processo
a razão conhecida e
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A intuição pode envolver o uso
acessíveis, como também estrutu
julgamentos (Bazerman, 1986; Ba
1983). Normalmente, não se recon
(Shapiro e Spence, 1997). A intuiçãpessoas possuem grandes habilida
consciente de dados e de análises
2.5.2 A intuição envolve associaç
A intuição envolve também um
ingressadas na mente (Simon, 198
e Pratt, 2007). Buscar, na memória,
que caracteriza a intuição. Apenas
como consciente (Agor, 1986, 198
Portanto, a intuição significa
interdependência entre informaç
coerente. Por isso, atribui-se à i
possibilidade de uma pessoa fa
habilidades racionais, analíticas e c
2.5.3 A intuição produz decisões
Desde as primeiras manifestações
a qualquer processo racional, a rapBurke e Miller, 1999; Kahneman, 20
Proclamava-se a intuição como c
experiências (Barnard, 1938; Simon
Simon, 1972).
A dispensa de análises aumenta
transformações rápidas (Agor, 19
rapidamente conexões que a razã
consciente. Pode-se apenas reprim
de estruturas cognitivas complexas, mas ainda
as cognitivas relativamente simples, como a heur
erman e Moore, 2010; Kahneman e Tversky, 2000;
hece interferência direta da razão ou do aprendiza
o é alcançada sem autoconsciência (Hogarth, 2001)des intuitivas no processo decisório, embora seja
acionais.
ões holísticas e globalizantes
rocesso de fazer conexões inconscientes a partir
, 1996). Portanto, o aprendizado é o grande insum
dados e fatos relevantes para a análise produz um
o esforço de aprendizado e reconhecimento dos
).
um esforço emocional de fazer associações
ões muito díspares (Raidl e Lubart, 2001) e con
tuição uma característica holística, global ou d
er conexões mentais holísticas e inconscientes
onscientes para a mesma tarefa.
rápidas
sobre a importância da intuição para a decisão ger
idez sempre esteve à frente das justificativas (Hogar03; Khatri e Ng, 2000; Myers, 2002).
apaz de manejar e processar rapidamente uma
e Chase, 1973), e ressaltava-se a eliminação do esf
rapidez da decisão, e esse fator valoriza a intuiç
6; Burke e Miller, 1999; Khatri e Ng, 2000; Klein,
demoraria muito tempo para fazer. A escolha se t
ir ou postergar a comunicação.
Liderança e Inovação
35
não conscientemente
ística na formação de
Tversky e Kahneman,
o na decisão intuitiva
. No entanto, algumasofuscadas pela busca
de novas informações
para a intuição (Dane
a emoção instantânea
ados se vê, em parte,
mentais de grande
ectá-las em um todo
interdependência. A
maior do que suas
ncial, em comparação
th, 2001; Bastick, 1982;
rande quantidade de
rço analítico (March e
ão em um mundo de
2003). A intuição faz
rna instantaneamente
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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Liderança e Inovação
36
2.5.4 A intuição resulta em julga
Para a gerência, a intuição, antes d
2007).
Como expressão, a intuição se as
diversas. Criam-se o conheciment
dados já coletados, enquanto o ló
global, a partir da interligação en
sistemático.
Por ter uma base emocional, a intu
à matemática. Aceitam-na apenas
por profissionais de reconhecida c
No entanto, o julgamento não expl
confiar no sentimento e na própria
2.6 Razão e Emoção – A Persp
Anteriormente, via-se a decisão p
essa assertiva, mostrando a interli
1994).
Todas as decisões refletem um pou
Presumem-se as reações afetivas
automaticamente e guiando julga
afeto ou impressão emocional: nã
impregna a visão: decide-se algo
(Zajonc, 1980). Difícil deixar as em
dos fatos (Ariely, 2008).
Contrastar aspectos emocionais
Propostas sobre a separação nítid
direito e esquerdo, foram muito uhemisfério esquerdo seria respon
direito cuidaria das funções impuls
de gerenciar uma organização c
hemisfério direito do cérebro (Min
Embora sejam lugares-comuns, a
recentes, e dos mais provocador
(Damásio, 1994). Assim, os impulso
Pesquisas sobre transtornos afetiv
racional da mente, perdem tam
entos emocionais
e ser um processo mental, significa uma opção ou r
emelha à razão. Há um resultado equivalente, em
o e o intuitivo, pelas associações inconscientes o
ico provém da busca sistemática da informação. A i
re fatores ou associações não descobertas pela ló
ição tende a ser recusada, a priori , por analistas raci
em indicações sobre novos caminhos e, mesmo as
mpetência.
icado racionalmente facilita decisões, e, assim, muit
emoção como uma forma eficaz de lidar com a com
ctiva da Interligação
r emoção como uma maneira de decidir sem pen
ação entre a emoção e a razão nas explicações so
co o sentimento das pessoas.
emocionais como as primeiríssimas diante de um
mentos subsequentes (Zajonc, 1980). Todas as per
o se vê uma casa, e sim uma casa bonita ou feia.
pelas próprias crenças e depois se busca razões p
ções fora das decisões que, em princípio, deveriam
intuitivos da decisão com a razão foi comum
a entre razão e emoção como a divisão do cérebr
ilizadas para as explicações do racional e do não rável pelas funções lógicas, racionais e analíticas,
ivas, criativas e intuitivas. Importantes estudiosos pr
mo consideravelmente baseado nas faculdades
zberg, 1976; Rowan, 1988; Agor, 1984).
afirmativas sobre as contradições entre a razão
s, revelam emoção e razão como não dissociáv
s intuitivos podem não ser vistos como totalmente
os mostram que pessoas com lesões cerebrais, m
ém a possibilidade de reações emocionais. Ao
sultado (Dane e Pratt,
bora as origens sejam
rearranjo mental de
ntuição produz a visão
gica ou pelo exercício
onais afeitos à lógica e
im, quando sugeridas
os dirigentes preferem
plexidade e o perigo.
sar. Hoje, contradiz-se
re escolhas (Damásio,
realidade, ocorrendo
cepções contêm certo
impressão emocional
ra justificar a escolha
ser guiadas pela lógica
durante muitos anos.
em dois hemisférios,
acional na gerência. Onquanto o hemisfério
oclamaram o processo
intuitivas sediadas no
e a intuição, estudos
is na mente humana
ontrários à razão.
smo restritas ao lado
proclamar o erro de
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Descartes – separar razão e emoçã
percepção emocional da situação
Pelas emoções as pessoas recon
alternativas.
A perspectiva da inteligência emo
2001). Embora tratada com basta
julgamentos relativos a fatores d
conjunto de interações e situaçõe
adquirem uma vantagem compara
2.7 Desenvolvimento, Vantage
A intuição se desenvolve com a ex
rearranjo de dados já estocados n
experiência, maior o número de
pessoas mais conhecedoras de um
2.7.1 Vantagens do processo intu
De certo modo, automaticamente
produz soluções importantes e re
sofisticadas, são normalmente disp
Por serem rápidas, simples e qu
gerentes pela conveniência de faresposta intuitiva rápida e evitar es
Na verdade, há um grau de intuiç
intuitivo e quanto é esforço analíti
cada caso. Normalmente, as pesso
Por exemplo, há decisões com resp
As pessoas respondem a dilemas
intuitivas do que outras (Tversky
fazer escolhas. Como as pessoas rSe a pessoa sente afeto por uma
Johnson, 2000).
2.7.2 Limites do processo intuitiv
Não é possível saber a exatidão
processos mentais inconscientes e,
intuitivas tendem a enfatizar o curt
—, Damásio conclui que opções racionais são gui
(Damásio, 1994). Assim, razão e emoção estão in
ecem alguns sinais que as protegem de más de
cional também valoriza a intuição como um recurs
te amplitude, a inteligência emocional se volta co
a vida social. Refere-se a uma habilidade intuitiv
s sociais. Por conseguirem ler melhor o contexto s
tiva no processo decisório (Hogarth, 2001).
s e Limites da Intuição
periência e com a captação de novas informações.
memória, em princípio, quanto maior o conheci
possibilidades e melhor a capacidade intuitiva (
a área têm melhor intuição em seu campo de trabal
itivo
, pela experiência, e sem esforço ou uma atenção
entinas que sobrevivem à lógica dos fatos. Anális
ensadas, e a maior parte das pessoas julga-se corret
se sempre eficazes, as opções intuitivas atraem
orecer suas preferências. Diante de um problema,forço e análise.
o em todas as decisões. Não se sabe ao certo qua
co. Não é passível de verificação o quanto é conscie
as parecem usar muito mais intuição do que forma
ostas naturais e automáticas sem envolver análises
dministrativos utilizando diversas formas de pensa
Kahneman, 1983). Por exemplo, o afeto pode ser
agem diferentemente aos mesmos estímulos, o afepção, tende a escolhê-la automaticamente (Finuca
o
ou a deficiência de um julgamento intuitivo po
em geral, não há um critério explícito (Hogarth, 20
o prazo, o emotivo e o circunstancial (Axelrod, 1984
Liderança e Inovação
37
das por algum tipo de
imamente associadas.
cisões e lhes indicam
o decisório (Goleman,
mais ênfase para os
a, de compreender o
cial, algumas pessoas
Como a intuição é um
ento e mais extensa a
ogarth, 2001). Assim,
o.
consciente, a intuição
s racionais, lógicas ou
a em suas opções.
a atenção de muitos
pode-se preferir uma
nto de cada decisão é
nte e inconsciente em
s analíticas de pensar.
acionais.
mento: umas são mais
um modo intuitivo de
to influencia decisões.ne, Alhakami, Slovic e
rque ele depende de
01). Ademais, decisões
Baron, 1967).
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Liderança e Inovação
38
No entanto, é possível identificar
semelhantes a deficiências das a
reminiscências emocionais como
decisão. Além disso, encontram-se,
Alta variação conforme asincoerência, pois depende
Impossibilidade de veri
processamento inconscie
Dificuldade de sistematiz
uma realidade e a sua me
Ausência de participação
Ademais, por estar centrada na m
acuidade. Na verdade, a intuição é
1996; Hursch, Hammond e Hursch,
2.7.3 O falso dilema: “parálise” p
Na perspectiva analítica, o esforço
que justifique a escolha.
Na perspectiva da intuição, o esfo
mental indicadora de um caminho
A primeira é justificada pelo raciocí
A intenção da análise racional é e
procedimentos apropriados para a
Análises fornecem mais element
pessoas a questionar suas própria
mais dados e análises, mais longo
Antes de tomarem uma decisão, a
explorar o porquê das coisas. Os
informações segundo critérios téc
A intenção do processo intuitivo
produzir boas decisões.
Defensores da espontaneidade
propiciando respostas mais rápida
às demandas da sociedade e do m
lguns limites da intuição em relação a decisões ad
nálises racionais, como inexistência de dados, c
fatos, pessoas e lugares de alguma forma relaci
na intuição, limites específicos, como:
emoções de cada dia. Decisões intuitivas frequentem de um sentimento momentâneo e alterável.
icar inconsistência e acuidade das informaçõ
te.
ção. O trânsito de informações entre a percepçã
ória, é instantâneo e já contaminado de julgament
de consulta a outras pessoas na identificação de o
mória humana, a intuição usa informações incom
o resultado do processamento de muitos dados i
1964).
or análise ou extinção por intuição
está centrado na busca e organização dos dados pa
rço está centrado na busca de novos insights base
a seguir.
nio lógico; a segunda, pela rapidez e convicção pess
struturar e resolver problemas com informações s
umentar as chances de uma escolha melhor.
s para reflexão, aumentam a consciência sobre r
s crenças, além de concorrerem para evitar a repe
processo e maior a confiança nas decisões.
alistas e decisores racionais tendem a buscar as ca
acionalistas se vangloriam de sua capacidade de a
icos nem sempre compreensíveis pela maioria.
é valorizar fatores emocionais, de oportunidade e
as decisões apregoam a intuição como uma
s. Quanto mais rápido o processo, mais eficazes e
rcado.
ministrativas, algumas
ansaço, distrações ou
nados a aspectos da
s revelam alto grau de
es. Trata-se de um
da pessoa diante de
os.
ções a análises.
letas, atrasadas e sem
perfeitos (Hammond,
ra fornecer uma lógica
dos em alguma visão
oal.
istematizadas e seguir
iscos e incentivam as
ição de erros. Quanto
sas dos problemas e a
nalisar e de processar
de sensibilidade para
energia para a ação,
portunas as respostas
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Os promotores da perspectiva int
momento: veem suas habilidades
proclamam-se insuperáveis como
Nos exageros de ambos os lados,de riscos, e outros pensam a racion
Não parece apropriado rejeitar, d
inteirar-se de seus propósitos, poss
Na intuição, há processamentos
racionais, inserem-se emoções. A
exemplo: o fato de um decisor ter
pode significar uma boa razão para
2.8 Ilógica, Contradições e ParIntuição
Se a vida organizacional é mais iló
que se deve recomendar a dirigent
O dinamismo e a complexidade
paradoxos, desordens e irracionali
progresso; ao contrário, podem ser
Gerentes eficazes parecem viver e
1976). Por ser inerente à vida orga
na desordem e no caos (Brun, 198
lineares, lógicas e racionais, inform
uma manifestação da desordem. O
ambiente de intensas variações (Q
O exercício da gerência surpre
organizacional.
Recém-chegados à função gerenOriundos de funções técnicas, ac
procuram exercê-la por meio de ló
regras e normas. Veem a eficácia
esquemas racionais e ao cumpri
normas.
A maioria dos dirigentes se sente
muito distante de suas possibilida
meio à fragmentação do processo
itiva se vangloriam da própria sensibilidade para a
emocionais como superiores a qualquer método
irigentes.
ns pensam a intuição como a falta de raciocínio inalidade como a frieza calculista inibidora de variávei
e antemão, as análises racionais ou os processa
ibilidades e resultados.
entais de informações e, portanto, algum cálculo
s duas formas de processar informações podem-
um sentimento positivo ou uma emoção inclinada
escolhê-la (Baron, 1994).
adoxos como Recursos Gerenciais: A Prática
gica e desordenada, e a função gerencial mais amb
es para se tornarem mais eficazes?
da organização moderna carregam uma alta
dades. Mas esses paradoxos, desordens ou caos n
propriedades positivas para o desenvolvimento em
sistema ambíguo, um tanto misterioso e com po
izacional, o irracional torna a eficácia gerencial um
9). Mesmo as empresas estruturadas segundo as fo
atizadas conforme as técnicas mais avançadas, apa
caos e a desordem são formas de produzir ajustes e
inn, 1988).
nde profissionais que trazem a concepção de
cial tendem a trazer uma compreensão estáticastumados ao dia a dia de tarefas repetitivas e rel
gicas acionais, esquemas predeterminados e, por v
e a produtividade como consequência do enqua
ento de regras; concebem a ineficiência como o
atraída pelos modelos racionais. No entanto, o rig
es e das suas práticas cotidianas. Em geral, sente
decisório e à desarmonia no ambiente de trabalho.
Liderança e Inovação
39
nalisar as pressões do
racional e, por vezes,
ibidora da consciências humanas.
entos intuitivos, mas
racional; nas análises
e complementar. Por
à determinada opção
da Razão e da
ígua e contraditória, o
ose de contradições,
ão são impeditivos ao
presarial.
ca ordem (Mintzberg,
produto do saber agir
rmas mais cartesianas,
ecem na prática como
harmonização em um
ordenação do meio
e técnica da função.tivamente previsíveis,
zes, apego absoluto a
dramento dos fatos a
desvio a esquemas e
r racional encontra-se
-se surpreendidos em
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Liderança e Inovação
40
Decidem com menos análises do
creem que deveriam se dedicar m
ter mais controle do que realment
Dirigentes enfrentam um cotidianmesclam-se tarefas de longo praz
acentuadamente interativo, as de
Theoret, 1976), emergindo de uma
Dirigentes e gestores perseguem
realizarem cálculos racionais sofis
constroem mentalmente possíveis
informações sistematizadas, a uma
Trata-se não só de um trabalhdesordenado, intermitente, altame
Assim, pode-se concluir que:
o processo decisório orga
problemas e soluções oco
o trabalho do dirigente
sistemático e lógico.
No célebre modelo de “cesta de lix
decisório, mas consideradas umadecisão organizacional com ideias
engendradas pelas contribuições
busca de problemas (Cohen, Marc
Uma reunião pode funcionar co
problemas e soluções à medida q
renegociarem antigos problemas
facilita as escolhas e a solução de p
Na vida prática, a decisão estratég
mais na forma pela qual os dirigen
interpretações da realidade.
A decisão é vista como emergent
informações e de reagir a proble
dependente da capacidade de pe
planejar e de antecipar.
que gostariam. Julgam-se com pouco tempo para
is a planejar. Gostariam de ver a si próprios como d
têm.
o variado, intercalado por interrupções diversas eo com a solução de problemas prementes. Nesse
isões principais aparecem em pequenas partes (Mi
série de conversações, reuniões e pequenas análise
a lógica processual, mas deliberam e escolhem
icados: articulam o futuro por meio de contatos,
alternativas. Mesclam uma dimensão racional-analí
dimensão intuitiva baseada em imagens e perspect
fragmentado por uma grande variedade dente mutável, surpreendente e imprevisível.
izacional é, em grande parte, um processo fragmen
rrem assistematicamente e quase ao acaso;
moderno é mais diversificado, fragmentado, i
o”, a fluidez e o acaso aparecem como característica
possível vantagem. Segundo esse modelo, as pprontas e acabadas, mas as encontram em meio às
dos participantes. Há problemas em busca de so
e Olsen, 1972).
o uma “cesta de lixo”, em que os participantes a
e são gerados. Na verdade, a "cesta de lixo" signifi
se criarem novos. Os participantes chegam a nova
roblemas (Cohen, March e Olsen, 1972).
ica está menos no conteúdo temático produzido p
es e demais participantes do processo lidam com s
de um processo organizacional fragmentado, de
mas e a novas circunstâncias. A eficácia da decis
rcepção e de reação de gestores e dirigentes, e m
grandes análises, mas
ecisores racionais e de
de intensas pressões:processo complexo e
ntzberg, Raisinghani e
s (Kotter, 1982).
sem necessariamente
formais e informais, e
ica fundamentada em
ivas diversas.
arefas, mas também
tado: as ligações entre
termitente e menos
s centrais do processo
ssoas não chegam àmuitas ambiguidades
luções e soluções em
tiram e juntam vários
a uma chance para se
s interpretações, e isso
or análises racionais, e
as visões, interesses e
identificar e processar
ão estratégica é mais
enos da habilidade de
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Por ser essencialmente contingen
síntese:
resulta menos de análises
para decidir em meio a inf
pressupõe o ensaio e o err ocorre em um processo
poucos e de forma assiste
emerge do processo org
passado e no presente org
Em um trabalho contingencial, d
mescla de racionalidade e intuiçã
hábito e na experiência. Mesmo
fatores críticos, os dirigentes val
política.
No entanto, a decisão racional ex
desejados. Esse processo se retrat
ao melhor alcance dos fins. Por iss
nas organizações. O processo acab
O processo decisório é fluido por
organizacionais. Assim, cada partic
por possuir um processo singular
processo, cada decisão exclui, dimi
Para enfrentar as ambiguidades d
intuição e seus julgamentos a parti
A aceitação do ilógico e do irraci
dimensões de racionalidade. As
possibilitarem o conhecimento d
propiciam o conhecimento da reali
No entanto, saber reinterpretar e
habilidades humanas nas decisõ
racionais, as pessoas despertam a
Pretende-se, hoje, um maior equil
racional e o intuitivo, o lógico e o il
Esse equilíbrio não significa sínt
realidade organizacional. As contr
porque os paradoxos não são
verdadeiros e, portanto, conduzir
solução dos paradoxos pode reduz
ial e pertencente a um ambiente de mudança, a
e mais de pequenas intuições cotidianas, baseadas
ormações incompletas;
o como prática gerencial;ssencialmente fragmentado, em que as informaç
ática, até se formar um consenso ou convicção par
anizacional por meio de referências mentais di
anizacionais.
surpresas constantes, os dirigentes agem e decid
o, em um processo: parte inconsciente e parte ba
gindo com certa objetividade na busca de dados
rizam sua própria intuição e percepção da opo
ige um sistema ou um processo organizacional p
facilmente como ilógico ou irracional, pois ele fun
, não se pode compreender a decisão sem entend
a por ser tão importante quanto o fim.
ue o tempo é escasso e ninguém pode participa
ipante se envolve com uma pequena parte de pou
de conjugação de informações e interesses por
nui ou acentua a participação de cada dirigente.
presente e a incerteza do futuro, o dirigente aca
r da própria experiência.
nal como recursos gerenciais não implica, como j
dimensões racionais de gerência são necessárias
s riscos e das incertezas na ação empresarial. Da
dade e facilitam as grandes opções e decisões.
sses dados e dar a eles um novo significado co
s estratégicas. Ao procurar agir por analogias, i
ente para novidades, ativando a própria criatividad
íbrio entre os recursos disponíveis para a ação ger
ógico, a ordem e o caos.
se entre posições opostas, mas a convivência
dições não necessitam ser totalmente resolvidas p
ecessariamente dialéticos. Elementos opostos p
a uma flexibilidade não encontrada em sistemas
ir e anular conflitos e tensões que geram criatividad
Liderança e Inovação
41
ecisão estratégica em
na energia da emoção
ões são coletadas aos
a a decisão;
ersas, produzidas no
em por meio de uma
seado na reflexão, no
e na identificação de
rtunidade temporal e
ra se alcançar os fins
ciona como obstáculo
r o processo decisório
r de todos os eventos
cas decisões. Ademais,
iferentes estágios do
a por privilegiar a sua
á mostrado, anular as
e indispensáveis por
dos, gráficos e tabela
stituem as principais
aginação e induções
e.
ncial; ou seja, entre o
om os paradoxos da
ara garantir a eficácia,
dem ser igualmente
totalmente lineares. A
e e inovação.
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Liderança e Inovação
42
As organizações mais eficientes e
excesso de impulsividade pode pr
estagnação.
O dirigente eficaz consegue fazeinerentes à organização (Quinn, 19
existentes na realidade, aceitando-
Assim, para agir na complexidade
necessário:
Adquirir uma visão mai
existem fatos que não se
e limitadas para direciona
análise dos problemas;
pensamento; ultrapassarorganizacional.
Saber agir por exceção,
aprimora à medida que os
habituais e entender que
alcançá-los, não são absol
para a maioria, são pouco
Usar sempre múltiplos
organização moderna c
complexidade e no dinam
de fatores e da relevânciapraticar o uso de múltiplo
Evitar associações simp
diferenciação além dos li
boas ou ruins nem sempr
está presente, outras lhe
positivos; avaliar situaçõ
julgamento sobre caract
positivo de cada decisão e
Agir com flexibilidade n
ambiente de ambiguida
ambiguidade significa co
informações que contrad
problemas. Considerar fut
conscientizar-se da impos
Aceitar a diversidade
maneiras diversas e são c
que em muitas propostas
diversidade pode ser uma
uilibram proação e reação, e agressividade empre
judicar o sentido de direção, tanto quanto o excess
r sentido dos paradoxos, demandas conflitivas e88). A habilidade gerencial é saber lidar com o para
os, e não os tratar unicamente através de um pensa
com a consciência das contradições inerentes à de
dinâmica dos processos organizacionais: É pre
nquadram nas regras e nos esquemas, portanto n
r as organizações. Torna-se necessário: desenvolve
ter maior sentido de interdependência; expan
a ótica de uma profissão ou setor para com
ora das tradições e de esquemas prefixados: A
dirigentes são capazes de dispensar algumas práti
os objetivos e os planos, bem como as estrutur
utos. Dirigentes eficazes são capazes de intuir e agi
claras e irracionais.
fatores para examinar o mesmo problema:
mo complexa e dinâmica é fácil. Todos afirma
ismo não o é. Agir na complexidade pressupõe a ac
das perspectivas que contradizem a própria manefatores e perspectivas para analisar o mesmo probl
listas ao julgar pessoas: A complexidade exig
ites das associações simplistas, típicas do senso c
e se associam em bloco: evitar presumir que, se u
stão naturalmente associadas, ou fazer o mesmo
s e pessoas reconhecendo qualidades e fraque
rísticas deve ser, preferencialmente, no sentido
ação e de valorizar qualidades em cada funcionário
as definições estratégicas: O dinamismo organiz
es de variações em valores, objetivos, estrutura
preender as contradições inerentes ao mundo org
izem as existentes, para melhor se aproximar d
uros alternativos e multiplicidade de fins para a d
ibilidade de consensos absolutos sobre o direciona
e métodos de trabalho: Por serem diferentes,
apazes de desenvolver métodos próprios de traba
predefinidas. De acordo com as circunstâncias e a
vantagem, e não necessariamente um obstáculo à
arial e estabilidade. O
o de cautela acarreta a
contradições que sãooxal e o contraditório
ento linear.
cisão organizacional, é
iso compreender que
rmas são insuficientes
maior relatividade na
ir a lateralidade de
preender a realidade
abilidade gerencial se
as, regras e esquemas
s e os métodos para
segundo opções que,
Entender e aceitar a
m isso, mas agir na
eitação da diversidade
ira de pensar; e, ainda,ema.
uma capacidade de
omum. Características
ma característica ruim
raciocínio com fatores
as em todas elas. O
de identificar o lado
.
cional se refere a um
e métodos. Agir na
anizacional, aceitando
realidade e de seus
finição de objetivos e
ento estratégico.
as pessoas agem de
lho mais eficientes do
natureza das tarefas, a
rodutividade.
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A firmeza no pensamento e nas
também de impulsos intuitivos. A
resultados. Uma boa opção agrega
Há um momento de chegar à pridesconhecer informações fundam
oportunidade.
O desafio contemporâneo é const
mesmo tempo, deixá-las vulneráve
Portanto, a boa decisão estratégica
A sabedoria da experiênci
dos dados, dos cálculos,
consciência do risco, da ifuturo.
O otimismo, a coragem d
de reconhecer a possibilid
A boa decisão estratégica se const
emotiva que leva adiante a ação.
pensar e analisar; é preciso, ta
aprendizado constante.
Algumas vezes, agir sem pensarseguidos se houvesse reflexão (M
mesma forma que se considera as
para descobrir o novo, o diferente,
Por vezes, a tecnologia da razão de
inconsistentes. No processo de a
adaptativa; por exemplo, ver objet
a experiência como teoria (March,
Desenvolver habilidades nos méto
passos e regras lógicas a serem
pensamento para ultrapassar as f
intuitiva, recomenda-se:
Aprender a examinar co
práticas. Parece útil apren
interesses, incluindo háb
empresa, buscar novas inf
ções origina-se não só de boas reflexões, conhec
qualidade da decisão se mede pela sua aplicabili
pessoas, mobiliza e transforma uma organização.
eira convicção. Quanto mais rápida a decisão, maentais. Quanto maior a espera, maior a chance de
ruir decisões estratégicas com base nas análises ra
is à melhora criativa pelas habilidades intuitivas.
pressupõe:
do pensamento sistematizado, da consulta, da par
das opções e da velocidade da decisão. Essas
certeza e da possibilidade de estabelecer relaçõe
iniciativa, a rapidez da escolha, o espírito do emp
ade de errar, de perdoar, de saber corrigir e de envo
rói na razão, na experiência, na convicção, e é imp
ncontrar novos caminhos e alternativas não depe
bém, experimentar, ensaiar e, sobretudo, agir,
faz encontrar novos objetivos e novos cursos derch, 1976). Devem-se examinar as alternativas apa
aparentemente mais racionais, questionando as pr
e as possibilidades daquilo que reformula o existent
ve ser suplementada pela tecnologia da tolice: verif
prendizado organizacional, é necessário ter flexi
ivo como hipótese, a intuição como realidade, a m
976).
dos racionais é, normalmente, mais fácil, já que esse
eguidos. Valorizar as habilidades intuitivas exige
rmas simplistas do senso comum. No sentido de
nstantemente a própria experiência: criar espaço
der a conviver com o incomum, desafiar o óbvio e
itos culturais e de lazer, conviver com outros a
rmações sobre temas diferentes do próprio cotidia
Liderança e Inovação
43
imentos e dados, mas
ade imediata e pelos
ior a probabilidade dee perder o sentido de
cionais refinadas e, ao
ticipação, das análises,
dimensões trazem a
s mais eficazes com o
reendedor, a sensatez
lver todos na ação.
lsionada pela intuição
de somente de parar,
em um processo de
ação que não seriamrentemente "tolas", da
prias ideias e práticas
e.
icar alternativas tolas e
ilidade e capacidade
mória como inimiga e
s métodos preconizam
maior lateralidade no
primorar a habilidade
s para novos valores e
o repetitivo. Variar de
mbientes, circular na
no de trabalho.
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Liderança e Inovação
44
Reaprender a escutar – a
falar mais do que ouvir.
comunicação ao chefe
oportunidades de aprend
considerando as opiniõespredisposição de ouvir e
O processo de reeducaç
mostrando-se atento, to
compreender as emoções
Questionar a própria fo
próprios hábitos e rotinas,
significativamente o pens
Valorizar as ofertas de a
experimenta e é ensinado
aprendizado e de fazer cexperimentar o diferente.
variáveis: as pessoas gosta
casuais são inevitavelmen
expor-se com maior inte
intuição. As pessoas faze
tipo de aprendizado facili
conquistá-lo, e de decidir
Aprimorar-se em constr
processos de aprendizage
O potencial de conhecimento d
mobilizados para observar, reagir
contínuo e não episódico, deve-s
Métodos de decisão, não são mais
Constrói-se a versão final de uma d
de aprendizado contínuo. Nesse
análise e intuição coletiva, uma vo
Gestores mais eficazes promove
discussões intensas. Aos poucos,
escolher e implementar, mais efica
da criatividade e uma forma de co
Assim, parte da eficácia da decisã
permitir o ritmo natural da escol
dados. Mantém-se a energia do
apropriado (Eisenhardt, 2001).
Rapidez é uma dimensão crucial d
busca de dados, mas sim fazê-las e
alternativas.
rotina do trabalho dos dirigentes, muitas vezes, co
As tensões do dia a dia deixam a mente mobil
reativa sua palavra, e, assim, ele fala mais e
er novos dados e perspectivas. Vale praticar o re
dos membros da própria equipe. Em reuniões e trae compreender melhor as propostas e ideias trazid
o pode incluir a busca de opiniões alheias sob
mando notas, fazendo algumas perguntas e, s
das pessoas e não se perturbar com o seu jeito sing
rma de vida, à procura de significado ou de nov
produz novas perspectivas e novas relações com
mento e suas formas de processar inconscienteme
prendizado. Apreende-se pelo que se vê, pelo qu
por outros. Portanto, quanto maior a exposição, m
nexões. Daí o incentivo à lateralidade e a ver oO aprendizado para a intuição é fruto da observa
m de identificar relações que funcionam, mas, na vi
te confundidas, o que pode levar a falsas crenças (
sidade e amplitude a experiências, vivências e ap
novas conexões mentais, questionam ou reforça
ta o desenvolvimento de uma nova visão de futur
agir.
uir a intuição coletiva. Aprimorar-se na intuição
m com ampla participação.
e uma organização bem como sua capacidade
e antecipar o mundo exterior. Por ser a decisão es
e valorizar momentos específicos de análise e re
que tentativas de reduzir incertezas e de se conhec
ecisão em uma troca entre posturas racionais e intu
rocesso, a absorção de novas visões e de ideias
tade ou intenção comum.
reuniões de compartilhamento de dados e de p
constroem um raciocínio e uma intuição coletiv
mente, suas escolhas. Por outro lado, assumem o c
preender melhor as razões das pessoas (Eisenhard
tem origem na prática de não forçar consensos
ha estratégica. Debates sobre diferentes perspec
rupo equilibrando o debate com a necessidade
decisão estratégica, mas não a única. Não se deve
m menor número, concentrar-se em poucas informa
loca-os em posição de
lizada: qualquer nova
ouve menos: perde
aprendizado de ouvir,
alhos em grupo, ter aas pelos participantes.
e o próprio trabalho,
bretudo, procurando
lar de falar.
s explicações para os
próprio meio: amplia
te as informações.
se ouve, pelo que se
aior a possibilidade de
novo, o inusitado, e aão de conexões entre
da prática, associações
Hogarth, 2001). Assim,
rendizados, melhora a
as já existentes. Esse
o, de novas formas de
coletiva significa criar
intuitiva devem ser
ratégica um processo
lexão sobre o futuro.
er algo sobre o futuro.
itivas, em um processo
ajuda a construir, por
rspectivas, mantendo
s que lhes permitem
onflito como condutor
, 2001).
uito rápidos, mas sim
ivas produzem novos
e optar no momento
omitir reuniões nem a
ções e analisar poucas
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Tenha objetivos de lo Questione suas própri
Cultive alguma expre
Tente ser rápido na d
Deixe-se aberto ao ap
faz as pessoas pensar
Observe como as pes
Evite assumir saber tu
Assegure a verdade: n
Permita-se preencher
Planeje resultados si
arrojada.
Atualize sempre a qu
Busque lateralidade e
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PARA PENSAR
(Ideias Complementares)
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são artística: melhora a sensibilidade humana.
cisão: o momento mais oportuno pode ser agora.
rendizado: por exemplo, pergunte. Assim, você obt
m.
oas ao seu redor solucionam problemas.
do; pergunte e, sobretudo, ouça.
ão deixe proliferarem falsas ilusões.
a mente com desejos e sonhos sobre o futuro.
nificativos: busque o empenho das pessoas por
lidade e a quantidade dos dados.
apoio: construa o sentido de equipe no processo d
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Liderança e Inovação
50
MÓDULO 3: HABILIDADES NDA AUTORIDADE
3.1 Gerenciando A Influência:
3.1.1 As Bases Sociais da Partici
A preocupação com formas partici
de formas mais democráticas de a
poder em um mundo organizacion
Do ponto de vista gerencial, as fo
organizacionais depende, em gran
No entanto, a origem e os motiv
razões internas das empresas.ambiência social, econômica e pol
nas relações de trabalho, criado no
na gerência. Essas condições e sua
1. Democratização das Rel
A sociedade con
democratização c
repartição de pod
novas formas de
processo de toma
A democratizaçã
um novo relacion
ser instituídos.
2. Aumento do Nível Educa
O aumento do ní
A ampliação do c
que vive; estimu
econômico, socia
expectativas de c
Cresce o hiato en
lo e diminuir a fr
rápido a tarefas
o próprio trabalh
3. Intensidade da Comunic
O atual desenvol
população, antes
dos grupos mais
GESTÃO DA INFLUÊNCIA: O USO POSITI
Participação e o Uso Positivo do Poder
ação
ativas de gerência se acentuou, ultimamente, em f
ministrar mas também da tentativa de aumentar a
al cada vez mais complexo.
mas participativas nascem da consciência de que
de parte, do uso adequado do poder e da solução d
s para a criação de formas participativas não se
undamentam-se, também, em novos fatores pítica. As novas condições sociais têm aguçado iden
vas bases para o desenvolvimento e a validação das
consequências podem ser vistas nas partes listadas
ções Sociais
temporânea tem experimentado, em diversas ins
ada vez mais acentuada. Na família e na escola, v
er e a consideração da vontade e iniciativa da crian
relacionamento social. A assunção de responsabi
da de decisão ocorre cada dia mais cedo e de manei
das relações sociais suscita pressões para democra
amento social ou uma nova concepção de mando/
cional
el educacional e cultural determina elevação das a
nhecimento desenvolve a consciência da pessoa c
la a sua capacidade crítica; refina suas informa
l e político; fornece-lhe melhor visão do papel q
mportamento que se lhe apresentam.
re o que a pessoa conhece e faz, e aquilo que desej
ustração, criam-se formas participativas, a fim de
ais complexas e a maior poder de decisão sobre as
.
ção
vimento dos meios de comunicação coloca ao al
marginalizadas, possibilidades de participação e de
rivilegiados.
O DO PODER E
nção não só da busca
ficácia na gerência do
alcance de objetivos
conflitos.
xplicam somente por
esentes na modernaidades e contradições
práticas participativas
a seguir:
tituições sociais, uma
rificam-se uma maior
a, por exemplo, como
lidade e de poder no
ra mais ampliada.
izar a empresa. Assim,
subordinação terão de
pirações profissionais.
m relação ao meio em
ções sobre o mundo
e desempenha e das
a fazer. Para preenchê-
propiciar acesso mais
imensões que afetam
lcance de parcelas da
expressão similares às
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O maior acesso à informa
consciência coletiva, das a
em outros países. Em co
democratização da gestão
Conhecimentos e informa
a função gerencial mais c
tratam com subordinados
novo sentido de direção
direcionar o uso de dados,
Além disso, a intensidade
poder entre unidades e e
recuperação de uma per
acentuadas sobre o uso d
Criam-se novos limites ao
resolver, por si só, até m
tentativa de direcionar aç
As manifestações individu
livres e aceitas. Os constra
hierarquia formal, são h
trabalho. Vive-se uma é
democracia são continua
3.1.2 Perspectiva Pluralista do P
As organizações manejam recurs
capacidade de influência sobre o d
empresas privadas e as instituições
Poder é a capacidade de influenci
maneira diversa da usual.
O poder existe em todas as relaçõ
relativamente a outros. Entretantopreestabelecem relações de imp
organizacional significa, para uma
sobre comportamentos alheios e o
Se existe poder, existem ações ger
e os valores de quem age ou de bl
Assim, o poder organizacional pa
constituir-se em um fim em si me
mente: dirigentes e funcionários s
ção e à expressão via comunicação social concorre
spirações individuais, bem como das práticas e das
sequência, nascem, na empresa, novas pressões
no direcionamento das atividades produtivas.
ções importantes se distribuem por todos os níveis
mplexa no que se refere aos relacionamentos adm
possuidores de informações suficientes para forma
para a empresa. A relação hierárquica já não se
mas inclui a constante negociação sobre sua busca,
das transações ambientais altera e transfere, consta
tre dirigentes. Nesse sentido, a recomposição de e
spectiva comum para a ação empresarial envolv
informações e de recursos de poder.
desenvolvimento da iniciativa e subtrai-se, da pes
esmo pequenos conflitos nas relações sociais e
es coletivas, favorece-se a formação de coalizões d
ais e grupais para novas propostas sobre a gestão o
ngimentos clássicos à livre expressão e à circulação
je relativamente inócuos e prejudiciais à eficiên
oca em que as perspectivas e os desejos de
ente aguçados e alimentados.
der Organizacional
s e geram opções sociais e econômicas e, porta
estino das pessoas e da sociedade. Assim, qualque
públicas, pode ser vista como estrutura de poder.
ar outra pessoa ou grupo a aceitar ideias diferente
s sociais, conforme as qualidades e os recursos de
, o poder adquire maior importância na vida orgasição e dependência para o desempenho de pa
pessoa, um maior controle sobre seus ganhos e per
destino da instituição em que trabalha.
enciais para adquiri-lo e usá-lo, com o intuito de fa
quear intenções alheias.
ssa a ser cobiçado e, quase da mesma forma q
smo, como na visão inaugurada por Maquiavel. Po
inserem em um meio em que a conquista e a man
Liderança e Inovação
51
para um aumento da
condições de trabalho
e alternativas sobre a
ierárquicos, tornando
inistrativos. Dirigentes
r novas perspectivas e
resume a transmitir e
processamento e uso.
ntemente, parcelas de
feras de influência e a
em negociações mais
oa, a possibilidade de
e trabalho. Assim, na
poder.
rganizacional são mais
de ideias, baseados na
cia e à harmonia no
iniciativa, liberdade e
nto, possuem grande
organização, como as
s e a se comportar de
m indivíduo ou grupo
izacional, pois nela sepéis e funções. Poder
das, e maior influência
orecer as preferências
e o poder político, a
rtanto, deve-se ter em
tenção de recursos de
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Liderança e Inovação
52
poder colidem, em muitas instânci
serviços.
De início, o conceito de poder e
como algo deselegante. Explicitaestrutura burocrática. No entan
sobretudo referentes aos limites
perspectiva de análise e uso do p
política do poder gerencial. Presu
passou por variações no seu conce
A princípio, concebia-se o poder
formal da organização. Via-se o po
autoridade do cargo. Assim, embo
forma negativa, em contraposiçãoempresa resumia-se a mudar a dis
ocupavam os cargos de topo.
Em contraste com essa visão, apa
mesmo, interpretativo. O pode
organizacionais. Nessa concepção,
e de indivíduos interna e extern
intensidade, conforme a distribuiç
Para a concepção pluralista, existespaço organizacional, mantendo
são:
Cargos administrativos:
Domínio de etapas do
importância –, poder de al
Conhecimento e domíni
saber específico.
Acesso informal a recurs
cultural ou religiosa com p
Liderança em entidades
de classe, sindicatos ou as
trabalha.
Demonstração explícita
diferenciada de estilos e
Assim, diferencia-se de se
frequentar entidades soci
qualquer evento social.
Como em sistema político, na emp
só para fazer suas ideias prevalece
ao domínio desses recursos. Alé
as, com a racionalidade estrutural e processual para
seus componentes políticos tendiam a ser neglig
a-se, no trabalho gerencial, a racionalidade técno, mudanças fundamentais no mundo empres
dessa racionalidade técnica, fizeram necessário
der organizacional. Dessa forma, desenvolveu-se,
mindo a organização como um sistema de poder,
ito central de análise: o poder organizacional.
e forma elitista e diretamente proporcional ao est
der como institucionalizado, concentrado no topo
a necessário à manutenção da ordem organizacion
à fraqueza ou ao não poder de outros. Nessa visribuição formal de poder e procurar alterar a form
receu o conceito mais pluralista de poder: conting
r é plural: está distribuído desigualmente po
a organização é constituída por uma diversidade d
amente articulados. Esses interesses prevalecem
o interna dos recursos de poder.
m muitas fontes ou recursos de poder: eles se alconstante a luta para a sua preservação. Os princi
hefias e, principalmente, os de nível hierárquico su
processo decisório: pareceres, aprovações –
ocação de materiais, instrumentos de trabalho, espa
de tecnologia: capacidade de criar dependência
os de poder: relação informal por amizade, parent
essoas de nível hierárquico superior.
externas: ocupante de posições – em associações
sociações comunitárias – que tem influência sobre
e uso de símbolos de poder: criar a reputação de
omportamentos, praticando os mais típicos dos d
u grupo de referência por símbolos implícitos nos
is de prestígio, ou mesmo por aproximar-se de pes
resa, há pessoas ou grupos que procuram dominar
em sobre as de outros, mas também para usufruir
m de desempenharem funções de interesse col
a produção de bens e
nciados ou ocultados
ica das decisões e daarial contemporâneo,
considerar uma nova
cada vez mais, a visão
a perspectiva política
belecido na estrutura
em sua única fonte, a
al, o poder aparecia de
o, melhor gerenciar ade agir daqueles que
encial, descontínuo e,
r pessoas e grupos
e interesses de grupos
com maior ou menor
teram no tempo e noais recursos de poder
erior.
mesmo de pequena
ço e tempo.
m outros por dominar
sco, identidade social,
rofissionais, entidades
a organização em que
poderoso pela prática
irigentes de alto nível.
ábitos de se vestir, de
oas de mais poder em
recursos de poder não
e benefícios inerentes
etivo, os funcionários
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possuem interesses individuais na
conservar seus recursos de poder.
política: conflitos sobre recursos, f
Na perspectiva do poder, os objetiverdade, resultado das intenções
membros ou dirigentes de uma o
com poder suficiente para impor s
em um jogo político em que se alt
3.1.3 A Perspectiva Positiva do P
A gerência positiva do poder sig
coletivas sem danificar relações p
solução de conflitos grupais, ne
intensidade e transparência na co
organizacionais. Ao valorizar essa
instrumento para rearranjo no ac
obediência e do consentimento co
Na visão pluralista e positiva, pres
interesses comuns ou convergent
da decisão organizacional e as sing
3.1.4 O Dirigente e o Poder: As Tr
O processo decisório organizaci
racionalidade de poder a ser comp
objetivos refletem os da coalizão
internos e externos, o processo d
coalizão de poder. Assim, ao
negociadores para enfrentar con
decisões.
Por ser o processo decisório organi
poder, muitos dirigentes gastamquestões postas pelo mundo exter
Dirigentes e gestores, em geral,
negociadores de conflitos de pod
também essa habilidade.
Para dirigentes da área pública, a
sempre ressaltaram o jogo político
da liderança, desenvolvem mais cl
pública como uma conjugação de i
carreira e na organização: agem de forma a maxim
Como os recursos de poder são limitados, ocorre
rmação de grupos de proteção mútua e pelejas sob
os organizacionais se definem em função das coalide participantes mais poderosos, e não desejos
rganização. Nessa perspectiva, os objetivos resulta
uas preferências a outros. Portanto, todos os funci
ram ganhos e perdas.
der
nifica o exercício da influência necessária ao dire
ssoais ou ganhos de outros. Ações positivas no us
ociação, formas participativas de gestão (inclusi
unicação e, sobretudo, revisão dos conceitos de l
gerência positiva, os líderes tendem a ver o pod
sso e no uso dos recursos de influência, conside
mo o da resistência.
me-se a diversidade de interesses: além dos diver
s. Esses interesses ativam conflitos ou cooperação
ularidades dos processos de trabalho.
mas Contra a Racionalidade
nal parece ser um grande sistema de negocia
reendida nas ações de liderança. As empresas são s
dominante. Como a organização possui diversos
cisório se passa em uma negociação contínua pa
sarem habilidades de liderança, dirigentes e
litos e superar restrições internas e externas par
zacional uma conjunção de interesses, acomodação
ais tempo com problemas de gerência da coalizãior.
endem a ressaltar mais o seu papel de decisore
r, a não ser os do setor público, explicitamente no
perspectiva política referencia o processo decisó
para mostrar as impossibilidades de um ideal racio
ramente estratégias de navegar na burocracia e d
nteresses dos diversos grupos participantes de um
Liderança e Inovação
53
izar seus interesses ou
disputas de natureza
re áreas de influência.
zões de poder: são, nacompartilhados pelos
m da ação de pessoas
nários estão inseridos
cionamento de ações
o do poder enfatizam:
e as representativas),
iderança e autoridade
r gerencial como um
ando tanto o lado da
entes, supõe-se haver
, conforme a natureza
ção política. Há uma
istemas políticos cujos
grupos de interesse,
ra manter e reforçar a
estores agem como
a chegar às melhores
de conflitos e lutas de
o interna do que com
racionais do que de
eados por possuírem
rio. Gestores públicos
al. Assim, no exercício
reconhecer a decisão
esmo processo.
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Liderança e Inovação
54
Na área empresarial, embora os r
reconhecimento dessas dimensõ
realçar a contribuição do rigor e
profissionais habilidosos na decis
burocrática de poder. Além dissotornaria problemática a condução
e aceitação da autoridade. Por isso
dirigentes e gestores lida com o co
Como outros funcionários, dirige
processo decisório reflete, além da
Coletam-se informações para a to
da necessidade de proteger interes
Por isso, quando se julga um dirigmais irracional e ineficiente. Sub
julgam que fariam melhor caso
adquirem a visão das dimensões p
por não poderem tanto quanto pe
Vale lembrar que, na perspectiva
pessoas, quando chegam à posiç
fundamental – “chegar lá” – já foi a
3.1.5 Formas de Participação
Gerir uma empresa é administra
percepções no uso do bem coleti
interesses comuns e formas de ce
busca de formas mais permanen
possam ser mais bem compartilha
de conflito como desafio perman
ganhar.
A participação de funcionários na
solução, acomodações ou equilíbri
No sentido amplo e teórico do t
membros de uma organização, c
organização.
A participação é direta quando
decisões na sua área de atuação.
decisões de integração da empr
democratização ao nível de tarefa
distribuição de informações, na sol
latos sobre conflitos políticos ou lutas de poder s
s pelos dirigentes é bastante tímido. Dirigentes
onômico e do racional para o bem comum. Ass
o gerencial, e não como participantes de algo de
, para o dirigente, aceitar explicitamente o carátedas dimensões racionais do processo que exigem c
, apesar de o conflito político ser o centro da vida g
nflito subterraneamente.
tes agem também em defesa dos seus interesses
lógica da solução de problemas, a lógica de interes
ada de decisões em função não só de metas e re
ses da coalizão de poder.
ente somente na perspectiva da racionalidade, a tordinados, por exemplo, quando analisam racio
cupassem seus lugares. Somente quando alcanç
olíticas do cargo. Conhecem, então, as respectivas li
savam.
olítica, o alcance do poder pode ser um fim em si
o de chefia, deixam de lutar com tanto vigor por
lcançado.
r conflitos, buscar consensos e reunir a diversi
vo. Ao enfrentar conflitos, o líder deve, na primei
der para negociar as primeiras dimensões. Mais adi
es de colaboração: criando espaços ou situações
das e confrontadas; buscando convergências e int
nte; e trabalhando com alternativas de soluções
gestão é um caminho efetivo nessa direção: facilit
o entre grupos divergentes.
rmo, participação compreende todas as formas e
omo indivíduos ou coletividade, podem influenc
funcionário age em seu próprio nome, assumi
A prática da participação direta tem a vantagem
esa, ou seja, as de progresso e desenvolviment
, criando autonomia no local de trabalho, ajudand
ução de problemas e nos relacionamentos individua
ejam contundentes, o
mpresariais preferem
im, retratam-se como
elegante como a luta
r político da empresansenso, solidariedade
erencial, a maioria dos
pessoais. Portanto, o
ses pessoais e grupais.
ultados, mas também
ndência é vê-lo comoalmente seus chefes,
am a mesma posição
mitações e se frustram
próprio. Assim, muitas
suas ideias, porque o
dade de interesses e
a instância, identificar
ante, deve avançar na
em que as diferenças
gração; tendo a visão
m que todos possam
a uma forma eficaz de
meios pelos quais os
iar os destinos dessa
ndo ou influenciando
de contribuir para as
, procurando levar a
o na cooperação e na
l e grupal.
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Diz-se que é indireta, quando se
profissional. Significa a instituiçã
representantes para agir em seu n
direção superior.
Primordialmente voltada para o
desempenho da tarefa. A participa
visando a influenciar decisões de i
A introdução de formas participat
ganhou impulso a partir dos anos 1
Aos poucos, as equipes foram evo
perspectiva mais funcional como
como instrumento útil para maiadministrar relações de poder.
3.1.6 Privilegiando A Perspectiva
3.1.6.1 A perspectiva de equipes
As formas contemporâneas de p
transformações sociais que favorec
Muitas vezes, desenvolve-se a co
competição ao mesmo em que se
Atualmente, a maior dificuldade
compartilhados. Para tanto, o
reconhecimento das diferenças in
mas colocar os recursos, baseados
Assim, cabe ao líder valorizar tan
interação e as criativas.
Uma empresa ou instituiçã
surgem provocações e esconhecimentos, se não porformal e informal. Ademais,não são facilmente redistribforma de valorizar e usufruiaceitam ou rejeitam coletiva
faz por representação da coletividade dos emp
da democracia em nível da empresa, cujos fu
ome e influenciar ou exercer funções normalment
indivíduo, a participação direta visa a motivá-l
ção indireta é eminentemente voltada para a colet
teresse coletivo, sobretudo os conflitos nas relaçõe
ivas como instrumentos de democratização de po
960, com a ideia de construção de equipes.
luindo de uma visão limitada a pequenas atividad
ma nova forma de estruturação. Passaram inclusi
r mobilização de energias individuais, visando a
de Equipes
na estrutura organizacional
odução são consequência tanto do progresso te
em o individualismo e a competição.
ntradição cultural de se cultivar o individualismo
proclama a cooperação como forma de eficiência
na liderança é conciliar liberdade e iniciativa co
líder deve procurar ressaltar a construção d
ividuais. Cooperação não significa eliminar iniciativ
na desigualdade das pessoas e de suas tarefas, a s
to as habilidades individuais e profissionais das
pública é um ambiente cultural de aprendizad
tímulos para danificar, rever e acrescentar nincentivos conscientes, mas como produto daonhecimentos e habilidades individuais circulam cídos como os demais recursos materiais. A visãodesse espaço cultural no qual se codificam, interente novas informações e novos conhecimentos.
Liderança e Inovação
55
regados ou da classe
cionários constituem
desempenhadas pela
o e a estimulá-lo no
ividade dos membros,
de trabalho.
der no nível da tarefa
s de grupo, para uma
e a ser vistas também
fins coletivos e para
cnológico quanto das
e de se incentivar a
e harmonia humanas.
harmonia e valores
coletivo aliada ao
s ou individualidades,
rviço do bem comum.
essoas quanto às de
. Todos os dias
ovos valores erópria interaçãoom as pessoas ee equipe é uma
pretam, avaliam,
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Liderança e Inovação
56
As equipes de trabalho se formam
objetivo. Por razões intrínsecas às
atuar em conjunto.
As equipes se justificam, estruturale, na perspectiva humana, por valo
Pretende-se na equipe gerar u
responsabilidade é tanto individu
existência de uma verdadeira equi
No sentido funcional, as equipes
desenvolvam novas ideias e resol
impossíveis a indivíduos isolados,
possui como principais característi sistema social comum −
comum e menos como in
polivalência funcional −
diversidade de seus conhe
autonomia relativa de a
variados de execução das
sentido de afiliação − as
identidade própria e com
interdependência – a d
necessidade de todos os p
participação – há a prá
restrições profissionais, to
sentido de responsabili
sobre o desempenho e so
segurança social – prátic
de maior proteção contra
possibilidade de concret
pela força coletiva;
visão de futuro – existe
desenvolvimento da próp
A prática de uma equipe é u
sucessivamente as tarefas e as int
periódico sobre os novos significad
Assim, para maior eficácia da eq
periódicas e programadas, em q
interesses, possibilidades de êxi
perspectivas impossíveis de sere
que os esquemas profissionais dos
Para fortalecer o espírito de equi
deve-se sempre culminar com pro
pela necessidade de desempenhar uma ação para
arefas ou por motivos de processos de trabalho, al
mente, por sua flexibilidade, permitindo respostas irizarem o potencial individual e coletivo de um gru
espírito comum e positivo por meio de esf
al quanto coletiva, e as habilidades são vistas co
e se nota pela integração gerencial de habilidades
facilitam para que pessoas de diferentes áreas
am problemas. Da equipe se espera não só o de
mas também eficiência superior à execução indivi
as:s pessoas são vistas mais como membros cooperad
ivíduos isolados;
as pessoas desempenham vários papéis e funçõ
cimentos e habilidades;
to-organização − há padrões internos de gestão,
arefas, respeitados os limites das diretrizes gerais c
pessoas desenvolvem o sentimento de pertencim
romissos comuns;
ivisão do trabalho se faz com ênfase na interlig
articipantes e com incentivos a iniciativa de cobrir t
ica de alguma base coletiva nas decisões, e em
os devem possuir direitos iguais de participação n
ade coletiva – desenvolve-se um sentimento co
re os resultados das ações do grupo;
a do apoio mútuo como forma de união e motivaç
meaças, e de maior capacidade para enfrentar adv
izar – conscientizam-se sobre a maior possibilidad
ideias claras sobre futuros alternativos, objetivos,
ia equipe.
a redescoberta cotidiana das possibilidades d
er-relações pessoais. O importante é ressaltar o rea
os e as novas possibilidades da equipe.
uipe é necessário construir relações mais fortes,
ue se compartilham expectativas, esperanças e
o e de fracasso. A interação entre pessoas f
obtidas individualmente, ressaltando-se as reinte
membros deixam passar despercebidos ou julgam
e, a reflexão, o debate, o confronto de experiên
ostas de cooperação e de ajuda mútua.
alcançar determinado
umas pessoas devem
ediatas e adequadas;o de pessoas.
rços coordenados. A
o complementares. A
talentos individuais.
roquem informações,
empenho de funções
ualizada. Uma equipe
ores de uma atividade
es em decorrência da
om modos próprios e
muns;
ento a um grupo com
ção entre tarefas, na
refas de outros;
princípio, exceto por
processo decisório;
letivo de propriedade
o, além da percepção
rsidades;
e de atingir resultados
critérios de êxito e de
trabalho; reelabora
prendizado coletivo e
através das reflexões
objetivos, obstáculos,
rnece informações e
rpretações sobre fatos
com outra relevância.
ias e de expectativas,
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3.1.6.2 O exercício da liderança n
Como unidade administrativa, a
qualquer agrupamento humano.
relacionamento. Como a equipeuma premissa natural: deve ser co
Assim, tanto nas equipes de trab
torna, cada vez mais, uma função d
harmonizar, compatibiliza
priorizar a busca de fato
garantem a unidade do sis
criar incentivos para a mel
reconciliar interesses, men
mais nas negociações, con
Dirigentes e gestores em geral exe
suas atitudes e comportamentos a
que atuam. Do ponto de vista gere
flexibilizar decisões e aç
fronteiras menos rígidas d
favorecer o autocontrole
concentrar o controle em
e pessoas. Para tanto, de
sobretudo objetivos básic
positiva, ressaltando-se
previamente o modo de c
delegar autoridade respo
empenho das pessoas por
ao chefe contemporâneo
apoiá-los nas decisões, ve
inovação. Para bem dele
equipes, é necessário ap
atividades rotineiras ao
inimigos da delegação qu
sempre dispensável emredução das atividades.
estratégicas, às vezes prej
reconhecer as dificuldad
menos de críticas. Para
maximizar o lado positiv
tolerante com pensament
seu espírito de iniciativa, e
Nesse sentido, cria-se o ambiente
excelência em seu desempenho, c
as equipes de trabalho
quipe de trabalho possui todas as dificuldades
Equipes têm ritos, mitos, singularidades, afini
ão é formada voluntariamente, a colaboração enstruída e incentivada.
lho como em uma grande organização contemp
e:
r e arbitrar interesses diversos e interdependentes;
res de união e praticar a definição conjunta do
tema;
horia de padrões de eficiência e eficácia e promover
os por meio de decisões e normalizações fundamen
cessões e comprometimentos mútuos.
rcem funções ambíguas e conflitivas, que exigem a
uma série infindável de provocações contraditória
ncial, ser um bom líder é saber:
ões, ter consciência de sua temporalidade, e, p
e autoridade, valorizando contatos informais;
e diminuir a pressão sobre os controlados. Nesse
objetivos, prazos e resultados, e reduzi-lo sobre m
e-se enfatizar a atenção aos pontos crítico s dos
os, problemas e oportunidades. Ademais, o contr
ações corretivas e inovadoras, além de transp
ntrolar;
sabilizando a equipe mais pelos objetivos do que
meio de uma visão finalística e arrojada, de resulta
incentivar seus funcionários a desenvolver método
ndo o inusitado e a variedade como fontes de apre
gar e garantir a descentralização e maior auton
render a livrar-se do não essencial e, principalm
róprio trabalho. Autoritarismo, apego a detalhes
anto a falta de confiança nos funcionários. O dirig
urtos espaços de tempo. Sua ausência não deverata-se, na verdade, de abrir espaço para maior
dicadas pelo acúmulo de rotinas na função de dire
s e limitações das pessoas como forma de apre
vitar um ambiente de confrontos e ameaças, é
o de cada pessoa, compreendendo as diferença
os alheios. É importante, ainda, procurar admirar o
valorizar o trabalho em equipe.
típico de uma verdadeira equipe: todos têm chan
nquistar o seu próprio futuro e influenciar os destin
Liderança e Inovação
57
e relacionamento de
ades e conflitos de
re os membros não é
orânea, a liderança se
s poucos valores que
interdependências;
tadas na autoridade, e
aptação constante de
oriundas do meio em
r isso, agir segundo
sentido, é importante
todos, procedimentos
rocessos de trabalho,
le deve ser uma ação
arentes, esclarecendo
pelos meios. Buscar o
os significativos. Cabe
próprios de trabalho;
ndizado e de busca da
omia das unidades e
nte, evitar incorporar
e a controles são tão
nte deve procurar ser
provocar paralisia ouatenção às atividades
ão;
dizado e de ajuda, e
ecessário aprender a
s individuais e sendo
mpenho das pessoas,
es razoáveis de obter
os da organização.
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Liderança e Inovação
58
3.1.7 Participação e a Gerência d
As condições socioeconômicas
vulnerabilidade dos conheciment
níveis da empresa.
Em vez de tentar submeter todo
produz funcionários alienados, a
chefias, os funcionários carregam e
lhes são fixados. Conhecem, me
contribuição que poderiam oferec
A participação mobiliza a inteligê
expressão de suas ideias e emoçõ
que se tornem profissionais mais a
A participação institui uma nova
indisponível à maioria dos funci
eficácia no alcance de objetivos
contribuição de cada um.
A participação mobiliza esforços e
impossíveis de se utilizar. São, n
passividade e no conformismo ali
percepções distorcidas sobre o u
dirigentes, desenvolverem maior c
Finalmente, é importante ressalt
dirigente em sua capacidade de in
A função gerencial permanece
direcionamento estratégico.
Como a empresa moderna é mai
habilidades amplas no exercício d
linha hierárquica ou fora da subor
habilidade de articular e agregar ca ação empresarial . A forma partici
Por ser um meio de adaptação da
uma função positiva. Assim, não
ineficiência.
Influência
do mundo contemporâneo, a complexidade
s já não permitem o desperdício dos talentos e
às ideias de poucos, é melhor reverter a repress
eaçados e submissos. Chamados constantemente
m si a frustração de não poderem contribuir além d
lhor do que seus chefes, a ineficiência que aju
r, caso lhes fossem concedidas maiores oportunida
cia da empresa e valoriza o potencial das pessoas
s; o desenvolvimento de relações pessoais e funcio
tônomos e competentes.
forma de comunicação e de ocupação de um es
nários. Cria novas bases de harmonização; perm
comuns e possibilita a expressão e o uso da
acrescenta habilidades individuais, que separadam
o só habilidades de natureza grupal, como tam
enado. Ao envolver as pessoas, a participação de
so do poder; faz todos os participantes do proce
nsideração por ideias alheias e maior respeito mút
r que a prática participativa não destrói, ela re
luenciar pessoas e garantir um direcionamento ma
relevante e com dimensões únicas no proces
interdependente e pluralista, os dirigentes neces
o poder. O exercício de influência envolve cada ve
inação aos dirigentes. Exercer influência fora das lin
ontinuamente novas ideias e interesses para gerarativa é eficaz para essa expressão.
organização a um ambiente conflitivo, a participa
e sustentam, normalmente, os argumentos sobre
mpresarial e a alta
istentes em todos os
ão administrativa que
a aceitar as ideias das
s estreitos limites que
dam a produzir, e a
es.
: permite às pessoas a
nais mais autênticas; e
paço de poder, antes
ite maior eficiência e
s potencialidades de
ente seriam inúteis ou
ém outras ocultas na
strói paroquialismos e
so, inclusive chefes e
o.
orça a habilidade do
is favorável à empresa.
so de formulação e
sitam adquirir visão e
mais pessoas fora da
has hierárquicas exige
ovas alternativas para
ção sempre preenche
a participação causar
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3.2 O Líder e o Diálogo
3.2.1 Dinamismo Organizacional
Por se inserirem em um sistema
públicas ou privadas, enfrentam
incremental de mudanças. Essas m
ao dinamismo organizacional.
As mudanças afetam a maneira
funcionários, o cotidiano administ
prática diária, as pessoas detecta
concepções e experiências. Ness
solução de problemas, nem sem
consensos e aumentam a possibil i
A maioria das pessoas se adapta
comunicações restritas e cautelo
protegem-se igualmente das possi
contexto, alguns ganham e outr
pessoas. E, principalmente, perde
ganhariam mais.
Problemas fazem parte do cotidia
frustrarem-se diante da impossibili
busca de alternativas para realizare
3.2.2 Diálogo Estratégico: A disc
Para os grandes líderes, as frustra
males a evitar, são momentos p
diálogo mais franco e autêntico.
significados para a organização.
Debate aberto é o lugar onde se
das pessoas. Em alguns casos, sã
ações pouco conducentes à eficiêprimeiro passo para a construção
agir; serve ainda para esclarecer
terreno para o avanço das ideias, p
por perspectivas diversas.
O diálogo estratégico é um mod
organização e sua forma de inser
privilegiada de reconstruir integr
necessidades do mercado. De u
empresa sobre o mundo em seu e
os Líderes
social e econômico maior, as organizações de pr
, por vezes, rupturas bruscas, e normalmente
udanças deixam ações, consensos e objetivos com
de agir e de pensar dos líderes e funcionários
rativo tende a ser pouco voltado para o futuro e q
m problemas e reagem com base em referência
s reações individualizadas, surgem percepções
pre com tempo e espaço para reconciliações h
ade de conflitos de natureza estratégica.
à organização limitando-se às suas rotinas e apr
as. Para se resguardarem de um possível fracas
bilidades de progresso organizacional e de crescim
s perdem, sem noção exata dos danos que cau
de vista as grandes possibilidades de desenvolvi
no da gerência. Eles fazem as pessoas tornarem-s
dade das soluções que julgam necessárias, mas tam
m suas tarefas.
rdância e o Dissenso
ões com práticas gerenciais, a discordância e o dis
sitivos de pensamento e de interação construtiv
a tentativa de harmonização, provocam-se nova
anifestam o dissenso e a discordância, embutidos
mais perceptíveis; em outros, revelam-se em dir
ncia e ao ideal comum. A própria expressão da do consenso: ela abre espaços para rever formas ha
falsas premissas e mal-entendidos. Ao se abrir o
orque as pessoas têm a oportunidade de ver o mes
o planejado de compartilhar expectativas, intenç
ão em determinada comunidade ou mercado. Tra
ção no trabalho a partir do conhecimento exter
modo participativo, aprimora a compreensão d
torno, bem como sobre o significado que cada col
Liderança e Inovação
59
odução e de serviços,
processo cotidiano e
provisórios e sujeitos
. Para a maioria dos
ase nada proativo: na
produzidas por suas
ontraditórias sobre a
armoniosas. Adiam-se
ende a manter-se em
o das comunicações,
ento individual. Nesse
am à instituição e às
ento, com que todos
críticas da realidade,
bém provocam nelas a
senso, antes de serem
a: pode-se iniciar um
visões, alternativas e
na mente e nas ações
trizes contraditórias e
ivergência pode ser obituais de pensar e de
diálogo, prepara-se o
mo problema ou tema
es e análises sobre a
ta-se de uma maneira
o sobre demandas e
os membros de uma
ga atribui aos eventos
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Liderança e Inovação
60
que percebe. Processualmente, o
em uma interação significativa s
selecionar a melhor maneira de re
que se seleciona uma opção entr
ação e novos canais de comunicaçpara novas ideias; (4) incentivar os
novas ações; (5) ampliar as interaç
A instigação à mente evita a acom
diálogos bem construídos agrega
Muitas vezes, os primeiros encon
opções organizacionais. Criam, no
reflexões mais sólidas.
O primeiro momento do diálogo tde cada um representa uma auten
Provoca também uma espécie de
direções distintas. Nessa primeira
sustentam em suas ações diárias. N
As primeiras impressões e relatos
de uma experiência única, por ve
iniciais vêm povoadas de exage
propriedade e do acerto de suasrecorrente: as pessoas se repetem
As palavras, portadoras de históri
capacidade e a modalidade de ex
de orgulho e de vaidade e ressenti
agressivas. É típico, também, do
pessoas emitirem e omitirem opi
carreira e ganhos internos. Esse pr
intenso e à comunicação franca e a
A eficácia dos diálogos depende d
A disseminação das visões pessoa
experiência organizacional é semp
visto dependerem do contexto so
pessoa é diferente, a construção d
Na construção de ideias novas,
transparentes sentidos ocultos: re
que é expresso individualmente.
iálogo estratégico provoca o pensamento sistêmic
bre valores e sobre o futuro. Assim, o diálogo e
sponder às demandas e às necessidades da comun
e outras; (2) construir referências de valor, consen
ão para a ação coletiva; (3) liberar a criatividade e oparticipantes do processo a pensar além do usual
es humanas com novas formas de comunicação e d
dação reflexiva e incentiva as pessoas ao novo e a
m pessoas, distanciadas pelo cotidiano das tarefas
ros não mudam significativamente o pensament
entanto, um ambiente mais propício ao diálogo
ende a ser desfocado, amplo, ambíguo, conflitivo eicidade individual, mas distante da formação coleti
desassossego, pois as preconcepções e experiência
etapa, conhecem-se as trilhas seguidas por cada
esse momento, a capacidade de compreender dep
uardam as marcas privativas da vivência de cada
es cristalizada em um modo específico de ver o
ros, próprios das pessoas na sua ânsia de con
percepções e propostas. Portanto, é natural queara explicar diversos fenômenos e temas em anális
as e emoções, vêm, a princípio, de todas as for
ressão de cada um: refletem seriedade, frieza, afeto
mentos. É natural que surjam aí expressões amáveis
undo administrativo – baseado em relações hierár
niões de acordo com o cálculo das consequência
blema só é contornado com incentivos à participaç
utêntica.
disseminação da informação, e não da sua retençã
is não garante, como consequência, uma totalida
re mínima, pois as vivências individuais tendem a s
ial e de uma época específica. Se a história da emp
consenso continuará a ser uma tarefa árdua.
usca-se rever o sentido das palavras, refinar a
nir ideias, pensamentos e palavras soltas e dar um
e envolve as pessoas
stratégico ajuda a: (1)
idade e esclarecer por
sos, compromissos de
potencial das pessoasa abrir caminho para
e interdependência.
inusitado. Reuniões e
, e reativam contatos.
das pessoas nem as
onstrutivo e a futuras
contraditório. A visãoa.
s põem as pessoas em
m e os ideais que os
nde de saber ouvir.
m. São manifestações
undo. As expressões
encer os colegas da
esse modo único seja.
as, de acordo com a
, alegrias, sentimentos
e sedutoras e chulas e
uicas e de poder – as
s sobre seu prestígio,
ão, ao diálogo amplo e
.
e coerente e única. A
er também singulares,
resa é a mesma e cada
omunicação e deixar
entido coletivo àquilo
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As reinterpretações de ideias ame
visão da realidade. Imagens e pe
passam a ser questionadas e interl
vagas e imprecisas, de fontes dive
o conhecimento sobre novos recur
3.2.3 O Líder e a Harmonização d
Harmonizar diferenças de interp
contradições, preferencialmente u
a desconfiança entre as pessoas. O
que se encontram no grupo. Aju
harmonia: facilitadora de interaçõ
qualidade de vida.
Vale lembrar que a organização do
colaboração na construção de al
aproveitar a sensibilidade, o inter
desenvolvem alguma razão, mo
argumentos oficiais.
Líderes, dirigentes e gerentes aind
estratégicas individuais. Em res
caminhos que julgam adequados,
empreendedores tentam coletiviz
pessoas.
açam a estrutura formada nas mentes das pessoas
rcepções isoladas, antes desprovidas de dúvidas
igadas a fatores anteriormente não evidentes. Aos
sas, começam a fazer sentido. O pensamento esti
sos e oportunidades a serem explorados.
s Diferenças
retações entre pessoas toma tempo: requer an
debate para um aprendizado coletivo que reduza
diálogo serve para identificar perspectivas diversas
da as pessoas a se aproximarem mais umas das
s pessoais mais profícuas, de decisões mais eficaz
trabalho não busca só o consentimento das pesso
lguma meta, tarefa ou ideal. Por isso, devem-se
sse e as habilidades das pessoas nesse processo.
tivação ou justificativa para o que fazem, ind
tendem a direcionar suas instituições e unidades s
osta a problemas, pensam alternativas e ensai
aprimorando uma maneira particular de ver a org
ar sua visão particular, por meio da busca de apoi
Liderança e Inovação
61
e suscitam uma nova
descontextualizadas,
oucos, as informações
ulado faz desenvolver
álise, consciência das
a distância, o receio e
, certezas e hesitações
outras e a restaurar a
es e de esperanças na
s e, sim, o seu apoio e
incentivar meios de
Todos os funcionários
ependentemente dos
gundo suas intenções
m, mentalmente, os
anização. Líderes mais
o e da agregação das
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Liderança e Inovação
62
Nesse processo, procuram, usufru
uma atmosfera de pensamento livr
apoio mútuo. Tornam-se mestres d
3.3 Notas Bibliográficas Sobre
3.3.1 Sobre Relações de Poder e
CHAPUIS, Raymond & PAULHAC, J
DISMORE, Paul. Poder e influência g
GREINER, Larry & SCHEIN, Virginia
BRAGG, Mary. Reinventing influence
LAMBERT, Tom. The power of influe
MORGAN, Gareth. Imagens da orga
3.3.2 Sobre Autointeresse na Dec
Existem explicações centradas n
Anthony Downs sobre a burocraci
totalmente, motivados por seus pr
os objetivos organizacionais são, n
não desejos compartilhados pelo
1967. MOHR, Lawrence. Explaining
Lembre-se: a qualidad
Crie a mentalidade de
comuns.
Aperfeiçoe-se consta
Evite mostrar ser o
melhores.
Agregue pessoas em
Procure as novidades: Defenda o espaço col
Crie um ambiente
resultados, sem, no e
Aprecie e apoie a von
Mostre o valor de sua
Prefira mostrar form
críticas “construtivas”.
m e incentivam a colaboração de todos e a compr
e. Assim, reativam a interdependência das pessoas
a riqueza do diálogo e da negociação construtivos.
A origem Das Ideias
utoridade
an. Les relations d'autorité. Paris: Les Éditions d'Orga
erencial. Rio de Janeiro: COP, 1989.
. Power and organizational development. Reading,
. London: Pitman, 1996.
ce. London: Nicholas Brealey, 1996.
nização. São Paulo. Atlas: 1996.
isão Gerencial
autointeresse individual. Ressaltam-se, entre e
a, em que ele admite que os indivíduos agem racio
prios interesses. Não diferem tanto das de Downs
a verdade, resultado das intenções dos participante
indivíduos. DOWNS, Anthony. Inside bureaucracy
organizational behavior . San Francisco: Jossey-Bass,
PARA PENSAR(Ideias Complementares)
e das pessoas ao seu redor é o seu maior investime
equipe; interdependência, cooperação, objetivos e
temente: busque sempre novas informações e con
elhor entre seus colegas e subordinados: aprend
unção de fatores que as unam.
elas rompem barreiras entre as pessoas.etivo para proteger sua individualidade.
de participação e entusiasmo: compartilhe ex
tanto, criticar pessoas e a realidade.
ade dos membros de sua equipe de progredir e apr
equipe: é a melhor maneira de se tornar visível.
s alternativas de fazer: evite feedbacks negativo
ensão e instituição de
ela busca contínua de
isations, 1987.
ddison-Wesley, 1988;
sas, as premissas de
nalmente e, parcial ou
s conclusões de Mohr:
s para a organização, e
. Boston: Little Brown,
1982.
to.
responsabilidade
ecimentos.
a a selecionar os
pectativas sobre
ender.
s e as chamadas
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3.3.3 Sobre a Organização como
Um marco importante e antecede
especialmente A behavioral theory
autores também sustentam a visãprocesso decisório. Vale menciona
artistry, choice, and leadership. Sa
coalizões de interesses, veem as d
C. K. Competindo pelo futuro. Ri
estratégias colaborativas, não dei
de influência. Para Philip E. TETLO
Research in Organizational Behavio
de responsabilidade, ou accounta
colegas de trabalho. BACHARAH, S
London: Jossey-Bass, 1980; PFEFF
Gerir com poder. Lisboa: Bertrand,
também o trabalho de MINTZBERG
interesses externos e internos; MI
Jersey: Prentice-Hall, 1983. Sobre
Carlos. O comportamento político
Administração de Empresas, 24 (4)
concorre para a criação de grupos
RANSON, Stewart. Power and adva
3.3.4 Sobre a Dimensão Política c
Como a política é inerente e inevit
ser político do que administrativ
interesses, acomodação de confli
making. London: Tavistock, 1973,
1972.
Já para Jeffrey Pfeffer e Gerald Sal
diversos níveis e intensidades que
decisório se passa em uma aren
external control of organizations: atambém Organization design: the
29, 1977, e Organizational deci
Administrative Science Quarterly, 1
ressaltada. Dirigentes preferem
participantes de algo deselegante
conflito político ser o centro
subterraneamente. Tanto Jeffrey P
valores sociais contemporâneos q
PFEFFER, op. cit. YATES, Douglas. T
oalizão de Interesses Múltiplos
te nessa perspectiva foram os trabalhos de Richar
of the firm. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 196
o da organização como coalizão de interesses múr os trabalhos de BOLMAN, Lee; DEAL, Terrence. R
Francisco: Jossey Bass, 1997, que, por presumirem
cisões estratégicas como fruto de negociações; HA
de Janeiro: Campus, 1995, ao analisarem alian
am de notar a natureza política como conciliação
K. Accountability: the neglected social context of j
r , 7: 297-332,1985), decisões são políticas porque h
bility , perante alguma comunidade, como cliente
amuel; LAWLER, Edward. Power and politics in organ
R, Jeffrey. Power in organizations. Boston: Pitman,
1994; JUFFÉ, Michel. Pouvoir et valeurs dans l’entrepr
, Henry, no qual ele define tipos de coalizões organi
TZBERG, Henry. Power in and around organizations.
exercício do poder político na gerência, ver FACHI
de dirigentes de empresa estatal na formação de
: 243-52, out./dez., 1984. Para Kieron Walsh et al.,
internos de interesse. WALSH, Kieron, HININGS, R.,
ntage in organizations. Organizational Studies, 2: 131
omo Inerente ao Processo Decisório
ável no processo decisório, Pettigrew vê o dirigent
o. Para ele, o processo decisório é antes de tud
os e lutas de poder. PETTIGREW. The politics of
, também, Information control as a power resource
ncik, a dependência de recursos externos gera tra
avorecem grupos internos em detrimento de outro
política. Ver, principalmente, PFEFFER, Jeffrey;
resource dependence perspective. New York: Haase for coalitional model of organizations. Organiz
ion-making as a political process: the case of
9 (2): 135-151, junho, 1974. No entanto, a dime
retratar a si próprios como profissionais habil
como a luta burocrática de poder. Por isso, no dize
da vida gerencial, a maioria dos executivos
effer como Douglas Yates explicam essa preferênci
e ressaltam a contribuição do científico e do racion
e politics of management . San Francisco, London: Jo
Liderança e Inovação
63
Cyert e James March,
3. Além desses, outros
ltiplos para explicar oframing organizations:
as organizações como
EL, Gary; PRAHALAD,
ças para desenvolver
ntre conflitos e faixas
udgement and choice.
á sempre uma relação
, amigos, familiares e
izations. San Francisco,
981; PFEFFER, Jeffrey.
ise. Paris: Eska, 1996; e
acionais baseados em
Englewood Cliffs, New
N, Roberto; SILVA, Luiz
estratégias. Revista de
a divisão do trabalho
GREEWOOD, Royston;
-152, 1981.
muito mais como um
o uma conjunção de
rganizational decision
. Sociology , 6: 187-204,
sações ambientais de
s. Portanto, o processo
ALANCIK, Gerald. The
per and Row, 1978, etional Dynamics, 6: 15-
a university budget,
são política é pouco
idosos, e não como
r de Yates, apesar de o
lida com o conflito
a dos executivos pelos
al para o bem comum.
ssey-Bass, 1985.
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Liderança e Inovação
64
Conclusões como essas, oriundas
novidade para os estudiosos de a
estudos sobre o processo decisó
Charles Lindblom, que, adotando
Suas estratégias de “incrementallimitações e fragmentações do p
dirigentes. Os não menos conhe
compreensão política do process
segundo vários modelos, conclui
fundamental considerar que a essê
processo. A referência aqui é bas
science of muddling-through. Pub
decision-making through partisan
through. Public Administration Rev
estratégia de decisão social. Rioexplaining the Cuban missile crisis.
da área privada, sobre a política e o poder na g
ministração pública, já que a perspectiva política
io organizacional. Tornaram-se célebres, por exe
uma perspectiva política, mostrava a impossibilid
ismo disjuntivo” e do “muddling through” nãoocesso decisório como também serviam de prop
cidos estudos de Graham Allison são igualment
decisório. Allison, que analisou em profundidad
u que, ainda que não se aceite o modelo de
ncia da decisão incluirá o interesse dos diversos gru
eada, principalmente, nos seguintes trabalhos: LI
ic Administration Review , 19 (1): 79-88, 1959; The int
mutual adjustment. New York: The Free Press, 1965;
iew , 39 (6): 517-526, 1979; BRAYBOOKF, David; LIN
e Janeiro: Zahar, trad. 1972; e ALLISON, GrahaBoston: Little Brown, 1971.
erência, não parecem
sempre frequentou os
plo, os trabalhos de
ade do ideal racional.
só demonstravam asstas de ação para os
e importantes para a
uma mesma decisão
olítica burocrática, é
pos que participam do
DBLOM, Charles. The
elligence of democracy :
Still muddling, not yet
DBLOM, Charles. Uma
. Essence of decision:
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MÓDULO 4: HABILIDADES IPODER
4.1 Gerenciando o Objetivo Co
4.1.1 Liderança: A Realidade Con
Antes, vistos apenas como estr
contemporâneos atraem, hoje, a
diária e escrevem biografias com
publicamente suas ideias, deixam-
gerenciais, bem como seus traçosucesso de grandes empreendime
praticantes da gerência.
Por serem reconhecidas e bem rec
empresas ou de organizações pú
seus próprios negócios.
Muitos textos, acadêmicos e de re
liderança: procuram ensinar as pe
Por vezes, deixam implícita a simsuficiente para seguir a trilha do t
efetivos é devida a certa mágica
heróis e de campeões. Ilusória ou
autopromoção pelos próprios exe
qualidades únicas esconde não s
colaboradores da própria organiza
da chefia.
Embora mais complexa, mais vuln
continua a ser atraente, sobretudempreendedorismo na ação, e po
pertinente à função. Assim, aume
um bom executivo.
Como se aprende a ser um bom ch
Industrial e se tornaram preocupa
hoje. Tratam-se de competência
características inatas de pessoas es
1 Texto baseado no Capítulo 8 de Mdirigente. 16 ed. Rio de Janeiro: Edi
O verdadeiro líder se con
verdadeiro uso de suasresul
TERPESSOAIS: O OBJETIVO COMUM E A
um: As Habilidades de Liderança1
emporânea
las internas das grandes empresas, dirigentes
tenção do grande público. Como pessoas de êxit
, no passado, somente grandes vultos da história
e conhecer com mais profundidade, e revelam suas
de personalidade. Assim, por suas habilidades entos e influenciar muitas pessoas, passam a servir
ompensadas, cresce o número de pessoas que alm
licas, bem como o de pessoas desejosas de inicia
istas populares, tentam explicar e prescrever comp
ssoas a serem líderes por simples imitação de dirig
ples aquisição de alguns comportamentos de grapo. Essa ênfase na imitação de formas e comporta
e mistério que ainda cercam essas funções, associ
não, essa imagem é constantemente explorada n
utivos, sobretudo os de grandes empresas. A aura
as circunstâncias pelas quais o êxito foi conqui
ção, como também a saga das dificuldades e ônus
erável e mais vinculada a resultados de curto pra
o para os mais jovens. Por conta de atividades dr ser mais bem paga, aparece como mais charmo
ta o interesse pela carreira, bem como o desejo d
efe e líder? Essas questões estão presentes na empr
ões dos estudiosos de administração durante o séc
e de habilidades específicas a serem aprendid
peciais?
TTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea: a ciênctora Record, 2006.
hece pelos liderados. É por meio do comprometime
otencialidades, de seus interesses e da satisfação otados que se sabe que são direcionados por um líde
Liderança e Inovação
65
ORRETAGEM DO
líderes empresariais
, frequentam a mídia
o faziam. Ao exporem
concepções e práticas
peciais em garantir ode referência a outros
ejam ser dirigentes de
r e fazer crescerem os
rtamentos de chefia e
entes bem-sucedidos.
ndes dirigentes comomentos julgados mais
ando-as à imagem de
mídia e usada como
de herói possuidor de
tado, sobretudo a de
inerentes ao exercício
o, a carreira de chefia
e decisão e liderança,sa, apesar do estresse
saber como se tornar
esa desde a Revolução
ulo XX e persistem até
as por todos, ou de
ia e a arte de ser
nto dos liderados, do
tidos no alcance der.
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Liderança e Inovação
66
Sabe-se, hoje, não se tratar de h
função com competências e habili
Quando se nomeia uma pessoa pa
populares de gestão retratam umexitoso, e não necessariamente d
extraordinárias que alcançaram
estadistas. De fato, o fascínio atua
dos executivos de sucesso a car
decorrência, passou-se a anunciar,
inclusive, proliferou o uso indistin
função em substituição ao termo c
Dirigentes, administradores, exe
praticamente a mesma coisa, eefetivamente por definições intern
Entretanto, nos últimos anos, ace
usuais, extraindo-se alguns ensina
líderes, mas não exercem cargos d
exercício da influência e sobre a ca
Como sinônimo ou habilidade d
insinua uma capacidade natural e s
A atração pela liderança decorr
carregando, assim, uma dimensão
ideia de liderar parece mais simpát
Em uma organização hierárquica,
reguladas, controladas e avaliadas
comportamentos de outros. Ass
naturalmente, com base em habili
outros e, em retorno, ainda obteri
perspectiva ajudou a criar mistério
Atualmente, acredita-se serem a
ensinamento e da experiência de
liderança pouco ou nada tem a
aprendem habilidades comuns, e n
Por constituir essencialmente uma
embora, evidentemente, não seja
empresa podem exercê-la, inde
dirigentes podem exercer várias
bilidade inata nem de função mágica ou misteri
ades claras passíveis de aprendizado por pessoas c
ra a função, está-se nomeando um chefe, e não um
irigente empresarial de sucesso, estão, em princípie um líder. Como descrevem e insinuam serem p
que outros não foram capazes, torna-se fácil a
l pela liderança em administração advém da asso
acterísticas comumente descritas como típicas d
presumir e esperar que executivos se tornem líde
to dos dois termos, sobressaindo, cada vez mais,
hefe.
cutivos, gerentes, gestores, chefes e líderes
normalmente se referem a cargos de chefia,as de cada organização.
tuou-se a procura por diferenças entre a lideranç
entos. Na verdade, quando se abstraem ou distin
e chefia em grandes organizações, surge uma nova
pacidade de agregar pessoas em torno de um objeti
chefia e gerência, a liderança tornou-se um fasc
ignificativa para influenciar pessoas.
e basicamente da associação a grandes perso
mágica, de qualidades únicas para influenciar pes
ica e atraente se comparada a administrar, comanda
os funcionários esperam receber alguma supervisã
. Supervisão e controle exigem de um chefe a cap
im, seria mais agradável e eficiente se essa f
ades pessoais de liderança. O dirigente influenciari
a admiração, reconhecimento e lealdade. Baseada
, mitos e atrativos em relação à liderança.
s habilidades de liderança passíveis de aprend
vida. A maioria das pessoas pode se tornar líder.
ver com o domínio de habilidades raras; líderes
o seu meio se tornam pessoas incomuns.
interação pessoal, a liderança pode ser vista como
rivativa da gerência. Outras pessoas de um mesm
endentemente de ocuparem posições de chefi
funções gerenciais e falhar na liderança. No ent
sa, mas, sim, de uma
muns.
líder. Quando revistas
, falando de um chefeessoas de habilidades
ssociá-las a heróis ou
iação das habilidades
grandes líderes. Em
res. Na última década,
a ideia de líder como
assaram a significar
distinguindo-se mais
a e os seus sinônimos
uem pessoas que são
compreensão sobre o
vo comum.
ínio moderno porque
alidades da história,
soas. Por outro lado, a
r, dirigir ou gerenciar.
o e ter suas atividades
acidade de influenciar
unção fosse exercida
a comportamentos de
o senso comum, essa
izagem por meio de
O exercício efetivo da
são pessoas comuns:
uma função gerencial,
grupo, instituição ou
a. Da mesma forma,
anto, como um meio
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facilitador de interações pessoais
gerência.
A habilidade de liderança se dese
experiências de relacionamento pe
4.1.2 A Formação das Ideias Sob
A nova compreensão sobre o trab
chefia em grandes organizações, i
comunidades, e não designados
interior das pessoas, como se relaci
No entanto, antes de conhecer a
aprender a construção histórica dfunção. Salvo nos estudos mais re
termos, e os conceitos normalmen
As correntes teóricas estão dividid
anteriores, retratam três correntes
um pouco mais dos meados do
procuram avançar na compreens
anteriores quanto por produção d
4.1.3 A Construção Anterior: As P
4.1.3.1 Os traços pessoais
Essa perspectiva tenta ressaltar car
líderes como pessoas diferentes,
características, outras pessoas serã
líderes e não líderes em organizaç
selecionar, na sociedade ou na e
liderança.
A perspectiva dos traços pessoais
pessoas especiais, como também
Principalmente, a partir de mead
características pessoais associadas
os de natureza física: peso, alt
conhecimento; os de personalid
sociabilidade, controle emocional,
grupais, a liderança torna-se almejada como um
volve à medida que as pessoas se deixem vulnerá
ssoal.
e Liderança
alho de dirigentes e gestores originou-se na evolu
cluindo posteriormente os líderes informais e emer
especificamente para chefiar. Procurou-se conhe
onam com outros e com o seu ambiente de trabalh
s principais proposições contemporâneas sobre l
as ideias e o rompimento com as crenças passadaentes, as referências clássicas sobre chefia e lidera
e são usados como sinônimos.
s em dois grandes grupos. Primeiro grupo, classific
de pensamento, cujo desenvolvimento e maior div
século XX. O segundo grupo trata das correntes
ão das atividades de liderança, tanto por contr
novas perspectivas.
erspectivas
acterísticas de líderes em contraposição às das outr
ossuidoras de qualidades, em princípio, inatas. Por
o fadadas a serem sempre seguidoras. Assim, contra
es produtivas para se conhecerem as diferenças. O
mpresa, as pessoas capazes de exercer melhor a
atraente, porque preenche não só o imaginário p
desejo de liderados de ver seus chefes como pesso
s do século XX, centenas de estudos sobre traço
ao exercício exitoso da liderança. Identificaram-se i
ura, aparência; os de habilidade: capacidade d
ade: extroversão, autoconfiança, inteligência, ini
entre outros.
Liderança e Inovação
67
função primordial na
veis a novas ideias e a
ão dos estudos sobre
gentes em empresas e
cer melhor o mundo
.
iderança, vale a pena
s sobre a natureza daça não diferenciam os
ado como construções
ulgação ocorreram até
contemporâneas que
dição com correntes
s pessoas. Presume os
não possuírem certas
stam-se qualidades de
objetivo é identificar e
s funções de chefia e
pular de líderes como
as especiais.
s procuraram mostrar
úmeros fatores, como
e expressão, fluência,
ciativa, determinação,
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Liderança e Inovação
68
Embora profusas, as pesquisas s
claramente essas características à
definir parte da vocação para t
claramente a forma pela qual as pe
Assim, esse enfoque foi aos pouco
1. ser menos comprovado e
2. receber menos peso nas a
3. deixar as organizações em
na sociedade pessoas por
4. concentrar exclusivament
Ademais, traços de personalidade
dons naturais, e mais como fatores
Atualmente, há uma nova compre
qualidades como uma ajuda às
personalidade, facilitando ou difi
Assim, proclama-se uma nova valid
gerencialmente. Na verdade, muit
sólida, e mais como uma perspec
funções gerenciais.
4.1.3.2 Estilos comportamentais
No final dos anos 1940, os estudo
líderes.
Presumiam-se como adquiridos
descobrir tipos de comportament
apropriados poderiam ser ensinad
Os estudos sobre estilos comp
Observando-se um grande núme
exibiam certos tipos de comporta
liderança durante muito tempo
Consideração referia-se à promoçã
(chefes) e seus subordinados. Or
contexto do trabalho (produção),
o trabalho dentro de uma program
Há várias conclusões a partir dess
pontuação elevada nos dois conju
bre traços pessoais deixaram de revelar evidên
liderança. Qualidades pessoais são fatores impo
odas as profissões. Todavia, como em outras f
ssoas se tornam bons líderes.
sendo descartado por:
pesquisas acadêmicas;
utobiografias de grandes líderes;
certo grau de paralisia na formação de líderes, pois
adoras de certas qualidades;
no líder, dispensando a análise da interação social
próprios dos líderes aos poucos deixaram de ser vi
adquiridos e suscetíveis à mudança.
nsão sobre qualidades pessoais. Presume-se o con
pessoas, a fim de terem maior consciência de s
cultando suas interações administrativas através
ade dessa perspectiva para tentar modificar a mane
s dessas qualidades têm, menos a ver com conclus
iva normativa, sobre alguns valores julgados rele
sobre liderança começaram a enfocar mais o estil
s estilos comportamentais típicos dos líderes.
s condutores de uma liderança mais eficaz. Conhec
s às pessoas e torná-las melhores dirigentes.
rtamentais de líderes originaram-se na chamad
ro de variáveis, procurou-se ver a frequência co
ento. Concluiu-se sobre dois fatores que passaram
: (1) consideração com os funcionários; (2) o
o da sociabilidade, confiança mútua, interação e re
anização da tarefa denotava o grau pelo qual o
efinindo claramente as responsabilidades, e atuam
ação.
s estudos: a mais relevante mostra que são mais
tos de fatores.
ias sobre como ligar
tantes e válidos para
nções, não explicam
o ideal seria encontrar
com os liderados.
tos unicamente como
ecimento de algumas
uas características de
desse entendimento.
ira de uma pessoa agir
ões empíricas de base
antes no exercício de
comportamental dos
foco de análise era
idos, esses estilos mais
a pesquisa de Ohio.
que líderes (chefes)
a dominar estudos de
ganização da tarefa.
speito entre os líderes
chefes estruturam o
no sentido de manter
fetivos os chefes com
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Ao favorecer apenas um dos fator
produtividade. Enfatizar somente
como produtivos somente pelos s
4.1.3.3 Situação e contingências
Nessa perspectiva, o estilo de lid
apropriados e universais de lidera
em outros. Estudos nessa linha tra
associadas a expectativas. Tende
aspectos de estilo e comportamen
de fatores como:
1.
Características pessoais
o comportamento do líd
funcionários sobre o nível
chefe anterior, influencia a
2.
Características ambienta
interessantes sobre a natu
O direcionamento do líder correla
são mais estruturadas e definidas.
Ou seja, quando as tarefas são be
tarefas são pouco definidas, o dire
Quando se trata de tarefas de altaé de baixa complexidade, é positiv
Há ainda proposições importante
maior interferência do chefe.
No entanto, nessa corrente, sob
totalmente aceitas. Em contradiç
qualidades e estilos pessoais como
Quadro 4 – Construção histórica
Perspecti
Traços pess
Estilos comport
Contingencial ou
s, chefes promovem um ambiente agradável de tr
a tarefa reduz também a eficácia, mas, nesse cas
us superiores.
erança depende da natureza da situação. Presum
ça, mas sim estilos particulares com impacto em a
balham com algumas variáveis semelhantes às da
a categorizar os fatores mais críticos de uma situ
to de chefes. Nessa teoria, vê-se a eficácia da lidera
dos subordinados: afetam a forma pela qual os su
er. Como exemplo, ressalta-se a percepção e o
l de autoritarismo: maior ou menor grau de autori
percepção dos subordinados em relação ao novo c
is: condicionam o comportamento do chefe. Por ex
reza ou menor estruturação das tarefas e o comport
ciona-se negativamente à satisfação de subordina
Quando há baixa definição e estruturação, a correl
m estruturadas, o direcionamento do líder causa i
ionamento do líder concorre para a satisfação.
omplexidade, o impacto do direcionamento do ch.
sobre insatisfação e ressentimento no trabalho c
re fatores situacionais, as conclusões não foram
ão, vários estudos foram aos poucos recuperan
imunes a certas características situacionais.
das perspectivas sobre liderança
as A liderança como resultad
oais Habilidades inatas
mentais Comportamentos adquiri
ituacionalFatores situacionais intervenie
relações pessoais
Liderança e Inovação
69
balho, mas com baixa
, os chefes são vistos
e-se não haver estilos
lguns contextos e não
teorias motivacionais
ação e relacioná-los a
ça como dependente
bordinados percebem
condicionamento dos
tarismo, imposto pelo
hefe.
emplo, há proposições
amento de um líder.
dos quando as tarefas
ação torna-se positiva.
satisfação; quando as
fe é negativo; quando
omo provocadores de
muito definitivas ou
do a importância de
de...
os
ntes nas
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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Liderança e Inovação
70
4.1.4 A Construção Contemporân
A fragilidade das conclusões an
emergente. Por serem focadas n
liderança tendiam a se concentrarlíderes comunitários, de associaç
sobre a natureza do líder. Não só
como também se passou a se dis
Estudos recentes – incluindo as bi
liderança e revigoram a crença na
estilo e traço. É de tal ordem a
impossível desconsiderá-los. Há
essencialmente aprendido. Assim,
perspectivas: (1) a liderança como
(3) a liderança como prática visioná
4.1.4.1 A liderança como process
O comportamento de um líder
ambientais que o cercam.
Comportamentos adeq
interpretação de dados
meio da incorporação d
função de seu meio.
A internalização de informações
Instigando a mente por maneir
associações de ideias, podem-se
administrativas e incrementar aqu
Assim, parece mais importante
comportamentos como inadequad
A perspectiva cognitiva adicionou
particular de relações intrapessoai
de seus seguidores. Molduras menpensamento que influenciam a m
transformam em ação. Ações inter
são construídos na mente de líder
hábitos de solução de problemas e
Práticas de mudanças com base n
personalidade para explicar a lider
a: As Perspectivas
eriores deveu-se à desconsideração da lideranç
o progresso empresarial e de instituições pública
somente em chefes designados e presumidos comes de base e informais, mudaram-se significativa
aumentou a crença sobre a universalidade de cara
inguir mais claramente habilidades de chefia e ha
grafias de líderes – recuperam comportamentos es
universalidade de alguns fatores mais ao gosto d
semelhança de comportamentos descritos nesse
também, nas últimas décadas, a insistência na
visão contemporânea de chefia e liderança foi con
processo cognitivo; (2) o carisma como produto d
ria e transformadora.
o cognitivo
é visto como produto da sua percepção e inte
uados ou inadequados dependem, em parte,
ambientais. Nesse sentido, pode haver um process
novas informações – fatos e valores – de como a p
leva as pessoas a novas concepções e percepç
s inusitadas de ver o mundo, de processar in
reduzir comportamentos considerados inadequa
les julgados mais adequados.
alimentar a mente com novas ideias do que
os.
ao foco da percepção pública de relações interpe
. Ou seja, o processamento de informações sobre c
tais e visão de mundo passaram a ser usadas paraaneira como os gerentes interpretam estímulos in
pessoais e julgamentos surgem em função da man
s e seguidores. Assim, a realidade construída na m
pode se tornar um componente essencial da eficáci
a perspectiva cognitiva criaram uma nova era de
nça.
a natural, informal e
s, as pesquisas sobre
o líderes. Ao se incluirmente as concepções
cterísticas dos líderes,
ilidades de liderança.
pecíficos presentes na
as teorias clássicas de
s estudos que parece
liderança como algo
struída a partir de três
e relações aprendidas;
rpretação dos fatores
da melhor ou pior
o de aprendizado, por
essoa se comporta em
es sobre a realidade.
ormações e de fazer
dos para as relações
simplesmente criticar
soais, o de percepção
racterísticas do líder e
referir-se a padrões deernos e externos e os
eira pela qual eventos
ente da pessoa institui
a de um gerente.
rença sobre traços de
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Parece haver um acentuado gra
liderança e de alguns estilos e me
dinamismo de irracionalidades qu
Sabe-se, no entanto, ser um estilodiferenças e contingências adapt
torna estável ao longo do tempo.
tempo. As pessoas respondem se
pelos líderes em suas variadas exp
Ao contrário das crenças anteriore
delas é passível de aprendizado si
dos líderes.
4.1.4.2 O carisma como produto
Carisma refere-se popularmente a
O carisma moderno tende a ser as
considerado traço de pessoas, o c
de como liderados percebem o seu
De início visto como um traço de
mal definido, mostrado mais por d
como uma força poderosa capaz
poder individual mágico atribuído
A vantagem era ver o carisma com
chefes burocráticos modernos, de
estabelecer fortes laços entre líder
O conceito de carisma evoluiu pa
rotinização burocrática: atualment
pessoa, e mais como uma relação s
Como uma relaçã
de outros para al
unem-se forças e
forma de poder q
direcionamento d
líder.
Portanto, menos como mágica o
mundano de comportamento pot
u de semelhança nas percepções sobre relacion
smo traços de personalidade. Mas no mundo interi
dificulta a identificação mais clara dos fatores que s
de liderança o resultado de um processo de desentivas e das ilógicas mentais, determinado compo
Estilos gerenciais e de liderança são observados e
gundo padrões claramente identificados, alguns d
riências de vida.
s, algumas características pessoais estão presentes
stemático e social, como se verá mais adiante na sí
e relações aprendidas
uma pessoa agradável e com poder quase mágico
sociado e confundido com a imagem de um grand
risma é visto hoje como uma inter-relação social b
líder.
personalidade, o carisma desenvolveu-se como u
escrições de ações de líderes considerados carismá
e provocar rupturas e promover o progresso, e as
a determinada pessoa.
o uma característica de líderes naturais, e não associ
signados formalmente. O carisma transparecia co
e liderados.
a algo mais dinâmico e livre das restrições de for
e, é visto menos como produto de características in
ocial entre líderes e seguidores.
o crítica na liderança, o carisma passou a ser, por ex
guém ter autoridade e influência sobre eles. Em
m um movimento de mudança. Seguidores sent
ue não existiria sem o líder. Assim, o seguidor acre
o líder, favorecendo a obediência, o consentiment
u mística, exibidas somente por poucas pessoas,
ncialmente passível de aprendizado por qualquer p
Liderança e Inovação
71
amentos de chefia e
or das pessoas, há um
e repetem.
olvimento. Apesar dertamento ou estilo se
arcantes ao longo do
eles autoproclamados
os líderes, e a maioria
ntese sobre qualidade
de influenciar pessoas.
e líder. Anteriormente
aseada na perspectiva
conceito ambíguo e
ticos. Via-se o carisma
sim ele aparecia como
ado especificamente a
o uma força capaz de
alidades implícitas na
erentes à determinada
mplo, uma permissão
ome de uma missão,
m participar de uma
ita ser beneficiário do
o e a dependência do
o carisma é um tipo
essoa.
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Liderança e Inovação
72
A liderança carismática é, primor
visto como carismático pelos subo
um líder com essas características.
referência em uma visão – capacidade de enfrentar ri
autoconfiantes e confiant
centrados, menos em seu
4.1.4.3 A liderança como prática
A partir dos anos 1980, inicia-se u
habilidades de liderança, em co
passíveis de aprendizado quanto n
a perspectiva da liderança visionári
Líderes possuem visão, cultivam
agregador de pessoas. Praticam a
aos seus seguidores. Ao contrário,
problemas.
Líderes procuram transformar a cu
sobre a organização e sobre si p
liderados em sua própria capacid
expectativas. A liderança transfor
motivação e de propósitos maiore
um indivíduo restrito a necessida
aos liderados – a suas expectati
aprender ao encorajar responsa
seguidores, o líder inspira os altos
Quadro 5 – Perspectivas contem
Perspectiva
Processo cognitivo
Carismática
Prática visionária e
transformadora
ialmente, um fenômeno de atribuição: há fatores
rdinados. Há estilos e tipos de comportamento ma
Entre esses tipos de comportamento, ressaltam-se:
um ideal maior e revelador do status quo como mut scos – torna os líderes mais confiáveis pelos subordi
s nos liderados;
cargo, e mais em seus estilos e conhecimentos para
isionária e transformadora
ma era de separação mais nítida entre gerentes e
traste com elementos clássicos de chefia, mas
ecessárias à boa gerência. Qualifica-se de forma mai
a, inspiradora e transformadora.
o ideal de um futuro alternativo positivo, gera
aixão pelo empreendimento que dirigem e dedica
a chefia clássica atenta para a decisão de curto pra
ltura institucional – principalmente a maneira com
róprios. Em contraste com a chefia clássica, pro
ade e a se comprometerem com um desempenh
adora leva tanto líderes como liderados a reativ
s, procurando engajar o seguidor como uma pesso
es básicas. A liderança inspiradora dá atenção e c
vas e necessidades, confiando neles e respeitan
ilidades. Por comunicar e basear-se em grand
ropósitos normalmente inseridos na visão.
orâneas sobre liderança
Liderança como resultado de
Processo mental de reconstruir informações sobrseguidores
Uma inter-relação social sobre como as pessoas
líder
Cultivo da ideação do futuro como fator de consi
mudança
que fazem o líder ser
is capazes de produzir
ável;nados;
influenciar os outros.
líderes. Definem-se as
onsiderando-as tanto
s aprofundada e nítida
dor de esperanças e
uma atenção intensa
o e para a solução de
o os liderados pensam
ove a confiança dos
superior às próprias
rem seus sentidos de
a integral, e não como
nsideração individual
do-os, e deixando-os
s expectativas sobre
e o líder e seus
ercebem o
deração e de
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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4.1.5 A Prática Contemporânea:
Por meio de pesquisas acadêmicas
líderes, importantes conheciment
maior parte conclui que as inspi
afetam a eficácia da organização.
liderança, mas também reforçam a
A capacidade de liderança não
competência gerencial. No entant
ou a praticarem a distância social
de tratar das habilidades moderna
do líder no exercício de funções ge
4.1.5.1 Destruindo os erros da vi
A posição hierárquica do cargo gedirigentes como uma forma de ten
e perpetuada por visões tradiciona
assemelhasse, em atitude e comp
hierárquica e, em decorrência, u
empresas modernas, muitos dirig
poder, como o exclusivismo e a dis
Ao insistirem na distância social
autocentradas: dificilmente estab
máximo, conseguem relacionar-se
favores, contra o recebimento de b
A vasta literatura moderna sobre
capacidade de liderar obtêm
distanciamento. Apesar disso, uma
ser praticada em nome da lideranç
(2) atitude de independência; (3) p
Distanciamento geográf
domínio de grandes espa
entradas, espaços privati
prejudicar as comunicaç
como líderes. Atitude de independên
como juízes ou analistas
todas as partes e adiando
neutralidade. Acabam p
subordinados não sentem
condução da vida adminis
dirigentes os igualam a p
não veem os membros d
posição de liderança, rece
do papel de líder.
liderança Como Função Gerencial
, relatos autobiográficos e estudos diversos sobre e
s sobre lideranças têm sido sistematizados de form
ações pessoais sobre qualidades pessoais e nov
Essas conclusões criam não só um novo estímulo
consciência sobre sua necessidade.
mais vista como algo inato ou de simples est
, inúmeros dirigentes ainda procuram inspirar-se n
os liderados como forma de adquirir potencial de l
s de liderança, faz-se necessário rever os erros da v
renciais.
ão heroica e distante do líder
encial pode, a princípio, sugerir distância social, mtar reforçar sua autoridade e liderança. Trata-se de
is do líder como um ente à parte do grupo. Nessa p
rtamentos, aos demais membros de sua equipe, ha
a redução de sua autoridade. Ademais, como fru
ntes procuraram estilos de vida sofisticados e a
tância social, inspirados na realeza.
e na imagem exclusivista de si próprios, dirigent
elecem, com seus subordinados, relações adequ
com um grupo menor de funcionários, baseando-s
ajulações e lealdades inquestionáveis.
liderança e motivação tem demonstrado: o refo
uito mais da aproximação de líderes e lidera
série de atitudes e comportamentos de distancia
a efetiva, entre os quais podem se destacar: (1) dista
ática de hábitos discrepantes e manejo de símbolos
ico. Dirigentes procuram distanciar-se de seus su
ços físicos exclusivos – tradicional símbolo de sta
os e diversas barreiras de acesso. Acabam por is
es internas, como também deixam de ser recon
ia. Muitos dirigentes procuram aparecer diante
imparciais, conduzindo reuniões como magistra
as decisões. Apresentam certa frieza no trato pela t
or transmitir insegurança nas relações pessoai
ter na pessoa de seu dirigente um aliado no exame
trativa. Ao tratar seus subordinados com postura d
ssoas externas à organização. Pela independência
e sua equipe como aliados. Em vez de adquirire
em, na verdade, a rejeição de seus subordinados e
Liderança e Inovação
73
periências de grandes
a prática e acessível. A
s estilos de liderança
ara o aprendizado da
ilo pessoal, e sim de
visão heroica do líder
liderança. Assim, antes
isão heroica e distante
itas vezes usada pelosuma ideia equivocada,
rspectiva, se o líder se
veria uma equalização
to do gigantismo das
rática de símbolos de
es tornam-se pessoas
das de liderança. No
em trocas de apoio e
ço da autoridade e a
dos do que do seu
ento social continua a
nciamento geográfico;
.
bordinados usando o
tus e poder. Instituem
olar-se de tal forma a
hecidos e respeitados
e seus subordinados
os, procurando ouvir
entativa de apresentar
s e funcionais. Seus
de ideias novas ou na
independência, esses
e estranheza no trato,
m e reforçarem a sua
o não reconhecimento
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Liderança e Inovação
74
Prática de hábitos disc
diferenças de status soci
padrões organizacionais c
dúvida de sua posição
quanto funcionais. Freqdiferenciação nos serviços
Acabam por criar um gra
expectativa de obter m
comunicação, obstaculiza
respeito dos funcionários
exotismo pré-fabricado.
A distância social signific
evitar participar da experi
que frequenta o mesmo
única dissociada de seuAssim, torna-se ausente
mesmo de algumas re
subordinados. Por outro
formalidade ou solenidad
A distância cultural torn
diferenciação, vê a sua ma
uma visão negativa das cr
na gerência como algo ma
Em consequência, o dirige
liderar, pois vê a sua equbusca de oportunidades e
A experiência coletiva ge
específica. O isolamento
possibilidade de liderar se
4.1.5.2 Restaurando a crença nas
Características individuais são mer
identificação de qualidades espec
aprimorar algumas de suas qualida
Qualidades individuais marcam a
se presume serem aprimoradas pel
sobre as próprias qualidades p
comportamento.
O conhecimento de si próprio po
conhece bem a si mesmo antes d
seus pontos fortes e fracos, e sabe
verdadeiramente, testa suas próp
epantes e manejo de símbolos de status. Na
al, dirigentes, por vezes, procuram comportame
muns. Usam símbolos e ritos de status e poder, na
e autoridade superior. Adquirem hábitos exclusi
entemente, esmeram-se em detalhes de comque lhes são prestados como formalidade acentua
de teatro, e se colocam no palco, distantes dos d
is admiração e respeito. Conseguem apenas cr
do o exercício de qualquer liderança. Nada mais lo
do que a formalidade excessiva, o ritual burocráti
a a alienação individual da cultura organizacional,
ncia coletiva de sua organização. Apesar de ser tot
contexto organizacional, o dirigente tenta desenv
eio, a não ser nas tarefas profissionais em que sde qualquer atividade paralela, social, ou de cel
niões de trabalho para não se mesclar dem
lado, quando se reúne com seus funcionários,
não usual, para tentar uma imagem diferenciada.
a a ação do dirigente discrepante de sua equi
neira de ser como a mais correta. Assim, esse dirig
enças, atitudes e comportamentos de seus funcion
is fácil se não fossem os maus hábitos de seu pesso
nte procura controlar mais e confiar menos. Enfim,
ipe de funcionários como um fardo a carregar, ede progresso e, para tanto, desejosas de participar
a valores e crenças compartilhados e define uma
az o dirigente não participar desses valores e, em
u grupo.
qualidades do líder
amente ideias, e não competências ou habilidades
iais nos líderes serve mais para inspirar outras pes
des, e na maneira de exercer funções gerenciais.
iferença de uma pessoa para outra. São aprendida
la constante interação da pessoa com o mundo que
ode ser uma fonte de aprendizado e de mu
e ser uma vantagem para o exercício da lideranç
conhecer o mundo, a sua organização e as pesso
tirar vantagem de suas condições positivas. Na verd
rias crenças e possibilidades e descobre seus pró
tentativa de ressaltar
tos discrepantes dos
entativa de não deixar
vistas, tanto pessoais
ortamento, exigindoda no relacionamento.
mais funcionários, na
iar mais barreiras de
ge da admiração e do
co inconsequente e o
ou seja, a prática de
almente impossível, já
lver uma experiência
requer sua presença.ebrações diversas, ou
siadamente com os
exige algum tipo de
e. Como acredita na
nte pode desenvolver
ários: passa a acreditar
l.
perde a capacidade de
ão como pessoas emde colaborar.
cultura organizacional
decorrência, perder a
no sentido comum. A
oas, em tentativas de
desde a infância, mas
a cerca. A consciência
ança em atitudes e
. Em princípio, o líder
s. Tem consciência de
ade, o líder se exprime
prios caminhos e sua
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maneira única de enfrentar e se a
descobrir novos destinos e inspirar
Por essa razão, há qualidades a
ressaltam-se, com frequência, asociabilidade, visão e inteligênc
bom senso, a competência e a e
primeiras têm servido para marcar
liderar pessoas.
Iniciativa – significa o des
ter iniciativa é desconfia
praticar o inusitado. A inic
ideia nova, e assumir, c
pessoas ousadas e corajo
em seu meio para provautocontroladas: acredita
menos por acaso e fatali
existente e a consumir te
problemas.
Determinação – refere-s
necessidade de concreti
determinados e persistent
vontade de progredir são
depende, em grande
impressionantes nos grasucesso como algo passa
persistentes: não se impo
desafios e oportunidades
mundo atual. Pessoas se
acomodação e pessimism
Autoconfiança – como c
próprias competências e
maneira mais positiva. A
referenciando-se no trab
adversas. Por se concentr
prosseguir o trabalho d
possibilidades da vida fa
problemas. Vale lembrar
autoconfiança excessiva.
de ficarem subjugados a
aceitarem mais facilmente
significa um exagero na es
faz as pessoas se esforçare
daptar à realidade. A autenticidade do líder em su
seguidores a perseguir um novo futuro.
serem adquiridas por uma pessoa para se tornar
s seguintes: iniciativa, determinação, autocoia. Muitas vezes, a menção a essas qualidades te
xperiência. Não que as últimas sejam irrelevantes
as diferenças entre os indivíduos quanto à capacid
ejo de progredir aliado à coragem de dar um passo
da possibilidade do status quo e visualizar nov
iativa revela a capacidade de operacionalizar e impl
m convicção, as possibilidades de sucesso. Líde
as, flexíveis e adaptáveis: vislumbram um novo fu
car as mudanças desejáveis. Líderes são pessoserem os eventos de suas vidas determinados
dade. Pessoas sem iniciativas tendem a ser passi
mpo e energia preocupando-se com a possibilida
não somente à força de vontade para alcançar a
zar algo ou de concluir a tarefa projetada. L
es na busca de resultados e na superação de obstác
rodutos do pensamento positivo, do otimismo e d
arte, da dedicação e do autoesforço. Uma
des líderes é a de não ter o fracasso como refeeiro, ou mesmo, como o aviso do fracasso. Por is
rtam em começar todos os dias tudo outra vez,
de aprendizado. Assim se capacitam para enfrenta
determinação e vontade acabam por encontrar m
.
aracterística individual significa a convicção de u
abilidades. A autoconfiança facilita ao líder se rel
autoconfiança ajuda a manter relações positivas
lho bem feito e no sucesso do empreendimento,
arem nas suas tarefas com confiança e otimismo,
e equipe sempre com o mesmo entusiasmo.
z o líder enfrentar obstáculos sem demonstrar
ue a autoconfiança é vista como um traço pesso
omo pessoas autoconfiantes, os líderes são estimul
las. A confiança excessiva faz as pessoas a descre
dados que reforçam o próprio modo de pensar. A
timativa dos próprios conhecimentos, perspectivas
m menos na busca das novidades.
Liderança e Inovação
75
a maneira de ser o faz
líder, entre as quais,
fiança, integridade,prevalecido sobre o
, mas, sim, porque as
ade de gerenciar e de
adiante. Em princípio,
as oportunidades por
ntar de imediato uma
res são normalmente
uro e sabem interferir
s autodirecionadas eais por suas ações e
as e acomodadas ao
de da não solução de
visão, mas também à
íderes tendem a ser
los. A determinação e
crença de que o êxito
das qualidades mais
ência. Reconhecem oo, líderes são pessoas
ois os obstáculos são
as transformações do
itas justificativas para
a pessoa sobre suas
cionar com outros de
com os funcionários,
apesar de condições
os líderes conseguem
A autoconfiança nas
receio na solução de
al positivo, mas não a
dos por crises, em vez
em em evidências e a
toconfiança excessiva
e habilidades e, assim,
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Liderança e Inovação
76
Integridade – A integri
garantindo decisões e aç
externo. Grandes líderes n
das opções sobre eficiên
referenciam-se na lideranconquistas de honestidad
são reconhecidos por seu
integridade e de valores
o bem e o mal nas escolha
Sociabilidade refere-se
demonstram sensibilidad
ambiente de trabalho sau
fazem. Por ser uma ativida
um espaço organizacio
relacionamento. Estudosrelacionamentos e da co
liderança.
Visão – é a consciência da
racional e imaginativa m
principalmente à incorpor
racional visa garantir rea
prática, a visão é a operac
visão elimina um sentido
não chegar a lugar nenhu
4.1.5.3 As habilidades de lideran
A perspectiva do dirigente como
eficácia na gerência. São tão enf
instituições e empresas de sucess
A seguir, apresentam-se essas h
dimensão organizacional, referind
interpessoal, compreendendo o co
ade fornece os padrões baseados nos valores
es com maior apoio dos liderados, além do recon
ormalmente carregam aspirações sobre ética e mo
ia e qualidade. Ademais, líderes têm consciência
a, não só por diretrizes de eficiência no trabalho,e, equidade e justiça ao lidarem com recursos orga
s valores morais, e a integridade inspira confiança
orais e éticos ocasiona ausência de parâmetros sob
s organizacionais e pessoais.
à prática do líder em promover relações sociai
às necessidades de outros e revelam interesse g
dável e construtivo. Líderes respeitam as pessoas p
de essencialmente interativa, líderes ajudam a cons
al influenciando pessoas a novas formas de
a inteligência emocional mostraram o valor da emmunicação interpessoal para o desenvolvimento
pessoa sobre um futuro alternativo. A visão de um l
ldada pelas suas possibilidades e sonhos. A dim
ação dos sonhos individuais às novas visões da org
lismo, adequabilidade e razoabilidade às previsõ
ionalização de um sonho em termos de projetos co
claro de direção futura. Sem visão pode-se caminh
.
a na gerência: o dirigente como líder
líder tem sido um dos fatores mais acentuados pa
áticas as afirmações nesse sentido que praticam
cujos dirigentes não sejam considerados líderes e
bilidades modernas de liderança classificadas e
o-se às habilidades de domínio do ambiente de
njunto de habilidades de comunicação e interação
sociais prevalecentes,
hecimento do público
al com a mesma força
de que seus liderados
as também por novasnizacionais. Os líderes
de outros. A falta de
re o certo e o errado, e
s agradáveis. Lideres
nuíno em manter um
lo que são e pelo que
ruir e dar significado a
entendimento e de
atia, da construção dede estilos eficazes de
íder é uma construção
nsão imaginativa visa
nização. A construção
s sobre o futuro. Na
ncretos. A ausência de
ar e trabalhar muito, e
ra o alcance de maior
nte se desconhecem
icazes e competentes.
duas dimensões: a
trabalho; a dimensão
ntre pessoas.
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4.1.5.3.1 Dimensão organizacion
A dimensão organizacional refere-
depende do conhecimento de fat
do ideal comum. Quanto maiorconhecimento é todo o saber da
talento individual. Como uma habi
conhecimento é um fator de apri
aprimorar o seu conhecimento so
orientações:
Procurar compreender
externa e internamente, d
Conhecer bem os objetiv
empresa, de maneira a sa
Exercitar-se na busca de
mente apenas nos proble
processos, as técnicas e a
problemas rotineiros; trab
para o desenvolvimento d
experiência de agregação
Articular, agregar e proce
de autoridade e responsa
base nesses valores, para r
Debater e divulgar entre
aos fins desejados.
Criar oportunidades para
as suas habilidades criati
incentivos. Em outras pala
progredir e de crescer.
autoconfiança e de capac
dependente do interesse
Ter visão é orientar-se co
visão inspira, agrega e tra
explicitar a visão, basea
conhecimento da empre
presente e criar a confianmelhor imagem de si p
conquistar o seu futuro, e
Liderar significa, em grande parte,
líder é com o futuro. Portanto, n
especialização nas rotinas, nas me
Dirigentes que são meros especial
que, de outra forma, poderiam ser
l: as habilidades referentes ao domínio do conte
se ao contexto em que o dirigente atua. Para ser
res ou recursos administrativos disponíveis e de uti
o conhecimento, melhor o raciocínio sobre as alessoa aprendido de forma sistemática e assistemát
lidade se adquire pela soma de qualidades e conhe
moramento de habilidades individuais. Assim, o
re sua instituição ou empresa, baseando-se, por e
elhor a missão socioeconômica da empresa par
maneira realista e atraente.
os organizacionais e a ambiência social, econômi
er adequar suas novas ideias e seus projetos à reali
ovas soluções e na descoberta de novos problem
as conhecidos e em soluções já experimentadas. A
s tradições organizacionais com o intuito de busca
alhar na descoberta de problemas. Problemas são g
e novas estratégias para a empresa, e suas soluçõ
de pessoas.
ssar continuamente ideias e alternativas de ação p
ilidade, a partir de valores compartilhados. Atuar o
eforçar a legitimidade e a coerência dos objetivos e
s membros da equipe os objetivos e as formas alter
autodesenvolvimento; dar aos funcionários condi
as, por meio de tarefas mais desafiadoras, treina
vras, permitir aos funcionários provarem a si própri
ssas oportunidades geram nos membros da eq
idade para executar as novas tarefas. O desenvol
do desejo de cada um quanto das condições organ
ntinuamente para o futuro. Como uma alternativ
esperança às pessoas. O líder normalmente aprim
ndo-se na sua perspectiva de vida, na sua e
sa. Transmitir a visão é conhecer uma alternati
ça no progresso e na concretização. A visão concóprios, de seu papel, status e futuro profissiona
ambém o de sua empresa.
tratar com o novo e com o ainda não alcançado. O
o se criam nem se desenvolvem habilidades de l
órias e na história da organização.
istas na memória de suas instituições desperdiçam
úteis para novas conquistas institucionais.
Liderança e Inovação
77
to
melhor líder, a pessoa
lizá-los na consecução
ternativas de ação. Oica. A habilidade é um
imentos individuais, o
irigente deve sempre
xemplo, nas seguintes
a poder comunicá-la,
a e política externa à
ade existente.
as. Evitar concentrar a
nalisar criticamente os
r novas soluções para
randes oportunidades
s promovem uma rica
ara redefinir o sistema
máximo possível, com
ações organizacionais.
nativas para se chegar
ões de aperfeiçoarem
ento, recompensas e
os que são capazes de
ipe o sentimento de
imento pessoal é tão
izacionais existentes.
positiva de futuro, a
ora sua habilidade em
xperiência e no seu
a melhor à situação
de aos liderados umal. Isso ajuda todos a
aior compromisso do
iderança por meio da
tempo e informações
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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Liderança e Inovação
78
4.1.5.3.2 Dimensão interpessoal:
As habilidades interpessoais cons
pessoas é que se desenvolve a cap
Assim, líderes, além de procurar
desenvolver habilidades de com
pessoas, compartilhar ideias e vis
alternativas de futuro. Pela comu
informa sobre novas possibilidad
empreendimento comum.
No sentido de aprimorar as habilid
Criar a comunicação ab
constante para o desen
buscando estabelecer u
praticados na equipe. Ca
formas de compreensão d
com novos significados,
da empresa.
Planejar em conjunto: v
membros da equipe; relat
ao funcionário buscar escl
Ser realista: mostrar os ô
perfeição nem presumir a
las e evitar confrontações
Reconhecer o valor das
funcionários são meios d
trabalho coletivo. Olhar s
quanto são apreciadas. O
pessoas que os fazem co
Não idealizar as pessoas
Descobrir e valorizar em c
dirigente nem seus subo
simples imposições do tr
nada – para mudar ascomplexa: depende mais
intenções dos chefes. Os
Assim, o importante é a
mantendo-se fora do cam
resultados.
Conceder autoridade d
métodos próprios de tra
criatividade dos membros
funcionários.
as habilidades de comunicação e interação
tituem a própria essência da liderança: por meio
cidade de influência, comprometimento e confianç
m agir com agressividade na busca de novas
nicação e interação. A comunicação é o meio p
es, aprimorar a compreensão sobre o trabalho d
nicação efetiva, o líder aprende sobre os membr
es, criando interdependências e fazendo-os se s
des de interação, ressaltam-se as seguintes recome
erta e livre: diminuir as comunicações restritas e
olvimento da atmosfera de confiança; comunica
significado coletivo dos diversos valores, crença
e ao líder: aprender e informar os liderados sobr
os problemas do serviço. A comunicação não só en
as atrai a atenção dos funcionários para os proble
alorizar o trabalho coletivo e não “abandonar” as
ar as dificuldades comumente encontradas e como
arecimentos, mesmo que pareçam excessivos.
us e os bônus; não iludir o funcionário com visões
inexistência de problemas; reconhecer as dificulda
e ameaças.
essoas: recompensar, valorizar, elogiar, respeitar, h
se obter seu respeito e sua consideração, além d
empre para as características positivas das pessoa
s funcionários tendem a se dirigir e a valorizar as
que se sintam mais queridos e reconhecidos.
: aceitá-las como realmente são, e não como se go
ada uma as características que as unem, e não as q
rdinados irão modificar suas atitudes e comport
balho. O desejo e as intenções vão concorrer mu
essoas. A mudança de atitudes e de comportade motivações interiores e de pressões ambientai
sforços dos chefes nesse sentido são frustrantes, d
render a conviver com a realidade das pessoas c
po das ilusões e ressaltando os compromissos com
decisão e de ação: definir com a equipe o gr
alho; estabelecer um acordo sobre controle e s
da equipe e preparar-se para apoiar a iniciativa e
da interação com as
a mútua.
portunidades, devem
ara se aproximar das
cada um e conhecer
s de sua equipe e os
entirem parte de um
ndações:
estimular a interação
r-se com as pessoas,
s, hábitos e símbolos
novas ideias e novas
iquece a visão do líder
as e as oportunidades
tarefas nas mãos dos
solucioná-las; permitir
irrealistas; não esperar
es das pessoas: ajudá-
onrar e singularizar os
e maior dedicação ao
, deixando-as saber o
inter-relações com as
staria que elas fossem.
ue as separam. Nem o
mentos por meio de
ito pouco – ou quase
mentos é uma tarefas múltiplas do que de
esgastantes e inócuos.
om quem se trabalha
ns para o alcance dos
au de liberdade para
pervisão, incentivar a
s novos métodos dos
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Valorizar relações pess
diário, com a mesma aten
próximas como garantida
próximos no cotidiano do
a contribuição. A falta deisso, o chefe deve procura
Confiar nas pessoas: pe
condições de trabalho, be
de sentirem-se mais com
buscar novas experiência
desenvolve e se consolid
volta a confiança; se desc
risco de confiar para evit
outros.
Praticar a proximidade: permanente. Evitar o dist
alto do edifício. Circular n
equipe, é uma forma de t
apoio. Para encurtar distâ
criar o hábito d
trabalho de me
surpreender o
corretamente; a
conversar e, so
realizados no se não ter receio
tornar-se neces
que tudo tenha
procurar destr
comportament
receber os func
permite; não ins
frequentar os a
da empresa ou i
ais próximas: tratar os que estão próximos, no
ção e cortesia dedicada aos visitantes. É importante
s. Muitas vezes, por se acostumar a conviver co
serviço, perde-se a habilidade de ouvi-los com ate
atenção gera indiferença, incompreensão e hostilireconquistar diariamente as pessoas que o cercam.
rmitir aos membros da equipe adaptar as tarefas
m como cultivar os contatos e as relações interpes
petentes e úteis, eles saberão enfrentar desafios
s de progresso para si próprios e para sua equi
na base da confiança. Se o chefe confia no seu
nfia, recebe em troca a desconfiança. Por isso, é pre
r o clima de suspeita e de relacionamento defens
Os funcionários reconhecem mais os líderes com qanciamento geográfico se isolando em seus gabin
empresa, participando e sendo acessível a contat
atá-los com mais proximidade e informalidade e d
cias, é útil adquirir os seguintes comportamentos e
despachos individuais e até mesmo de algumas re
bros da equipe;
próprios funcionários quando estão conduzi
poiá-los, incentivá-los e elogiá-los por isso;
retudo, ouvir percepções e sugestões dos funcioná
tor e na empresa;em fazer pequenos trabalhos de funcionários se,
sário ou oportuno o envolvimento do chefe. O bo
de vir a ele;
ir símbolos e ritos de “distância social”; na
se correlaciona a êxito ou efetividade da liderança;
ionários que vêm tratar de assuntos de trabalho, se
istir desnecessariamente em adiar o contato;
os sociais, as festividades e as celebrações; saber ta
nstituição quanto da vida profissional.
Liderança e Inovação
79
convívio do trabalho
não tomar as relações
os funcionários mais
ção e de apreciar-lhes
ade nas relações. Por
às suas habilidades e
soais relevantes; além
com autoconfiança e
pe. A liderança só se
uncionário, recebe de
ferível correr sempre o
ivo de uns perante os
em estão em contatoetes ou em um andar
s com os membros da
e levar consideração e
atitudes:
niões no ambiente de
ndo as suas tarefas
rios sobre os trabalhos
devido a imprevistos,
chefe jamais espera
da nesses tipos de
a sua agenda assim o
nto sobre a vida social
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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Liderança e Inovação
80
4.1.6 Síntese sobre a Perspectiva
Hoje, a sociedade é mais democr
sociais de maior igualdade; verifi
iniciativa das pessoas nos relacionde tomada de decisão ocorre ca
projeta para todos os tipos de or
relacionamento social ou uma no
chefes já não têm o poder de int
frustrações e ineficiência. Suas açõ
Já não cabem os gerentes fixados
meros intérpretes entre hierarq
conhecimentos − diferentes.
Apesar de sua habilidade técnica,
suas próprias ideias e passar a agi
ser, menos um comandante e espi
centrada tanto no significado das
pessoas.
A matéria de trabalho do líder é
independentemente de serem p
liberdade de iniciativa, e procurar r
A liderança é um fenômeno grupal
a se comprometerem com ideais c
Na perspectiva contemporânea, li
grupo e no qual um indivíduo infl
legitimidade da liderança baseia-s
encontra-se no próprio grupo.
O líder é a pessoa capaz de cana
influência se mantém por meio do
Assim, o líder investe, primordial
consonância com o poder de si p
objetivos comuns. Trata-se mais
tradicional da autoridade do cargo
O uso do poder existente nos lider
sensação de um espaço próprio,
execução de suas tarefas.
Contemporânea: A Liderança como Corretagem
tica, todas as instituições, desde a família e a esc
cam-se maior repartição de poder e a considera
amentos sociais. A assunção de responsabilidade ea dia mais cedo, e de maneira mais ampliada. E
anização, inclusive as de produção de bens e serv
a concepção de mando. São diferentes as relações
rferir indiscriminadamente no processo de trabalh
s devem ser justificadas e, sobretudo, compartilhad
em controles e comandos, nem os gerentes de nív
ias. Líder e liderados possuem recursos de p
o líder deve esforçar-se para reduzir seu papel de i
mais na busca de compromissos mútuos e maior
ão, e mais um apoiador, facilitador e aliado de um
tarefas para os resultados quanto no significado
primordialmente: (1) o valor da tarefa e os sen
sitivos ou negativos; (2) a monitoração para ve
econstruí-la com base nos problemas e nas dificulda
no qual um indivíduo canaliza a atenção dos partic
muns.
erança é um processo coletivo compartilhado ent
uencia outros a se comprometerem com a busca d
e na aceitação do líder pela equipe. Assim, grand
lizar a atenção dos participantes e de dirigi-la pa
reforço do comprometimento com esses ideais.
mente, no poder existente nos liderados, rearticu
róprio (e de seu cargo) para obter uma aliança g
de uma corretagem entre poderes existentes e
.
ados é uma habilidade primordial da liderança. O lí
onde eles podem desenvolver sua criatividade
o Poder
ola, possuem relações
ção da vontade e de
de poder no processosa democratização se
iços, criando um novo
de subordinação, e os
o sem causar reações,
as.
el intermediário como
der – habilidades e
por conformidade às
mpenho das pessoas:
rupo; ser uma pessoa
que elas têm para as
imentos das pessoas,
ificar se há perda na
des do cotidiano.
ipantes e os influencia
re os membros de um
e objetivos comuns. A
e parte do seu poder
ra ideais comuns. Sua
lando esse poder em
upal referenciada nos
menos de fazer uso
er cria nos liderados a
e se autorrealizar na
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O exercício efetivo da liderança é
diária de apoio e confiança, e o de
com respeito às individualidades:
funcionários.
Enfim, a liderança nada tem de
indivíduos possuidores de quali
habilidades humanas aprendidas
dimensão básica da formação
participação, envolvimento, comu
Líderes contemporâneos são pes
provocações do mundo, procuram
só como referência para decisões eprópria equipe.
O verdadeiro líder é essencialme
organização e, principalmente, no
colocar poder nos outros para trad
Líderes são pessoas comuns cap
exercer todo o seu potencial, da
iniciativa. Os líderes desenvolvem
Assim, liderar significa desc
um futuro melhor para si e
habilidades individuais, de
capacidade de enfrentar o
interpessoais de tratar co
descubram a si próprios
desempenho de suas tarefa
ambiente ao seu redor, da
m estímulo à iniciativa e não à imposição de confo
envolvimento de um verdadeiro sentido de interde
permite contar com a competência, a capacida
ágica, de mistério, nem de propriedade de pess
ades especiais inatas. A liderança é essencial
por pessoas comuns e, portanto, perfeitamente
erencial. Liderança não é uma condição passi
icação, cooperação, negociação, iniciativa e respon
oas proativas em relação ao futuro. Antes de ac
antecipar e moldar o futuro. Constroem visões ou f
ações coletivas, mas como fonte de otimismo sobr
nte um indivíduo capaz de investir tempo e ene
de seu pessoal. A essência da liderança não está e
uzir suas intenções em realidade e sustentá-las ao lo
zes de transmitir grande poder aos liderados. Ca
do-lhes confiança para perseguir um fim comum
ntusiasmo, autoestima e ideais entre os liderados.
brir o poder existente nas pessoas e torná-las capa
ara a organização em que trabalham. Com isso, a l
autoconhecimento, de expressão e de comunica
futuro com confiança, ousadia e flexibilidade. Ex
grupos e pessoas, transferindo-lhes poder e inic
encontrem os melhores caminhos para a auto
s. Ademais, a liderança requer conhecimento da o
issão a desempenhar e do público a servir.
Liderança e Inovação
81
midade. É a expressão
pendência entre pares
e e a dedicação dos
oas eminentes ou de
ente o resultado de
tratáveis como uma
va, mas produto de
sabilidade.
itarem e reagirem às
turos alternativos não
as potencialidades da
rgia no futuro de sua
obter poder, mas em
ngo do tempo.
pacitam as pessoas a
e estimulando-lhes a
es de visualizar
iderança requer
ão, bem como
ige habilidades
iativa para que
rrealização e o
ganização e do
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
http://slidepdf.com/reader/full/apostila-li-2015-versao-final 84/117
Liderança e Inovação
82
4.2 Notas Bibliográficas Sobre
4.2.1 Sobre Traços Pessoais
Dois livros contam a história pass
liderança, como também avançam
o livro de Ralph STOGDILL. Handb
1974, e a atualização do mesmo liv
1990. BASS, B. M. Bass and Stogdill
ed. New York: Free Press, 1990. Ba
traços de personalidade como ex
surgimento da perspectiva situaci
os elementos situacionais e subes
KIRKPATRICK, Shelley; LOCKE. Edwi
4.2.2 Sobre Estilos de Comporta
Existem boas sistematizações sobr
ressaltam bem os aspectos dos
sugerem-se HOWELL, John; COSTL
NJ: Prentice Hall, 2001; e a coletâ
practices for building leadership a
Psicodinâmica da visão organizacio
GOLDSMITH, Marshall; BECKARD, R
Faça seus lideradoconquistar o própri
Seja compreensivo
habilidades, compe
Reforce as dimensõ
de todos.
Trate seus liderados
Mantenha uma atitu
Evite autoelogios: d
Siga mais o exempl
Seja receptivo: as pe Não critique seus
incompetência.
Seja transparente; fa
Evite relembrar às p
Compita com seus c
A origem Das Ideias
da e reveem a literatura da época sobre traços pe
no sentido de mudanças para uma perspectiva mai
ook of leadership: a survey of theory and research .
ro feita por Bernard BASS, primeiramente, em 1981,
’s handbook of leadership: theory, research and ma
ss deixa claro que Stogdill e outros ajudaram a des
licativos do exercício da liderança. Esses autores
nal. Reconheceram mais tarde, na edição de 1990,
timado os traços universais que os líderes tende
n leadership; do traits matter? The Executive, 5(2) : 4
ento
e a história das formulações teóricas e das pesquis
estilos de comportamento. Para os que deseja
EY, Dan. Understanding behaviors for effective leader
ea de textos de SILZER, Rob (org.). The 21st centur
t the top. San Francisco: Jossey Bass, 2002; Berga
al : motivação e liderança. São Paulo: Pioneira, 1990
ichard (org.) O líder do futuro: visões, estratégias e
PARA PENSAR(Ideias Complementares)
s sentirem-se reconhecidos e, ainda, capazes dfuturo.
e tolerante: as pessoas são naturalmente diferent
ências e perspectivas.
s positivas das relações pessoais: aplauda, elogie e
mais como colegas cooperadores e menos como su
de positiva para gerar entusiasmo e comprometim
ixe que outros o façam.
de pessoas de êxito e menos conselhos avulsos.
ssoas se dirigem para onde sentem maior apoio.liderados publicamente: isso parece desculpa
ça as informações circularem.
essoas que você é o chefe.
olegas: procure ser mais gentil e acessível que eles.
ssoais e o exercício da
s situacional. Primeiro,
New York: Free Press,
e, posteriormente, em
agerial applications. 3
ruir a perspectiva dos
briram espaço para o
ue haviam exagerado
a exibir. Notar ainda:
-60, May 1991.
s sobre liderança, que
se aprofundar mais,
ship. Upper Side River,
executive: innovative
ini, Cecília (org.) et al.
; HESSELBEIN, Frances,
ráticas para uma nova
e contribuir e de
s, e divergem em
comemore vitórias
bordinados.
nto.
para sua própria
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
http://slidepdf.com/reader/full/apostila-li-2015-versao-final 85/117
era. São Paulo: Futura, 1995; BEN
liderança. São Paulo: Futura, 2001.
C. Managers in the hi-hi leader my
SCHRIESHEIM, Chester, MURPHY,
upon the consideration and initiati12, 62-82, August 1974. LARSON,
lesson Occan’s razor. Academy of
proposições interessantes encontr
Chester; HUNT, James. Leadership,
em estudos de SCHRIESHEIM, Ches
pressões como ameaças externas
tarefa e a satisfação e o desempen
melhora o desempenho, mas, qua
between leader behavior and s
moderators. Journal of Applied Psy como o desempenho dos subo
desempenho conduz à maior estr
resposta ao desempenho do subo
the path goal theory of leadership.
4.2.3 Sobre Teorias Situacionais
As teorias situacionais e continge
op. cit ., 1967, e VROOM, Victor; Y
Pittsburgh Press, 1973, e VROO
organizations. Englewood Cliffs,
Kenneth. Management of organizat
é mais associada a HOUSE, Rober
James HUNT (org.). Current develo
Press, 1973 e HOUSE, Robert; MITC
1974; FIEDLER, Fred desenvolve
previsibilidade) e a orientação d
leadership effectiveness. New York:
1981. Importante notar ainda: HO
hoc and a priori tests. In: HUNT, Ja
Southern Illinois University Press, 1encontraram uma forte correlação
mesmo em tarefas altamente estr
theory of leadership: a partial test
June, 1975. Robert Keller sugeriu
direcionamento do chefe e o dese
goal theory of leadership with a n
Journal of Applied Psychology, 74(2)
IS, Warren, SPREITZER, Gretchen; CUMMINGS, Tho
Em relação a pesquisas mais específicas, notar, sobr
h. Academy of Management Journal , 21: 325-31, jun
. J.; STOGDILL, Ralph. Toward a contingency theo
ng structure literature. Organizational Behavior of anars; HUNT, James; OSBORN, R. N. The great hi-hi le
anagement Review , 19(4): 628-41, December 1976.
m-se, por exemplo, na coletânea de textos compila
beyond establishment views. Carbondale: 1982. Val
ter sobre interferências nas relações do chefe com
urgência modelam a relação entre interferência d
o do grupo. Quando a tarefa é estressante, a maior
do não é, o reduz. SCHRIESHEIM, Chester; MURPH
ubordinate satisfaction and performance: a test
hology 61(5):634-41, October 1976. Outro estudodinados influencia o estilo de liderança, e não
turação do comportamento por parte dos chefes,
rdinado do que a causa dele: GREENE, Charles. Qu
Academy of Management Journal , 22: 22-41, March 1
Contingenciais
ciais de liderança foram mais desenvolvidas nos t
ETTON, Philip. Leadership and decision-making. Pit
, Victor; JAGO, Arthur, The new leadership: man
J: Prentice Hall, 1988, como também de HERS
ional behavior . Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1
t. A path goal theory of leadership effectiveness. I
pment in the study of leadership. Carbondale: Sout
HEL, T. R. Path goal theory of leadership. Journal of
a teoria de que dois fatores – a situação (grau
líder ao grupo – determinam a eficácia da lide
McGraw-Hill, 1967; e Liderança e administração efic
SE, Robert; DESSLER, Gary. The path-goal theory of
es; LARSON, L. L. (org.). Contingency approaches to l
974. Contrariando a crença da path goal theory , Stipositiva entre a organização do trabalho e a satisf
turadas e repetitivas: STINSON, John; JOHNSON,
nd suggested refinement. Academy of Managemen
que a necessidade de clareza dos subordinados
penho e a satisfação de subordinados: KELLER, Ro
ed for clarity as a moderator in research and devel
:208-12, April 1989.
Liderança e Inovação
83
mas (org.) O futuro da
etudo: NYSTROM, Paul
o, 1978; KERR, Steven,
y of leadership based
d Human Performance,ader behavior myth: a
Inúmeras pesquisas e
dos por SCHRIESHEIM,
e notar, por exemplo,
eu grupo de trabalho,
chefe em organizar a
interferência do chefe
, Charles. Relationship
of some situational
e mesmo teor mostrao inverso. Se baixo
esse fator é mais uma
stions of causation in
979.
rabalhos de FIEDLER –
tsburgh: University of
ging participation in
Y, Paul; BLANCHARD,
969. A path goal theory
In: Edwin FLEISHMAN;
ern Illinois University
ontemporary Business,
de controle, certeza,
ança. Ver A theory of
z . São Paulo: Pioneira,
leadership: some post
eadership. Carbondale:
nson & Johnson, 1975,ção de subordinados,
homas. The path-goal
t Journal , 18(2):242-52,
afeta a relação entre
ert. A test of the path-
opment organizations.
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
http://slidepdf.com/reader/full/apostila-li-2015-versao-final 86/117
Liderança e Inovação
84
4.2.4 Sobre a Perspectiva Cogniti
Ver PRATCH, Leslie; LEVINSON, Ha
The 21st century executive: innovati
2002. Esses autores ressaltam a êcontingências que regulam as re
interessantes também as análises
success. New York: Blackwell, 19
reconceptualization of manageme
Richard. On the nature of manag
Journal of Management Studies, 2
John. Explaining the biasing effec
Management Journal , 29(3):521-53
personality of the executive. In: SIL
leadership at the top. San Francis
1966. HOWARD, Ann; BRAY, Dougl
York: Guilford, 1988, e BOYATZIS, R
York: Wiley, 1982. Ver ainda SIM
emotion. The Academy of Manage
orienta os hábitos de solução de p
4.2.5 Sobre Inteligência Emocion
Ver resumo em PRATCH & LEVIN
Inteligência emocional . Rio de Ja
emocional . Rio de Janeiro, Campusuma escala similar à do continuu
orientação para tarefa ou para pe
Goleman. Leadership that gets res
4.2.6 Sobre Liderança Carismátic
Max Weber, pioneiro do tema, b
influenciado por um autor do séc
na qual indivíduos são chamados
que significa o dom da graça divi
carismático. São Paulo: Makron, 1leadership in organizations. Thous
charisma: socialized and personal
(org.). Charismatic leadership: the
1988. Ver o capítulo A 1976 theory
(org.) Leadership: the cutting edg
KANUNGO, Rabindra. Behavioral di
op. cit.
a
rry. Understanding the personality of the executive
ve practices for building leadership at the top. San
fase contemporânea no papel da mediação cognlações entre líderes e seguidores. Para prossegui
de COX, Charles; COOPPER, Cary. High flyers: an a
88, e KANUNGO, Rabindra; MISRA, Sasi. Manage
nt skills. Human Relations 45, (12) 1311-1332, Dece
rial tasks and skills: their distinguishing characteri
(3):209-224, May 1989. Ainda, BINNING, John; ZAB
ts of performance cues in terms of cognitive cate
5, September 1986, PRATCH, Leslie; LEVINSON, Ha
ZER, Rob (org.). The 21st century executive: innovativ
o: Jossey Bass, 2002, p. 50, em citação da pesquis
s. W. Managerial lives in transition: advancing age a
icchard E. The competent manager : a model for effec
ON, Herbert. Making management decisions: the
ent Executive, 1(1):57-83, February 1987, que diz: “
oblemas e pode ser um componente essencial da e
l na Liderança
ON, op. cit., e livros de GOLEMAN, Daniel sobre i
eiro, Objetiva, 1995; GOLEMAN, Daniel, et al. O
, 2002; Do que é feito o líder. HSM Management , 3(m de Kurt Lewin, que, de certa forma, recupera
soas, anteriormente desenvolvida no grid gerencia
lts. Harvard Business Review , 78(2):78-93, March-Apr
a
seou seus estudos em análises de natureza religi
lo XIX, Rudolph Sohm (1882), que estudou formas
a ocupar liderança por virtude de evidência de cha
a. Sobre o enfoque social, consultar especialment
991. Ver também CONGER, Jay; KANUNGO, Rabinand Oaks, Cal., Sage, 1998. Ver, especialmente, o
ized leadership in organizations. In: CONGER, Ja
elusive factor in organizational effectiveness. San
of charismatic leadership, por R. J. House, em HUN
e. Carbondale: Southern Illinois University Press,
mensions in charismatic leadership. In: CONGER, Ja
. In: SILZER, Rob (org.)
Francisco: Jossey Bass,
itiva em influenciar asr nesse caminho, são
natomy of managerial
rial resourcefulness: a
ber 1992, e WHITLEY,
tics and organization.
A, Andrea; WHATTAM,
orization. Academy of
ry. Understanding the
practices for building
de Julian ROTTER de
d changing lives. New
ive performance. New
role of intuition and
A realidade construída
icácia de um gerente.”
teligência emocional:
poder da inteligência
14). Goleman constróia dicotomia de maior
l. Ver artigo de Daniel
il, 2000.
osa. Foi pesadamente
de organização cristã,
rismata, palavra grega
e CONGER, Jay. O líder
dra (org.). Charismaticcapítulo Two faces of
KANUNGO, Rabindra
rancisco: Jossey Bass,
, James, LARSON, Lars
1977, e CONGER, Jay;
; KANUNGO, Rabindra,
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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4.2.7 Sobre a Propagação das Dif
A propagação das diferenças entre
Desde o marco mundial Vencendo
Harper e Row, trad. 1983, que Petesobretudo, o que elaborou com N
Random House, 1985; e Rompendo
a nova realidade. São Paulo: Harbr
já citados, e o pioneirismo tanto
leaders: are they different? Harvard
4.2.8 Sobre a Ideia de Visão
A ideia de visão como parte de h
tornou proeminente nos seguinte
seus trabalhos sobre liderança.liderança transformadora em Fro
Organizational Dynamics, 18 (3):19
gênios da organização. Rio de Janei
4.2.9 Sobre Liderança Transform
Liderança transformadora – term
1978, em contraste com outro c
agrega líderes e liderados na busc
Bass, Bernard. Leadership and per
Stogdill’s handbook of leadership: t
conduziu muitas pesquisas distin
como extremos de um continuum,
ser simultaneamente as duas cois
subordinados por atender às s
perspectiva, é a impossibilidade de
(chefe). Em contraste, na liderança
desempenho que exceda as exp
procuram mudar a cultura da or
organização e sobre si próprios. LE
a constructive/development analymais ênfase que Bass nas caracterí
e liderança transformadora.
4.2.10 Sobre Diferença entre Líde
Autores como Warren Bennis e Ber
gerentes, e, como BENNIS, 1989,
especialmente A invenção de uma
On becoming a leader. Reading, M
assumir a verdadeira liderança e
erenças entre Gerentes e Líderes
gerentes e líderes deveu-se muito à notoriedade d
a crise, de PETERS, Thomas & WATERMAN, Robert.
rs, em seus livros, vem ressaltando habilidades de liancy Austin. A passion for excellence: the leadership
as barreiras da administração: a necessária desorga
, 1993. Nesse tópico, não se devem esquecer os liv
de Burns, op. cit ., como também de ZALEZNIK, Ab
Business Review , 55 (3):67-78, May-June 1977.
bilidade de liderança foi importante no primeiro l
s. Warren Bennis a desenvolveu com mais extens
ernard Bass também mostrou a visão como umtransactional to transformational leadership: learni
-31, Winter, 1990. Ver também BENNIS, Warren; BI
ro: Campus, 1999.
dora
cunhado por James M. Burns, em Leadership. Ne
nceito chamado de liderança transacional, que c
a contínua de um propósito maior. Baseando-se n
formance beyond expectations. New York: Free Pr
heory, research and managerial applications. New
guindo liderança transacional e liderança transfo
mas Bass as vê como dimensões separadas. Assim,
as. Para ele, a liderança transacional é uma troca
as expectativas – consentimento e submissão
o subordinado aumentar seu desempenho além da
transformadora, incentivam-se os liderados a se co
ectativas do chefe. Ainda, promove-se a confian
anização, atendo-se à maneira com que os lider
WIS, Philip; KUHNERT, Karl. Transactional and transf
sis. Academy of Management Review , 12(4):648-657ticas pessoais do líder ao fazerem a distinção entre
res e Gerentes
t Nanus, 1985, ficaram famosos por enfatizarem a di
não subscrevem a ideia de que líderes são in
ida: reflexões sobre liderança e mudanças. Rio de
ass: Addison Wesley, 1990; e com NANUS, Bert. Lí
udanças. Rio de Janeiro: Campus, 1996. Sobre di
Liderança e Inovação
85
s livros de Tom Peters.
Rio de Janeiro: Editora
derança. Vale lembrar,difference. New York:
nização para enfrentar
os recentes de Bennis,
raham. Managers and
ivro de Peters, mas se
o e profundidade em
a fase importante dang to share the vision.
EDERMAN, Patricia. Os
York: Harper & Row,
ria relações, mas não
os trabalhos de Burns,
ess, 1985, e Bass and
ork: Free Press, 1990,
madora. Burns as viu
para Bass, o líder pode
a qual o líder premia
. O problema, nessa
s expectativas do líder
prometerem com um
a nos liderados, que
ados pensam sobre a
ormational leadership:
, October 1987, põemliderança transacional
ferença entre líderes e
atos. BENNIS, Warren
aneiro: Campus, 1996;
eres: estratégias para
erença entre líderes e
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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Liderança e Inovação
86
gerentes, vale notar ainda: HICK
KOTTER, John. A force for change:
Kotter faz três contrastes entre ge
de curto e médio prazos, além
estratégias); organização e alocaapropriada), aliar as pessoas (com
resultados e identificar e resolver p
na direção da visão).
4.2.11 Sobre a Liderança como F
A visão da liderança como fu
principalmente as estabelecidas a
de definir a natureza do trabalho
MINTZBERG, Henry. The nature of m
JAGO, Arthur G. Leadership: persp
1982, e MITCHELL, Terrence; LARS
14.
4.2.12 Sobre Estilos de Liderança
A proposição sobre como estilos
antiga, foi intensamente propagad
Rio de Janeiro: Harper and Row, 19
of corporate performance as a funof Management Journal , 24 (3):
ALEXANDER, Ralph A. Leadership: i
December 1984; BRADY, G. F.; HEL
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,
4.2.13 Sobre a Liderança como u
Sobre a liderança como um fenô
1988; BRADFORD, David; COHEN,
4.2.14 Sobre a Capacidade do Líd
Sobre a capacidade do líder em
NANUS, op. cit., e YUKL, Gary, L
importante ressaltar aqui o tra
contingencial aplicada à liderança.
Sobre a proposição de que a lider
expectativas dos subordinados, ve
The psychology of leadership. New
Liderança e o gerente-minuto. Rio d
AN, Craig. Mind of a manager, soul of a leader . N
how leadership differs from management. New
rentes e líderes: planejamento e orçamentação (de
de recursos), estabelecimento de direção (criar a
ão de pessoas (alocação de tarefas e pessoas nprometê-las com a visão); controle de solução de
roblemas), motivar e inspirar (assegurar às pessoas
nção Gerencial
ção gerencial é comum nas teorias humanís
artir da década de 1960. No entanto, foi Henry Min
erencial, que incluiu a liderança como função esse
anagerial work. New York: Harper and Row, 1973.
ctive in theory and research. Management Science,
N, James. People in organizations. New York: McGr
e Eficácia Organizacional
de liderança gerencial afetam a eficácia da orga
a por PETERS, Tom; WATERMAN, Robert, em seu bes
83; ver, ainda, pesquisas de WEINER, Nan e MAHON
tion of environmental, organizational and leadersh453-470, September 1981; SMITH, Jonathan F.,
t can make a difference. Academy of Management J
ICH, D. L. Executive succession: toward excellence i
1984.
Fenômeno Grupal
eno grupal ver BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Líde
llan. Excelência empresarial . São Paulo: Harper and R
er em Promover a Eficácia da Gerência
romover a eficácia da gerência e a satisfação no
eadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ:
alho de Fred FIELDER, que iniciou os estudos
Ver A theory of leadership effectivenes. New York: Mc
ança efetiva e compartilhada requer ação gerencial
r COHEN; BRAFORD. op. cit., BENNIS; NANUS, op. c
York: 1984, e BLANCHARD, Kenneth; ZIGARMI, P
Janeiro: Record, 1986.
ew York: Wiley, 1990;
ork: Free Press, 1990.
finir objetivos e metas
visão e desenvolver
o tempo e na formaproblemas (monitorar
ue estão caminhando
icas de organização,
tzberg, na perspectiva
ncial do dirigente. Ver
28 (3): 315-336, March
aw-Hill, 1987, capítulo
nização, embora mais
tseller Vencendo a crise.
Y, Thomas A. A model
ip influences. AcademyCARSON, Kenneth P.,
urnal , 27 (4): 765-776,
corporate leadership.
res. São Paulo: Harbra,
ow, 1985.
trabalho, ver BENNIS;
Prentice-Hall, 1989. É
sobre a perspectiva
raw-Hill, 1967.
prévia para mudar as
it., YUKL, Gary, op. cit.,
tricia; ZIGARMI, Drea.
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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A proposição da liderança, como g
estudos modernos sobre liderança
Kenneth; TYLER, Tom R.; FRIDKI
institutional legitimacy on leader
Psychology , 49 (2): 368-384, August
4.2.15 Sobre a Definição de Lider
As definições sobre liderança sã
“influência” e de “objetivos comun
refere ao seu exercício e sua eficá
organizations, op. cit.
4.2.16 Sobre Liderança e Poder
A liderança como a arte de usar oleader . Reading, Mass: Addison-We
Sobre a liderança como a arte de
efetiva, ver McPREE, Max. Leadershi
Sobre a habilidade da liderança d
Perry. Taking charge. Garden City P
Sobre manipulação da distância so
1989.
4.2.17 Sobre o Aprendizado da Li
Considerando a proposta de que
relatos autobiográficos. As biografi
literatura administrativa, a partir d
que ajudam a compreender melho
típicos de líderes. No entanto, a
Normalmente, enfatizam o s
inconscientemente, omitir inúme
exagerar nas qualidades individuado líder. Estudos comparativos
autobiográficos e contribuído para
Biografias de grandes líderes c
contemporâneo. Plutarco, em sua
desse tipo caracterizam muitas da
compara a vida de 22 líderes greg
se encontra no trabalho de Warre
(vide BENNIS, op. cit.).
eradora de comprometimento e entusiasmo entre li
, mas como fonte de legitimidade é originária dos
, Kim. Exploring the function of legitimacy, eff
hip endorsement and system support. Journal of
1985. Ver ainda BENNIS; NANUS, op. cit.
nça
variadas, mas tendem a incluir como lugar-co
s”. As maiores controvérsias sobre a liderança verifi
cia. Ver, por exemplo, revisão de definições em YU
oder que existe nas pessoas origina-se de BENNIS,sley, 1989.
liberar as pessoas para fazerem o que se requer
p is an art . New York: Doubleday, 1989.
fazer com que as pessoas façam o que elas própri
rk, NY: Avery Publishing Group, 1988.
cial na liderança, ver SAYLES, Leonard. Leadership.
derança
a liderança pode ser aprendida, ver tanto pesquis
as e autobiografias sobre liderança gerencial se torn
s anos 1970. Produziram-se muitos relatos sobre e
r o fenômeno da liderança e a sistematizar e gener
biografias e autobiografias, por si só, devem s
cesso, ressaltando o positivo. Podem, por
os fatores favoráveis do contexto que conduzira
is de líder e, principalmente, ressaltar além do razoentre grandes líderes têm servido para co
determinar habilidades e qualidades comuns.
mo fontes de saber sobre liderança não são
bra, inaugurou o estudo comparativo da vida de g
s obras de maior impacto sobre liderança nessa úl
s e romanos, enfatizando características humanas,
n BENNIS sobre a vida profissional de 23 líderes e
Liderança e Inovação
87
derados, é comum nos
rabalhos de RASINSKI,
ects of personal and
Personality and Social
um as dimensões de
am-se mais no que se
KL, Gary, Leadership in
arren. On becoming a
elas da maneira mais
s desejam, ver SMITH,
ew York: McGraw-Hill,
as acadêmicas quanto
aram lugar-comum na
periências relevantes,
lizar comportamentos
r vistas com cautela.
anto, consciente e
m a pessoa ao êxito,
vel, a aceitação socialpensar os exageros
produto do mundo
andes líderes. Estudos
ltima década. Plutarco
a mesma forma como
mpresariais modernos
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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Liderança e Inovação
88
John CLEMENS e Douglas MAYER,
atenção para a arte da liderança c
mencionando o trabalho de Plut
grandes homens, chegando até as
Hemingway Por quem os sinosencontrado no trabalho de Wess R
O autor, de certa forma, equipara
de liderança e uma imagem posit
bárbaro, de grupos nômades e te
notar que chefes de grupos semel
liderança mencionadas por Rober
constantes nos livros contemporâ
inferem e generalizam qualidade
exemplo, DOIG, Jameson; HARG
University Press, 1987, que contéchange. San Francisco: Jossey-Bass,
e em situações diversas; e, ain
características de liderança como:
Jossey-Bass, 1989; KOTTER, John. T
leaders. London: McGraw-Hill, 1988
Entre as autobiografias mais mo
liderança, pode-se destacar a de
sistematização como IACOCCA, Le
em Liderança: o toque clássico. São Paulo: Best S
nforme descrita em obras clássicas desde Homero
arco e passando pela percepção administrativa
análises da autoridade e influência no exercício d
obram. Outro relato histórico interessante sobrOBERTS. Segredos de liderança de Átila, o huno. São P
Átila a grandes líderes da história. Nesse caso, Rob
iva de um rei que a história tem tratado negativa
rroristas que pilhavam e saqueavam cidades euro
hantes, no mundo contemporâneo, possuem algu
ts. Muitas dessas qualidades também não destoa
eos sobre o tema. Além da obra de Bennis, já me
de liderança por meio de estudos biográficos c
OVE (eds.). Leadership and innovation. Baltimor
estudos biográficos de 14 líderes; GILMORE, Thom1988, que relata diferentes tipos de liderança, para
a, trabalhos que se concentram em generaliza
KOUZES, James; POSNER, Barry. The leadership ch
he leadership factor. New York: Free Press, 1988; AD
.
ernas que chamam a atenção para a necessida
DEPREE, Max, op. cit., além das de estilo mais
; NOVAK, Willian. Iacocca. São Paulo: Cultura, 1986.
ller, 1989., chamam a
, o cronista dos heróis,
e Shakespeare sobre
liderança na obra de
e liderança pode seraulo: Best Seller, 1989.
rts mostra qualidades
ente como um chefe
eias no século V. Vale
as das qualidades de
das recomendações
cionada, alguns livros
omparativos. Ver, por
: The Johns Hopkins
as. Making a leadershiptransição na gerência
ões e descrições de
llenge. San Francisco:
LAIR, John. Developing
e de aprender sobre
opular e com menos
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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MÓDULO 5: GERENCIANDO
5.1 Inovações Tecnológicas e
Como uma das grandes caracterís
surgir de forma cada vez mais int
comunicação reacendem diariame
sobre as possibilidades de se mel
atender, tornam-se, a cada dia, ma
vontade, a urgência e, mesmo, o o
As inovações tecnológicas e as
significativamente a produção e
produtos e serviços, aumenta a efi
universalização do bem-estar. Gra
gestão trazem esperança e sonhosexpectativas com promessas de u
um mínimo de esforço. Apresenta
impacto do que as vividas nas últi
A geração, que se assombrou co
atual transformação − cada vez
inimaginável o atual sistema de pr
trabalho e os estilos de vida para o
A inovação tecnológica pode criarseus grandes sonhos e trazendo ap
Anunciam-se novas criações com a
até o surgimento de novos avan
mudança as tornam obsoletas em
mesma rapidez com que são ultra
grandes maravilhas do mundo ain
Como as outras revoluções, a atua
êxitos potenciais e promessas sobrpara todos e com possibilidade de
As inovações tecnológicas são ta
modernização, eficiência, produti
social sobre o seu uso. Por exemp
simples substituição de procedim
trabalho e de organização social d
limitam o acesso de clientelas, cria
quem perde e, portanto, produze
MUDANÇA NO MUNDO CONTEMPORÂNE
ransformações Sociais
icas do mundo contemporâneo, a atração pela no
ensa. Ao divulgar as mais recentes conquistas tec
nte não só o desejo de usufruir riquezas, mas, sob
horar a qualidade de vida. Expectativas e necessid
is acessíveis. A inovação e o progresso parecem ma
imismo sobre a mudança.
ransformações sociais dominam a sociedade co
a vida das pessoas. A maioria das inovações m
iência empresarial e, portanto, atrai e acena com a
ndes investimentos na produção de tecnologias
de uma vida mais confortável. Feiras e exposições dmundo saudável e divertido, no qual o cotidiano
-se algumas inovações, como revoluções tecnológ
as décadas.
a revolução tecnológica de poucas décadas atrás,
mais rápida e promissora de novas conquistas.
dução e o de vida social, hoje também são imprevi
futuro próximo.
um futuro mágico dando às pessoas a esperança deoio às propostas de mudança.
pretensão de serem a última conquista da ciência
ços; pretensão quase sempre falsa, porque a su
um curto espaço de tempo. Descobertas e invençõ
assadas. Mantém-se o grande ensinamento da his
a não foram inventadas.
l, apesar das incertezas, vem também carregada d
e qualidade de vida. Igualmente às outras, acena couniversalização do bem-estar e da dignidade da vid
to um produto da ciência quanto da estrutura s
idade e qualidade possuem valorações diversas
lo, a informatização, a automação e a robotização
entos técnicos, mas exigem toda uma nova conce
a produção. Essas inovações têm impacto na socied
m ou reduzem empregos, restabelecem os critério
benefícios e iniquidade sociais.
Liderança e Inovação
89
vidade faz a mudança
ológicas, os meios de
retudo, conhecimento
ades, antes difíceis de
is próximos; aguçam a
temporânea: mudam
lhora a qualidade de
possibilidade de maior
de novas formas de
e novidades ativam asseria enfrentado com
icas, capazes de maior
surpreende-se com a
omo há 50 anos foi
íveis a organização do
realização próxima de
inalteráveis por anos
presa e a rapidez da
s se acumulam com a
ória das inovações: as
otimismo sobre seus
m maior prosperidadehumana.
ocial. Os conceitos de
conforme a premissa
não se implantam por
pção do ambiente de
ade, pois, ampliam ou
s sobre quem ganha e
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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Liderança e Inovação
90
Nas últimas décadas, por causa d
empresas se tornaram mais compl
às inovações em produtos e serviç
A revolução empresarial moderna
separadamente ao longo dos anosempresarial diverso. Essa transfor
escritório e loja e já começa a al
administrativa sem precedentes n
trabalhadores manuais a operado
informações; supervisiona etapas
variações nos processos conforme
planejamento e de estratégia ante
A partir da tecnologia mais avan
flexível e o produto virtual. As linhtrabalho manual e o esforço físi
Aperfeiçoam-se os processos ad
desperdícios tradicionais.
Produtos, serviços e novas forma
realidade. Chegou-se ao sistema d
5.2 Necessidade e Intensidade
A mudança aparece não só como ie o mesmo acontece com as idei
terão que ser perseguidas e introd
A intensidade da presente revolu
segui-la com a própria rapidez qu
de forma tão gradual e impercept
percebe-se sua irreversibilidade;
preparar para ela.
Mesmo assim, muitos ainda não secomo variações de práticas passad
da maneira acostumada. Essas pe
enfrentá-las com mais receios, apr
Mesmo os mais atentos não estão
interdependência, pequenas mud
mercados cada vez mais saturados
tecnológicas extremamente temp
Seria extremamente confortável s
seria tranquilo se pudessem ser lea
a grande revolução científica e tecnológica nas fo
xas e as concepções de gerência alteraram-se tão p
s.
é produto de uma série de conquistas e inovações
; atualmente se interligam na busca de maior eficiêação atinge a indústria, o comércio e os serviços:
erar significativamente a vida das pessoas. Assist
a história da humanidade. Funcionários de grande
es de robôs e de sistemas informatizados. A maior
mais amplas do processo produtivo; controla as pr
especificações de clientela. Assim, esses funcionári
ausentes de suas preocupações diárias.
ada − automação, robotização e informatização
s de produção adquirem alta temporalidade, reduz o, e as estruturas empresariais tornam-se altam
inistrativos tornando-os mais simples e inform
s organizacionais, julgados como fantasiosos, tor
produção em que tudo é vulnerável, possível e im
da Mudança
evitável, mas necessária à sobrevivência. Os fatos ss. Encurta-se o tempo para planejar, experimenta
zidas antes de saber seu total sentido e sem garant
ção, tecnológica e administrativa, já não deixa alt
a caracteriza. A mudança alcança as pessoas e ins
ível quanto global e estrondosa. Através das form
pelos seus impactos surpreendentes aprende-se
conscientizam da ocorrência de mudanças fundamas, cujo impacto será pequeno, e, pensam poder co
soas serão alcançadas pela mudança de forma ma
ensões e incertezas.
imunes aos impactos inesperados da mudança. Na
anças alteram diariamente as relações entre empr
, surpresas com produtos competitivos em qualida
rárias.
e as empresas pudessem ater-se às suas práticas e
is ao status quo e preservar suas dimensões de êxit
rmas de produção, as
rofundamente quanto
tecnológicas ocorridas
ncia, criando um todonotável em qualquer
e-se a uma revolução
empresas passam de
ia torna-se analista de
óprias ações; introduz
s assumem tarefas de
, surgem a produção
m-se drasticamente oente descentralizadas.
atizados reduzindo-se
nam-se, rapidamente,
revisível.
e alteram com rapidez,r e agir. As mudanças
ia de êxito.
ernativas se não a de
ituições todos os dias,
s lentas de mudança,
a necessidade de se
ntais; as veem apenasntinuar seus trabalhos
is dramática: terão de
era da globalização e
esas, regiões e países:
e e preço e vantagens
produtos de sucesso;
. Na verdade, por mais
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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modernos, qualquer serviço, pro
conhecimentos obsoletos. A vel
rapidamente o saber e as infor
atualizada, a não ser por alguns m
o obsoletismo, para inovar e se tra
Inovar é introduzir a novidade de
organizacional tornou-se obsoleta
melhor realizado. Transformar é
próprias premissas sobre a real
organizacional. Transformar signi
benchmarking e não querer copi
margem a novidades e a novas fon
Mas, a mudança não é simples nehumanos têm uma forte tendência
mudança é um ônus, pois requer
de criar significados para a próp
arriscado − tão promissor quanto a
Por isso, a grande preocupação at
mudança e sim, sobre a possibilid
meio da intervenção social planeja
forças sociais espontâneas ou de p
a visão evolutiva natural da mudaemergente e não intencional; toda
social no qual se inserem. Como in
não são absolutos, não há estabili
ter noção do sentido de direção. A
acelerando seu passo ou rompend
5.3 Implantando Novidades: Pr
A inovação fundamenta-se na cr
novas não aplicadas. Mudar é apl
incomum, tanto no sentido positbenéfica; é a solução criativa de pr
Criatividade e inovação se integr
todas as fases da mudança. A gera
grupo e pode ocorrer tanto fora
processo coletivo: altera crenças, h
alterar significativamente produto
A inovação é um processo sistê
empresa, suas consequências afet
uto ou plano de uma empresa, constituem o r
cidade das mudanças sociais, econômicas e te
ações. Nenhuma empresa ou instituição públic
mentos. Assim, todas deverão lutar contra parte d
sformar.
tal forma a deixar explícito que alguma tecnologia,
. Inovação traz a visão do progresso, carrega a con
criar um novo modelo de organização e produç
idade e compreender a mudança como funda
fica suspeitar do comum e do óbvio; desconfi
ar ninguém; questionar todas as dimensões org
tes de sucesso.
m fácil. Se fosse assim, as pessoas naturalmente aà estabilidade e às formas já estabelecidas de se ad
a pessoa rever sua maneira de pensar, agir, comu
ria vida. Mudar envolve o indivíduo e seu meio,
meaçador.
al já não é tanto sobre a constatação de problema
ade do ser humano de controlar esse processo. Tr
da, autossustentada e direcionada; contrasta com a
rovocações revolucionárias. A mudança planejada c
ça. A perspectiva evolutiva significa a mudança or s as organizações provocam reações e transações m
fluências externas e variações internas não são do
ade: as organizações sempre se modificam de algu
mudança intencional e planejada objetiva atuar so
com a direção estabelecida.
aticando a Ideia Nova
nça da melhoria crescente. Criação, invenção ou
icar a novidade; é o uso de uma descoberta ou in
ivo quanto no negativo. A inovação refere-se ablemas, provocando o desenvolvimento da empre
m em processos organizacionais concomitantes
ão de ideias novas é essencialmente uma questão i
das rotinas como da própria organização. No enta
ábitos e interesses sedimentados de indivíduos e gr
, serviços, ações e valores da organização.
ico e complexo de aplicar ideias novas: mesmo
m o todo. As propriedades sistêmicas da organiza
Liderança e Inovação
91
esultado da união de
nológicas desatualiza
a pode se considerar
seu passado e contra
habilidade ou prática
tação da virtude e do
o; significa alterar as
mental para o êxito
r das armadilhas do
anizacionais para dar
procuravam. Os seresptarem ao trabalho. A
icar, inter-relacionar e
portanto, é incerto e
, desejo ou rapidez da
ta-se da inovação por
s rupturas oriundas de
ontrasta também com
ganizacional de formaútuas com o ambiente
ináveis e os controles
ma forma mesmo sem
bre a evolução natural
descoberta são ideias
venção; é introduzir o
ma mudança julgadaa.
prosseguem durante
ndividual, de pequeno
nto, a inovação é um
upos. A inovação pode
envolvendo parte da
ão tornam o processo
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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Liderança e Inovação
92
de mudança um tanto imprevisíve
conhecido. Pequenas mudanças
planejadas.
As preferências pela simplicidadeA complexidade deve ser enfrenta
modelos mágicos, promissores d
processo amplo e complexo de ad
interações com o meio ambient
perspectivas exclusivas, como, po
as dimensões técnicas porque são
No entanto, por aflorar forças de i
claramente, interdependências, re
habilidade gerencial para coordenpessoas afetadas. Mas, a inovação
vezes, presumem-se poderes ex
simplistas sobre suas funções e
erradamente que as organizações
dirigentes ou daqueles que condu
de habilidades gerenciais e, tam
cotidiano da empresa.
5.4 Planejando a Mudança
A decisão de mudar aguça as con
forças da estabilidade e as da m
nítidos além de aflorar emoções e i
O cotidiano organizacional foca
organizações tendem a preservar
repeti-la; têm dificuldade de romp
Assim, a mudança exige decisão
rotina não dependente do desem
sobre a possibilidade de controle d
Se a normalidade organizacional j
ainda, por fazer emergir a diversida
A tentativa de manter a mudanç
maneira de abordá-la e conduzi-la
novas. Alguns admitem a mudanç
planejamento global do process
resolver problemas e, assim, ressal
veem a mudança como emergen
l e pouco controlável. Na verdade, só o início do p
podem levar a grandes rupturas ou ter conse
em sempre atendem às necessidades da inovaçãoda com todos os seus elementos e não com a sim
e respostas instantâneas e intervenções indolore
aptações: requer um entendimento do sistema org
e e suas interligações internas. Não se compre
exemplo, tecnológicas ou mesmo humanas. Norm
acilmente identificáveis, protegidas e patenteadas.
ntegração e desintegração do sistema, o processo
sistências e necessidades de reequilibrar o poder.
ar os diversos fatores organizacionais e garantir o enão é responsabilidade exclusiva de gerentes e a
raordinários nos dirigentes, líderes e gerentes,
s responsabilizando igualmente. Muitas teorias d
podem ser alteradas, exclusivamente, de acordo
em o processo. A inovação é um processo coletivo
ém, da capacidade humana disponível, normalm
tradições naturais já existentes no meio organizac
dança, rompe valores e interesses, gerando apoi
maginações menos conhecidas.
liza objetivos e desempenhos específicos. Na
suas rotinas. Tornam-se dependentes de sua hist
r com o estabelecido por receio de perder as bases
métodos próprios para provocar um novo apren
penho cotidiano. Como a inovação danifica prátic
as novas rotinas.
exige um grande esforço de coordenação, o proc
de humana e técnica.
sob controle efetivo levou à pluralidade de pro
. A variedade de modelos decorre de premissas so
a como produto de ideias predefinidas e, portanto
; outros presumem ideias novas como oriundas
ltam a importância de se reagir a situações proble
e do processo de circulação de ideias e tendem
rocesso pode ser bem
uências diversas das
empresarial moderna.plicidade excessiva de
s. Inovar envolve um
nizacional, isto é, suas
ende a inovação por
almente, nota-se mais
de inovar revela, mais
Portanto, exige maior
volvimento eficaz dasentes individuais. Por
ceitando explicações
mudanças assumem
com os interesses dos
e complexo: depende
ente não utilizada no
ional. Ao contrapor as
os e resistências mais
medida do êxito, as
ria e condicionadas a
de seu sucesso.
dizado e instituir uma
s usuais, gera receios
sso de mudança mais
ostas sobre a melhor
re a origem das ideias
, tendem a valorizar o
da necessidade de se
máticas; outros, ainda,
a preconizar modelos
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menos dependentes de programa
categorias denominadas: intenç
especificados nos quadros 6 e 7, an
Quadro 6 – Perspectiva da muda
Perspectiva
Intenção estratégica F
Reação adaptativaC
s
Aprendizado contínuoU
di
Quadro 7 – Perspectiva da muda
Perspectiva
Intenção estratégica
Reação adaptativa
Aprendizado contínuo
5.4.1 Intenção Estratégica
Intenção estratégica significa tran
realidade. Presumem-se oportuni
antecipatória e, assim, as organiz
planejada.
A mudança é essencialmente dir
específicas, preferencialmente da
de seus proponentes. Origina-seespecializado são relevantes par
especialistas sobre conhecimento,
coalizão dominante, surge como
perspectiva estratégica e global
organizacionais. Trata-se o conhe
simulações; exploram-se alternati
soluções recorre-se a verdades
estocados dentro e fora da empres
ções gerenciais. Esses modelos podem ser englob
o estratégica, reação adaptativa e aprendizado
alisados a seguir.
ça por premissas básicas
Inovação Priorida
rma racional de gerar ideias novas Finalidade es
nciliação criativa de percepções
bre problemas
Situações pro
reação
o criativo de experiências e ideias
sponíveis
Experiência e
descoberta
ça por critérios gerenciais
Habilidades Ê
Produção de novidadesColetivização e
ideias novas
Negociação Acordos sobre
Trabalho em equipe e
relacionamento
Sistematização
coletiva
formar as organizações por meio da deliberação r
dades e ameaças como, em grande parte, ide
ções podem readaptar-se ao seu ambiente por
cionada e não emergente do processo organiza
lta gerência e legitima-se tanto pela hierarquia qua
na percepção de que a novidade tecnológicaa a ação estratégica da empresa. Como existe
tecnologia e sobre o seu uso estratégico, a hierarqu
inspiradora da intenção estratégica de mudar.
ista no qual a visão do todo deve prevalecer
imento especializado de forma racional; acentuam
vas de ação como uma intenção estratégica. Pa
erais, princípios já estabelecidos, novas tecnolo
a.
Liderança e Inovação
93
ados em três grandes
contínuo, conforme
de de análise
ratégica – opção
blemáticas –
criatividade –
xito
subordinação às
oluções
da experiência
cional de interferir na
tificáveis por análise
eio da reestruturação
cional: exige decisões
nto pelo saber técnico
ou o conhecimentom divergências entre
ia organizacional, ou a
Age-se segundo uma
sobre a dos setores
-se análises, ensaios e
ra visualizar possíveis
ias e conhecimentos
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
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Liderança e Inovação
94
As ideias para a mudança são pred
deflagrar qualquer ação prática.
acompanhar a introdução da no
adaptação.
Nessa perspectiva, as ideias novas
participarem de sua geração. Assi
torná-las acessíveis aos demais fun
5.4.2 Reação Adaptativa
Reação adaptativa significa ver a m
se de uma interferência no proc
problemáticas. Associa-se a mudan
Quando se constata a discrepância
isto é, a intenção em função
suficientemente forte ou ameaça
ambígua e pouco clara. Portanto, p
em forma de problemas.
Uma situação real problemática pe
compreender o mesmo fenômeno.
ou discrepantes. Variam em funçã
métodos de produção e análise de
Definir um problema é um proc
individuais sobre a realidade orga
forma antecipada e sistematizada.
de centralizar preocupações geren
5.4.3 Aprendizado Contínuo
O aprendizado contínuo consiste
também para solucioná-los. Trata
mudança como emergente da a
organização e fazem parte da econhecimentos, além de uma i
simplesmente, abrir canais de co
experimentarem, correrem riscos
criatividade; meios para todos apre
Assim, essa perspectiva assume o
inovação requer questionamentos,
Nesse modelo, o processo de mud
soluções como hipóteses de aná
organização e de seu ambiente.
efinidas e o processo deve estar o máximo possível
Muitas vezes, constituem-se grupos especializ
idade, desde a antevisão das etapas até a soluç
são propriedades de umas poucas pessoas que as a
m, a implementação é um processo de coletiviza
cionários.
udança como uma resposta planejada a problemas
sso evolucionário da empresa por meio da iden
ça, à consciência de um problema a ser resolvido.
entre o desejado e a realidade existente, surge a ex
de problemas. A situação problemática deve
dora para provocar a reação. Condições negativa
or meio da construção mental e abstrata da realida
rmite a definição de vários problemas ou maneiras
Problemas são percepções individuais sobre situaç
o de julgamentos individuais sobre fatos e valore
informações.
esso complexo e conflitivo, pois questiona conc
nizacional. Assim, presume-se ser desaconselhável
Essa prática fomentaria confrontos de resultados pr
ciais em problemas abstratos ou de ocorrência impr
em um enfoque exploratório não só para desc
-se de uma perspectiva de ver tanto o desejo
rendizagem. Presume-se que ideias inovadoras já
periência das pessoas. Toda empresa possui umensa capacidade de reciclá-los e de aplicá-l
municação criando um ambiente onde existam:
e tolerarem erros; participação para as pessoas
nderem com suas próprias experiências.
aprendizado em grupo como base da mudança
percepções coletivas e ação colaborativa.
ança é amplo, aberto e experimental: tratam-se ig
lise. Inicia-se a mudança pela sensibilização das
o invés de se idealizar projetos ou buscar soluç
planejado, antes de se
dos para planejar e
ão dos problemas de
rendem primeiro, por
essas ideias, ou seja,
organizacionais. Trata-
tificação de situações
pectativa de mudança,
ser percebida como
s aparecem de forma
e devem ser definidas
diversas de explicar ou
es reais desfavoráveis
s e da diversidade de
epções e percepções
l tratar a mudança de
áticos duvidosos, além
ovável.
brir problemas como
uanto a proposta de
estão disponíveis na
grande estoque des. Cabe à empresa,
incentivos às pessoas
manifestarem a sua
organizacional, pois a
almente problemas e
pessoas a fatores da
es para problemas já
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detectados, procura-se criar condi
empresa. Consideram-se tanto os f
referentes às tarefas, atitudes, sent
5.4.4 A Prática da Pluralidade
Ao se aceitar a intencionalidade n
obsoletismo tecnológico. Por mais
os conhecimentos e habilidades:
disfuncionais, inadaptações e des
tendências acreditando no progres
Entre esses métodos, intenção estr
com o feedback negativo, e, assim,
nos relacionamentos interpessoais
produzir e promover novidades.
Todos os modelos negociam te
novidade, trabalhando essencial
estratégica é um aprendizado, e
variação na prática do aprendiza
tradicional de dependência entre
Reação adaptativa e aprendizado
entre grupos opositores e a negoc
Incentivam a base colaborativa par
A mudança sempre resulta do a
conhecimento tem se tornado a
reforça a inovação, a eficiência e a
Na verdade, os modelos não se
existem fronteiras rígidas, nem a
concomitantemente dependendo
pode ser recomendada tendo em
a. tanto um aprendizado, u
b. dependente e vulnerável
c.
descontínuo, alternando-s
da criatividade emergente
d. intimamente ligado ao f
grande parte, o modelo pr
Vale lembrar, também, que model
sobre a intencionalidade da muda
vigentes, valorizando diferenças
estratégico são anteriores aos dem
de estudos sobre produção e impl
ões para as pessoas compreenderem o impacto d
atores externos, relacionados com demandas e apoi
imentos e desempenho das pessoas.
a mudança presume-se as empresas como tenden
modernizada e atualizada, uma organização não é
nela permanecem alguma ignorância, incompetên
ordens são decorrências naturais. Planejar a mud
so empresarial como emergente da decisão de inov
tégica trabalha com a potencialidade de problem
acionam a mudança. O aprendizado contínuo e reaç
, no conhecimento e ações compartilhadas e na col
as, valores entre os participantes do processo e
ente com o aprendizado. A transferência de t
bora se distinga da reação adaptativa e do apre
do. Na intenção estratégica, vê-se o aprendizado
o mestre, especialista, detentor do novo conhe
contínuo valorizam a acomodação de interesses,
iação como forma de resolver criativamente as disp
a diversos grupos ou pessoas exporem seus pontos
rendizado coletivo e da descoberta de novas o
base da organização contemporânea, criar uma c
ficácia empresariais.
excluem, pois são interdependentes e compleme
referência por um elimina o uso do outro. Na prát
das peculiaridades de cada intervenção. Aliás, a pl
ista que todo processo de mudança é:
a reconciliação de ideias e um novo direcionament
diversidade cultural dos contextos organizacionais
e necessidades de direcionamento estratégico, neg
;
co substantivo, ou seja, a opção pelo tema da
ioritário de iniciá-la.
os surgem em diferentes épocas de acordo com as
ça organizacional. Muitas vezes, aparecem por con
para caracterizar a novidade. Assim, modelos
ais. Outros evoluíram a partir da experiência prática
ntação de ideias novas.
Liderança e Inovação
95
novos fatores sobre a
os, quanto os internos,
tes à ineficiência e ao
proprietária de todos
cia e incerteza. Ações
ança é reagir a essas
ar.
s e reação adaptativa,
ão adaptativa confiam
aboração mútuas para
como centralizam na
cnologia na intenção
ndizado contínuo pela
em uma forma mais
imento e o aprendiz.
coexistência pacífica
utas sobre a mudança.
de vista.
ortunidades. Como o
ltura de aprendizado
tares: entre eles não
ica, podem ser usados
uralidade de modelos
estratégico;
ociação ou valorização
udança já define, em
crenças prevalecentes
tradições aos modelos
obre direcionamento
e do aprofundamento
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Liderança e Inovação
96
Entretanto, a intensificação das p
como um enriquecimento de o
contemporânea, inexistem projet
implantação de ideias novas. A ex
intencionalidade da mudança.
5.5 Gerenciando a Mudança
A atração moderna pela novidade
Para seu êxito, bastaria um bom p
solicitação de confiança e colabora
Conduzir a inovação é algo m
planejamento-ação. Implantar idei
criatividade e motivar as pessoas
conflitivo.
Por sua especificidade, o processo
resultados desejados. As descon
coordenação e controle contínuos.
A inovação renova significados: a
faz-se uso do poder, da persuasão,
reaprender uma nova visão organi
O líder – condutor da mudança
variações; tem a responsabilidade
questionar as possibilidades, su
interpretado pelos funcionários so
o meio com rupturas de imagens
um meio que lhe é estranho. No
pessoas condicionadas pelos êxito
entre a percepção da realidade vi
inibem as novidades. Envolve, assi
bem como a capacidade de agir pa
5.5.1 Lidando Com Resistências
5.5.1.1 A resistência à mudança
À medida que se assumiu a inova
formas de tratamento. A aceleraçã
serviços públicos e a democrati
perturbação da ordem ou contesta
Hoje, trata-se a resistência como
democratização do trabalho, con
áticas de inovação organizacional mostraram o su
pções metodológicas, sem perda da validade
s de inovação capazes de recusar fontes diversa
eriência reforça a cada dia as vantagens do plurali
pode sugerir o processo de mudar como igualmen
rojeto técnico, o apoio da diretoria, o anúncio sob
ção de todos.
ais complexo do que implícito na visão simpl
s novas depende tanto do preparo inicial de elabo
quanto da habilidade de enfrentar um processo i
de mudança está longe de ter tranquilidade e segu
inuidades e conflitos lhes são inerentes e ger
mesmo tempo que danifica, constrói. Para impla
da união de interesses e dos consensos; busca-se a
acional e readquirir confiança no futuro.
– é o interlocutor entre as pessoas envolvidas e
de lidar com as alternativas, informações, compar
mete as pessoas a novas interpretações da re
bre seus interesses e ideias. Ao mesmo tempo que
e de expectativas. Frequentemente, o condutor da
entanto, esse meio possui experiências comuns
e erros das mudanças anteriores. Conduzir a muda
ida e a promessa da nova ordem; é lidar com os fa
m, a compreensão do contexto organizacional ond
ra mobilizar recursos e superar resistências.
omo algo natural
ão como um fator de progresso, a resistência à m
o tecnológica, a alta competitividade empresarial,
zação do trabalho introduziram a visão da res
dora da autoridade.
algo tão natural quanto à própria mudança. Inclus
sidera-se a resistência como inibidora de imposi
rgimento de modelos
e outros. Na prática
s de criatividade e de
smo metodológico na
e atraente e tranquilo.
e os seus benefícios e
ista e sequencial do
ar projeto, despertar a
ncerto, descontínuo e
rança para chegar aos
m a necessidade de
tar um novo sentido,
poio e motivação para
o gestor de todas as
ações e exemplos. Ao
lidade, bem como é
promete, desestabiliza
mudança trabalha em
compartilhadas com
nça é gerenciar o hiato
tores que facilitam ou
e se passa a mudança,
udança ganhou novas
a maior demanda por
istência diferente de
ive, com o avanço na
ções unilaterais sobre
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características das tarefas. Ademai
das habilidades humanas. A crítica
as perspectivas alheias. Gerir a mu
Considerar a resistência como natmudança é necessária ao progress
realidade, a nova perspectiva proc
profunda transformação nas relaçõ
Atualmente, as pessoas são mais
mais dispostas a expor-se aos con
dissidência. A individualidade se ac
5.5.1.2 Percepções individuais e
Grande parte das resistências à m
percepções são relacionadas tant
ônus do próprio processo de muda
a) Receio do futuro
A impossibilida
sobre o que h
próximas; cons
equilíbrio prese
conhecido e já
contrapor-se a
constantes just
querem mudar,
Ou então, repet
certo.
b) Recusa ao ônus da trans
A mudança apr
eficiência e de
caminhos difíc
reacendem-se
habilidades e c
desafiados pelana empresa em
Muitas pessoas
aparentemente
Os processos
descontinuidad
um processo c
envolve a destr
s, vê-se a resistência como fonte de crítica e criativi
significa o exercício do pensamento diferente e da
ança é gerir várias lógicas.
ral e, por vezes positiva, não significa tratá-la semp, a resistência é o seu impedimento e, como tal, de
ra mostrar não só os receios à mudança como natu
es de trabalho que torna a oposição à mudança mai
autônomas, libertas da transcendência, menos pr
flitos. A democratização das relações sociais torna
entua pela redução dos constrangimentos coletivos
eceios da mudança
udança tem origem nas percepções individuais s
com imaginações sobre o futuro e experiências p
nça. As origens mais comuns são as seguintes:
e de conhecer o futuro faz o ser humano desenv
de vir. Muitas dessas imagens não se justifica
ituem-se em fantasias ou “fantasmas” pretensam
nte. A resistência a essas ameaças se faz pela op
experimentado. Cria-se, assim, a incapacidade d
s hábitos estabelecidos. A manifestação dess
ificativas sobre as desvantagens da mudança: qu
fazem um grande esforço para mostrar a mudanç
em mais uma vez o que acostumaram fazer na espe
ição
esenta-se como uma promessa futura de melhore
satisfação pessoal. Mas, o alcance desse futuro
eis, incertos e conflitivos. Nesse caminho re
posições, revelam-se inequidades, além de eviden
mpetências individuais. Por vezes, funcionários sen
capacidade técnica de novatos e de profissionais eépocas de mudança.
procuram evitar esse ônus optando pelos cami
mais seguros, mesmo de resultados duvidosos.
de inovação estão longe da tranquilidade: pa
es e tensões devido aos riscos na introdução de idei
nflitivo – criativo e ao mesmo tempo destrutivo.
ição do velho e, assim, a transição não é desprovida
Liderança e Inovação
97
dade e de melhor uso
prática da tensão com
e como aceitável. Se ae ser ultrapassada. Na
rais, mas, sobretudo, a
s manifesta.
pensas ao coletivo, e
mais fácil a crítica e a
.
bre a novidade. Essas
assadas quanto com o
lver imagens diversas
nas condições reais
ente ameaçadores ao
ção ao que é familiar,
e correr riscos ou de
receio aparece nas
ando as pessoas não
a como desnecessária.
ança que dessa vez dê
s resultados, de maior
xige a passagem por
tivam-se problemas,
iar desatualizações de
em-se desarmados ou
xternos que transitam
hos mais fáceis – os
ssam-se em meio a
as novas. A inovação é
construção do novo
de ônus.
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Liderança e Inovação
98
c) Acomodação ao status f
A acomodação
enfrentar assun
de fatores inere
A resistência a i
lidar com a co
provocam a col
a visualizarem
valores, concep
nova ordem, su
valores, atitude
um processo de
Ademais, na mpessoas tende
poder, prestígi
arriscar, mesm
direitos e conve
mais como risc
quando sentem
quo torna-se m
opositores mud
porque constat
d) Receio do passado
Condicionamen
rejeição à mu
adquirem bloq
Ocorrências des
repetição dos d
Muitas pessoas
mudança. Procl
reintroduzi-las.
5.5.1.3 Aceitação e rejeição da n
Em princípio, procura-se examina
uma pessoa, diante da novidade,
de vida, o que a predispõe a aceita
satisfação ou insatisfação com
independentemente do meio em q
Se a rejeição à novidade é uma pr
plano das ideias. Trata-se, essenci
uncional
ao conhecido provém não só da dificuldade d
os não rotineiros, mas também do tempo de per
tes à divisão do trabalho.
eias novas é fruto, em grande parte, das dificuldad
plexidade e descontinuidade das condições org
etividade porque levam as pessoas a se conscientiz
novas formas de ação. A inovação introduz risc
ções e formas de agir dos indivíduos. Com o intu
bvertem a existente, obrigando as pessoas a reaval
, comportamentos e condições de trabalho. Porta
realinhamento de valores e de critérios consensuais
dida em que permanecem em uma mesma instia se apegar a conquistas tais como: estabilidade,
e menor pressão de trabalho. Tornam-se satisfeit
na possibilidade de maximizar seus ganhos. A
niências e veem a mudança, menos como uma opo
o de perdas. No entanto, podem apoiar e lutar
garantias nas suas conquistas, mas também, qua
ais arriscado. Muitas vezes, mudanças radicais oc
aram suas visões ou se convenceram do mérito das
ram que perderiam mais se conservassem suas posi
tos, construídos por meio de experiências, pod
dança. Pessoas negativamente afetadas por e
ueios, resistências e, mesmo, rebeldias contra
agradáveis ensinam às pessoas a se protegerem da
nos anteriores, mesmo quando as ameaças pareça
atingidas por fracassos anteriores tornam-se
amam a validade de antigas práticas e se assoc
vidade
a rejeição a partir das características pessoais. Pr
omo dependente de seus traços de personalidade
r ou não formas substitutas de pensar e agir. Nessa
a ideia nova são traços individuais e se
ue se passam.
edisposição individual, a busca da aceitação irá se
lmente, de mostrar às pessoas as vantagens da id
s seres humanos em
anência na empresa e
s dos funcionários em
anizacionais. Ideias já
arem de deficiências e
: a mudança ameaça
ito de implantar uma
iarem os seus próprios
to, a inovação requer
.
uição ou empresa, asegularidade da renda,
as, menos dispostas a
omodam-se aos seus
tunidade de ganhos, e
or mudanças não só
ndo defender o status
rrem, não porque os
novas propostas, mas
ções anteriores.
em criar atitudes de
periências anteriores
a ideia de mudar.
s mudanças: receiam a
infundadas.
ínicas em relação à
iam às pressões para
esume-se a reação de
ou de sua experiência
visão, as preferências,
tornam manifestas
assar basicamente no
eia nova perante seus
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hábitos de pensar e agir. Não é tar
vida, sentimentos e conceitos so
experiência de vida. Nesse process
com percepções facilmente contra
se centraliza nas ideias, não há uanálise e favorece a defesa do habi
Normalmente, aceita-se a novidad
pensar e agir maximizará a sua sat
sua disposição. Pode significar um
Embora seja uma parte important
necessariamente mudança substa
imposições de outros indivíduos e
Assim, o contexto também molda
A organização é o espaço confliti
pela competição e dele se difer
individualismos como proteção da
domínios de recursos alheios: for
com regras amplamente limitador
previamente pela divisão do tr
permanência na empresa, experiên
A competição favorece a insta
ocasionando tentativas constantesempresa procura o sentido de c
competição interna para não resul
A organização gera pluralidades –
mudança, as contradições aclaram
de mudança anunciam e ameaça
Assim, os funcionários procuram
resistência sempre existe porqu
organização conquista a adesão
surgem as incongruências ou dis
individuais. O mundo subjetivo do
desajustes são complexos por caus
Como funcionário, a pessoa se def
que desempenha. Por vezes, no e
crenças e as suas formas de jul
preservar suas individualidades
exteriorizadas de adesão e crítica.
perder tudo. Ao ceder e consenti
ganhos e perdas; reagem por m
ressentidos ou mesmo apáticos.
efa fácil, pois envolve trabalhar com temas intangí
re a realidade e o próprio julgamento da pessoa
o, debates e tentativas de explicações são comple
ditórias entre os interlocutores. A dificuldade se ac
ma demanda problemática, real e imediata para aual.
e quando as pessoas compreendem que a alteraç
isfação relativa; isto é, as pessoas poderão fazer uso
alteração na concepção de vida.
e da aceitação da novidade, a alteração da visão i
cial no contexto. A organização possui limites for
grupos com suas maneiras diversas de pensar, de a
s formas dos funcionários se adaptarem ou resistire
o entre valores e interesses individuais; assemelha
ncia pelo maior controle das tensões internas.
própria subjetividade e interesses. Reflete-se nas t
am-se alianças e conflitos para maior acesso a rec
as. Na empresa, as desigualdades individuais são d
balho, especialização, hierarquias e se acentua
cia e domínio de recursos de poder.
ilidade e os desequilíbrios entre setores do si
de reconstrução da harmonia de poder. Para alcanmunidade, sobretudo o espírito de colaboração,
ar em oposição destrutiva, na qual todos perdem.
subjetividades e objetividades – diversas e contra
se e deixam mais visíveis o hiato entre o indivíduo e
alterações nos interesses individuais e suas vincu
armar-se contra danos potenciais aos seus inter
e a individualidade não pode ser totalmente
u impõe valores totais ao indivíduo. Interesses p
crepâncias entre os objetivos organizacionais e o
funcionário não se ajusta inteiramente às condições
a da variedade de indivíduos e de condições de trab
ine não somente pela subjetividade intrínseca, mas
xercício de suas funções, o funcionário se vê obrig
amento para assumir padronizações ditadas ext
e interesses, discrepam do coletivo: vivem e
Funcionários cedem e se conformam, pelo menos
, muitos desenvolvem sentimentos de déficit no s
nifestações diversas, resistem, marginalizam-se, r
Liderança e Inovação
99
eis como: filosofias de
sobre si mesma e sua
os porque se realizam
entua porque, quando
gir, o que prolonga a
ão da sua maneira de
diferente dos meios à
dividual não significa
ais de ação além das
gir e de se associarem.
m à mudança.
se ao sistema político
A competição reforça
ntativas de avanços e
ursos e ao poder, mas
efinidas e controladas
m com o tempo de
stema organizacional
ar os seus objetivos, atentando controlar a
itórias. Nas épocas de
sua função. Propostas
lações com o coletivo.
sses. A margem para
destruída: nenhuma
ssoais permanecem e
s interesses e valores
organizacionais. Esses
alho.
também pelos papéis
ado a opor-se às suas
ernamente. Ao tentar
periências íntimas e
arcialmente, para não
eu próprio sentido de
voltam-se, tornam-se
7/23/2019 Apostila LI 2015 Versao Final
http://slidepdf.com/reader/full/apostila-li-2015-versao-final 102/117
Liderança e Inovação
100
Por mais bem integrada, qualqu
concorrências; sabe da impossibili
alimenta novas conquistas e oposi
Funcionários não podem expor sua conformar-se. Em momentos de
de exporem suas ideias, divergê
subjetividades individuais; é o mo
processo organizacional mais com
etapas.
Resistir à mudança é opor-se à n
reativas concretas. As duas form
pessoas tendem a buscar uma co
objetivos comuns e regras formaisdesacordo. Por isso, compreende
atitudes individuais frente à novi
sutis de contrariedade a ações radi
Rejeição e aceitação da novidade
manifestando-se de formas diver
contexto. Assim, explicações sobre
as organizacionais.
Um exemplo é examinar as formaincongruência da pessoa com a
importância por não se relacion
possibilitando a compreensão d
congruência refere-se à consonânc
dissonância ou discrepância entre
seu contexto de trabalho e, porta
organização; é transformar a própr
Assume-se como congruente o
políticas. Julga as atuais diretrizes
bem como as mais apropriadas
facilmente. Age no sentido de res
dirigentes. A lógica da congruênc
mesmas regras do jogo com pouc
de alegrias pessoais no trabalho. P
A maioria dessas pessoas tende a e
isso, essas pessoas não podem ser
moderna, são grandes iniciadoras
administrativas, mas, sim, ao seu
er pessoa pressente a empresa como um cam
ade de integração total, conhece discrepâncias pr
ão.
s divergências constantemente, porque o cotidianmudança, sobretudo nos mais participativos, abre
cias e de contradizer tradições organizacionais.
ento do dissenso e do consenso. Portanto, a intro
plexo; nele se reconhece habilidades, receios e opo
ovidade, ou por simples manifestação de contra
as são interdependentes e aparecem quase seq
rência entre a sua maneira de pensar e agir. Em
, as ações opositoras são mais difíceis do que a sir os comportamentos de restrição à mudança exi
ade como dos comportamentos, que vão desde
cais de oposição.
dependem, em grande parte, do papel desempe
sas de acordo com as características pessoais e
a rejeição à novidade consideram tanto as dimens
de resistência e aceitação da mudança pelo grauorganização em que trabalha. O grau de cong
ar unilateralmente com a rejeição ou com a ac
simultaneidade do papel do indivíduo em am
ia dos valores individuais com os organizacionais e
esses valores. O grau de congruência indica a integ
nto, a forma como lida com a mudança. Ser cong
ia identidade.
indivíduo identificado com a organização: sua
e práticas de trabalho como as melhores e possív
o bem coletivo. Talvez porque as considere assi
taurar continuamente o status quo e de garantir
ia: fortalecer, consentir, reconhecer o sentido de
s variações. Assim, possui boas possibil idades de r
rtanto, trata-se de uma pessoa, em princípio, pouc
star perto do topo da organização e a constituir o s
consideradas como resistentes, apesar de congruen
da mudança. A sua resistência não se prende, no
status organizacional ou conjunto de direitos. Inc
o de contradições e
blemáticas e com isso
do trabalho os obrigam-se as possibilidades
A inovação aguça as
ução da novidade é o
sição em todas as suas
iedade, ou por ações
encialmente, pois, as
rincípio, por causa de
ples manifestação dege tanto o exame de
indiferença e formas
nhado pelo indivíduo,
as possibilidades do
es individuais quanto
de congruência ou deruência reveste-se de
eitação da mudança,
bas as dimensões. A
a incongruência com a
ração do indivíduo ao
ruente é integrar-se à
issão, seus valores e
eis nas circunstâncias,
m as internaliza mais
influência dos atuais
ertencer – manter as
alização profissional e
favorável à mudança.
u grupo dirigente. Por
tes, porque, na prática
malmente, às práticas
entivam as novidades
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desde que não afetem seus direit
controlar as mudanças conservand
Mas, paradoxalmente, a grande di
os incongruentes, ou seja, os qorganizacionais. O paradoxo se e
individual, mas em meio a int
organizacionais. A incongruência
oposição, dando-lhes sentido de
correntes.
A incongruência possui variações
podem-se encontrar três tipos de i
a) Dissidência
O sentimento de dissidênciinfluenciando o seu própri
limitado apenas à dimensã
potencial, e não vê a sua ca
Dissidentes se identificam c
práticas. Normalmente, dis
como erradas; suas crítica
significam necessariament
importam-se com os destin
reduzir a influência dos atu
novos equilíbrios. Pelo culdesenvolvem o sentido de
Encontram-se maior núme
pessoas com maior capacid
resistem à mudança confo
rejeitam propostas de mud
alternativas e apresentá-la
possuem poucas possibilid
alienação impede o indivíd
ser produtivo como deseja.
Reduzir a resistência dos
participação, sobretudo, na
dissidentes conhecem e g
negativo se origina na
impossibilitados de contrib
dissidente para a novidade
mais de alternativas de ac
dissidentes, desde os estág
que para alterar a natureza
s e privilégios. Por dominarem grandes recursos d
o ou maximizando os seus direitos.
iculdade com a mudança se encontra naqueles qu
e não se identificam, total ou parcialmente, cplica porque o desejo de mudança não se realiza
resses, frustrações e ressentimentos com o p
rovoca reações: pode desagregar, marginalizar e a
segurança de pertencer a um grupo, mesmo por
onforme o grau de identificação do indivíduo com
congruência: dissidência, apatia e ressentimento.
se aproxima do de alienação, ou seja, a percepçãoo trabalho, bem como os destinos da empresa.
programada de suas funções: constata um hiato
acidade de contribuição devidamente valorizada e
om a organização e sua missão, mas recusam-se a a
ordam apenas das preferências dos atuais dirigen
s objetivam mostrar alternativas para a conduç
manifestação de hostilidade, mas de difere
s da empresa e agem no sentido de alterar o statu
is dirigentes. Procuram construir pela oposição; cri
ltivo da diferença, estabelecem laços integradorertencer.
ro de dissidentes nos escalões técnico-profission
ade de julgar a organização e a adequação de suas
me o julgamento que fazem sobre seus efeitos.
ança, adotam uma resistência ativa, trabalhando
s em oposição às já existentes. Enquanto dissi
des de realização profissional e de felicidade pess
o de se realizar plenamente, de aderir com vontad
dissidentes depende de ações que ampliem s
decisões que afetam o seu trabalho e sobre os pr
stam da organização, mas julgam-na negativam
sua alienação do poder; sentem-se isolados
ir de acordo com seu desejo e experiência. Portan
depende menos de intervenções de natureza ps
esso ao poder. A experiência tende a mostrar qu
ios iniciais da mudança, concorre mais para a sua
a novidade.
Liderança e Inovação
101
e poder, sabem poder
e mais a desejam. São
m valores e práticaspor simples intenção
esente e o passado
é agregar pessoas em
contradição a práticas
a organização. Assim,
de falta de autonomia,funcionário se sente
entre seu papel e seu
reconhecida.
ceitar algumas de suas
tes. Veem as escolhas
ão da mudança, não
ça. São combativos,
quo, rever diretrizes e
am tensões criativas e
es com a empresa e
ais, ou seja, entre as
estratégias. Apoiam e
ormalmente, quando
para identificar novas
entes, essas pessoas
al em seu trabalho. A
e às suas funções e de
as possibilidades de
jetos de mudança. Os
nte. Esse julgamento
profissionalmente e
to, a conquista de um
icológica individual, e
e o envolvimento de
adesão à proposta do
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Liderança e Inovação
102
b) Apatia
A apatia significa a indif
organizacionais. Funcionári
comprometem, integralme
preferências dos dirigentes.indiferentes, pois não pr
ambivalentes, porque não
das mudanças.
Os apáticos não se veem c
perceber a luta da mudança
da derrota de outros. Procu
não sendo parceiros legíti
recursos políticos e presu
limitado ou mesmo impossnão ser sua. Sentem-se inc
expectativas. Conformam-s
creem que ela não pode ser
entre determinados grupos,
Por não serem entusiastas n
expectativas – sejam elas p
e decepções: cumprem sua
Não opõem resistência for
passivos.
Como os apáticos não são,
adesão à novidade, recriand
à organização, por meio d
redistribuídos em favor de t
funcionários à inovação, nã
também aumenta a possibil
c) Ressentimento
O ressentimento em relaç
disputa por recursos de
possibilidades de escolha e
nas funções que desempe
melhora.
Erros e defeitos estão nos o
qualquer pessoa, sobretud
culpa pela própria infelicida
a esconder suas próprias fr
que os outros não têm inter
rença e a não manifestação de identidade co
os apáticos não se dedicam a nenhum ideal
nte, com suas tarefas, sendo, também, indife
São resignados, pois não se importam com os decuram julgar ou conhecer alternativas às pr
eem nenhuma contradição em adotar ou abando
mo contendores legítimos, não arriscam, não part
. Colocam-se na passividade e aceitam ser meros re
am não se inserir explicitamente na disputa de rec
mos, creem que sempre irão perder. Normalme
em que, pela sua posição, o acesso a mais rec
ível. Não arriscam perder o que têm, por se envolpazes ou impotentes para a escolha: não faz par
e em demasia: não possuem ilusões com relação
diferente do que é. Veem direitos e deveres como r
e não há maneira de modificá-los.
em comprometidos emocionalmente, funcionários
sitivas ou negativas – suficientes para provocar gra
tarefas e tendem a aceitar as mudanças que natu
mal, mas também não se aliam a elas. Por indife
em princípio, resistentes à mudança, o mais imp
o esperanças sobre o trabalho. Estabelecer uma no
ações concretas que demonstrem o poder e os
dos. A experiência tende a mostrar que a adesão d
só incorpora novos recursos – antes disponíveis e
idade de sustentação da ideia de inovar a longo pra
o à organização significa uma mágoa pela perc
poder. Funcionários ressentidos julgam que lh
de progresso. Não se veem responsáveis pelas dific
nham e, assim, não se mostram propensos a co
utros. Buscam, constantemente, culpados pela sua
, gestores e representantes do poder. O ataque a
de, já que transfere a outros a responsabilidade pel
aquezas e fracassos. Carregam sentimentos de ins
sse pelos seus problemas.
m valores e práticas
no trabalho, nem se
entes às políticas e
stinos da organização;postas de mudança;
nar tarefas em função
icipam ou fingem não
cipientes da vitória ou
rsos de poder porque,
te, dominam poucos
rsos é extremamente
er na luta que julgame de suas funções ou
à vida do trabalho e
epartidos previamente
apáticos não possuem
ndes alegrias, conflitos
almente lhes chegam.
rença, são resistentes
rtante é buscar a sua
a ligação do indivíduo
enefícios do trabalho
um maior número de
não utilizados – como
o.
pção de exclusão da
s foram retiradas as
uldades e ineficiências
tribuírem para a sua
infelicidade e acusam
fasta o sentimento de
a sua exclusão e ajuda
egurança e acreditam
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São infelizes, mas conhece
que, para alcançar a felicida
Ao se sentirem excluídos da
ressentimento crítico, alongmais análises, mas sem ofer
os valores e práticas orga
contraditório ao existente;
manter a ideia do contrário.
visões opostas. Tornam-se,
gestores e condutores da
participação.
Os ressentidos não são res
acesso às oportunidades. Equo quanto às propostas pa
Aparentemente, os ressent
apoiar qualquer alteração n
de poder. Os ressentidos a
que conserve os direitos do
Reduzir a resistência dos re
sua forma de pensar e agir t
seu descontentamento. Apse seguem alterações na su
passo, ainda que tênue, s
trabalho. Além de intervenç
de inserir essas pessoas no t
5.5.1.4 Resistência: contradições
A visão da resistência como natura
ela é apenas uma manifestação
tratada como um problema regula
A resistência nasce no início do p
grau de resistência sofre variações
recomposição de coalizões de po
mudam as expectativas dos indiví
mudança organizacional não é tot
fonte preciosa de argumentos aos
Assim é que se recomenda aos
apresentação até a implantação f
obstáculos, as dificuldades, da m
a felicidade dos outros; culpam os felizes por su
e, é necessário desalojar de suas funções quem a p
concorrência do poder organizacional, respondem
am o processo de mudança por insinuar erros e di cer alternativas construtivas. Manifestam um desg
nizacionais. Normalmente se comprometem com
ão se importam com a incoerência pessoal muda
Veem propostas de mudança como oportunidades
realmente, intoleráveis para aqueles que busca
mudança reativarem controles para reduzir-lh
ignados, julgam-se injustiçados por não se sentir
princípio, agem subversivamente no sentido dera suas variações.
idos seriam menos resistentes à mudança porqu
o status quo. Mas, esse não é o caso em função das
eitam a subversão da ordem, mas tendem a recu
grupo dirigente.
ssentidos é uma tarefa mais árdua, pois os próprio
ndem a ser recusados e aproveitados como um mo
io à inovação só se conquista após mudanças de ca retribuição. Como se sentem desprezados e fora
o as manifestações de apreço pessoal e de rec
ões de natureza estritamente individual, devem-se
rabalho, principalmente, por meio da participação.
e convergências
l ao processo de inovar mostra que, antes de ser p
as contradições inerentes à organização do trab
de gestão e não com repressões ou controles adici
rocesso e está presente nas expectativas e apreen
durante todo o processo. Erros naturais nos projet
er, atrasos e alterações nos sistemas de ganhos e
uos com relação à mudança e seu grau de resistê
lmente previsível, a sua implementação reativa pro
opositores.
condutores da mudança preocuparem-se com
inal da novidade. Durante todo o processo deve-s
esma forma que os benefícios. Os problemas de
Liderança e Inovação
103
infelicidade e acham
ssui.
como tal. Manifestam
iculdades provocandosto generalizado com
o negativismo ou o
do de convicção para
de aprender e praticar
o consenso; fazem
es a autonomia e a
m com igualdade de
resistir tanto ao status
estariam dispostos a
relações estabelecidas
ar qualquer mudança
convites à revisão de
mento para ressaltar o
ráter pessoal, às quaisdo sistema, o primeiro
nhecimento pelo seu
procurar novas formas
rturbadora da ordem,
alho. Assim, deve ser
nais.
ões dos indivíduos. O
os, fatos imprevisíveis,
erdas são fatores que
ncia. Ademais, como a
blemas e torna-se uma
resistência, desde a
e procurar antever os
resistência devem ser
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Liderança e Inovação
104
enfrentados de imediato e à me
postergar a solução ou pensar que
Vale lembrar que as pessoas não
em todas as suas inter-relações eescapam de serem concordantes
pretensão da totalidade, mas são li
valores desse grupo. Na verda
comportamentos contraditórios
diferentes. Essa proposição ref
‘comportamentalizar’ o seu pensa
5.5.2 Preparando-se para a Muda
Inovar é um esforço adicional de
tempo e recursos que nem sem
persistência para manter o entus
caótico; habilidades para enfrent
inicial de quem pretende conduzi-
de diagnóstico, planejamento, int
principalmente, as seguintes dime
a) Condutores da mudança
conhecimento de tal forma
próprio conhecimento e
proposições opostas para
associá-lo a ideias correlatas
b) Por outro lado, deve-se a
interdisciplinaridade e mu
realidade organizacional nã
ao envolvimento de pesso
inovação pela pluralidade d
no processo da mudança;
c) Finalmente, condutores da
no trato da diversidade a fdiferenças elimina tanto
contigencialismo excessivo
valores da tolerância (porq
administrativos têm causa),
reconhecimento da capacid
própria organização);
dida que surgem. Em um processo conflitivo, ja
resistências desaparecem com o tempo.
odem apreender a totalidade da organização e co
consequências. Por isso, os funcionários de uma grpassivos com a maior parte do que se passa ali d
mitados por seu grupo de referência e acabam por
e, a ambiência organizacional torna o indivíd
orque os conduz a pensar e agir de acordo co
orça crenças do senso comum sobre a ha
ento e conviver facilmente com contradições.
nça
se envolver em tarefas novas e paralelas às habitu
re resultam em benefício. Inovar exige: iniciativa
iasmo em meio às incertezas e de um processo
r riscos, resistências e conflitos. Assim, a mudan
la no sentido de capacitação individual e de comp
ervenção e de resistência à mudança. O preparo i
sões:
devem procurar sistematizar e problematiza
a produzir algumas proposições sobre a mudanç
experiência significa, em primeiro lugar, questi
melhor conhecer vantagens e desvantagens de
para saber o alcance de sua aplicação;
pliar a perspectiva da própria profissão ou espec
ltiprofissionalidade. A visão interdisciplinar com
o se esgota no diagnóstico do analista. A multiprof
as de diversas profissões na análise de um mes
e perspectivas facilita entender e controlar efeitos c
udança devem sempre aprimorar sua atenção a al
im de evitar conflitos e resistências desnecessários julgamentos prévios sobre comportamento
de se basear tudo nas circunstâncias. Assim, ressalt
e as pessoas são diferentes), compreensão (porqu
cautela (porque pessoas e conhecimentos novos a
ade dos funcionários (porque recursos de criativida
ais se deve ignorar,
preender a mudança
ande organização nãontro. Muitos agem na
reproduzir interesses e
uo capaz de adotar
situações e grupos
ilidade humana em
ais, além de se gastar
para buscar o novo;
por vezes irracional e
a requer um preparo
eensão dos processos
ndividual deve incluir,
sua experiência e
. Problematizar o seu
ná-lo, contrapô-lo a
seu uso; em seguida
ialidade, por meio da
a compreensão da
issionalidade refere-se
o fenômeno. Tratar a
olaterais e imprevistos
guns valores humanos
s. A consciência sobreas pessoas como o
m-se, por exemplo, os
e os comportamentos
eaçam o existente) e
e e inovação estão na
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d) Vale lembrar, ainda, aos g
mudança, pois não se trata
obtidos em outros setores
próprio de cada organiza
especificidade de cada prode novas oportunidades: be
Uma pessoa criativa tende a ser c
alheias; procura pensar com indep
e a fantasia. Ademais, as pessoas
novas.
Tenha consciência de suas limit
significados para a própria vi
autodesenvolvimento e da crença
procure tirar vantagem delas na bu
Acredite nas suas ideias e procur
instituídas internamente e que nor
a) A pretensão do conhecime
alheias, evita tomar outros cb) A conformidade com as i
comum. Presas às rotinas d
creem na impossibilidade
inadaptáveis e procuram m
c) As imposições internas refl
caso as novidades experime
Em princípio, todas as ideias são
Adquira o hábito de analisar ideia
alguma característica inicial negatiideias excelentes, descartadas por
e, mesmo, idiota. Dê uma chan
potencialidades. Se vale a pena pe
Muitas vezes, as mentes das pesso
ideia apresentada, é aceita e ime
apresentar a sua ideia nova, o func
agradecimento à oferta, seguida d
está preparada para esse tipo de
deve ser muito caro; o pessoal resi
Conceda aos outros e a s
stores – líderes – da inovação, os cuidados ao i
de uma simples reprodução de experiências ou de
ou empresas. A inovação é um processo único:
ção e requer um preparo individual para trat
esso. A procura do autodesenvolvimento leva aoneficia o próprio e contagia os demais funcionários.
riosa, questionadora e espontânea. Cultiva a imagi
endência, conviver bem com a ambiguidade, e trata
riativas demonstram confiança, persistência e ded
ações para poder progredir e conquistar novas
a. Acreditar que ainda falta algo a aprend
no aperfeiçoamento constante. Conheça suas qual
sca de alternativas.
sempre melhorar a sua criatividade. Reaja para u
malmente obstaculizam a pessoa na inovação. Por e
to: a crença de já ser o melhor, reduz a curiosida
omo referência.posições sociais para consentir e, assim, não des
vida, as pessoas tendem a aceitar a realidade com
as mudanças. Poucas estranham a normalidade
dar o mundo e fazê-lo a seu modo.
tidas nos receios de agir socialmente diferente dos
ntadas não alcancem o êxito proclamado.
oas; não as recuse em função de informações inici
novas para saber se existe algo de aproveitável, a
a. A história das inovações e das descobertas está r julgamentos de primeira mão, por causa de sua ap
ce ao progresso das ideias para dimensionar re
sar e imaginar, vale a pena examinar.
as encontram-se bloqueadas pela síndrome do “Si
diatamente recusada pela interposição de um ob
ionário ouve de seu interlocutor, normalmente o ch
a recusa expressa em suposições como: “Sim, mas...
udança; não há tempo para experimentações; no
tiria muito; os dirigentes querem resultados e não
i próprio a oportunidade de ser criativo: estranhe a nodesafie o óbvio.
Liderança e Inovação
105
iciar um processo de
ransferência de êxitos
se passa no contexto
r a diversidade e a
ncontro de desafios eAssim, recomenda-se:
nação e valoriza ideias
r, igualmente, a lógica
icação ao tentar ideias
habilidades e novos
er é o começo do
idades e habilidades e
ltrapassar as barreiras
xemplo:
e sobre as qualidades
fiar o óbvio ou lugar
o natural; sem ilusões,
ou tornam-se críticos,
demais e de fracassar
ais e de primeira mão.
ntes de eliminá-la por
pleta de contos sobrerência inicial estranha
alisticamente as suas
, mas...”, isto é, a cada
táculo imaginário. Ao
efe, a aprovação como
” a empresa ainda não
momento, impossível;
udanças; já se tentou
malidade e
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Liderança e Inovação
106
ideias parecidas; ou é melhor evit
“Por que não?”.
A oportunidade às ideias novas ori
apoiando aqueles que procuramda crença nas ideias e na capac
problemas.
Portanto, apoie o esforço das pes
Respeite as propostas alheias, me
que os outros têm a dizer, sem ofe
há algo de positivo nela.
Na medida de seu progresso e
comportamentos mais ou menos
e externos. Os hábitos possuem a
desvantagem de fornecer respost
demasia os processos organizacion
Os hábitos ofuscam novas possibil i
futuro: assim, podem constituir-se
alicerces para se resistir a inovaçõe
Desenvolva o espírito de variar, pr
tentando cotidianamente a novid
conjunto de pequenas mudanças.
formais da organização para alcan
O desenvolvimento da mente a
habituais de pensar e agir com
simbolizar, sintetizar e se rebelar
suas empresas.
Acreditar na existência da melhor
relação à vida e ao trabalho. Ao c
enfrentar, sem desânimo, as dificul
a enfrentar mais facilmente os as
mudança, surge o sentimento de
julgando-se problemas como crise
Destru
Reforce a postur
ar confusões. Evita-se a síndrome do “Sim, mas...”
gina-se da vontade de experimentar e conhecer. Inc
uscar alternativas aos hábitos e práticas existentesidade das pessoas em despertar a sua criativida
oas em propor mudanças, não censurando ou lim
mo que pareçam estranhas e inadmissíveis para si
recer julgamento ou conselho. Reconheça o valor d
empo na empresa, as pessoas tendem a sedime
adronizados como reação a determinados estímul
vantagem de permitir adaptações rápidas às nova
s semelhantes a uma variedade de diferentes estí
ais.
dades e inibem o desenvolvimento de ideias para a
em verdadeiras armadilhas. Assim, reforçar os próp
s; rompê-los é readquirir o sentido da aventura e do
curar o diferente e o não descoberto. Aventure-se
ade. Não espere por grandes projetos, mas acu
Portanto, pratique a fuga constante, aventureira e
ar a novidade.
entureira liberta as pessoas e, sobretudo, os g
também dos estímulos organizacionais. Os ge
contra culturas atrofiadoras, e criar novos significa
maneira de se fazer algo ajuda a desenvolver uma
riar a expectativa da mudança, estimula-se a criati
dades naturais do processo de inovar. A postura oti
untos desagradáveis. Quando se perde a confian
impotência, e o pessimismo e o comodismo qu
insolúveis ou insuperáveis.
a armadilha dos hábitos: aventure-se sempre.
otimista perante a vida: aja e procure ser útil diantproblemas.
ubstituindo-a pela do
entive a sua produção
. A inovação dependee para a solução de
itando suas iniciativas.
. Em princípio, ouça o
a ideia: procure ver se
ntar hábitos, ou seja,
s ambientais, internos
circunstâncias, mas a
ulos, rotinizando em
produção de um novo
ios hábitos é construir
gosto pela novidade.
a conquista do futuro,
ule no dia-a-dia, um
cuidadosa dos trilhos
rentes das estruturas
entes são livres para
dos para si próprios e
postura otimista com
idade e aprende-se a
mista ajuda as pessoas
a na possibilidade da
lhe vêm associados,
dos
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Orientar-se, constantemente, para
com mais segurança e controle do
Todas as pessoas possuem habilid
fazem todos se sentirem mais úteadquirirem uma perspectiva mais
complexidade dos problemas.
5.5.3 Conduzindo o Processo
O processo de mudança é caracter
indivíduo, suas tarefas e sua organi
A empresa é um espaço conflitivo:
humanas acentuam tensões nas re
funções. Essas tensões, por vezes,
redistribuir tarefas e poder. A in
aproximações e distâncias socia
individuais e setoriais. A inovaçã
individuais. Valores, crenças, expe
são, de um momento para outro, c
a) excluir o indivíduo de seu m
b) desconsiderar carreira, direi
c) destruir grupos de referênci
d) restringir acesso à informaç
alcance da própria mudança
Assim, recomenda-se aos conduto
Considere valores e lealda
Antes de ser u
consiste essen
tecnologias ou
existentes. Qua
resistência e a
simplisticament
processo, a mai
apoio às mudaque reais. No pr
entanto, na me
podem levar à
minando a esp
estabelecidos f
cultura organiz
praticar novas
Valores e tradiç
transição. Na d
tempo e, às vez
a ação, por meio de ajustes constantes, reduz risco
efeitos da mudança.
ades e capacidade de contribuição. Estímulos à ini
is e aprimorarem a possibil idade de contribuir. Coampla da empresa; passam a conhecer melhor a
izado por uma mescla de expectativas positivas e d
zação.
as desigualdades na divisão do trabalho, nas hiera
lações pessoais bem como nas relações dos indivíd
otinizadas na ordem burocrática, reacendem-se co
ovação pode romper com unidades, setores e h
is; reafirmar sentimentos de insegurança; e co
responde a necessidades coletivas, portanto, ro
iências, regras, hierarquias, conhecimentos, opiniõ
locados em xeque. Assim, a mudança ameaça:
eio organizacional (setor ou unidade) onde construi
os e prestígios individuais adquiridos;
a e valores do ambiente imediato de trabalho;
ão sobre os objetivos das tarefas e, principalmente,
.
es da mudança:
des; são tão importantes quanto o conteúdo substa
m processo técnico, ou uma remodelação admi
ialmente em processo social e cultural. Muda
organogramas pode significar uma agressão a
nto maior a desconsideração do sistema cultural
s inadaptações provocadas pela mudança. Nã
e a adaptação natural da organização às novas
oria dos funcionários não possui alternativa a nã
ças; compromissos com os ideais da inovação podincípio, conflitos e divergências aparecem com pro
ida em que o processo avança, aguçam-se conflito
alorização de antigas lealdades e à recuperação d
erança de bons resultados. Quando se rompe co
rem-se valores: as pessoas reagem e resistem. Com
acional, as pessoas precisam de tempo para co
abilidades, bem como para se adaptar às novas c
ões não se alteram rapidamente: é necessário pl
imensão cultural, não há grandes atalhos à ino
s, é impossível encurtá-lo.
Liderança e Inovação
107
s e enfrenta incertezas
ciativa e à cooperação
correm também parainterdependência e a
receios em relação ao
quias e nas interações
uos com suas próprias
m as possibilidades de
ierarquias; reconstruir
trapor-se a projetos
pe com experiências
s, coerências e razões
u sua experiência;
sobre os objetivos e o
tivo da novidade.
nistrativa, a inovação
r produtos, serviços,
o sistema de valores
, maiores a reação, a
o se pode presumir
ideias. No início do
ser a de demonstrar
em ser mais aparentesmessas de solução. No
e surgem frustrações;
as práticas anteriores,
m relações e padrões
o envolve alteração na
preender, adquirir e
ondições de trabalho.
nejar um período de
ação: necessita-se de
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Liderança e Inovação
108
Procure singularizar a orga
Crer na existê
características d
a preservá-los.também o é. S
atenção a signi
preparadas, as
obstáculos cult
direcioná-la, m
existirem padrõ
organização ou
desde a criaçã
mudança de u
inesperados.
Atualize continuamente o
O êxito da mud
das interações
pequenos grup
sistema. Consi
perspectivas qu
conhecer as int
o todo; as intefeitos colatera
desigualmente
necessidade d
novidades. A
compreensão d
a) deixar-se vulneráveis
b) rever periodicament
c) criar a expectativa
programada, mas, co
Transfira poder e iniciativa
A maioria das pessoas
desempenhar suas funç
a) reconhecimento pel
b) equidade e justiça en
c) aprendizado e progr
d) influência sobre os d
um papel social relev
nização; não receie detalhes.
cia de uma cultura organizacional é aceitar nã
iferenciadoras de uma organização para outra com
Se o contexto cultural da organização é único, oendo mais um processo cultural do que tecnológ
icados, símbolos e ritos, associados aos processos
imensões técnicas e organizacionais tornam-se in
rais. Saber sobre semelhanças entre mudanças o
s o conhecimento das diferenças é garantia de
es comuns, a natureza e a velocidade da mudança
de um setor para outro. As diferenças se apresent
o à implantação de novas ideias. Simplesmente
a empresa ou setor para outra pode produzir
objetivos, os métodos e as expectativas individuais
nça depende tanto da concepção, do local e modo
subsequentes. A maioria dos funcionários liga-se
os de referência, que impõem lealdades e forma
derar as peculiaridades setoriais significa co
e a vida organizacional impõe às pessoas. Desde
rações típicas de cada setor e as formas como se p
rdependências sistêmicas fazem as mudanças pis imprevisíveis. Há também tensões, receios e ris
por setores e etapas devido à introdução de nov
atentar para as alterações setoriais e individu
erspectiva cultural e sistêmica ajuda aos gest
necessidade de:
à adaptação e variação conforme setores organizac
as aspirações individuais no sentido de torná-las re
da mudança gradual, contínua e progressiva,
nhecendo efeitos laterais para evitar danos potencia
: incentive e recompense desafios ao status quo.
possui expectativas positivas de criar, inovar
es, espera:
s seus esforços;
tre a sua contribuição e a sua retribuição;
sso constantes; autonomia na execução de suas tar
estinos de sua organização. Ademais, as pessoas
ante em empresas eficientes e com boa imagem ext
o só a existência de
o também a tendência
processo de inovaçãoico, a mudança exige
e produção. Por mais
suficientes diante dos
ganizacionais ajuda a
seu êxito. Apesar de
diferem muito de uma
am em todas as fases:
transladar a mesma
resultados diversos e
.
como se inicia quanto
à empresa através de
s de julgar o próprio
nsiderar as próprias
o início, é importante
rotegem e influenciam
ovocarem rupturas eos que se distribuem
idades. Portanto, há a
ais, provocadas pelas
ores da inovação na
ionais;
alistas;
segundo a direção
lmente previsíveis.
e desenvolver-se. Ao
fas;
speram desempenhar
erna.
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No entanto, a maioria das
conformidade, dependênci
iniciativas, manter comunic
A maioria das organizaçõe
resultado é não só a frustrsobretudo, o desperdício d
altamente competentes to
como fruto de suas frustraç
A inovação está associad
oportunidades para sugerir
indivíduo o poder e a inic
independente das funções
levam a maior criatividade e
Assim, os gestores da muda
a) estimular experiência
b) criar incentivos ou re
c) reconhecer os erros c
Os incentivos e recompensa
formas de ver o trabalho e
produzir e implantar novida
Adote a perspectiva glob
problemas.
Ao se especializar, a organiz
subunidades da empresa.
unidade examiná-lo segund
se estabelecem segundo f
examinados de tal forma a n
Tratar problemas como “tot
exemplo, gera no funcioncombinar suas ideias com f
ajuda a reduzir conflitos e is
oportunidades reais de cont
Assim:
a) Incentive interações
alienação e de vazio
mais facilmente, não
novas inter-relações
organizações, por meio de processos diversos d
, passividade e alienação a seus funcionários; ensin
ções cautelosas a acomodar-se e a não questionar
s guarda apenas um mínimo de consenso para e
ção individual e o baixo nível de confiança entree imensos recursos de criatividade e de contribu
nam-se pessimistas e passivas, acomodando-se à
es.
a à capacidade organizacional de assegurar a
novidades e resolver problemas. Portanto, cabe às
iativa para testar ideias novas e para ampliar su
que desempenha. Maior iniciativa e autonomia n
inovação.
ça devem:
s e tentativas entre os funcionários e desafiá-los a n
ompensas para novas ideias;
omo um passo no aprendizado e no desenvolvimen
s valem não só pelo seu caráter de indutor, pois lev
a sua vida, mas também pelo reconhecimento d
des.
lista: reeduque todos e a si próprio sobre a global
ação se segmenta igualmente a análise de problem
borda-se o problema no seu sentido mais estreit
o a perspectiva do que já sabe e pratica. Como as re
nções e recursos de poder, os problemas de m
ão perturbar as relações de poder entre as subunid
lidades” ajuda a relacioná-los com toda a complexi
rio a necessidade e a vontade de ir além do sntes de informações com as quais ainda não tem i
olamentos entre setores organizacionais, fazendo c
ribuir para a solução dos problemas.
entre indivíduos e grupos evitando o nascimen
inter-relacionais. Em épocas de mudanças esses s
só revelando ineficiências já existentes, mas, sobr
ecessárias às inovações.
Liderança e Inovação
109
e socialização, impõe
a-lhes a restringir suas
práticas estabelecidas.
vitar desagregação. O
os funcionários, mas,ição humana. Pessoas
s práticas de trabalho
os seus funcionários
empresas propiciar ao
s interações internas,
exercício das tarefas
vas conquistas;
to de alternativas.
m as pessoas a outras
esforço adicional em
idade dos processos e
s subdividindo-os por
, isto é, fazendo cada
lações organizacionais
danças tendem a ser
des.
ade do ambiente. Por
eu conhecimento, deteração. Essa vontade
om que todos tenham
o de sentimentos de
ntimentos se afloram
tudo, prejudicando as
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Liderança e Inovação
110
b) Procure estabelecer
perspectiva individu
inovar e progredir.
baseando-se na ide
individual.
Procure flexibilidade: reco
Complexidade, controle
nas grandes empresas
contemporânea, tem-se
descentralização, flexibil
As organizações inova
administrativas e as divi
de ideias e encorajandodiversidade convivem si
Contradições e ambigui
forma de convivência c
compreender e aceitar
deixando-se vulneráveis
A mudança coloca opç
dimensão problemática
dilemas, mas risco e rcaminhos, antes de sign
risco de perdas ao expor
A liberdade humana se
humanos de seus rece
valorativamente referen
assumir o confronto con
para contrapor-se às pr
para si mesmo e sua org
Reconciliar, conviver, tolera
revela que quanto maior a
se comprometer com outr
não só pela consciência d
variedade. Recomenda-se a
a) praticar variações na
b) envolver-se com nov
c)
ouvir;
d) participar de atividad
e)
facilitar aos colegas d
olaboração, participação e respeito aos colegas co
l, certifique-se de que todos os funcionários tenh
Na perspectiva coletiva, reforce continuamente
ia de equipe e mais na responsabilidade grupa
ncilie variedade e contradições.
s centrais e excesso de normas impingem uniform
tendem a inibir a criatividade e a iniciativa. Por
propugnado, mesmo para os grandes empreend
idade e autonomia – característica das pequenas e
doras possuem maior flexibilidade na sua es
ões internas são mais ambíguas e fluidas, permitin
iniciativas individuais; constroem uma nova cultuultaneamente como forças de agregação.
ades estão presentes no mundo do trabalho; mu
m essa diversidade. Dirigentes e gestores da mu
realidade um tanto tumultuosa e mutante do pr
a variedade e a novidade.
ões diante das pessoas e, principalmente, dos
do ser humano, ou seja, a escolha. Todas as esco
núncia. Abandonar o conhecido e familiar e a ificar a conquista de novos espaços e sentido para a
suas próprias deficiências, interromper hábitos e fo
demonstra no exercício de escolhas, sobretudo as
ios, hábitos e relacionamentos na busca de alg
ciado. Mudar é reconciliar-se com a variedade pr
ínuo com as diversas possibilidades da própria vida
áticas limitadoras da criatividade humana e explo
nização.
r são fatores de agregação humana. Por vezes, a ex
ontradição, maior a unidade construída a partir da
s, conhecer e reduzir diferenças é construir uma u
e valores e de aspirações comuns, mas, sobretu
todos os funcionários e, sobretudo, aos condutores
maneira tradicional de pensar;
s ideias e experiências;
es em grupo;
e trabalho as mesmas chances de variação e diversi
o valores centrais. Na
am chance de acertar,
a interdependência,
l e não somente na
idade e conformidade
essa razão, na gestão
imentos, a prática da
presas.
trutura: as fronteiras
o-se a livre circulação
a onde a unidade e a
ar é buscar uma nova
ança devem procurar
cesso organizacional,
erentes: reativa uma
lhas envolvem não só
enturar-se por novosprópria vida, significa
mas de pensar.
que desligam os seres
mais significativo e
posta pelo mundo; é
; é assumir a liberdade
rar novos significados
periência da mudança
diversidade. Investir e
nidade mais autêntica
o, pela aceitação da
da mudança:
ade.
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Favoreça formas participa
Muitas vezes os condutore
diálogo e o fluxo de inform
os ideais da mudança. Na
contribuição e a aliança dos
As pessoas se compromete
favorecer formas participat
planejamento da mudança,
relação à mudança.
As pessoas não só gostam c
tarefas e para ter mais tranq
Comunicações autênticas ccriando um clima de confi
devem compartilhar as notí
confiáveis por falarem a v
temas de forma excessiva
mudança. Na verdade, rea
colaboração. Normalmente
ameaça e tornando difícil a
serem desagradáveis e con
astúcia, e mais preconceitos
ser verdadeiro no trato com
Nos processos de mudança,
convivendo com consensos
é impossível, a insistência e
inibição de pessoas e a imp
Maior acesso a informaçõe
desejo de fazer diferente e
responda e, sobretudo, ouç
afetam a organização – ta
pessoas estabelecerão nova
5.6 Mudança: A Essência e o C
Cada vez mais as organizações sã
dirigentes e funcionários a novas
modelos de compreensão e int
progresso da empresa além de
desenvolvimento dos funcionários
ivas e comunicações autênticas.
s da mudança reprimem a incerteza natural do p
ação. Mantêm as comunicações restritas e cautelos
verdade, concorrem para gerar mais receios: as
funcionários às mudanças.
mais com as mudanças nas quais se envolvem d
ivas e interações democráticas, desde o desenvol
faz os funcionários menos resistentes, mais realist
omo também necessitam de mais informações par
uilidade no trabalho.
onsistem em saber ouvir as boas e más notíciasnça entre os funcionários. Portanto, dirigentes e
ias desagradáveis como também agradecer às pess
rdade. Muitas vezes, ao conduzir a mudança, dir
mente cautelosa e reservada. Pensam assim pr
ivam mais a desconfiança entre funcionários e m
, cria-se um clima de receio permanente, vendo
prática da iniciativa e reativação da mudança. Esc
trárias às crenças ou hipóteses da mudança reve
ou julgamentos incorretos sobre a realidade. Dem
a realidade.
deve-se aprender a aceitar opiniões contrárias e a b
e dissensos. Discordar não é desgostar. Como a co
m obter consenso leva, por vezes, a um acordo a
sição de autoridade.
s provoca a mente humana, aguça o interesse p
melhor. Assim, comunique-se, pergunte, explique
a. Dê aos colegas de trabalho a oportunidade de
nto os agradáveis como os desagradáveis. Saben
s relações e se despertarão para novas formas de de
otidiano da Gerência
submetidas a novas invenções, criações e tecnol
reflexões e maneira de agir. São constantes as p
rvenção organizacional. Descuidar-se da inovaç
desprezo às expectativas comunitárias, ao emp
.
Liderança e Inovação
111
rocesso por reduzir o
as pensando proteger
confidências evitam a
esde o começo. Assim,
vimento da ideia e o
s e colaboradores em
melhor executar suas
em dizer a verdade,gestores da mudança
oas que as trazem; são
igentes tratam alguns
teger o processo de
inam sua vontade de
-se a inovação como
nder informações por
la menos sabedoria e
nstra-se sabedoria ao
uscar o entendimento,
cordância entre todos
arente que esconde a
la novidade e gera o
, busque informações,
conhecer os fatos que
do mais e melhor, as
cidir e agir.
gias e, portanto, seus
romoções para novos
o significa danos ao
rego, à carreira e ao
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Liderança e Inovação
112
Como qualquer outra decisão e
depende da absorção de todo o p
medida do envolvimento de todos
Gerenciar a inovação é exercitar-ssua associação a problemas
questionamentos; buscar aderent
iniciativa das pessoas, seus erros
hábil em lidar com o conflito e c
persistente em perseguir ideais e v
da novidade e na dedicação ao be
Gerenciar a mudança é ao mesmo
ansiedade, à variedade, à resistê
progredir e realizar-se; saber criarfocos e valores de transformar.
Gerenciar a inovação é equilibrar
saber reconhecer o obsoletismo
dimensões da organização podem
necessária até como referência à p
Transformar é mudar e preservar
econômico e tecnológico, os valor
Os atuais modelos organizacionais
dimensões principais são ainda d
mudanças no futuro próximo.
transformações, cada vez mais, a g
presarial, a mudança exige intenção, cooperação
tencial e expectativa dos funcionários; será mais p
e na reparticipação dos benefícios de sua ação coo
na liberdade de criar e progredir; estimular a prodrganizacionais; saber conviver com imaginaç
s às novidades, e eliminar e contornar resistência
seus acertos como busca de novas soluções. Ger
m a frustração de ser mal compreendido; ser emp
isões estratégicas; mover-se pelo desejo da diferenç
comum.
tempo deixar-se vulnerável a novas ideias e ao prog
ncia e à incompreensão; é descobrir diariament
constantemente um novo futuro e enfrentar a pl
passado, o presente e o futuro: alterar e preservar
de um passado relevante. A mudança é inevitáv
e devem ser alteradas o tempo todo; alguma esta
ópria mudança.
; é saber adaptar-se a novas conquistas, sem di
s da dignidade humana e da justiça social.
significam, apenas, uma transição para as grande
sconhecidas. Mesmo as empresas mais moderniz
Independente da mobilização de recursos es
rência da mudança se inserirá no cotidiano da emp
e apoio. Sua eficácia
rmanente e efetiva na
erativa.
ução de ideias novas eões, contradições e
; e ver a autonomia e
nciar a inovação é ser
reendedor, paciente e
a; e ser tenaz na busca
resso como expor-se à
e novas maneiras de
ralidade de métodos,
de forma constante, e
l, mas nem todas as
ilidade continua a ser
pensar, no progresso
transformações cujas
das, sofrerão grandes
eciais para grandes
resa.
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5.7 Notas Bibliográficas sobre
5.7.1 Sobre Inovações Técnicas e
Andrew VAN DE VEN, por exemplo
como o problema básico na gerên
porque os indivíduos possuem dif
suas percepções. Ao tratar de inov
mais as dimensões técnicas po
protegidas e patenteadas como as
Central problems in the managem
se possa fazer uma distinção entre
organizacionais e gerenciais se in
tornam inúteis. Philip ANDERSON
inerentemente político e orga
discontinuities and dominant de
Quarterly , 35(4): 604-633, Dec. 199
implicações laterais de suas ino
sempre possuem uma visão sistê
relações sociais e como elas pod
processo técnico. Entre 1975 e 19
baseados na hipótese de que a in
tempo. Demonstram que a taxa de
causa da maior necessidade de
transformação no processo de in
equivale em produto e processo
incrementalismo tornando-se roti
Apoie e incentive a in Seja flexível quando
tarefa.
Conteste hábitos ad
Seja curioso: pergunt
Seja persistente: não
Ouça antes, não se a
Varie seus hábitos;
algo em sua vida pes
Desconfie da estabili
aprendizado. Imagine e tente fazer
Pense grande, mas c
A Origem das Ideias
Administrativas
, mostra a complexidade da proliferação de ideias n
cia da inovação. Uma ideia, ao ser expressa, prolife
erentes estruturas de referência ou esquemas inte
ções técnicas e administrativas afirma VAN DE VEN
rque as inovações administrativas não são faci
tecnológicas. VAN DE VEN, 1986, op. cit .
nt of innovation, Management Science, 32 (5): 490-
inovações técnicas e administrativas, cada vez mais
egram em um único processo de inovar. As tent
e Michael TUSHMAN mostram o processo de inova
nizacional, ou tanto engenharia quanto soci
igns: a cyclical model of technological change,
. Vale lembrar que inovadores tecnológicos são ba
ações. Porque misturam equipamento, conheci
ica do processo. Falham quando não compreende
em obstaculizar (por exemplo: aumento de cust
78, William ALBERNATHY e James UTTERBACK pu
vação de produto e o processo de inovar correlac
inovação é mais alta no início da formação do pro
experimentação. Segue-se a fase transicional, q
vação, e o produto se padroniza. Na terceira fase,
s com a empresa, concentrando-se em custos,
a. Ver UTTERBACK, James. Mastering the dynamics
PARA PENSAR(Ideias Complementares)
iciativa dos funcionários na busca de novidades.possível: não se apegue a uma única forma de f
inistrativos: aceite a variedade como forma de busc
e sempre.
desanime diante de adversidades.
resse em expressar sua opinião.
estrua essa armadilha que você tem contra si m
oal e profissional.
ade excessiva: veja o inusitado como algo promiss
algo que pareça impossível.
nstrua com pequenos passos.
Liderança e Inovação
113
o meio organizacional
ra em ideias múltiplas,
pretativos que filtram
que as pessoas notam
lmente identificáveis,
07, May 1986. Embora
os processos técnicos,
tivas de separação se
ção tecnológica como
logia. Technological
Administrative Science
stante conscientes das
entos e habilidades,
m a profundidade das
s e tempo) todo um
licaram vários artigos
ionam-se ao longo do
uto – fase fluida – por
uando se aumenta a
a taxa de inovação se
apacidade, volume e
of innovation, Boston,
zer determinada
ar a inovação.
smo: diversifique
r e uma forma de
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Liderança e Inovação
114
HBS Press, 1994. No entanto, a s
processo e o produto no sistema
rotinização da mudança.
Para Stephen MEZIAS e Mary Anndependem do reconhecimento e
corporate renewal: institution, rev
1993.
Ao examinarem quase 30 empre
concluem que as fortalezas tecnol
necessitavam de novas habilidad
technologies. Academy of Manag
vantagem do atacante. São Paul
empresas pensam que a ameaçacom o tempo. James UTTERBACK,
como uma força criativa quanto d
se compreende a habilidade ge
dinâmica e a complexidade da ino
Vale notar as explicações sobre os
EHRLICH, Sanford; DUKERICH, Jan
102, Mar. 1985.
5.7.2 Sobre Congruência e Incon
Essa tipologia foi testada em dive
com funcionários de empresas p
referência de análise para compre
sistema. A construção da tipologia
posteriormente, para sistemas org
mecanismos de integração existen
projeta no sistema. Production de
transnacionais de Gabriel ALMO
incongruência dos indivíduos com
Press, 1963 e The civic culture revisit
5.7.3 Sobre Comportamento Gere
Segundo Charles HAMPDEN – TUR
formando um sentido pessoal d
cognitivas e se arriscam; procuram
processo dialético, procurando co
Ver seus trabalhos: Radical man: to
Maps of the mind . New York: McMill
Blackwell, 1994.
ociedade de estilo, por meio da customização, t
produtivo que leva as empresas ao convívio const
GLYNN, inovações sempre envolvem dimensões huapoio da gerência às oportunidades de mudan
olution, and evolution. Strategic Management Journ
as ameaçadas por novas tecnologias, Arnold CO
ógicas que possuíam, na verdade, não resultavam
es, inclusive gerenciais. How established firms re
ment Journal , 6 (2): 55-70, May. 1992. Richard F
o: Best Seller, 1988, lembra que, por inabilidade
ecnológica de competidores não são tão importa p. cit. esclarece a mudança tecnológica no crescim
strutiva, tornando as empresas vulneráveis a seus
encial de desenvolver e adaptar novas tecnolo
ação.
poderes dos gerentes como o romance da lideran
t. The romance of leadership. Administrative Scienc
ruência com a Organização
rsas experiências de mudança organizacional e em
rivadas e instituições públicas em diversos país
ensão da mudança a partir da perspectiva da inte
foi inspirada em duas instâncias de análise de siste
anizacionais. Em primeiro lugar, as análises de Ala
tes na sociedade ou como a parte subjetiva da iden
la société, Paris, Édition du Seuil, 1978. Em segund
D e Sidney VERBA sobre cultura cívica e os gr
os sistemas políticos. Ver The ciivic culture. Princeto
ed . Boston: Little Brown, 1980.
ncial para Iniciar a Inovação
NER, gerentes radicais combinam suas percepções
e previsão de objetivos. Periodicamente, suspe
reduzir as distâncias que os separam dos outros. Sin
nciliar opostos aparentes e, assim, atingindo uma
wards a theory of psycho-social development. Lon
lan, 1981; e Charting the corporate mind : from dilem
em mesclado tanto o
nte com a fluidez e a
manas e técnicas, poisa, The three faces of
al , 14 (2): 77-101, Fev.
OPER e Clyton SMITH
m vantagens: sempre
spond to threatening
STER, em Inovação: a
s gerenciais, algumas
tes ou desaparecerãonto empresarial, tanto
ompetidores. Quando
ias compreende-se a
a em: MEINDL, James,
e Quarterly , 30 (1): 78-
exercícios específicos
s. Vale apenas como
ação de atores com o
as sociais e projetada,
in TOURAINE sobre os
tidade do indivíduo se
o lugar, nas pesquisas
us de congruência e
n: Princeton University
consciências íntimas,
dem suas estruturas
tetizam a partir de um
sinergia mais elevada.
res: Duckworth, 1973;
a to strategy. Oxford:
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O comportamento empreendedor
com alta tendência à concretizaçã
BIRD, Barbara. Entrepreneurial beha
Kanter ressalta sempre o papelorganizações não podem sobreviv
da inovação. Ver seus livros Men a
capítulo 7, p. 164 a 205) e The
importante: WATERMAN, Robert. T
5.7.4 Sobre a Condução do Proce
A segmentação do processo de in
exemplo: KANTER, op. cit.; WATE
incorporação da visão sistêmica
fundamentais a globalidade e inte
management of innovation. Londr
Innovations and organizations. Ne
New York: Praeger, 1979.
Conforme relatado na nota ant
argumento da visão globalista. Re
colocada como a grande premissa
Ao estudar indústrias farmacêutic
altamente dependente de sua
conhecimento especializado mas
empresa em seu passado e inca
information Age. Harvard Business
Envolver funcionários em equipes
benefícios de comunicação apoi
que leva à mudança mostra pessoas autoconfiant
, à tolerância, pela ambiguidade e diversidade, e
vior. Glenview: Il, Scott Foresman, 1989.
empreendedor dos gerentes como líderes da inr sem inovações”. Considera a falta de poder dos g
d women for the corporation. New York: Basic Books
hange masters. New York: Simon e Schuster, 19
e renewal factor. New York: Bentam Books, 1987.
so de Inovar
ovar é enfaticamente repelida pelos principais aut
MAN, op. cit.; e VAN DE VEN , op. cit . Vale lembr
e contingencial ao estudo da inovação já tra
rdependência. Ver exemplos anteriores em BURNS,
s: Tavistock, 1968; ZALTMAN, Gerald; DUNCAN, R
York: John Wiley, 1973; e SELINEK, Mariann. Instit
rior, não só KANTER, mas outros autores traba
ssalta-se, aqui, a obra de Kanter, porque a perspe
de todo o seu trabalho sobre mudança.
as, Rebecca HENDERSON mostra a longevidade d
competência gerencial, não só em garantir o
ambém em prevenir a informação de circular restri
pacitando-a à inovação. Ver seu artigo Managin
eview , 72(1): 100-105, Jan./fev. 1994.
de inovação e desenvolver o espírito empreendedo
o criatividade comprometimento além do senti
Liderança e Inovação
s e orientadas à ação,
ropensas ao risco. Ver
vação. Para elas, “asrentes como inibidora
, 1977 (especialmente,
4. Um complemento
res sobre o tema. Por
ar, no entanto, que a
zia como dimensões
Tom; STALKER, G. The
obert; HOLBEK, Jonny.
tionalizing innovation.
lham com o mesmo
tiva da “totalidade” é
e uma empresa como
desenvolvimento do
tamente prendendo a
g Information in the
r das pessoas, gerando
do de pertencer Ver