Anteproyecto2

5/13/2018 Anteproyecto2 - slidepdf.com

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DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA LA APLICACIÓN DE

PLANIFICACIÓN COLABORATIVA EN LA CADENA DE SUMINISTROS EN UNA

EMPRESA CAUCHERA VENEZOLANA



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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE INGENIERÍA

MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL




Autor:

Ing. Morillo, José

C.I. 15.901.768Tutor Académico:

Mejías, Agustín

Bárbula, febrero de 2012



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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

FACULTAD DE INGENIERÍA

MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

Constancia de Aceptación del Tutor y Aprobación del Profesor del Seminario




Aprobado en el área de estudios de Post Gradode la Universidad de Carabobo por:

Karelys Osta

Firma Autógrafa CI:

Acepto la Tutoría del presente trabajo según lascondiciones del Área de Estudios de Post

Grado de la Universidad de Carabobo:

Agustín Mejías

Firma Autógrafa CI:

Bárbula, febrero de 2012



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ÍNDICE

Capítulo I. El Problema ...................................................................................................7

I.1. Planteamiento del Problema ..................................................................................7

I.2. Formulación del Problema ....................................................................................9

I.3. Objetivo General ..................................................................................................9

I.4. Objetivos Específicos ...........................................................................................9

I.5. Alcance de la Investigación ..................................................................................9

I.6. Limitaciones ....................................................................................................... 10

I.7. Justificación de la Investigación.......................................................................... 10

Capítulo II. Marco Teórico ......................................................................................... 12 II.1. Antecedentes ...................................................................................................... 12

II.2. Cadena de Suministros........................................................................................ 14

II.3. Orígenes ............................................................................................................. 14

II.4. Gestión de la Cadena de Suministros .................................................................. 15

II.5. Planificación Colaborativa .................................................................................. 17

II.6. Formas de Colaboración ..................................................................................... 18

II.5.1. Estimación Colaborativa de la Demanda ...................................................... 18

II.5.2. Compra Colaborativa ................................................................................... 19

II.5.3. Inventarios Colaborativos ............................................................................ 19

II.5.4. Capacidad Colaborativa ............................................................................... 19

II.7. Proceso de Planificación Colaborativo ................................................................ 19

II.8. El Efecto ³Bullwhip´ (Látigo) ............................................................................21

II.9. Planeación colaborativa, pronóstico, y reabastecimiento (CPFR) ........................23

II.10. Modelo CPFR .....................................................................................................23

II.9.1 Pasos a Seguir en el Proceso CPFR ..............................................................24

II.11. Lógica Difusa .....................................................................................................25

II.11.1. Variable Lingüística .................................................................................25

II.11.2. Modificadores Lingüísticos ......................................................................26

II.11.3. Reglas de composición para proposiciones difusas ...................................27

II.11.4. Vinculaciones Semánticas. .......................................................................27

II.12. Conjunto Difuso .................................................................................................27

II.13. Números Difusos ................................................................................................ 28



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II.14. Números Difusos Trapezoidales ......................................................................... 29

II.15. Control Lógico Difuso ........................................................................................30

II.16. Desdifusificación (eliminación de la borrosidad) ................................................31

Capítulo III. Marco Metodológico ................................................................................33

III.1. Nivel de Investigación ........................................................................................33

III.2. Tipo de Investigación .........................................................................................33

III.3. Fuentes y Técnicas para la Recolección de Información ......................................34

III.3.1. Fuentes Secundarias .................................................................................34

III.3.2. Fuentes Primarias .....................................................................................34

III.4. Unidad de Análisis..............................................................................................34

III.5. Tratamiento de la Información ............................................................................35

III.6. Fases de la Investigación ....................................................................................35

Referencias Bibliográficas ................................................................................................39



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Capitulo IEl Problema.



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Capítulo I. El Problema

I.1. Planteamiento del Problema

Todas las compañías, de una u otra forma, intentan perfeccionar sus procesos.Muchas de ellas lo hacen con el fin de reducir costos, mejorar la calidad, eficiencia, productividad, competitividad, etc. Estas se certifican siguiendo ciertos estándares (ISO9000, Six Sigma, etc.). Las empresas más inteligentes utilizan la mejora continua parareducir costos y actualmente es ampliamente aplicada en todos los procesos de las mismas.

A mediados del siglo pasado apareció el concepto de cadena de suministro, en elcual las principales características de los esfuerzos previos de mejora continua podíanunirse al enfoque del procesamiento desde el principio al fin de la logística integrada, loque resulta en una alta satisfacción del cliente. El concepto de cadena de suministro ya sedefine claramente en las investigaciones de Forrester (1961) cuando sugirió que el éxito de

las empresas dependía de la interacción entre el flujo de información, materiales, pedidos,dinero, mano de obra y equipos, además declaró que la comprensión junto con el control deestos flujos era la principal responsabilidad de la gestión. Forrester utilizó en susexperimentos de simulación, un modelo de cadena de suministro, compuesto por 4 niveles(fábrica, almacén, distribuidor y minorista).

A través de dichos experimentos estudió algunos de los efectos indeseados que elencadenamiento de etapas puede producir en particular el del ahora llamado ³efecto bullwhip´ (efecto látigo) que es la tendencia a una excesiva fluctuación de los inventarios y pedidos que se reciben en los niveles primarios de las cadenas de suministro (Tempelmeier,2006).

Actualmente la organización en estudio está viviendo esta situación, los niveles de producto terminado en los 2 últimos trimestres del año 2011 han quedado por debajo de un20% del nivel de reorden, y los del 1er trimestre del año 2011 estuvieron un 40% por encimadel inventario de seguridad. Estos están fuera de los límites permisibles según las políticasde la empresa en cuestión, los cuales se encuentran en un máximo de 10% sobre estosniveles, además estas fluctuaciones influyen en la falta de producto para facturar a losclientes.

La empresa es una transnacional estadounidense con 54 plantas en el mundo pertenecientes al ramo cauchero. La planta de Venezuela posee una capacidad instalada de12.000 cauchos al día los cuales se encuentran divididos en 2 segmentos; el primero

cauchos de uso particular (³consumer ́ ) el cual cuenta con las líneas de desempeño (NHP),alto desempeño (HP) y camioneta radial (MTR) y, el segundo, cauchos para uso de carga(³comercial´) entre los que se encuentran las líneas camioneta convencional (LTC),camioneta radial (LTR) y camión convencional (MBT). Con las variaciones de producciónque presenta en estos momentos, además de la insatisfacción que se crea en el cliente, sedejarían de facturar al mes por línea de producto, aproximadamente 5.000 cauchos LTC y5.000 de LTR, mientras quedarían por encima del inventario de seguridad un aproximado



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de 15.000 cauchos de NHP, 7.500 de HP y 7.500 de MTR cuya materia prima se hubiese podido usar en la fabricación de productos facturables

La instancia responsable de todos los procedimientos en la Cadena de Suministroses el Departamento Planificación de la Producción y Control de Inventario (PPCI). Para el proceso de planificación aún se utilizan herramientas clásicas (lote económico, regresioneslineales, inventarios determinísticos, etc.), mensualmente el ticket de producción o ³pre-ticket´ se prepara con la siguiente información: estimados de ventas de reemplazo y equipooriginal, pedidos de exportación, inventarios iniciales estimados, días laborables, prioridades (productos altamente requeridos, Compromisos, Exportaciones, etc.). Con estosdatos se realiza una reunión con personal de PPCI, Producción y Ventas donde se decide lacantidad y los productos a manufacturar.

Según los cálculos aportados por PPCI la empresa está generando un desperdicio deoportunidades y de dinero. Por una parte anualmente hay 200 ton de materia primautilizada en la fabricación de productos de baja rotación, la cual representa un costo promedio de $2.500.000 y, por la otra, el Departamento de Mercadeo y Ventas estima que

la cantidad de cauchos pedidos que no pudieron ser facturados (³backorder ́ ) alcanza un promedio de 120.000 cauchos al año, los cuales representarían ganancias aproximadas de$5.000.000.

La realidad económica y política del país dificulta hoy en día los procesos de planificación de inventarios (devaluaciones, problemáticas de la industria privada para laadquisición de divisas, entre otras), lo que agrega al momento de estimar las cantidades a producir por cualquier empresa, un porcentaje de variabilidad difícil de cuantificar por losmétodos actuales, que junto con la falta de intercambio de información entre la empresa ysus clientes ha colaborado con las fluctuaciones en el inventario anteriormentemencionadas.

El proceso de planificación colaborativa pretende extender la planificación entremúltiples dominios de plani f icación, la idea es conectar el dominio de planificación de cadauna de las organizaciones para intercambiar la información relevante para el proceso de planificación global (Ribas y Companys, 2006). El proceso de intercambio de información permite a los socios tener una visión global del proceso de planificación e identificar si seconsiguen los objetivos predefinidos (Stadler y Kilger, 2002). Esta situación requiere unescenario común de planificación en el que los objetivos comunes y las condiciones se puedan medir mediante indicadores.

En estos momentos, el Departamento de PPCI está desarrollando un plan paraaplicar la planificación colaborativa con todos sus distribuidores basado en el modelo

Planeamiento Participativo, Pronóstico, y Reabastecimiento (CPFR), dicho modelo proporciona un marco básico para el flujo de información, bienes y servicios, siendomundialmente el más utilizado para la aplicación práctica de planificación colaborativa.Este plan se encuentra en su fase inicial.

Entonces, según lo anteriormente mencionado, para la empresa en estudio unaestrategia a seguir sería la aplicación de planificación colaborativa es decir: adecuar el plande la demanda para los compañeros en la cadena de suministros haciéndolo más parecido a



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las ventas al consumidor, según Ireland y Crum (2008) los ahorros económicos en materia prima oscilarían entre un 40% y 50% y el incremento de oportunidades de ventas puede ser muy significante llegando a lograr la disminución de producto en ³backorder ́ hasta en un60%.

Es así como la realización de este estudio, focalizado en diseñar una metodología para la aplicación de la Planificación Colaborativa en la Cadena de Suministros, sirve de base para tomar decisiones relacionadas con la mejora continua para la entrega y despachode productos, también como plataforma comparativa, ya que el estudio podría aplicarse(bajo ciertas restricciones) para evaluar condiciones generales y específicas de otrasempresas que fabriquen productos similares a la del estudio, disminuyendo así las posibilidades de perjudicar los niveles actuales de calidad en su Cadena de Suministros.

I.2. Formulación del Problema

¿Cómo podría ponerse en práctica la Planificación Colaborativa en la empresacauchera en estudio y cuáles serían las acciones para poder aplicarla?

I.3. Objetivo General

³Diseñar una metodología para la aplicación de Planificación Colaborativa en la cadenade suministros en una empresa Cauchera Venezolana´

I.4. Objetivos Específicos

Describir la situación actual del departamento de Planificación de Producción ycontrol de Inventario (PPCI) de la empresa en estudio.

Seleccionar un colaborador de la empresa el cual presente ventajas para el desarrollodel estudio

Identificar las variables necesarias para la aplicación de Planificación Colaborativaen una cadena de suministros

Evaluar la cadena de suministro tanto de la empresa como de su colaborador clave para la aplicación de la Planificación Colaborativa.

Establecer una metodología para la implementación de la Planificación Colaborativa

entre la empresa y el colaborador clave como prueba piloto.

I.5. Alcance de la Investigación

La investigación se desarrolla en una empresa cauchera venezolana, en elDepartamento de Planificación de la Producción y Control de Inventario, además de uno desus distribuidores más colaboradores e importantes.



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Debido a las necesidades de evaluar la posibilidad de aplicar la PlanificaciónColaborativa en la empresa cauchera, no sólo se aplica la herramienta, sino que también se prueba la metodología propuesta, lo que permitirá su validación. La metodología propuestase basa en las experiencias recopiladas en la aplicación de la herramienta PlaneamientoParticipativo, Pronóstico, y Reabastecimiento (CPFR), además de la aplicación del control

lógico difuso.

I.6. Limitaciones

Una limitación importante es la disponibilidad de tiempo que posee el personal de laempresa para colaborar y participar en la aplicación de los instrumentos necesarios para la recolección de datos.

Existen límites de tiempo para la realización de ciertas metas del estudio debido a laduración que existe entre los cierres de ejercicios en la empresa.

I.7. Justificación de la Investigación

Esta investigación se realiza basada en la necesidad que manifiesta la empresacauchera en estudio de aplicar la Planificación Colaborativa junto con sus clientes.Adicionalmente, esta investigación introduce aportes en el campo de la aplicación de laPlanificación Colaborativa, ya que se diseñará una metodología que facilite la aplicación deeste tipo de administración en la Cadena de Suministros, además de orientar en la toma dedecisiones.

En un futuro, tanto la empresa como todos sus clientes, podrían beneficiarse de losresultados de las mejoras y acciones correctivas que hayan sido planeadas basándose en losresultados de este estudio y que se implementen.

Finalmente, esta investigación centra sus esfuerzos en la evaluación de la aplicaciónde la Planificación Colaborativa, adaptado a las necesidades propias de la empresa cauchera,que servirá de base a otras investigaciones en el mismo campo y se diferencia de otras por plantear una herramienta alternativa y/o complementaria para el proceso de aplicación. Selogra un aporte a los trabajos y estudios en la línea de Investigación Operativa, además deservir para comparar resultados con los de otros estudios y así lograr mayor profundizaciónen el tema, lo cual es importante dado el auge mundial del que gozan las teorías tratadas.



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Capítulo IIMarco Teórico



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Capítulo II. Marco Teórico

II.1. Antecedentes

Cuando se habla de Planificación Colaborativa en las Cadenas de Suministro puededecirse que se desarrollan en diferentes niveles: nivel de diseño o de operaciones (Ribas yCompanys, 2006), al nivel de operaciones quien juega un papel crucial es el Plan Maestrode Producción el cual se calcula para que la demanda final pueda satisfacerse.

Para lograr que dicha demanda fuera satisfecha eficientemente Monahan (1984) fue unode los primeros en analizar como los incentivos de costos individuales conducían aresultados globales no óptimos en la Cadena de Suministro, considerando un comprador con demanda determinista para un único producto que compra a un proveedor a un precio ycosto de lanzamiento fijo, otros autores ampliaron el modelo inicial como Lee y Rosenblatt(1986) los cuales eliminaron el supuesto de que la fabricación del proveedor era lote a lote

obteniendo un problema más complejo, o como Weng (1995) que considera el caso en quela demanda final es sensible al precio o Chen, Federgruen, y Zheng (2001) el cual consideraun escenario con múltiples compradores y demanda sensible al precio.

Corbett y Groote (2000) tratan el problema de Monaham (1984) pero asumen que elcomprador tiene un coste de lanzamiento despreciable y que el coste de posesión esdesconocido por el proveedor, Corbett, DeCroix, y Ha (2005) amplían el estudio permitiendo funciones de ahorro no lineales.

En el caso de un entorno con incertidumbre uno de los modelos más mencionados es eldescrito por Arrow, Harris, y Marschak (1951) y Morse y Kimbal (1950) en el cual se debe

comprar el producto al proveedor en un contexto de demanda aleatoria, este modelo permite analizar diferentes formas de compartir riesgos entre los compañeros en la cadenade suministro. Lee y Whang, (1999) analizan una cadena de suministro más compleja lacual se parece a un sistema de inventario multi-escalones en serie con demanda finalaleatoria.

Otro modelo descrito en la bibliografía es el basado en sistemas multi-agentes en el cualcada agente (software) pertenece a un compañero de la Cadena de Suministros y secomunican entre sí coordinando la planificación y logística, en este caso Fox et al (2000),describen un sistema para modelar la cadena de suministro mediante agentes funcionales,Shen y Norrie, (1999) desarrollan una biblioteca de software que contiene dos tipos de

agentes: los agentes funcionales y los de control, Shen, et al (2003) presentan los primerosresultados de su investigación sobre el desarrollo de sistemas de agentes colaborativosusando las tecnologías de Internet y programación Java.

Un modelo muy simple para la gestión de la Planificación Colaborativa fue descrito por Bhatnagar, Chandra, y Goyal, (1993) la idea es que todos los compañeros de la cadenaconciban y comuniquen sus necesidades resultantes a los proveedores de niveles superiores,los cuales se planifican basándose en la previsión de las ventas y los pedidos de compra que



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se deriven de esta primera proyección, este modelo se conoce como planificación ³T o p-

Down´, al ser un modelo más simple muchos autores basan sus trabajos en este tipo dePlanificación, como Companys (2005) el cual establece la concepción jerarquica de la planificacion de necesidades, tambien Cebi y Bayraktar (2003) y Barrat (2004) los cualeshacen incapie en la importancia de la confianza, el compromiso y la comunicación para el

éxito de la Planificacion Colaborativa bajo este modelo, Ribas y Companys (2006)adicionalmente explican el como extender la planificación entre lo que ellos llaman los³dominios de plani f icacion´.

En el entorno empresarial los integrantes de la empresa VICS (³The V olunt ary I nter ind u stry C ommerce S olut ions A ssociat ion´) en 1996 desarrollaron una compilación delas mejores prácticas que varias empresas habían aplicado en el proceso de emplear laPlanificación Colaborativa con el modelo ³T o p-Down´ y lo llamaron CPFR (C ollabor at ive

Planning, F oreca st ing, and Re pl eni shment ) actualmente uno de los conceptos más usadosdentro de las Cadenas de Suministros de distintas empresas a nivel mundial.

El establecimiento y estimación de niveles de demanda y de manejo de inventarios hasido un tema ampliamente tratado por los autores mencionados anteriormente, sobre todoenfocados en los fabricantes, igualmente de acuerdo al modelo CPFR es necesario elestablecer estos niveles para todos los compañeros de la Cadena de Suministro es decir alos detallistas los cuales venden el producto o servicio al consumidor final (VICS, 2001).

Para le ejecución de estos cálculos se toman en cuentan las técnicas de Lógica Difusa,las primeras menciones de este tipo de matemática fueron hechas por Zadeh (1965) laintención de sus estudios era la creación de un formalismo para manejar de forma máseficiente la imprecisión del razonamiento humano. La Logica Difusa presento grandesavances sobre todo en Japon donde el trabajo de Tanaka y Asai (1984) presento un gran

impulso para este nuevo tipo de razonamiento. En el caso de la Gestion de la Cadena deSuministros trabajos mas recientes como los de Clavijo y Enríquez (2008) y Makris,Zoupas y Chryssolouris (2011) desarrollaron modelos para la gestion eficiente delinventario aplicando herramientas basadas en Logica Difusa



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II.2. Cadena de Suministros

En pocas palabras, la cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados,operaciones de postacabado logístico, de postventa y de logística inversa, así como deinformación, en la logística integrada que va desde la procuración y la adquisición demateria prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. ³La administración de la logística de la cadena de suministro (Supply ChainManagment) es la ciencia y la práctica de controlar estos intercambios, monitoreados por lainformación asociada a este proceso logístico´ (Peña y Zumelzu, 2006).

Figura.1. Cadena de Suministros de Forrester

Fabrica Almacén de

la Fabrica

Ordenes de los clientes

Entregas a los clientes

Minorista

Distribuidor

Flujo de bienes

Flujo de ordenes (información)

Demora

6

11

2

2

1

1

3

1

1

1

2

Leyenda:

Inventario

Inventario

Inventario

Fuente: (Forrester, 1961)

II.3. Orígenes

Antiguamente la mayoría de los bienes que necesitaban las personas no se producían enel lugar donde querían consumirlo, estas personas podían utilizar dichos bienes en suubicación, el sistema limitado obligaba a consumir cerca de las fuentes de producción.Según Ballou (2004) la logística de los negocios es un campo nuevo integrado a losestudios Gerenciales, a mediados del siglo pasado apareció la reingeniería de procesos denegocios (Alarcon, 1999), el cual posee como concepción fundamental el rediseño radicalde los procesos de negocios eliminando todas las etapas que no agregan valor a los procesos. Según Peña y Zumelzu (2006) lo que las compañías aprendieron fue a cambiar



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los antiguos procesos por ³formas innovadoras de hacer mejor las cosas´. Luego sedescubrió la cadena de suministros donde existe una compleja serie de procesos deintercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cadaorganización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes(Chopra y Meindl, 2003).

En seguida hubo un incremento significativo en el profesionalismo dentro de ladistribución. La gerencia de inventario y almacenamiento se volvieron parte de decisionescorporativas con un salto en las tasas de interés y las compras corporativas modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos (Levy, 2000). El enfoque del JIT alcanzó alconsumidor final y con las estrategias QR (³Quick Res ponse´) y ECR (³ E ff icient C onsumer Res ponse´) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando ydonde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente (Gujan y Kodali,2008).

Posteriormente aquellos en la vanguardia de la cadena de suministros se tornaron haciala Internet y gracias a la utilización de tecnologías como equipos digitales, software,

middleware y aplicaciones de procesos de negocios comenzaron a ganar una gran ventaja(Peña y Zumelzu, 2006). En la actualidad el próximo paso es determinar quien participaráen ³la compartición del conocimiento digital y que información debieran recibir´ (Peña yZumelzu, 2006). Los avances en la información y tecnología de manufactura mejoraran. Eldesempeño de las cadenas de suministros en el mundo, los temas sociales, junto con las preocupaciones ambientales y las grandes expectativas de los clientes requieren másatención para hacer una cadena de suministro sostenible y competitivo (Gujan y Kodali,2008).

II.4.

Gestión de laC

adena de Suministros

Según Harland (1996) Gestión de la Cadena de Suministros (SCM ± ³Suppl y Chain Mana gement ́ ) es la gestión de una red de empresas interconectadas que participan en la provisión definitiva de los paquetes de productos y servicios que son requeridos por losclientes finales. Una vez identificada la cadena de suministros en una organización, se hacenecesario optimizarla de alguna forma, es aquí donde entra en juego la Gestión de laCadena de Suministros. Otras definiciones más comunes y aceptadas de la gestión de lacadena de suministro son:

La coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales denegocios y las tácticas a través de estas dentro de una empresa en

particular y todos los colaboradores dentro de la cadena de suministro, a losefectos de mejorar el rendimiento a largo plazo de las empresas y la cadena desuministro en su conjunto (Mentzer, 2001).

La integración de los procesos clave del negocio a través de la cadena desuministro con el propósito de crear valor para los clientes y partes interesadas(Lambert, 2008).



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Es la tarea de integrar diferentes organizaciones a lo largo de toda la cadenacoordinando el flujo de materiales, información y finanzas de forma quesatisfaga la demanda de los clientes incrementando la competitividad de toda lacadena (Stadlery Kilger, 2002)

Las estrategias de la cadena de suministro requieren una visión total de los

vínculos en la cadena los cuales trabajan juntos de manera eficiente para crear lasatisfacción del cliente en el punto final de entrega. Como consecuencia, loscostos deben reducirse a lo largo de la cadena por la disminución de los costosinnecesarios y concentrar la atención sobre el valor añadido (Hines, 2004)

El termino Gestión de la Cadena de Suministros fue acuñado por primera vez por unconsultor de la industria de EE.UU. en la década de 1980 (Movahedi, Lavassani, y Kumar,2009), sin embargo este concepto tuvo mucha importancia mucho antes, en los principiosdel siglo 20, especialmente con la creación de la línea de ensamblaje. SCM incluyela gestión de la circulación de materias primas en una organización, determinados aspectosde la tramitación interna de materias primas en productos terminados y el movimiento de productos terminados de las empresas hacia el consumidor final.

Figura.2. Procesos de la Cadena de Suministros

Mi empresa ClienteProveedor

Cliente

de mi

cliente

Proveedor

de mi

Proveedor

Suministro HacerEntrega

Fuente: (Peña y Zumelzu, 2006)

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en ellugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.Compartir la información es un elemento clave para una adecuada gestión de la cadena.Hay que estar dispuestos a compartir toda la información que sea importante para la tomade decisiones (Peña y Zumelzu, 2006), por ejemplo datos de demandas de clientes, elestado del inventario de almacenes, tiempos y plazos de producción, planes de promoción o

fechas de embarque etc.

Sobre la base de la globalización y la especialización, el término SCM 2.0 se haacuñado para describir los cambios dentro de la cadena de suministro en sí, así comola evolución de los procesos, métodos y herramientas que lo manejan. Web 2.0 se definecomo ³una tendencia en el uso de la internet el cual está destinado a aumentar lacreatividad, el intercambio de información y colaboración entre los usuarios´ (Movahedi etal., 2009).



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II.5. Planificación Colaborativa

Según Companys (2003) la planificación es una actividad muy genérica y por consiguiente puede referirse a fenómenos muy distintos con enfoques y grado de detalle

también distintos. La concepción jerárquica de la planificación presupone diversos nivelescorrelacionados de planificación, en el que cada nivel tiene mayor horizonte que elsiguiente y constituye para éste una reducción del intervalo de variación del objeto.

Figura.3. Engarce de los planes

Plan Táctico

PlanMaestro Agregado

PlanMaestro Detallado

Calculo Necesidades

Programa

+horizonte

+plazo rigidez

+frecuencia

+detalle Fuente: (Companys, 2003)

Colaboración, en el contexto de la cadena de suministro, es compartir los cargoscomunes; la inteligencia de mercado, compromiso, confianza y respeto, las habilidades elconocimiento y la agilidad intelectual (Barrat, 2004). La colaboración en la Cadena deSuministros trae muchos beneficios para los miembros de la Cadena, el problema crítico escomo los miembros colaboran dentro de la red de la cadena, para esto Cebi y Bayraktar,(2003) explicaron que la selección de proveedores era uno de los mas importantes problemas de tomas de decision.

Según Handfield y Nichols, (1999) el reto para los miembros de la planificacioncolaborativa es la confianza y el como comunicarse uno con otro dentro del canal, las

relaciones de confianza en la Cadena de Suministros y el como se comparte la informaciónson esenciales para el éxito de las relacions de negocios. El compromiso es un factor deéxito para el logro de la integración de la Cadena de Suministros, adicionalmente lasrelaciones de colaboración requieren confianza y el compromiso de cooperación a largo plazo junto con una voluntad de compartir los riesgos (Morgan y Hunt, 1994)

A nivel operativo el Plan Maestro de Planificación (PMP) juega un papel crucial ya que permite equilibrar el suministro con la demanda a lo largo del horizonte de planificación ysincronizar las operaciones a través del la Cadena de Suministros (Rohde y Wagner, 2000).



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Figura.4. Matriz de planificación de la cadena de suministro

Obtención Producción Distribución Ventas

Planificación Estratégica de la Red

PlanMaestro

Planeación de

requerimientos

deMateriales

Plan de

Producción

Programación

Plan de

Distribución

Plan de

Distribución

Plan de

Demanda

Cumplimiento

de la Demanda

y ATP

Largo Plazo

Mediano Plazo

Corto Plazo

Fuente: (Rohde et al, 2000)

Según Ribas y Companys (2006) a través de la planificación colaborativa se pretende extender la planificación entre múltiples dominios de plani f icación (compañerosde la cadena). La idea es conectar el dominio de planificación de cada una de lasorganizaciones para intercambiar la información relevante para el proceso de planificaciónglobal.

II.6. Formas de Colaboración

Existen diferentes negocios en los que la disponibilidad de materiales y servicios debensincronizarse. Por ejemplo, las empresas que suministran equipos informáticos debendisponer de los técnicos necesarios (capacidad de servicio) para instalar los equipos en casadel cliente. Una falta de sincronización en el proceso puede implicar tener un inventario nodeseado o mano de obra parada (capacidad perdida). Si las diferentes empresas implicadasen la cadena de suministro trabajan de forma coordinada, intercambiando informacióncrítica, pueden reajustar los planes para dar respuesta a nuevas situaciones evitando así lasconsecuencias de mantener planes desajustados con la realidad (Ribas y Companys, 2006).

Para conseguir que los planes de materiales estén sincronizados entre los diferentessocios de la cadena de suministro se debe realizar una estimación colaborativa de la

demanda, gestionar conjuntamente los niveles de inventario (inventario colaborativo) ytrabajar con planes de compra consensuados (compras colaborativas). Las empresas queademás proveen servicios deben trabajar con planes de capacidad consensuados.

II.5.1. Estimación Colaborativa de la Demanda

La estimación colaborativa de la demanda permite hacer una previsión consensuadaentre los diferentes departamentos de una empresa o entre las diferentes empresas



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involucradas en la cadena de suministro conectando entre sí el proceso de previsión de losdiferentes dominios de planificación. El objetivo de esta previsión colaborativa es, por ejemplo, la planificación conjunta de una promoción (Ribas y Companys, 2006).

II.5.2. Compra ColaborativaLa compra colaborativa conecta el proceso de planificación con el dominio de

planificación del proveedor. A medio plazo, la compra colaborativa informa sobre laslimitaciones de suministro de material al plan maestro y en el corto plazo informa dedesajustes en el plan de compra consensuado que pueden afectar a los programas de producción (Ribas y Companys, 2006).

II.5.3. Inventarios Colaborativos

El concepto V endor Mana ged I nventory (VMI) implica que el proveedor es elencargado de ³vigilar´ el nivel de inventario del cliente. El proveedor planifica sus

necesidades de materiales a través de la previsión de ventas del cliente y el nivel deinventario deseado. De esta forma, el cliente se olvida del proceso de compra a cambio defacilitarle la información necesaria, y el proveedor puede diseñar su plan de materiales ensincronía con las necesidades de su cliente.

II.5.4. Capacidad Colaborativa

La capacidad colaborativa permite consensuar el plan de capacidad contratado odisponible con sus clientes. Si un productor puede subcontratar parte de su producción aotro productor, deseará saber con qué capacidad puede contar y el proveedor deseará saber qué plan de producción tiene previsto contratarle para asegurar un nivel de carga

determinado. Normalmente ambas partes negocian un nivel mínimo y máximo decapacidad.

II.7. Proceso de Planificación Colaborativo

Según Stadler y Kilger (2002) cuando empieza la relación de colaboración entre lasdiferentes empresas, existe un proceso de colaboración que pasa, normalmente, por lassiguientes etapas, de forma cíclica:

Definición

Planificación en el dominio local

Plan de intercambio

Negociación y manejo de excepciones

Ejecución



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Medidas de los resultados

La definición del tipo de colaboración entre los socios implica un acuerdo formalque defina el camino a seguir conjuntamente. Este acuerdo, según Anderson y Narus, enStadtler y Kilger (2002), debe definir la implicación de cada socio y los beneficios aobtener, los productos o servicios en colaboración, el horizonte de colaboración y losmecanismos de resolución de conflictos.

Figura.5. Proceso genérico de colaboración

Fuente: (Stadtler y Kilger 2002)

Una vez definida la colaboración se debe generar la planificación de cada empresa,en el ámbito del dominio local, que servirá de base para la comunicación con las demásempresas que forman parte de la cadena de suministro (Ribas y Companys, 2006). Acontinuación se procede al intercambio de información en los términos definidos en el proceso de colaboración. Cada uno de los socios intenta aumentar la calidad de su plan através de este intercambio. En función de la precisión de los datos intercambiados, lainformación puede aportar mayor o menor valor.

El proceso de intercambio de información permite a los socios tener una visiónglobal del proceso de planificación e identificar si se consiguen los objetivos predefinidos.Esta situación requiere un escenario común de planificación en el que los objetivoscomunes y las condiciones se puedan medir mediante indicadores (Ribas y Companys,2006). El análisis de desviaciones de los objetivos marcados permite identificar caminos demejora en planes futuros. Las desviaciones pueden producirse a causa de decisionestomadas al nivel local, que provocan una desalineación de los planes y que, al detectarse,debe llevar a un proceso de negociación que restablezca la sincronización.

Una vez los planes están alineados se debe proceder a su ejecución, y medir losresultados alcanzados. Si la relación entre los socios es ganar-ganar, los resultados sonfácilmente aceptables. Cuando uno de los miembros acuerda ³perder´ para el beneficio

Definición



21

global de la cadena, se puede pactar un desembolso compensatorio. La medida de esta pérdida se puede valorar a través de la desviación sufrida respecto al plan de su dominiolocal (Stadler y Kilger, 2002).

II.8. El Efecto ³Bullwhip´ (Látigo)

Cuando se piensa, la colaboración en la cadena de suministros va en contra del viejosentido común, es todo sobre el comunicar información de la demanda a los compañeros denegocios y así ellos puedan fabricar productos, componentes y materiales disponibles en los puntos adecuados en la cadena de suministros cuando son necesitados (Ireland y Crum,2008).

Cuando la visibilidad de esta necesidad no está disponible, cada empresa de negociosdebe de estimar (o pronosticar) cual producto será el que se necesite, en cual cantidad ycuando. La falta de precisión en la información ocasiona que estas estimaciones seandeficientes de las siguientes maneras.

El resultado de las estimaciones es demasiado producto producido y enviado

El resultado de las estimaciones es insuficiencia de producto producido y enviado

Este fenómeno, como se muestra en la figura 6, fue primeramente descrito por JayForrester (1961) y adicionalmente ha sido documentado por Hau L Lee de la Universidadde Stanford (1975).

Figura.6. Efecto Bullwhip

Ventas al Consumidor

Cantidad

Cantidad

Tiempo Tiempo

Tiempo Tiempo

Ordenes del Mayorista

al Fabricante Cantidad

Cantidad

Ordenes del Detallista al

Mayorista

Ordenes del Fabricante al Proveedor

Fuente: (Ireland y Crum, 2008)

Cuando la demanda futura es imprecisa, ocurre un fenómeno dentro de cadacolaborador en la cadena de suministros cuando tratan de predecir que se necesita paramantener la demanda del consumidor. ³La entidad de negocios más cercana al usuariofinal o consumidor por lo general tiene la más precisa información sobre la demandafutura´ (Ribas y Companys, 2006). Aquellos con la relación de negocios más lejana delusuario final o consumidor, tales como materias primas o proveedores de componentes,generalmente tienen información menos precisa.



22

La falta de visibilidad del verdadero usuario final o la demanda del consumidor,genera una amplificación de la demanda predicha, como se muestra en la figura 6. Notecomo órdenes en cada punto en la cadena de suministro se vuelve cada vez más diferenteque las ventas reales al consumidor. Nótese también cómo las órdenes de manufactura al proveedor son bastante diferentes de las ventas reales al consumidor

Esta amplificación de la demanda es conocida como el efecto ³ Bullwhip´ tambiénes conocida con otros nombres como:

Nerviosismo en la cadena de suministro

Efecto montaña rusa en la cadena de suministro

Cadena de suministro cola de perro

Figura.7. Consecuencias del Efecto Bullwhip

Ventas al ConsumidorCantidad

Cantidad

Tiempo Tiempo

Tiempo Tiempo

Ordenes del Mayorista al

Fabricante Cantidad

Cantidad

Ordenes del Detallista al Mayorista

Ordenes del Fabricante al Proveedor

Inventario Innecesario Ventas perdidas o retrasadas

Demanda Real Demanda Real

Demanda RealDemanda Real

Fuente: (Ireland y Crum, 2008)

Según Ireland y Crum (2008) una consecuencia del efecto ³bullwhip´ es el desperdicioen la cadena de suministro, desperdicio de oportunidades y desperdicio de dinero. Como semuestra en la figura 7, hay momentos cuando el producto que puede ser vendido no estádisponible, creando retrasos en los ingresos por ventas. Existen también momentos cuandohay más inventario que la demanda, lo cual significa que recursos valiosos y efectivofueron desperdiciados fabricando producto que no se necesitaba

El impacto financiero del efecto ³bullwhip´ es lo que motiva a las compañías enenfocarse en la cadena de suministro. Muchas compañías están desarrollando unaestrategia de transformación en la cadena de suministros, con colaboración en la cadena desuministros como fundamento de la estrategia. ³La premisa de la estrategia es: si el plan dela demanda para todos los compañeros de la cadena de suministros se parecen más a lasventas al consumidor, los ahorros e incremento de oportunidades de ventas pueden ser muysignificativos´ (Stadler y Kilger, 2002).



23

Sin la visibilidad de la demanda actual y anticipada en el punto de consumo, lascompañías son puestas en la posición de tener que gastar recursos valiososinnecesariamente en apoyo de lo que ellos piensan, en lugar de saber, cuales seránnecesarios para apoyar la demanda. ³Ellos también deben desarrollar procesos altamentereactivos cuando la demanda real se materializa diferentemente al pronóstico´ (Ireland y

Crum, 2008).

II.9. Planeación colaborativa, pronóstico, y reabastecimiento (CPFR)

Planeación colaborativa, pronóstico, y reabastecimiento (C ollabor at ive Planning,

F oreca st ing, and Re pl eni shment ) es un concepto que tiene como objetivo mejorar laintegración de la cadena de suministro mediante el apoyo y la asistencia conjunta de lasmejores prácticas. ³CPFR busca la gestión cooperativa del inventario a través de lavisibilidad y la reposición de productos a lo largo de la cadena de suministro´ (Ribas yCompanys, 2006). De acuerdo con un artículo de Business Week de 1996 titulado:

³Cl ear ing t he C obwebs from t he S tockroom , N ew I nternet soft ware ma y make foreca st ing a snap´ CPFR fue un benchmarking desarrollado con el financiamiento de las empresas Wal-Mart, IBM, SAP, i2 y Manugistics los dos últimos son los encargados del software de SCMy la contabilidad respectivamente.

La información compartida entre los proveedores y las cadenas ayuda en la planeacióny satisfacción de las demandas de los clientes ³a través de un sistema de informacióncompartida´ (VICS, 2001). Esto permite la continua actualización del inventario y futurasnecesidades, haciendo que el proceso de extremo a extremo en la cadena de suministro seamás eficiente. La eficiencia es creada a través de la disminución de los gastos decomercialización, el inventario, la logística y el transporte a través de todos los socioscomerciales.

II.10. Modelo CPFR

CPFR originalmente fue presentada por VICS (³The V olunt ary I nter ind u stry

C ommerce S olut ions A ssociat ion´) en sus directrices VICS CPFR en 1998 como un proceso (o flujo de datos) de 9 pasos (VICS, 2001) . El modelo CPFR presenta los aspectosen los que se centran las industrias. El modelo proporciona un marco básico para el flujo deinformación, bienes y servicios. Un comprador y un vendedor, como contrapartes, trabajan

El consumidor impulsa la demanda de bienes y servicios, mientras que la cadena es el proveedor de los bienes y servicios. El fabricante suministra a las tiendas de las cadenascon productos como la demanda de producto es impulsada a través de la cadena desuministro por parte del usuario final, siendo el consumidor. En otros segmentos de laindustria, tales como los de alta tecnología, los participantes de la colaboración puedendiferir (Veras, 2008).



24

Figura.8. Modelo CPRF

Fuente: (VICS, 2001)

II.9.1 Pasos a Seguir en el Proceso CPFR

De acuerdo a las especificaciones técnicas del CPFR los procesos principales sonmostrados en el modelo (Figura 8) y pueden encontrarse en el segundo anillo que tieneflechas en un patrón circular, los pasos a seguir son:

Desarrollar un acuerdo de Colaboración

Crear un Plan de Negocios Conjunto

Crear el Pronóstico de Ventas

Identificar las Excepciones para el Pronóstico de Ventas

Solucionar/Colaborar los Elementos de Excepción

Crear Pronósticos de Pedidos

Identificar Excepciones para los Pronósticos de Pedidos

Solucionar/Colaborar los elementos de Excepción

Generación de Pedidos

En el modelo CPFR se presentan los aspectos en que las industrias se enfocan proporcionando un marco básico para el flujo de información, bienes y servicios. ³Enel sector del comercio minorista la tienda normalmente se lleva el papel del comprador, elfabricante cumple la función de vendedor y el consumidor es el cliente final´ (VICS, 2001).Observando la Figura 8 el centro del modelo se representa como el consumidor, seguido por el anillo medio del minorista y el anillo exterior es el fabricante, Cada anillo del modelorepresenta las diferentes funciones dentro del modelo CPFR (Veras, 2008).



25

De igual manera se presentan en el anillo más exterior las etapas del Proceso: Estrategiay Planeación, Administración de la Demanda y Abastecimiento, Ejecución y Análisis

II.11. Lógica Difusa

Los antecedentes filosóficos de la Lógica Difusa pueden encontrarse en los trabajos dede Bertrand Russe, JanLuksiewicz y Max Black, que ante las paradojas de la lógicatradicional, introdujeron en la naturaleza del blanco y negro (verdadero y falso), lassombras de los grises inherentes al mundo real.

Posteriormente Zadeh (1965) introdujo el término difuso para denominar la vaguedad,que aparece cuando se utiliza el lenguaje humano, sea o no profesional, que define la faltade contornos bien definidos, de estas estructuras lógicas. La lógica difusa permiterepresentar el conocimiento común, que es mayoritariamente del tipo lingüístico cualitativo

y no necesariamente cuantitativo, en un lenguaje matemático a través de la teoría deconjuntos difusos y funciones características asociados a ellos; además es la ciencia de los principios formales del razonamiento aproximado, considerando el razonamiento preciso(lógica clásica) como el caso límite.

II.11.1. Variable Lingüística

Se denomina variable lingüística a aquella que puede tomar por valor términos dellenguaje natural, como joven, viejo, mucho, poco, positivo, negativo, etc, a los cualestambién se los llama niveles o etiquetas de la variable lingüística. Se debe aclarar que a unavariable lingüística se le pueden asignar también valores numéricos. En términos formalesuna variable lingüística se define como un conjunto de 5 elementos (x, U, A(x), G, M)(Ross, 2008):

x es el nombre de la variable lingüística.

U es el dominio en el que opera o dominio subyacente

A(x) es el conjunto de términos o niveles que puede tomar x

G es una gramática para generar las etiquetas de A(x): ³alto´, ³bajo´, ³normal´,etc.

M es una regla semántica que asocia cada elemento de A(x) con un conjuntodifuso en U entre todos los posibles.



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Figura.9. Ejemplo de variable lingüística

SITUACION SOCIO-ECONOMICA

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Variable Lingüística

Niveles

Lingüísticos

Restricciones

Difusas

V Variablebase Fuente: (Clavijo & Enríquez, 2008)

II.11.2. Modificadores Lingüísticos

Los modificadores lingüísticos son operadores inyectivos que se aplican a conjuntos

difusos:M:[0,1][0,1]

Sea xU y A un conjunto difuso con función de pertenencia Q A( x)Se deenota alconjunto modificado por m( A), cuya función de pertenencia es QmA( x) . Algunos ejemplosde modificadores son: ³muy´, ³más o menos´. A continuación se presentan sus definicionesusando sus funciones de pertenencia y también su respectivo gráfico (Ross, 2008).

Si m( A) A, el modificador m se denomina modificador fuerte.

Si m( A) " A, el modificador m se denomina modificador débil.

mE( A) ! A , a R, a?0,1A,

o Si E1, el modificador es débil.

o Si E"1, el modificador es fuerte.



27

II.11.3. Reglas de composición para proposiciones difusas

La verdad de una proposición p en lógica difusa es expresada por un conjunto difuso, y por consiguiente por su función de pertenencia. Se tienen los conjuntos difusos

A= _( x,µa( x)ay B= _( y,Q B( y)a, algunas proposiciones importantes son:

x es A proposición en forma canónica.

x es mA proposición modificada.

Si x es A entonces y es B proposición condicional.

II.11.4. Vinculaciones Semánticas.

Las vinculaciones semánticas se conocen como la inclusión de conjuntos difusos enlas proposiciones (Ross, 2008). Considérese las siguientes proposiciones.

p | x es A q| y es B

Ambas definidas en el mismo universo U . Se dice que la proposición p tiene unavinculación semántica con la proposición q, denotada por, p pq si y sólo si Qa(x )eQ b(y), x U .

II.12. Conjunto Difuso

Un conjunto difuso puede definirse completamente por su función de pertenencia (Ross,

2008):

Donde U es el conjunto universo

Como se puede ver para un conjunto difuso, la pertenencia de un elemento al conjuntono es cuestión de todo o nada, sino que son posibles grados diferentes de pertenencia. Lafunción de pertenencia puede tomar cualquier valor en el intervalo real [0,1]



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Figura.10. Número difuso para la contaminación por arsénico

Fuente: (Clavijo & Enríquez, 2008)

El conjunto universo tiene función de pertenencia idéntica a 1, ; además elconjunto vacío tiene como función de pertenencia . El soporte del conjuntodifuso A viene dado por el conjunto y la altura de A se definecomo al t (A)= sup x .

II.13. Números Difusos

Un número difuso se define en como un conjunto convexo normalizado para unamejor manipulación, suelen definirse los números difusos tipo L-R (left-right) como sigue(Ross, 2008):

Donde L y R son funciones crecientes y decrecientes en , con L(0)=R(0)=1 M esllamado valor central del número difuso L y R son respectivamente las funciones de laforma a izquierda y a derecha , mientras que l y r son, respectivamente, la extensiónamplitud o dispersión a izquierda y derecha.

Un intervalo difuso de tipo L-R es una generalización del concepto de número difuso



29

Figura.11. Interpretación gráfica de los conceptos de número difuso

Fuente: Elaboración propia

II.14. Números Difusos Trapezoidales

Son la versión más sencilla del concepto de número difuso L-R, son lineales y no seobtiene un punto cuando =1, sino una línea horizontal sobre un intervalo (a2,a3) (Clavijo &Enríquez, 2008). La función de pertenencia viene dada por la expresión:



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Figura.12. Número difuso Trapezoidal

Fuente: Elaboración propia

II.15. Control Lógico Difuso

El Control Lógico Difuso (CLD) trata el control de problemas que se encuentran en unambiente de incertidumbre e imprecisión; esto es muy importante cuando la precisiónrequerida no es alta y el objeto de control tiene las variables disponibles para su medición oestimación (Ross, 2008).

El objetivo del control en ingeniería es la acción; en los negocios, las finanzas y laadministración se puede extender el significado del control y se da una interpretación más

amplia de la acción la cual también podría ser un consejo, sugerencia, instrucción,conclusión, evaluación o predicción. El CLD es efectivo cuando busca una buena solución;esto no se puede usar para encontrar la solución óptima (mejor), valga la aclaración de queen el mundo real es difícil determinar qué es lo mejor.



31

Figura.13. Proceso de control de la lógica difusa

Problema real

ENTRADA

Variables lingüísticas

descritas por

conjuntos difusos

Reglas

Siyentonces

Evaluación de

reglas

Agregación:

Salida Difusa

Desdifusificación

Acción

Fuente: (Clavijo & Enríquez, 2008)

II.16. Desdifusificación (eliminación de la borrosidad)

Desdifusificación o descifrado de salidas es una operación que produce un control deacción no difuso, es decir, arroja un solo valor zÖ, que en forma adecuada representa a lafunción de pertenencia ( z) a gg Qde un control de acción difuso agregado. Existen muchosmétodos de desdifusificación que toman en consideración la forma de los números difusos

cortados, la longitud de los intervalos soporte, la altura de los triángulos y trapezoidescortados, la cercanía a los números triangulares centrales, y también la complejidad de loscálculos computacionales (Ross, 2008).



32

Capítulo III

Marco Metodológico



33

Capítulo III. Marco Metodológico

III.1. Nivel de Investigación

Los conocimientos sobre un determinado hecho o fenómeno se presentan en diferentesniveles. ³A veces, el conocimiento llega hasta un plano exploratorio y aproximativo. Otrasveces busca describir con precisión las características del fenómeno y, en otros casos, setrata de encontrar explicaciones sobre el por qué de los fenómenos y cuáles son susinterrelaciones´ (Bellorin y Rivas, 2000).

El método a seguir en la investigación determina la necesidad de definir el tipo deestudio, que hace referencia a la profundidad con la que se espera abordar el problema deconocimiento (Bellorin y Rivas, 2000). Según los objetivos propuestos y el grado deconocimiento al que se pretende llegar, la investigación es de tipo descriptiva.

Este tipo de estudio identifica características del universo de investigación, señalaformas de conductas y actitudes, establece comportamientos concretos, descubre ycomprueba la asociación entre variables de la investigación (Arcay, 2005). Actualmenteexisten estudios validados sobre la planificación colaborativa aplicada a distintosorganismos, el investigador se basa en estos estudios, además se hace revisión de la justificación y uso de las técnicas de observación, entrevistas y análisis matemáticos paralograr una medición de los niveles adecuados de inventarios en la empresa caucheravenezolana.

Adicionalmente si se toma en cuenta la aplicación de métodos de Lógica Difusa en laPlanificación Colaborativa también se estaría en presencia de un estudio exploratorio, ³losestudios exploratorios se efectúan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha sido abordado antes ́ (Hernández,Fernández, y Baptista, 1997). E n este caso se desea realizar un estudio sobre un tema yaasimilado previamente pero dándole un enfoque diferente.

III.2.

Tipo de Investigación

En la realización de la investigación, está siempre presente el apoyo que obtiene elinvestigador en algún tipo de estrategia metodológica que le permite afinar la tarea deescoger y analizar los datos o elementos acerca del problema planteado.

Si se considera cómo van a ser obtenidos dichos datos, junto con su tratamiento, lainvestigación a desarrollar se enmarca en una investigación de campo. Se entiende por investigación de campo, cuando la estrategia que cumple el investigador se basa en



34

métodos que permiten recoger los datos en forma directa de la realidad donde se presentan(Bellorin y Rivas, 2000).

Tomando en cuenta el proceso de búsqueda de información en documentos paradeterminar cuál es el conocimiento existente en el área tratada, también contamos con unainvestigación bibliográfica (Bellorin y Rivas, 2000). Por último se desarrolla un proyectofactible definido como la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de unmodelo operativo viable para solucionar problemas (UPEL, 2001).

III.3. Fuentes y Técnicas para la Recolección de Información

Las fuentes son hechos o documentos a los que acude el investigador y que le permitenobtener información. Las técnicas son los medios empleados para recolectar la información.Así pues, se describen las características de las fuentes consultadas, a continuación:

III.3.1. Fuentes Secundarias

Se revisó la información escrita disponible, como libros, documentos electrónicos,artículos de revistas y otros documentos de trabajo; para consulta y para aclarar dudasteóricas en el contexto de la Gestión de la Cadena de Suministros y también acerca de laPlanificación colaborativa.

III.3.2. Fuentes Primarias

Además de la observación no participante o simple, que se lleva a cabo por el

investigador, se utiliza como fuente primaria los manuales de procesos tanto de la empresacauchera como de su colaborador clave, cuya información es recolectada con unamodificación del instrumento CPRF (VICS, 2001), el cual ha sido usado por dicho comité para la aplicación de la planificación colaborativa. Esta herramienta ha sida validadaanteriormente en diferentes entornos, por estudios previos y bajo características similares.También se realizan entrevistas no estructuradas al personal del Departamento de PPCI conel propósito de conocer sus puntos de vista y opiniones, para lograr una mayor objetividadal definir la situación actual.

III.4. Unidad de Análisis

Hernández R y Collao C (2000) sostienen que uno de los primeros pasos en cualquier investigación consiste en identificar la unidad de análisis, es decir ³quienes van a ser medidos´, para luego definir la población En el presente trabajo, se mostrarán comounidades de análisis los departamentos encargados de la Cadena de Suministro tanto de laempresa en estudio como del colaborador clave escogido, los cuales serán medidos a travésde métodos cualitativos y cuantitativos presentados en el marco teórico. Los datos a utilizar



35

serán obtenidos de los últimos 5 años fiscales de la empresa cauchera y de su colaborador clave.

En el caso de la empresa cauchera el Departamento encargado es el de Planificaciónde la Producción y Control de Inventario (PPCI), conformado por un Gerente de Cadena deSuministros, un Gerente de distribución, un Gerente de Servicio al Cliente, un Gerente deTrafico, tres Coordinadores y seis Analistas. Para el caso del Colaborador Clave se tomaraen cuenta su Departamento de Cadena de Suministros o el departamento que se encarguede la logística y distribución.

III.5. Tratamiento de la Información

La información recopilada mediante las fuentes primarias, es analizada y presentada,apoyándose principalmente en la teoría de lógica difusa, y con el soporte de paquetesestadísticos como el X l st at , el SPSS V ersión 14 y Microsoft ® E xcel 2010. Para latrascripción y el almacenamiento de los datos recopilados en las encuestas, se utiliza elsoftware Microsoft® Access 2010. Este software permite organizar dichos datos de unamanera idónea (en forma de tablas) y permite un fácil y rápido acceso a éstos para su posterior uso.

III.6. Fases de la Investigación

Fase I: Estudio de la Situación Actual.I.1. Revisión bibliográfica de textos y documentos electrónicos sobre temas relacionadoscon la Cadena de suministros y la Planificación Colaborativa.I.2. Revisión del Diagnóstico Interno y Externo que ofrecen los diferentes proyectos yestudios realizados por parte del Departamento de PPCI de la empresa cauchera.I.3 Describir los procesos y procedimientos que realiza el departamento de PPCI de laempresa caucheraI.4. Definición de la Situación Actual del Departamento de PPCI de la empresa caucherausando una matriz DOFA (FODA), entrevistas informales al personal empleado de laempresa; además de la revisión de los procedimientos encontrados en dicho departamento.

Fase II: Selección de un Colaborador Clave para el estudio.II.1 Revisión de la documentación existente donde se identifiquen a los distintosdistribuidores (colaboradores) que tiene la empresa cauchera.II.2 Realización de entrevistas informales al personal Gerencial y Analistas de los

departamentos de PPCI junto con Mercadeo y Ventas para lograr una recomendación de 5colaboradores aptos para aplicar la Planificación ColaborativaII.3 Selección de un colaborador como clave mediante la aplicación de una tabla decriterios ponderados.II.4 Describir los procesos y procedimientos que realiza el departamento de Cadena desuministros del Colaborador Clave.

Fase III: Identificación de variables para la aplicación de Planificación Colaborativa



36

III.1. Revisión del procedimiento CPRF para identificar los pasos básicos a aplicar III.2 Aplicación de cuestionarios existentes para la evaluación de la aplicación dePlanificación Colaborativa en la empresa y el colaborador clave.III.3 Realizar entrevistas a los Gerentes y al personal del Departamento de PPCI de laempresa cauchera para conocer las estrategias e indicadores que éstos usan actualmente

para monitorear la calidad de su gestión en la cadena de suministros.III.4. Realizar entrevistas al personal del Colaborador Clave para conocer las estrategias eindicadores que éstos usan actualmente para monitorear la calidad de su gestión en lacadena de suministros.III.5. A partir de ésa información y de las variables relacionadas, generar indicadores y procedimientos que permitan gestionar la Planificación Colaborativa en la cadena desuministro de la empresa cauchera.

Fase IV: Evaluación de la Cadena de Suministro.IV.1. Efectuar un estudio de manejo de inventario y demanda, aplicando Lógica Difusa, alcolaborador clave, para identificar los diferentes niveles de producción a los que se debe

adaptar la empresa caucheraIV.2. Realizar las correcciones y revisiones a que hubiere lugar sobre los instrumentos basados en Lógica Difusa y aplicarlos.IV.3 Establecer por medio de los resultados anteriormente obtenidos los niveles de reordene inventario de seguridad para el Colaborador Clave

Fase V: Metodología propuesta.

V.3. Diseñar los componentes de la metodología necesarios para lograr una adecuadagestión de la Planificación Colaborativa en la cadena de suministro de la empresa que sonobjeto de este estudio.

III.7. Cronograma de Actividades

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Revisión bibliográfica de textos y documentos electrónicos sobre temas relacionados con la Cadena de suministros y la

Planificación Colaborativa.

Revisión del Diagnóstico Internoy Externo que ofrecen losdiferentes proyectos y estudios realizados por parte delDepartamento

de PPCI de la empresa cauchera.

Describir los procesos y procedimientos que realiza el departamento de PPCI de la empresa cauchera

Definición de la Situación Actual del Departamento de PPCI de la empresa cauchera usando una matriz DOFA (FODA),

entrevistas informales al personal empleado de la empresa; además de la revisión de los procedimientos encontrados en dicho

departamento

Revisión de la documentación existente donde se identifiquen a los distintos distribuidores (colaboradores) que tiene la empresa

cauchera

Realización de entrevistas informales al personal Gerencial y Analistas de los departamentos de PPCI junto con Mercadeo yVentas para lograr una recomendación de 5 colaboradores aptos para aplicar la Planificación Colaborativa

Selección de un colaborador como clave mediante la aplicación de una tabla de criterios ponderados.

Describir los procesos y procedimientos que realiza el departamento de Cadena de suministros del Colaborador Clave.

Revisión del procedimiento CPRF para identificar los pasos básicos a aplicar

Aplicación de cuestionarios existentes para la evaluación de la aplicación de Planificación Colaborativa en la empresa y el

colaborador clave

Realizar entrevistas a los Gerentes y al personal del Departamento de PPCI de la empresa cauchera para conocer las estrategias

e indicadores que éstos usan actualmente para monitorear la calidad de su gestión en la cadena de suministros

Realizar entrevistas al personal del Colaborador Clave para conocer las estrategias e indicadores que éstos usan actualmente para

monitorear la calidad de su gestión en la cadena de suministros

A partir de ésa información y de las variables relacionadas, generar indicadores y procedimientos que permitan gestionar la

Planificación Colaborativa en la cadena de suministro de la empresa cauchera

Efectuar un estudio de manejo de inventario y demanda, aplicando Lógica Difusa, al colaborador clave, para identificar los

diferentes niveles de producción a los que se debe adaptar la empresa cauchera

Realizar las correcciones y revisiones a que hubiere lugar sobre los instrumentos basados en Lógica Difusa y aplicarlos

Establecer por medio de los resultados anteriormente obtenidos los niveles de reorden e inventario de seguridad para el

Colaborador Clave

F a s e V

Diseñar los componentes de la metodología necesarios para lograr una adecuada gestión de la Planificación Colaborativa en la

cadena de suministro de la empresa que son objeto de este estudioEntrega del Trabajo de Grado

Actividad

F a s e I

F a s e I

I

F a s e I I I

F a s e I V

Nov ie mbr e Dic ie mbr e En er o Fe br er o Mar zo

SemanasSe ma nas Se ma na s Se ma nas S ema na s



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III.8. Contenido Tentativo

Capítulo I. El Problema

I.1. Planteamiento del Problema

I.2. Formulación del ProblemaI.3. Objetivo General

I.4. Objetivos Específicos

I.5. Alcance de la Investigación

I.6. Limitaciones

I.7. Justificación de la Investigación

Capítulo II. Marco Teórico

II.1. Antecedentes

II.2. Cadena de Suministros

II.3. Orígenes

II.4. Gestión de la Cadena de Suministros

II.5. Planificación Colaborativa

II.6. Formas de Colaboración

II.5.1. Estimación Colaborativa de la Demanda

II.5.2. Compra Colaborativa

II.5.3. Inventarios Colaborativos

II.5.4. Capacidad Colaborativa

II.7. Proceso de Planificación Colaborativo

II.8. El Efecto ³Bullwhip´ (Látigo)

II.9. Planeación colaborativa, pronóstico, y reabastecimiento (CPFR)

II.10. Modelo CPFR

II.9.1 Pasos a Seguir en el Proceso CPFR

II.11. Lógica Difusa

II.11.1. Variable Lingüística



38

II.11.2. Modificadores Lingüísticos

II.11.3. Reglas de composición para proposiciones difusas

II.11.4. Vinculaciones Semánticas.

II.12. Conjunto DifusoII.13. Números Difusos

II.14. Números Difusos Trapezoidales

II.15. Control Lógico Difuso

II.16. Desdifusificación (eliminación de la borrosidad)

Capítulo III. Marco Metodológico

III.1. Nivel de Investigación

III.2. Tipo de Investigación

III.3. Fuentes y Técnicas para la Recolección de Información

III.3.1. Fuentes Secundarias

III.3.2. Fuentes Primarias

III.4. Unidad de Análisis

III.5. Tratamiento de la Información

III.6. Fases de la Investigación

Capitulo IV Situación Actual

IV.1 Definición del colaborador clave

IV.2 Estudio de procesos dentro de la unidad de análisis

IV.3 Identificación de variables para la aplicación de Planificación Colaborativa

IV.4 Procedimientos recomendados para la aplicación de PC en la unidad de análisis

CapituloV Análisis de Resultados

V.1 Estudios de niveles de inventario aplicando Lógica Difusa en el colaborador Clave

V.2 Análisis de resultados y recomendaciones

Capitulo VI Metodología Propuesta

VI.1 Metodología para aplicación de Planificación Colaborativa



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