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Análise:CEO Conselheirocargo que se consolida nas organizações
Jorge Ruivo
Análise: CEO Conselheiro, cargo que se consolida nas organizações
Em tempos de profunda transformação dos negócios, mantidos
em ambientes cada vez mais competitivos e em um cenário de
crise de transparência política, de governabilidade e
instabilidade do mercado, a considerar o número de empresas
que sucumbiram nos últimos três anos em consequência da
estagnação econômica, resultam em maior pressão na gestão
organizacional. Para muitos empresários esse quadro aguça
mais uma das grandes preocupações: o risco do capital
investido, tornando-se grande a tensão e exigindo contínuo
planejamento e busca de alternativas que os mantenham
operando e com a tentativa de crescer, ainda que em meio ao
caos.
Mas como alinhar estratégias, negócios e risco do capital, de
forma sólida e viável? Uma das condicionantes do mercado é
compartilhar riscos, mas para isto é necessário adotar modelos
de gestão que tornem todas as operações da empresa
transparentes, planejadas e mais seguras. Uma das
ferramentas que apoiam esse modelo de gestão é a
Governança Corporativa com a criação de Conselhos de
Administração capazes de acompanhar e validar se todos os
caminhos realizados pela empresa são os melhores para a
preservação e solidez do negócio.
Neste cenário, modelos de gestão transparentes, éticos e que
incorporem controles, planejamento e acompanhamento de
resultados são essenciais. A Governança Corporativa se torna
ferramenta importante, organizando princípios de valores e
objetivos que levam a clareza e sustentabilidade do negócio.
Outra peça chave refere-se ao aporte de conhecimentos,
contribuições isentas e tomadas de decisões rápidas, tornam-
se propulsores necessários a obtenção de resultados.
Existindo a intenção de diminuir os riscos do capital, torna-se
necessário se organizar para atrair aportadores de recursos e,
com a chegada de novos membros, certamente haverá a
constituição de Estrutura Organizacional que assegure
facilidade na obtenção das informações de forma clara e
minuciosa relativo aos produtos, mercados e modelo de
gestão que apresente indicadores confiáveis e, se os melhores
rumos estão sendo seguidos e perseguidos pela gestão. A
partir dessas premissas nasce o Conselho de Administração
que interagirá com os executivos da empresa, assegurando
sustentabilidade e perpetuação do negócio.
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A formação de Conselhos com a responsabilidade de
aumentar a massa crítica sobre as operações, estratégias e
propósitos da empresa, demanda a escolha de profissionais
experientes e experimentados que disponibilizem visões de
vários ângulos e que agreguem posicionamentos nas
decisões de melhores caminhos e diminuição dos riscos.
Constituir Conselho com este perfil permitirá aos ocupantes
atuarem de forma firme e contributiva aos rumos do
negócio. Baseado nessas premissas o mercado tem
consolidado a formação de profissional híbrido, capaz de se
desdobrar e ocupar ao mesmo tempo duas cadeiras em
empresas diferentes. Trata-se dos CEOs, que passaram
também a ocupar a cadeira de Conselheiros em empresas.
Este perfil, entretanto, exige total compatibilização de suas
funções nas duas posições e sua maior contribuição como
Conselheiro é a de atuar no Conselho como um membro que
conhece a rotina e as exigências cotidianas da operação,
muitas vezes repletas de acontecimentos sem prévio aviso. A
interação desse Conselheiro com o CEO do negócio e seus
demais executivos facilita a sintonia fina e melhor ajuste nas
soluções, repercutindo nos resultados, tanto do ponto de
vista das operações como de perpetuidade.
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Vivência executiva em setores diversos:é esse o capital profissional que o CEO Conselheiro oferece às organizações
Roberto Morais
Vivência executiva em setores diversos: é esse o capital profissional que o CEO Conselheiro oferece às organizações
As experiências vivenciadas pelo CEO Conselheiro em toda
sua trajetória executiva são apontadas como um diferencial
relevante às companhias, avalia Roberto Morais. Para que os
resultados sejam alcançados, o cargo exige como postura a
independência e a transparência. Morais vivenciou a atuação
de CEO Conselheiro depois de passar por empresas dos ramos
de auditoria e consultoria em Big 4, açúcar, álcool e energia,
química, fertilizantes e bens de capital, somando experiência
de mais de 25 anos em posições de direção sênior e alta
gerência. Hoje atua como CFO no setor de açúcar, álcool e
energia e Conselheiro de uma companhia do setor de bens de
capital.
Morais avalia que ter atuado em ramos distintos e exercer
posições de diferentes níveis agrega valor às organizações e
ao executivo, pois além da experiência e da diversidade de
situações enfrentadas, os profissionais exercerão atividades
dentro das empresas com Conselheiros independentes,
conscientes e responsáveis pelos resultados almejados.
Questionado pela Wiabiliza Consultoria Empresarial sobre
qual foi a reação da empresa na qual trabalha atualmente, e
das demais companhias com as quais dialoga nos negócios
cotidianos quando anunciou que seria CEO Conselheiro,
Morais disse que hoje o mercado valoriza o movimento de
CEOs e executivos atuarem como Conselheiros em outras
empresas. “Trata-se de um relacionamento de alto nível,
ancorado em um corpo gestor de alta performance”.
Planejamento é a palavra de ordem na rotina de trabalho de
Morais. Ele explica que a companhia na qual atua mantém
uma agenda executiva extremamente organizada, que
permite ao CEO Conselheiro se preparar com antecedência
para tratar de temas pertinentes às funções exercidas, por
meio de material e relatórios que serão submetidos
previamente aos executivos e demais profissionais envolvidos.
Assim é possível tornar eficiente a “logística” de trabalho, diz.
Ao conhecerem com antecedência os temas e as demandas
da empresa, o planejamento das agendas permite uma
adequada sinergia de tempo, o que torna possível
compartilhar e interagir com os demais Conselheiros e
executivos, além de anteciparem seus estudos, para que em
reunião deliberem com segurança.
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“Não há protagonismo isolado de um executivo dentro de um Conselho de
Administração. O que pesa é ter feito parte ou pertencer a uma organização que superou
suas dificuldades, venceu e segue seu curso”
As agendas dos executivos são planejadas para todo o ano em
consonância com o ciclo operacional da empresa, afirma
Morais. “O comitê administrativo oferece suporte ao
antecipar os assuntos que serão debatidos e deliberados nas
reuniões e grupos de apoio ao Conselho de Administração, o
que permite o conhecimento de dados e informações de
forma prévia, para assertividade nas posições a serem
tomadas”. Morais explica que, como a projeção de resultados
das companhias é desenhada normalmente com no mínimo
cinco a sete anos à frente, dependendo do setor de atuação,
os Conselheiros têm condições de se prepararem de forma
adequada para atuar na construção do planejamento e
orientação no campo estratégico, bem como de operações de
curto prazo. “Essas projeções possuem muito valor, pois são
as nossas referências e, com referências, as atividades
necessárias são definidas de forma clara e transparente,
orientadas para a entrega de resultados”.
Entre os Conselheiros há interações e troca de informações
para construção das decisões, o que é facilitado, no caso de
Morais, pelas pautas antecipadas, que garantem o
conhecimento do andamento da aderência ao planejamento
da companhia.
Ser CEO ou Executivo Conselheiro significa ocupar uma
posição de extrema responsabilidade. São décadas de
experiência profissional, expertise, traquejo, maturidade e
sensatez para lidar com situações extremas e adversas, seja
envolvendo números ou relações humanas. Um arcabouço de
conhecimento inestimável colocado à disposição das
empresas em sua saga por performar resultados, atingindo o
cumprimento de metas. E justamente por lidar com metas e
resultados, os executivos são sim, avaliados por sua
performance. Para Morais, os Conselheiros são
acompanhados e observados por sua contribuição individual,
bem como pelos resultados do conjunto do órgão do qual
participa, considerando seu todo. “O planejamento aprovado
pela administração da empresa foi cumprido? As metas foram
alcançadas? Somos avaliados pelo empenho e contribuição
estratégica para o conjunto das operações, é necessário estar
atento ao que está por vir”, explica Morais. “No final do dia,
cada Conselheiro é avaliado por seu nível de contribuição na
entrega dos resultados”.
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Os Conselheiros são solicitados para que contribuam com
trabalho proposto pelo Presidente do Conselho, que é quem
tem o poder de direcionar os trabalhos, cada qual
contribuindo de acordo com suas expertises, sendo
importante o perfil diversificado desses profissionais, afirma
Morais. As organizações esperam que o CEO Conselheiro faça
uso de suas competências técnicas e emocionais, além de sua
experiência de vida. “A oportunidade de ‘visitar’ com olhar
estratégico outras organizações retroalimentam as
competências de um CEO que atua como Conselheiro”.
Valorizado por garantir às empresas um nível de confiança
aprofundado, capacidade de entrega e de tomada de decisões
consistentes. É dessa perspectiva que Morais percebe os
sinais vindos do mercado. Diz valorizar a troca de experiências
diárias obtidas no ambiente dos negócios e a troca de
conhecimentos. Contribuir no âmbito estratégico é
compensador, diz ele. Networking, evoluir e ser contributivo
são algumas das recompensas. Afirma não se jogar confete ou
propagandear resultados já conquistados. Prefere, quando
questionado, dizer que faz parte de um grupo que conseguiu
alcançar metas projetadas, permitindo dessa forma que
aquela companhia fosse adiante.
“Não há protagonismo isolado de um executivo dentro de um
Conselho de Administração. O que pesa é ter feito parte ou
pertencer a uma organização que superou suas dificuldades,
venceu e segue seu curso”.9
Engajamento, integridade e comprometimento com resultados: são essas as cobranças que recaem sobre os CEOs Conselheiros
Denise Francisco
Engajamento, integridade e comprometimento com resultados: são essas as cobranças que recaem sobre os CEOs Conselheiros
Denise Francisco soma 12 anos de experiência em cargos C-
Level, tendo atuado como CFO, General Manager e Diretora
Estatutária em empresas dos setores do agronegócio,
petroquímico, infraestrutura, distribuição e financeiro. Seus
mais de 30 anos de carreira, além de sua especialização em
finanças, estratégia e governança corporativa, lhe renderam
competência para reorganizar empresas, implementar
governança corporativa, estruturar planos de negócios e
planejamento estratégico. “A especialização em finanças,
estratégia e governança corporativa, a atuação no
aconselhamento e suporte aos acionistas e empreendedores
na tomada de decisões, naturalmente me levaram a buscar
uma formação complementar e a iniciar uma carreira paralela
a de executiva, que é hoje ser Conselheira”. Atualmente
Denise é Conselheira de Administração de um grupo familiar
do ramo de alimentos.
Segundo a CFO, são exigidos dos Executivos e Conselheiros
engajamento, integridade e comprometimento com
resultados. São contratados para gerar retorno, caixa e valor
no tempo, com foco na melhora da performance. Se
cumpridos esses papéis, o CEO que venha a atuar como
conselheiro em setores distintos do qual é executivo, não
haverá conflito. “É fundamental que no papel de Conselheiro
a visão seja estratégica e não operacional. Saber atuar em
colegiado, com domínio pessoal e visão sistêmica são outras
características essenciais”. Ainda segundo Denise, o
Conselheiro tem que saber separar os papéis com muita
clareza do escopo de sua função, entender que é a diretoria
quem põe a mão na massa, sendo atribuições do Conselheiro
monitorar e questionar os resultados.
Como CFO, Denise está full time no cargo. Já como
Conselheira, tem o compromisso de participar das reuniões
mensais de conselho da empresa, como também, de dedicar
tempo extra para acompanhamento da performance, das
ações estratégicas e dos temas em pauta para as
deliberações.
Atuando nas duas posições, a rotina de Denise é intensa.
Apesar de as reuniões serem mensais – e precisam ser, para
que não se perca “profundidade”, ressalta a CFO – trabalhar
aos finais de semana é indispensável para ela.
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“E não tem como não trabalhar!”. Denise explica que, com até
duas semanas de antecedência da reunião mensal, recebe os
relatórios da empresa da qual é conselheira para serem
estudados. Denise os estuda à noite e aos finais de semana. E
a respeito desses mesmos relatórios, mantém contato
frequente com os demais conselheiros via Skype, whatsapp,
marca cafés da manhã, almoços e sugere calls com os colegas
de Conselho, geralmente alguns dias antes da reunião mensal
com a alta cúpula da organização. “O contato permanente nos
permite tomar decisões mais assertivas, pois questionamos
os dados recebidos, apresentamos nossos pontos de vista e
nos posicionamos antes da reunião mensal, o que nos garante
segurança nas nossas deliberações”.
Na rotina de Denise estão incluídos três calls mensais de uma
hora cada, pelo menos, para debate de resultados. Há
também o pré-metting, para discutir o material para
deliberação que receberam com antecedência da empresa.
“Os materiais que recebo para análise são estudados por mim
ao final do expediente da minha rotina como CFO. Ser
Executivo e Conselheiro exige muita dedicação”, diz. Reuniões
prévias antes da reunião mensal, formar grupos de whatsapp
para trocas de informações importantes, estar envolvido com
a rotina da empresa da qual se é C-Level e Conselheiro, são
ações das quais Denise não abre mão. “Me dedico cerca de
três a quatro horas adicionais às reuniões de Conselho, por
semana, para as funções de Conselheira”.
São relatórios para avaliar e recomendações a fazer. Há
contratações que são da alçada do Conselho. “O Conselheiro
tem de entender o retorno de um investimento, os riscos na
contratação de um empréstimo, se não acompanhar os
passos da companhia, perde profundidade nas deliberações”.
Os CEOs Conselheiros são avaliados por desempenho? Sim e
há uma metodologia de avaliação, que pode variar entre as
empresas. Há avaliação periódica por grau de contribuição e
influência nas decisões.
“O Conselho deve atuar como intermediário entre os acionistas e os executivos, sendo o
guardião do valor da empresa. Suas decisões podem impactar os resultados”
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O Conselheiro é avaliado no colegiado e entre seus pares. A
avaliação depende da contribuição destes executivos nas
decisões. “O Conselho deve atuar como intermediário entre
os acionistas e os executivos, sendo o guardião do valor da
empresa. Suas decisões, portanto, podem ser o fator de
impacto nos resultados colhidos por sócios, funcionários e
outros stakeholders”. Neste sentido, Denise defende a
diversidade dentro do Conselho, o que ainda não ocorre na
maioria das organizações. Contratar Conselheiros Profissionais
para seus quadros é uma estratégia que ainda engatinha no
Brasil, diz. E um Conselho formado por diversidade de
conhecimento em empresas familiares é ainda raro.
De acordo com a experiência já somada pela CFO, ela afirma
que as organizações que buscam as melhores práticas de
governança, devem compor um Conselho de Administração
que prime pela diversidade e com competências necessárias
para formar um colegiado o mais competente possível para a
tomada das melhores decisões. “Para a formação de um
conselho administrativo efetivo, a soma de contribuições que
as pessoas podem oferecer é fundamental. Neste contexto,
minha especialização em finanças tem sido meu lado mais
atraente”. Segundo Denise, a área de finanças é indispensável,
pois entender os números da empresa e sua performance,
saber analisar os investimentos e como aumentar o retorno é
estratégico para a posição de Conselheiro.
No caso de Denise, atuar como CFO Conselheira lhe rendeu
maior admiração diante do mercado. Sente-se realizada e
completa profissionalmente, porém, em razão do nível de
responsabilidade exigido nos dois cargos, como disciplina e
dedicação, “assumir mais do que dois conselhos não é
recomendável”, pela perda de “profundidade” que a
sobrecarga provoca na carreira. “Um CEO Conselheiro sem
profundidade acaba por deliberar por rotina, e não por
conhecimento de causa”. “Um Conselheiro que é CEO de
outra organização pode apoiar em uma gestão eficiente com
foco e melhoria na performance, melhor aproveitamento de
oportunidades, oxigenação das discussões e a possibilidade
de se pensar fora da caixa”, afirma Denise.
Na outra ponta, a atuação cotidiana como CEO de empresa
propicia, na concepção de Denise, entender as necessidades
de informações aos Conselheiros, o que é importante ser
exposto nas reuniões, além das demandas e quais são as
informações relevantes para tomada de decisões. Tal fato
permite uma empatia e melhor envolvimento do Conselheiro
com os Executivos.
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Independência e transparênciapara resultados assertivos
Dario Costa Gaeta
Independência e transparência para resultados assertivos
Atuar como CEO de uma empresa e ser convidado a participar
do Conselho de Administração de outras companhias: esse
tem sido um novo desafio profissional para executivos
brasileiros. Para o CEO, o convite é a tradução do
reconhecimento - por parte do mercado - de sua competência
e resultados alcançados. Para as companhias, manter em seu
Conselho um CEO de fora de seus quadros internos é sinal de
que existe preocupação com a longevidade da empresa, com
as estratégias de negócios, expansão das operações e geração
de receitas.
Dario Costa Gaeta atua como CEO de uma organização do
setor de açúcar e álcool e é conselheiro há dois anos de outra
companhia do ramo de implementos agrícolas. Começou a
carreira em uma multinacional do setor químico, na qual
permaneceu por 20 anos, assumindo todos os cargos de
diretoria (C-Level) e na qual teve sua primeira experiência
internacional. Enviado à Venezuela, trabalhou entre os anos
de 2000 a 2004, recuperando a empresa que atravessava um
momento de crise devido ao momento econômico
desfavorável. Depois passou por outras cinco companhias das
áreas de sucroenergético, plástico e bens de capital. Aos 48,
assumiu pela primeira vez o desafio de atuar como CEO e
conselheiro. O primeiro convite partiu da presidência de uma
empresa familiar, com a qual mantinha relações de amizade
com os membros.
A responsabilidade de Gaeta como conselheiro é orientar
para que sejam tomadas decisões certeiras que garantam a
competitividade, os resultados positivos das operações, além
de evitar o endividamento da empresa e sua capacidade de
honrar compromissos. “O conselheiro tem de desafiar, gerar
desconforto entre aqueles que tomam as decisões”, diz Gaeta.
Sua rotina é de grande responsabilidade, os acertos da
companhia dependem de sua expertise. “As decisões
assumidas são seguras no longo prazo? A empresa se manterá
sólida daqui para frente? Esses são alguns desafios do CEO
conselheiro”.
Em empresas comandadas por familiares, a regra é
desagradar a todos, tirá-los de sua zona de conforto, pois só
impondo conflitos de gestão, afirma o CEO, será possível
trazer melhores resultados. “Nas reuniões sou avaliado pelos
outros conselheiros e tenho de provar que vale a pena a
empresa seguir o caminho que eu proponho”.
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Segundo o presidente da Wiabiliza Consultoria Empresarial,
Jorge Ruivo, o CEO Conselheiro consegue alcançar melhores
resultados, pois tem a responsabilidade por cobrar mais de
todos os executivos da empresa, uma vez que em muitas
organizações, principalmente nas familiares, o Conselho de
Administração não consegue cobrar melhor desempenho de
seu CEO. “Quando a cobrança vem de fora, e é esse o papel
do CEO Conselheiro, os resultados surgem”, diz Ruivo.
marcadas uma vez a cada três meses, ou um dia de cada mês,
sendo possível manter as duas posições, ou estar dos dois
lados do balcão, como prefere Gaeta. “O conselheiro tem de
criticar a gestão para poder avaliar se a decisão foi bem
tomada ou não”. Ainda segundo ele, as empresas que de fato
estão preocupadas com suas posições e perpetuação nos
negócios, admiram e preferem os conselheiros que são CEO
em outras empresas, pois desempenham suas funções com
independência, não precisam agradar a presidência em troca
de conservarem seus empregos, e geram o desconforto
necessário na rotina dos executivos, primordial para os
resultados. “O CEO conselheiro desafia, provoca e exige
assertividade na tomada de decisões”. Na avaliação de Ruivo,
da Wiabiliza, por desempenhar as duas funções e conhecer as
duas rotinas, esse executivo sabe quais são os limites das
lideranças e gestores por identificar se as estratégias e ações
propostas terão condições de serem cumpridas ou não. CEOs
que atuam como conselheiros em outras empresas acumulam
sólida experiência, pois convive com diversas realidades,
capacitando-os a alcançar resultados muito mais expressivos,
ressalta Ruivo.
“As companhias tendem considerar seus CEOs como profissionais ainda mais
qualificados quando são convidados para desempenharem o cargo de conselheiro em
outras empresas”
Mas como conciliar a rotina de CEO, que já é por natureza
intensa, com as reuniões do Conselho de Administração de
outras empresas? Gaeta conta que estuda os relatórios
mensais preparados pelos gestores e se prepara para reuniões
que duram um dia inteiro. Geralmente as reuniões são
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Na visão de Gaeta, a função de CEO conselheiro é valorizada
em organizações de gestão moderna e com líderes à frente de
seu tempo. “Essas companhias tendem considerar seus CEOs
como profissionais ainda mais qualificados quando são
convidados para desempenharem o cargo de conselheiro em
outras empresas”. As duas posições são conciliáveis, desde
que não haja problemas de compliance e o CEO não seja
convidado a atuar como conselheiro no mesmo ramo da
organização na qual é contratado, com risco de compartilhar
informações estratégicas.
“Uma decisão errada pode ser a ruína de uma companhia, por
isso o amadorismo não é recomendado nos Conselhos de
Administração”. Segundo Gaeta, membros que dão tapinhas
nas costas entre si são um mau sinal, enquanto conselheiros
independentes representam profissionalismo, independência
e estão libertos para exigir o que é correto para cada fase e
momento de uma organização.
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