Andy FreireOfficenet y Axialent

Año 2, número 2

toeye eye

Poder emergenteBanking

Una nuevaoportunidadde crecimientoEnergía

En busca delos mejoresInforme especial

Resulta normal en nuestra tarea diaria como líderes de empresas que asistamos a diversos procesos, hechos y circunstancias que alimentan la incertidumbre y la desorientación social.La cultura-mundo que nos atraviesa, al decir de Gilles Lipovetsky, se estructura a partir de cuatro polos: el hipercapitalismo, la hipertecnificación, el hiperindividualismo y el hiperconsumo. Estos factores modelan nuestro sistema de vida.El capitalismo desorganizado de los intercambios y los medios de comunicación, los procesos de desinstitucionalización y de interconexión, de circulación y de desterritorialización, disponen los nuevos cuadros de vida social, cultural e individual de la hipermodernidad.Hoy se evidencia claramente la desorientación de la sociedad global y local, que procede de la depreciación de los valores superiores y de la pérdida de los referentes sociales, el desplome de los organigramas colectivos y la individuación de la existencia.El mundo hipermoderno está plagado de tensiones paradójicas: desarrollo y bienestar económico versus polarización de la renta y pobreza, hiperconsumo hedonista versus desarrollo sustentable, hiperconectividad virtual versus universo descorporeizado y desensualizado, desintegración de órdenes colectivos versus construcción de identidades comunitarias particulares, arte versus cultura de marcas.Somos optimistas en cuanto a los procesos de transformación social en marcha, en la búsqueda de nuevas formas de organización y estructuración. Es así que el valor de los intangibles cobra importancia: amigarnos con la naturaleza, entusiasmo por la solidaridad

y el voluntariado, anclaje en valores, construcción de confianza, inversión en capital humano, educación e investigación, volver a fijar metas de vida.No es el proteccionismo ni el miedo al cambio la fórmula reconstructiva, sino la liberación de talentos y energías positivas, en sintonía con nuestros valores humanistas y solidarios. Esta allí nuestra conexión y rol como líderes de grupos humanos para habilitar el desarrollo del potencial de las personas que nos acompañan.Desde eye to eye creemos que reforzando nuestros propósitos, sosteniendo nuestros deseos, podremos continuar el viaje gratificante que representan cada uno de nuestros proyectos.

Reafirmarnuestropropósito

Javier Casas Rúa

Territory Senior PartnerPwC Argentina

Entrevista Informe especial Banking

Sumario

Poder emergente

Los bancos de los países emergentes superarán en un 50% el nivel de

activos de las entidades de los Estados desarrollados hacia el año

2050. La crisis financiera acortó las distancias entre ambos grupos.

En busca de los mejores

Los líderes de las áreas de RR.HH. de Coca-Cola, Los Grobo, Google y

Banco Galicia explican su estrategia para aportar al negocio desde la

gestión de talentos y sus decisiones de coyuntura y para el largo plazo.

Andy Freire, emprendedor

Es fundador de Officenet, Axialent y Restorando, preside la Fundación

Endeavor y es miembro del directorio de WPO. De todos sus títulos, elige el de emprendedor que conjuga la

espiritualidad con los negocios.

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Producción general: Mi Reina ProduccionesEdición y redacción periodística: Laura Ferrarese y Josefina Giglio | Diseño gráfico: Fabio Massolo

Créditos de las imágenes: PwC/Martín Lucesole: tapa y pp.3, 4, 5-6, 7, 8, 12, 14, 15, 17, 27, 28, 29, 30, 31. PwC: pp. 3, 11, 19. Istockphoto: pp. 3, 4, 19-20, 21, 25, 32, 33, 34, 35, 36-37, 39, 40.www.sxc.hu: p. 4. Andy Freire: p. 9.

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Arte Etiquette & Style Energía

Una nueva oportunidadde crecimiento

El consumo de energía aumentará un 50% en los próximos 20 años. El análisis de Jorge Bacher, socio de PwC, se suma a la mirada de

Jeremy Rifkin sobre la necesidad de un entorno más colaborativo entre

productores y consumidores.

Viaje de negocios

Una valija liviana y con la cantidad justa de prendas, accesorios y calzado

aporta comodidad en todas las ocasiones y colabora para asegurar

el éxito en los viajes de negocios. Consejos e ítems imprescindibles.

Leo Vinci

El pintor, escultor y maestro de escultores abre las puertas de su

aula, taller y galería en Barracas para reflexionar sobre los orígenes

de su obra, el espacio y los materiales que elige para trabajar.

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¿Cuál fue su primer trabajo?Mi primer trabajo como empleado fue en Procter & Gamble, a los veintiún años. Estuve ahí ocho meses. Pero luego de la primera semana, supe que no era lo que elegía para mi vida laboral.Había iniciado mi primer emprendimiento a los diecinueve años y fue un fracaso estrepitoso. La Universidad de San Andrés, donde yo estudiaba, necesitaba buzos nuevos con su logo impreso en letra gótica. Los hicimos y, como era mi primer proyecto emprendedor, quise hacer todo: comprar la tela, estamparlos, ocuparme de todo. La tela era mala, los buzos encogían con la primera lavada y se les borraba el logo. Tuvimos que devolver el dinero a los que los habían comprado y regalamos todas las prendas (risas).

¿Cree que las compañías limitan el espíritu emprendedor?Sin ninguna duda. Honestamente, aunque Procter fue una gran escuela, yo miraba a mi jefe –el CFO– y me preguntaba cuál era la probabilidad de sentarme ahí en veinte años. Calculé que era de un noventa por ciento y, cuando me preguntaba cuánto me motivaba esa posibilidad, la respuesta era “cero por ciento”. Entonces me dije: “Estoy en el lugar equivocado”, y la verdad es que al poco tiempo empecé a pensar en armar un proyecto propio, que fue Officenet. Lo hice con Santiago Bilinkis, que era compañero de trabajo en Procter, y con él compartimos los estudios en la Universidad de San Andrés.

“La espiritualidad y el capitalismo se pueden

integrar en una compañíaque gane dinero”

En 1996, Andy Freire cofundó la proveedora de insumos de oficina Officenet que fue adquirida por Staples ocho años más tarde, cuando se hizo “demasiado grande”. Luego cofundó la consultora Axialent donde conjuga los negocios con su vocación de inspirar a otros. Hoy, con cuarenta años recién cumplidos, dirige la Fundación

Endeavor, lidera Young Presidents Organization y les enseña a managers y políticos cómo conciliar el éxito en su trabajo con la dimensión espiritual de la vida.

Andy FreireCofundador de Officenet y Axialent

tirados en el piso desarmando una abrochadora para entender cómo funcionaba. “Qué locos estamos”, dijimos. Y la verdad es que sí, estábamos locos (risas), pero fue una experiencia alucinante.

Officenet llegó a tener más de mil empleados. ¿Cuántos fueron al comienzo?Pusimos un aviso en el diario pidiendo personal. Decía “Multinacional se instalará en la Argentina y seleccionará recepcionista, telemarketer, empacador, chofer, etcétera”. Y nos llegaron 1.500 currículums que seleccionamos nosotros con un sistema de puntajes que yo había visto en Procter. Elegimos a trescientos candidatos y los citamos en un hotel de medio pelo en el centro. Yo pasaba entre ellos contándoles de la multinacional, y del proceso y los tests de selección que les haríamos, sin darles datos de la compañía, que ni siquiera tenía nombre en ese momento.Me acuerdo de un chofer que tenía su camioneta en la puerta y quería a toda costa que saliera a verla. “Qué test ni test, tengo el auto afuera, vení a verlo y me decís si te interesa”, me repetía (risas).Fue tan estricto el proceso de selección que muchos de esos empleados aún están en la compañía y alcanzaron puestos directivos. Entraron veintidós personas en esa convocatoria y, con el tiempo, llegamos a tener mil empleados. Cuando se convirtió en una corporación, me fui.

¿Por qué?Éramos una corporación con un directorio de inversores del exterior, con una gran estructura de reporte, y había perdido su esencia emprendedora.

¿Esa esencia no se puede mantener en una compañía grande?Creo que sí, pero yo me di cuenta de que no soy un buen manager y ese fue el gran aprendizaje para mí. Soy un gran constructor de cosas, no un gran gerente. Me aburro.

¿En qué se diferencia de un manager?Un buen gerente es previsible, constante, metódico. Soy errático, ecléctico, imprevisible, impulsivo, intempestivo. Mis hijos son iguales, académicamente impecables pero como a mí les cuesta estar tranquilitos y quietos en el aula. Creo que las estructuras tradicionales no están preparadas para emprendedores o personas que salen del esquema.

¿Hay emprendedores en su familia?Mi madre era profesora de inglés y montó una empresa de clases de ese idioma para los grandes bancos argentinos. Llegó a tener ochenta profesores trabajando para ella. Mi padre es médico especialista en rehabilitación de amputados, un desafiador del sistema que se jubiló en el Hospital Italiano.No tenía un background familiar demasiado emprendedor y de hecho cuando empecé la facultad empecé a ir a ver a los amigos empresarios de mis padres para descubrir de qué se trataba.

¿Qué quería saber?Quería saber cómo era ser empresario y, buscando hablar con empresarios, fui a ver al padre de la amiga de una ex novia mía. Era Guillermo Schettini, quien terminó siendo mi mentor. Nos reuníamos una vez por mes mientras yo trabajaba en Procter, le hacía preguntas y él me preguntaba qué ideas de negocios tenía.Él me sugirió que pensara en algo grande pero no estrambótico. Una vieja idea bien ejecutada, me dijo, hecha mejor que los demás. Y me pidió que lo ayudara en la venta de Sparkling a la norteamericana US Filter.Vi que él tenía como clientes a treinta mil pymes de Capital Federal que le compraban agua todos los días y disponía de un gran sistema de distribución para lograrlo. Entonces pensé qué más se le podía vender a esa red de clientes y pensé en insumos no estratégicos: resmas de papel, cartuchos para impresora, café, papel higiénico. Le pedí a Guillermo 50.000 dólares para ir a Estados Unidos a investigar la industria de insumos no estratégicos. Ahora suena obvio, pero en ese entonces era muy novedoso. Y ahí empezamos a armar el negocio, buscamos inversores y calculamos que necesitábamos 7 millones de dólares en inversiones, cifra que fue drásticamente reducida a 500.000 dólares por nuestra falta de experiencia en management, y así empezamos, con el aporte de Schettini que fue el primer inversor. Luego, a lo largo de los años Officenet recibiría más de 34 millones de dólares en inversiones expandiéndose agresivamente en Brasil, donde abrí la operación en 2000.Con Santiago nos fuimos de Procter en 1996 y a mediados de 1997 empezamos a vender, desde un depósito en Barracas. Santiago había sido medalla de oro y yo tercer promedio en la Universidad de San Andrés. Tengo una imagen del primer verano que pasamos ahí los dos, sin remera y muertos de calor en ese depósito sin aire acondicionado y con goteras,

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¿En qué momento de su carrera comprendió que las compañías necesitaban tener un propósito?Intuitivamente, desde el primer día. Tal vez sea un error considerar que todo el mundo piensa como yo. A mí no me ofrecieron la posibilidad de desarrollar mi espíritu emprendedor y ahora yo insisto en que toda persona que trabaja para mí pueda hacerlo. Sigo motivando a la gente para que piense como dueña, creo que hay darle participación en la empresa a las personas clave de la organización –no a todas– para que esa gente actúe como dueña.

En su perspectiva, ¿todos los empleados necesitan dotes de liderazgo?Depende de la definición de liderazgo: una es la de liderazgo como visión para motivar a la gente. Hay otra definición más personal, que tiene que ver con la forma de ver la vida, cómo ser más protagonista y menos espectador en la propia vida. Creo más en esta forma de liderazgo que determina –como decía una gurú de la India a la que fui a escuchar esta mañana– si somos esclavos o libres en nuestra vida.

¿Es posible generar espacios para emprendedores en las compañías?Creo que es posible; es un desafío creciente para las grandes corporaciones encontrar gente muy inquieta como yo y darle espacio para que pueda florecer. Por eso creé Axialent. Una de mis visiones es que la cultura de las organizaciones necesita cambiar. Trabajamos con veinte de las compañías más grandes del mundo y con muchas otras. Una de mis lecturas es que son culturas poco flexibles que no entienden a la nueva generación que busca mucha más autonomía, más libertad, y tiene una visión más emprendedora.

¿Qué les propone a esas empresas?Les proponemos entender su estructura y convertir la cultura de la organización en un activo desarrollado por diseño que pueda dar mayor responsabilidad con mayor autonomía. Que no haya bajada de línea y control unilateral.Lo peor que puedo hacer para que una persona esté motivada es tratar de controlarla. Lo que hace falta es proporcionarle una visión que la inspire y darle un propósito trascendente que le den ganas de venir a trabajar todos los días, más allá de su sueldo.Es uno de los desafíos de las grandes organizaciones y hay muy pocas compañías que lo entienden. Pero esas están empezando a tener resultados extraordinarios.

¿Nos puede contar un caso?Trabajamos con una compañía de seguros europea con 150.000 empleados y les preguntamos cuál era su propósito. “Ser la número uno”, dijeron. Pero ese no es un propósito, es un objetivo de negocios, así que tuvimos que empezar a trabajar sobre esa idea hasta llegar al verdadero propósito, que es generar un mercado de tranquilidad para sus clientes al generar un pool de riesgos. Lograr esa visión compartida llevó mucho tiempo y, cuando se instaló, cambió la cultura y las ganas de hacer las cosas. En este caso trabajamos tres años con diez mil ejecutivos en treinta y dos países con un programa de formación. Esa empresa pasó del séptimo lugar mundial al tercero, mejoró su market cap, su rentabilidad, la tasa de engagement, la tasa de retención de empleados, las encuestas de clima laboral. No puedo dar más detalles sobre la compañía por un tema de confidencialidad de clientes.

Los espacios de reflexión profunda y de conexión con nuestra esencia más básica son fundamentales para poder vivir en la jungla siendo más efectivos. Así, la teórica tensión entre capitalismo y espiritualidad desaparece.Cuando creamos Axialent, con mi socio queríamos probar que espiritualidad y capitalismo se podían integrar en una compañía que ganara plata. Y esa es nuestra propuesta de valor.

¿Plantea la propuesta en esos términos?Llego a los clientes proponiéndoles mejorar el negocio. Les hablo de cultura organizacional, innovación y mayor accountability, pero en el fondo lo que estoy proponiendo es una forma de vivir de una manera mucho más plena.Si lo vendo así, de entrada, no lo compra nadie. Si vos vas a un personal trainer para que te entre el traje de baño para el verano y el tipo te habla de cambiar tu forma de vivir tal vez no te interese, aunque probablemente sea lo que necesites.

¿Cree en la dimensión espiritual de los negocios?Totalmente. Hay cada vez más cosas en juego. Soy el coach de un político y he podido comprobar que detrás de los grandes escritorios y los grandes mandatos hay seres humanos que tienen preguntas existenciales como cualquier otro. Cuanto más senior son, mayor fragilidad humana tienen y mayor imagen de fortaleza proyectan.Cuando se logra abrir un espacio en esa proyección se encuentra personas con dilemas existenciales profundos, de una dimensión espiritual. Y por espiritual entiendo la mirada sobre cosas más profundas y basadas en valores de cada individuo.Se trata de seres humanos con dilemas de valores cotidianos. Mi desafío es generar un tiempo y un espacio para que puedan hacerlo. Es mentira que no hay tiempo, por eso me gusta este cuentito que contó la gurú: Un maestro budista que cruzaba un bosque de madrugada vio a un leñador trabajando. Al atardecer volvió a pasar y encontró al mismo leñador, aún trabajando y con una pila de apenas tres o cuatro troncos. Entonces se acercó a sugerirle que afilara el hacha para hacer mejor su labor. A esto, el leñador le respondió: “No puedo, no tengo un minuto para perder afilando el hacha”.

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compañía crezca y evolucione mientras sigo conectado con lo que me gusta, que es crear empresas nuevas.

¿Cómo llegó a su definición de cultura consciente de las organizaciones?La gran ventaja que tenemos en Axialent es que contamos con gente que sabe mucho sobre la creación de cultura en una organización. Mi trabajo desde el inicio fue otro, el de comunicar, motivar a la gente y liderar la creación de la compañía, no necesariamente el de ser un buen consultor. Todo este tiempo hice consultoría porque esa es nuestra esencia. De hecho mis honorarios fueron siempre carísimos, me pagan 12.000 dólares por día de trabajo aunque confieso que no me contrataría ni por la mitad (risas). Pero, en serio, hay mucha gente que sabe mucho desde Indonesia y Singapur hasta Londres y San Francisco. Yo fui más un “adoptador” que un creador de contenidos. Mi socio, Fred Kofman, y otras personas, como Carolyn Taylor, colaboraron para crear los contenidos únicos que hoy tenemos.

¿Este tipo de cambios es apto para todas las compañías?Sí, todas las organizaciones se pueden transformar cien por ciento. Siempre el programa de cambio cultural empieza por la cabeza, por el top team. La cúpula de la organización necesita vivir el cambio de valores para que se transmita al resto.

¿Qué fue lo más difícil de cambiar para usted?Mi gran aprendizaje fue comprender recientemente que soy un buen constructor de compañías y un mal gerente. Me pasé los dos últimos años muy involucrado en Axialent y tuvimos varias ofertas de compra. Pero en ese proceso de evaluar las opciones de venta tuve un insight sobre cuáles son mis fortalezas y cuáles no, y lo puse en marcha. Dejé mi rol de CEO a una persona interna, Francisco Cherny, que realmente es mucho mejor que yo. Aunque no sea más ejecutivo de Axialent porque me autoexpulsé de la gestión, sigo queriendo que la

“Dueño de Pochoclos Freire”

Andy Freire tiene cuarenta años cumplidos el 14 de enero y está casado con Romina, una graduada en administración de empresas con vocación de docente. Con ella tiene cuatro hijos: Tomás, Mateo, Sol y Emilia, “unos vándalos”, dice. Viven en Nordelta.La falta de modelos emprendedores dentro de su familia lo impulsó hacia su círculo de amigos. Quería aprender de quienes ya eran empresarios, así que hizo un recorrido por las agendas de amigos para pedirles reuniones con sus padres, tíos o conocidos, siempre y cuando fueran dueños de una empresa.“Yo quería saber qué hacían los empresarios, qué pensaban, cómo trabajaban y qué consejo me daban. Así, llegué al despacho de Guillermo Schettini”, cuenta. Él le hizo la pregunta clave: “¿Qué preferís ser, presidente del Citibank o dueño de Pochoclos Freire?”. “Dueño, obvio”, respondió, y Schettini se convirtió en su mentor, consejero y, llegado el momento, en el primer inversor de Officenet.A él se sumaron otros nombres inspiradores como Fernando Oris de Roa, empresario y emprendedor a quien escuchó dar una charla en la Universidad de San Andrés. Con buen ojo para los potenciales empresarios, Oris de Roa se ofreció como mentor a Freire y a Wenceslao Casares, más tarde fundador del sitio Patagon.com, luego vendido al Banco Santander.

Hiperkinético, Andy Freire habla, piensa y se mueve a toda velocidad. Tiene pasión por el squash, el golf y el esquí de nieve. Las vacaciones en familia casi siempre lo llevan al sur, a Bariloche, y para los viajes en pareja prefiere ir a Londres o París.Medita y le interesan las lecturas espirituales, esta última inclinación heredada de su madre. Menciona entre sus autores preferidos a los filósofos Krishnamurti y a Ken Wilber unidos al más reciente best-seller Spiritual enlightment, the damnedest thing de Jed McKenna, que recomienda calurosamente. “Me voló la cabeza”, grafica.

¿Qué consejo cree que tiene un mayor impacto en sus clientes?Cuando les transmito que toda situación tiene tres dimensiones: la personal, la interpersonal y la de la tarea. Las tres son igualmente importantes y siempre hay tensiones entre ellas.El gran trabajo que hacemos es integrar esas tres dimensiones. Jerry Yang, fundador de Yahoo, nos dijo que nosotros lo ayudamos a resolver paradojas y me encantó esa definición. Nosotros vivimos disolviendo dilemas, no resolviéndolos. Son dilemas aparentes porque se pueden disolver cuando se los comprende cabalmente.

¿Cuál sería un falso dilema?“Despido a esta persona y soy un malvado, o no lo despido y soy una buena persona”, éste es el ejemplo de un dilema falso. Se puede despedir a alguien de una manera humana e íntegra y haciendo lo que el negocio requiere.

¿Qué aprendió cuando tuvo que despedir gente?Aprendí a hablar con el corazón, hay una manera de ser firme y suave al mismo tiempo. Con la firmeza de la decisión tomada y la suavidad de la preocupación por la persona. Dar malas noticias es parte del liderazgo y la gente lo entiende.

¿Qué conocimientos le aporta al middle management?Enseño a administrar los compromisos de manera impecable. Por ejemplo, la gente no sabe para qué se reúne y, cuando termina la reunión, no sabe a qué se comprometió.

¿Quién lo inspiró?Guillermo Schettini, mi mentor e inversor inicial. Y admiro mucho a Fernando Oris de Roa, fundador de la exportadora de limones tucumana San Miguel, y a Gustavo Herrero, un capo de Harvard. A ellos les tengo una gran admiración por cómo integran lo humano, lo espiritual y los negocios.

¿Cómo inspira a quienes trabajan con usted?Creo que me tomo las cosas en una buena combinación de profesionalismo y seriedad y con la liviandad de un juego, con la dimensión exacta de la importancia de las cosas. Nadie me tiene miedo, creo, y tiene que ver con esa actitud.Hay una fina línea entre buscar la excelencia y no morir en el intento. Me gusta estar mucho más en el proceso que en el resultado, lo que no deja de lado las ganas de salir a “comerme la cancha”.

¿Cuál es su próximo desafío profesional?Hoy mi desafío profesional lo veo más por el lado público, probablemente desde una organización no gubernamental en la que trabajando pro bono pueda ayudar a los ciudadanos a vivir mejor. Me veo menos por el lado empresarial, aunque siempre sigo pensando negocios y proyectos nuevos. De hecho en enero una compañía que fundé llamada Restorando.com que hace reservas online de restaurantes en Argentina y Brasil cerró una ronda de 3,2 millones de dólares a cambio de una participación minoritaria. Ésta es la primera vez en la historia, creo, que una primera ronda de capitalización de una compañía de Internet argentina es hecha directamente por fondos de Silicon Valley.

Varios sombreros

Andy Freire es licenciado en Economía magna cum laude por la Universidad de San Andrés, Argentina, y realizó el Owner/President Program (OPM) de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. En 1996 y junto con Santiago Bilinkis fundó Officenet, empresa que revolucionó la industria de distribución de artículos de oficina en Latinoamérica. En 2004 Staples compra Officenet y se convierte en su operación regional. En 2001, el World Economic Forum de Davos lo reconoció como “líder global del mañana” y en 2008 fue elegido uno de los “cien jóvenes líderes globales del mundo”.Junto a Fred Kofman fundó Axialent y fue su CEO y chairman hasta fines de 2011. Esta empresa de consultoría tiene oficinas en Estados Unidos, Latinoamérica, Europa y Asia, y se dedica a mejorar el desempeño de las organizaciones a través del liderazgo, el trabajo en equipo y el desarrollo individual.Es miembro del directorio del capítulo argentino de la organización Young Presidents Organization (YPO). Es presidente de la Fundación Endeavor, dedicada a promover el espíritu emprendedor, y participa como director e inversor en una docena de empresas argentinas y del exterior.

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Siendo el tema “talentos” un foco de inquietud permanente entre los CEOs, las áreas

de recursos humanos deben involucrarse cada vez más con la estrategia general de las

compañías. Alejandro Melamed, vicepresidente de RR.HH. para Latinoamérica Sur de Coca-

Cola; Rafael Bergés, gerente de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos del Banco

Galicia; Paula Marra, directora en Los Grobo, y Florencia Porcaro, gerente de RR.HH. de

Google para Hispanoamérica, cuentan sus estrategias para destacarse en un mundo donde

hay tantas recetas como culturas organizacionales y ningún manual para el éxito seguro.

En busca de los mejores

El protagonismo –¿estelar o de reparto?– del gerente de RR.HH. en la organización, su visibilidad ante el gerente general mediante el delivery de valor, la gestión de los talentos y la disyuntiva de trabajar para el presente o planificar el largo plazo son los temas más picantes de la agenda del área. El avance del área de RR.HH. en los últimos años es contundente: de tener un rol más orientado a la administración del personal y el compliance pasó a formar parte de la mesa chica de debate de la organización, hay un salto cualitativo importante. Esto exige, además de conocer lo propio, avanzar en una mirada más amplia y estratégica para comprender las demandas de la organización.El peso del área radica en su responsabilidad sobre el activo principal de la compañía. Ésta no es sólo una frase hecha: quien tiene el conocimiento para innovar y hacer la diferencia es la gente y si bien este aporte se nota más en algunas industrias –como la de hight tech– que en otras, en ninguna se puede obviar la relación que hay entre compromiso de las personas y resultados del negocio.Eye to eye entrevistó a cuatro referentes de RR.HH., para que compartan sus experiencias y visiones sobre la situación de industrias estratégicas bien diferenciadas como banking, consumo masivo,

agribusiness y servicios tecnológicos. Alejandro Melamed, vicepresidente de RR.HH. para Latinoamérica Sur de Coca-Cola; Rafael Bergés, gerente de Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos del Banco Galicia; Paula Marra, directora en Los Grobo, y Florencia Porcaro, gerente de RR.HH. de Google para Hispanoamérica, dieron sus definiciones sobre la gestión de la gente.

¿Cómo define la gestión de talentos? ¿Se puede potenciar dentro de la organización? Alejandro Melamed (A.M.): Todos tenemos talento pero John Maxwell (N. de la R: speaker, coach y escritor estadounidense experto en liderazgo) habla del talento plus en referencia a las personas que se destacan sobre el resto. No son más del 5% de una organización. El tema es determinar quiénes son y, más difícil aún, quiénes tienen capacidad de identificarlos. Y en esto RR.HH. tiene una gran responsabilidad para evitar que se tomen malas decisiones para las personas y la organización.Rafael Bergés (R.B.): No estamos hablando sólo de ejecutivos o líderes, necesitamos que se permita liberar el talento que todos tenemos; por ejemplo, que un oficial que vende tarjetas de crédito tenga la capacidad para deleitar al cliente. No tiene potencial alguien que está en su zona de confort y dice: “Me quiero quedar acá”. Cuando se toma a un joven profesional hay que pensar que va a ser parte de un comité ejecutivo de acá a cinco o diez años por lo menos. Y por eso el desarrollo de talentos es uno de los desafíos que tenemos: hay que preparar jefes que tengan la capacidad de enseñar, de generar empatía, de ser abiertos, que enseñen a gestionar. Hay que transformar el entorno en el que trabajan las personas; para que el talento sea talento, hay que liberarlo. El reto que tenemos hoy en las empresas es liberar el potencial de la gente, cómo generar contexto, cómo generar ambiente, cómo generar sistemas y procesos. Paula Marra (P.M.): En la sociedad del conocimiento algunos conceptos están mutando. En vez de capitalismo está

Coca Cola• Compañía de bebidas más grande del mundo, con más de quinientas marcas. • Trescientos empleados en la Argentina, Chile y Perú.

Alejandro Melamed• Vicepresidente de RR.HH. para Latinoamérica Sur.• Cuarenta y cinco años.• Contador y doctor en Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

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apareciendo el talentismo, en que el conocimiento es el activo que ocupa el lugar del capital. Estamos gestionando talentos y debemos permitir que la gente exprese lo mejor de sí misma y que eso se embeba en el equipo. Las empresas son como un monstruo mal articulado que va tratando de moverse como puede. Entonces hay subculturas y heterogeneidades y el discurso padre no representa la totalidad del colectivo. Nosotros tratamos de generar espacios para que la gente se encuentre, converse y forme parte. Y eso hace a nuestra organización bastante particular porque hay muchos espacios de acciones colaborativas y procesos de discusión colectiva. El foco es dejar que todo el mundo se exprese y en esto colabora la gestión de puertas abiertas y que la jerarquía no tenga mucha representación.Florencia Porcaro (F.P.): Tenemos matrices para evaluar talentos. Los gerentes de negocios participan de la mesa de debate para definir quién “es” talento. Importa que estén bien claras las definiciones de potencial, desempeño y talento. Que una persona esté en esos grupos no genera un trato diferencial. Se invierte mucho en cada empleado pero el negocio debe identificar quiénes están listos para tomar los desafíos en la Argentina o en otras geografías. No pensamos el talento sólo por oficina o locación. Dónde esté sentada la persona es lo menos importante, salvo que el requisito para el crecimiento de determinado puesto sea la geografía.

¿Qué prácticas utilizapara desarrollar talentos?A.M.: Todos debemos entender de qué manera lo que hacemos impacta en el resultado. Cada año las personas documentan sus objetivos y competencias, que se evalúan a mitad y fin de año. El 50% de la calificación de la persona se refiere a qué hace y el resto, a cómo lo hace. Una persona que logra sus objetivos pero no sus competencias está hipotecando el futuro de la compañía. Y sobre ella ponemos doble lupa porque a largo plazo puede ser un problemón.La opinión de las personas y sus jefes sobre la

contribución de los primeros debería estar 100% alineada, pero a veces parece que hay gente viendo otra película. Si eso sucede es porque el jefe no hizo un buen trabajo durante el año; el resultado de la evaluación nunca debería ser una sorpresa sino una consecuencia del “entre los dos”.Muchas veces detectamos que los jefes dan feedback por excepción negativa, es decir, no dicen nada a no ser que deban llamar la atención. El feedback siempre es positivo, puede ser para reforzar o para mejorar, pero siempre es un regalo. Como compañía, trabajamos para reemplazar la palabra feedback por feedforward: mirar para adelante y siempre construir. R.B.: Estoy convencido de que tanto la gente joven como la gente más grande se compromete con aquello que le gusta. Cuando a uno le dan trabajos que generan desafíos, se crea compromiso. Por ejemplo, en el banco trabajan setecientos jóvenes de aproximadamente veinticinco años y casi dos mil del rango de los treinta y cinco, y la energía que tienen es enorme. Saben que pueden crecer rápido. Recientemente lanzamos un programa que se llama Experiencia Galicia, mediante el cual contratamos a doscientos jóvenes universitarios de entre diecinueve y veintitrés años sin experiencia laboral que buscaban trabajar tres meses en el verano. Son cinco horas de trabajo. No lo publicamos en ningún diario; la convocatoria se realizó solamente en universidades, por Facebook, Twitter y Linkedin. Recibimos más de cinco mil currículums. A cada uno de los ingresantes le abrimos una cuenta en Facebook que se llama “Experiencia Galicia”. La energía y el entusiasmo con que escriben son increíbles. Y la velocidad para escribir lo que piensan y lo que sienten es enorme. Todos quieren sentirse parte. Además, siempre invitamos a 250 líderes a la reunión de resultados trimestrales para compartir cómo nos fue en el período, cómo estamos logrando los objetivos, cuáles son los desafíos futuros, las ventas, la competencia relevante. Preparamos también un informe para todos los empleados del banco y después hacemos una encuesta aleatoria para verificar si el informe llegó de la manera esperada a cada uno de los colaboradores. Esta comunicación es fundamental.P.M.: Hace siete años construimos el modelo de competencias, que es parte de la revisión de desempeño, y lo convalidamos cada tres años. El gerente tiene que asegurarse que la persona hizo lo que debía para desarrollar las competencias que se le piden.

“Como compañía, trabajamos para reemplazar la palabra feedback por feedforward, mirar para adelante y siempre construir.”

Alejandro Melamed, Coca-Cola.

Recursos humanos 13

Como tenemos muchos espacios de aprendizaje, la gente va adquiriendo nuevas competencias aunque a veces eso no sucede. La principal razón por la que desvinculamos es el pobre desempeño. Y, por el contrario, el motivo por el que se van es que no están satisfechos con la compensación. F.P.: El tema del talento puede quedar fácilmente disociado del día a día, salvo que esté embebido en los programas de gestión del desempeño. Dos veces por año trabajamos la revisión del talento sobre la base de una matriz que incluye diferentes definiciones y componentes. La revisión semestral permite

pronosticar cómo viene el flujo de talento, anticiparte a futuras demandas y desarrollar lo que te falta. A partir de eso, se trabajan planes de desarrollo. Si bien entendemos el talento de cierta manera, cada departamento a nivel global tiene discrecionalidad para armar sus matrices de acuerdo con sus necesidades. Además, tenemos una matriz de talento de toda la región, lo que nos permite potenciar la carrera de la gente.

¿Qué elementos pesan más a la hora de atraer, retener y motivar a los empleados? ¿Cómo se identifican y priorizan las acciones de mejora?A.M.: Lo que nos distingue es la posibilidad de crecimiento dentro de la compañía. Tenemos muchos beneficios, como el festejo de cumpleaños, sala de relax, frutas en la oficina, gimnasio, el soft landing para las mamás recientes –que implica que cuando el bebé tiene cuatro meses ella trabaja cuatro horas y cuando tienen cinco meses, cinco horas, y así en adelante–, pero lo que nos distingue es el desarrollo y la posibilidad de crecimiento. Junto con la posibilidad de trabajar con profesionales de primer nivel, es lo que más se valora. Buscamos un nivel de compromiso en un término justo. No queremos gente “sobrecomprometida” innecesariamente porque pierde visión y distancia, y eso no es positivo para la compañía. R.B.: La palabra “retener” es un término que no me gusta utilizar. Creo que uno no tiene que retener a nadie, la gente tiene que venir a trabajar porque le gusta. La retención pasa por la atracción, por hacer que la gente pueda dar lo mejor de sí cada día, trabajando en entornos innovadores, creativos. A su vez, también cada gerente tiene su propio plan de mejora de clima laboral. Hay unos quinientos planes de mejora de clima laboral, o sea, mi jefe, gerente general del banco, tiene un plan de mejora de clima laboral.Hay dos o tres cuestiones para pensar en cuanto a la creación de valor. La primera es el desarrollo del liderazgo: formar líderes con vocación, que realmente logren motivar. Con respecto a la segunda oportunidad para crear valor: hay que tener las herramientas necesarias, por ejemplo, las evaluaciones de desempeño.

Los Grobo• Grupo empresario dedicado a la comercialización de granos, agroinsumos y producción agrícola.• Mil cien empleados en la Argentina.

Paula Marra• Cuarenta y siete años.• Presidenta de la Fundación Darse Cuenta.• Miembro del consejo de Poder Ciudadano.• Ingeniera agrónoma de la Universidad de Buenos Aires; posgrado de Desarrollo del Cerebro en Niños en Filadelfia, Estados Unidos; posgrado de Agronegocios en la Universidad de Buenos Aires, actualmente cursa la maestría de Estudios Organizacionales en la Universidad de San Andrés.

“Somos evolucionistas en la forma en que percibimos la organización, como un ente que se va adaptando y evolucionando a medida que da respuesta a problemas concretos.”

Paula Marra, Los Grobo.

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Para citar un caso, Tarjeta Naranja (una empresa que es 80% del Banco Galicia) es la mejor empresa para trabajar en la Argentina, según el estudio Great Place to Work (GPTW). Fue una de las mejores áreas ranqueadas por la cantidad de evaluaciones que le hacen a sus empleados, hay una correlación directa entre feedback y clima laboral. El tercer tema tiene que ver con comunicar los resultados, que la gente sepa cómo le va a la empresa, qué opinan los clientes. P.M.: Nuestra empresa está diseñada en red y la pregunta que me hago constantemente es cómo se distribuye el poder en una red abierta. Hay discusión y arbitraje de incentivos. Hay incentivos particulares adaptados a lo local, por lo que la administración de compensaciones es bastante compleja. Esa complejidad trae la percepción de justicia, pero es difícil de administrar. Para alinear también es importante la cultura. Las reglas están socializadas y discutidas, por lo que el control social y cultural es muy fuerte. F.P.: Quienes trabajan en Google son personas creativas y con espíritu emprendedor. Sabemos que trabajan con nosotros, están contentas y hacen carrera, pero que en algún momento aspirarán a crear su propio emprendimiento. Ante esto, Google las promueve y les da un entorno para que se desarrollen, aprendan y generen los resultados que el negocio necesita, Google

• Compañía de Internet propietaria del motor de búsqueda de contenido Google. Creada por Larry Page y Sergey Brin.• Ciento cuarenta empleados en la Argentina y doscientos quince en la región.

Florencia Porcaro• Treinta y tres años. • Gerente de RR.HH para Hispanoamérica.• Licenciada en RR.HH. de la Universidad Argentina de la Empresa, MBA en la Universidad de San Andrés.

pero para que también capitalicen lo aprendido en función de su empleabilidad o inversión a futuro. Google es competitiva en su componente de compensación total, pero no busca ser conocida como la que mejor paga y que la gente elija trabajar acá por la plata. No es nuestra propuesta de valor. El mercado de tecnología es muy dinámico, especialmente en nuestro país, donde se enfoca más en Internet. Trabajamos con gente con hambre por desarrollarse y como empresa debemos acompañarlos. La gente busca desafíos que la estimule; para uno puede tratarse de ir seis meses a trabajar en otra oficina del mundo y para otro, tomar un proyecto llave en mano o asumir un rol de gestión de personas. Gestionar las individualidades es difícil, pero hay que tratar de hacerlo y que cada uno sienta que recibe lo que necesita. La flexibilidad, la comunicación abierta de ida y vuelta y la atención en la carrera de cada uno son clave para lograrlo.

“RR.HH. debe tener lugar en la mesa de decisiones y que se lo escuche con la misma atención que a otras áreas.”

Florencia Porcaro, Google.

Recursos humanos 15

Horizonte de planeamiento del talento: ¿Cómo balancean el corto o mediano plazo? A.M.: Hay que trabajar simultáneamente objetivos a corto y largo plazo. Cuando se dedica todo el día al corto plazo no se trabaja para RR.HH. En el corto plazo siempre se encuentran cosas para hacer, pero la clave es que el corto plazo sea pensar en el largo plazo. R.B.: Hay que tener mucho control del corto plazo pero también mirada del largo. Lo que uno aprende de las organizaciones exitosas es que no se puede estar mirando solamente el corto plazo. Es importante adelantarnos en la cabeza de las personas para que puedan ver el futuro con optimismo y generar procesos que aseguren que la gente esté alineada con ese proceso de cambio. Cuanto más rápido podamos comunicarle a la gente cuál va a ser el futuro, más lo entenderán y así podrán sumarse. Nosotros tenemos un equipo de gestión del cambio trabajando con los principales líderes de negocios y distintos profesionales. P.M.: Planificamos a largo plazo, que para nosotros son tres años. Lo hacemos por el puro ejercicio de hacerlo. Somos evolucionistas en la forma en que percibimos la organización, como un ente que se va adaptando y evolucionando a medida que da respuestas a problemas concretos. La mayoría de los planes se van cumpliendo pero en el medio hay desvíos importantes; entonces, hacemos el ejercicio sólo por construir con los otros y no por el valor del plan en sí mismo. F.P.: La planificación tiene que ver con el empeño en hacer una buena selección. Google invierte mucho tiempo en el proceso de selección. Es un método que dura tres meses desde que se contacta al candidato. Participan diferentes áreas del negocio porque pueden aportar miradas diversas sobre el candidato. Entrevistamos sobre cuatro variables: competencias de la posición, liderazgo, adaptabilidad al entorno del trabajo y a los equipos, y capacidad de aprendizaje. Si la persona avanza en el proceso de selección, se arma un informe sobre ella que se eleva a un comité de revisión y, si éste considera que el candidato cumple con los requisitos, es aprobado. El resultado de la rigurosidad en la selección se ve en la baja tasa de deserción y las evaluaciones de desempeño.

¿Cómo imagina el mundo del trabajo y cuál es la agenda de RR.HH. para los próximos años?A.M.: En algunos años las compañías serán virtuales en gran medida. No sé cómo será el espacio de trabajo. El tránsito, la tecnología, la calidad de vida y las nuevas generaciones impulsarán la tendencia. Habrá más posibilidad de estar en conexión con los cinco sentidos sin estar en contacto físico. En cuanto al rol del profesional. Cada vez más somos los hombres de negocios que trabajamos la parte humana.R.B.: Para mí hay tres temas fundamentales. Eficiencia: la gestión de costos y de recursos son fundamentales. Pasión por el cliente: la cercanía de los clientes, poner al cliente en el centro de todas las decisiones. Por último, efectividad: cuando hablo de eficiencia, hago hincapié en el uso de recursos; cuando hablo de efectividad, me refiero a hacer las cosas que son buenas versus hacer las cosas “bien”. Para ser efectivos hay desafíos de foco, de velocidad, de calidad. Nosotros somos arquitectos organizacionales. Una de las funciones clave del área es la de desarrollo organizacional, relacionado a la generación de nuevas formas de organización, el trabajo en red, la utilización de redes sociales. Cada jefe es también una especie de gerente de RR.HH. Desde nuestra área ayudamos a comunicar políticas, generar equidad, mecanismos de méritos, herramientas para desarrollar líderes, dar un marco. P.M.: Nuestra expectativa es ir hacia más independencia en la administración, más trabajo a distancia, más herramientas de sistemas para gestionar mejor a las personas a la distancia, trabajos por objetivos y flexibilidad de horarios. Además, el paradigma de RR.HH. va a ir mutando a algo más filosófico que pueda contener más a la naturaleza humana. Se va a emparentar más con la rama de la economía que atiende las motivaciones y el modo de compensar. Todavía hace falta más sofisticación en la función de RR.HH. y hay una expectativa inmensa. El problema es que la educación formal produce técnicos que no siempre son socios del negocio. F.P.: Hoy el gerente de RR.HH. no puede dejar de entender el negocio. Pretender que el negocio se adapte a cómo uno quiere hablar y darse a entender no funciona. RR.HH. debe tener lugar en la mesa de decisiones y que se lo escuche con la misma atención que a otras áreas. Debe entender que la gente elige el lugar donde trabaja y que el empleo de por vida ya no existe. Debemos buscar la forma para que la gente sea feliz todos los días y estimularla profesionalmente. Las personas son activos que no se pueden replicar fácilmente.

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Palabra de experto A futuro, los gerentes deberían pensar en cambios más radicales. Según el experto en management Gary Hamel, las compañías ganadoras son las que en los próximos años van a hacer evolucionar sus modelos de management más rápido que otras. Así lo cuenta en una videoconferencia en el sitio bigthink, donde destaca que el statu quo es una amenaza para ese desarrollo.“Una de las compañías más exitosas de los últimos años es HCL Technologies, una empresa india de servicios de IT. Su modelo de management está construido sobre la responsabilidad reversa”, explica Hamel. Allí un empleado puede presentar una nota sobre su jefe o proveedor interno como RR.HH. o IT cuando, por ejemplo, no coincide con una decisión o considera que no se ha recibido un trato justo. El empleado puede retirarla cuando piensa que se trató su inquietud. Los gerentes son evaluados sobre la base de la cantidad de notas que hay contra ellos y cuán rápido éstas son retiradas. Con este ejemplo, Hamel quiere señalar que hay alternativas al statu quo. “Es difícil imaginarlas porque el management no ha cambiado mucho durante nuestra vida

Banco Galicia• Uno de los principales bancos privados del sistema financiero argentino con 2,6 millones de clientes.• Cinco mil setecientos ochenta y ocho empleados.

Rafael Bergés• Cuarenta y ocho años. • Gerente de desarrollo organizacional y RR.HH.• Ingeniero industrial de la Universidad de Buenos Aires, Programa de Alta Dirección IAE y Master in Business Administration, IDEA• Senior management program Insead.

laboral”, señala. La pregunta que hay que plantearse es cómo combinar innovación y seguridad para llevar exitosamente la organización hacia el futuro.Durante cierto tiempo hubo una percepción generalizada en el mundo del management acerca de que sólo las empresas del sector de servicios demandaban una buena gestión de los RR.HH. Sin embargo, hoy en día ninguna industria escapa a la necesidad de mayor pericia y compromiso de los profesionales que conducen estas áreas.De acuerdo con los resultados de la 15a encuesta anual a CEOs de PwC, el 78% de los máximos directivos dijo que planea cambios en la estrategia referida a la gente. Además, el 53% de los líderes del mundo considera que la escasez de talentos es una amenaza de crecimiento, y que reclutar y retener gerentes medios de alto potencial y contratar empleados de producción calificados y a jóvenes talentos serán los desafíos más importantes que deberán encarar. Por último, casi el 70% afirmó que el desarrollo de proyectos de liderazgo y talentos será una prioridad para la compañía.La misión de RR.HH. debe ser entonces aportar valor tangible desde la gestión de un intangible como lo es el talento.

“El reto que tenemos hoy en las empresas es liberar el potencial de la gente.”

Rafael Bergés, Banco Galicia.

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Cambios en la bancaPoder emergente

La crisis financiera internacional aceleró los cambios y, diez años antes de lo previsto, crece el liderazgo económico de Brasil, Rusia, India y China (los BRIC), más Turquía, México e Indonesia.

Los bancos de los países en vías de desarrollo superarán en un 50% el nivel de activos y ganancias de las entidades de los Estados desarrollados hacia el año 2050, mientras que el sector bancario chino desplazará al estadounidense como el más grande del planeta mucho antes, en los próximos once años. Así lo refleja un informe de PwC en el que se trazan los lineamientos del negocio financiero para las próximas décadas.PwC había planteado hace cuatro años que, en algún momento de este siglo, los Estados avanzados perderían

su liderazgo económico en manos de las nuevas potencias, como China, India y Brasil. La crisis financiera aceleró los tiempos y los activos bancarios del Grupo E7 –conformado por Brasil, Rusia, India y China (los BRIC), más Turquía, México e Indonesia– desplazarán a los del Grupo de los 7 (G7) –Estados Unidos, Gran Bretaña, Canadá, Italia, Alemania, Japón y Francia– en 2036, diez años antes de lo previsto previamente a la crisis global.El sistema financiero chino está llamado a ser el más grande del mundo. Si el estudio anterior

estimaba que China desplazaría a Estados Unidos hacia 2043 en la cima del liderazgo financiero, eso ocurrirá veinte años antes, en 2023. Según estas proyecciones, el PBI de la potencia asiática superará al de Estados Unidos alrededor de 2030. Y esto a pesar de ciertas políticas que pueden desacelerar la expansión económica y la del sistema bancario impulsadas por la administración comunista, como la de control de natalidad.A su vez, India registrará un crecimiento tal en su sistema bancario que pasará a ocupar la tercera posición en el

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ranking de activos para 2050 y desplazará a Japón en 2033. Y Brasil dejará detrás al Reino Unido para 2045. El estudio espera que hacia la mitad del siglo China, India y Brasil sean tres de las cinco principales plazas bancarias del mundo.India acelerará su crecimiento y llegará a representar el 13% del PBI mundial hacia 2050, según el informe. Si sus gobernantes continúan ejecutando políticas expansivas, la economía asiática crecerá a un 8% anual en los próximos cuarenta años, mientras que China lo hará a un 5,8% promedio y Brasil, a un 4,4%.“La crisis financiera ha

provocado una aceleración en el cambio en el poder económico desde las economías desarrolladas a las emergentes”, aseveró la firma en su informe sobre el sistema financiero hacia 2050. Santiago Mignone, líder del sector financiero en PwC Argentina, explicó: “En los países desarrollados se observa cierta saturación de servicios, mientras que los emergentes presentan más oportunidades”.Si los países BRIC más Turquía, México e Indonesia están destinados a liderar el rebalanceo de poder, otros Estados en vías de desarrollo avanzan a paso firme y representan oportunidades

de crecimiento para el sector bancario. Se trata de las “nuevas economías emergentes”: la Argentina, Vietnam, Nigeria, Arabia Saudita y Sudáfrica. Son, en general, países con niveles bajos de bancarización, que irán incorporando clientes al sector con el correr de los años y la expansión económica.Vietnam mostró “altas tasas de crecimiento desde 1998” en su sistema financiero. Como ocurrió en China, fue el Estado el que impulsó el negocio bancario al buscar financiamiento para emprendimientos de desarrollo. Con la incorporación paulatina

del sector privado a la banca, Vietnam registrará de aquí a 2050 un crecimiento económico del 8,8%, el más elevado del grupo de veintidós países analizado por PwC.La Argentina, en tanto, salió de la crisis de 2001 con un cambio en su sistema financiero. Según datos del Banco Central, sólo el 14% de los depósitos está nominado en dólares, lo que contrasta con la dolarización de la década del 90, signada por la convertibilidad.

RebalanceosEl avance de los países emergentes no es ninguna novedad. En la última década,

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Fuente: FMI para 2009, PwC model projections para 2050

Proyecciones de PBI para el G7 y el E7 hacia 2050

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Fuente: PwC analysis, IMF

Proyección de los activos bancarios domésticos en el E7 y el G7

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El sistema financiero argentino renació después de la crisis de 2002. Luego de la pesificación asimétrica y del “corralito”, los bancos salieron a flote y, a partir de 2005, recuperaron paulatinamente la confianza de los clientes y niveles de ganancias superiores a los del resto de la economía. El desafío siguiente es sumar nuevos clientes.En los próximos cuarenta años, el sistema bancario argentino multiplicará su valor exponencialmente, desde los actuales 86.000 millones de dólares hasta más de 2,2 billones de dólares en activos, estimó PwC. Su participación en el total del mundo se multiplicará por siete, desde el actual 0,1% al 0,7%. Los activos bancarios crecerán a un ritmo del 8% anual, muy por encima de la expansión prevista para los países desarrollados y para China, que avanzará al 6% por año.El nivel de bancarización en la Argentina es relativamente bajo. Sólo el 28% de los adultos posee una cuenta bancaria, mientras que el promedio de América Latina llega a 35%. En Brasil, por ejemplo, el 43% de los habitantes mayores de edad tiene una cuenta. En países como España o Estados Unidos, la bancarización supera ampliamente el 90%. La incorporación de personas al sistema explicará la expansión de los próximos años.En los últimos años, distintas iniciativas oficiales buscaron acercar a más personas a los bancos. El Banco Central

dispuso la creación de una caja de ahorro gratuita disponible para quien la quiera, lo que fue celebrado por los banqueros por la cantidad de potenciales clientes que acercó a las entidades. También ayudó a allegar personas a los bancos la creación de la Asignación Universal por Hijo. El subsidio se cobra por cajeros automáticos. Sin embargo, esas medidas no impulsan necesariamente el uso de la cuenta.Para Santiago Mignone, la banca argentina “se debe un plan hacia 2020”, como los planes que impulsaron otros sectores como el agro y la industria, “que atienda tanto su estrategia de bancarización por la vía regulatoria, pero también el valor agregado para sus clientes y la economía en general”.

En la actualidad, el 70% de las localidades del país no tiene una sucursal bancaria. Los pueblos chicos, que concentran a un 15% de la población, tienen el banco más cercano a más de 30 kilómetros. En paralelo, se calcula que los niveles de informalidad de la economía llegan al 50%.Las distintas regulaciones de la Unidad de Información Financiera, el Banco Central y la Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP) que pretenden combatir el lavado de activos deberían cercar la economía en negro y agilizar la bancarización, según los especialistas.Si bien los préstamos al consumo en pesos y los préstamos de corto plazo a empresas crecen a ritmos

Argentina: el desafío de la bancarización

cercanos al 40% interanual cada mes, el nivel de créditos con relación al PBI apenas llega al 14,6%, según datos del Banco Mundial. La cifra contrasta con los préstamos otorgados al sector privado en Brasil (57% del PBI) y Chile (90,2%).Un país que crece a tasas sostenidas necesita que las empresas pequeñas y medianas puedan apalancar sus inversiones. “La Argentina debería ir hacia un proceso de mayor bancarización, porque el nivel de ciudadanos bancarizados es muy bajo”, afirmó Mignone.

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Fuente: FMI (Datos de 1994 para Vietnam no disponibles)

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Fuente: FMI

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Porcentaje de activos bancarios en relación al PBI en economías de E7

Fuente: FMI

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Fuente: Gráfico tomado de PwC analysis basado en datos anuales de Fitch y el FMI

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Utilidades sobre créditos domésticos (constante 2009 en miles de millones de dólares)

IProyección de los beneficios bancarios para E7 y G7 basadaen márgenes de interés netos sobre los activos (en dólares constantes 2009)

el incremento sostenido en los precios de los commodities y cierta responsabilidad fiscal en las administraciones favorecieron un crecimiento sin precedentes en muchos Estados en vías de desarrollo, que a su vez recibieron inversiones de empresas multinacionales y locales que impulsaron la rueda, según coinciden analistas privados, del Fondo Monetario Internacional (FMI), de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y tantos otros.La crisis financiera profundiza estos cambios. Mientras Europa y Estados Unidos luchan contra la desaceleración de sus economías, los países emergentes transitaron los

meses más tormentosos sin mayores sobresaltos. Un reciente informe del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) estimó que la economía mundial crecerá 3,9% este año y 4,1% en 2012 y que los países emergentes significarán entre el 75% y el 80% de la expansión. El banco contrastó a los países eagles (los BRIC, México, Turquía, Indonesia, Taiwán y Egipto) con los desarrollados. Mientras ese grupo avanzará un 6,7% en 2011 y otro 6,5% el año entrante, Estados Unidos y Europa no crecerán más del 2% cada año.Esas estimaciones van en línea con las proyecciones de largo plazo de PwC. Las altas tasas

de crecimiento esperadas para los países emergentes hacia 2050 contrastan con la evolución prevista en las potencias. Estados Unidos y Gran Bretaña crecerán a un ritmo promedio del 2,4%, España lo hará al 2%, Francia al 1,7%, Alemania al 1,3% y Japón al 1,1%.Hacia 2050, los activos bancarios de China e India representarán en conjunto el 35% de los de todo el mundo; en la actualidad, apenas superan el 10%, menos de la mitad de los de Estados Unidos.El futuro no sorprenderá a responsables de los bancos. Una encuesta realizada por PwC a 1.201 CEOs de entidades financieras de todo el mundo

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a fines de 2010 –y que es presentada regularmente en el World Economic Forum de Davos– da cuenta de que el 61% de los líderes espera que los mercados emergentes de Sudamérica, Asia, África y Oriente Medio sean más importantes que los desarrollados para sus organizaciones en el futuro próximo.En ese contexto, no sólo los bancos radicados en países desarrollados saldrán a la caza de oportunidades por el mundo sino que las entidades de Estados emergentes aprovecharán su crecimiento para expandirse más allá de sus fronteras. “En el futuro, esperamos expandir más nuestras redes en el

extranjero a través de una amplia gama de opciones estratégicas que incluyen el establecimiento de sucursales adicionales y teniendo en cuenta oportunidades de fusión y adquisición”, dijo el presidente del Bank of China Li Lihui, entrevistado por PwC.

La nueva bancaLa crisis, no obstante, no pasará inadvertida para el negocio. Las oportunidades de crecimiento irán acompañadas por redefiniciones en las relaciones con los clientes y los gobiernos, consideran banqueros y expertos del sector.“El sistema financiero tendrá un regreso hacia una banca más tradicional”, consideró

Mignone. “No imagino otra vez a las megacorporaciones que se dedican a todo: créditos hipotecarios, créditos al consumo, corporate y banca de inversión. Habrá bancos con mayor especialización, con una tendencia hacia una banca más simplificada en el segmento retail”, continuó. “Van a seguir existiendo los hedge funds, pero por fuera de la banca retail; decir que habrá una banca más simplificada no quiere decir que dejarán de existir los instrumentos derivados, sino que estarán alejados de los inversores no sofisticados”.Esa redefinición del sistema irá de la mano de un creciente intervencionismo estatal, consideran los banqueros. El 80% de los encuestados por

Fuente: FMI (Datos de 1994 para Vietnam no disponibles)

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Porcentaje de activos bancarios en relación al PBI en economías de E7

Fuente: FMI

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Fuente: Gráfico tomado de PwC analysis basado en datos anuales de Fitch y el FMI

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Utilidades sobre créditos domésticos (constante 2009 en miles de millones de dólares)

IProyección de los beneficios bancarios para E7 y G7 basadaen márgenes de interés netos sobre los activos (en dólares constantes 2009)

PwC vislumbra el “ascenso del capitalismo dirigido por el Estado” y considera que la sobrerregulación puede significar “la amenaza más grande al crecimiento” del sector.Otra vez, serán quienes puedan interpretar mejor este nuevo contexto los que se anticiparán al resto. La nueva interrelación público-privado puede afectar a los bancos occidentales, menos propensos a actuar bajo estos condicionamientos.Si es así, la crisis habrá contribuido todavía más al rebalanceo del poder económico hacia el mundo emergente.

Banking 23

Una banca sobrerreguladaPor Zenón A. Biagosch*

Uno de los efectos de la crisis que estalló en septiembre de 2008 y que se prolonga hasta hoy fue desmentir al paradigma establecido en la última década del siglo pasado y el primer lustro de este siglo, según el cual el mejor funcionamiento de los mercados financieros requiere reducir al mínimo las regulaciones y los controles externos y confiar en su autocontrol.Es un hecho que la aplicación de ese paradigma posibilitó que algunos actores del sector obtuvieran gigantescas ganancias en muy poco tiempo, desdeñando el riesgo implícito de sus operaciones y las consecuencias deletéreas que ellas pudieran tener sobre el interés general e incluso sobre la sustentabilidad de las entidades desde las que actuaban.Pero no es menos cierto que la difusión del paradigma “hiperdesrregulatorio” fue posible por la acelerada y creciente incorporación en todas las actividades financieras de los recursos generados por la formidable revolución de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC).Como fuere, una de las reacciones suscitadas por la crisis es la tendencia a una suerte de movimiento pendular, que parece llevar de la ausencia al exceso en la aplicación de reglas y

controles sobre las operaciones del mercado financiero.Algunos datos de gran utilidad para considerar la perspectiva de la evolución de esa tendencia y elaborar adecuadas estrategias y operaciones de largo plazo a los actores del sector surgen de un meticuloso estudio elaborado en escala global por PwC acerca de las tendencias y los desafíos de la banca hacia 2050.De la mucha y valiosa información que brinda ese estudio, extraemos dos datos relevantes según los cuales en ese futuro poscrisis crecerá el peso relativo de los países emergentes respecto de los países desarrollados y será mayor la presión regulatoria.Ambos datos están interrelacionados ya que, en la perspectiva de que se impongan al sector cotas más altas de regulación, incide el mayor peso económico-financiero relativo del mundo emergente, integrado por países como China, India, Brasil, Rusia, Corea, Turquía, Sudáfrica, México, Indonesia, Vietnam y también la Argentina; en cuyos crecimientos tuvieron un rol protagónico el Estado –un ejemplo paradigmático de ello es China–, que es también un actor decisivo a la hora de establecer y aplicar normas regulatorias.Aunque el estudio antes mencionado de PwC indica que el 80% de los CEOs

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consultados considera que un exceso regulatorio es la principal amenaza a sus perspectivas de crecimiento y esa inquietud puede tener justificativos en la realidad, también conviene señalar que, desde 2008 hasta hoy, directivos de corporaciones financieras privadas en dificultades no vacilaron en solicitar la asistencia –y se complacieron en recibirla– de cuantiosos fondos públicos para aliviar sus carencias y evitar su colapso. Se puede constatar que la reacción suscitada por la crisis se refleja en normas internacionales tendientes a asegurar niveles adecuados de liquidez y solvencia, así como en nuevos criterios de registros contables, fijación de impuestos, compensación a directivos, medición de riesgos, reporting y, más en general, en un peso creciente de los arbitrajes regulatorios.Conforme a aquello de que “se hace camino al andar”, es posible y deseable que se alcance un equilibrio armónico entre la necesidad de normas y procedimientos que prevean y eviten los excesos que condujeron al estallido de la crisis, sin que lleguen a trabar el aporte del sistema financiero a la expansión y el desarrollo de la economía globalizada.Se ha de reconocer, además, que una causa plausible de

la tendencia a acentuar la regulación y el control sobre la industria bancaria es la necesidad impostergable e ineludible de prevenir, controlar y evitar la grave amenaza que plantea el lavado de dinero procedente del crimen organizado, así como la financiación del terrorismo.Es también previsible y deseable que se establezcan y apliquen normas que contribuyan a generar y expandir nuevos modelos de negocios bancarios, conducentes a ampliar la bancarización en los países emergentes.Como fuere, ya hoy y más aún en las próximas décadas la aplicación de reglas y controles al sistema financiero requiere de

una “reforma de la arquitectura global para afrontar las exigencias del siglo XXI” y de “un marco que permita definir las políticas y las medidas comunes con el objeto de producir un desarrollo global sólido, sostenible y equilibrado”, según lo expresaron los líderes del llamado Grupo de los 20 (G20) en su Declaración de Pittsburgh de 2009.A propósito de ello, vale mencionar lo dicho por el Pontificio Consejo Justicia y Paz en un reciente documento titulado “Por una reforma del sistema financiero y monetario internacional en la prospectiva de una autoridad pública con competencia universal”, presentado al G20 en su reunión

cumbre de Cannes de noviembre, en cuanto señala que “en el fondo se delinea, en prospectiva, la exigencia de un organismo que desarrolle las funciones de una especie de banco central mundial que regule el flujo y el sistema de los intercambios monetarios, con el mismo criterio que los bancos centrales nacionales”. Por fin, en esto como en todo no son buenos los excesos y es de desear que una sana prudencia permita evitar una sobrerregulación que podría tener consecuencias tan indeseables como las que deparó la subregulación.

* Presidente de FIDESnet. Ex director de la Escuela de Negocios de la UCA.

Fuente: FMI (Datos de 1994 para Vietnam no disponibles)

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Fuente: Gráfico tomado de PwC analysis basado en datos anuales de Fitch y el FMI

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IProyección de los beneficios bancarios para E7 y G7 basadaen márgenes de interés netos sobre los activos (en dólares constantes 2009)

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El noble escultor guerreroLeo Vinci (Buenos Aires, 1931) es pintor, escultor y maestro de escultores. Por su taller de Barra-

cas pasaron más de 1.200 alumnos y allí recibió a eye to eye. Entre grandes formas abstractas,

cuerpos y rostros fragmentados, contó la génesis del prestigioso Grupo del Sur y explicó cuáles son

los motores de su arte.

El barrio es muy conocido por las postales pero, al recorrerlo, transmite algo diferente. Más vivo, con más detalles y cosas siempre por descubrir. Barracas, sur de la Capital Federal, a pocas cuadras de la fábrica Alpargatas. Por una puerta casi común, en una especie de secreto para iniciados que corre boca a boca, pasaron más de 1.200 alumnos en los últimos treinta años, formando tal vez uno de los talleres de escultura más grandes de América Latina. El maestro es Leo Vinci, uno de los fundadores del Grupo del Sur.La casa, que hoy funciona como taller, era una antigua panadería con un horno gigante que a principios del siglo pasado abastecía a los barcos que llegaban y partían del puerto de La Boca. Allí Vinci vive y trabaja. Da clases, pinta, esculpe. Con los años

compró el terreno contiguo y construyó una especie de inmensa galería privada, donde exhibe su obra. Comenta con humor que su tendencia es a trabajar en tamaño grande por complejo de petiso. Así, logra grandes formas abstractas, cabezas monumentales, cuerpos con alas, rostros fragmentados, que se enfrentan a nuestro propio cuerpo y materialidad. Son presencias contundentes y a la vez simbólicas. Ellas hablan del hombre y de su realidad. La materia prima es diversa: piedra, arcilla, madera, mármol, acrílico, bronce y otros metales. Materiales que uno intuye dóciles en algunos casos, o combativos hasta la extenuación. Siempre fecundos bajo la mano de Vinci.A los ocho años, una maestra le dijo a su padre que prestara atención a las habilidades del pequeño

Leo Vinci Artista plástico

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para el dibujo. Y hoy transita sus ochenta años con el mismo entusiasmo que podemos imaginar en sus tiempos de rebeldía académica, cuando buscaba con fervor un lenguaje artístico propio, y decidió no ser parte del Instituto Di Tella.“Para el artista primero es la vivencia y luego lo racional”, dice. Una vivencia que lo alimenta en la creación de sus esculturas, a las cuales exhibió en más de medio centenar de exposiciones individuales en la Argentina y en el exterior. Entre las importantes distinciones que obtuvo se encuentran el gran premio de honor del LXXVI Salón Nacional de Artes Visuales (1987) y el primer premio del Salón Municipal Manuel Belgrano (1996). En 1997 fue declarado ciudadano ilustre de la ciudad de Buenos Aires.En todos sus trabajos está presente el ser humano y hay un diálogo constante entre la abstracción y la figuración. “Yo me ubico como un humanista y la dicotomía entre abstracción y figuración no la siento. La abstracción es un mayor grado de síntesis de la misma cosa. Parto siempre de la realidad que me condiciona y según el momento que esté viviendo lo metaforizo de una manera o de otra. Creo que la escultura es un lenguaje y como lenguaje es poético; como tal, usa la metáfora. Y a veces la metáfora es mucho más verdadera que la propia realidad aparente”, expresó.

¿Cómo se relaciona con el espacio al hacer una escultura?Siento que el espacio es algo así como el silencio en la música. Un buen compositor necesita manejar no sólo los sonidos, sino también los silencios. Para mí, el escultor que no maneja los espacios, como el compositor los silencios, genera imágenes no del todo plenas. Es la sensación que tengo con respecto a lo que es el espacio desde el punto de vista tetradimensional, porque el tiempo también está impreso en la forma.

¿Y cómo es su vínculo con los materiales que utiliza?Soy muy anárquico, no soy un tipo riguroso y, además, soy inquieto y curioso. A veces estoy modelando y en un momento necesito que la materia no sea tan buena, que no me deje hacer lo que yo quiero. Entonces voy hacia un material que me ofrezca resistencia. Es una cuestión visceral, sentir que peleo con el material pero noblemente, respetándolo. De esta forma, me regala un montón de cosas. Trabajo el mármol, la madera y también los metales. Esos materiales tienen leyes propias y, si uno las tiene en cuenta y las aprovecha, puede lograr grandes resultados. Su padre le hizo caso a aquella maestra. A los catorce años, Vinci ingresó en la Escuela Nacional de Bellas Artes Manuel Belgrano. Luego estudió en la Prilidiano Pueyrredón y en la Ernesto de la Cárcova. En esta última tuvo a Alfredo Bigatti

resistencia a ciertas convenciones académicas como por evitar la adhesión a una estética definida de vanguardia. Al mismo tiempo comenzó a desplegar su fuerte vocación docente, que continúa intacta. En 1962 entró como suplente en la escuela Manuel Belgrano, primero, y un año después en la Pueyrredón. “Tuve suerte de que me fuera bien con los alumnos y entonces me siguieron dando horas. Hasta que me echaron en 1976. Era sospechoso porque me llevaba bien con el alumnado. Tenía cuatro hijos y tenía que seguir viviendo, entonces, alquilé y armé un taller más grande. Tuve enseguida bastantes alumnos”, cuenta. En todos estos años, ya pasaron unos 1.200 alumnos por su taller. Además, escribió el libro El lenguaje de la escultura. Reflexiones sobre el arte, como una manera de dejar a sus alumnos, además de su obra, sus conocimientos, pensamientos y experiencias.

El Grupo del SurEn el inicio, los integrantes de lo que luego se conocería como Grupo del Sur se juntaron con la idea de alquilar un lugar donde poder trabajar. Los unían afinidades vivenciales, aunque cada uno tenía su propuesta artística personal. “Yo era el más joven y me acuerdo que un día Ezequiel Linares, un gran artista y queridísimo hermano, vino al taller a plantear que había que hacer una exposición.” Así fue como, en 1959, todos los integrantes del grupo expusieron en la galería Peuser. Fue el crítico Rafael Squirru quien, en el catálogo de la muestra, los denominó Grupo del Sur. A esa exposición asistió el escritor André Malraux, entonces ministro de Cultura de Francia, de visita en la Argentina. Había llegado hasta la muestra por iniciativa de Squirru. Un año después, la mayoría de los integrantes del grupo se fueron de viaje de estudio a Europa, mediante la ayuda del Fondo Nacional de las Artes. Volvieron a encontrarse y a conversar con Malraux, en París, durante casi dos horas. El Grupo del Sur permaneció cinco años unidos y llevó a cabo varias muestras.

como profesor, a quien considera su “gran maestro”, mientras que el pintor Adolfo De Ferrari fue su gran maestro fuera de las aulas. La enseñanza formal le aportó disciplina y conocimientos. Sin embargo, en los últimos años de estudio, la rebeldía se oponía a la rigidez de lo académico. “Con algunos compañeros intentábamos cosas distintas de las que nos enseñaban”, rememora. Por ejemplo, miraban la escultura africana, con esa figuración tan distinta de la académica y neoclásica, favoritas por entonces en las escuelas de bellas artes.La búsqueda de un lenguaje diferente desembocaría en la formación del Grupo del Sur, que integró desde 1959 con Carlos Cañás, Aníbal Carreño, Mario Loza, Ezequiel Linares y René Morón. Era el único escultor en ese conjunto de pintores. “Nos juntamos porque éramos amigos y compartíamos afinidades comunes cuando estudiábamos. Teníamos la necesidad de encontrar un lenguaje a través de una imagen despegada de lo académico y lo tradicional, aunque sin renegar de lo aprendido, pero dándonos cuenta de que había que encontrar un camino propio”, dice. Ese camino propio se caracterizó tanto por la

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¿El mercado del arte valora la escultura?La escultura al lado de la pintura es el hermanito pobre, uno lo sabe desde que empezó. No hay mercado importante para la escultura por muchas razones, una de ellas es que una pared pide un cuadro, en cambio, en un espacio en donde se mueve la gente una escultura ocupa un lugar, es un miembro más de la familia. En ese sentido, hay que tener un gran amor por una imagen escultórica para incorporarla al ambiente en que uno vive.

¿Por qué motivos considera que hay que comprar una escultura para tenerla, por ejemplo,

en la propia casa?Yo no tendría una obra escultórica en función de decorar mi casa, la tendría en la medida en que puedo tener una obra musical de un gran compositor porque me aporta y transmite cosas, me sensibiliza: porque considero que es una obra que se trasciende a sí misma. Ese es el gran ejemplo de la naturaleza que todo lo que crea no es para que sea lo que es, sino para ser algo más.

¿Alguna vez le quisieron comprar una obra y usted se negó porque no quería desprenderse de ella?Sí, pero yo hago una cosa muy sencilla que por suerte la escultura permite. Cuando a alguien le interesa una obra mía, le vendo la copia. La escultura permite conservar el original y reproducir fielmente –porque es absolutamente igual– la misma imagen. En Europa hay hasta catorce copias y todas valen como originales. Cuando vendo una pieza la certifico, autentifico y pongo el número de copia, que nunca es más de siete en una pieza chica y de tres en una grande.

La extensa trayectoria de Vinci le permite comparar distintos momentos artísticos. Advierte que en la actualidad lo conceptual reemplazó a lo vivencial y que eso confunde. Por lo tanto, no duda en afirmar: “Se requiere más vivencia. Si uno se despega de la vivencia profunda, se despega de la realidad”. En los últimos años está trabajando con imágenes menos figurativas que en otros momentos. Y, al mismo tiempo, “siempre cargadas de humanidad” –como él mismo señala–, “haciendo que la materia actúe transmitiendo lo que quisiera que se sienta”. De esta forma, mediante una incesante labor, sigue compartiendo sus vivencias y entusiasmo artístico con quienes se acercan a sus obras.

No al Instituto Di Tella¿Hacia qué estética quería Romero Brest que fueran?En ese momento era hacia lo informal.

Su obra tenía en esa época cierto aire informalista.Yo me servía de todo lo que podía. El informalismo me permitió jugar con la materia, pero no era informalista. Nunca creí en las tendencias y en los “ismos” porque eso es demasiado hermético, limitativo. Si a mí me sirve algo, lo uso. Berni es el mejor ejemplo: usó todo, pero lo transformó en otra cosa.

El director del Centro de Artes Visuales del mítico Instituto Di Tella, Jorge Romero Brest, convocó a varios artistas para incorporarse al movimiento a principios de los 60. Entre quienes recibieron el llamado estaba Leo Vinci.

¿Por qué prefirió no ser parte del Di Tella?La convocatoria de Romero Brest era para incorporarse al movimiento y de alguna manera desarrollar la labor de acuerdo con determinadas directivas. Y a mí no me gustó. Todo bien, fue muy amable, pero nunca me enganché.

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Off Topic 31

por Marcelo MarinoLicenciado en Historia del Arte

Quizá los viajes de Marco Polo en el siglo XIII hayan sido los primeros viajes de negocios organizados

como tales o tal vez se pueda ir más atrás, hasta el 1200 a.C., cuando los fenicios inauguraban el

comercio y sus rutas por el Mediterráneo. Lo cierto es que empacar los objetos y las prendas necesarios

para los viajes es una habilidad que siempre puede perfeccionarse.

Viajes de negocios

El arte de llevar lo necesario

Un viaje de negocios es exitoso cuando, además de concretar objetivos laborales, se desarrolló sin inconvenientes y todas las prendas y accesorios necesarios estuvieron a la mano. Lo principal es viajar con el menor peso posible, incluir una serie de piezas bien seleccionadas y tener en claro que todo lo que uno empaca “por si acaso” suele estar de más. Si bien lo ideal es llevar una sola pieza de equipaje, algunos viajeros prefieren hacer dos valijas pequeñas. En ese caso es inteligente repartir la ropa de forma que tengamos al menos un equipo completo en cada una de ellas ante una eventual pérdida o demora del equipaje. Empacar para un business trip de tres o cuatro días es un arte que se va perfeccionando con el paso del tiempo. La primera recomendación es repasar qué cosas no utilizamos en nuestros viajes previos y tener en cuenta esto a la hora de armar valijas. En segundo lugar, debemos elegir equipos versátiles y combinables entre sí. Siempre que el carácter de las reuniones lo permita, aconsejo evitar los outfits demasiado formales. Para los hombres, la norma general dice que hay que incluir dos trajes. Es adecuado llevar un traje para las reuniones de negocios y otro para cócteles o comidas formales. Si no habrá celebraciones elegantes, bastará con un buen traje de diario y un equipo formal sport. Después de todo, nadie pretende que en viajes de negocios no repitamos alguna vez el guardarropa, aunque una sabia combinación de las prendas hará que esto no se note.

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El traje formal para las reuniones de trabajo debe lucir discreto y a la vez conservar algo de gracia, empezando por los colores. El navy blue, por ejemplo, es uno de los más recomendados, especialmente si se combina en textiles con suaves líneas (el tizado, como le dicen los buenos y viejos sastres, sin dudas es una elección bien distinguida). Otro clásico que siempre funciona es el príncipe de Gales, sobre todo si es verano en el destino de nuestro viaje. Resulta una excelente apuesta para dar un aspecto refinado y muy a la moda. En cuanto a las formas del traje, debemos dar gracias que ahora existen los modelos ajustados y entallados que corrigen cualquier silueta. Definitivamente estos trajes con el llamado italian fit evitan looks desprolijos y logran que hasta el más bajo de los hombres aparezca esbelto y proporcionado. Aunque la primera vez que se usan se sienten algo extraños, luego se podrá apreciar la libertad de movimiento en los brazos, especialmente si la camisa también tiene su ajuste al cuerpo.En las opciones para las mujeres recomiendo evitar los equipos que se asemejen a los trajes masculinos. La idea del power dressing de los años 80 y los típicos trajes ya armados compuestos por chaquetas y pantalones o faldas resultan aburridos. Las mujeres tienen la posibilidad de explotar al máximo el poder combinatorio de las prendas y los outfits se pueden armar con estilo y sofisticación. Teniendo en cuenta que en la elección de las prendas se deberán privilegiar todas aquellas telas que no se arruguen fácilmente, son preferibles los pantalones de sastrería con corte prolijo y colores neutros. Además, una falda de inspiración fifties hasta la rodilla y otra amplia, también hasta las rodillas y cortada al bies. Un vestido cómodo en color neutro, de preferencia camel, chocolate o arena. Si eligen un traje pantalón, recomiendo alguno que exhiba un diseño impecable. Por ejemplo, para la colección primavera-verano de Calvin Klein, Francisco Costa presentó opciones de riguroso diseño con líneas nítidas y modernas. Juntar una buena chaqueta cruzada con pantalones

Trucos para

evitar las arrugas

¿Cómo doblar algunas prendas para llevarlas en la valija? Para los sacos, la mejor forma es darlos vuelta (dejando las mangas del derecho), luego doblar por la línea central vertical de la espalda de forma que el forro siempre quede hacia afuera. Posteriormente, doblar al medio en sentido horizontal. Es importante observar que las mangas y las solapas no queden dobladas y que permanezcan de la forma más prolija durante el procedimiento. Una buena forma de evitar que las hombreras de los sacos se aplasten y de ganar espacio en la valija es rellenándolas con un par de medias o con ropa interior. El pantalón del traje de hombre siempre deberá doblarse por la línea del frente y, según sea el tamaño de la valija, deberemos doblarlo sólo una vez en sentido horizontal. Para evitar esta marca horizontal, en el momento de empacar podemos colocar un sweater liviano (que nunca estará de más) entre medio. Las faldas deben doblarse siguiendo las líneas de corte. Si se trata de faldas tableadas o plisadas, hay que doblar los pliegues con atención y en todos los casos hay que procurar llevarlas lo más extendidas posibles. Una buena opción es el fondo de la valija. Un truco para empacar las camisas es hacerlo de a parejas, con la parte frontal frente a frente, teniendo en cuenta que una lleve el cuello hacia arriba y la otra hacia abajo.Un detalle a tener en cuenta es desempacar la ropa delicada apenas llegamos y chequear que todo esté correcto. Siempre es bueno informarnos si nuestro hotel tiene un buen servicio de tintorería y saber los horarios en los que podremos hacer uso de él.

Check list:

los imprescindibles

Un traje de baño. Esta prenda no ocupa demasiado lugar y, aunque el viaje sea strictly business, siempre es posible relajarse unos momentos en la piscina del hotel o en la playa. Un buen bolso de mano. Esto no es necesario recordarlo para las mujeres pero sí para los varones. Cada vez hay más hombres que se animan a estos modelos de bolsos muy prácticos que sirven tanto para viajar como para llevar a reuniones. Los modelos de Dior Homme son ejemplo de distinción y masculinidad en su diseño. Cargadores de celular, cables de alimentación de laptops y cualquier objeto de informática o tecnológico específico. Recuerden que estos accesorios suelen ser costosos y no tan fáciles de conseguir. Foulards, carrés, guantes, algún accesorio elegante y discreto para el cabello y gafas de sol de diseño para las mujeres. Estos pequeños detalles actualizan y dan un aspecto refinado a los outfits y no ocupan demasiado espacio.

anchos o de botamanga Oxford también es buena opción. Salvatore Ferragamo y Stella McCartney estuvieron a la cabeza con estas propuestas. La clave de estos trajes es combinarlos con buenas sandalias de plataforma, leves y femeninas, para que ganen en atractivo y presencia. Las blusas con moños o lazos importantes a la altura del cuello o asimétricos en los hombros son uno de los must en todas las colecciones de prêt-à-

porter actuales. Dan un aspecto chic y ultrafemenino, al tiempo que son

combinables con faldas y pantalones. En colores neutros para las jornadas

laborales y con estampados florales para un cóctel o un paseo urbano, son piezas

100% ganadoras. Los vestidos de gasa son fáciles de empacar y resultan una excelente opción para una comida o una reunión formal. Cualquier reedición del tailleur clásico

de Chanel siempre es una apuesta segura. Si las reuniones de un día tienen grados de

formalidad diferentes o si finalizan en algún tipo de celebración, el little black dress es la prenda mágica que siempre está de moda y es correcta. La versión en blanco de estos vestidos es ideal para un cóctel o una cena. Para complementar, un cárdigan sencillo en color navy blue o una campera corta de cuero de corte prolijo y austero protegen del frío y ayudan a conservar el aspecto arreglado de los equipos. Finalmente, siempre recomiendo discreción en los estampados y los detalles para los outfits de trabajo. El animal print, las líneas, las combinaciones de colores extremas y las texturas recargadas suelen ser distractivos y poco versátiles a la hora de combinarlos. Volviendo a los hombres, recomiendo llevar por lo menos dos camisas blancas en diferentes textiles. Una de suave piqué puede resultar tanto formal como informal. Otra de algodón de primerísima calidad con líneas labradas en blanco sobre blanco será ganadora. Aconsejo sólo las de Lacoste y recomiendo que, aunque se sientan muy creativos, eviten los colores y diseños estridentes. ¡Tampoco cometan el error de ponerle una corbata a estas prendas, aunque las hayan visto así presentadas en las vidrieras de la firma! Tres buenas camisas resultan suficientes para un viaje de negocios.

Los zapatosPara los varones, con dos pares de zapatos es suficiente y les diré que un viajero inteligente siempre tiene en cuenta el peso del calzado a la hora de comprarlo. El tamaño de los pies masculinos suele ser un problema pues cada par de zapatos puede ocupar media valija, por eso la elección será clave. Un par de zapatos que acompañen nuestro traje de negocios y que a la vez puedan combinarse con un traje formal para una comida, en color negro con el brillo justo para que no llamen la atención sobre la ropa. Además, unos buenos mocasines (recomiendo los de Gucci, con las hebillas al frente,

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siempre correctísimos y a la moda) para combinar con los equipos informales. En ambos casos hay que evitar las puntas redondeadas y anchas, así como las suelas altas tan populares en algunas marcas. Un cuidado especial para con los zapatos consiste en empacarlos individualmente dentro de pequeñas bolsas de tela y, conservando el viejo truco de colocarles medias adentro, se ahorra espacio al tiempo que ayudan a que los zapatos no pierden la forma. Por último, se debe empacar un buen par de zapatillas deportivas pues los viajes de negocios no son la excusa para dejar de lado la rutina matinal o nocturna en el bien equipado gimnasio del hotel. Lo mismo vale para la ropa deportiva. En el caso de las mujeres, los zapatos son una debilidad y como suelen ser más livianos pueden permitirse cargar unos pares más. Asegúrense de que se trate de zapatos cómodos, con los tacos adecuados y que se vean elegantes. Pueden permitirse llevar un par más arreglado, con colores y adornos, ya que un vestidito negro con ballerinas para las reuniones de trabajo puede transformarse en un sofisticado vestido de noche con un buen par de sandalias o peep-toes. Siempre reserven lugar en la valija porque es probable que regresen con un par extra de zapatos que no pudieron dejar de comprar.

Sport para los dos sexosOtra prenda básica en la valija de hombres y mujeres es un buen par de jeans, de preferencia gris oscuro o índigo intenso y con excelente calce, como los de Prada. Para los caballeros, los jeans deben ser combinables con un buen saco sport, moderno pero de diseño impecable, como los de Michael Bastian para la firma Gant.Los viajes de trabajo siempre incluyen algún cóctel y es importante recordar que estos eventos no requieren de una indumentaria formal a menos que así se lo pidan. Éste es el momento de lucir una buena chaqueta sport y de no dudar en cambiarse el traje de negocios utilizado durante el día. Si bien los cócteles siguen siendo ocasiones laborales, es importante transmitir una disposición más relajada y para ello es bueno empezar por el atuendo.Las actividades al aire libre y a veces bajo un calor agobiante pueden resultar un infierno si uno las realiza trajeado. La chemise Lacoste es ideal para estas ocasiones. Fundamental: agregar unas buenas gafas de sol. D&G tiene excelentes modelos combinables con outfits formales e informales por igual, pero siempre elegantes. Por favor, no usen gorras deportivas de ningún tipo. Si nuestro destino es lluvioso, un buen impermeable es un abrigo liviano además de útil pues preservará nuestra ropa y puede llevarse puesto durante el viaje. Un trench corto de Burberry en color beige es la mejor elección. En cuanto a los accesorios, con tres corbatas es suficiente. Dos cinturones: uno sport y otro reversible. En cinturones reversibles recomiendo el célebre modelo de Hermès que tiene altísima calidad, varias combinaciones de color en el cuero y una hebilla magnífica. En cuanto a los artículos de higiene personal y de cosmética, en cualquier buen hotel tendremos a nuestra disposición los productos básicos, así que sólo debemos asegurarnos de llevar siempre los elementos que verdaderamente sean indispensables. Felizmente las marcas inteligentes de cosmética tienen todos sus productos en versiones “miniatura”, y son ésas las que debemos comprar y tener siempre reservadas para viajar. Cada mujer sabe lo que debe llevar para su rutina de make-up y arreglo personal, pero es importante en este ítem que repasen aquellos productos que verdaderamente vayan a utilizar para evitar que el bolso de los cosméticos se transforme en una valija más. Los productos de higiene y cosmética deben ser guardados en un buen estuche a prueba de derrames y golpes.

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Una nueva oportunidadde crecimientoLas nuevas redes de energíapara satisfacer al mundo

Mayor producción de energía sustentable, mejores tecnologías para almacenarla y un espíritu de colaboración entre productores y consumidores que amplíe las posibilidades de acceso y el desarrollo económico son algunas de las claves del futuro energético para Jorge Bacher, socio de PwC Argentina, especialista en energía.El horizonte en el mundo energético, a pesar de la complejidad del contexto actual, es de crecimiento. Desde principios del siglo pasado la población mundial se multiplicó cuatro veces. A su vez, el ingreso se multiplicó por 25 y el consumo energético

también. En los últimos veinte años el ingreso real se duplicó y en las próximas dos décadas volverá a hacerlo. La mayor industrialización, los traslados hacia las ciudades y el uso ultraintensivo de los automóviles dieron como resultado el crecimiento del consumo energético, una diversificación en las fuentes de energía y un aumento de las demandas de combustible limpio. Se espera que la cantidad de automóviles se duplique hacia el año 2030 pasando a 1.600 millones de unidades, mientras que el consumo de energía, que creció casi 50% en los últimos veinte años, aumentará prácticamente

igual en los próximos veinte. El mayor crecimiento se dará en los países emergentes.¿Cómo se prepara el mercado local frente a este desafío? ¿Qué medidas deben tomar los empresarios del sector energético que operan en el negocio de la energía? Jorge Bacher hace algunas apreciaciones luego de la conferencia que Jeremy Rifkin brindó durante el PwC’s Forum 2011.

Energía 37

¿Cómo se refleja en el mercado local?Cuando uno ve la agenda internacional de energía y ve la local, tienen un gap. Pero en cuanto al shale gas, estamos muy cerca; las reservas mundiales de gas convencional se estiman en 188 trillones de pies cúbicos; las no convencionales (shale gas y demás) podrían igualar este número. Las reservas de Estados Unidos son de 24 trillones de esos potenciales 188, más del 10%. Las reservas de gas no convencional de la Argentina se estiman en 21 trillones (son de las más altas del mundo). Esto cambió la ecuación energética de Estados Unidos. Se puede respirar el cambio; y en la Argentina ya hay gente trabajando en esto.

¿Es éste un momento particularmente caro para la producción energética?Es un momento particularmente caro pero muy interesante, porque surgen cosas nuevas. Este mercado se caracteriza porque en cortos plazos suceden cosas que cambian totalmente el panorama. Hace siete u ocho años se empezó a trabajar con las arenas de petróleo. Con esto, el reservorio de Canadá pasó a ser tan importante como el de Arabia Saudita. Ahora, hace dos años y medio, el panorama del mundo cambió totalmente a través del descubrimiento del shale gas. Se descubrió que hay gas a mayor profundidad de lo que hoy la tecnología

disponible permite explotar. Se entra horizontalmente a la roca, se inyecta agua, se produce la fractura y se obtiene el gas atrapado en la roca madre, gas que antes era inaccesible.

¿Cuál fue el principal impacto de este descubrimiento?Fundamentalmente, el precio. Históricamente el gas tenía un precio que rondaba el 10% del precio del barril de petróleo. Con el barril de petróleo a digamos, 80 dólares, el precio era de 8 dólares el millón de BTU (British Termal Unit). Hoy, gracias al descubrimiento del shale gas, el precio es de aproximadamente 4 dólares el millón de BTU. Según la última reunión global de energía de PwC, Estados Unidos pasaría a ser el primer productor mundial gracias a este descubrimiento.

La energía del talento

Con años de experiencia en la industria, Jorge Bacher (derecha)es multifacético: contador, admirador de la música y la poesía, capaz de recitar Shakespeare en su idioma original o en español, con un profundo sentido religioso de la vida, lector apasionado de filosofía. Provocador, asegura que “lo que nos deja sin energía es el aburrimiento, la falta de motivación y de pasión”. Por el contrario, lo que moviliza a las empresas es la autonomía de la gente. “¿Por qué una determinada persona mueve una empresa? Porque siente autonomía, sabe hacer algo y tiene un propósito. Y esto en el sector energético es fundamental. En un momento de crisis, hay que volver a pensar y reflexionar sobre las ideas básicas. La riqueza la genera el talento humano, no una regulación económica”, reflexiona.

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La nueva Arabia Saudita

Habló de todo. Del impacto del precio del petróleo, pero también graficó cómo la crisis del actual sistema productivo impacta en la calidad de vida de las familias. Y aseguró que una mayor conciencia colaborativa a nivel mundial en temas energéticos redundará en más tiempo libre para que los padres disfruten de sus hijos. Durante el último PwC’s Forum Jeremy Rifkin, autor del recordado El fin del trabajo y de La civilización empática, economista y escritor, asesor de la Unión Económica y de diversos presidentes en cambio climático, seguridad energética y desarrollo sostenible, revolucionó a los empresarios locales con sus apreciaciones sobre el nacimiento de una sociedad empática, donde la energía y su producción se compartirán de manera inédita.Ante un auditorio que lo siguió casi hipnotizado, Rifkin calificó a la Argentina como “la Arabia Saudita de las energías renovables”; gracias al Sol, la fuerza de sus vientos patagónicos y el aporte de los ríos, que le darían un lugar privilegiado en la próxima era, en la que asistiremos a la Tercera Revolución Industrial. Rifkin explicó que toda la sociedad moderna se estructuró en función de un petróleo barato; la escasez del combustible y el consiguiente aumento de precio desencadenaron las grandes crisis financieras. “La Tercera Revolución Industrial se dará en función de que el mundo se pueda asociar para producir y consumir energía de la misma manera que se da en Internet y las redes globales”, sostuvo Rifkin. Jorge Bacher comparte esa idea: “Hay una comunidad de negocios que tiene que afilar su pensamiento y ponerlo en línea con la acción. La forma en que se va a producir y comprar la electricidad el día de mañana va a ser totalmente revolucionaria. Cada edificio va a ser una usina eléctrica. Los autos se van a cargar durante la noche como se carga el teléfono celular. Es un cambio fundamental que hace que, por ejemplo, todas las terminales automotrices ya estén pensando en esto porque transformará el negocio sustancialmente”, dice Bacher.Según Rifkin, la Tercera Revolución Industrial no la comandarán China ni Estados Unidos sino Alemania, que está muy avanzada en términos de innovación, por ejemplo, con las aplicaciones de la energía fotovoltaica, que se obtiene captando la energía solar. Está previsto que para 2020 la tercera parte de la electricidad que

consumirá la Unión Europea provendrá de fuentes verdes o renovables. “Nuestra tarea, como PwC Argentina, es hacer que los empresarios piensen en lo que vendrá, en la forma de redefinir la estructura de su negocio. La Tercera Revolución Industrial es ahora en la Argentina. En una industria global como la energética, el mañana no existe. Es hoy, y para eso hay que prepararse”, explica Bacher, quien además brinda los siguientes datos: de 1990 a 2010 los combustibles fósiles contribuyeron en un 80% al crecimiento de la energía, pero ese índice disminuirá hasta representar un 65% en los próximos veinte años. Esto implica que crecerá el aporte de los combustibles renovables, que de hecho serán los que más crecerán, un 10% por año, hasta 2030. Los recursos renovables representan casi el 20% del crecimiento de la oferta hacia el año 2030. La producción de bio-fuels era del 13% en 2010 y se estima que será del 60% en 2030. El gas natural es el combustible fósil que más crecerá. Se habla de una “era de oro del gas”, ya que, además, es el combustible más limpio.

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¿Hay condiciones para desarrollar la oferta de renovables en el mercado local?La energía es global, el conocimiento es compartido. Las empresas saben lo que está ocurriendo, saben lo que tienen que hacer. En la última reunión que realizó PwC en Houston, la Argentina era mencionada por dos cuestiones: por el shale gas y por la preocupación sobre las regulaciones. Intranquiliza la cuestión regulatoria. Esta industria requiere inversiones fuertes y, por lo tanto, leyes regulatorias claras. El análisis sobre el sector tiene que ser profundo para saber cómo hacer las inversiones, cómo validarlas y estructurar las empresas, etc.

¿Cuál debería ser el mapa de ruta de los empresarios locales, tanto de los que participan como productores como de aquellos que son grandes consumidores de energía?Tiene que haber una estrategia que abarque todo: el mundo cambiante, la Tercera Revolución Industrial, el uso de la tecnología. Debe haber una estrategia asociada con la sociedad empática. Nuestra agenda local todavía está atravesada por las discusiones coyunturales, de corto plazo. Hay que ver cuáles son las mejores prácticas. No alcanza con la innovación, es necesario ver qué hacen bien los demás. Además, el empresario tiene que aprender cuál es el impacto de las nuevas

energías; tiene que entender la convergencia; tiene que saber sobre la integración más allá de las fusiones; tiene que saber cómo se usa la información, cómo se construye el trabajo en equipo; cómo se lideran las empresas, cómo se organizan mejor frente a las regulaciones. Los cambios que se avecinan necesitan de liderazgo auténtico, que contemple a la persona como es y tome en cuenta la coherencia entre lo que piensa, lo que dice y lo que hace.

Los cinco pilares Según lo que Jeremy Rifkin explica en su último libro, La Tercera Revolución Industrial, los cinco fundamentos de la nueva era son:

1. La transición hacia la energía renovable.2. La transformación del parque de edificios de cada continente en microcentrales eléctricas que recojan in situ las energías renovables.3. El despliegue de la tecnología del hidrógeno y de otros sistemas de almacenaje energético en todos los edificios, y a lo largo de la red de infraestructuras, para acumular energías de flujo intermitente.4. El uso de la tecnología de Internet para transformar la red eléctrica de cada continente en una “interred” de energía compartida que funcione exactamente igual que Internet (cuando millones de edificios generen localmente, en línea, pequeñas cantidades de energía, podrán vender los excedentes que reingresen en la red y compartir esa electricidad con sus vecinos continentales).5. La transición de la flota de transportes hacia vehículos de motor eléctrico con alimentación en red y/o con pilas de combustible que puedan comprar y vender electricidad en una Internet energética continental inteligente.

* Jeremy Rifkin, La Tercera Revolución Industrial, Paidós, 2011.

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