Analysis and Proposal for Improvement of the Preventive

EasyChair Preprint№ 5873

Analysis and Proposal for Improvement of thePreventive Maintenance Service Process UsingLean Tools: Case Study

William Huaman, Fernando Garay, Juan Limaco andWilmer Atoche

EasyChair preprints are intended for rapiddissemination of research results and areintegrated with the rest of EasyChair.

June 23, 2021

19th LACCEI International Multi-Conference for Engineering, Education, and Technology: “Prospective and trends in technology and skills for sustainable

social development" "Leveraging emerging technologies to construct the future", Buenos Aires -Argentina, July 21-23, 2021. 1

Analysis and Proposal for Improvement of the

Preventive Maintenance Service Process using Lean

Tools: Case Study

William Huaman, Ingeniero1, Fernando Garay, Ingeniero2, Juan Limaco, Ingeniero3, Wilmer Atoche, Magister 4 1,2,3Universidad Nacional de Ingeniería, Perú, 1 [email protected], [email protected],

[email protected], 4Pontificia Universidad Católica del Perú, Perú, [email protected]

Abstract– This article aims to improve preventive

maintenance processes in analytical instrumentation equipment

for after-sales service. The evaluation of the problem was carried

out by mapping the current value, classifying the types of activities

that generate value to be optimized with the use of tools based on

lean service, allowing to eliminate waste that affects customer

satisfaction. Preventive maintenance was chosen as the activity

that generates the greatest value for after-sales services. The use

of the following tools is proposed: inventory control ABC,

Heijunka, 5s and Kanban. Additionally, the stages of the planning,

programming and CRA (consumable, spare and accessory)

process were restructured. Regarding the research methodology,

it is applicative - experimental level. Achieving as estimated results

in the proposal to improve the after-sales service process; lead time

decreased by 50.8% and the process cycle time decreased by

18.98%. The case study concludes with the improvement of service

quality, customer satisfaction and increased productivity.

Key words: Lean Service, Heijunca, Kanban, Value Stream

Mapping, 5S.

mailto:[email protected]




Análisis y Propuesta de Mejora del Proceso de

Servicio de Mantenimiento Preventivo usando

Herramientas Lean: Caso de Estudio

William Huaman, Ingeniero1, Fernando Garay, Ingeniero2, Juan Limaco, Ingeniero3, Wilmer Atoche, Magister 4 1,2,3Universidad Nacional de Ingeniería, Perú, 1 [email protected], [email protected],

[email protected], 4Pontificia Universidad Católica del Perú, Perú, [email protected]

Abstract– This article aims to improve preventive maintenance

processes in analytical instrumentation equipment for after-sales

service. The evaluation of the problem was carried out by mapping

the current value, classifying the types of activities that generate

value to be optimized with the use of tools based on lean service,

allowing to eliminate waste that affects customer satisfaction.

Preventive maintenance was chosen as the activity that generates the

greatest value for after-sales services. The use of the following tools

is proposed: inventory control ABC, Heijunka, 5s and Kanban.

Additionally, the stages of the planning, programming and CRA

(consumable, spare and accessory) process were restructured.

Regarding the research methodology, it is applicative - experimental

level. Achieving as estimated results in the proposal to improve the

after-sales service process; lead time decreased by 50.8% and the

process cycle time decreased by 18.98%. The case study concludes

with the improvement of service quality, customer satisfaction and

increased productivity.

Key words: Lean Service, Heijunca, Kanban, Value Stream

Mapping, 5S.

Resumen- En este artículo tiene como objetivo la mejora de los

procesos de mantenimiento preventivo en equipos de

instrumentación analítica del servicio postventa. El diagnóstico se

realizó mediante el mapeo de valor actual, clasificando los tipos de

actividades que generan valor para ser optimizados con el uso de las

herramientas basadas en lean service, permitiendo eliminar los

desperdicios que impactan en la satisfacción del cliente. El

mantenimiento preventivo se eligió como la actividad que genera

mayor valor a los servicios postventa. Se propone el uso del control

de inventario ABC, Heijunka, 5s y Kanban. Así mismo se

reestructuró las etapas del proceso de planificación, programación y

CRA (Consumible, repuesto y accesorio). Respecto a la metodología

de investigación es de nivel aplicativo – experimental. Logrando

como resultados estimados en la propuesta de mejora del proceso de

servicio postventa; el lead time disminuyó en un 50.8% y el tiempo

del ciclo del proceso decreció en un 18.98%. El caso de estudio

concluye con la mejora de la calidad del servicio, la satisfacción del

cliente y el incremento de la productividad.

Palabras claves: Servicio Esbelto, Heijunka, Kanban, mapeo

de valor, 5S.

I. INTRODUCCIÓN

Actualmente, los sectores que aplican con mayor

frecuencia el Lean Service son salud, educación, bancos,

aviación y hoteles [1], El servicio lean no es un conjunto de

herramientas o algo temporal, sino un cambio cultural que debe

comenzar de arriba hacia abajo, para luego extenderse por toda

la organización [2].

Es vital incorporar los principios de gestión Lean en las

actividades de mantenimiento mediante la aplicación de sus

principios y prácticas / herramientas que se centran en

minimizar el desperdicio [3]. En este contexto, las pérdidas

ocasionadas por las actividades que generan costos directos o

indirectos, sin agregar un valor al producto y / o servicio desde

el punto de vista del cliente, se denominan “desperdicio”. Si

bien el desperdicio generalmente se mide en términos de costos,

existen otro tipo de desperdicios que están relacionados con la

eficiencia de los procesos, equipos y / o personal y son más

difíciles de medir, ya que la eficiencia óptima no es un

parámetro constante [4]. En este escenario, el lean service

puede ayudar a la identificación de residuos, aplicando

conceptos de producción ajustada a las operaciones del servicio

[5]. En general, los pensamientos lean proporciona un enfoque

sistemático para identificar y eliminar el desperdicio a través de

la estrategia de extracción para seguir siendo competitivo en el

mercado global [6]. Para evaluar completamente la

aplicabilidad de lean en el sector de servicios, es necesario

evaluar instancias específicas de implementaciones explícitas y

dirigidas de los principios y herramientas lean [7].

A. Análisis del Servicio

El servicio al cliente incluye tareas como mantenimiento,

revisión, reparación, capacitaciones, servicios financieros,

instrucciones e instalación [8]. El mantenimiento incluye todas

las actividades necesarias para mantener un activo en

condiciones operativas máximas. Las actividades se llevan a

cabo generalmente de acuerdo con una determinada estrategia

de mantenimiento [9]. El mantenimiento se ha convertido en un

contribuyente significativo para lograr los objetivos

estratégicos de las organizaciones en los mercados competitivos

de hoy [10]. El proceso comprende acciones planificadas y no

planificadas llevadas a cabo para mantener un activo físico en

condiciones operativas aceptables [11].

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Los estudios recientes han intentado relacionar el

pensamiento lean con las estrategias de mantenimiento [12]. La

clasificación de las estrategias de mantenimiento basadas en el

tiempo de las actividades de mantenimiento y las fallas incluyen

el mantenimiento correctivo, el mantenimiento preventivo y el

mantenimiento de diseño [13].

B. Desarrollo del Modelo Lean service

El servicio Lean es una amalgama de herramientas y

prácticas que, si se aplican adecuadamente, definitivamente

mejorarían la calidad existente de las operaciones y

garantizarían la generación de una gran cantidad de resultados

financieros y económicos favorables y mejorarían el

comportamiento de la fuerza laboral [14].

Un atributo esencial del servicio Lean es su enfoque en

actividades derrochadoras que, en las empresas de servicios,

pueden representar hasta el 40% de los costos laborales [15]. El

reto principal en la aplicación Lean en la industria de servicios

es la falta de conciencia acerca de los beneficios en la

implementación de este sistema [16]. Lean Service no tiene un

modelo único de prácticas o estándares. De hecho, es una

mezcla de herramientas y prácticas que deben ser aplicadas de

acuerdo a la situación a mejorar. A pesar de la falta de

estándares y metodologías para su uso en servicios, las prácticas

provenientes de la manufactura pueden ser aplicadas en los

servicios generando beneficios económicos y mejoras en el

comportamiento de los trabajadores [17]. Lean service, ha sido

común que los servicios sean tratados como líneas de

producción tanto en la literatura académica como más

ampliamente en la gestión práctica. La creencia de que lograr

economías de escala reducirá los costos unitarios es

fundamental característica de la toma de decisiones de gestión.

Como resultado, "lean" se ha convertido en sinónimo de

"Eficiencia del proceso" y la oportunidad de una mejora

significativa del rendimiento [18].

C. Definición de los Principios de Lean service

Se deben mejorar los principios del servicio Lean:

enfocado en el cliente de bajo costo, coproducción de

estandarización de procesos fácil y tecnología de la información

aceptada por el cliente [19]. En las operaciones de fabricación,

los altos costos y enfoques están relacionados con las materias

primas y los equipos, pero en las operaciones de servicio, la

mano de obra es uno de los factores más relevantes en el costo

de hacer el trabajo [20].

Los Principios del Servicio Lean pueden considerar los

mismos cinco principios fundamentales, ya que estos

conceptos, al ser moderadamente abstractos, no se aplican

exclusivamente a la fabricación:

● Especificar que crea valor: el valor se puede considerar en

el entorno del servicio como la necesidad que el servicio

puede cubrir para el cliente final. Por tanto, debe ser

definido por el cliente.

● Identificar el flujo de valor: En el servicio, el valor es

creado principalmente por las necesidades del cliente, por

lo tanto, el valor del flujo está constituido por la secuencia

de actividades que permite su satisfacción.

● Flujo: Se enfoca en la optimización del movimiento

continuo a través de la secuencia de actividades de

servicio que genera valor, tal como lo percibe el cliente.

● Pull: en un entorno de servicio, significa distribuir la

demanda del cliente a lo largo del flujo de valor,

entregando solo lo que realmente demanda el cliente.

● Esfuerzo por la perfección: su traducción al servicio debe

centrarse en la perspectiva del cliente, entregando

exactamente lo que el cliente quiere, exactamente cuándo

lo quiere.

D. Determinación del desperdicio por tipo de servicio

Los desechos pueden identificarse sobre la base de si las

actividades y operaciones contribuyen o no a satisfacer las

expectativas del cliente. En términos generales, los desperdicios

en las operaciones de servicio se pueden clasificar en los

aspectos de tiempo de espera, actividades de operación,

inventario y mano de obra [21]. La industria de servicios que

utiliza el Lean Service se refería a la aplicación de ideas del

Lean Manufacturing. En relación con el Lean Manufacturing,

el Lean Service también se enfoca en eliminar el desperdicio y

aumentar la eficiencia en el proceso de trabajo [22].

La determinación de residuos en servicio puede resultar

compleja considerando que las operaciones son intangibles.

Además, se pueden formular nuevos residuos en conjunto con

los tradicionales. Por tanto, uno de los mayores retos en las

organizaciones de servicios es desarrollar la capacidad de

reconocer los residuos, a través del análisis de la experiencia

del cliente.

● Sobreproducción: Realización de más trabajo del

necesario o antes de que sea demandado por el cliente.

● Retraso: Retrasos en términos de empleados o clientes en

espera de información o entrega de servicios.

● Transporte innecesario: Movimientos innecesarios y sin

valor agregado de recursos, físicos o virtuales (métodos,

enfoques, caminos o herramientas para realizar el mismo

trabajo).

● Sobre calidad, duplicación: actividades o procesos que no

añaden valor según la percepción de los clientes. No

responden a una necesidad real, agregando más valor al

servicio del que los clientes están dispuestos a pagar.

Construya un esquema que presente un rendimiento

sobredimensionado si se compara con la demanda real.

● Variación excesiva, falta de estandarización: Falta de

estandarización en la oferta o procesos, procedimientos,

formatos, incluso vencidos o desactualizados sin tiempo

estándar definido.

● Demanda de falla, falta de atención al cliente: cualquier

aspecto de un servicio que no se ajuste a las expectativas

o necesidades del cliente, lo que da como resultado una

falta de comunicación y / o la pérdida de oportunidades.

● Recursos infrautilizados: desperdicio de recursos,

especialmente el potencial humano, sin aprovechar el



talento y el potencial de los empleados, infra utilizando

sus habilidades, habilidades creativas y conocimientos.

● Resistencia del gerente al cambio: actitud de "decir no"

por parte de la gerencia, no alentar a todos los empleados

a involucrarse en el proceso de mejora continua.

El enfoque Lean se centra en la eliminación de residuos de

los procesos mediante la aplicación de un conjunto sólido de

herramientas y enfatiza la excelencia en las operaciones para

brindar un servicio al cliente superior [21].

E. Evaluación de las herramientas Lean en los servicios de

Mantenimiento

Las herramientas lean representan los principios lean para

el proceso de implementación. [23]. Las herramientas lean

serán más o menos adecuadas para ayudar a reducir el

desperdicio dependiendo del nivel de estabilidad de un proceso

dado [24]. Lean contiene una colección de principios, métodos

y herramientas que mejoran la velocidad y eficiencia de

cualquier proceso al eliminar el desperdicio. Aunque lean se

originó en las actividades de fabricación, las herramientas lean

se han aplicado con éxito en organizaciones de todos los

sectores, incluido el gobierno [25].

A continuación, se describen las herramientas usadas en

esta investigación:

Value Stream Mapping (VSM), es una herramienta Lean

que permite visualizar a modo de diagnóstico los subprocesos,

identificando los tiempos y desperdicios. VSM ayuda

principalmente a la gestión de una organización a reconocer

diferentes formas de residuos y sus fuentes. Una métrica clave

de VSM es el porcentaje de tiempo de valor agregado que mide

las actividades de valor agregado con las actividades sin valor

agregado [26]. Lean tiene como objetivo crear una cultura en la

que buscar y resolver problemas sea la norma en lugar de

simplemente trabajar alrededor de ellos, como suele ser el caso.

Una de las herramientas desarrolladas para aprender sobre

procesos es el VSM [27]. En el mapa de flujo de valor, puede

ser relativamente fácil identificar los cuellos de botella, hechos

innecesarios, retrasos, duplicaciones y ayudar a eliminar

actividades y procesos sin valor agregado.

Kanban, es una herramienta de programación que mejora

la efectividad de los procesos. Se basa en la organización de

tarjetas que determinan el control y flujo de la producción.

Para garantizar el éxito de la implementación del sistema

Kanban, se deben considerar ciertos factores, como la gestión

de inventario, la participación de proveedores y proveedores,

las mejoras de calidad y el control de calidad y el compromiso

de los empleados y la alta dirección [28]. El sistema Kanban

requiere producción solo cuando la demanda de productos está

disponible. Las empresas de fabricación, especialmente en

Japón, han implementado el sistema Kanban con éxito ya que

este sistema se origina en este país [27]. Las organizaciones que

practican el sistema Kanban creen que la calidad conduce a

costos más bajos, que los sistemas causaron la mayoría de los

defectos y que la calidad se puede mejorar dentro del marco

Kaizen [29].

5S es una herramienta eficaz para crear un lugar de trabajo

ordenado y cómodo. En el servicio esbelto, generalmente se

puede enfocar en la mejora del entorno de oficina y / o tienda

[30]. Se puede aplicar en cualquier situación y en cualquier

lugar, desde el taller de máquinas hasta el departamento de

cuentas y la oficina central. Cruza todos los límites de todos los

departamentos para crear un flujo ordenado, mejorar las

condiciones de trabajo y reducir el desperdicio innecesario de

tiempo, espacio y recursos humanos [31]. La implementación

exitosa de '5S' transformó la organización, de las condiciones

de trabajo a la satisfacción laboral [32].

Heijunka, es un sistema de producción Lean que mejora

la logística y la producción ordenada en una empresa,

satisfaciendo así la demanda, reduciendo en la medida de lo

posible, los desperdicios. El uso de una operación equilibrada

ayuda a una empresa a desarrollar nuevas formas de comprar

mejor a los proveedores, un mejor uso de los equipos y un uso

más eficiente, la inclusión de nuevos procesos y una mejor

planificación del equipo [19].

La transferibilidad de Heijunka a las actividades de

servicio se puede llevar a cabo teniendo en cuenta que los

servicios también se pueden agrupar en familias de servicios,

que se distinguen por una complejidad similar y pasos de

proceso similares. Por lo tanto, el concepto de tiempo de

servicio se define como el período de tiempo para completar la

ejecución de un servicio para satisfacer la demanda promedio

[33]. Heijunka también promueve la práctica de adquisiciones

Just in Time, que ayuda a reducir el espacio de las instalaciones

para almacenar los inventarios. Esto también reduce el riesgo

de daños en el inventario cuando se almacena en la instalación

[34].

Kaizen (Mejora de Proceso), es una metodología lean

estándar para la mejora de procesos basada en equipos, que

incluye métodos estructurados para buscar mejoras, definir

sugerencias, eliminar el desperdicio, activar e implementar las

ideas elegidas, recibir comentarios y medir sus efectos [35]. El

viaje hacia lean se puede iniciar mediante la implementación de

un esfuerzo kaizen que se lleva a cabo por equipos

multifuncionales que se centran en procesos clave durante tres

a cinco días, donde el énfasis está en la formación de equipos y

la innovación utilizando técnicas y herramientas lean [36].

Kaizen se ha convertido prácticamente en una palabra

universal. Pero rara vez se practica en la mayoría de las

organizaciones como una verdadera mejora continua que se

extiende por toda la organización [37].

Control de Inventario ABC, La clasificación ABC es

una técnica ampliamente utilizada por las empresas para

gestionar inventarios que constan de un gran número de

unidades distintas de mantenimiento de existencias [38].

La clasificación de los repuestos es la clave de la gestión

del mantenimiento [39]. Esta técnica que se basa en el principio

de Pareto es un método fácil de entender que divide los

elementos del inventario en tres clases de acuerdo con criterios



específicos. La clase A, comúnmente son aquellos artículos de

gran importancia, pero pocos en número, la clase C, menos

importante pero grande en número y la clase B se encuentra

entre estas dos clases [40].

II. METODOLOGÍA

Se presenta un caso de estudio en una organización

dedicada a la venta de instrumentos analíticos, en la cual uno de

sus servicios post venta ofrecidos es el Mantenimiento

Preventivo. El Mantenimiento Preventivo (MP) es la actividad

que agrega mayor valor; y consecuentemente es donde se

encuentra mayor desperdicio entre sus subprocesos, producto

de los tiempos de espera.

Se realizó un diagnóstico del estado actual del servicio de

mantenimiento preventivo tomando información del presente

año y se utilizó las herramientas de Lean Service tomadas de la

literatura de los procesos de Lean Manufacturing.

La metodología inicia con la identificación de las

actividades que agregan y no agregan valor de un total de 28

tipos de servicio ofrecidos. Se elige el mantenimiento

preventivo, por ser la actividad principal que se realiza en la

industria de la instrumentación analítica. Luego se continua con

el diagnóstico a través del VSM actual, identificando los cuellos

de botella para establecer las herramientas Lean a utilizar.

Finalmente se presenta el VSM Futuro como propuesta de

mejora en la calidad del servicio y satisfacción del cliente.

Para su implementación fue necesario seguir los

siguientes pasos, propios de la metodología elegida:

A. Identificación de los tipos de servicio

Se analizaron los tipos de servicios post venta,

identificando las actividades que Agregan Valor (AV) y No

Agregan Valor (NAV). En la Tabla I se muestra 28 tipos de

servicio post venta ofrecidos por la compañía y se clasificó en

actividades que agregan valor y no agregan valor. Además, se

identificó las actividades que no agregan valor pero que son

necesarias.

TABLA I

TIPOS DE SERVICIOS POST VENTA

Tipos de Servicio Agrega

Valor

No Agrega Valor

Necesario No

Necesario

1. Apoyo Post Venta x

2. Apoyo Ventas x

3. Asesoría x

4. Asistencia Remota x

5. Capacitación Post Venta x

6. Capacitaciones Externas x

7. Capacitaciones Internas x

8. Charla de seguridad x

9. Check List x

10. Demostración de Equipos y

Accesorios. x

11. Desarrollo de método x

12. Entrenamiento x

Continuación…

Tipos de Servicio Agrega

Valor

No Agrega Valor

Necesario No

Necesario

13. Exámen Médico x

14. Instalación x

15. Mantenimiento Correctivo x

16. Mantenimiento Preventivo x

17. Pre Instalación x

18. Refuerzo x

19. Regularización de documentos x

20. Reunión de coordinación x

21. Revisión de Equipo Nuevo x

22. Revisión de lámparas x

23. Revisión y Diagnóstico x

24. Servicio de Capacitación x

25. Trabajo en Oficina x

26. Trabajo Remoto x

27. Verificación de Rendimiento x

28. Viaje fuera de la ciudad x

B. Identificación de Mantenimiento Preventivo como

proceso de análisis

De los 28 tipos de servicio post venta existente se definen

los 10 más relevantes:

1. Trabajo Remoto: Tipo de servicio dedicado a las

actividades realizadas desde la casa del colaborador.

Actividad que no agrega valor, sin embargo, necesario

ante la situación de pandemia que se vive.

2. Trabajo en Oficina: Es una actividad que no agrega valor

y que se pretende reducir al tener un mayor nivel de

atención de servicios de mantenimiento preventivos. Son

las actividades realizadas en los ambientes de la compañía.

3. Mantenimiento Preventivo: Principal tipo de servicio

ofrecido por la compañía como parte de la atención post

venta. Es la actividad que genera mayores ingresos a la

compañía y se realiza en las instalaciones del cliente.

4. Mantenimiento Correctivo: Servicio complementario que

no agrega valor pero que es necesario cuando un equipo lo

requiere.

5. Apoyo Post Venta: Es la atención brindada como apoyo al

área para liberar la carga de trabajo de un colaborador.

6. Revisión y Diagnóstico: Es la actividad previa al

mantenimiento correctivo, que sirve para determinar la

causa de la falla.

7. Instalación: Servicio Post venta realizado luego de la

venta de un equipo.

8. Examen Médico: Se considera dentro de la clasificación

como tipo de servicio, sin embargo, es un requisito a

cumplir dentro del servicio post venta para la ejecución de

los trabajos de mantenimiento.

9. Viaje Fuera de la Ciudad: Actividad que se dedica a los

viajes realizados en provincia.

10. Revisión de Equipo Nuevo: Actividad realizada en las

instalaciones de la compañía para asegurar el buen

funcionamiento de un equipo nuevo a su llegada a los

almacenes de la compañía y previo a la entrega al cliente.



En la fig. 1 se muestra el gráfico de Pareto, mostrando los

10 tipos de servicio post venta más relevantes, de los cuales

muestra que las actividades de trabajo remoto, trabajo de

oficina, mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo

como los tipos de servicio en que se designa el 82.5% de las

horas laboradas.

Fig. 1 Pareto de Horas trabajadas por tipo de servicio.

En la tabla II se presenta las horas hombre trabajadas de

los 10 tipos de servicio con mayor dedicación del tiempo

disponible. De las 4 primeras actividades se elige el servicio de

mantenimiento preventivo, por ser una actividad que agrega

valor a la compañía.

TABLA II

HORAS HOMBRE ENERO-FEBRERO 2021 DE LOS 10 TIPOS DE SERVICIO MÁS REQUERIDOS.

Tipo de Servicio Horas h H

1. Trabajo Remoto 2566 39% 39%

2. Trabajo en Oficina 1712 26% 65%

3. Mantenimiento Preventivo 574 9% 74%

4. Mantenimiento Correctivo 542 8% 83%

5. Apoyo Post Venta 406 6% 89%

6. Revisión y diagnóstico 271 4% 93%

7. Instalación 133 2% 95%

8. Exámen Médico 120 2% 97%

9. Viaje fuera de la ciudad 108 2% 98%

10. Revisión de Equipo Nuevo 104 2% 100%

TOTAL 6537 100%

De las 4 actividades que más impacto tienen en el servicio

post venta, se encuentra el mantenimiento preventivo como tipo

de servicio que agrega valor a la compañía.

En la fig. 2 se puede observar el flujograma actual del

servicio post venta de mantenimiento preventivo. El proceso

inicia con el ingreso de una Orden de Compra (OC) o por una

solicitud de mantenimiento para los casos de atención por

contrato, luego se inicia en paralelo las actividades de

programación del servicio con un proceso intermedio de

consultas internas al área de CRA (Consumibles, repuestos y

accesorios), regresando nuevamente al proceso de

programación con la confirmación del cliente, después de todo

ello continúa con la ejecución del servicio realizado por un

ingeniero de servicio. Finalmente, luego de la conformidad del

cliente se prosigue con la facturación del servicio.

Fig. 2 Flujograma de Servicio Post Venta actual de Mantenimiento

Preventivo.

C. VSM Actual

Luego de identificar el flujo del servicio post venta, se

llevó a su representación a través del VSM para comprender la

situación actual del servicio de mantenimiento preventivo e

identificar una oportunidad de mejora en la calidad del servicio.

Fig. 3 Mapa de Valor Actual Servicio de Mantenimiento Preventivo.

En la fig. 3 se muestra los procesos que comprende el

servicio post venta, del cual se puede identificar un Lead time

de 30 días y un Tiempo de valor agregado de 11.4 h. Se observa

que se realizan reprocesos en el ciclo de atención post venta y

presencia de desperdicios por tiempos de espera.

D. Identificar los puntos de mejora

Como resultado del análisis del VSM actual, se encontró

5 puntos de mejora con el uso de herramientas lean para mejorar

los procesos internos de atención al cliente. Se aplicará control

de inventario ABC, 5S, Heijunka, Kanban y Kaizen aplicado en

la mejora del flujo de atención postventa.

En la fig. 4 se presenta el mapa de valor actual con las

explosiones kaizen para identificar las herramientas Lean a

utilizar en todo el proceso de servicio post venta y que serán

parte de este trabajo de estudio en cuanto a su aplicación.



Fig. 4 Mapa de Valor Actual con explosión Kaizen en Servicio de Mantenimiento Preventivo.

E. Herramientas Lean a utilizar

Uno de los primeros puntos a mejorar fue realizar una

reestructuración en los subprocesos y mejorar la interacción

entre los mismos, como, por ejemplo: Las actividades

realizadas por CRA se reubicó en el flujo de trabajo, así como

también se identificó el proceso de planeación y programación.

Se encontró una oportunidad de mejora en

aprovisionamiento de materiales para los clientes que requieran

el servicio de Mantenimiento Preventivo a través de la

herramienta de Control de Inventario ABC, ello con la finalidad

de contar con los repuestos para las fechas programadas,

eliminando las esperas por importación y reduciendo los

tiempos de atención al cliente, así como los costos de

inventario. Para la aplicación de esta herramienta se utilizó un

piloto para un total de 237 artículos por un monto de $59250.38,

con pedidos trimestrales de $14812.60 sin considerar

categorías.

En la tabla III se puede observar una primera propuesta de

evaluación basado en los costos unitarios de los repuestos y

consumibles para establecer una periodicidad de pedidos

bimestrales, trimestrales y semestrales conforme al impacto

económico de la categoría A, B y C respectivamente.

TABLA III

CONTROL ABC BASADO EN COSTOS UNITARIOS

Categoría A B C

Porcentaje del total 20% 30% 50%

Artículos por Categoría 48 72 117

Costo por categoría $ 39,788.61 $ 15,172.11 $ 4,289.66

Porcentaje del costo total 67% 26% 7%

Pedidos al año 6 3 2

Periodicidad 2 meses 4 meses 6 meses

En la tabla IV se observa una evaluación en base a costos

totales de las cantidades de repuestos a utilizar para el primer

mantenimiento de los equipos. En esta propuesta se observa que

para la clase C se requiere menos presupuesto y por ende se

puede decidir la compra para atender los servicios

comprometidos. Asimismo, para las clases A y B se analiza la

demanda para determinar las cantidades a pedir y en qué

momento pedir, teniendo en cuenta la categoría y el impacto

económico.

TABLA IV

CONTROL ABC BASADO EN COSTOS TOTALES

Categoría A B C

Porcentaje del Total 20% 30% 50%

Artículos por Categoría 48 72 117

Costo por categoría $ 43,969.73 $ 12,428.47 $ 2,852.18

Porcentaje del costo total 74% 21% 5%

Pedidos al año 6 3 2

Periodicidad 2 meses 4 meses 6 meses

Otra herramienta Lean identificada para su aplicación es

el Heijunka. Se presenta como una buena oportunidad para

nivelar las atenciones por servicios de mantenimiento

preventivo.

En la fig. 5 y 6 se observa las horas trabajadas y frecuencia

de tipos de servicio de mantenimiento preventivo registrados en

el mes de enero y febrero. Se encuentra que hay un desnivel en

la carga de trabajo, motivo por el cual se propone nivelar la

carga a lo largo de todo el mes y evitar acumulación.

Fig. 5 Frecuencia de atención y horas trabajadas de mantenimientos

preventivos – Mes de Enero

Fig. 6 Frecuencia de atención y horas trabajadas de mantenimientos

preventivos – mes de febrero



Se propone realizar una atención nivelada de los servicios

post venta, manteniendo una demanda equilibrada de

solicitudes de atención.

Como punto de mejora de atenciones se propone el uso de

la herramienta Kanban para controlar armónicamente el

proceso de atención de servicios post venta. Siendo el correo

electrónico la principal interacción para las solicitudes de

atención, se estableció una categorización basado en tarjetas de

colores para establecer los niveles de atención.

Fig. 7 Aplicación de Kanban.

En la fig. 7 y 8 se muestra la aplicación Kanban a las

solicitudes de atención vía correo electrónico.

Fig. 8 Aplicación de Kanban en correo electrónico.

En la tabla V se muestra el tablero Kanban establecido

para los niveles de atención según prioridades.

TABLA V

TABLERO KANBAN DEL SERVICIO POST VENTA

EN ESPERA EN PROCESO PROGRAMADO FINALIZADO

Se propone la implementación del Kanban a todos los

procesos para tener un seguimiento y control de las solicitudes

de atención de los clientes.

La implantación de las 5 S se propone en forma transversal a lo

largo de todos los procesos. El procedimiento inicia en:

1. SEIRI (Clasificar): Consiste en dar mucha mayor prioridad

sólo al material necesario para el trabajo.

2. SEITON (Ordenar): Solo tener al mínimo alcance del

material de trabajo, el material más usado como, por ejemplo:

herramientas, materiales para los servicios, etc.

3. SEISO (Limpiar): Es mantener la limpieza en el área de

trabajo de la compañía.

4. SEIKETSU (Estandarizar): Elaborar un procedimiento

continuo de día a día de las primeras 3 “s”.

5. SHITSUKE (Disciplina): Ser consciente de la importancia de

crear un hábito del cumplimiento de este programa de las 5 “s”

para aumentar la eficiencia en la realización de los trabajos.

Fig. 9 Formato de 5 S en Área de Post Venta.

En la fig. 9 se presenta el formato que se utilizará para el

cumplimiento de las 5s con la estandarización de las actividades

como clasificar, ordenar y limpieza. Para esto es necesario el

compromiso para generar un cambio cultural y el enfoque del

servicio y satisfacción al cliente.

F. VSM Futuro

Todos los cambios y mejoras en la cual se desplegaron las

herramientas de Lean, generaron como resultado un esquema

óptimo que mejorará el proceso de servicio de mantenimiento

enfocado al cliente y solventará sus necesidades. La Fig. 10

muestra un diagrama de flujo adaptable a las demandas

actuales, las nuevas etapas dentro del proceso futuro nos indica

una mejor comunicación y respuesta al cliente.

Puesto Área

Servicio PV Post Venta

Elementos de Trabajo

1.- Epps Seguridad

2.- EPPS Covid

3.- Archivadores

4.- Escritorio de trabajo

5.- Organizador

6.- Caja de estándares.

7.- Caja de Materiales

8.- Maletín de Herramientas

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Clasificar 6 7

Ordenar 1 2 3 5 8

Limpieza 1,2 3 4 5,6,7 8

Área de trabajo

Ficha estándar de 5S

Controlar

Estado del área de trabajo

Jornada Laboral

Estándar

Programación de

Mantenimiento

OE

Coordinaciones de

Mantenimiento con

el cliente

Conformidad del

cliente para realizar el

servicio.

Servicio se ejecutó y

facturó, cerrando el

ciclo de atención.



Fig. 10 Flujograma Futuro.

En la Fig. 11 se puede observar finalmente la propuesta de

mejora con los resultados esperado de reducción del Lead Time

y el tiempo de ciclo de proceso. Finalmente se obtuvo una

reducción del Lead Time a 14.75 días y Tiempo de valor

agregado 9.25 horas.

Fig. 11 VSM Futuro.

III. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Con base en la observación y el análisis del flujo de valor

del estado del proceso de servicio de mantenimiento

Preventivo, se identificaron los siguientes problemas:

Problema 1, diferencia significativa en los tiempos de

espera de repuestos y consumibles para mantenimiento. La

causa del problema: No existe un control de los repuestos y

consumibles de acuerdo a prioridades de atención y

abastecimiento, realizándose trimestralmente un pedido por

$14812.60 sin considerar categorías. Solución: El uso de

herramienta Lean como control de inventario ABC. Se obtiene

una reducción del 13% en costos de inventario al establecer una

periodicidad de pedido según categoría A, B y C.

Problema 2, Sobrecarga de atenciones postventa. Causa:

Deficiencias en la coordinación para el establecimiento de

prioridades y criticidad de los equipos. Solución: Aplicación del

Heijunka para nivelar las cargas de atención.

Problema 3, Desorden en las áreas de trabajo. Causa:

Organización deficiente y falta de disciplina. Solución:

aplicación de la metodología 5s.

Problema 4, Demasiadas atenciones en proceso y algunas

dejadas en espera. Causa: Descoordinación entre los procesos

previos para establecer prioridades. Solución: Implementar

tablero Kanban y categorización de cada estado del proceso de

atención.

En conjunto las herramientas Heijunka, 5S y Kanban

impacta en la reducción de los tiempos del Lead Time en un

51%.

Problema 5, Deficiencias de planificación y reprocesos en

las atenciones post venta. Causa: No existe el proceso de

planificación independiente. Solución: Reordenamiento de las

etapas del proceso de programación y CRA, además de

proponer la implementación del proceso de planificación con

un planificador dedicado a dicha actividad. Esto permite una

reducción del tiempo de proceso en 18.98%.

La tabla VI muestra los resultados obtenidos y su impacto

de cada una las herramientas Lean utilizadas.

TABLA VI

RESULTADOS ESTIMADOS

Herramienta Lean aplicada Valor Presente Valor Futuro Variación

Porcentual

Control de Inventario $14 812.60 $ 12 897.20 -13 %

Heijunka

30 días 14.75 días -50.8% 5 S

Kanban

Mejora Proceso Post Venta 11.4 horas 9.25 horas -18.98 %

IV. CONCLUSIONES

El análisis del proceso del servicio de mantenimiento

preventivo permitió identificar los sub procesos que requieren

ser mejorados. Las propuestas de mejora continua mediante el

uso de las herramientas lean están enfocadas en el servicio post

venta al cliente y la calidad de servicio, obteniendo una

reducción significativa en costos del 13% aplicando la

herramienta de control de inventario ABC, las herramientas

Lean (Heijunka, 5S y Kanban) en conjunto permite una

reducción del tiempo de espera en un 50.8% y la mejora de

proceso en un 18.9%.

Las herramientas como control de inventario ABC nos

ayudó a determinar y jerarquizar los productos durante la etapa

inicial, luego otras herramientas como las 5S y Heijunka nos

ayudó a re organizar los procesos controlando las perdidas y

manejando los recursos. Por último, el modelo Kanban nos

sirvió para darle el balance final a los procesos de salida para la

mejora continua. Estas mejoras deben ser acompañados con la

gestión del cambio en la cultura de los empleados que

intervienen en los sub procesos, así mismo impulsar la sinergia

en las distintas áreas para determinar un objetivo en común, la

satisfacción del cliente al recibir el servicio esperado. La

metodología y la propuesta de mejora disminuyó el tiempo de

espera en un 50.8% y el tiempo del ciclo decreció en un 18.9%,

esto demuestra la mejora mediante el análisis del flujo del

proceso de servicio de Mantenimiento Preventivo y la

reducción del tiempo que nos permite la aplicación del Lean

service.



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Documents

Analysis and Proposal for Improvement of the Preventive