Analysedokument v1.56 ohne - Bund

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Bibliografische Angabe

Nationaler Normenkontrollrat, 2016: E-Government in Deutschland: Wie der Aufstieg gelingen kann -

ein Arbeitsprogramm (Analysedokument). Berlin.

Zu diesem Dokument:

Das vorliegende Dokument ist das das begleitende Analysedokument zur Kurz- und Langfassung des

Gutachtens „E-Government in Deutschland: Wie der Aufstieg gelingen kann - ein Arbeitsprogramm“.

Dieses Dokument, in dem Projekt- und Umsetzungsbeispiele zusammengetragen wurden sowie das

eigentliche Gutachten können auf der Website des Nationalen Normenkontrollrates aufgerufen wer-

den. Dort findet sich auch das zugehörige Vorgängergutachten „E-Government in Deutschland: Vom

Abstieg zum Aufstieg“ aus dem Jahr 2015 (www.normenkontrollrat.bund.de).

Nationaler Normenkontrollrat

Der Nationale Normenkontrollrat (NKR) ist ein beim Bundeskanzleramt eingerichtetes, unabhängiges

Beratungs- und Kontrollgremium der Bundesregierung. Der NKR sorgt dafür, dass bei gesetzlichen Re-

gelungen die Folgekosten für Bürger, Unternehmen und Verwaltung deutlich und nachvollziehbar aus-

gewiesen werden. Ziel ist es, den Entscheidungsträgern in Regierung und Parlament die Konsequenzen

ihrer Entscheidungen bewusst zu machen und unnötige Bürokratie zu vermeiden. Gesetzliche und

praktische Maßnahmen zur Digitalisierung der Verwaltung bergen aus Sicht des NKR ein enormes Po-

tential zur Vereinfachung des Gesetzesvollzugs und zum Abbau bürokratischer Aufwände.

E-Government in Deutschland: Wie der Aufstieg gelingen kann – Ein Arbeitsprogramm. 1

Inhaltsverzeichnis

1. Zu diesem Analysedokument ..........................................................................................................3

2. Handlungsfeld: „verbindliches Serviceleitbild“ ................................................................................4

2.1. 2015er-Gutachten ...................................................................................................................4

2.2. Studien- und Umfrageergebnisse ............................................................................................5

2.3. Deutsche, europäische und internationale Projekt- und Umsetzungsbeispiele ......................5

3. Handlungsfeld: „innovative Organisation“ ................................................................................... 11

3.1. 2015er-Gutachten ................................................................................................................ 11

3.2. Studien- und Umfrageergebnisse ......................................................................................... 12

3.3. Deutsche, europäische und internationale Projekt- und Umsetzungsbeispiele ................... 13

3.3.1. Praxisbeispiele für innovationsfördernde Organisationsstrukturen ............................. 18

3.3.2. IT-Kompetenz von Verwaltungsmitarbeitern stärken .................................................. 20

3.4. Weitere Daten ...................................................................................................................... 24

4. Handlungsfeld: „föderale E-Government-Infrastruktur“ .............................................................. 26

4.1. 2015er-Gutachten ................................................................................................................ 26



4.3.1. Software Factories ........................................................................................................ 28

4.3.2. Länderportale ............................................................................................................... 32

4.3.3. Rahmenarchitekturen und Standards ........................................................................... 33

5. Handlungsfeld „flexible Finanzierung“ ......................................................................................... 38

5.1. 2015er-Gutachten ................................................................................................................ 38



5.3.1. Österreich: IT Kooperation zwischen Bund, Ländern und Kommunen ......................... 40

5.3.2. Anreize durch E-Government Benchmarks ................................................................... 42

5.3.3. Finanzierungsmodelle für Stiftungen ............................................................................ 44

6. Handlungsfeld „nachhaltige Wirtschaftlichkeit“ .......................................................................... 47

6.1. 2015er-Gutachten ................................................................................................................ 47



6.3.1. Partizipation im E-Government .................................................................................... 49

6.3.2. E-Government und öffentlich-private Partnerschaft (ÖPP) .......................................... 50

6.3.3. Verwaltungsebenenübergreifende Zusammenarbeit ................................................... 51

6.4. Weitere Daten ...................................................................................................................... 52

Referenzen ............................................................................................................................................ 55


Tabellenverzeichnis .............................................................................................................................. 59

Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................................... 59

Steckbriefverzeichnis ............................................................................................................................ 59


1. Zu diesem Analysedokument

Dieses Dokument sammelt Hintergrundmaterialien zum Gutachten „E-Government in Deutschland:

Wie der Aufstieg gelingen kann - ein Arbeitsprogramm“ (Normenkontrollrat 2016). Für die im Gut-

achten enthaltenen Handlungsfelder, Lösungsbausteine und Umsetzungsmaßnahmen wurden Projekt-

und Umsetzungsbeispiele sowie Daten zusammengetragen, die die Kernaussagen und Handlungsemp-

fehlungen des Gutachtens unterstützen.

Das Gutachten wurde in einem Hypothesen-getriebenen Ansatz erstellt. Für diese Dokumentation so-

wie für die Erstellung des Gutachtens selbst wurden keine neuen Daten durch Umfragen, Interviews

oder andere Methoden erhoben. Die Fakten existieren bereits in einem ausreichenden Maße. Die in

diesem Analysedokument aufgeführten Projekt- und Umsetzungsbeispiele sowie Daten unterstützen

daher bei der Validierung und Überarbeitung der Hypothesen. Mit diesem Dokument wurden zum ei-

nen relevante Studien und Umfrageergebnisse recherchiert, die eine im Vergleich zum 2015er-Gutach-

ten nochmals erweiterte Faktenlage für die jeweiligen Themenbereiche schaffen. Diese Forschungser-

gebnisse inspirieren und kontextualisieren die im 2016er-Gutachten beschriebenen Umsetzungsmaß-

nahmen und stellen sicher, dass keine der Vorschläge dem aktuellen Stand von Wissenschaft und Tech-

nik entgegenlaufen. Zum anderen wurden deutsche, europäische und weltweite Projekt- und Umset-

zungsbeispiele recherchiert, mit denen exemplarisch dargestellt wird, wo und in welchem Umfang be-

reits Digitalisierung in der Verwaltung umgesetzt ist. Diese Projekt- und Umsetzungsbeispiele de-

monstrieren auf praktische Weise die Erfahrungen, die andere Länder gesammelt haben, sowie

Leuchttürme in der deutschen Verwaltungslandschaft. Die Ergebnisse des 2015er-Gutachtens sowie

ihre Bedeutung für das diesjährige Gutachten werden jeweils zu Beginn der Kapitel zusammengefasst

und thematisch eingeordnet.

Das Handlungsfeld „verbindliches Serviceleitbild“ gibt einen Überblick über die Einführung eines nut-

zerorientierten, agilen und offenen Service Standards für digitale Angebote. Prägend sind dabei der

britische „Digital by Default Service Standard“ sowie dessen Adaptierung in weiteren Staaten wie den

USA oder Australien, die aufgeführt werden. Im Handlungsfeld „föderale E-Government-Infrastruktur“

werden Maßnahmen und Beispiele für die Umsetzung von IT-Infrastrukturen (wie etwa Basis-Register

in den Niederlanden oder die „X-Road“ in Estland) und IT-Architekturen und Standards aus der Praxis

vorgestellt. Nachfolgend wird dann für das Handlungsfeld „innovative Organisation“ ein Blick auf die

Umsetzung zentraler E-Government-Organisationen im europäischen Ausland geworfen sowie ein

Überblick über mögliche Rechtsformen einer solchen Organisation für Deutschland geschaffen. Für das

Handlungsfeld „flexible Finanzierung“ werden Maßnahmen für ein anreizstiftendes Regime, das föde-

rale Kooperation in der Digitalisierung ermöglichen kann, beleuchtet. Da das Handlungsfeld „nachhal-

tige Wirtschaftlichkeit“ querschnittlich zu den anderen aufgeführten wirkt, sind für dieses vor allem

Projekt- und Umsetzungsbeispiele des Entscheidungs- und Umsetzungsmanagements aufgeführt. Es

sind Beispiele ausgewählt, die demonstrieren, dass für ein Gelingen des E-Government neue Formen

der Kooperation und Partizipation entscheidend sind. Beispiele wie der Open-Data-Aktionsplan der

Bundesregierung oder das PPP (Private-Public-Partnership bzw. ÖPP für öffentlich-private Partner-

schaft)-Länderportal Berlin.de zeigen, dass der Staat durch Einbeziehung von Akteuren der Gesell-

schaft und Wirtschaft sein Angebot verbessern kann. Um gute und richtige Entscheidungen treffen zu

können, muss auch die IT-Kompetenz in der Verwaltung ausgebaut werden. Die e-Governance

Academy in Estland demonstriert, wie digitale Kompetenz in der Verwaltung erhöht werden kann.


2. Handlungsfeld: „verbindliches Serviceleitbild“

Der NKR fordert:

„Nach Einschätzung des NKR gibt es in Deutschland kein zugkräftiges Leitbild, wie Verwaltungsservices

mit Hilfe von E-Government optimal angeboten werden können. Es fehlt zudem an einem verwaltungs-

politischen Leitbild, wie dies in einer optimalen Arbeitsteilung zwischen Bund, Ländern und Kommunen

wirtschaftlich zu realisieren ist. Mit der Nationalen E-Government-Strategie haben sich Bund und Län-

der zwar auf gute, allgemeine Leitsätze geeinigt, konkrete und inspirierende Handlungsaufträge lassen

sich daraus – insbesondere für die Politik – jedoch nicht ableiten. Die Herausforderung besteht also

darin, ein programmatisches Leitbild zu formulieren, das sowohl motivierend nach außen und nach

innen wirkt und das darüber hinaus dazu beiträgt, bestehende föderale Arbeitsteilungen und Organi-

sationsformen in Frage zu stellen“ (Normenkontrollrat, Leistungsbeschreibung für ein Gutachten für

den Nationalen Normenkontrollrat, Bürokratieabbau durch Digitalisierung – Handlungsempfehlungen

für ein wirksames E-Government in Deutschland (kurz: E-Government in Deutschland – Wie der Auf-

stieg gelingen kann), S. 4).

2.1. 2015er-Gutachten

Das 2015er-Gutachten kommt in seinem Analyseteil zum Schluss, dass in Deutschland kein wirksames

E-Government existiert. Das liege daran, dass sich die Verwaltung in einem Teufelskreis zwischen ho-

hen Investitionen und zu geringer Nutzung von Verwaltungsleistungen für Bürgerinnen und Bürger be-

fände. Dieser Teufelskreis könne nur durchbrochen werden, wenn die Verwaltung ein Angebot schaffe,

dass von den Bürgerinnen und Bürgern bundesweit und flächendeckend genutzt würde.

Hierzu empfiehlt das Gutachten, dass die in der Studie identifizierten Erfolgsfaktoren wie Zugang, Be-

nutzbarkeit, Nutzen und Verbindlichkeit aus Sicht der Benutzer ebenso wie die Erfolgsfaktoren auf

Verwaltungsseite, Zusammenarbeit und gemeinsame technische Basiskomponenten, gleichermaßen

bei der Entwicklung von Verwaltungsleistungen berücksichtigt werden. Dies müsse ganzheitlich ge-

schehen, so dass weiterhin nicht nur vereinzelte Dienstleistungen angeboten würden. Nur so würden

die Nutzerzahlen steigen, was notwendig sei, um den Teufelskreis zu durchbrechen.

Grundlegend für ein wirksames E-Government sei darüber hinaus, die Leistungen aus der Nutzersicht

zu betrachten. Für Nutzer seien die vier bereits genannten Erfolgsfaktoren gleichwertig wichtig, wenn

es um die Attraktivität eines Angebotes ginge. Darum müssten digitale Angebote konsequent nutzer-

orientiert entwickelt werden. Dazu gehöre neben der Einheitlichkeit und einem ansprechenden Design

ebenso der Ansatz der Lebenslagen, in denen sich Bürgerinnen und Bürger wiederfinden müssten.

Um dies zu verwirklichen gibt das 2015er-Gutachten priorisierte Handlungsempfehlungen ab, deren

Zielsetzung als Serviceleitbild für ein wirksames E-Government betrachtet werden können. Unabhän-

gig der Betrachtung als fachliche oder technische Aufgabe, sollte der E-Government-Gedanke auf allen

Ebenen der Umsetzung innerhalb von Politik und Verwaltung eine zentrale Rolle einnehmen. Auch

müssten digitale Transaktionen und Interaktionen zur Regel werden. Unter dem Stichwort „Digital-by-

Default“ müsse das Prinzip des Vorrangs für E-Government-Verfahren sowohl durch gesetzgeberische

als auch konzeptionelle Maßnahmen unterstützt werden. Ein weiterer Aspekt, den das 2015er-Gut-

achten aus Sicht der Nutzerorientierung als notwendig erachtet, ist die Umsetzung des „Once-only“-

Prinzips, dass das Einholen bereits vorhandener Bürgerdaten verhindern soll. Bereits erhobene Bürger-


oder Unternehmensdaten sollten, sofern eine Zustimmung zur Weiternutzung vorliegt, auch für an-

dere Verfahren genutzt werden, um die Prozesse zu beschleunigen und den Aufwand für Bürgerinnen

und Bürger zu minimieren.

Außerdem muss aus Sicht des Gutachtens insgesamt die Entwicklung von E-Government eng in die

Verwaltungsmodernisierung eingebunden sein. Dazu müssten Verwaltungsleistungen mit Hilfe der

technologischen Möglichkeiten so konzipiert werden, dass verbesserte und rechtssichere Verfahren

ermöglicht werden, um eine höhere Wirtschaftlichkeit zu erzielen.

2.2. Studien- und Umfrageergebnisse

Zufriedenheit der Bürgerinnen und Bürger in Deutschland mit behördlichen Dienstleistungen, Statis-

tisches Bundesamt, 2015

Das Statistische Bundesamt veröffentlichte im August 2015 die Ergebnisse einer Zufriedenheitsbefra-

gung zu behördlichen Dienstleistungen in verschiedenen Lebenssituationen. Die Befragung wurde im

Rahmen der Regierungsinitiative „amtlich einfach – Staat der kurzen Wege“ durchgeführt. Auf einer

Skala von -2 (sehr unzufrieden) bis +2 (sehr zufrieden) lag der Gesamtindikator bei 1,06 und es lässt

sich zusammenfassen, dass die Bürgerinnen und Bürger überwiegend zufrieden mit der öffentlichen

Verwaltung in Deutschland sind und ein hohes Vertrauen in deren rechtsstaatliches Handeln besteht.

Gleichwohl sind in der Studie aber auch eine Unzufriedenheit mit dem Serviceangebot und dem Digi-

talisierungsgrad sehr gut dokumentiert (Statistisches Bundesamt Deutschland, 2015).

2.3. Deutsche, europäische und internationale Projekt- und Umsetzungsbeispiele

Es werden die folgenden Projekt- und Umsetzungsbeispiele aufgeführt:

• USA: Digital Service Playbook,

• UK: Digital by Default Service Standard,

• Australien: Digital Service Standard Australien und

• Neuseeland: Better Public Service Program.

USA: Digital Service Playbook

Nach dem Vorbild des Government Digital Service im Vereinigten Königreich wurde in den USA eine

zentrale Organisationseinheit für die digitale Transformation der Verwaltung, U.S. Digital Service

(USDS, The White House, 2016a), eingerichtet. Aufgabe dieser Organisation ist es, die Entwicklung di-

gitaler Angebote nutzerzentriert und erfolgreich umzusetzen. Aus diesem Grund etablierte die USDS

ein sogenanntes U.S. Digital Service Playbook (The White House, 2016b) in denen 13 Prinzipien vorge-

schrieben werden, nach denen digitale Leistungen entwickelt, getestet und betrieben werden. Wie in

Abbildung 1 zu erkennen ist, orientierte sich die Organisation deutlich am Digital by Default Service

Standard aus dem Vereinigten Königreich.


Abbildung 1: U.S. Digital Service Playbook

USA: Usability.gov – Sammlung von Anleitungen und Design-Richtlinien zur Nutzerzentrierung

Mit usability.gov (U.S. Department of Health and Human Services, 2016) betreibt das US Gesundheits-

ministerium eine Online-Wissensplattform, auf der Anleitungen, Design-Konzepte und Best-Practices

zur Nutzerzentrierung von digitalen Leistungen angeboten werden. Diese Plattform bietet neben Wis-

sensmanagement auch die direkte Teilhabe und den Informationsaustausch von Praktikern des priva-

ten und des öffentlichen Sektors bei der Entwicklung von digitalen Leistungen. Es verfügt über Ratge-

ber und Werkzeuge zum Projekt-Management, zur Evaluation und Nutzerzufriedenheitserhebung so-

wie Architekturen oder Design-Prinzipen.

Die Informationen sind frei sowie zum großen Teil kostenlos verfügbar und können daher beliebig oft

wiederverwendet werden. Die vom Ministerium entwickelten Web-Design und Usability Anleitungen

sind ebenso frei zu beziehen und können bei Bedarf für die Entwicklung eigener Anwendungen genutzt

werden.

UK: Digital by Default Service Standard

Im April 2014 etablierte das Government Digital Service (GDS) im Vereinigten Königreich den Digital

by Default Service Standard (Cabinet Office, 2016a). Dieser legte die Grundsätze fest, nach denen jede

Verwaltungsleistung, die auf dem zentralen Regierungsportal GOV.UK veröffentlicht werden soll, ent-

wickelt und betrieben werden muss. Die ursprünglich 26 und nach einer Überarbeitung im Juni 2015

verbliebenen 18 Kriterien (s. Abbildung 2), geben Faktoren wie Nutzerzentrierung, Offenheit und Agi-

lität als grundlegende Prinzipien von modernen und nutzerfreundlichen Leistungen vor. Auf Grundlage

dieser Leitlinien überprüft das GDS in einem 3-stufigen Assessmentverfahren alle digitalen Angebote

und unterstützt die Entwickler bei der (Weiter-)Entwicklung.


Abbildung 2: Digital by Default Service Standard UK

Der neue Ansatz für die Umsetzung digitaler Verwaltungsangebote diente der Standard als Vorbild für

die Übernahme in einer Reihe weiterer Staaten, die die Digitalisierung ihrer Verwaltungen vorantrei-

ben wollten.

UK: Assessment-Verfahren zur Einhaltung des Service Standards

Alle Dienstleistungen, die britische Behörden über das zentrale Zugangsportal GOV.UK anbieten wol-

len, müssen den Kriterien des „Digital by Default Service Standard“ entsprechen. Der Government Di-

gital Service überprüft die Erfüllung der Kriterien in einem dreistufigen Assessment-Verfahren (wäh-

rend der Entwicklung und vor Release). Wenn eine Dienstleistung diese Kriterien nicht erfüllt, wird

keine Zertifizierung vergeben und die Dienstleistung wird nicht auf GOV.UK veröffentlicht oder ver-

linkt. In diesem Fall unterrichtet GDS den zuständigen Minister darüber, warum die Dienstleistung

nicht akzeptiert wurde und was geändert werden muss, damit der Standard eingehalten wird.


Die Einhaltung des Standards wird über die Entwicklung hinaus auch beim Betrieb der Dienstleistung

überprüft. Sollte der Standard nicht eingehalten werden, wird die angebotene Leistung von GOV.UK

für den Zeitraum bis zur Wiedereinhaltung des Standards entfernt.

Behörden erhalten dadurch den Anreiz, sich bereits bei der Entwicklung und beim laufenden Betrieb

von Dienstleistungen am Standard zu orientieren, damit die Leistung auf dem zentralen Portal veröf-

fentlicht wird (Cabinet Office, 2016c).

Australien: Digital Service Standard Australien

Im Juli 2015 wurde in Australien das Digital Transformation Office (Australian Government Digital

Transformation Office, 2016a) eingerichtet, dessen Zweck es ist, die digitale Transformation von Re-

gierungsleistungen voranzutreiben und so die Nutzerzufriedenheit der australischen Bürgerinnen und

Bürger mit der Regierung zu verbessern. Das Büro ist dabei direkt dem Prime Minister zugeordnet und

arbeitet eng mit den Ministerien und dem Privaten Sektor zusammen. Es fungiert als Inkubator für

innovative Projekte und setzt dabei auf Methoden, die die schnelle Umsetzung von digitalen Angebo-

ten ermöglichen soll. Dafür wurde ein australischer Digital Service Standard (Australian Government

Digital Transformation Office, 2016b) nach dem Vorbild des britischen Digital by Default Standards

entwickelt, der sich derzeit in einer Beta-Phase befindet. In den 14 Prinzipien sind auch hier die Nut-

zerzentrierung, die Offenheit und die Agilität zentrale Leitlinien für die Entwicklung von Angeboten (s.

Abbildung 3). Ebenso wurde ein Prototyp eines zentralen Regierungsportals GOV.AU nach dem briti-

schen Modell entwickelt, das alle digitalen Angebote, die dem Service Standard entsprechen, veröf-

fentlichen soll.


Abbildung 3: Digital Service Standard Australien (Australian Government Digital Transformation Office, 2016b)

Neuseeland: Better Public Service Programm

Im Jahr 2012 beschloss der neuseeländische Premierminister einen 10-Punkte-Plan, der die Prioritäten

für eine bessere öffentliche Verwaltung darstellte. Das „Better Public Service Programm“ (State Ser-

vice Commissioner, 2016) umfasst dabei alle Leistungsbereiche der Verwaltung. Die Punkte 9 und 10

zielen insbesondere auf die digitale Transformation von Verwaltungsleistungen ab. Ziel ist es, Transak-

tionen zwischen Bürgerinnen und Bürger so umzusetzen, dass sie über digitale Wege abgewickelt wer-

den können.

Dafür entwickelte die zuständige Arbeitsgruppe eine Blaupause (Department of Internal Affairs New

Zealand, 2015a), die eine gemeinsame Vision von digitalen Verwaltungsangeboten darstellte und 2014

vom neuseeländischen Kabinett beschlossen wurde.

In dieser Blaupause wurden in 10 Umsetzungspunkten drei grundlegende Verständnisse für Verwal-

tungsleistungen etabliert:


• digital by design – Leistungen werden digital konzipiert und entworfen,

• digital by default – Digitale Leistungen werden die Norm in der Regierung und

• digital by choice – Nutzer werden sich für digitale Angebote entscheiden, da diese am

einfachsten zu bedienen sind.

Im Umsetzungspunkt 6 (Department of Internal Affairs New Zealand, 2015b) der Blaupause sollen spe-

ziell digitale Service Standards identifiziert werden, die grundlegend dafür sind, dass Transaktionen mit

der Verwaltung vereinfacht werden können. Dabei wurden vorrangig die Erfahrungen der Nutzerinnen

und Nutzer als Maßgabe für die Weiterentwicklung identifiziert. Gemeinsam mit allen beteiligten Be-

hörden identifizierte die Arbeitsgruppe dieses Umsetzungspunktes weitere Standards, die für die Ent-

wicklung und den Betrieb von digitalen Verwaltungsleistungen notwendig sind.

Zur Umsetzung digitaler Verwaltungsleistungen hat die Neuseeländische Regierung im Zusammenspiel

mit dem Better Public Service Programm das sogenannte Webtool Kit (Department of Internal Affairs

New Zealand, 2016) etabliert, das Standards und Anleitungen für digitale Leistungen vorgibt. In dieser

Anleitung werden Hinweise zur Umsetzung eines digitalen Lebenszyklus von Anwendungen gegeben,

die sich nach dem Digital by Default Service Standard ableiten. Grundlegend für den Betrieb von digi-

talen Anwendungen ist demnach, die Bedürfnisse der Nutzer im Fokus zu haben. Die Entwicklung,

Umsetzung und der Betrieb innerhalb eines Lebenszyklus werden analog zum Service Design Handbuch

in verschiedene Phasen von Entwicklung, Test, Betrieb sowie Lebensende einer Anwendung unterteilt.

Im Vordergrund aller Überlegungen muss demnach die Nutzerzentrierung stehen.


3. Handlungsfeld: „innovative Organisation“

Im Handlungsfeld Organisation stellt der NKR die Frage: „Wie müssen die institutionellen Rahmenbe-

dingungen konkret ausgestaltet sein, um eine föderale E-Government-Infrastruktur zügig und wirt-

schaftlich einzuführen und zu betreiben“? In der Beantwortung dieser Fragestellung sollen sowohl die

Entscheidungs- als auch die Umsetzungsebene berücksichtigt werden. Darüber hinaus betont der NKR,

dass mit einem größtmöglichen Maß an Kooperation und Koordination Mehrfachentwicklungen ver-

mieden und Best-Practice-Lösungen verbreitet werden sollen. Im Ziel geht es um eine schlagkräftige

und nachhaltige Kampagnenfähigkeit zur Umsetzung wirksamen E-Governments.


Das 2015er-Gutachten beschreibt in Kapitel 4.4.6: “Organisation und übergreifende Zusammenarbeit”

die Herausforderungen an die Organisation für ein gelingendes E-Government. Diese gliedern sich in

die folgenden Punkte:

• Verteilte Zuständigkeiten und technische Ressourcen – verfassungsrechtliche Aufteilung von

Zuständigkeiten erschweren eine effiziente Abbildung.

• Trennung fachlicher und technischer Expertise – Auslagerung von IT-Betrieb in spezialisierte

Einheiten führt zu erhöhten Abstimmungsaufwänden.

• Organisationale Abbildung von Prozessen – elektronische Abbildung von Fachverfahren kann

Änderungen in Organisationsabläufen herbeiführen.

• Personal – erhöhte Anforderung an Beschäftigte.

Das 2015er-Gutachten kommt zu der Feststellung, dass sich in einem wirksamen E-Government Bund,

Länder und Kommunen nicht nur auf gemeinsame Basiskomponenten, sondern auch auf ihre konkrete

inhaltliche Ausgestaltung geeinigt haben.

Außerdem sollen unterschiedliche Regelungen, die oftmals eine Zusammenarbeit erschweren, aufge-

löst sein.

Dazu sind der Ausbau der übergreifenden Koordinierung und Lenkung der IT-Standardisierung sowie

eine Bündelung von IT-Kompetenz notwendig. Eine solche Bündelung muss einzelne Organisations-

grenzen überwinden, kann jedoch durchaus in der Obhut der öffentlichen Hand erfolgen.

Hierfür müssen übergreifende Gremien etabliert werden, die eine gemeinsame Koordinierung und

Steuerung des Gesamtvorhabens übernehmen.

Die Schaffung handlungsstarker Gremien kann auf existierenden Strukturen wie dem IT-Planungsrat

für die Koordinierung zwischen Bund und Ländern aufsetzen.

Zur Wahrnehmung dieser Aufgabe müssen diese Gremien mit einem operativen Unterbau mit ent-

sprechenden Mitteln versehen werden.



EFI Jahresgutachten 2016 der Expertenkommission Forschung und Innovation

Am 17. Februar 2016 hat die Expertenkommission Forschung und Innovation ihr aktuelles Jahresgut-

achten an die Bundesregierung überreicht. Ein Kapitel des Berichts beschäftigt sich mit der Digitalisie-

rung und steht unter dem Titel „E-Government in Deutschland: Viel Luft nach oben.“

In dem Jahres-Gutachten warnen die Wissenschaftler Bund und Länder gleichermaßen davor, dass

Deutschland durch die starke Vernachlässigung von E-Government wichtige Potenziale für Innovation

und Wertschöpfung brachliegen lasse.

Die Expertenkommission macht für diese defizitäre Situation vor allem die föderalen Strukturen in

Deutschland verantwortlich: Bislang würden Bundes-, Landes- und Kommunalbehörden ihre

E-Government-Angebote weitgehend in Eigenregie aufbauen. Verwaltungsorganisation sei in Deutsch-

land zwar grundsätzlich Ländersache, allerdings könnten Bund und Länder auf Grundlage von Artikel

91c des Grundgesetzes im Bereich der Informationstechnik – die auch E-Government umfasst – zusam-

menarbeiten.

Es sei daher dringend geboten, den Aufbau in Deutschland zentral zu koordinieren. Dazu solle die Bun-

desregierung ihr koordinierendes Engagement im Bereich der digitalen Transformation deutlich ver-

stärken.

Da er nur über sehr begrenzte Ressourcen und Regelungskompetenzen verfüge sei der IT-Planungsrat

als politisches Steuerungsgremium dafür nicht geeignet. Er diene daher vor allem einem „stetigen Er-

fahrungsaustausch zwischen Vertretern von Bund, Ländern und Kommunen“.

Ein zusätzliches Hemmnis sei, dass der Ausbau von E-Government in Deutschland am Prinzip der Frei-

willigkeit ausgerichtet sei und auf rechtsverbindliche Vorgaben weitgehend verzichtet wurde. Da die

Interessen der föderalen Akteure am Ausbau von E-Government sehr unterschiedlich seien, habe das

Fehlen übergeordneter und rechtsverbindlicher Vorgaben zu einem unübersichtlichen und technisch

heterogenen E-Government-Angebot geführt.

Das Gutachten gibt daher die Handlungsempfehlung, dass die Bundesregierung eine zentrale Koordi-

nierungsstelle für E-Government im Kanzleramt schaffen solle. Diese sollte durch den IT-Planungsrat

unterstützt werden, der mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten ist, um eine konstruktive Zu-

sammenarbeit aller Akteure sicherzustellen.

Die Wissenschaftler schließen sich mit diesem Vorschlag der AG FITKO an, die ebenso den Aufbau einer

selbstständigen, von Bund und Ländern getragenen Organisation vorsieht, die den IT-Planungsrat bei

der Wahrnehmung seiner Koordinierungs- und Steuerfunktion unterstützt (Expertenkommission For-

schung und Innovation, 2016).



Nachfolgend werden die folgenden Projekt- und Umsetzungsbeispiele aufgeführt:

• Europäische Beispiele von zentralen e-Government Gremien: Plattform „Digitales Öster-

reich“, E-Government Schweiz, Abteilung für staatliche Informationssysteme (RISO) Est-

land sowie der Government Digital Service GOV.UK Verify im Vereinigten Königreich.

• Praxisbeispiele für innovationsfördernde Organisationsstrukturen: Government Digital

Service (UK), EGIZ (AT), GovLab (USA), Microsoft Ventures Accelerator, Stiftung Preußi-

scher Kulturbesitz, Kulturstiftung des Bundes und Technologiestiftung Berlin.

• IT-Kompetenz von Verwaltungsmitarbeitern stärken: Maßnahme „E-Government Kom-

petenz“ des IT-Planungsrates, Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV), e-

Governance Academy Estland.

Europäische Beispiele von zentralen e-Government Gremien

Die Entscheidungsebene im Bereich des E-Government in Deutschland ist in einer Vielzahl von Gremien

und beteiligter Akteure aufgeschlüsselt.

Ein Blick auf die europäischen Nachbarländer zeigt, dass es dort zentrale Gremien gibt, die für die Um-

setzung der digitalen Strategien verantwortlich sind. Diese arbeiten z.T. auch mit Unternehmen zu-

sammen, um gesonderte Themenfelder innovativer umsetzen zu können. Eine exemplarische Über-

sicht kann der nachfolgenden Tabelle entnommen werden:


Land Gremium Organisatorische Zugehörigkeit

Aufgaben Entscheidungskompetenzen

Österreich Plattform „Digitales Öster-

reich“

Bundeskanzler-

amt

Die Plattform „Digitales Österreich“ bildet das

strategische Dach für alle E-Government

Agenden in Österreich.

• Koordinations- und Strategiegremium

der Bundesregierung

• untersteht direkt dem Bundeskanzler

Schweiz E-Government Schweiz Finanzministe-

rium

E-Government Schweiz ist eine tripartite Or-

ganisation. Alle Ebenen delegieren Mitglieder

in die Steuerung der Organisation.

Sie ist verantwortlich für die Umsetzung der

E-Government Strategie.

• plant und kontrolliert die Umsetzung

der Strategie

• kann Stellungnahmen zu Umsetzung

und Themen abgeben

Estland Abteilung für staatliche In-

formationssysteme (RISO)

Ministerium für

Wirtschaft und

Kommunikation

RISO leitet und koordiniert die Arbeit der Ko-

ordinierungskomitees, bestehend aus den IT-

Leitern der Ministerien und Landkreise.

• gibt Empfehlungen für Standards, Or-

ganisation und rechtlichen Rahmen

• kann Entwicklungen stoppen, wenn

diese nicht den Leitlinien entsprechen

UK Government Digital Ser-

vice

Cabinet Office GDS ist verantwortlich für die Umsetzung der

digitalen Transformation des öffentlichen

Sektors unter Mitwirkung aller Ministerien.

• ist Dienstleister und Berater für Mini-

sterien in Form von konkreten An-

wendungen und Schulungen

• entwickelt Standards und Design Prin-

zipien

Tabelle 1: zentrale E-Government Organisationen in Europa


Österreich: Plattform Digitales Österreich

Die Plattform Digitales Österreich (PDÖ) ist das Koordinations- und Strategiegremium der Bundesre-

gierung für E-Government in Österreich. Die PDÖ wurde 2005 als übergreifende Plattform im Bundes-

kanzleramt zur Koordinierung einer einheitlichen E-Government-Strategie von Bund, Ländern, Städ-

ten, Gemeinden und Wirtschaft gegründet.

Durch die Einbindung aller Gebietskörperschaften in Kooperation mit der Wirtschaft werden E-Govern-

ment Projekte, Strategien und Richtlinien seither gemeinsam geplant, abgestimmt und umgesetzt. Dies

ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg Österreichs im internationalen

E-Government Vergleich.

Abbildung 4: institutioneller Aufbau des E-Government in Österreich

Mitglieder der Plattform sind Vertreter des Bundes, der Länder, des Gemeinde- und Städtebundes, der

Wirtschaft, des Hauptverbandes der österreichischen Sozialversicherungsträger und der freien Berufs-

stände. Zur Absicherung der Nachhaltigkeit wurden die organisatorischen und betrieblichen Agenden

des E-Governments in einem Bereich des Bundeskanzleramtes – IKT-Strategie des Bundes – zusam-

mengefasst.

Die Führungsebene der Plattform bildet der Chief Information Officer (CIO) des Bundes (Vorsitz), die

Leitung des Bereichs IKT-Strategie im Bundeskanzleramt (Geschäftsführung) und der Sprecher der

Plattform.

Damit solle eine zielgerichtete Kommunikation der festgelegten Strategien sowie eine beschleunigte

Umsetzung gewährleistet werden (Bundeskanzleramt Österreich, 2016).

Schweiz: E-Government Schweiz

E-Government Schweiz ist eine tripartite Organisation. Der Bundesrat, die Konferenz der Kantonsre-

gierungen sowie der Städte- und der Gemeindeverband delegieren Mitglieder in die Steuerung der


Organisation. Dieses Gremium ist für die Umsetzung der E-Government-Strategie verantwortlich. Ko-

ordiniert werden die Akteure von der Geschäftsstelle, die administrativ beim Informatiksteuerungsor-

gan des Bundes (ISB) angegliedert ist. Das ISB ist eine eigenständige Verwaltungseinheit im Eidgenös-

sischen Finanzdepartement (EFD). Bund und Kantone finanzieren die Organisation E-Government

Schweiz paritätisch und agieren als gleichberechtigte Partner.

Abbildung 5: Aufbau des zentralen E-Government-Organs E-Government Schweiz

Zur Umsetzung eines verpflichtenden Umsetzungsregimes wurde ein IT-Staatsvertrag als „Öffentlich-

rechtliche Rahmenvereinbarung über die E-Government Zusammenarbeit in der Schweiz (2016–

2019)“ zwischen Bundesrat und den Kantonen vereinbart.

Diese Rahmenvereinbarung regelt die Zusammenarbeit von Bund und Kantonen bei der Umsetzung

der E-Government-Strategie Schweiz. Zusätzlich dazu wurde die Organisation „E-Government

Schweiz“ mit ihren Organen beschlossen. Diese Organisation wird mit der Kompetenz ausgestattet, die

koordinierte Umsetzung sicherzustellen. (Gremienstruktur s.o.)

Im Kern der Vereinbarung steht, dass Bund, Kantone und Gemeinden eine koordinierte Umsetzung der

E-Government-Strategie sicherstellen und einander bei der Erfüllung des gemeinsamen Leitbildes un-

terstützen. Dabei bewahren die Kantone ihre Eigenständigkeit.

Die Finanzierung der im Schwerpunktplan aufgeführten Projekte und Leistungen sowie der Geschäfts-

stelle wird durch den Bund und die Kantone gemeinsam sichergestellt. Der Bund und die Kantone

übernehmen je die Hälfte der Kosten (E-Government Schweiz, 2016a).

Estland: Abteilung für staatliche Informationssysteme (RISO)

Die Abteilung für staatliche Informationssysteme ist im Estnischen Ministerium für Wirtschaft und

Kommunikation angesiedelt. Es leitet und koordiniert die Arbeit der Koordinierungskomitees, beste-

hend aus den IT-Leitern der Ministerien und Landkreise.


Zu den Aufgaben von RISO gehören unter anderem die Entwicklung von Strategiepapieren sowie die

Organisation der Standardisierung von öffentlichen IT-Systemen. Dafür entwickelt die Abteilung Emp-

fehlungen für Standards und gibt den rechtlichen Rahmen und verfasst Standardisierungsreports.

RISO ist außerdem für die Entwicklung von trans-europäischen Systemen im Rahmen des Projektes

Electronic Simple European Networked Services (e-SENS) verantwortlich (Estnisches Ministerium für

Wirtschaft und Kommunikation, 2016).

Vereinigtes Königreich: Government Digital Service GOV.UK Verify

Government Digital Service (GDS) ist eine Organisationseinheit des britischen Cabinet Offices, welche

die Aufgabe hat, die staatlichen Behörden und ihre Leistungen zu digitalisieren. Sie berät Ministerien

bei der digitalen Transformation und arbeitet dabei nutzerzentriert und agil. Als Dienstleister betreibt

sie die zentrale Regierungsseite GOV.UK, auf der alle Ministerien und Behörden des Landes vertreten

sind und Bürgerinnen und Bürger zentral Regierungsinformationen und Verwaltungsleistungen abru-

fen können. GDS arbeitet dabei auch kollaborativ mit dem privaten Sektor zusammen, wie etwa das

Beispiel GOV.UK Verify zeigt.

Zusammen mit dem non-profit Unternehmen Open Identity Exchange (OIX) arbeitet GDS an der Single-

Sign-On Lösung GOV.UK Verify, über den Bürgerinnen und Bürger über einen konsistenten Zugang ihre

Identität online für Verwaltungsleistungen nachweisen können. Dieser Zugang wird nicht zentral vom

Staat verwaltet, sondern Bürgerinnen und Bürger können sich über zertifizierte Unternehmen, bei de-

nen sie ohnehin schon Kunden sind, registrieren. Diese Registrierung dauert 10 Minuten und im An-

schluss besitzen Bürgerinnen und Bürger einen sicheren Zugang zu allen Verwaltungsleistungen. Der-

zeit befindet sich GOV.UK Verify in der Open Beta Phase. Im April 2016 wurde das Angebot in Betrieb

genommen und nun sukzessive um Verwaltungsleistungen ausgebaut.

Die staatliche Zusammenarbeit von GDS und OIX zeigt, dass eine solche Form der Zusammenarbeit

erfolgreich sein kann und zu erhöhten staatlichen Nachfragen an solchen Kooperationsmöglichkeiten

führt, die weitere Marktteilnehmer dazu bringt, in neue Lösungen zu investieren (Cabinet Office,

2016b).

Abbildung 6: Logo der Single-Sign-On Lösung GOV.UK Verify


3.3.1. Praxisbeispiele für innovationsfördernde Organisationsstrukturen

Verwaltungsabteilungen in Regierungszentrale

Government Digital Service (UK)

Name Government Digital Service (Vereinigtes Königreich)

Aufgabenstellung Die Organisation ist das Zentrum der Digitalisierung der Regierung im Vereinig-

ten Königreich. Ziel ist es, eine digitale Kultur einzurichten, die nutzerorientiert

ist und die die Umsetzung von digitalen Verwaltungsdienstleistungen bestmög-

lich und kostengünstig ermöglichen soll.

Budget Das GDS hat bis 2019 ein jährliches Budget in Höhe von 112,5 Mio. Pfund.

Rechtsform Das GDS ist ein Sekretariat im Cabinet Office als Teil der Abteilung „Efficiency

and Reform Group“.

Träger Britische Regierung

Mandat GDS betreibt die zentrale Regierungsplattform GOV.UK und bestimmt die Richtli-

nien, wie Ministerien ihre Informationen dort zu veröffentlichen haben. Dabei ist

die Nutzerorientierung immer im Fokus.

Webseite https://www.gov.uk/government/organisations/government-digital-service

Steckbrief 1: Government Digital Service (UK)

Universitäre Forschungseinrichtungen

EGIZ (AT)

Name E-Government Innovationszentrum (Österreich)

Aufgabenstel-

lung

Unterstützung des Bundeskanzleramts bei der weiteren Entwicklung der IKT-

Strategie des Bundes und Forschung im Bereich technischer Innovationen im

E-Government Umfeld.

Tätigkeiten:

• Information und Weiterbildung,

• Strategische Beratung für die öffentliche Verwaltung,

• Entwicklung von Prototypen,

• Interoperabilität und internationale Projekte sowie

• Förderung der Synergien mit der heimischen Wirtschaft.

Budget Gesamtkoordination des E-Government ist im Bundeskanzleramt angesiedelt.

Rechtsform Teil des Instituts für Angewandte Informationsverarbeitung und Kommunikati-

onstechnologie (IAIK) der TU Graz

Träger 2005 als gemeinsame Initiative von Bundeskanzleramt und Technische Universi-

tät Graz ins Leben gerufen

Webseite https://www.egiz.gv.at

Steckbrief 2: EGIZ (AT)


GovLab (USA)

Name The GovLab

Aufgabenstel-

lung

Das GovLab hat es sich zum Ziel gesetzt, (Regierungs-) Organisationen bei der

Entwicklung von innovativen Lösungen zu unterstützen. Dabei setzt das GovLab

auf die Kollaboration von interdisziplinären Wissens- und Entscheidungsträgern

sowie auf die Möglichkeiten durch technologischen und wissenschaftlichen Fort-

schritt. Die Arbeit des GovLab ist in vier Bereiche untergliedert:

• Projekte / Entwicklung:

o Entwicklung eines Wirkungsanalysewerkzeugs für das Open Data Pro-

gramm des britischen Gesundheitssystems,

o Studie zu datengetriebener Verbrechensprävention,

Entwicklung eines Werkzeugs zur Unterstützung bei der Entwick-

lung von Crowdsourcing-Kampagnen, Projekte bestehen immer aus

den Phasen 1. Definition, 2. Prototyp, 3.Test/Anpassung und 4. Fer-

tigstellung.

• Observatory: Veröffentlichung von (Zwischen-)Ergebnisse der verschiedenen

Projekte sowie Artikel zu den Themen auf Blog des GovLab.

• GovLab Academy:

Seminare, Workshops und Project Clinics für Verwaltungsmitarbei-

ter. Die Kurse bestehen aus Präsenz- und Online-Angeboten.

• Community:

o Entwicklung eines Network of Innovators (NoI). Darin weltweite Ver-

netzung mit Experten in den Bereichen Open Data, Data Science, Com-

munity Engagement, Citizen Science, Crowdsourcing, Nudges: Random-

ized Control Trials, Prize-Backed Challenges und Lab Design.

o Das NoI wird in Zusammenarbeit mit Innovationsteams aus dem öffent-

lichen Sektor von sechs Staaten betrieben (US, UK, AR, MX, AU und ES).

Budget Projektvolumen seit 2013:

• 12,8 Mio. US-Dollar

Hauptunterstützer:

• MacArthur Foundation

• Knight Foundation

• Google.org

Träger New York University

Michigan Institute of Technology - Media Lab

Webseite http://www.thegovlab.org/

Steckbrief 3: GovLab (USA)


Projekt- und Umsetzungsbeispiele aus der Wirtschaft

Microsoft Ventures Accelerator

Name Microsoft Start-Up Accelerator

Aufgabenstel-

lung

Microsoft Ventures ist eine globale Initiative des Unternehmens, um Start-Ups

auf der ganzen Welt zu befähigen, ihre Unternehmen aufzubauen. Microsoft ar-

beitet dazu mit Start-Ups in jedem Reife-Stadium und gibt ihnen die Werkzeuge,

Ressourcen, Wissen und das Know-how an die Hand, das sie benötigen, um er-

folgreich zu sein.

Budget Die Finanzierung erfolgt durch das Unternehmen Microsoft. Das Programm ist

für Teilnehmer kostenfrei.

Träger Microsoft

Angebot In Berlin haben junge Start-Ups die Möglichkeit, vier Monate lang die Förderung

von Microsoft in Anspruch zu nehmen. Die Förderung umfasst die Bereitstellung

von Büros und die Nutzung von Microsoft-Systemen sowie der Austausch mit

dem Partnernetzwerk des Software-Konzerns. Startups lernen, wie sie ihre Ge-

schäftsidee streng nach Lean-Prinzipien entwickeln, ohne die Kundensicht zu ver-

lieren.

Jedes Team kann dazu auf technische Infrastrukturen wie Cloud-Dienste im Wert

von 60.000 Dollar sowie auf jegliche Software des Konzerns zurückgreifen.

Darüber hinaus erhalten sie Coaching und Workshops zu Technologie, Design,

Business Development, Marketing und HR.

Webseite https://www.microsoftventures.com/locations/berlin

Steckbrief 4: Microsoft Start-Up Accelerator

3.3.2. IT-Kompetenz von Verwaltungsmitarbeitern stärken

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung, die ebenenübergreifende Zusammenarbeit gestal-

ten müssen, gehen an die Grenzen ihrer Belastung, um einen Konsens und Weiterentwicklung zu er-

reichen. Sie büßen dabei Motivation und Innovation ein. Das muss auf den Entscheidungs- und Umset-

zungsebenen geändert werden.

Das 2015er-Gutachten stellt als eine der Herausforderungen für die Umsetzung von E-Government die

Personalentwicklung als wichtige Voraussetzung für ein Gelingen dar. Verwaltungsmitarbeiter müssen

hinsichtlich Kollaboration und Nutzerorientierung aber auch generell im Bereich der E-Government

Kompetenz geschult werden.

Maßnahme „E-Government Kompetenz“ des IT-Planungsrates Der IT-Planungsrat hat hierzu bereits eine Maßnahme initiiert, die die Kompetenz für E-Goverment in

der Verwaltung stärken soll (IT-Planungsrat, 2015b). In einer ersten Phase wurde das Potsdamer Insti-

tut für eGovernment (IfG.CC) mit einer Studie beauftragt, die einen Ist-Zustand der Fort- und Weiter-

bildungen im Bereich des E-Government aufzeigen sollte. Die Studie kam zu der Erkenntnis, dass das

Angebot für E-Government Fort- und Ausbildungen nicht ausreichend sei. Die notwendige Kompetenz

für die Umsetzung von E-Government-Maßnahmen würde demnach nicht vermittelt. Dadurch könne


das Potential von E-Government nicht abgerufen werden. In dieser Studie wurden daher Handlungs-

empfehlungen ausgesprochen.

Darauf aufbauend sollen in einer zweiten Phase mit den beteiligten Akteuren die Weiterentwicklungen

des Bildungsangebotes erarbeitet werden. Die Arbeitsgruppe „E-Government Kompetenz“ soll in ei-

nem Leitfaden Empfehlungen ausarbeiten und diese vorlegen. Dazu hat die AG vier Arbeitspakete de-

finiert. Im ersten Arbeitspaket sollen Rollen, Bedarfe und Nachfragepotenzial von Bildungsangeboten

mit Hilfe wissenschaftlicher Unterstützung abgeschätzt werden. Das zweite Arbeitspaket umfasst eine

Bildungslandkarte, die eine im Internet freizugängliche Übersicht an Aus- und Fortbildungsangeboten

im Bereich E-Government darstellt. Dadurch können auch Lücken im Angebot identifiziert werden. Ar-

beitspaket 3 umfasst Empfehlungen für die Personalentwicklung sowie die Gewinnung von Fachkräf-

ten. Das vierte und letzte Arbeitspaket soll Fortbildungen anregen, die speziell die Vorhaben des IT-

Planungsrates im Blickfeld haben.

Die Arbeitsgruppe hat bereits ein Eckpunktepapier (IT-Planungsrat, 2016) vorgelegt, das die Empfeh-

lungen des Arbeitspaketes 3 zur Entwicklung von Konzepten für die Personalgewinnung, -bindung so-

wie -entwicklung beinhaltet. Diese umfassen Maßnahmen wie die Steigerung der Arbeitsgeberattrak-

tivität und die zielgruppenorientierte Ansprache geeigneter Bewerber auf Hochschul- und Bewerber-

messen durch die Verwaltung.

Die Umsetzung der Maßnahme befindet noch in der Ausarbeitung durch die Arbeitsgruppe

„E-Government-Kompetenz“ unter Federführung der Länder Hessen und Sachsen.

Ausweitung der BAköV Schulungsangebotes nach Vorbild der e-Governance Academy Estland

Ergänzend zur Maßnahme des IT-Planungsrates umfasst das Schulungsangebot der BAköV, als zentrale

Fortbildungseinrichtung des Bundes, Seminarangebote im Bereich der Informationstechnologie. Diese

könnten konsequent ausgebaut und an neue Trends angepasst werden. Ein Internationales Beispiel

hierfür ist etwa die e-Governance Academy in Estland.

Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV)

Name Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV)

Aufgabenstel-

lung

Als zentrale ressortübergreifende Fortbildungseinrichtung des Bundes und Quali-

fizierungsdienstleister für alle Bundesbehörden hat die Bundesakademie für öf-

fentliche Verwaltung die Aufgabe, dazu beizutragen, die Leistungsfähigkeit der

Bundesverwaltung zu erhalten und kontinuierlich zu verbessern sowie die Politik

zu unterstützen.

Budget Die Finanzierung der BAköV erfolgt aus den Haushaltsmitteln des BMI

Rechtsform Die BAköV ist ein organisatorisch verselbständigter Teil des Bundesministeriums

des Innern

Träger Bundesregierung

Angebote Die BAköV bietet folgendes Seminarangebot zum Thema IT-Kenntnisse:

• die Rolle der Führungskraft bei IT-gestützter Verwaltungsmodernisierung

und IT-Sicherheit in der Behörde,

• IT als Führungsinstrument,


Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV)

• Internet und Intranet für Führungskräfte,

• Steuerung des IT-Einsatzes,

• Rolle der Führungskräfte in der IT-Fortbildung und

• Sensibilisierung in IT-Sicherheitsfragen.

Webseite http://www.bakoev.bund.de/

Steckbrief 5: Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV)

e-Governance Academy Estland

Name e-Governance Academy (Estland)

Aufgabenstellung Die Akademie wurde 2002 als Stiftung gegründet (in Kooperation mit der UNDP

und der Soros Foundation). Sie führt Studien und Analysen im Bereich von IT und

E-Government durch sowie Seminare und Weiterbildungen für höhere Verwal-

tungsbeamte. Über Forschung und Vernetzung findet zusätzlich ein weiterer

Wissenstransfer statt.

Budget Die Finanzierung erfolgt auftragsbezogen.

Rechtsform Stiftung / NGO

Träger Die Akademie ist unabhängig. Sie wurde von den Vereinten Nationen, dem Open

Society Institute und der Regierung Estlands gegründet.

Angebote Kernbereiche der Schulungen und Beratung der Akademie sind: • Ausprägung einer IT-Politik: Best Practice in der IT Politik und gesetzliche

Rahmenbedingungen,

• IKT Koordination im Public Sector: Methoden und Organisation, internatio-

nale Kooperation,

• Estlands elektronische ID Card und öffentliche Schlüsselinfrastruktur,

• Estlands digitale Signatur – Konzepte und Lösungen,

• Prinzipien von Datenservices und zentrale Register in Estland,

• Governmental interoperability solution X-Road,

• Bürger und Unternehmensportal eesti.ee,

• Bildung eines staatlichen IT-Budgets,

• Große IT Entwicklungsprojekte im Public Sector, E-Service Technologien für

den Public Sector,

• Prinzipien zum Entwickeln, Betreiben und Überprüfen von öffentlichen IT

Projekten,

• Überblick über das Steuersystem Estlands und Online Services der Finanzver-

waltung,

• Strategische Planung und Management in der IT: Theorie und Praxis,

• IT in der Bildung (Bildungsstrategien, e-schools etc.),

• M-Governance.

Webseite http://www.ega.ee/

Steckbrief 6: e-Governance Academy Estland

E-Government-Kompetenz durch universitäre Studiengänge verbessern


Neben den staatlichen, verwaltungswissenschaftlichen Hochschulen und dem Weiterbildungsangebot

der BAköV können auch universitäre Studiengänge, etwa als postgraduierte Master-Studien, weiter

ausgebaut werden. Ein Beispiel für ein bestehendes Weiterbildungsstudium stellt der Studiengang

„Professional MSc Management und IT“ mit der Fachvertiefung auf E-Government, der Donau-Univer-

sität Krems in Österreich dar. Das Programm kann in vier Semestern durchgeführt werden, wobei in

den ersten beiden Semestern die Grundlage für die fokussierte, anwendungsorientiertere Fachvertie-

fung aufgebaut wird. Die Fachvertiefung E-Government wird dann als einjähriges, eigenständiges Aus-

bildungsprogramm "Certified E-Government Programme" erfüllt.

Die Inhalte des Studiengangs enthalten berufsgruppenspezifische Module für Verwaltung und Wirt-

schaft. Darüber hinaus können einzelne Vorlesungen in einer Wirtschaftsvariante sowie einer Spezia-

lisierung für die öffentliche Verwaltung absolviert werden. Gelehrte Inhalte sind etwa:

• Betriebswirtschaftslehre und Management,

• Grundlagen der Verwaltungsmodernisierung und rechtliche Rahmenbedingungen,

• Wirtschafts- und Informationsrecht,

• Personalmanagement und Kommunikation,

• Informations- und Kommunikationstechnologie,

• E-Government Technologie und Kommunikationsarchitekturen,

• E-Government Anwendungen und Services,

• E-Government Policies,

• Informations- und Kommunikationstechnologie,

• Governance in der Informationsgesellschaft.

In Kooperation mit den deutschen Universitäten und Hochschulen kann auf dieser Grundlage die Kom-

petenz von Verwaltungsmitarbeitern im Schwerpunkt E-Government weiter ausgebaut und vertieft

werden.


3.4. Weitere Daten

Konzept für eine von Bund und Ländern gemeinsam getragene Organisation zur Unterstützung des

IT-Planungsrats“ - AG Föderale IT-Kooperation (FITKO)

Bei der 14. Sitzung des IT-Planungsrates legte die AG FITKO einen Bericht zur föderalen IT-Kooperation

vor. Darin enthalten war das Konzept einer selbstständigen Einrichtung, die von Bund und Ländern

gemeinsam getragen werden soll (Projektphase 2).

Der IT-Planungsrat beauftragte zu diesem Konzept eine Anpassung und Konkretisierung, woraufhin

eine Bund-Länder-Arbeitsgruppe ein Konzept für eine gemeinsam getragene Organisation konkreti-

sierte (Projektphase 3).

Ziel ist die Bündelung vorhandener personeller und finanzieller Ressourcen und Strukturen in diese

Organisation, die um spezifische Fachkompetenz ergänzt werden soll. Damit soll die Organisation die

Unterstützung des IT-Planungsrats, bei der Koordinierung übergreifender Projekte und Anwendungen

gewährleisten.

Die AG FITKO sieht die Notwendigkeit einer solch zentralen Organisation, um die strukturellen Defizite

im Bereich der föderalen IT-Kooperation abzubauen, da diese verhindern, dass das Potenzial der föde-

ralen Zusammenarbeit zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht ausgeschöpft werden kann.

Darüber hinaus soll die gemeinsame Organisation Leistungen für IT-Kooperationen des IT-Planungsrats

erbringen. Schwerpunkt soll dabei die Ermöglichung einer gemeinsamen Aufgabenwahrnehmung von

Bund und Ländern sein, die folglich zu einer Entlastung bestehender Arbeitsgremien führen könnte.

Der Aufgabenkatalog der Organisation soll sich an den Funktionen des IT-Planungsrats orientieren:

• föderale IT-Planung (föderale IT-Strategie, strategisches Bedarfsmanagement, Standardi-

sierung und Architekturmanagement),

• Projekte des IT-Planungsrats (Projekt- und Anforderungsmanagement, Dienstleistersteu-

erung),

• Anwendungen des IT-Planungsrats (Anforderungsmanagement, Dienstleistersteuerung

und Informationsaufbereitung) sowie

• Querschnittsaufgaben (Finanzmanagement, Kommunikations- und Öffentlichkeitsarbeit)

(IT-Planungsrat, 2015a).

Australien: Public Sector Innovation Toolkit

Das Public Sector Innovation Tookit wurde vom Department of Industry, Innovation and Science ent-

wickelt, um Verwaltungsmitarbeitern bei der Steigerung der Innovationskraft und Effektivität zu un-

terstützen. Der Werkzeugkoffer enthält unter anderem:

• Materialien zum Einführung des Innovationsmanagements in Organisationen bzw. Pro-

jekten,

• Prozesse zur Entwicklung und Beurteilung von Ideen,


• Fallbeispiele und Wettbewerbe für innovative Projekte der Verwaltung sowie

• eine Übersicht und Beschreibung von einer Vielzahl an Aktivitäten, Werkzeugen und Pro-

zessen für die Steigerung der Innovationskraft und Effektivität.


4. Handlungsfeld: „föderale E-Government-Infrastruktur“

Der NKR geht davon aus, dass gemeinsame technische Basiskomponenten für eine föderale

E-Government-Infrastruktur notwendig sind, um ein wirksames E-Government-Angebot zu realisieren

und das Serviceleitbild zu verwirklichen und fragt in diesem Kontext „Welche Mindestanforderungen

sind an die Basiskomponenten zu stellen?“ Dabei soll geprüft werden, in welcher Form bestehende

Basiskomponenten genutzt und weiterentwickelt werden können (Normenkontrollrat, Leistungsbe-

schreibung für ein Gutachten für den Nationalen Normenkontrollrat, Bürokratieabbau durch Digitali-

sierung – Handlungsempfehlungen für ein wirksames E-Government in Deutschland (kurz: E-Govern-

ment in Deutschland – Wie der Aufstieg gelingen kann), S. 4).


Das 2015er-Gutachten stellt in seiner Untersuchung zur Nutzung von Basiskomponenten und in seinen

Handlungsempfehlungen die These auf, dass sich der Bund, die Bundesländer und die Kommunen für

ein wirksames E-Government in Deutschland auf gemeinsame Basiskomponenten einigen können und

es ein ebenenübergreifendes Verständnis zu der konkreten inhaltlichen Ausgestaltung dieser Basis-

komponenten geben wird.

Grundlage für diese These ist die Erkenntnis, dass es in der Verwaltungspraxis oftmals Basiskomponen-

ten gibt, die unabhängig von konkreten Anwendungsfällen, ebenenübergreifend immer wieder benö-

tigt werden. Trotzdem sei die Nutzung von Basiskomponenten in kommunalen Portalen eher wenig

bis gar nicht vorhanden und würde auch von Bundesland zu Bundesland stark divergieren. Das wider-

spreche der Aussage von politischen Entscheidungsträgern, die der Nutzung von Basiskomponenten

eine große Wichtigkeit zusprechen. In der näheren Betrachtung sei dies darauf zurückzuführen, dass

Kommunen erhebliche Aufwände haben, bestehende Basiskomponenten wiederzuverwenden und da-

her zögern, diese in ihr Angebot aufzunehmen. Das Gutachten sieht vor allem in der unzureichenden

Umsetzungsunterstützung, in der aufwändigen Integration von Lösungen sowie in den zusätzlich ent-

stehenden Betriebskosten große Hemmnisse.

Dennoch sei ein großer Bedarf nach einheitlichen Lösungen für ähnlich gelagerte Problemstellungen

vorhanden, denn durch den steigenden Kostendruck der öffentlichen Hand müssten viele Akteure

auch unter Betrachtung der Wirtschaftlichkeit ihre Prozesse optimieren. Das Gutachten gibt daher die

Empfehlung, anstatt eigene Lösungen zu entwickeln, Basiskomponenten bundesweit einheitlich zu

entwickeln und zentral zu betreiben. Die Entwicklung könne sich dabei an dem Einer-für-Alle Prinzip

orientieren, um klare Verantwortlichkeiten zu definieren und ein einheitliches Projektmanagement je

Komponente sicherzustellen, ohne eine einzelne Stelle zu überlasten. Leitgedanke jeder Entwicklung

müsse dafür die Wiederverwendung von Lösungen sein. Die Kosten könnten dafür auf alle umgelegt

werden. Das Gutachten kommt zu der Erkenntnis, dass in der technischen Abstimmung und Wieder-

verwendung großes Verbesserungspotenzial liege.

Um den föderalen Strukturen gerecht werden zu können, sollten die Bundesländer zudem die Finan-

zierung von länderspezifischen Anpassungen und der Bereitstellung von Fachkomponenten überneh-

men. In diesen Fällen sei es aber zwingend notwendig, dass eine Rückwärtskompatibilität beachtet

wird, sodass eine länderübergreifende Kompatibilität möglich ist. Daraus resultierend sollen die Ent-

wicklung und der Betrieb in Zusammenarbeit mit einer größtmöglichen Zahl von Kommunen stattfin-


den. Diese könnten freiwillige Selbstverpflichtungen zur Nutzung der Basiskomponenten unterzeich-

nen, die durch die Vorleistungen der Länder bekräftigt würden. So ließe sich ein System interoperabler

Basiskomponenten auf der Grundlage bundeseinheitlicher und entwicklungsfähiger Standards etablie-

ren. Das 2015er-Gutachten hat in seiner Untersuchung hierzu bereits Interviews mit Experten durch-

geführt, in denen sowohl relevante und benötigte Basiskomponenten abgefragt, als auch Handlungs-

empfehlungen für die Anpassung bestehender Basiskomponenten entworfen wurden.

Die Experten identifizierten folgende Komponenten als wichtige Bestandteile eines wirksamen

E-Governments:

• Identifikation & Autorisierung, die als grundlegend für E-Government betrachtet wer-

den. Darunter zu verstehen sind etwa ein eID-Service und der Aufbau eines interoperab-

len Bürgerkontos.

• Bezahlung, im Sinne eines einfachen und vertrauenswürdigen ePayment-Dienstes und

zusätzlich die Umsetzung von E-Rechnungen.

• Datenerfassung, die in Form von intelligenten Formular- oder Antragsassistenten die Da-

tenerfassung vereinheitlicht und für jeden konkreten Fall nur die notwendigen Daten auf-

nimmt.

• Dokumentenverwaltung, für die verwaltungsinterne Prozessabwicklung durch den Auf-

bau von Dokumentenmanagementsystemen (DMS) mit Vorgangsbearbeitung sowie

Workflow-Management.

• Archiv, im Sinne von Belegarchiven und eine Anbindung von DMS an ein Langzeitarchiv.

Dies umfasst auch das rechtssichere Scannen von Dokumenten.

• Schnittstellen, um den automatisierten Datenaustausch zwischen öffentlichen Stellen zu

ermöglichen, beispielsweise durch Registerabfragen.

• Wissensmanagement, dass sich etwa in Form des existierenden Projekts Förderales In-

formationsmanagement (FIM) darstellt aber auch Kollaborationswerkzeuge beinhaltet,

die verwaltungsinterne Zusammenarbeit beschleunigt.

Neben diesen verwaltungsinternen Basiskomponenten hat das 2015er-Gutachten zudem Basiskompo-

nenten identifiziert, die in der Kommunikation und Nutzung zwischen Bürgerinnen und Bürgern und

der Verwaltung relevant sind. Diese sind:

• Portale, die einen zentralen Zugang zu Verwaltungsleistungen, auch ebenenübergrei-

fend, bieten.

• Information & Anwendungen, für Bürgerinnen und Bürger über vereinfachte Zugänge

wie Portale und Applikationen.

• Kommunikation, die sich in rechtssicheren E-Mail-Verfahren abbilden kann.

Dadurch ergibt sich ein Gesamtbild von Basiskomponenten, die nach dem 2015er-Gutachten relevant

für ein wirksames E-Government sind.



Studie zum E-Government-Gesetz der Hochschule Harz und der Materna GmbH, 2015

Die Hochschule Harz hat im März 2015 gemeinsam mit dem IT-Dienstleistungsunternehmen Materna

GmbH eine Studie veröffentlicht, die die Umsetzung des E-Government-Gesetzes (EGovG) untersuchte

(Hochschule Harz / Materna, 2015). Das Ziel der Studie war, einen Überblick über den Umsetzungs-

stand des Gesetzes aufzuzeigen und Handlungsempfehlungen abzuleiten. Für diese Studie befragten

die Wissenschaftler Verwaltungen der 300 größten Städte in Deutschland sowie alle Ressorts der Län-

der- und der Bundesverwaltung.

Die Umfrage zeigte die Bedeutung der Bereitstellung von Basiskomponenten, die neben der Unterstüt-

zung durch die Landesverwaltung in Form von Standardisierungen als klare Forderungen der Befragten

offengelegt wurde. Bei der Befragung nach konkreten Rahmenbedingungen für die Umsetzung des

EGovG sagten 64 Prozent der Befragten, dass die zentrale Bereitstellung von Basiskomponenten sehr

wichtig sei. Weitere 23 Prozent sahen diese Bereitstellung als wichtig an.

Als Handlungsempfehlung formuliert die Studie daraus, Plattformen mit Basis-Diensten/-Komponen-

ten, wie etwa das Kaufhaus des Bundes, auch auf Landesebene zu schaffen. Dadurch könnten Kommu-

nen auf erprobte Anwendungen zurückgreifen und müssten nicht eigene Lösungen schaffen.



• Software Factories: Register Factory, IsyFact-Standard, Niederlande: 13 Basis-Register,

Estland: X-Road Infrastruktur,

• Länderportale: Bayernportal, Serviceportal Baden-Württemberg, E-Government-Platt-

form des Freistaates Sachsen,

• Wissensmanagement zur Nutzerzentrierung: USA: Usability.gov und

• Rahmenarchitekturen und Standards: SAGA 5, Rahmenarchitektur des Bundes, Refe-

renzarchitektur elektronische Verwaltungsarbeit, Zentrales Architekturmanagement der

Bundesagentur für Arbeit, UfAB VI.

4.3.1. Software Factories

Register Factory

Ein Beispiel für die Modularisierung und Standardisierung in der Softwareentwicklung der öffentlichen

Hand in Deutschland ist die Register Factory des Bundesverwaltungsamtes (Bundesverwaltungsamt,

2016a). In der Register Factory werden, ähnlich wie in einer Fabrik, standardisierte Fertigkomponenten

gebaut, die für die Umsetzung von Registern mehrfach eingesetzt und verwendet werden können. Da-

bei bedient sich dieser Standard der Logik, dass Register, also strukturierte Verzeichnisse von Daten,

die ein gemeinsames Merkmal verbindet, trotz hoher fachlicher und betrieblicher Anforderungen, wie


komplexe Regelwerke, Zugriffsrechte und ein dauerhafter Betrieb, dennoch ähnliche funktionale An-

forderungen besitzen. Register unterscheiden sich daher fachlich, haben aber einen gleichen Kern und

können daher mit standardisierten Komponenten kurzfristig und mit begrenzten Mitteln umgesetzt

werden, ohne dass IT-technische Individuallösungen geschaffen werden müssen. Dafür bietet die Re-

gister Factory ein Lösungskonzept, das aus mehreren Fertigkomponenten abgestimmt werden kann

und somit mehrfach verwendbar ist.

Die Register Factory besteht aus fünf Säulen:

(1) Blaupausen: Die Blaupausen beschreiben die Architektur und Konzepte der Anwendungsland-

schaft. Dies beinhaltet die Architekturen eines Registers auf fachlicher Ebene

(A-Architektur), die software-technische Umsetzung (T-Architektur) sowie die darunter liegende

Hardware und Systemsoftware (TI-Architektur).

(2) Bausteine: Die Bausteine der Register Factory sind wiederverwendbare Softwarelösungen. Diese

Bausteine liegen in unterschiedlichen Formen vor: Es gibt fachliche und technische Services im

Sinne einer Serviceorientierten Architektur (SOA), querschnittlich nutzbare Komponenten sowie

wieder verwendbare Bibliotheken und Programmiervorlagen.

(3) Betriebsplattform: Eine einheitliche Plattform über alle Register ermöglicht einen standardisier-

ten und effizienten Systembetrieb. Die Betriebsplattform der Register Factory besteht aus Hard-

ware und Netzen sowie der benötigten Middleware mit Anwendungs- und Datenbankservern. Sie

sieht eine hochverfügbare Produktionsumgebung sowie Entwicklungs- und verschiedene Testum-

gebungen vor.

(4) Methodische Vorgaben zum Software-Engineering: Grundlage für die Umsetzung von Projekten

mit der Register Factory ist eine standardisierte Vorgehensweise nach dem V-Modell XT. Die spe-

zifische Methodik der Register Factory umfasst:

• Richtlinien und Methoden für fachliche und technische Modellierung,

• Richtlinien und Vorgaben für Generierung von Code und Konzepten,

• Konventionen für die Implementierung,

• Methodik zur Systemspezifikation und Systementwurf mit entsprechenden Dokument-

vorlagen und

• eine einheitliche Vorgehensweise zur Auswahl von Fremdprodukten.

(5) Entwicklungswerkzeuge: Die Register Factory setzt auf Automatisierung und Werkzeugunterstüt-

zung bei der Erstellung von Registern. Dazu bietet sie vorkonfigurierte Werkzeuge für Modellie-

rung, Programmierung, Installation, Tests oder die Fehlerverfolgung.

Aufgrund seiner Erfahrung bietet das Bundesverwaltungsamt die Register Factory auf dem IsyFact

Standard als Einer-für-Alle-System anderen Behörden und auch nicht-behördlichen Anwendern zur

Nutzung und Weiterentwicklung an.


IsyFact-Standard

Die Logik hinter dem IsyFact-Standard (Bundesverwaltungsamt, 2016b) ist, dass bei der Entwicklung

von Anwendungssystemen für bestimmte Domänen oftmals dieselben Probleme erkennbar werden.

Auch wenn sich Anwendungen in ihren Datenstrukturen, Benutzeroberflächen oder Prozessen unter-

scheiden, gelten in der Regel dieselben Richtlinien der Architektur oder Gestaltung von Benutzer-

schnittstellen. Diese Richtlinien sind daher anwendungsübergreifend wiederverwendbar. Dafür muss

ein funktionierendes Wissensmanagement zur Entwicklung vorhanden sein, so dass aufbauend auf ei-

ner Entwicklung spätere Projekte darauf zugreifen können. Ein Mittel dazu sind so genannte Software-

Factories, die wie IsyFact, technisches Wissen für komplexe IT-Anwendungslandschaften bündeln und

Entwicklungen so optimieren.

IsyFact wird als Open-Source Projekt des Bundesverwaltungsamtes zur Softwareentwicklung frei zur

Verfügung gestellt. Dabei kann jeder Anwender die Standards nach seinen Anforderungen anpassen.

Die Weiterentwicklung des Standards obliegt jedoch dem Bundesverwaltungsamt, dennoch können

Nutzerinnen und Nutzer Vorschläge einreichen.

Basis-Register

Die Idee von zentralen Registern, in denen Daten einmal aufgenommen und berechtigten Behörden

zur Verfügung gestellt werden, wird auch in anderen europäischen Ländern umgesetzt. Nachfolgend

werden Beispiele für die Umsetzung von Basis-Registern und deren Austausch von Daten vorgestellt.

Niederlande: 13 Basis-Register

2011 hat die niederländische Regierung ihr nationales Umsetzungsprogramm für E-Government er-

neuert, in dem der Aufbau von 13 Basis-Registern vorgesehen ist. Alle Basis-Register sollen dabei in ein

Gesamtsystem - ohne Einschränkung der Führung der Register durch die zuständigen Verwaltungsstel-

len - integriert werden.

Die geplanten und zum Teil bereits umgesetzten niederländischen Basis-Register umfassen folgende

Bereiche:

• Gemeindliche Personendaten,

• Unternehmensregister auf Grundlage des Handelsregisters,

• Gebäuderegister,

• Adressenregister,

• Topographisches Basisregister,

• Grundstückskataster,

• KFZ-Kennzeichenregister (ausgehend von der Steuerverwaltung),

• Register der Arbeitsverhältnisse und Sozialleistungsberechtigungen,

• Grundstücksbewertungsdaten,


• Register der Nicht-Eingesessen (z.B. im Ausland wohnende Eigentümer von Grundstü-

cken in den Niederlanden,

• Großmaßstäbliche Generalkarte und

• Register des Untergrunds (Versorgungsleitungen etc.).

Um den Informationsaustausch zwischen den Zugriffsberechtigten und den Basisregistern sicherzu-

stellen, gibt es in den Niederlanden vier Bausteine für den Informationstransfer, die in allen Registern

zur Anwendung kommen. Diese sind ein einheitlicher Standard (Digikoppeling), eine Meldestelle für

Fehler bei der Registration (Digimeldung), eine automatische Benachrichtigung bei der Änderung von

Daten (Digilevering) und ein Systemkatalog in dem hinterlegte Daten gefunden werden können (Stel-

selcatalogue).

In den Niederlanden gilt dabei das Prinzip, das vorhandene Daten genutzt werden müssen und Bürge-

rinnen und Bürger sowie Unternehmen nicht nach Daten gefragt werden dürfen, die der Verwaltung

bereits vorliegen. Somit ist eine enge Anbindung von behördlicher Seite an die Registernutzung gege-

ben (Köhl et al., 2014 S.38f).

Estland: X-Road Infrastruktur – Schnittstelle zwischen Registern und Datenbanken

Estlands IT-Infrastruktur basiert auf zahlreichen Registern und Datenbanken, die dezentral aufgebaut

sind und von unterschiedlichen Behörden verantwortet werden. Ein wichtiger Bestandteil dieser Inf-

rastruktur ist die sogenannte „X–Road“ (Republic of Estonia Information System Authority Estonia,

2016a) über die alle dezentralen Komponenten des Systems miteinander verbunden sind. Diese Um-

gebung ermöglicht es allen behördlichen und privaten Anwendern, die Datenbanken und Register ab-

zurufen, unabhängig der Plattform, die sie dafür nutzen. Abbildung 7 zeigt die Vernetzung der digitalen

Angebote in Estland über X-Road.

Abbildung 7: X-Road Infrastruktur Estland (Republic of Estonia Information System Authority Estonia, 2016b)


X-Road wurde bereits bei der Entwicklung so konzipiert, dass neue Verwaltungsleistungen jederzeit

integriert und Einzelleistungen online geschaltet werden können.

Bei der Nutzung behalten die Anwender die Hoheit über ihre Daten. So können sie stetig einsehen und

überprüfen, welche Daten aufbewahrt werden sowie wer zu welchem Zweck und Zeitpunkt darauf

zugegriffen hat. Abgehende Daten werden digital signiert und verschlüsselt. Eingehenden Daten wer-

den authentifiziert und protokolliert.

Ende 2015 kündigten Estland und Finnland an, eine gemeinsame Datenaustauschplattform auf Basis

von Estlands X-Road zu entwickeln, die die Datenbanken in beiden Ländern als Schnittstelle verbinden

soll. Dadurch soll den Bürgerinnen und Bürgern beider Länder die Nutzung von grenzübergreifenden

E-Services ermöglicht werden.

4.3.2. Länderportale

Bayernportal

In der E-Government-Strategie des Landes Bayern ist neben dem E-Government-Gesetz und dem

eGovernment-Pakt, das BayernPortal (Bayerisches Staatsministerium der Finanzen, für Landesent-

wicklung und Heimat, 2016) ein wichtiger Bestandteil. Das BayernPortal stellt eine zentrale Informati-

onsquelle zu allen Verwaltungsleistungen, Behörden und vielen staatlichen und kommunalen Online-

diensten im Freistaat dar. Auf dem Bayernportal können mit der BayernID, einer Single-Sign-On Lösung

in Form eines Bürgerkontos, online vorhandene Verwaltungsleistungen genutzt werden.

Das BayernPortal stellt dazu Basisdienste für Kommunen betriebskostenfrei zur Verfügung. Diese um-

fassen: Authentifizierung, BayernID und ePayment für den kommunalen Bereich. Damit soll die Ent-

wicklung neuer E-Government-Auftritte gefördert werden. Online-Verwaltungsleistungen können ma-

nuell oder über einen Import-Webservice zusammen mit weiteren Informationen auf dem Bayernpor-

tal online gestellt werden.

Kommunen können dadurch auf dem Portal, die Erreichbarkeit ihrer bestehenden Online-Verfahren

erhöhen.

Serviceportal Baden-Württemberg

Das Land Baden-Württemberg stellt auf seinem Serviceportal Service-BW (Ministerium für Inneres,

Digitalisierung und Migration Baden-Württemberg, 2016) Zugang zu Informationen und Verwaltungs-

dienstleistungen zur Verfügung. Es ist dabei nach dem Lebenslagenprinzip mit über 50 Lebenslagen

aufgebaut, so dass Nutzerinnen und Nutzer schnellstmöglich, die für sie passenden Lösungen finden

können. Zudem werden rund 1.000 Verwaltungsleistungen angeboten, die online abgewickelt werden

können. Diese umfassen etwa die Melderegisterauskunft, die Beantragung eines Wahlscheins, die Ge-

werbeanmeldung oder Gewerberegisterauskunft. Zusätzliche Onlinedienste sind vorgesehen.

Bürgerinnen und Bürger können sich einen personalisierten Zugang einrichten, in dem sie persönliche

Dokumente und Informationen speichern können. Dies soll schnellere Verfahren und eine einfachere

Handhabung ermöglichen. Unternehmen haben die Möglichkeit, den Einheitlichen Ansprechpartner

zu nutzen.


In die Entwicklung des Serviceportals wurden die Kommunen in Baden-Württemberg mit eingebun-

den. Die Informationen der Webseite können auch auf den digitalen Auftritten von Kreisen, Städten

und Gemeinden abgerufen werden. Die technische Integration wird dabei kostenlos durch das Land

übernommen, um mögliche Doppellösungen zu vermeiden.

Es besteht darüber hinaus auch die Anbindung und Verknüpfung an weitere Portale, wie dem Lande-

sportal Baden-Württemberg, dem Beteiligungsportal BW oder dem Geodatenportal Baden-Württem-

berg.

E-Government-Plattform des Freistaates Sachsen

Die Bereitstellung von E-Government Basiskomponenten durch ein Bundesland für die Kommunen

kann am Beispiel der E-Government-Plattform des Freistaates Sachsen (Sächsisches Staatsministe-

rium des Innern, 2016) betrachtet werden.

Landes- und Kommunalbehörden können die zentral verfügbare Software nutzen, um Basiskomponen-

ten fachunabhängig oder fachübergreifend in ihren Bereichen einzusetzen. Dadurch sollen kostenin-

tensive Individuallösungen vermieden werden. Komponenten, die ein hohes Nutzungs- und Nachnut-

zungspotenzial aufweisen, müssen nur einmal entwickelt werden und können dann von den Akteuren

beschafft werden.

4.3.3. Rahmenarchitekturen und Standards

SAGA 5 in der Bundesverwaltung

Im November 2011 hat der IT-Rat die verbindliche IT-Spezifikation SAGA5 (Standards und Architektu-

ren für E-Government-Anwendungen, Der Beauftragte der Bundesregierung für Informationstechnik,

2016a) für die Bundesverwaltung beschlossen. SAGA ist eine Zusammenstellung von Referenzen auf

Spezifikationen und Methoden für Software-Systeme der öffentlichen Verwaltung. Die „Koordinie-

rungs- und Beratungsstelle der Bundesregierung für Informationstechnik in der Bundesverwaltung“

(KBSt) hatte die erste Version von SAGA im Rahmen der Initiative BundOnline 2005 veröffentlicht. Nach

dem Abschluss von BundOnline wurde SAGA als technische Konkretisierung der IT-Strategie des Bun-

des fortgeschrieben und im November 2011 in der fünften Version vorgelegt.

Durch den Beschluss des IT-Rates sollte erreicht werden, dass die Auswahl von Technologien in allen

IT-Projekten nach transparenten Kriterien und einheitlichen Qualitätsanforderungen erfolgt. Durch

den flächendeckenden Einsatz von SAGA können Interoperabilität, Wirtschaftlichkeit und Sicherheit

der IT-Landschaft des Bundes gestärkt werden. Schwerpunktfelder von SAGA5 sind daher Kommuni-

kationsschnittstellen, Datenaustauschformate und Standards der IT-Sicherheit.

Darüber hinaus werden folgende Ziele verfolgt:

• Wirtschaftlichkeit,

• Agilität,

• Offenheit,


• Sicherheit,

• Interoperabilität,

• Wiederverwendbarkeit und

• Skalierbarkeit.

Rahmenarchitektur des Bundes

Das Bundeskabinett hat im Jahr 2007 ein Konzept "IT-Steuerung Bund" beschlossen, in dem gemein-

same IT-Standards und Architekturen für die Bundesverwaltung erarbeitet werden sollten. Dafür war

ein aktives Architekturmanagement für die Bundesverwaltung aufzubauen, mit dem die Bundesver-

waltung nachhaltig einen effektiven und wirtschaftlichen Einsatz ihrer Informationstechnik sicherstel-

len sollte.

Der IT-Rat hat hierzu im März 2009 die Grundlagen der Rahmenarchitektur IT-Steuerung Bund vorge-

legt (Rat der IT-Beauftragten, 2009). Darin wurden die Prinzipien, Ansätze und Begrifflichkeiten fest-

gelegt, nach denen das Architekturmanagement ausgestaltet werden soll. Eingeführt wurde der Begriff

der "Dienste", die Schnittstellen zwischen der Fachseite und dessen IT-Unterstützung darstellen. Da-

mit sollte das Architekturmanagement zu einer serviceorientierten Verwaltungsmodernisierung bei-

tragen. Geschärft wurden die grundlegenden Begriffe der Fachaufgaben, mit denen die Bundesver-

waltung ihre originären und ressortspezifischen Aufgaben erfüllt und den Querschnittaufgaben, die

für viele oder zum Teil für alle Behörden gleichermaßen anfallen. Die Leistungserbringung wird fortan

in Fach-IT und Querschnitts-IT unterschieden, deren Schnittstelle die Dienste bilden. Diese fungieren

als konzeptionelle Einheit und sollen funktionale Anforderungen erfüllen. Die Zusammenwirkung der

Begriffe ist in Abbildung 8 dargestellt.

Abbildung 8: Zusammenhang grundlegender Begriffe (Rat der IT-Beauftragten, 2009, S.7)


Weiterhin wurden Planungs- und Steuerungsinstrumente etabliert, die ressortübergreifend eingesetzt

werden sollen. Diese sind in Abbildung 9 dargestellt:

Abbildung 9: Die Planungs- und Steuerungsinstrumente der IT-Steuerung Bund (Rat der IT-Beauftragten, 2009, S.10)

Ist-Zustand: Um planerische Maßnahmen angemessen durchführend zu können, ist eine Übersicht

über die Ausgangssituation zu erstellen. Diese soll sowohl eine übergreifende Steuerungsperspektive

beinhalten, die auf die Detailtiefe verzichtet und nur einen groben Aufbau von IT-Lösungen betrachtet

sowie eine Beschreibung des Ist-Zustands in der Form, dass sie dem Soll-Zustand leicht gegenüber zu

stellen ist.

Soll-Bebauungsplan: Dieser ist das zentrale Instrument für die Darstellung künftiger Zustände der IT

der Bundesverwaltung und für die Planung der Transformation. Er besteht aus Zwischenständen, die

kurz- bis mittelfristig vorgesehene Meilensteine abbilden sowie den Soll-Zustand, der die langfristige

Ausrichtung der IT des Bundes darstellt. Der Soll-Zustand ist jedoch kein „idealer“ Zustand, sondern

folgt realistischen Einschätzungen von Rahmenbedingungen. Zusätzlich ist im Soll-Bebauungsplan die

Transformationsplanung als Instrument vorgesehen, die die Schritte darstellt, die zum Übergang von

Ist-Zustand zum Soll-Zustand benötigt werden und die die dazu benötigten Maßnahmen abbildet.

Durch diese Aufteilung sollen angestrebte Zielzustände der IT beschrieben und leichter planbar gestal-

tet werden können.

IT-Rahmenkonzept: Im Rahmenkonzept sollen konkrete Maßnahmen zur Umsetzung der Planung in-

nerhalb eines Haushaltsjahres beschrieben werden. Im Unterschied zur Transformationsplanung defi-

niert das Rahmenkonzept den für das Haushaltsjahr relevanten Ausschnitt an Maßnahmen und legt

Zuständigkeiten für deren Durchführung fest.

Referenzarchitektur elektronische Verwaltungsarbeit

Im November 2013 führte die damalige Beauftragte der Bundesregierung für Informationstechnik,

Staatssekretärin Cornelia Rogall-Grothe, eine Referenzarchitektur elektronische Verwaltungsarbeit

ein (Der Beauftragte der Bundesregierung für Informationstechnik, 2013). Hintergrund war das in 2012


erschienene Organisationskonzept elektronische Verwaltungsarbeit (OeV), das DOMEA als organisato-

rische Basis von Dokumentenmanagementsystemen ablöste und somit die Grundlage für die Einfüh-

rung flexibler Vorgangsbearbeitungssysteme schuf.

Mit dem OeV wurde es Bundesbehörden ermöglicht, modulare Lösungen einzuführen, die Vorteile wie

Flexibilität, Interoperabilität und große Herstellerunabhängigkeit erreichen können. Aufbauend auf

der Rahmenarchitektur des Bundes soll die Referenzarchitektur ein Modell entwickeln, in dem Verwal-

tungsmitarbeiter in einem Kern-System auf Fach- und Querschnittdienste sowie auf Basisdienste zu-

rückgreifen können.

Wie in Abbildung 10 dargestellt sind die Dienste als Module über Schnittstellen mit dem DMS des Nut-

zers verbunden. Schnittstellen sind auf offenen Standards aufgebaut, sodass die Interoperabilität ge-

währleistet wird.

Die Referenzarchitektur ermöglicht es somit, die Bedarfe der verschiedenen Nutzerrollen der Verwal-

tung, von Referenten über Sachbearbeiter zu Registraturkräften, abzudecken und alle Phasen des Le-

benszyklus eines Dokumentes abzubilden. Medienbrüche und redundantes Speichern werden vermie-

den, während moderne Zusammenarbeitswerkzeuge wie Blogs und Wikis ermöglicht werden.

Abbildung 10: Vollständige Referenzarchitektur elektronische Verwaltungsarbeit (Der Beauftragte der Bundesregierung

für Informationstechnik, 2013, S.21)

Zentrales Architekturmanagement der Bundesagentur für Arbeit

Als eine der größten Verwaltungsorganisation in Deutschland besitzt die Bundesagentur für Arbeit (BA)

eine der größten IT-Landschaften Deutschlands. Um die Gewährleistung der Arbeitsfähigkeit herzu-

stellen, benötigt sie daher eine leistungsfähige IT-Unterstützung. Dafür legt sie besonderen Wert auf

die Zuverlässigkeit der angebotenen IT-Dienstleistungen. Um den stetigen Veränderungen bei der

technologischen Entwicklung sowie den wechselnden politischen und wirtschaftlichen Geschäftspro-

zessen gerecht zu werden, setzt sie auf anpassungsfähige IT-Architekturen. Grundlegend ist dabei die


Erkenntnis, dass moderne Technologien eine höhere Wirtschaftlichkeit besitzen, da eine Gefährdung

durch Ausfall oder ineffiziente Nutzung von Prozessen vermieden wird.

Aus diesem Grundgedanken wurde 2015 die IT-Strategie entwickelt, die für jeden IT-Bereich den Ori-

entierungsrahmen und die mittel- und langfristige Ausrichtung der IT darstellt. Sie basiert auf zwei

Teilbereichen:

Serviceorientierte Architektur (SOA) (Bundesagentur für Arbeit, 2015): Die Serviceorientierte Architek-

tur ist ein Architekturprinzip, in dem jeweils benötigte IT-Funktionalitäten über unabhängige Services

angeboten werden können. Dadurch wird verhindert, dass Siloverfahren und Doppellösungen entste-

hen, deren Entwicklung und Wartung unwirtschaftlich sind. Die Bundesagentur setzt daher auf eine

plattformunabhängige Serviceorientierung mit einer modularen Entwicklung von IT-Komponenten, die

auf allen Architekturebenen stattfindet. Bei der fachlichen Architektur sind die jeweiligen fachlichen

Domänen und die fachbezogenen Funktionen spezifiziert. Die IT hat dabei alle Fachbereiche bei der

Definition und Fortführung ihrer fachlichen Architektur zu unterstützen.

Im Rahmen der IT-Gesamtarchitektur erfolgt eine Zuweisung der IT-Services an die erforderlichen

Funktionen. Die Gesamtheit der Services wird dabei im Enterprise-Architecture-Management aufge-

listet und verwaltet. Unter der Softwarearchitektur kann die Struktur einzelner Services verstanden

werden, die Leitlinien für die Interoperabilität vorgibt. Zuletzt basiert die SOA auf der Systemarchitek-

tur, die Plattformen zum Betrieb der Services sowie deren Kommunikation miteinander (Enterprise

Service Bus) definiert und einführt.

Rollenbasierte Oberflächen (ROBASO, Bundesagentur für Arbeit, 2015): Ähnlich wie in der Referenzar-

chitektur elektronische Verwaltungsarbeit orientiert sich ROBASO an den speziellen Aufgabenberei-

chen der Mitarbeiter. Arbeitsabläufe werden von einer definierten Benutzergruppe, deren Rollen klar

spezifiziert sind, ausgeführt. Unterschiedliche Benutzergruppen benötigen jedoch für ihre Aufgaben-

erfüllung andere Oberflächen. Deshalb sind für diese Rollen jeweils auf die benötigten IT-Funktionen

zugeschnittene Oberflächen ein weiterer Baustein der IT-Strategie der BA. Dadurch werden die Mitar-

beiter in ihrer Arbeit unterstützt, da sie nicht mehr zwischen verschiedenen Anwendungen einzelner

Fachverfahren hin und her wechseln müssen.

UfAB VI -Unterlage für Ausschreibung und Bewertung von IT-Leistungen

Die Unterlage für Ausschreibung und Bewertung von IT-Leistungen (UfAB, Der Beauftragte der Bun-

desregierung für Informationstechnik, 2016b) in der Version VI 1.0 soll als Leitfaden für IT-Beschaffer

der Bundesverwaltung dienen und eine Übersicht über die Regelungen der öffentlichen Vergabe ge-

ben. Dabei soll sie den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Prinzipien des Vergabeverfahrens erläu-

tern und praxiserprobte Bewertungsmethoden, Beispiele und Hinweise für eine bessere Umsetzung

von Vergaben ermöglichen. Die UfAB soll ebenso eine einheitliche Darstellung von IT-Vergaben in der

Bundesverwaltung in Form, Aufbau und Inhalt umsetzen, so dass die Auswertung der Angebote objek-

tiv, transparent und nachvollziehbar durchgeführt werden kann. Angebote von Bietern können dem-

nach in einer vorgegebenen Struktur vergleichbar gemacht und bewertet werden. Auf Bieterseite er-

leichtert eine solche Struktur die Angebotserstellung. Darüber hinaus wird mit der UfAB angestrebt,

Verwaltungsaufwände zu reduzieren.


5. Handlungsfeld „flexible Finanzierung“

„Wie müsste ein Finanzierungsregime ausgestaltet sein, um eine föderale E-Government-Infrastruktur

zügig und wirtschaftlich einzuführen und zu betreiben und die vorhandenen IT-Budgets effizienter zu

bewirtschaften“ – dies ist die zentrale Fragestellung des NKR in Bezug auf Finanzierungsmodelle. Dabei

wird ein „gemeinsames einzelprojektbezogenes Budget von Bund und Länder“ ebenso angedacht wie

ein „Nutzungszwang gemeinsamer IT-Lösungen“.

Mit dem Thema Anreizmechanismen soll der effizientere und effektivere Mitteleinsatz für IT unter-

stützt werden.

Darüber hinaus soll das Zahlenwerk des 2015er-Gutachten konkretisiert werden.


Das 2015er-Gutachten sieht als wichtigen Faktor für ein wirksames E-Government neben dem gemein-

samen Vertrieb von Online-Angeboten und der personellen Ausstattung, eine ausreichende finanzielle

Grundlage an.

Da die Einsparpotenziale enorm seien und die Steigerung der gesellschaftlichen Wohlfahrt durch wirk-

sames E-Government geschaffen werden könne, sollten Bund, Länder und Kommunen ein geeignetes

anreizstiftendes Finanzierungsregime etablieren, das initiale Investitionen ermögliche.

Das Gutachten sieht hier vorranging den Bund in der Pflicht, übergreifende Komponenten in Zusam-

menarbeit mit den Ländern zu entwickeln und zu betreiben. Das kann über eine Anreizfinanzierung

erfolgen: Der Bund finanziert die Angebote, die Länder verpflichten sich im Gegenzug, die erstellten

Komponenten zu nutzen. Diese Finanzierungszusagen würden jedoch verfallen, wenn sich die Länder

nicht auf ein gemeinsames Vorgehen einigen können.

Länderspezifische Anpassungen und die Verfügbarkeit von Fachkomponenten sollen zudem die Bun-

desländer übernehmen. Der Betrieb muss dann in Zusammenarbeit mit den Kommunen erfolgen, die

ähnlich der Beziehung von Bund und Ländern, die Finanzierung nur gegen Selbstverpflichtung erhalten

und ihre Expertise bei der Weiterentwicklung einbringen.


Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2015 - Wegweiser GmbH Berlin Research & Strategy und Hertie

School of Governance

Die jährliche Umfrage „Zukunftspanel Staat & Verwaltung“ der Wegweiser GmbH Berlin Research &

Strategy zusammen mit der Hertie School of Governance im Jahr 2015 hat unter anderem nach Hin-

dernissen zur Umsetzung der Digitalen Agenda gefragt. Bei der Erhebung wurden 1.201 Entscheidungs-

träger der öffentlichen Verwaltung aus Bund, Ländern und Kommunen zu aktuellen Modernisierungs-

maßnahmen im Bereich des E-Government befragt.

Die Teilnehmer sahen die fehlende Finanzierung (67,6%) als größtes Hindernis zur Umsetzung der Di-

gitalen Agenda.


Darüber hinaus wurde die ungenügende Koordination im föderalen System als größtes Hindernis für

die Umsetzung gesehen (66,1%).

Um die Digitalisierung im föderalen System zu stärken, ergibt sich nach Ansicht der Befragten die Not-

wendigkeit nach der Bereitstellung von mehr Bundes- und Länderfördermitteln (84,7%).

Weitere wichtige Maßnahmen sind nach Ansicht der Befragten überdies:

• vermehrte Einrichtung von Modellkommunen oder -regionen (59,9 %),

• Verabschiedung eigener digitaler Agenden in den Bundesländern und Kommunen (51 %),

• eigene E-Government-Gesetze der Länder (43,4 %),

• mehr Fachgremien in horizontalen Konferenzen wie Städte- und Landkreistage, Landes-

ministerkonferenzen usw. (43,3 %),

• vertiefte Zusammenarbeit über den IT-Planungsrat (41,4 %).

Dagegen sprachen sich viele Befragte gegen folgende Maßnahmen aus:

• stärkere Orientierung an der CIO-Struktur des Bundes (44,5 %),

• eine systematische Messung der Umsetzung (40,6 %),

• eine IT-Ressourcenbündelung des Bundes (38,3 %).

Aus diesen Ergebnissen lässt sich abbilden, dass für die Befragten vorrangig die Bereitstellung von Bun-

des- und Länderfördermitteln, die Einrichtung von Modellkommunen/-regionen, die Entwicklung eige-

ner digitaler Agenden der Bundesländer und Kommunen sowie mehr Fachgremien in horizontalen Kon-

ferenzen die wichtigsten Maßnahmen zur Stärkung der Digitalisierung sind (Wegweiser GmbH Berlin

Research & Strategy / Hertie School of Governance, 2015).



Für die Umsetzung einer wirtschaftlichen und wirksamen Digitalisierung der Verwaltung in Deutsch-

land ist das Zusammenwirken aller föderalen Akteure notwendig. Dies kann aufgrund des Grundgeset-

zes nicht vom Bund erzwungen werden, sondern muss durch eine freiwillige Selbstverpflichtung von

allen beteiligten Ebenen erfolgen. Um das zu ermöglichen, kann der Bund ein anreizstiftendes Finan-

zierungssystem etablieren, das die Kooperationsbereitschaft erhöht. Auch in anderen föderal und de-

zentral aufgebauten Ländern gibt es diese Kooperationsbereitschaft für ein gemeinsames E-Govern-

ment. Dies kann durch eine Finanzierung des Bundes erfolgen. Jedoch sind auch dieser Maßnahme

verfassungsrechtliche sowie haushälterische Grenzen gesetzt, so dass auch andere Instrumente gleich-

wertigen Nutzen bringen können. Nachfolgend werden daher einige Maßnahmen und Beispiele auf-

geführt, die als Anreize für die föderale Kooperation dienen könnten:

• Österreich: IT Kooperation zwischen Bund, Ländern und Kommunen, finanzielle Beteili-

gung des Bundes, E-Government Gütesiegel, Open Source-Plattform,

• UK: Assessment-Verfahren zur Einhaltung des Service Standards,

• Schweiz: Organisatorische Basis für föderale Strukturen im E-Government und

• Anreize durch E-Government Benchmarks: EU: E-Government Benchmark der EU Kom-

mission, D-A-CH: eGovernment Monitor der Initiative D21 und dem Institut ipima.

5.3.1. Österreich: IT Kooperation zwischen Bund, Ländern und Kommunen

Finanzielle Beteiligung durch den Bund - kommunalnet.at

Um die Kommunen in Österreich bei ihren Bemühungen zur Umsetzung von E-Government zu unter-

stützen, hat der Bund im Jahr 2004 die Kommunalplattform „Kommunalnet.at“ finanziell gefördert.

Die als Intranet geplante Plattform bot den Kommunen unabhängig von ihrer Größe und der verbun-

denen Finanzkraft von Beginn an die Möglichkeit, einheitliche Bedingungen beim Zugang zu

E-Government Anwendungen und Wissenstransfer herzustellen.

Kommunalnet.at wird im Jahr 2016 von 94% aller österreichischen Gemeinden genutzt. Rund 2.100

Gemeinden und Gemeindeverbänden bieten kommunale Leistungen an. Die Plattform wird betrieben

vom Österreichischen Gemeindebund, dessen Landesverbänden und der Kommunalkredit Austria

(Bundeskanzleramt Österreich, 2005).

IT Kooperation durch Vereinbarung

Bereits im Juni 1998 wurde zwischen dem Österreichischen Bund und den Bundesländern eine Verein-

barung zur Kooperation im Bereich Informationstechnologie (IT) geschlossen.

Eine Kooperationsvereinbarung in der Verwaltungsreform II im Jahr 2005 legte Bedingungen für die

Erarbeitung von E-Government-Konventionen fest. Zur Spezifikation von Konventionen sollten Arbeits-

und Projektgruppen sowie Einzelpersonen eingesetzt werden. Das IKT-Board des Bundes, die

E-Government-Länderarbeitsgruppe sowie der Gemeindebund und der Städtebund konnten dafür


Vertreter in diese Gruppen entsenden. Im Idealfall sollte es die Genehmigung von allen Akteuren ge-

ben. Bei fehlender Einstimmigkeit, konnten Standards etabliert werden, wenn die Bereitschaft zur

Nachbesserung gegeben war (Kusto et al., 2014, S.21).

Zertifizierung mit dem österreichischen E-Government Gütesiegel

Das 2003 auf Initiative des IKT-Boards der österreichischen Bundesregierung geschaffene

E-Government Gütesiegel ermöglicht auf eine einfache und schnelle Art, die Vertrauenswürdigkeit und

Sicherheit einer E-Government Webseite zu signalisieren.

Das Grundkonzept des Projektes E-Government Gütesiegel liegt darin, dass die Bürgerinnen und Bür-

ger einfach und schnell die Vertrauenswürdigkeit und Sicherheit einer E-Government Anwendung,

Website oder Dienstleistung erkennen können.

Behörden, die E-Government Leistungen anbieten, haben die Möglichkeit, sich für das Gütesiegel zu

bewerben und sich damit als innovativer Anbieter darzustellen.

Um das Gütesiegel zu erhalten, müssen Qualitätskriterien erfüllt werden und eine aktive Beteiligung

bei der Überprüfung und Implementierung gegeben sein. Bei Änderung der Kriterien, zum Beispiel

durch technische Neuerungen, kann der Gütesiegelträger innerhalb eines vorgegebenen Zeitraumes

seine Leistung anpassen. Bei einem Verstoß gegen die Kriterien kann die Berechtigung zur Führung des

Gütesiegels entzogen werden.

Das Gütesiegel wird für die Dauer von drei Jahren vergeben. Eine Verlängerung beziehungsweise Neu-

vergabe ist möglich. Die Beantragung und Führung des Gütesiegels sind mit keinerlei Kosten verbun-

den (Bundeskanzleramt Österreich, 2003a).

E-Government Open Source Plattform zur technologischen Weiterentwicklung von Basiskomponen-

ten

Österreichs E-Government basiert in vielen Fällen auf Open Source Lösungen. Eine Reihe von Basismo-

dulen, und insbesondere die Module für Online Applikationen sind daher von Beginn an als Open

Source Entwicklung gestartet worden. Dazu wurde eine eigene Open Source-Plattform geschaffen und

in Betrieb genommen, um als adäquate Rahmenstruktur zur Weiterentwicklung, Kommunikation und

Distribution von Open Source Projekten zu dienen.

Auf Basis der angewandten Open Source-Lizenz stehen die veröffentlichten Software-Projekte nicht

nur Behörden, sondern vor allem auch Unternehmen der Wirtschaft – zur Nutzung oder Weiterent-

wicklung – zur Verfügung (Bundeskanzleramt Österreich, 2003b).


5.3.2. Anreize durch E-Government Benchmarks

Benchmarks können als Anreiz dienen, Rückstände im Bereich der Digitalisierung aufzuholen, wenn ein

direkter Vergleich zwischen anderen Staaten und Ländern offengelegt wird. Durch Benchmarking wer-

den innovative Behörden aufgezeigt, die sich durch einen hohen Stand an Digitalisierung auszeichnen.

Behörden, deren Digitalisierungsvorhaben nicht gut entwickelt sind, geraten dadurch unter Druck,

mehr zu investieren.

EU: E-Government Benchmark der EU Kommission

Seit 2001 misst der Benchmark den Fortschritt von E-Government in Europa und gleicht seit 2012 den

Status quo des E-Governments mit den Zielen des eGov-Aktionsplans der Europäischen Kommission

ab. Der Benchmark basiert auf der Befragung von rund 28.000 Bürgerinnen und Bürgern der EU27+-

Staaten sowie der Analyse von Online-Angeboten in ausgewählten Lebenslagen.

Der EU Benchmark misst seine Bewertung anhand von folgenden Indikatoren:

Benutzerzentriertheit: Diese zeigt an, in welchem Umfang Informationen zum Service online zur Ver-

fügung stehen und wie diese wahrgenommen werden.

• Online Verfügbarkeit: Diese zeigt an, ob ein Service online verfügbar ist - offline (0%),

nur Informationen sind verfügbar (50%), online (100%).

• Online-Benutzerfreundlichkeit: Diese zeigt an, ob Hilfe- und Supportfunktionen sowie

Feedbackfunktionen zur Verfügung stehen. Es erfolgt eine Qualitätsbewertung der einfa-

chen und schnellen Bedienung.

Transparenz: Diese zeigt den transparenten Umgang der Verwaltungen an mit:

• ihren eigenen Zuständigkeiten und Leistungen,

• dem Ablauf der Servicebereitstellung und

• der Behandlung personenbezogener Daten.

Grenzüberschreitende Mobilität: Diese zeigt an, inwieweit EU-Bürgerinnen und Bürger Online-Ser-

vices in einem anderen Land nutzen können.

• Online Verfügbarkeit: Diese zeigt an, ob ein Service online verfügbar ist; offline (0%), nur

Informationen sind verfügbar (50%), online (100%).

• Online-Benutzerfreundlichkeit: Diese zeigt an, ob Hilfe- und Supportfunktionen sowie

Feedbackfunktionen zur Verfügung stehen. Auch hier erfolgt eine Qualitätsbewertung

der einfachen und schnellen Bedienung.

Schlüsselelemente: Diese zeigen an, in welchem Umfang die fünf folgenden technischen Vorausset-

zungen für eine Online-Serviceabwicklung gegeben sind: eID, eDokumente, Authentifizierungsquellen,

Dokumentensafe/eSafe, SingleSign On.


Wirksamkeit: Diese zeigt das Ausmaß an, in dem es gelingt, die Online-Nutzer zufriedenzustellen, Wie-

derverwendung des Online-Service zu erreichen und die Erwartungen an den Service zu erfüllen.

• Wirkung: Durchschnitt der Wahrscheinlichkeit einer Wiederverwendung und Überein-

stimmung mit vermeintlichen Vorteilen,

• E-Government Leistungsfähigkeit: Durchschnitt der Nutzerzufriedenheit und Erwar-

tungserfüllung,

• E-Government Verwendung: Anzahl der Menschen, die eChannel genutzt haben, um mit

der Verwaltung in Kontakt zu treten (European Commission, 2015).

D-A-CH und Schweden: eGovernment Monitor der Initiative D21 und dem Institut ipima

Der eGovernment MONITOR ist eine Studie der Initiative D21 und dem Institute for Public Information

Management (ipima), durchgeführt von TNS Infratest und unterstützt durch zahlreiche Partner aus

Politik, Wirtschaft und Wissenschaft.

Seit 2010 liefert die Untersuchung jährlich ein umfassendes Bild über die aktuelle E-Government-Situ-

ation in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Schweden. Im Vordergrund stehen die Nutzung,

Zufriedenheit, Treiber und Barrieren. Ergebnisse werden durch Befragungen und Interviews von Bür-

gerinnen und Bürgern sowie weiteren Nutzern und Experten erhoben. Ebenso evaluiert die Studie ver-

schiedene E-Government-Möglichkeiten und die Einstellung der Bürgerinnen und Bürger. Dabei beant-

wortet sie auch Fragen rund um die Themen Mobile Government und Open Government.

Um spezifischere Aussagen treffen zu können sowie aktuellen Entwicklungen und Diskussionen ge-

recht zu werden, wird der Fragebogen jährlich im Partnerkreis überarbeitet und angepasst.

Kennzahlen werden anhand von folgenden Indikatoren gemessen:

• E-Government Nutzung und Kenntnis in der Bevölkerung,

• Zufriedenheit mit dem aktuell verfügbaren E-Government-Angebot,

o z.B. Einfache Bedienbarkeit (Navigation), Auffindbarkeit der benötigten Informatio-

nen, durchgängige/vollständige Abwicklung der Dienste online wo immer möglich,

Statusinformationen über Bearbeitungsstand.

• E-Government Treiber, z.B. Digitales Bürgerkonto,

• E-Government Barrieren:

o Barrieren, die einer (intensiveren) Nutzung von Online-Behördendiensten im Weg

stehen, z.B. mangelnde Bekanntheit vieler Online-Angebote, mangelnde Datensi-

cherheit/Datenschutz, mangelnde Durchgängigkeit, d.h. keine vollständige Abwick-

lung der Angebote im Internet möglich, einfache Handhabung nicht gegeben (Usabi-

lity).


o Barrieren, die Personen davon abhalten, Online-Behördendienste zu nutzen, z.B.

unzureichende Hilfestellung durch die Behörden, undurchschaubare Struktur der

Online-Angebote, Anschaffung zusätzlicher notwendiger Hardware, keine schnellere

Bearbeitung der Vorgänge im Vergleich zum analogen Vorgehen.

• Einstellungen der Bürgerinnen und Bürger gegenüber E-Government

o z.B. eiD, De-Mail-Konto, Mobile-Government-Angebote.

• Bedeutung und Nutzung mobiler Endgeräte (Initiative D21 / ipima, 2016).

5.3.3. Finanzierungsmodelle für Stiftungen

Stiftung Preußischer Kulturbesitz

Name Stiftung Preußischer Kulturbesitz

Aufgabenstellung Die Stiftung hat den Zweck, bis zu einer Neuregelung nach der Wiedervereini-

gung die ihr übertragenen preußischen Kulturgüter für das deutsche Volk unter

Beachtung der Tradition zu bewahren, zu pflegen und zu ergänzen.

Budget Der Haushaltsplan sieht für das Jahr 2016 Gesamtausgaben in Höhe von 289

Mio. Euro vor.

Rechtsform Rechtsfähige Stiftung des öffentlichen Rechts

Träger Die Stiftung ist eine bundesunmittelbare Stiftung. Der Bund und alle sechzehn

Bundesländer tragen und finanzieren sie gemeinschaftlich.

Vertreterinnen und Vertreter des Bundes und der Bundesländer bilden den Stif-

tungsrat, das oberste Entscheidungsorgan der Stiftung.

Die Stiftung untersteht der Aufsicht des Beauftragten der Bundesregierung für

Angelegenheiten der Kultur und der Medien.

Mandat Die Stiftung übernimmt eine zentrale Rolle bei kulturellen Aufgaben, die von ge-

samtstaatlichem Interesse sind. Dazu zählen etwa der Erhalt von schriftlichem

Kulturgut und die Digitalisierung des kulturellen Erbes.

Die Stiftung Preußischer Kulturbesitz hat in unterschiedlichen Themenbereichen

gesamtstaatliche Aufgaben übernommen. Dies gilt etwa für die Erforschung und

Dokumentation des Museumswesens.

Aufgrund ihrer Konstruktion als spartenübergreifende Kultureinrichtung verfügt

die Stiftung zudem über umfassende Kenntnisse bei der Erhaltung von Kulturgut

und bei dessen Digitalisierung.

Webseite https://www.preussischer-kulturbesitz.de

Steckbrief 7: Stiftung Preußischer Kulturbesitz

Kulturstiftung des Bundes

Name Kulturstiftung des Bundes


Kulturstiftung des Bundes

Aufgabenstel-

lung

Zweck der Stiftung ist die Förderung von Kunst und Kultur im Rahmen der Zu-

ständigkeit des Bundes. Ein Schwerpunkt soll die Förderung innovativer Pro-

gramme und Projekte im internationalen Kontext sein.

Die Stiftung strebt eine Zusammenarbeit mit der "Kulturstiftung der Länder" an.

Die Stiftung soll ein eigenständiges Förderprofil entwickeln. Leistungen der Stif-

tung werden in der Regel als Projektförderung gewährt. Institutionelle Förderun-

gen von Einrichtungen sind grundsätzlich ausgeschlossen.

Budget Die jährlich aus dem Haushalt der Staatsministerin für Kultur bereitgestellten

Mittel betragen grundsätzlich 40 Mio. Euro.

Rechtsform Rechtsfähige Stiftung des bürgerlichen Rechts

Träger Die Trägerschaft hat der Bund inne. Im Stiftungsrat als oberstes Entscheidungs-

gremium sind jedoch auch Vertreter der Länder und Kommunen sowie benannte

Künstler vertreten.

Die Stiftung unterliegt der staatlichen Aufsicht nach Maßgabe des jeweils im Lan-

des Sachsen-Anhalt geltenden Stiftungsrechts. Zuständige Stiftungsbehörde ist

das Regierungspräsidium in Halle/Saale.

Mandat Die Kulturstiftung des Bundes fördert Kunst und Kultur im Rahmen der Zustän-

digkeit des Bundes. Schwerpunkt ist dabei die Förderung innovativer Programme

und Projekte im internationalen Kontext. Dieses Ziel wird durch Projektförderung

auf Initiativen des Stiftungsrates und des Vorstandes, durch allgemeine Projekt-

förderung auf Antrag und die Entwicklung eigener Programme zu aktuellen The-

menstellungen erreicht.

Webseite http://www.kulturstiftung-des-bundes.de

Steckbrief 8: Kulturstiftung des Bundes

Technologiestiftung Berlin

Name Technologiestiftung Berlin

Aufgabenstellung Die Technologiestiftung Berlin leistet einen Beitrag zur Lösung zentraler Zu-

kunftsfragen und bringt wichtige Impulse für die gesellschaftliche und wirtschaft-

liche Entwicklung der Stadt. Die Stiftung identifiziert, konzipiert und entwickelt

relevante Technologiethemen, die geeignet sind, Berlin als bedeutenden Stand-

ort stärken.

Ziele der Technologiestiftung Berlin:

• die drei relevantesten Technologiethemen für Berlin fokussieren und dafür

Handlungsempfehlungen erarbeiten,

• ein Forum für die dynamisch wachsende Innovationsszene Berlins bieten

• Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und Öffentlichkeit für die Umsetzung der

Handlungsempfehlungen gewinnen,

• durch Dienstleistungen an der Schnittstelle von Wissenschaft, Wirtschaft und

Verwaltung Themen entwickeln.


Technologiestiftung Berlin

Budget Die Stiftung verfügt über ein Stiftungskapital in Höhe von ca. 32,6 Mio. Euro und

verfügte 2014 über Erträge in Höhe von ca. 2 Mio. Euro. Sie wird gefördert aus

Mitteln des Landes Berlin und der Investitionsbank Berlin und kofinanziert von

der Europäischen Union - Europäischer Fonds für Regionale Entwicklung.

Webseite https://www.technologiestiftung-berlin.de/de/startseite/

Steckbrief 9: Technologiestiftung Berlin


6. Handlungsfeld „nachhaltige Wirtschaftlichkeit“

Der NKR legt den Schwerpunkt auf einen realistischen Entscheidungs- und Umsetzungszeitplan, mit

dem binnen 5 Jahren eine spürbare Ausweitung eines wirksamen E-Governments erreicht werden

kann. Der NKR fragt nach, welche politischen Gremien und Entscheidungsträger ihr „Commitment“ in

den Prozess einbringen müssen und wie durch wen entschieden werden soll. Konkret wird darüber

hinaus nach einer geeigneten Projektstruktur gefragt, die Politikbereiche, Stakeholder und Entschei-

dungsebenen einbezieht. Auch das Monitoring und Berichtswesen an politische Gremien soll definiert

werden. Eine neue Qualität der föderalen Zusammenarbeit wird als ein Garant für eine nachhaltig wirt-

schaftliche Umsetzung des E-Governments gesehen.


Das 2015er-Gutachten attestiert der politischen Ebene ein wachsendes Bewusstsein dafür, dass den

Herausforderungen des E-Government für die Verwaltung nur mit übergreifender Zusammenarbeit

effektiv begegnet werden kann.

Belege hierfür seien Einrichtung von Entscheidungsgremien (IT-Planungsrat, IT-Rat) im Bereich IT-Steu-

erung und E-Government zur Verbesserung der verwaltungs- oder ressortübergreifenden Zusammen-

arbeit. Beispielweise kann der IT-Planungsrat IT-Standards verbindlich vorschreiben. Diese Kompetenz

wurde jedoch lediglich erst einmal wahrgenommen.

Die eingeholten Empfehlungen von Verwaltungsexperten postulieren, dass für übergreifende Zusam-

menarbeit eine Bestandsaufnahme zu politischen, rechtlichen, organisatorischen und technischen

Rahmenbedingungen zur Umsetzung gesicherter Infrastrukturen der 16 Bundesländer notwendig sei.

Das Gutachten kommt ferner zu der Handlungsempfehlung, dass angemessene Rahmenbedingungen

gewährleistet werden müssten. Dies sei die Einrichtung einer übergreifenden Koordinierung und Len-

kung der IT-Standardisierung in der öffentlichen Verwaltung. Den Rahmen hierfür gibt Art. 91c Abs. 2

GG. Eine konkrete Maßnahme sei, dass ein wirksames E-Government unabhängig von der Verwal-

tungsebene gemeinsamen Kernregelungen folgen muss. Die Etablierung von Standards sei unabding-

bar für die Zusammenarbeit auf allen Ebenen. So können auch bestehende Silos aufgebrochen und

Insellösungen vermieden werden.

Das Gutachten sagt aus, dass die unterschiedlichen Regelungen der Verwaltungsebenen oftmals noch

die Zusammenarbeit erschweren würden. Eine Einigung auf wesentliche Kernregelungen für

E-Government kann dies vermeiden. Nach dem Gutachten 2015 sei der IT-Planungsrat ein geeignetes

Gremium für diese Aufgabe. Daneben könnten regelmäßige E-Government-Arbeitsgruppen bei den

Fachministerkonferenzen etabliert werden.

Bund, Länder und Kommunen müssten gemeinsam Online-Angebote bereitstellen und sich auf ein-

heitliche Vertrauensniveaus für Verwaltungsleistungen einigen. Die Gestaltung der Online-Angebote

hätte dafür einem einheitlichen Aufbau zu folgen.

Querschnittsaufgaben müssten gemeinsam bearbeitet und in spezialisierten Einrichtungen gebündelt

werden.


Eine Zusammenarbeit auch über Verwaltungsgrenzen hinweg sei demzufolge unerlässlich. Das Gutach-

ten sieht im Föderalismus sowie im Ressort- und Subsidiaritätsprinzip keine Legitimation für mangeln-

den Willen zur Zusammenarbeit über Behörden-, Ressort- oder Ebenengrenzen hinaus.

Bei den priorisierten Handlungsempfehlungen formuliert das Gutachten, dass politischer Wille für die

Umsetzung von E-Government notwendig sei. Zielführend sei etwa, viel stärker als bisher konkrete

Rahmenbedingungen beim elektronischen Vollzug auf allen Ebenen zu formulieren. Dadurch würden

mehr zustimmungspflichtige Bundesgesetze entstehen, die eine Bindewirkung bei Ländern erzeuge,

da diese über den Bundesrat involviert wären.

Das Einsparpotential von E-Government verpflichte alle Verwaltungsebenen, ein gemeinsames Ver-

ständnis einer effizienten föderalen E-Government-Infrastruktur zu entwickeln. Der Bund könne über

eine Anreizfinanzierung die Bundesländer verpflichten, gemeinsame Komponenten zu nutzen und wei-

terzuentwickeln.

Einheitliche Standards könnten darüber hinaus ein kompetitives Umfeld für Softwareentwicklung und

-betrieb schaffen. Dies befördere die Innovationskraft und verhindere starke Abhängigkeiten und Mo-

nopolbildungen.

Verwaltungsintern sei aber zur Steuerung und konkreten Umsetzung Technik- und IT-Projekt-Kompe-

tenz notwendig. Ziel müsse es daher sein, IT-Kompetenz aufzubauen.

Dafür müsse eine durchgängige Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sichergestellt wer-

den. Hier könne eine stärkere Bündelung der Expertise etwa durch IT-Konsolidierung oder verwal-

tungsübergreifende Zusammenarbeit helfen.


Moving into the e-government era - Conditions for the success of e-government strategies using the

example of Estonia – Studie des Vodafone Institute for Society and Communications GmbH 2014

Das Vodafone Institut hat 2014 eine Studie veröffentlicht, die am Beispiel von Estland die erfolgreiche

Einführung einer E-Government Strategie zeigen sollte.

Ein zentrales Ergebnis der Studie sagt aus, dass für die erfolgreiche Digitalisierungsstrategie in Estland

neben der breiten politischen Unterstützung von politischen Entscheidungsträgern auch die Verlage-

rung und Zentralisierung von Kompetenzen in eine Organisation benötigt wurde, die ein klares Mandat

zur Etablierung von Digitalisierung in ebenenübergreifenden Verwaltungseinheiten besaß. Dies sei in

Estland die Abteilung für staatliche Informationssysteme (RISO) des Ministeriums für Wirtschaft und

Kommunikation. Auch Länder wie England und Dänemark seien diesem Beispiel gefolgt.

Allerdings sei es nicht ratsam, die Einführung von Digitalisierung zu erzwingen, sondern sie inkremen-

tell umzusetzen und mit offenen Technologien auszustatten, so dass eine permanente Weiterentwick-

lung möglich wird. Dadurch können alle beteiligten Behörden ihre Prozesse digitalisieren und anschlie-

ßen (Deißner/Rieger, 2014).




• Partizipation im E-Government: Digitale Agenda Wien, Partizipationsprojekt zum Open-

Data-Aktionsplan der Bundesregierung,

• E-Government und PPP: Berliner Landesportal Berlin.de,

• Beispiele verwaltungsebenenübergreifender Zusammenarbeit in Deutschland: Gemein-

sames Kerndatensystem für Flüchtlinge, Beispiel – elektronischer Aktenaustausch,

• Weitere Daten: Relevante Akteure im Bereich des E-Governments in Deutschland.

6.3.1. Partizipation im E-Government

Die Entwicklung von E-Government Lösungen erfordert Kollaboration, Partizipation und Vernetzung,

um eine hohe Qualität und Akzeptanz der Angebote sicherzustellen. Entscheidungen in den Projekt-

strukturen müssen bereits unter Einbeziehung der Nutzer erfolgen, sonst kann kein höchstmöglicher

Grad an Akzeptanz erreicht werden. Aus diesem Grund müssen kontinuierlich (Online-)Partizipations-

möglichkeiten zu E-Government Fragestellungen angeboten werden. Auch hierfür gibt es bereits Pro-

jekt- und Umsetzungsbeispiele aus Deutschland und Österreich.

Digitale Agenda Wien

Die Ideen für neue digitale Services der Stadt Wien am Smartphone wurden gemeinsam mit Bürgern,

der Wirtschaft sowie Mitarbeitern der Stadt in einem dreistufigen Prozess erarbeitet:

Bis 31.01.2015 wurde dazu unter dem Titel „Digitale Agenda Wien KONKRET“ gemeinsam mit einer

Community aus interessierten Akteuren nach neuen smarten App-Services der Stadt Wien gesucht.

Ideen und Vorschläge konnten auf einer zentralen Online-Partizipationsplattform vorgestellt werden.

Die Ideen wurden dann bei einem ganztägigen Open-Space-Workshop am 13.02.2016 im TechGate

Vienna ausgearbeitet und zu Prototypen erweitert.

Abbildung 11: Prinzip der Erarbeitung einer „Digitalen Agenda Wien KONRET“


Dazu eingeladen waren die Erfinder und Inputgeber von ausgewählten Ideen sowie engagierte Mitar-

beiter der Stadt. In der dritten Phase sollen die ausgewählten Ideen in die Praxis umgesetzt werden

(Stadt Wien, 2016).

Partizipationsprojekt zum Open-Data-Aktionsplan der Bundesregierung

Zwischen März und November 2015 haben das Bundesministerium des Innern (BMI) und die Initiative

D21 gemeinsam ein Partizipationsprojekt zum Thema Open Data in der Bundesverwaltung durchge-

führt.

Das Projekt fand im Rahmen der Verpflichtung 4, „Konsultation, Engagement und Erfahrungsaus-

tausch“, des Nationalen Aktionsplans der Bundesregierung zur Umsetzung der Open-Data-Charta der

G8 („Open-Data-Aktionsplan“) statt.

Es wurden in zwei Online-Partizipationsphasen und fünf Workshops Ideen für die Verwendung von

offenen Daten der Bundesverwaltung gesammelt und Herangehensweisen für deren Umsetzung erar-

beitet. Neben der Sammlung dieser Vorschläge in der ersten Online-Partizipationsphase bestand ein

wichtiges Ziel dieses Projekts darin, die gegenseitige Vernetzung der potentiellen Datennutzerinnen

und Datennutzer aus Zivilgesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft mit den Anbietern der Daten aus

der Bundesverwaltung zu stärken. Die Ergebnisse dieses Projekts wurden in einem Bericht zusammen-

gefasst und in der zweiten Phase der Online-Partizipation im Herbst 2015 von Nutzerinnen und Nut-

zern kommentiert und ergänzt.

In der ersten Phase der Online-Partizipation reichten 195 Nutzerinnen und Nutzer 254 Ideen ein, be-

werteten diese über 2.500 Mal und diskutierten sie in 233 Kommentaren. Im Anschluss an diese Phase

fanden Workshops zu den Themenbereichen „Open Data Policies”, „Energiewende und Klimaschutz“,

„Verkehr und Mobilität”, „Staatliche Transparenz und Partizipation” sowie „Öffentliche Einnahmen

und Ausgaben” mit insgesamt über 170 Teilnehmerinnen und Teilnehmern aus allen Akteursgruppen

statt.

Die Workshops wurden als Grundlage für ein besseres gegenseitiges Verständnis für Standpunkte,

Ideen und Herausforderungen der verschiedenen Akteursgruppen herangezogen. Darüber hinaus

wurde in den Workshops geklärt, in welchen Bereichen die politischen Fragen zum Thema Open Data

noch stärker bearbeitet werden sollen. Dazu zählten zum Beispiel Vorschläge zur Verbesserung der

Transparenz von Beteiligungsverfahren sowie Grundsatzverpflichtungen zur offenen Bereitstellung

von Daten. Die Diskussion und Besucherzahlen der Workshops – auch seitens der Verwaltung – zeigten

ein reges Interesse (Bundesministerium des Inneren, 2015a).

6.3.2. E-Government und öffentlich-private Partnerschaft (ÖPP)

Berliner Landesportal Berlin.de

Die Bedeutung von E-Government für die Verwaltungsmodernisierung und die Möglichkeit der Reali-

sierung durch eine öffentlich-private Partnerschaft (ÖPP bzw. PPP für Public-Private-Partnership) sind

schon frühzeitig untersucht worden. Hierdurch kann ein zusätzlicher qualitativer Nutzen entstehen,

der vor allem mittelbar die Wirtschaftlichkeit der Vorhaben positiv beeinflusst.


Abbildung 12: Berlin.de als PPP-Portal von Wirtschaft und Land (Hart / Welzel, 2004, S. 42)

Der größte kommunale Internet-Marktplatz als PPP in Deutschland ist in Berlin durch eine Fusion und

technische sowie organisatorische Weiterentwicklung der beiden größten öffentlich-privaten lokalen

Marktplatz-Betreiber „Berlin.de“ und „BerlinOnline“ entstanden. Das Land Berlin leistet durch das Ein-

bringen der Domain Berlin.de einen unmittelbaren Beitrag. Berlin.de wird von der BerlinOnline Stadt-

portal GmbH & Co. KG, einem Tochterunternehmen der BV Deutsche Zeitungsholding und der Investi-

tionsbank Berlin, betrieben.

Die Angebote des Landes sind im Themenbereich „Politik, Verwaltung, Bürger“ zusammengefasst. Sie

werden von den jeweiligen Behörden selbst erstellt und gepflegt. Die Angebote der einzelnen Landes-

einrichtungen werden durch die Senatskanzlei koordiniert. Sie bilden das offizielle Internetangebot des

Landes Berlin.

Die BerlinOnline Stadtportal GmbH & Co. KG verantwortet die technische Plattform sowie den stö-

rungsfreien Betrieb der Portalfunktionen. Sie trägt die redaktionelle Verantwortung für die Themen-

bereiche „Kultur und Ausgehen“, „Tourismus“ und „Themen“ sowie für die Werbeeinblendungen auf

Berlin.de.

Das Themenportal „Wirtschaft“ wird unter Koordination der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Tech-

nologie und Forschung von der Marketinggesellschaft des Landes Berlin „Berlin Partner“ und der Ber-

linOnline Stadtportal GmbH & Co. KG gemeinsam gestaltet.

6.3.3. Verwaltungsebenenübergreifende Zusammenarbeit

E-Government hört nicht an Zuständigkeitsgrenzen auf. Verwaltungsübergreifende Zusammenarbeit

ist ein wesentlicher Bestandteil für den Erfolg einer E-Government Umsetzung. In den letzten Monaten

wurden, bedingt durch die Flüchtlingskrise, in diesem Bereich neue Wege gegangen, so dass Zusam-

menarbeit zwischen Verwaltungen sowohl auf horizontaler als auch vertikaler Ebene verbessert

wurde.


Gemeinsames Kerndatensystem für Flüchtlinge

In einem gemeinsamen Kerndatensystem werden alle relevanten Stammdaten eines Flüchtlings er-

fasst. Allen öffentlichen Stellen, die Daten aus dem Kerndatensystem für ihre Aufgabenerfüllung be-

nötigen, werden die erforderlichen Informationen zur Verfügung gestellt. Diese Behörden sollen nicht

nur zum Datenabruf aus dem Register berechtigt sein, sondern zusätzlich auch Befugnisse zur Über-

mittlung bzw. Aktualisierung von Daten erhalten. Dadurch werden Doppelregistrierungen vermieden

und die Datenübermittlung vereinfacht (Bundesministerium des Inneren, 2015b).

Beispiel – elektronischer Aktenaustausch zu Gerichten

Gemeinsam mit den Ländern hat das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge den sicheren elektro-

nischen Datenaustausch zu Gerichten initiiert und umgesetzt. Im November 2015 wurde begonnen,

nach technischen Lösungen für ein rechtssicheres und weitgehend automatisiertes Verfahren zu su-

chen. Seit Anfang des Jahres 2016 wurde dieser Datenaustausch in einem Pilotprojekt erfolgreich an

fünf Verwaltungsgerichten in Hessen, Nordrhein-Westfalen, Rheinland-Pfalz und Niedersachsen getes-

tet (Bundesamt für Migration und Flüchtlinge, 2016).

Dänemark: Verbindliche Vereinbarung von Regierung, lokale Parlamente und dänische Regionen auf

Open Source Standards und Software

In 2003 veröffentlichte die dänische Regierung die Software Strategy, welche die Basis für eine Anwen-

dung von Open Source Software bildet. Wettkampf, Qualität und Kohärenz in IT-Lösungen des öffent-

lichen Sektors zu erreichen, war das Ziel der Strategie. Seit der Veröffentlichung wurden verschiedene

Initiativen gestartet. Zur Umsetzung von Open Source wurde ein Centre of Excellence for Open Source

and Open Standards (CEOSOS) gegründet. (Digitaliseringsstyrelsen, 2012a)

Im Jahr 2007 haben die dänische Regierung, die lokalen Parlamente und die dänischen Regionen eine

verpflichtende Vereinbarung geschlossen, mit der die Nutzung von Open-Source-Standards und -Soft-

ware eingeführt wurde. Teil dieser Vereinbarung ist die verpflichtende Nutzung von sieben Standards,

z. B. für den Dokumentenaustausch oder für Webseiten und Portale. (Digitaliseringsstyrelsen, 2012b)

6.4. Weitere Daten

Relevante Akteure im Bereich des E-Governments in Deutschland

IT-Planungsrat (ITPR)

Name Planungsrat für die IT-Zusammenarbeit der öffentlichen Verwaltung zwischen

Bund und Ländern


IT-Planungsrat (ITPR)

Aufgabenstel-

lung • Koordinierung der Zusammenarbeit von Bund und Ländern in Fragen der In-

formationstechnik,

• Beschlussfassung über fachunabhängige und fachübergreifende IT-Interope-

rabilitäts- und IT-Sicherheitsstandards,

• Steuerung von E-Government-Projekten, die dem IT-Planungsrat zugewiesen

wurden,

• Übernahme der in §4 des IT-Staatsvertrages genannten Aufgaben für das

verbindungsnetz.

Budget Die Finanzierung der Geschäftsstelle tragen zur Hälfte der Bund, zur Hälfte die

Länder nach dem Königsteiner Schlüssel.

Rechtsform Geschäftsstelle im Bundesministerium des Innern angesiedelt,

Unterabteilung IT I/Geschäftsstelle IT-Planungsrat

Der ITPR unterliegt aber der fachlichen Weisung der bzw. des jeweiligen Vorsit-

zenden.

Träger Dem IT-Planungsrat gehören als Mitglieder der Beauftragte der Bundesregierung

für Informationstechnik und jeweils ein für Informationstechnik zuständiger Ver-

treter jedes Landes an.

An den Sitzungen des IT-Planungsrats können drei Vertreter der kommunalen

Spitzenverbände sowie der Bundesbeauftragte für den Datenschutz und die In-

formationsfreiheit beratend teilnehmen.

Zu den Sitzungen des IT-Planungsrats können weitere Personen - insbesondere

Ansprechpartner/-innen der Fachministerkonferenzen - hinzugezogen werden,

soweit sie fachlich durch Entscheidungen des IT-Planungsrats betroffen sind.

Mandat Der IT-Planungsrat entscheidet durch Beschluss/Empfehlung. Er entscheidet auf

Antrag des Bundes bzw. dreier Länder. Entscheidungen des IT-Planungsrats wer-

den im Bundesanzeiger veröffentlicht.

Beschlüsse des IT-Planungsrats bedürfen der Zustimmung des Bundes und 11

Ländern, welche mindestens zwei Drittel ihrer Finanzierungsanteile abbildet.

Empfehlungen für die öffentliche Verwaltung kann der IT-Planungsrat mit einfa-

cher Mehrheit der anwesenden Mitglieder aussprechen.

Webseite: http://www.it-planungsrat.de/

Steckbrief 10: IT-Planungsrat

Nationales E-Government Kompetenzzentrum e.V.

Name Nationales E-Government Kompetenzzentrum e.V.


Nationales E-Government Kompetenzzentrum e.V.

Aufgabenstel-

lung • Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses in Forschung und Lehre

durch Vergabe von Stipendien oder finanzielle Unterstützung von Forschun-

gen oder wissenschaftlichen Arbeiten entsprechend den vom Vorstand zu

verabschiedenden Vergaberichtlinien, die gemeinsam mit den Förderungs-

möglichkeiten in geeigneter Weise veröffentlicht werden

• Schaffung einer Bildungsplattform zum Thema E-Government

• Information der Allgemeinheit über Gesetzesinitiativen und Ähnliches zum

Thema E-Government

• Förderung von innovativen wissenschaftlichen Modellprojekten im Bereich

E-Government durch eigene Begleitforschung oder Vergabe von Forschungs-

aufträgen an Hilfspersonen im Sinne des § 57 AO

Budget Der Verein finanziert sich insbesondere aus Zuwendungen und Mitgliedsbeiträ-

gen.

Rechtsform eingetragener Verein

Träger Mitglieder sind Vertreter aus Verwaltung, Forschung und der Wirtschaft

Webseite: http://www.negz.org/

Steckbrief 11: Nationales E-Government Kompetenzzentrum e.V.

Kompetenzzentrum Öffentliche IT

Name Kompetenzzentrum Öffentliche IT (ÖFIT)

Aufgabenstellung Das Kompetenzzentrum Öffentliche IT erforscht praxisrelevante Konzepte und

entwickelt Anwendungen für die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zwi-

schen öffentlicher Verwaltung, Zivilgesellschaft und Wirtschaft.

Das Kompetenzzentrum unterstützt die (Weiter-) Entwicklung von Strategien für

die föderale IT-Infrastruktur, fördert effiziente Prozesse und sichere IT-Lösungen,

begleitet die strategische Ausrichtung im Bereich sicherer Identitäten und ver-

trauenswürdiger Kommunikation und identifiziert Trends sowie interdisziplinäre

Forschungs-und Entwicklungsaufgaben.

Budget Förderung durch das Bundesministerium des Innern

Rechtsform Rechtlich nicht selbständige Einrichtung der Fraunhofer-Gesellschaft zur Förde-

rung der angewandten Forschung e.V.

Träger Das Fraunhofer-Institut für Offene Kommunikationssysteme FOKUS

Webseite http://www.oeffentliche-it.de

Steckbrief 12: Kompetenzzentrum Öffentliche IT


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The White House (2016a): The United States Digital Service, [online] https://www.whitehouse.gov/dig-

ital/united-states-digital-service/story [11.04.2016]

The White House (2016b): U.S. Digital Services Playbook, [online] https://playbook.cio.gov/

[11.04.2016]


Tabellenverzeichnis Tabelle 1: zentrale E-Government Organisationen in Europa .............................................................. 14

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: U.S. Digital Service Playbook ..............................................................................................6

Abbildung 2: Digital by Default Service Standard UK ..............................................................................7

Abbildung 3: Digital Service Standard Australien (Australian Government Digital Transformation

Office, 2016b) ..........................................................................................................................................9

Abbildung 4: institutioneller Aufbau des E-Government in Österreich ................................................ 15

Abbildung 5: Aufbau des zentralen E-Government-Organs E-Government Schweiz ........................... 16

Abbildung 6: Logo der Single-Sign-On Lösung GOV.UK Verify .............................................................. 17

Abbildung 7: X-Road Infrastruktur Estland (Republic of Estonia Information System Authority Estonia,

2016b) ................................................................................................................................................... 31

Abbildung 8: Zusammenhang grundlegender Begriffe (Rat der IT-Beauftragten, 2009, S.7) ............... 34

Abbildung 9: Die Planungs- und Steuerungsinstrumente der IT-Steuerung Bund (Rat der IT-

Beauftragten, 2009, S.10) ..................................................................................................................... 35

Abbildung 10: Vollständige Referenzarchitektur elektronische Verwaltungsarbeit (Der Beauftragte

der Bundesregierung für Informationstechnik, 2013, S.21) ................................................................. 36

Abbildung 11: Prinzip der Erarbeitung einer „Digitalen Agenda Wien KONRET“ ................................. 49

Abbildung 12: Berlin.de als PPP-Portal von Wirtschaft und Land (Hart / Welzel, 2004, S. 42) ............ 51

Steckbriefverzeichnis Steckbrief 1: Government Digital Service (UK) ..................................................................................... 18

Steckbrief 2: EGIZ (AT) .......................................................................................................................... 18

Steckbrief 3: GovLab (USA) ................................................................................................................... 19

Steckbrief 4: Microsoft Start-Up Accelerator ....................................................................................... 20

Steckbrief 5: Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV) .................................................... 22

Steckbrief 6: e-Governance Academy Estland ...................................................................................... 22

Steckbrief 7: Stiftung Preußischer Kulturbesitz .................................................................................... 44

Steckbrief 8: Kulturstiftung des Bundes ............................................................................................... 45

Steckbrief 9: Technologiestiftung Berlin ............................................................................................... 46

Steckbrief 10: IT-Planungsrat ................................................................................................................ 53

Steckbrief 11: Nationales E-Government Kompetenzzentrum e.V. ..................................................... 54

Steckbrief 12: Kompetenzzentrum Öffentliche IT ................................................................................ 54

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Analysedokument v1.56 ohne - Bund